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COMPETÊNCIAS Método APPWEB®

Como transformar comportamento humano em números

Maria Lúcia Rodrigues Corrêa

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Índice INTRODUÇÃO ............................................................................................ 7 2 A ORIGEM DA AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E PERFIL (APPWEB®) 10

2.1 INVENTÁRIO ORIGINAL .......................................................................... 11 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................. 14

3.1 NOSSA CULTURA, NOSSAS RAÍZES ......................................................... 14 3.2 CULTURA E DIMENSÕES CULTURAIS NO BRASIL ....................................... 15 3.3 COMPETÊNCIAS: CONCEITOS E TIPOLOGIAS ............................................ 19 3.4 TEORIA DA FAVORABILIDADE COMO INDICADOR DE DESEMPENHO .............. 30 3.5 TEORIA LIFO E SUAS CORRELAÇÕES COM O APPWEB® ......................... 31

4 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA PARA AS ORGANIZAÇÕES ........ 37 4.1 A COMUNICAÇÃO E O PROCESSO DE LIDERANÇA ...................................... 40

4.2 LIDERANÇA EFICAZ .......................................................................... 41 4.3 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA ......................................................... 42

4.3.1 Teoria dos traços de personalidade ........................................ 42 4.3.2 Teorias Comportamental e Funcional ..................................... 43 4.3.3 Teoria imaturidade-maturidade ............................................... 45 4.3.4 Teoria da liderança situacional ............................................... 46 4.3.5 Liderança transformacional ........................................................ 48 4.3.6 Inteligência emocional e liderança .............................................. 50

4.4 NOVAS EXPECTATIVAS NA ATUAÇÃO DOS LÍDERES ................................... 52 4.5 A LIDERANÇA E O PROCESSO DE COACHING ............................................ 54 4.6 ADMINISTRADORES X LÍDERES .............................................................. 56

5 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DO MÉTODO APPWEB® .................................................................................................................. 58

5.1 A ESCALA IPSTATIVA............................................................................ 58 5.2 A METODOLOGIA PESQUISA-AÇÃO NO MÉTODO APPWEB® ..................... 59 5.3 PLANEJAMENTO E ETAPAS DA PESQUISA APPWEB® .............................. 60 5.4 O PROBLEMA PESQUISADO ................................................................... 61 5.5 COLETA DE INFORMAÇÕES NO MÉTODO APPWEB® ............................... 62 5.6 CARACTERÍSTICAS DA VERSÃO APPWEB® ........................................... 65 5.7 O MÉTODO APPWEB® ....................................................................... 72 5.8 COMPATIBILIDADE DOS FATORES ........................................................... 72

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6 APLICABILIDADE DO MÉTODO APPWEB® ....................................... 74 6.1 BENEFÍCIOS ........................................................................................ 74 6.2 ESTILOS IDENTIFICADOS NO MÉTODO APPWEB® .................................. 76 6.3 ESTILOS APPWEB® ........................................................................... 79

6.3.1 Negociador ................................................................................ 80 6.3.2 Produtor ................................................................................... 81 6.3.3 Mobilizador ............................................................................... 82 6.3.4 Analista ..................................................................................... 83 6.3.5 Inovador .................................................................................... 83

6.4 ESTILOS APPWEB® DE LIDERANÇA ..................................................... 86 6.4.1 Líder integral ............................................................................. 86 6.4.2 Líder carismático ...................................................................... 87 6.4.3 Líder coach ............................................................................... 87 6.4.4 Líder fiscal ................................................................................ 87 6.4.5 Líder influenciador ................................................................... 88 6.4.6 Líder diretivo ............................................................................. 88 6.4.7 Líder excêntrico ........................................................................ 88 6.4.8 Líder motivador ........................................................................ 88 6.4.9 Analista (em desenvolvimento) ............................................... 89

6.5 ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS E SEU IMPACTO SOBRE O PERFIL PROFISSIONAL – TENDÊNCIAS E DICAS .............................................................................. 90 6.6 PERFIL ANALISTA APPWEB® ............................................................ 111

7 ADMINISTRAÇÃO DO INVENTÁRIO .................................................. 112 7.1 RELATÓRIOS DECODIFICADOS EM NÚMEROS ......................................... 112 7.2 RELATÓRIO VERSÃO COACHING ........................................................... 113

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................. 124 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 129 ANEXO ................................................................................................... 140

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Mensagem inicial

O homem pode suportar tudo, menos a falta de sentido da vida.

Victor Frankl

Entender o comportamento humano sempre foi um dos principais fatores que me estimulavam a buscar uma profissão e, desde criança, sempre quis desvendar esse enigma. Ainda muito jovem decidi que seria psicóloga, apesar de, em meu imaginário, essa formação contemplar certa magia e até mesmo certo teor de fantasia. Contudo, ao longo dos anos apaixonei-me cada vez mais por essa profissão, tanto que, hoje, sinto-me privilegiada por atuar na área por mais de 30 anos e cumprir com a minha missão pessoal. Imagino que, em virtude dessa sintonia, muitas conspirações cósmicas aconteceram e tive o privilégio de desenvolver o APPWEB, inventário que venho pesquisando há quase 30 anos e que me proporcionou a oportunidade de atuar como psicóloga que contribui para o entendimento do comportamento humano e para o desenvolvimento das pessoas. Agradeço a todos os clientes, colaboradores e alunos que me ajudaram a seguir minha vocação, tornando-me uma profissional integrada com o meu propósito de vida.

Maria Lúcia Rodrigues Corrêa

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AGRADECIMENTOS

Segundo o dicionário, agradecer significa “dar; ser grato é dividir”;

gratidão “é dom, é partilha, é amor”. Por isso, quero, neste momento,

dividir, partilhar e declarar o meu amor por todos aqueles que foram, ao

longo desta minha caminhada, importantes para a concretização deste

projeto.

Em primeiro lugar, agradeço a Deus por todas as oportunidades da minha

vida.

Agradeço ao meu pai, por sua visão empreendedora e capacidade

inovadora. Você me inspirou a ter fé em meus sonhos e entusiasmo pela

vida.

Agradeço à minha mãe, por seu fascínio pela educação. Você me inspirou

a buscar incessantemente novos conhecimentos.

Quero homenagear minhas queridas orientadoras, Zélia Kilimnik e Adelaide

Beata, agradecendo-lhes por sua solidariedade e apoio em minha iniciação

na área acadêmica. Vocês me inspiraram a percorrer esta trajetória.

Meu agradecimento aos meus empregadores e líderes que sempre me

inspiraram e me ensinaram a tornar-me uma profissional reconhecida e

respeitada pelas minhas entregas.

Agradeço a todos os meus alunos que responderam ao APPWEB® ao

longo de mais de 11 anos e, assim, apoiaram a construção de seus

resultados.

Agradeço a todos os líderes, gerentes, diretores e profissionais de RH que

acreditaram em meu questionário e se dispuseram a doar seu tempo e

seus conhecimentos, contribuindo sobremaneira para a obtenção desses

resultados.

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Meu agradecimento aos amigos Leandro Libério e Sérgio Monteiro, por

viabilizarem minhas ideias digitais e criarem condições para que o

APPWEB® se tornasse cada vez mais simples de ser compreendido e

interpretado por todo profissional que se interesse por pessoas.

Agradeço aos meus irmãos, Cássia, Fátima e Luiz, que sempre

acreditaram no meu potencial e me estimularam em sua construção.

Agradeço a todos os meus colaboradores pela torcida calorosa e

constante, em especial às amigas Nívea Batista e Elisete Lima.

Agradeço ao meu marido, Paulo, por estar ao meu lado em todos os

momentos da minha vida de forma plena, integral e incondicional.

Finalmente, agradeço aos meus filhos, Filipe e Juliana, que me inspiram a

enfrentar novos desafios e a buscar meus sonhos. Sem vocês, a vida não

teria o mesmo brilho e faltaria um significado.

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INTRODUÇÃO

Nenhum homem é bom o suficiente para governar outras pessoas sem

o consentimento delas. Abraham Lincoln

A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido transformações nestes últimos anos. O impacto de inúmeras variáveis nos negócios das organizações, como a evolução tecnológica, a globalização, a qualidade dos produtos e a produtividade, tem conduzido as empresas a reconhecerem que a sua principal vantagem competitiva são as pessoas. Em contrapartida, quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas empresas. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nelas nascemos, aprendemos, trabalhamos e dentro delas passamos boa parte de nossas vidas. Contudo, são as pessoas que mantêm, conservam, geram e fortalecem as inovações e o futuro das empresas. São elas também que lideram, vendem, motivam, comunicam e fazem negócios. É sabido, portanto, que a maneira pela qual as pessoas respondem ao que delas se espera está diretamente ligada à maneira como são tratadas e consideradas. Para que as organizações alcancem seus objetivos, é preciso canalizar os esforços dos profissionais para que eles também alcancem suas metas individuais e ambos compartilhem uma relação sinérgica. Estamos convictos de que, para alcançarmos um real comprometimento das pessoas com os processos em que as empresas ou instituições estejam engajadas, precisaremos transformá-las em um meio para realizar seus sonhos.

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Dessa forma, ao identificarmos interesses, habilidades e potencialidades das pessoas, poderemos orientá-las em relação a carreiras e a oportunidades de trabalho, favorecendo seu desempenho e potencialidades e, ato contínuo, contribuir para o desenvolvimento produtivo da comunidade empresarial. O profissional brasileiro apresenta características peculiares em sua forma de relacionar, liderar, gerenciar, formar e desenvolver pessoas. A diversidade de raças disseminada em nosso país permitiu-nos agregar informações de grande parte de outras culturas, proporcionando-nos um valor diferenciado como profissionais pela facilidade em lidar com diferenças e aceitar mudanças. Pautada nessas crenças, venho trabalhando há mais de vinte anos com um diagnóstico para avaliação do potencial e do perfil de profissionais: a Avaliação de Potencial e Perfil (APPWEB®), inventário que contempla vinte competências do profissional em seu ambiente de trabalho bem como revela suas características comportamentais. A partir dos resultados mapeados nessa pesquisa-diagnóstico, é possível identificar posturas específicas do profissional brasileiro que poderão ser úteis na definição de uma carreira ou profissão. Sempre fui apaixonada por desvendar o mistério do comportamento humano e, por isso, optei pelo curso de psicologia, mas, ao longo dos anos, trabalhando na área, concluí que o privilégio de ter adquirido esses conhecimentos não poderia estar ficar restrito aos profissionais da área da psicologia. Na verdade, o principal interessado no entendimento do perfil de seus colaboradores deve ser o líder. É o gestor que lida — que precisa lidar diariamente — com todas as controvérsias e idiossincrasias do comportamento humano, apesar de desconhecer quase todos os procedimentos que poderiam facilitar-lhe a compreensão do perfil de sua equipe. Por isso, acredito tanto nestes inventários de análise de perfil. Qualquer profissional que se interesse em entender de pessoas será capaz de apreender seus conceitos com

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fluidez e agilidade. Trata-se um conhecimento oriundo do mundo corporativo e quem atua nesse segmento identificará de imediato todos os perfis analisados. Portanto, o APPWEB® é também um inventário para “não psicólogos”. Atendendo à solicitação de alguns clientes e alunos, inseri, no capítulo 5, as principais tendências que observei, nesta pesquisa, sobre o estilo de comportamento apresentado pelo profissional brasileiro em relação a cada competência. Incluí também algumas dicas que poderão ser úteis para promover a compreensão quanto à razão de certos comportamentos e elevar o nível de satisfação do profissional. Também enfatizei uma técnica que aprendi na área de Qualidade intitulada “Técnica dos 5 porquês”, por considerá-la muito oportuna na compreensão do comportamento humano. Acredito que, antes de rotularmos pessoas, temos que rastrear o seu processo e compreender o real motivo de seu comportamento. É importante procurar entender por que as pessoas estão agindo desta ou daquela forma. É preciso perguntar-se: por que elas adotam este ou aquele comportamento? Por que não conseguem mudar de atitude? Por quê? Por quê? Por quê? Geralmente no terceiro “por que”, já é possível descobrir o verdadeiro motivo que está estimulando as pessoas a exibirem determinado comportamento.

Contudo, não basta somente identificar comportamentos. É preciso rastrear o processo e encontrar a essência do problema. Como sempre digo, o comportamento humano é um processo oriundo de uma série de gravações familiares e educacionais que irão impactar nosso desempenho pessoal e profissional. É preciso compreendê-los para promover qualquer tipo de mudança.

Além disso, proponho que se pratique a “teoria do auto”, que foi criada por mim. À medida que fui adquirindo maturidade profissional, descobri que ninguém muda ninguém. A única forma de estabelecermos mudanças comportamentais é praticando a “teoria do auto”: autoconhecimento, autodesenvolvimento, autoestima, autoconfiança, autodisciplina, automotivação, “autofeedback” etc., pois a verdadeira mudança ocorre de

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dentro para fora. Somente depois de se aceitar, uma pessoa é capaz de estabelecer para si mudanças e melhorias. E – isso, se quiser!

Portanto, se as pessoas realmente desejam melhorias, devem buscar o autoconhecimento por meio de um Programa de COACH. Faça um bom curso na área, sem modismos ou apelos comerciais, mas um que seja realmente eficaz. É importante submeter-se a um programa de COCAH para descobrir os reais motivos de suas características comportamentais. O profissional precisa aceitar-se mudando apenas o aquilo que realmente acredita que será para o seu bem, sem violência ou sabotagem. Ele deve dar o melhor de si em tudo o que estiver fazendo, pois – independentemente do seu contexto —, deve fazer o seu melhor.

Um bom profissional constrói no seu entorno e colhe os frutos de seu trabalho. Esta é uma lei da natureza: dê o seu melhor e o mundo irá recompensá-lo.

2 A ORIGEM DA AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E PERFIL (APPWEB®) Não existe uma regra de ouro que se aplique a todos: todo homem tem que

descobrir por si mesmo de que modo específico pode ser salvo. Sigmund Freud

Desde os estudos de Freud (1900), os cientistas obtiveram uma compreensão ampla e sistemática do significado do comportamento humano e da personalidade. Consequentemente, compreendeu-se que a motivação e os papéis a serem assumidos pelos profissionais nas organizações dependem do entendimento de suas necessidades e características individuais. Na década de 60, o doutor Max Martin Kostick, professor de Psicologia Industrial da State College of Boston, projetou um instrumento para provocar ou extrair os comportamentos e as preferências dos seus respondentes, que são adequadas para o ambiente de trabalho (PTC, 2009).

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O método APPWEB foi inspirado no inventário K1 (Kostick) desenvolvido nos Estados Unidos pelo psicólogo americano e doutor em educação Max Martin Kostick (1966), da Universidade de Boston. É um instrumento de assessment desenvolvido e adaptado por mim à realidade brasileira com o intuito de ajudar os líderes a entenderem os perfis dos profissionais que compõem o quadro de funcionários das organizações, proporcionando-lhes informação rápida e confiável sobre vinte dimensões do comportamento relacionadas ao desempenho no trabalho.

2.1 Inventário original O Dr. Kostick objetivou desenvolver uma ferramenta completa que (a) contemplasse uma base teórica confiável; (b) tivesse escalas de medidas para simplificar a tomada de decisão; (c) pudesse ser utilizada por profissionais que não fossem obrigatoriamente psicólogos; (d) evitasse interpretações e termos específicos da psicologia; (e) agregasse os aspectos do local de trabalho; e (f) permitisse o aconselhamento e reflexão (APPWEB®, 2003). Essa ferramenta autoavaliativa proposta por Kostick começou a ser aplicada efetivamente em pesquisas na Harvard Business School e na Boston University Business School (SIOP, 1966). A fundamentação teórica de Kostick foi elaborada com base na Teoria da Personalidade concebida por Henry Murray em 1938, que identifica traços de necessidades e dos papéis desempenhados pelos indivíduos (PAPI, 2003). O quadro a seguir apresenta os itens que foram computados no instrumento do Dr. Kostick.

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Quadro 1 Fatores avaliados pelo Inventário Kostick

Necessidades Papéis Necessidade controlar os outros Papel de liderança Necessidade de regras e supervisão

Tipo organizado

Necessidade de mudança Planejador Necessidade de finalizar uma tarefa

Atenção aos detalhes

Necessidade de ser notado Teórico Necessidade de pertencer a grupos

Harmonizador social

Necessidade de se relacionar estreitamente

Facilidade para tomar decisão

Necessidade de ser forte Ritmo de trabalho Necessidade de realizar Controle emocional Necessidade de ser solidário Papel de trabalhador

Fonte: adaptado de PAPI (2003) A administração do instrumento é realizada a partir de um formulário com 90 pares de sentenças (frases) que o respondente deve selecionar entre suas necessidades e papéis. Dessa forma, o profissional avaliado mostra a importância relativa de cada item. Em geral, as pessoas concluem o preenchimento em 15 minutos (PTC, 2009). Os escores são dados, para cada uma das escalas (necessidade ou papel), pela quantidade de sentenças escolhidas pelo respondente. Por exemplo, o indivíduo que pontuou 1 em liderança selecionou apenas uma frase ligada a esse papel. Segundo Kostick (1977) apud Furnham & Craig (1987), uma pesquisa com gerentes sugeriu a existência de sete áreas em que esse inventário pode produzir informações, quais sejam: (WD) direção para

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o trabalho; (L) liderança; (A) energia; (SN) natureza social; (WS) estilo de trabalho; (T) temperamento e (S) subordinação. A seguir, delineia-se o significado de cada tendência. Direção para o trabalho — É a pessoa um árduo trabalhador

(workaholic)? É ambiciosa? É empreendedora? Liderança — A pessoa aprecia desempenhar o papel de líder? Existe

uma preferência pelo controle e pela responsabilidade sobre outras pessoas? Tem facilidade para tomar decisões?

Atividade/energia — A pessoa faz julgamentos rapidamente? Seu trabalho é realizado em um ritmo acelerado, sem ser forçado? A pessoa se sente vigorosa, com bom tônus vital?

Natureza social — A pessoa gosta de outras pessoas? Sente necessidade de afeto? Prefere estar no centro das atenções? Aprecia trabalhar com grupos?

Estilo de trabalho — A pessoa prefere trabalhar com detalhes? Prefere planejamentos de longo prazo? Gosta e enfatiza a organização?

Temperamento — A pessoa expressa seus sentimentos facilmente? Evita problemas, em vez de resolvê-los? A pessoa aprecia e aceita mudanças?

Seguidores/subordinação — Será que a pessoa sente a necessidade de apoiar-se na autoridade e de observar as regras e regulamentos? Qual é sua escolha? Aceita regras ou prefere ser autônoma?

A Figura 1, a seguir, representa as sete áreas em um gráfico polar, cujo uso deu ao Dr. Kostick o status de pioneiro nesse tipo de representação de perfil.

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Fig. 1 – Esquema circular do Inventário Kostick Fonte: (GILLIES & HART, 1992)

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo, descreve-se a base teórica utilizada na pesquisa adotada como fundamentação para elaboração dos conceitos do APPWEB®, que serão abordadas na seguinte sequência: Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, Teoria Lifo, Teoria da Favorabilidade, Escala Ipstativa e Metodologia de Pesquisa-Ação.

3.1 Nossa cultura, nossas raízes

Cultura organizacional é o que as pessoas fazem quando ninguém está dizendo a elas o que devam fazer.

Professor Marins Em seu primeiro ensaio sobre a ética ascética do protestantismo puritano, Max Webber buscou relacionar a ética religiosa à cultura capitalista moderna vivenciada pelas pessoas na condução metódica de todo dia. O

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sociólogo e economista alemão (1904, p. 29) observou que, com frequência, um fenômeno ocorria no mundo corporativo: configurava-se “o caráter predominantemente protestante dos proprietários do capital e empresários, assim como das camadas superiores da mão de obra qualificada, notadamente do pessoal de mais alta qualificação técnica ou comercial das empresas modernas”. Com base nessa observação, o autor propôs que, em quase toda parte onde o desenvolvimento do capitalismo esteve com as mãos livres para redistribuir a população em camadas sociais e profissionais em função de suas necessidades, tanto mais esse fenômeno aparece refletiu-se em números da estatística religiosa. Webber destacou que, nessa perspectiva, estava claro que a participação dos protestantes na propriedade do capital, na direção e nos postos de trabalho mais elevados das grandes empresas modernas industriais e comerciais, era relativamente mais forte, ou seja, superior à sua porcentagem na população total. Webber explicou que justamente um grande número das regiões mais ricas do Reich, mais favorecidas pela natureza ou pelas rotas comerciais e mais desenvolvidas economicamente, haviam se convertido ao protestantismo já no século XVI, e os efeitos disso ainda hoje trazem vantagens aos protestantes. No entanto, para Webber a maior participação dos protestantes na propriedade do capital e nos postos de direção na economia moderna podia ser apenas em parte compreendida como simples consequência da superioridade estatística de seu cabedal patrimonial historicamente herdado, mas, para ele, a relação de causalidade não se entregava de forma tão indubitável. A dominação da Igreja Católica – que pune os hereges, mas é indulgente com os pecadores – deveria educar os seus fiéis a uma indiferença maior pelos bens deste mundo; em contraste, o Protestantismo utiliza-se dessa concepção para criticar aqueles ideais ascéticos da conduta de vida católica. O antagonismo entre essas duas modalidades de conduta capitalista em grande parte caminhava de mãos dadas com os antagonismos religiosos.

3.2 Cultura e dimensões culturais no Brasil

Se a empresa contratar somente pessoas conformistas e obedientes, terá padronização burocrática e clientes insatisfeitos.

Oscar Motomura

Conforme Bertero (1994), o modelo brasileiro de governança empresarial — resultado de uma cultura e de um ordenamento social, os quais se

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encontram alinhados a seu coerente sistema legal que dá sustentação a uma sociedade patriarcal, oligárquica, marcada por grande distância econômico-social entre classes — acabou ocupando, nos dias atuais, uma posição periférica no sistema mundial de estratificação de poder e de riqueza. Em seu trabalho sobre as dimensões culturais, Hofstede et alii (1991) mostra que a cultura de um país influencia diretamente a tomada de decisões dos profissionais das empresas, o que pode explicar a adoção de diferentes posturas desses profissionais diante os inúmeros conflitos que enfrentam. Hofstede e seu grupo de pesquisadores desenvolveram um vasto estudo sobre as diferenças culturais existentes em mais de 70 países, com o intuito de compreender como essas diferenças poderiam influenciar seu desempenho. Seu trabalho foi conduzido pelo ILO (International Labour Office) de Genebra e teve a colaboração da IBM (International Business Machines), que estava presente em 67 países, contemplando um total de 72.215 funcionários. Os resultados das pesquisas sugerem cinco dimensões para medir valores culturais que podem impactar a forma como a cultura influencia o comportamento de profissionais. São eles: distância do poder, fuga à incerteza, individualidade, masculinidade e dinamismo confuciano. Essas cinco dimensões foram definidas da seguinte forma. Distância do poder é o quanto membros mais poderosos de

instituições e organizações aceitam que o poder seja distribuído desigualmente (Hofstede, 1980, citado por Beekun, Stedham et alii, 2000). Pode ser vista como o endosso da sociedade à desigualdade e o seu inverso, com a expectativa de uma relativa igualdade nas organizações e instituições.

Fuga à incerteza aponta um sentimento de desconforto em situações desestruturadas ou incomuns; seu inverso mostra a tolerância a circunstâncias novas ou ambíguas. Essa dimensão revela o quanto as pessoas se sentem ameaçadas por situações ambíguas e criam crenças e instituições que tentam evitá-las. Nesse contexto, indivíduos buscam impedir a configuração de situações imprevisíveis, desestruturadas e incertas, adotando códigos estritos de comportamento (Vitell et alii, 1993).

Individualismo descreve a tendência que as pessoas têm de se preocuparem apenas com seus próprios e imediatos interesses

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familiares (Hofstede, 1980, citado por Beekun, Stedham et alii, 2000). É a tendência de indivíduos a primeiramente cuidar de si próprios e de seus familiares imediatos; seu inverso é a integração de pessoas em grupos coesos.

Masculinidade é uma orientação à afirmação ou à competição, configurando-se uma distinção de papéis sexuais; o seu inverso é uma atitude mais modesta e cuidadosa para com os outros. Nesse contexto, os valores dominantes da sociedade são sucesso, dinheiro e bens materiais (Hofstede, 1980, citado por Beekun, Stedham et alii, 2000). Feminilidade pode ser descrita como a cultura na qual pessoas se preocupam com outras pessoas e com a qualidade de vida (Hofstede, 1980, citado por Beekun, Stedham et alii, 2000).

Dinamismo confuciano é a aceitação da legitimidade da hierarquia e a valorização da perseverança e da economia, tudo sem a indevida ênfase à tradição e às obrigações sociais que poderiam impedir iniciativa nos negócios. Conforme Beekun e Stedham (1990), culturas com elevado dinamismo confuciano, ou orientação para longo prazo, possuem grande interesse no futuro e enfatizam a moderação e a persistência. Essas sociedades refletem sobre como as ações atuais podem influenciar as gerações futuras.

O Quadro 2, a seguir, apresenta os resultados obtidos por Hofstede para o Brasil nas cinco dimensões culturais descritas anteriormente. Quadro 2 – As dimensões culturais de Hofstede para o Brasil em uma escala de 0 a 100 pontos Dimensões culturais Pontuação Distância do poder 69 Fuga à incerteza 76 Individualismo / Coletivismo 38 Masculinidade / Feminilidade 49 Dinamismo confuciano 65 Fonte: Hofstede (1980) apud Beekun, Stedham et alii (2000) De acordo com os resultados apresentados no Quadro 2, o Brasil caracteriza-se por elevada distância do poder e alta fuga à incerteza. Quanto à dimensão individualismo/coletivismo, o Brasil apresenta uma orientação maior para o coletivismo. Também revela uma tendência maior para a feminilidade do que para a masculinidade, isto é, há maior

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preocupação com as pessoas e com a qualidade de vida, apesar de seus resultados indicarem certo equilíbrio entre essas duas dimensões. No que se refere ao dinamismo confuciano, o Brasil apresenta uma relativa orientação para uma visão de longo prazo. Para Beekun, Stedham et alii (2000), um alto índice na dimensão distância do poder indica que as pessoas dentro das empresas tendem a obedecer cegamente às ordens de seus superiores, evitando fugir às regras por eles impostas; portanto, tendem a seguir suas decisões considerando-as um comportamento mais próximo do ético. Nesse caso, verifica-se que, no Brasil, a tendência é de os líderes agirem de forma mais autoritária e burocrática, pautando suas decisões no modelo ético do egoísmo, conforme as dimensões do modelo ético de Reindenbach e Robin (1990). Na dimensão do individualismo/coletivismo, o baixo índice do individualismo indica que, no Brasil, os profissionais estariam mais orientados para o coletivismo e mais preocupados com o benefício maior para todos. Quanto à masculinidade e feminilidade, como os resultados brasileiros indicam certo equilíbrio, com ligeira superioridade da feminilidade, os profissionais ainda tendem a se preocupar com a distribuição igualitária do bem social, conforme Reindenbach e Robin (1990). Parece haver ampla concordância de que a cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização cuja incorporação difere de uma pessoa para outra. Esse sistema é, em última análise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza. Segundo Motta (2004), a cultura de uma organização representa seus valores, ritos, mitos e modelos de comportamento que visam à orientação e ao controle dos comportamentos individuais das pessoas, fornecendo um sentido comum voltado para a convergência de objetivos na organização. Para Robbins (2004), a cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Primeiro, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, a cultura proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento ao apontar para algo maior do que os

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interesses de cada indivíduo. Quarto, a cultura estimula a estabilidade do sistema social, configurando-se como uma espécie de argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, ao fornecer os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e como mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e aos comportamentos dos funcionários. Em suma, cultura define as regras do jogo. Robbins (2004) afirma que a cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Porém, toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia a dia do trabalho. Enfim, para entendermos a vocação, a missão e os valores de uma empresa, é necessário analisar sua cultura e, a partir daí, explicitar suas competências essenciais, conforme explicam Prahalad e Hamel (1998), para, em seguida, entender que competências individuais são necessárias para se otimizar os resultados de uma organização. Nesse sentido, o APPWEB® é muito útil no mapeamento das competências individuais de uma equipe, feito com o intuito de promover o verdadeiro Fit Cultural entre as pessoas que compõem o quadro de colaboradores no contexto dos interesses e necessidades das organizações. A intepretação de seus conceitos está pautada unicamente na amostragem e na análise do perfil do profissional brasileiro, o qual foi orientado por uma base cultural oriunda de uma colonização portuguesa e todas as demais influências que originaram a história das empresas brasileiras.

3.3 Competências: conceitos e tipologias

Competência é uma entrega e essa entrega agrega valor econômico à empresa, ao indivíduo e ao meio em que ele vive.

Joel Dutra

O conceito de competência individual ou profissional emergiu da competência organizacional, que tem suas raízes na abordagem da organização como um portfólio de recursos (Resource Based View of the Firm, RBV), conforme observam Fleury e Fleury (2001).

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Nessa mesma linha, encontram-se os estudos da economista Edith Penrose (1959), que desenvolveu a teoria do crescimento da firma, destacando o grupo gerencial dentre seus recursos produtivos.

Destaca-se, também, a Teoria da Competição Baseada em Competências, que tem sua origem no conceito de competências essenciais de Prahalad e Hamel (1998). Para esses autores, tal teoria significa “o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias” (PRAHALAD; HAMEL, 1998, p. 302).

Partindo do conceito de competências essenciais, a Teoria da Competição Baseada em Competências tenta integrar as duas perspectivas da teoria da estratégia à:

visão positivista econômica, baseada em conteúdos e liderada por pesquisadores acadêmicos, tendo como referência a Teoria da Organização Industrial;

perspectiva pragmática, liderada por praticantes (practioners), baseada em processos cognitivos que têm como referência a Teoria Baseada em Recursos.

Prahalad e Hamel (1990) explicam que uma empresa deve ser vista não somente como um portfólio de produtos/serviços, mas também de competências, ou seja, como um conjunto das habilidades, tecnologias e capacidades existentes, destacando-se as competências essenciais (core competence).

Segundo esses autores, competências essenciais são aquelas que viabilizam diferenciais competitivos sustentáveis, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. As oportunidades futuras, conforme reiteram Prahalad e Hamel (1998), abrem-se somente para as organizações que desenvolvem competências para tanto. A competição ocorre mais pela liderança em competência do que pela liderança de produtos. Como as habilidades e o domínio da tecnologia estão presentes nas pessoas, esses autores afirmam que não é o dinheiro o combustível para a viagem ao futuro, mas sim a energia emocional e intelectual dos empregados.

Comparada à Teoria da Organização Industrial e à Teoria Baseada em Recursos, a Teoria da Competição Baseada em Competências mostra-se

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mais completa, uma vez que analisa a competição como uma disputa dinâmica entre competências, isto é, entre firmas, buscando equilibrar duas realidades: (1) a dinâmica e a complexidade do mundo real e (2) as capacidades cognitivas limitadas do homem, diante de tal complexidade dinâmica (HEENE e SANCHEZ, 1997).

Dutra (2004), em seu livro intitulado Competências, explica que é possível identificar a existência de duas vertentes teóricas para definir o conceito de competências: uma representada por autores norte-americanos e outra representada por autores europeus. Barato (1998) também evidencia essas duas correntes: uma oriunda da França, cuja ênfase é o vínculo entre trabalho e educação, e outra americana, que privilegia o mercado de trabalho com foco no desempenho requerido pelas organizações.

Steffen (1999) classifica as duas correntes em:

comportamentalista (norte-americana); europeia, desenvolvida tanto na Inglaterra – com ênfase à

definição de perfis organizacionais – quanto na França – onde se estabelece a aprendizagem para o desenvolvimento de competências profissionais atrelada ao modelo construtivista, no intuito de qualificar a mão de obra mais suscetível à exclusão no mercado de trabalho.

No início dos anos 1970, McClelland (1973) definiu competência como uma característica subjacente a uma pessoa casualmente relacionada a uma performance superior na realização de uma tarefa ou no enfrentamento de determinada situação. Assim, estabeleceu a inicial diferenciação entre:

competência de aptidões, talento natural da pessoa – que pode vir a ser aprimorado;

habilidades, demonstração de um talento particular na prática; conhecimento, que seria o que as pessoas precisam saber para

desempenhar uma tarefa.

Conforme Fleury e Fleury (2001), McClelland (1973) publicou o trabalho “Testing for Competence rather than Intelligence”, que, de certa forma, inaugurou o debate sobre competência entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos.

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Zarifian (2001, p. 66), por sua vez, definiu competência profissional como: “[...] uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação”. Nessa definição, o autor deixa evidente a relação entre competência individual e a situação na qual será empregada.

Ainda para Zarifian (1999), competência é a inteligência prática em situações, que se apoia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior a complexidade das situações. O autor explica que competência costuma ir além do conceito de qualificação e que se refere à capacidade da pessoa de tomar iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável, sendo reconhecida por isso.

Le Boterf (1997, p. 267) parece reiterar a opinião de Zarifian (1999) quando diz que competência “é assumir responsabilidades frente às situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular”.

Boyatzis (1982) considera que competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana e comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização.

Competência, conforme definem Fleury e Fleury (2001), é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Para esses autores, na obra “Internacionalização e os países emergentes”, de 2007, o conceito de competência estaria associado a diversas locuções verbais, como saber agir, saber mobilizar, saber transferir, saber aprender, saber engajar-se e ter visão estratégica, conforme apresentado na Figura 2.

Fig. 2 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

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Fonte: Fleury; Fleury, 2007, p. 30.

Esse conceito está alinhado ao de Le Bortef (1997), que explica a competência do indivíduo como um saber agir que envolve integrar, mobilizar e transferir recursos, conhecimentos e habilidades, com reconhecimento pelos outros, em dado contexto. Le Bortef (1999) propõe o deslocamento do foco em estoque de conhecimentos de dado indivíduo para a forma como esse indivíduo mobiliza seu repertório de conhecimentos e habilidades em determinado contexto, de modo a agregar valor ao meio social.

Fleury e Fleury (2007) adaptaram os estudos de Le Boterf (1999), que propõe o processo de desenvolvimento de competências conforme mostrado no Quadro 3.

Econômico Social

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Quadro 3 – Processo de desenvolvimento de competências

Tipo Função Como desenvolver Conhecimento teórico

Entendimento, interpretação

Educação formal e continuada

Conhecimento sobre os procedimentos

Saber como proceder

Educação formal e experiência profissional

Conhecimento empírico

Saber como fazer Experiência profissional

Conhecimento social

Saber como se comportar

Experiência social e profissional

Conhecimento cognitivo

Saber como lidar com a informação, saber como aprender

Educação formal e continuada, e experiência social

Fonte: Fleury; Fleury, 2007, p. 40.

Durand (1998) explica o conceito de competência baseando-se em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) – e contemplando, além de questões técnicas, atitudes relacionadas ao trabalho, ao comportamento e à cognição. O autor pautou-se na teoria elaborada pelo pedagogo suíço Henri Pestalozzi (1746-1827), que concebia a educação como o desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico das capacidades humanas, que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das mãos e do coração (head, hand e heart), isto é, na vida intelectual, técnica e moral do indivíduo.

Em outra abordagem, Gramigna (2007, p. 43) define o conceito de competência da seguinte maneira: “Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas. [...] as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes”.

O conceito de competências de Gramigna (2007) desdobra-se nos seguintes blocos de indicadores:

habilidades – ações que gerem resultados, domínio de técnica – SABER FAZER;

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conhecimentos – informações, procedimentos e conceitos – SABER;

atitudes – valores, comportamentos, opiniões e atos pessoais – QUERER.

O conceito de Carbone et alii (2006) assemelha-se ao de Gramigna (2007), citado anteriormente, por destacar que, além de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, é importante o real desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto organizacional. Assim, ambos os autores chamam a atenção para o fato de a competência não se restringir a saber o que fazer, mas pressupõe ter disposição e conseguir realizar ações diferenciadas nos ambientes de trabalho.

Conforme Ruas (2003), o protagonista do trabalho, além de “saber fazer”, deve apresentar, em muitos casos, a capacidade de identificar e selecionar o “como fazer”, a fim de se adaptar à situação específica (customizada) que enfrenta. Esse autor afirma que, com base nessa nova lógica da atividade econômica, a construção da noção de competência começa a tomar forma ao abarcar, predominantemente, o desenvolvimento de capacidades que podem ser posteriormente mobilizadas em situações, em sua maioria, pouco previsíveis, como é apresentado no Quadro 4, a seguir.

Quadro 4 – As noções de qualificação e competência e as características principais dos respectivos contextos

QUALIFICAÇÃO Relativa estabilidade da atividade

econômica Concorrência localizada Lógica predominante: indústria (padrões) Emprego formal e forte base sindical Organização do trabalho com base em

cargos definidos e tarefas prescritas e programadas

Foco no processo Baixa aprendizagem

COMPETÊNCIA Baixa previsibilidade de negócios e

atividades Intensificação e ampliação da

abrangência da concorrência Lógica predominante: serviços (eventos) Relações de trabalho informais e crise

dos sindicatos Organização do trabalho com base em

metas, responsabilidades e multifuncionalidade

Foco nos resultados Alta aprendizagem

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Fonte: RUAS, 2003.

Ruas (2003) explica que a ideia de competência individual é bastante conhecida e difundida, mas se confunde com noções similares, como qualificação, atribuições e responsabilidades, que pretendem contextualizar e caracterizar o trabalho. O autor afirma que observações empíricas têm mostrado que a noção de competência, em sua dimensão individual, carrega consigo uma grande heterogeneidade de percepções e conceitos, especialmente no ambiente das empresas. Ele explica que capacidade é tudo o que se desenvolve e se explora sob a forma de potencial, sendo mobilizada em uma ação à qual se associa a noção de competência. Em outras palavras, não se trata de considerar as pessoas competentes, mas sim suas ações. As capacidades são, em geral, compostas por conhecimentos, habilidades e atitude. Não há dúvida de que a concepção de competência individual é bastante heterogênea e dificilmente será possível identificar uma que seja mais correta do que a outra (RUAS, 2003).

Por outro lado, Dutra (2001) afirma que competência é uma entrega que agrega valor econômico à empresa, ao indivíduo e ao meio em que ele vive. Esse aspecto do conceito de competências é muito importante para determinados contextos e modelos de gestão já organizados, pois leva em consideração não só os processos, mas principalmente toma os resultados como base para avaliação de desempenhos e de competências. Associar o conceito de competências aos resultados permite ao trabalhador maiores condições de autogestão e de desenvolvimento de carreiras e novas competências.

Dutra (2004) utiliza conceitos de competência, complexidade, espaço ocupacional e agregação de valor como referenciais. A noção de competência é associada a requisitos (inputs) e entrega (outputs). Porém, competências não são estáticas: à medida que se desenvolve, o profissional assume atribuições mais complexas, aumenta seu espaço ocupacional, torna-se mais valioso à empresa, incrementa o valor que agrega ao negócio e, por extensão, faz-se merecedor de maior remuneração.

A discussão apresentada mostra que há uma multiplicidade de linhas de pensamento que norteiam os conceitos sobre competências. Como se pode observar, a grande maioria dos autores citados enfatiza as

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perspectivas de formação, aptidão, desempenho, ação e resultados, com predominância dos conceitos de “ação” e “resultados”. Verifica-se, nas discussões elaboradas, a relevância do autodesenvolvimento, da aprendizagem individual e da interação entre as pessoas (Bruce, 1996, p. 6). Sparrow e Bognano (1994, p. 3) e Moscovici (1994, p. 26), por sua vez, destacam a importância da estratégia e da aptidão para exercer suas atividades.

Para Fleury e Fleury (2001), as competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know how não adquirem status de competência, a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência.

Em contrapartida, Dutra (2004) afirma que o conceito de competências possui duas vertentes: as capacidades ou inputs, que consistem nos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores (CHAV), como um estoque do indivíduo, e sua efetiva entrega à organização, de forma a agregar valor. Por conhecimentos, entendem-se dados e informações armazenadas no intelecto e resgatadas para interpretação dos fatos; habilidades significam destreza ou proficiência para realizar determinadas operações; atitudes consistem em constatações avaliativas, ou predisposição em relação a algo; e valores consistem em concepções racionalizadas que influenciam escolhas de meios e fins.

Dutra (2004) propõe investigar as competências organizacionais, antes de inventariar competências individuais em uma empresa, dessa forma, o “auto” enfatiza a tipologia estratégia-competência organizacional de Treacy e Wieserma apud Fleury e Fleury (2001). Conforme tal tipologia, as estratégias podem ser agrupadas em três categorias: excelência operacional, inovação em produtos e orientação a serviços. A excelência operacional caracteriza empresas que competem com base em custos, oferecendo a seus clientes produtos de qualidade média, com o melhor preço e bom atendimento. A inovação em produtos é a estratégia orientada para o desenvolvimento de produtos inovadores, resultado de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Por fim, a orientação a serviços é aquela voltada para atender ao que clientes específicos desejam, ou seja, são estratégias que buscam desenvolver soluções “sob medida” para clientes especiais.

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Pautado nessa tipologia, Dutra (2004) constrói uma fonte de referência, relacionando determinadas categorias de competências organizacionais a certos agrupamentos de competências, conforme mostra o Quadro 5.

Quadro 5 – Relação entre estratégia, competências organizacionais e individuais Estratégia Competências

organizacionais Competências individuais

Volume de vendas Excelência operacional (bens de consumo, commodities)

Custo Qualidade Processo produtivo Distribuição Monitoramento de mercado Comercialização Parcerias estratégicas

Orientação a custos e qualidade Gestão de recursos e prazos Trabalho em equipe Planejamento Interação com sistemas Multifuncionalidade Relacionamento interpessoal

Foco na customização Inovação em produtos (produtos para clientes ou segmentos específicos)

Inovação de produtos e processos Qualidade Monitoramento tecnológico Imagem Parcerias tecnológicas e estratégicas

Relacionamento interpessoal Comunicação eficaz Articulação interna e externa Absorção e transferência de conhecimentos Liderança e trabalho em equipe Resolução de problemas Utilização de dados e informações técnicas Aprimoramento de processos/produtos e participação em

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projetos Fonte: DUTRA, 2004. Destaca-se, no trabalho de Dutra (2004), que a competência organizacional é tratada dentro dessas categorias genéricas de Treacy e Wieserma (1995), porém complementada com uma reflexão sobre o “intento estratégico” da empresa. Wood e Picarelli (1999) também adotam padrões semelhantes e sugerem o uso da estratégia como orientação geral; a partir daí, enumeram sugestões de competências. Tal reflexão também é elaborada por Cardy e Selvarajan (2006), que sustentam que a competitividade e a efetividade organizacional dependerão do quão bem uma empresa incorpora sua visão estratégica para identificar e implementar modelos de competência empregados, considerando a mediação do contexto ambiental (Figura 3).

Fig. 3 Competência dos empregados como meio para

competitividade

Fonte: Cardy; Selvarajan, 2006.

Dutra (2004) também relaciona o conceito de eixos de carreira e níveis de complexidade para definição das competências individuais. Os eixos de carreira correspondem a macroprocessos organizacionais que reúnem posições de natureza semelhante e constituem trajetórias para crescimento em uma organização. Por seu turno, os níveis de complexidade traduzem o grau de exigência na entrega esperada de uma pessoa à medida que ela se desenvolve profissionalmente e que se torna capaz de lidar com situações demandantes de maior grau de abstração e desafios.

Nos dias atuais, ter pessoas aderentes ao negócio da empresa tornou-se um dos principais fatores de retenção de talentos, redução do índice de turnover e melhoria do clima organizacional das instituições. Pautadas nessas abordagens, as competências profissionais devem ser elencadas

Visão

estratégica

Competência dos

empregados: identificação

Contexto organizacional

Competitividade organizacional

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conforme o contexto organizacional e a visão estratégica da empresa, no intuito de assegurar sua competitividade. Alinhado a esses conceitos, o inventário APPWEB® visa contribuir para o mapeamento das competências pessoais e profissionais com o objetivo de buscar o direcionamento das equipes de trabalho às competências essenciais da empresa. Essa é uma das principais contribuições do APPWEB® para as pessoas e organizações.

3.4 Teoria da favorabilidade como indicador de desempenho

Se você não pode medir, você não pode gerenciar.

Peter Drucker

Para analisar os resultados dos relatórios da APPWEB®, utiliza-se o conceito da favorabilidade na interpretação dos resultados. Define-se favorabilidade como a medida do percentual de respondentes que obtêm aproveitamento acima de 70% em cada competência da pesquisa, isto é, corresponde à relação percentual entre o número de respostas que se enquadram no âmbito ideal do resultado em relação a cada item e ao número total de respostas (ROSA, 2009; SOUZA, 2003). No caso dessas pesquisas, convencionou-se – após construção coletiva dos instrumentos – que seriam entendidas como favoráveis as respostas entre 70% e 100% em relação ao escore ideal do inventário. Esse corte (70% ou superior) representa o quão próximo do ideal está o resultado dos participantes em relação às competências pesquisadas. Com base nessa teoria, foi adotado o critério do relatório Base 10 do APPWEB®, que classifica a nota do respondente em três fatores: sustentação (notas entre 7 a 10), aceitáveis ( notas entre 5 a 6) e críticas (notas entre 0 a 4). Com esses parâmetros, gera-se uma nota geral do candidato para indicar o seu resultado global em relação ao seu resultado em todas as competências.

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3.5 Teoria Lifo e suas correlações com o APPWEBWeb®

Às vezes a mesma competência que destaca uma pessoa como um excelente profissional pode ser a responsável pelo seu insucesso.

Maria Lúcia Rodrigues

A teoria Lifo (Life Orientation) foi desenvolvida pelo psicólogo americano Alan Katcher (1985). Trata-se de um instrumento diagnóstico que tem por finalidade determinar a maneira pela qual as pessoas fazem uso de seus atributos pessoais no relacionamento “Eu - Outros”. A teoria Lifo pressupõe que as forças de uma pessoa, quando utilizadas em excesso, transformam-se em fraquezas. Katcher (1985) diz que é senso comum a separação entre forças e fraquezas da personalidade humana bem como a consideração de que as primeiras são boas e as segundas, ruins. Ele explica que, na realidade, grande parte dos esforços de treinamento nas empresas é frequentemente considerada uma oportunidade de desenvolvimento, ao invés de uma oportunidade para se construírem forças nas pessoas ou como uma oportunidade para ensinar as pessoas a lidarem com essas forças. As fraquezas são, em realidade, as forças sob outra forma.

Katcher (1985) lembra que Aristóteles acreditava que cada ser continha o seu próprio oposto e que o simbolismo Yin e Yang ilustra, de certa forma, o ponto de vista aristotélico. O autor explica que Eric From elaborou mais profundamente esse conceito quando demonstrou que a relação inerente entre forças e fraquezas são polaridades externas de uma mesma característica comportamental. Para a maior parte dos atributos manifestos do comportamento humano, forças e fraquezas estão tão ligadas que parece que as fraquezas são um pouco mais do que as forças levadas ao excesso. O mesmo autor explica também que, psicologicamente, parece que discussões sobre fraquezas exploram e expõem os receios de cada pessoa, os quais em geral estão profundamente relacionados à imagem da “pessoa boa” desde cedo estabelecida a partir de experiências na família, na escola e nos grupos de amigos. O “pai crítico” inconsciente, uma

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representação simbólica do indivíduo ideal, singular para cada pessoa, cria sentimentos de culpa e de ansiedade, devido ao fracasso em atingir tal ideal. A importância do paradoxo das “forças/fraquezas” é que aumenta a aceitação de si mesmo pelo fato de enfatizar a existência concomitante das forças e fraquezas. A existência de uma fraqueza comprova a presença de uma força. O gráfico a seguir representa a teoria do psicólogo Alan Katcher (1985). Figura 4. Curva de desempenho Teoria Lifo.

Fonte Katcher (1985) Katcher (1985) argumenta que é importante aceitar o fato de ser muito normal as pessoas expressarem suas fraquezas (comportamentos improdutivos ou excessivos) quando se encontram em condições desfavoráveis (alta pressão e ameaça bastante intensa).

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Embora o treinamento possa ajudar, ele nunca eliminará as fraquezas. O mito da perfeição é acalentado por muitos indivíduos, que imaginam ter sempre a capacidade de vencer todas as situações de maneira excelente. As limitações encontradas na própria vida negam que isso seja possível. O autor explica que é difícil para muitas pessoas aceitarem sua falibilidade, pois se pautam pelo imperativo: “apesar de tudo, é preciso vencer”. Elas não cogitam da alternativa a essa postura, que é dominar algumas técnicas de conquista e aprender como trabalhar com os outros para gerar uma sinergia maior no domínio de uma variedade mais ampla de situações. Katcher (1985) explica também que cada um possui traços pessoais que, em si mesmos, não devem ser considerados nem produtivos nem improdutivos, mas configuram um reduto básico de forças que podem funcionar a seu favor, uma vez que, não sendo subutilizados ou superenfatizados, convertem-se em um manancial de recursos pessoais. Dessa forma, a eficácia de uma pessoa depende da maneira como ela se utiliza de tais recursos, tendo claro em sua mente qual o impacto de seu comportamento ao lidar com as situações que enfrenta e ao conviver com outras pessoas do grupo de que faz parte. O autor enumera seis princípios que considera de vital importância para a compreensão do processo de liberação das forças que cada um possui dentro de si, fazendo-as trabalhar a seu favor.

1- Existem muitos métodos diferentes, mas igualmente eficientes de lidar com uma situação.

2- Cada estilo tende a enfatizar algumas características que são especialmente benéficas para o funcionamento organizacional. Aspectos de todos os estilos são requeridos para a otimização do desempenho.

3- É difícil, senão impossível, ser igualmente hábil em todos os estilos. As pessoas deveriam apreciar as qualidades especiais de seus próprios estilos e dos estilos dos outros.

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4- O relacionamento evolui quando as pessoas nele envolvidas demonstram respeito mútuo pelos talentos individuais e não pedem aos outros que mudem.

5- A pessoa tem a força de se liberar, se aceitar e é sua responsabilidade fazer alguma coisa por si mesma.

6- Os princípios são universais, pois foram introduzidos e estudados em muitos países.

Katcher (1985) destaca que a força que dirige a maior parte dos esforços de mudança parece ser a preocupação com o modelo do comportamento ideal – o esforço de mudar as pessoas para outros modelos comportamentais. São raros os esforços que visam capitalizar a partir das forças intrínsecas, para fazer uso daquilo que já existe e maximizar as oportunidades de autoexpressão. Caso se queira contratar pessoas brilhantes, cheias de imaginação e caracteristicamente ambiciosas, basta estimulá-las e delas exigir aquilo que tenham de melhor. O autor acredita que seja essa a solução para a organização atingir seus objetivos: liberar o enorme potencial das diferenças individuais e canalizá-lo para padrões mais humanamente aceitáveis. Lawrence e Lorsch (1967 apud Katcher, 1985), defendem que “são as pessoas que possuem objetivos, não as organizações”. Katcher (1985) enfatiza que todas as pessoas reconhecem a passagem do tempo, a mudança das circunstâncias e o impacto que a velocidade evolutiva do processo tecnológico causa em suas vidas. A vida parece muito mais cansativa quando se passa o dia todo tentando ser aquilo que os outros acreditam que se é. Isso contribui para a sensação de tédio e de perda de identidade, que é punitiva, apesar das recompensas que se pode receber. O autor explica que fórmulas artificiais que indiquem a melhor maneira de comportar-se em determinadas situações funcionam como gotas de veneno que, aos poucos, podem destruir a felicidade pessoal. Nada é pior do que viver com pessoas de quem não se gosta. Nada parece tão deprimente quanto jamais ter sentido alguma afeição por si mesmo.

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É bastante interessante notar que a história está cheia de exemplos de pessoas que chegaram ao sucesso de maneiras diferentes. O que teria acontecido se cada uma delas tivesse que ser a cópia fiel de um modelo-padrão? Quando se pede às pessoas que mudem, está-se geralmente pedindo a elas que sigam um modelo preexistente. Todavia, existem sérios equívocos nessa postura. Se uma pessoa passar a maior parte do tempo se culpando por

aquilo que não é, acabará perdendo uma preciosa quantidade de sua vida tentando ser outra, em vez de ser ela mesma.

Não é, provavelmente, dessa maneira que a pessoa vai conseguir encontrar a obra-prima de comportamento a ser imitada. Mesmo que pense que tem algum modelo, seus amigos não vão concordar, uma vez que eles devem estar seguindo um ritmo diferente. Disso, emerge um forte e asfixiante sentimento de inadequação.

Katcher (1985) ensina que ninguém precisa ler livros de psicologia complicados para saber que cada pessoa é única. Não existem duas pessoas iguais no mundo inteiro, e o bem-estar emana do respeito à individualidade. Do ponto de vista da Teoria Lifo, acredita-se que as pessoas possam fazer as mesmas coisas de maneiras diferentes, por diferentes motivos e, mesmo assim, alcançar seus objetivos. Por outro lado, pode-se ver também que ninguém é perfeito e não se pode ser tudo para todo mundo. O autor também defende que, para o desenvolvimento pessoal, é absolutamente essencial que o indivíduo conheça suas forças, porque ninguém constrói sucessos sobre suas fraquezas; ao contrário, constrói-os sobre os alicerces sólidos de suas forças. Desenvolvimento implica mudar o ambiente, de modo a permitir que cada um seja aquilo que potencialmente pode ser (KATCHER, 1985).

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Para Katcher (1985), ninguém muda ninguém. Desde que se conheça, cada indivíduo é capaz de trabalhar de forma consciente com suas forças e transformá-las em ações eficazes, se assim o quiser. Tal transformação parece ter mais significado, uma vez que se relaciona com os próprios objetivos de cada um. Outro aspecto abordado pelo autor é que uma simples ordem não é suficiente para transformar as pessoas, que têm em si mesmas o poder de modificar suas crenças e atitudes. Não é que elas mudem radicalmente, de um extremo ao outro. Os primeiros esforços de mudança são provavelmente simples modificações em um nível mais superficial, como pode ser observado em uma mudança de hábitos. Quanto mais o sucesso do novo comportamento for visto com bons olhos pelos outros, mais o novo comportamento parece fazer parte da pessoa. Portanto, olhar com bons olhos para si mesmo e valorizar as próprias forças são atitudes que geram potencial para a transformação. Ainda conforme Katcher (1985), muito da resistência ao processo de mudança ocorre em razão de atitudes negativas do indivíduo, como o medo de ser criticado. Esse medo ativa defesas que o impedem de tomar consciência do próprio comportamento. A negação e a culpa resguardam-no do contato com os próprios sentimentos e da compreensão da situação. Entretanto, é preciso ter consciência de que todo esforço de crescimento é acompanhado de alguma resistência – e isso acontece porque, ao pensar que precisa modificar-se, o indivíduo geralmente está considerando que existem fraquezas em si mesmo, o que desperta reações defensivas inconscientes. Katcher (1985) conclui afirmando que, mesmo em experiências pessoais, deve-se lembrar das estratégias básicas do controle da força que são: capitalizar suas forças; ter autoaceitação de suas limitações; desejar aumentar suas forças;

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acreditar em seus próprios recursos de mudança; aprender e praticar novos comportamentos de forma a ampliar e

combinar ações; confiar na própria habilidade de compreender; e dominar as respostas emocionais dadas.

Todas as estratégias citadas acima implicam prática, além de uma atitude aberta a mudanças, de forma a poder controlar os excessos, valorizar a ajuda que os outros oferecem bem como oferecer ajuda aos outros, estabelecendo um processo de trocas. Quanto à complexidade do processo de mudança, o próprio Alan Katcher (1985) reconhece que é mais fácil falar que fazer; contudo, ressalta que reside nisso a importância de a pessoa “ser ela mesma”. A Teoria Lifo forneceu importante subsídio para desenvolver a base de interpretação do APPWEB® em que os resultados são avaliados em uma régua e os números ideais não são necessariamente são as maiores notas, pois, como estabelecido nessa teoria, um ponto forte, quando utilizado em excesso, pode tornar-se uma deficiência. Um dos principais objetivos de se utilizar o teste APPWEB® é estimular o participante a ter consciência de suas características e compreender por que e como elas estão sendo usadas no dia a dia, em suas relações. Em conformidade com a Teoria Lifo, o método APPWEB® pressupõe que uma competência, quando exacerbada, pode tornar-se um ponto fraco capaz de prejudicar o desempenho do profissional. Nesse contexto, é preciso enfatizar a extrema relevância de se investir em autoconhecimento, defendendo que o APPWEB® é útil como um processo de alavancagem para a construção de uma consciência das características pessoais. De posse desse conhecimento, cada profissional pode evitar que seus pontos fortes se tornem vilões de sua carreira.

4 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA PARA AS ORGANIZAÇÕES

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Desde o início da história da administração, os pesquisadores tentam desenvolver um modelo administrativo que valorize o homem sem incorrer na perda dos objetivos relativos à produtividade e à lucratividade. Nessa perspectiva, diversos estilos de liderança foram historicamente valorizados ou descartados. Todavia, há discussões e conflitos que perduram até os dias atuais quanto aos estilos de liderança nas organizações. Em muitos casos, por causa desses conflitos, perdeu a organização e perdeu o homem. Inúmeras teorias interessantes surgiram, mas, por diversos motivos, as pessoas continuam infelizes nas organizações. A verdade é que o estilo de administração utilizado na maioria das organizações ainda é ineficiente, prevalecendo o método tradicional de controle, fiscalização, punição e, divisão das funções, ou seja, fragmentação. Moscovici (1994, p. 47) afirma:

o relacionamento interpessoal entre o líder e os membros do grupo é um dos fatores mais relevantes na facilitação ou obstância de um clima de confiança, respeito e afeto que possibilite relações harmoniosas e de cooperação. As relações dos membros entre si e com o líder determinam as verdadeiras possibilidades de trabalho conjunto e produtivo.

Talvez a organização possa ser utilizada como meio de reeducação da sociedade. Se for muito difícil ou quase impossível mudar toda uma sociedade, seria possível acelerar esse processo por meio dos programas de treinamento e educação profissional realizados para as empresas e pessoas em busca de seu autodesenvolvimento. Na verdade, os programas atuais de educação são verdadeiros sistemas de reeducação do homem, os quais tentam resgatar a dimensão humana na organização. Quando se fala em mudança, todos concordam que é preciso inovar e aceitar as transformações oriundas dos novos tempos, mas poucos se empenham nesse processo ou assumem a responsabilidade pela

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mudança, temendo se comprometer. É mais confortável e menos perigoso não se posicionar contra o convencional. Segundo Fraga e Lopes (2009, p. 8):

As pessoas nas organizações aprendem a lidar com as relações em seu ambiente e as mudanças existem devido à necessidade de ajustes, que é percebida de maneiras diferentes, o que resulta em variadas reações. Por causa dessas reações, é que há uma tendência a resistir às mudanças pelos custos psíquicos que as acompanham , podendo ser compensada de forma parcial pelos desejos que as pessoas têm de novas experiências e pelas recompensas que poderão receber.

Talvez por isso seja tão difícil mudar o sistema de gestão autocrático para um modelo flexível. As pessoas não acreditam que sejam responsáveis por tais impedimentos. Pelo mesmo motivo, o modelo administrativo hierárquico vem sobrevivendo por séculos e séculos na maioria das organizações. O processo de mudança é extremamente difícil. Todos querem mudar – os outros. Todavia, é preciso ressaltar que o mais importante no processo é que a mudança se inicie no interior, no íntimo de cada um. Para isso, é essencial o autoconhecimento. À medida que conhece a si mesma e exercita o processo da mudança pessoal, a pessoa está verdadeiramente apta a tentar mudar os outros. Motomura (1999) afirma que quanto mais uma pessoa se projeta em direção ao topo da hierarquia, mais expostos ficam seus pontos fortes e fracos. Conforme Senge (1990, p. 17), “O domínio pessoal começa por esclarecer as coisas que são realmente importantes para nós, levando-nos a viver de acordo com as nossas mais altas aspirações”.

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Como reflexão final, merece destaque a indagação de Moscovici (2002, p. 14), “Como será a organização do futuro? Depende de cada um de nós – que a está moldando – seja por omissão, alienação, passividade e conformismo, seja por conscientização, lucidez, engajamento e iniciativa de ação. Diante desse quadro, não é difícil concluir que as organizações do terceiro milênio que se perpetuarão serão aquelas flexíveis e que rapidamente se ajustarem às mudanças exigidas pelos cenários e se preocuparem com o investimento do capital humano, respeitando suas necessidades de liberdade, autonomia, criatividade, valorização, participação e crescimento em todos os níveis.

4.1 A comunicação e o processo de liderança

O novo líder é um ouvinte, um comunicador, um educador, uma pessoa emocionalmente expressiva e inspiradora, capaz de criar a atmosfera

certa, em vez de tomar ele mesmo todas as decisões.

Jan Carlzon O ser humano é um excepcional espécime capaz de perceber eventos, formular juízos, recordar acontecimentos, memorizar informações, resolver problemas e colocar planos em ação. O uso que as pessoas fazem de suas capacidades depende de sua motivação. A motivação intrínseca, portanto, dirige e integra o comportamento das pessoas, influenciando a maneira como elas veem o mundo, como pensam e como se empenham na execução de ações. Na visão de Motomura (1999), as pessoas são orientadas por seus sentimentos e por informações que recebem do seu meio, processando, assim, o que pode ser chamado “comunicação”. O domínio eficaz de um funcionário em qualquer cargo é melhorado se ele estiver inserido em um contexto de comunicação empática, em que todos estão envolvidos e comprometidos com o processo organizacional de maneira sistêmica e plena. E isso somente se realiza graças à comunicação.

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Então, o que é comunicação? Comunicação é uma palavra derivada do latim “comunicare”, que significa pôr, em comum, ideias experiências, sentimentos e emoções. Conforme Motomura (1999), em seu programa do APG, a comunicação empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e visa manter uma imagem positiva da empresa junto ao seu público interno e assegurar, de forma positiva, a construção da imagem externa da organização. Motomura (1999) explica que o processo de comunicação exige que tanto as pessoas quanto as organizações tenham uma compreensão clara de suas dimensões para que possam adotar atitudes de corresponsabilidade pela qualidade da transmissão das mensagens que veiculam. É possível que a função essencial de um líder seja a de relacionar-se com seus funcionários; nesse processo, a comunicação é uma de suas principais e mais corriqueiras atividades. 4.2 Liderança eficaz

Liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer.

Warren Bennis

Muitas são as definições de liderança encontradas na literatura. Além de apresentar alguns conceitos essenciais, serão propostos dois questionamento importantíssimos: todo mundo pode ser líder? todo profissional deveria desejar ser um líder? Gaudêncio (2007) descreve o líder como alguém que está apto a mobilizar os outros em direção a um objetivo compartilhado. Em seu entendimento, portanto, há um compartilhamento de ideias e intenções entre um líder e seus seguidores. Para Gubman (1999), a liderança deve ocorrer em toda parte de uma empresa, e não apenas nas interações entre funcionários e gerência. O autor observa que os funcionários sem cargo de gerência quase sempre demonstram liderança, embora isso seja mais comumente chamado de “iniciativa”.

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Para Bergamini (1994), dois elementos parecem ser comuns nas definições de liderança: (1) está ligada a um fenômeno grupal e (2) trata-se de uma espécie de influência exercida de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores. Bennis (2001), por seu turno, explica que se entende como liderança a arte de educar, orientar e estimular pessoas a persistirem na busca de melhores resultados em ambiente de desafios, riscos e incertezas. Se a motivação é a energia que mobiliza pessoas, quando se pensa em liderança, deve-se necessariamente lembrar de alguém que estimule, que desencadeie motivação. Nessa perspectiva, concebe-se a liderança como a capacidade de exercer influência, conduzir pessoas e grupos. Nas organizações, essa influência se faz necessária para que propósitos e missão sejam alcançados. Portanto, o papel do líder é reconhecido como imprescindível, visto que ele deve ser um elemento mediador e integrador. Quando a liderança é eficaz, as pessoas são “puxadas”, e não “empurradas” em direção a um objetivo. Esses efeitos, tomados em seu conjunto, definem o fenômeno do alinhamento, no qual todos os colaboradores – compartilhando com fé e energia a visão maior da empresa – agem em uníssono na busca de sua realização. 4.3 Teorias sobre liderança A liderança, tal como a motivação, tem sido tema constante de diversos estudos do comportamento humano. Mais que um modismo, liderança é um conceito de suma importância para a compreensão das relações e dos movimentos no interior das organizações. Para possibilitar melhor compreensão desse conceito, apresentam-se, a seguir, três das principais teorias relativas à liderança em voga. 4.3.1 Teoria dos traços de personalidade

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Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Esses traços podem ser pessoais, físicos, intelectuais, sociais, além daqueles relacionados à tarefa. De acordo com essa teoria, a liderança é nata, ou seja, quem nasce com estes certos traços, com certeza, será um líder. Trata-se, portanto, de uma teoria que focaliza o que o líder é. Contudo, ficou comprovado que não existe relação entre as características pessoais comumente relacionadas ao líder, como inteligência, dominância, autoconfiança, altos níveis de energia e atividade. Muitos dos estudos da teoria dos traços foram criticados por terem aplicado metodologias de pesquisa simplistas. É fato é que muitas investigações nesse campo se mostraram inconsistentes, não apresentando associações tangíveis entre a eficácia do líder e suas características pessoais. Com o passar dos anos, a teoria do traço passou a ser recusada como identificadora de bons líderes, especialmente depois que diversos estudiosos se engajaram em apontar suas falhas. Para Gubman (1999), por exemplo, os líderes não nascem líderes. Eles se fazem e são feitos com esforço e trabalho árduo. Ele refuta o mito do líder heroico, que tende a descrever uma liderança como uma característica inata; no entanto, defende que todos podem e devem liderar em suas áreas de responsabilidade. Em sua opinião, nem todos são capazes de chegar ao topo do sucesso ou, pelo mesmo, perto dele. Por seu turno, Gaudêncio (2007, p.13) afirma que: “A liderança é um tipo de habilidade que as pessoas podem desenvolver em si mesmas, desde que aprendam a lidar com suas próprias emoções de forma madura”. 4.3.2 Teorias Comportamental e Funcional

Conforme Chelladurai (2001), a futilidade da abordagem da teoria dos traços levou os pesquisadores a focarem sobre o que um líder faz para contribuir para o desempenho e a satisfação do grupo. Essa abordagem

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teve como precursor, Lewin (1939) que rompeu com a necessidade da busca de traços de personalidade para liderança, passando a desenvolver pesquisas experimentais fundamentadas no comportamento do líder. Surgiram, então, as teorias comportamentais da liderança, que, ao longo dos anos, têm buscado identificar padrões de comportamentos manifestados por líderes e mensurar sua efetividade sobre o desempenho e a satisfação do grupo. Essas pesquisas sobre liderança indicaram os diversos padrões ou estilos comportamentais utilizados pelos líderes e as funções desempenhadas por esses profissionais. As primeiras pesquisas avaliaram o efeito de três estilos diferentes de liderança no desempenho e no nível de satisfação da equipe:

(1) autocrático – também denominado liderança pelo comando; (2) democrático – em que o líder está orientado para as relações

humanas e para as pessoas. O seu poder é conferido e legitimado pelo grupo a ele subordinado.

(3) laissez-faire – que se caracteriza pela falta de envolvimento nos problemas organizacionais.

White e Lippitt (1939) estudaram a liderança em termos desses três estilos de comportamento do líder na relação com seus subordinados, chegando às seguintes constatações: Liderança autocrática – nessa configuração, o líder centraliza as

decisões e impõe suas ordens. Como diz o dito popular: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Liderança democrática – nessa configuração, o líder conduz e orienta o grupo, incentivando a participação de todos.

Liderança liberal (laissez-faire) – nessa configuração, o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o à vontade, sem controle algum.

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Conforme as pesquisas realizadas com base nessas teorias, concluiu-se que o grupo que produz maior quantidade de trabalho é o autocrático, mas o que apresenta uma maior qualidade no trabalho é o democrático. Na visão de Gubman (1999), os empregados que vivem em uma cultura rígida ou de competição interna interagem entre si de modo mais direto, havendo mais confrontos entre elas do que entre pessoas que vivem em culturas mais brandas. A hierarquia é o grande fator inibidor da honestidade nas interações entre os empregados, pois as pessoas ficam “olhando para cima”, para seus chefes, em vez de olharem para fora, para os clientes. Isso pode impossibilitar um exame realista da situação. Devido a esse fato, as organizações vêm empreendendo esforços para transferirem-se para o modelo de gestão de processos e para a ênfase sobre o trabalho em equipe. Ainda conforme esse autor, a tomada de decisão baseada em fatos — conceito que veio com a Qualidade Total — foi criada para tornar o processo decisório mais preciso e para ajudar as pessoas a se afastarem da tomada de decisão hierárquica, em que o pessoal do alto escalão decidia e a respeito de tudo. 4.3.3 Teoria imaturidade-maturidade Pautando-se na psicologia do desenvolvimento, Argyris (1964) analisou as diferenças comportamentais da infância até a idade adulta e observou que eram necessárias sete mudanças de personalidade para uma pessoa se desenvolvesse até a maturidade. Contudo, em alguns casos, os padrões de uma cultura específica inibiam o desenvolvimento da maturidade de um indivíduo – e isso se reflete na forma como as organizações se estruturam. Douglas McGregor (1960) propôs duas concepções de liderança que denominou “teoria “X” e “teoria “Y”. A teoria X julga as capacidades humanas como se fossem potencialmente estáticas; nesse contexto, o trabalho produtivo é uma forma artificial de comportamento para a maioria dos indivíduos sobre quem alguma pressão deve ser estabelecida com a finalidade de fazê-los realizar um trabalho

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produtivo. Já a teoria Y enfatiza os motivos do “ego”, partindo do pressuposto de que há maior oportunidade para o desenvolvimento do entusiasmo em relação ao próprio trabalho e às suas realizações. Os pressupostos de McGregor sobre motivação para cada teoria encontram-se descritos no Quadro 6. Quadro 6 – Pressupostos da motivação nas teorias X e Y TEORIA X TEORIAY

O homem é passivo. O homem é ativo.

O homem é preguiçoso. O homem é enérgico.

O homem não tem ambição. O homem é ambicioso.

O homem evita

responsabilidades.

O homem procura

responsabilidades.

O homem resiste a mudanças. O homem resiste a mudanças.

O homem é estúpido. O homem é inteligente.

As hipóteses da teoria Y sobre a natureza humana são mais positivas, focalizando as pessoas como seres criativos que buscam superar desafios e assumir responsabilidades em seu ambiente de trabalho. Contudo, os estudos com base na abordagem comportamental também não apresentavam explicação consistente sobre o fenômeno da liderança e outras pesquisas continuaram sendo desenvolvidas. 4.3.4 Teoria da liderança situacional

Hersey e Blanchard (1986) desenvolveram a teoria da liderança situacional baseada na crença de que o gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito de observação, reconhecendo que, se as capacidades e os motivos de seus subordinados são variáveis, o líder deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico, de modo a perceber e a apreciar as diferenças nos profissionais.

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Segundo esses autores, os gerentes devem ser capazes de identificar a realidade do seu ambiente e ter a flexibilidade pessoal, adquirindo uma gama de habilidades necessárias para fazer variar seu comportamento. Se as necessidades ou motivos dos seus subordinados forem diferentes, devem tratá-los de modo diferente. Nesse sentido, a liderança situacional baseia-se em uma inter-relação entre três variáveis: 1. Comportamento de tarefa – quantidade de orientação e direção

que o gerente oferece. 2 . Comportamento de relacionamento – quantidade de apoio

socioemocional dado pelo gerente. 3. Maturidade do subordinado – nível de prontidão do subordinado,

no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. Hersey e Blanchard (1986) desenvolveram o conceito citado para ajudar as pessoas que tentam exercer liderança, independentemente do seu papel, a serem mais eficazes em suas interações cotidianas. Esse conceito oferece aos gerentes maior compreensão da relação entre um estilo de liderança eficaz e o nível de maturidade dos seus subordinados. Os autores afirmam que os subordinados são de importância vital em qualquer situação, não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque, como grupo, efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter. No âmbito dessa teoria, define-se a “maturidade” como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Essa variável de maturidade deve ser considerada somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Hersey e Blanchard explicam que todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação a uma tarefa, uma função ou um objetivo específico que um líder procura realizar por meio dos seus esforços. Assim, por exemplo, um vendedor pode ser muito responsável em conseguir novas vendas, mas muito negligente no preenchimento dos formulários para fechar um negócio. Consequentemente, é conveniente que o seu supervisor o deixe sozinho na realização dos negócios, mas o

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acompanhe de perto no trabalho burocrático de preenchimento de papéis, até que também nesse aspecto ele seja capaz de desincumbir-se bem da tarefa. Hersey e Blanchard também afirmam que, além de avaliar o nível de maturidade dos indivíduos dentro de um grupo, pode acontecer que o líder tenha que avaliar o nível de maturidade do grupo, particularmente se este tiver interações frequentes na mesma área de trabalho. Ademais, reforçam que os líderes precisam entender que poderão ter de comportar-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro, quando se dirigem a este como um todo. Os autores explicam que é difícil estabelecer o melhor estilo de liderar, pois cada momento exige uma ação estratégia do líder, a qual deve ser escolhida com base no diagnóstico por ele feito: “De fato, precisamos de líderes que sejam apaixonados por suas causas e que consigam mobilizar outras pessoas para identificar-se com seus projetos” (HERSEY;BLANCHARD, 1986).

4.3.5 Liderança transformacional

O conceito de liderança transformacional surge com Burns (1978), mas é Bass (1985) quem realiza pesquisas para gerar a linha de investigação denominada "liderança transformadora". Conforme Bryman (1996), a liderança transformacional situa-se dentro dos novos enfoques sobre a liderança, com uma conotação orientada à participação e à flexibilidade na organização, estabelecendo a visão, a cultura e o compromisso como as suas dimensões teóricas essenciais. Bass (1985) considera que a liderança transformadora constitui uma superação da liderança transacional, sendo definida por duas componentes:

fazer concessões aos interesses pessoais mediante recompensas contingentes;

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conduzir uma gestão por exceção (correção, retroalimentação negativa, crítica, sanções), na qual, para que se cumpram os requisitos, a relação entre líder e seguidores será marcada por uma transação contratual de intercâmbio, guiada por interesses (por exemplo, custo-benefício).

A liderança transformacional proporciona ao liderado um ambiente favorável ao desenvolvimento de seu potencial, incentivando a melhora de desempenho e promovendo um excelente clima organizacional. Esse tipo de liderança procura aumentar a consciência do grupo ou da organização, assegurando o crescimento individual das pessoas, alinhando as expectativas individuais e organizacionais (BASS, 1985). Conforme (Tichy e Ulrich apud Avolio et alii,1991), a liderança transformacional auxilia no realinhamento dos valores organizacionais, gerando mudanças internas e externas por meio da implementação de uma visão holística e integrada. De acordo com (Avolio et alii, 1991), as pesquisas iniciais sobre liderança transformacional constataram a ocorrência desse estilo de liderança apenas entre os níveis mais altos das organizações. Verificou-se a presença de líderes transformacionais principalmente nas organizações que necessitavam de líderes para conduzir os processos de mudanças. Para Bass e Avolio (1994), líderes transformacionais são visionários e inspiradores, estando imbuídos de ideais e metas específicas. São capazes de causar emoções intensas em seus seguidores e possuem algumas características especiais que eles denominam “os quatros Is”: consideração individualizada (individualized consideration) – líderes

transformacionais focam sua atenção nas necessidades específicas dos liderados, tratando-os de forma customizada em termos de potencialidade de desenvolvimento, oferecendo a ajuda e os recursos necessários para que eles alcancem as metas propostas (AVOLIO et al., 1991);

estímulo intelectual (intellectual stimulation) – o líder transformacional é capaz de apontar diferentes razões e caminhos para que as pessoas mudem a forma de pensar sobre os problemas técnicos e humanos da organização, questionando suas crenças e valores bem

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como ampliando o nível de criatividade dos liderados e da organização como um todo – ele estimula as pessoas a pensarem de maneira nova os velhos problemas (AVOLIO et alii, 1991);

inspiração motivacional (inspirational motivation) – até pouco tempo, os teóricos acreditavam que inspiração motivacional era fator de impossível investigação, considerando-a o resultado da capacidade pessoal do líder, não sendo possível apreendê-la no nível intelectual. A ênfase atual na liderança transformacional veio intensificar a atenção ao tema. Hoje, a inspiração motivacional é entendida como a capacidade do líder de estabelecer uma visão e comunicá-la de forma entusiasmada aos liderados, inspirando o grupo a encontrar novas oportunidades e superar desafios;

carisma (idealized influence) – mostrando respeito pelos outros e construindo uma relação de confiança, líderes transformacionais desenvolvem uma referência de poder e influência sobre seus seguidores, estimulando-os a alcançarem níveis mais altos de desempenho. Por meio de suas atitudes, comportamentos e valores, os líderes tornam-se referência para seus subordinados, mostrando-se como um padrão que eles desejam copiar (AVOLIO et alii, 1991).

Os líderes transformacionais têm a capacidade tanto de articular quanto a de comunicar uma visão que identifique as metas superiores de uma organização e que combine os interesses próprios; eles também possuem o carisma para energizar as pessoas e motivá-las a atingir as metas por eles propostas (BURNS, 1995). Em síntese, a liderança transformacional complementa os aspectos obscuros da liderança transacional e seus líderes provocam um efeito multiplicador junto aos seus seguidores, em virtude de seu estilo de liderança. Os membros do grupo demonstram confiança, admiração, lealdade e respeito pelo seu líder, sentindo-se motivados a fazer por ele mais do que normalmente seria esperado.

4.3.6 Inteligência emocional e liderança

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A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funções que demandam um alto grau de interação social. Conforme essa teoria, grandes líderes demonstram sua inteligência emocional por meio dos cinco elementos-chave: Autoconsciência: demonstrada por meio da autoconfiança, da

autoavaliação realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.

Autogerenciamento: demonstrado por meio da integridade e confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da abertura para as mudanças.

Automotivação: demonstrada pela forte orientação para a conquista, para o otimismo e para um alto comprometimento organizacional.

Empatia: demonstrada pela habilidade de gerar e reter talentos, sensibilidade multicultural e atenção aos serviços prestados aos clientes e consumidores.

Habilidades sociais: demonstradas pela capacidade de congraçar esforços para a mudança, pela capacidade de persuasão e pela competência na construção e liderança de equipes.

Golleman (1996) descreveu seis estilos de liderança:

• Estilo coercitivo – seu objetivo é a submissão imediata. Esse líder fornece instruções detalhadas, espera obediência e atendimento imediato, controla excessivamente, exige rígida disciplina e ameaça punir.

• Estilo dirigente – quer fornecer visão e diretrizes de longo prazo. Fornece direções claras, sem deixar dúvidas quanto a quem toma as decisões. Ouve as ideias dos outros, influencia subordinados, monitora o desempenho, fornece feedback positivo e negativo para incrementar a motivação.

• Estilo afetivo – está sempre se ocupando de evitar conflitos. Preocupa-se com os interesses dos subordinados, mas não fornece direções claras em termos de objetivos e padrões de desempenho. Reconhece e recompensa as características pessoais e raramente pune.

• Estilo democrático – tem como objetivo o comprometimento por meio de consenso. Acredita que os subordinados têm capacidade de

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estabelecer objetivos adequadamente, tanto para si próprios quanto para a organização. Convida os subordinados a participarem das decisões, realiza reuniões e os ouve, reconhece e recompensa adequadamente o desempenho.

• Estilo modelador – adota altos padrões de excelência. Espera uma autogestão de si mesmo e dos outros, conduz pelo exemplo (modelagem), tem problemas para delegar, pois acredita que poucas pessoas podem atingir ou igualar-se a seus padrões de desempenho e excelência. É coercitivo quando o subordinado apresenta dificuldades, não os desenvolve e proporciona pouca integração entre as pessoas.

• Estilo treinador – está preponderantemente voltado para o desenvolvimento profissional das pessoas em longo prazo. Ajuda seus subordinados a identificarem seus pontos fortes e pontos a serem melhorados, estimulando-os a estabelecer objetivos profissionais e proporcionando orientações gerais para facilitar o desenvolvimento. Pode abrir mão de resultados imediatos em função do desenvolvimento de longo prazo.

4.4 Novas expectativas na atuação dos líderes Para Gubman (1999), o que se espera dos líderes parece algo vago ou mal definido. Esse autor prefere sintetizar o que se espera deles em apenas dois termos: competência e empatia.

Reforça que a competência de um líder resume-se a:

definir uma direção;

comunicá-la;

executá-la.

Conforme Gubman (1999), definir uma direção envolve a coragem de assumir uma posição e fazê-lo com convicção; envolve também a habilidade de receber feedback e mudar de direção quando necessário. Esse tipo de coragem parece alicerçar-se sobre o hábito de escutar – habilidade que as pessoas citam quase que universalmente como atributo de liderança. É pouco provável que você possa fixar uma direção adequada se não souber escutar.

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Na área da liderança, a competência não é nada sem o desempenho, pois parte da competência dos líderes são os resultados. Há uma velha distinção psicológica entre a competência e o desempenho: “Competência é a habilidade para fazer algo”, ao passo que o “desempenho é fazê-lo efetivamente” GUBMAN (1999, p.153). Gubman evidencia também outro atributo dos líderes: a habilidade de se comunicar. Afirma que os líderes têm em comum o fato de se comunicarem muito e que sua comunicação é autêntica, independente de seu estilo de comunicação. Esse autor menciona outra área-chave de competência dos líderes: a ética. Líderes autênticos tratam sua equipe com honestidade e a deixam saber onde se situam. Nesse sentido, a ética é definida em termos de honestidade, transparência e integridade. Acentua que a outra parte da liderança é a empatia. Curiosamente, a empatia compartilha aspecto muito importante também relacionado à competência: o hábito de escutar. Nesse sentido, fechando um ciclo, o autor afirma que escutar é a base de todas as relações humanas e que a liderança não é nada mais do que uma forma de relação. Um líder empático identifica-se com outras pessoas de modo que elas possam identificar-se com ele. Para Gubman, o líder revela uma parcela suficiente do seu lado humano para que as pessoas saibam que ele tem sentimentos e é capaz de compreender os sentimentos delas. O que faz dele um líder empático é também sua capacidade de identificar-se sinceramente com as preocupações emocionais de seus empregados e de permitir que estes se identifiquem com ele. Isso cria a sensação de fazer parte e a ligação íntima de que as pessoas precisam para desempenhar bem o seu papel. Gubman conclui dizendo que as pessoas necessitam identificar-se com o líder, antes que possam identificar-se com a missão, a estratégia ou o esforço de mudança da empresa, pois não se pode alterar a direção nem sustentar a mudança sem empatia. Finalmente, conforme Motomura (1999), as maiores expectativas em relação aos líderes do novo século são:

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necessidade de novo estilo de liderança em que as pessoas não

sejam mais controladas por meio de ordens, e sim influenciadas por meio de orientações;

necessidade de líderes catalisadores, capazes de liberar energias e facilitar a aprendizagem do sistema, em vez de serem dominadores e darem instruções de cima para baixo.

Motomura conclui relacionando as principais virtudes do líder eficaz:

integridade – significa “ser inteiro e coerente”. Significa também honestidade intelectual e moral em tudo o que faz;

dedicação – tem na base uma crença apaixonada por algo. Líderes eficazes não só se dedicam apaixonadamente ao que se propõem, mas transmitem entusiasmo aos seus colaboradores, contagiando-os e conseguindo dedicação plena;

magnanimidade (humanidade) – significa ser nobre de mente e coração. Líderes magnânimos aceitam elogios com modéstia e críticas inteligentes sem rancor. Aprendem com seus próprios erros e não tiram proveito dos erros dos outros;

abertura – significa disposição para tentar coisas novas e ouvir novas ideias, por mais “absurdas” que pareçam. Significa antes de tudo “ouvir e compreender” profundamente antes de julgar.

4.5 A liderança e o processo de coaching

Com a mudança no modelo de gestão de pessoas, a exigência de torná-las mais participativas e motivadas implicou uma valorização dos líderes que se caracterizavam pela maior facilidade no manejo de estilos mais participativos e abertos. A solução para se desenvolver esse estilo de liderança nos profissionais que ocupavam posições de chefia foi propor um modelo de treinamento individualizado, mais conhecido pelas suas iniciais em inglês COACH, que significa “treinador”, no seu papel motivacional junto à equipe. Mais do que um simples processo de orientação, para Ane Araújo (1999, p. 25), “Coach é um compromisso de apoio até que o outro adquira

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competências, produza mudanças significativas e, principalmente, transforme a si mesmo, ou seja, uma forma de liderança refinada, de investimento na Curva de Maturidade do outro”. O processo é permeado por um clima de confiança e abertura entre as partes, de modo que o necessário feedback possa ser uma poderosa ferramenta para o desenvolvimento do indivíduo. Assim, é comum que o trabalho proposto seja estruturado em torno de objetivos claros, negociado entre as partes, além de constituído das seguintes etapas: a) negociação das expectativas – é a fase mais crítica, pois é muito

comum as pessoas ficarem na defensiva, justificando suas atitudes e comportamentos. Até haver o necessário “descongelamento”, é preciso muito tato e feedback baseado em fatos para convencer o outro. Em alguns casos, esse plano de trabalho pode ser traçado por ambas as partes, como uma espécie de “contrato psicológico”.

b) avaliação das competências – por meio da observação e da coleta de informações de fontes fidedignas são avaliados os pontos fortes e as áreas ainda a serem desenvolvidas, sempre tendo em mente o perfil de exigências do cargo ocupado ou para o qual a pessoa está sendo preparada. As áreas de competências usualmente analisadas vão desde o conhecimento/atualização técnica até as habilidades de relacionamento interpessoal, análise de problemas, trabalho em equipe, gerenciamento de tarefas etc. Essas competências essenciais podem ser subutilizadas em razão da existência de problemas pessoais (estresse, alcoolismo etc.) ou familiares. Nesse caso, o sigilo e alguns acordos éticos devem cercar as confidências e respectivas medidas de apoio.

c) desafio construtivo – uma negociação deve preceder à proposição de um plano de ação que pode, até, ser bem diferente do contrato original, dada a maior quantidade de informações disponível. Valorizar o que já existe e motivar para a aquisição do que estiver faltando são a chave de todo o processo.

d) acompanhar o processo – monitorar e avaliar o progresso havido em encontros periódicos, identificar eventuais resistências, reaplicar mecanismos de feedback múltiplos e também de reconhecimento pelo atingimento de metas e dispensar procedimentos são alguns dos mecanismos desta etapa.

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Como se pode perceber, o processo de coach é uma estrutura de suporte ao compromisso que não só mantém a disciplina, mas também permite o redirecionamento sempre que necessário, desde que não se perca o foco nos resultados. 4.6 Administradores X Líderes A arte de alcançar resultados por meio das pessoas é o maior desafio dos líderes nas organizações. Mesmo sendo esse um processo complexo e de difícil aferição, prevê-se que se destacarão no mercado aquelas empresas que conseguirem aliar os benefícios dos processos cartesianos aos de gestão. Aparentemente essa situação é desconfortável e insegura, pois constitui campo propício ao surgimento fatos controversos e imprevisíveis. Sem dúvida alguma, a tecnologia tem proporcionado um desenvolvimento intenso aos processos organizacionais, imprimindo-lhes um ritmo de crescimento nunca antes imaginado. Contudo, o desenvolvimento dos processos de gestão não conseguiu o mesmo desempenho proporcionado pelos avanços tecnológicos e, para compensar esse desnivelamento, será necessário alinhar processos operacionais, administrativos e de gestão. O grande “gargalo” são as relações humanas. Teremos que aprender a identificar esses processos tornando-os mais pragmáticos e mensuráveis, com o objetivo de deixá-los acessíveis a toda equipe. Nesse sentido, o modelo de gestão de Qualidade Total foi o que mais se aproximou de um sistema aferível e de fácil compreensão por todas as pessoas de uma organização, desmistificando e uniformizando a linguagem empresarial em conceitos facilmente assimiláveis e quantificáveis. Conhecer cada vez mais o mecanismo pelo qual se processa a criação e a transferência do conhecimento nas organizações será um fator vital para sua sobrevivência e expansão. O pleno entendimento das relações humanas e do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho será decisivo para os resultados organizacionais. Essa área precisará ser observada e pesquisada detalhadamente para que as empresas assegurem seu posicionamento. Curiosamente, apesar de as máquinas terem condições de substituir o homem em quase todas suas atribuições, dependemos mais e mais dos

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indivíduos. É a nova ordem mundial. Tudo indica que as universidades terão que repensar sua grade curricular, colocando em evidência a importância do pleno entendimento do comportamento humano em todos os seus programas; por seu turno, as organizações terão que redimensionar o impacto das interações pessoais em seus resultados operacionais. Líder é aquele que desperta o sentimento de “estar no mesmo barco”. Cria um clima em que o erro é admitido como algo que faz parte do jogo, tanto para líderes quanto para os seguidores. Em um ambiente que muda com tanta rapidez, quem pode garantir a segurança dos passos seguintes? O erro passa a ser encarado sob um novo ângulo, como fator inerente ao aprendizado. O líder procura alcançar altos padrões de desempenho e de avaliação. Busca a excelência, a eficácia, a produtividade e a qualidade. Assume responsabilidade e cuida do negócio como se fosse propriedade sua, estando sempre voltado para a obtenção de resultados. Tem um profundo orgulho do seu trabalho e da sua equipe. Não é individualista e quase nunca usa a primeira pessoa do singular. Bennis (2000) afirma que, na maioria das empresas, os funcionários são excessivamente administrados e pouco liderados. Uma citação da coletânea de liderança da Amana-Key (1999) extremamente pertinente para os dias atuais fecha com chave de outro este capítulo:

Mitos sobre liderança são comuns e bastante disseminados ainda que muitas vezes de forma implícita e sutil. São, em geral, crenças geradas por preconceitos e estereótipos que acabam tendo um efeito negativo sobre as organizações e sobre a sociedade na medida em que desencorajam líderes em potencial a assumirem papéis de liderança necessários. Fazer com que estas “verdades” incorporem-se à cultura da organização, transformando-se em valores compartilhados por todos,

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pode representar um importante caminho para desenvolver líderes eficazes, capazes de potencializar continuamente a força humana da empresa. (AMANA- KEY, 1999.).

Os conceitos de liderança descritos nas definições das competências aferidas pelo inventário APPWEB® estão alinhados com tópicos abordados neste capítulo. Com esse conjunto de premissas em mãos, é possível fazer uma análise das diversas situações que o profissional pode vivenciar em sua trajetória para tornar-se um líder. 5 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DO MÉTODO APPWEB® A abordagem metodológica do APPWEB® apoia-se nas teorias sobre a formação da personalidade, do temperamento e do caráter dos indivíduos. Para compreendê-la, também é importante conhecer a análise dos conceitos de cultura organizacional e os estudos sobre necessidades e papéis a serem representados pelos profissionais nas organizações, realizados pelo Dr. Max Martin Kostick, da Universidade de Boston. 5.1 A Escala Ipstativa

Como no PAPI desenvolvido pelo Dr. Kostick, o APPWEB® adotou como base uma Escala Ipsativa. Nesse tipo de medição, o respondente deve escolher entre dois ou mais itens, selecionando aquele com que tem maior afinidade, ou seja, aquele que mais se aproxima de seu comportamento. Diz-se que é uma medida baseada em uma comparação intraindividual. O termo “ipsativo”, originado do latim ipse (“a si mesmo”), foi cunhado por Cattell em 1944 e é utilizado muito nas ciências sociais (MCLEAN & CHISSOM, 1986; CHAIN, 2003). Tradicionalmente esse tipo de inventário, que utiliza a medida ipsativa, pode ser definido com um teste multidimensional de itens de escolha forçada. Esse formato tem sido muito usado na avaliação de pessoas,

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e, como explicam Brown & Bartram (2009) é considerado mais difícil de ser falseado por obrigar os respondentes a escolherem entre duas sentenças, estando cada uma ligada a um traço distinto de comportamento e apresentando dimensões positivas e negativas. 5.2 A metodologia pesquisa-ação no método APPWEB®

Aliada a essa metodologia ipstativa, a concepção do APPWEB® também adotou a técnica de pesquisa intitulada pesquisa-ação, que possibilita ao pesquisador intervir em uma problemática social, analisando-a e anunciando seu objetivo de forma a mobilizar os participantes, levando-os a construir novos saberes. Para Desrosche (2006), a metodologia da pesquisa-ação pressupõe o diálogo entre o pesquisador (conhecimento técnico) e o ator social (conhecimento tácito), no qual o desenvolvimento do conhecimento possui a intenção de transformação da realidade. A pesquisa-ação é uma metodologia em que o pesquisador transforma-se em ator social, enquanto o respondente se transforma em um pesquisador. São pressupostos dessa metodologia: o encontro de uma intenção de pesquisa (pesquisadores) e de uma vontade de mudar (atores), com o duplo objetivo de contribuir para a resolução de problemas e de fazer progredirem os conhecimentos fundamentais; estabelece-se o ideal de trabalho conjunto para a aprendizagem mútua de pesquisadores e de usuários, tendo ao fundo um quadro ético negociado e aceito por todos (LIU, 1997). A metodologia deve propiciar a resolução de problemas concretos encontrados no decorrer da realização do projeto, a incorporação de conhecimentos validados pela experimentação, a formação na comunidade de competências individuais e coletivas bem como a formulação de novos questionamentos a serem aplicados no desenvolvimento de pesquisas e em estudos posteriores (LIU, 1997).

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Pressupõe, ainda, um movimento contínuo de pesquisa-ação, consolidação do conhecimento e avaliação dos processos e dos conceitos. Morin (2004) entende que o profissional (pesquisador) deve estar consciente de que o saber que a pesquisa lhe trará responde a uma visão científica ampliada. O saber emergirá da reflexão sobre a prática. Como ator e como pesquisador, ele está inserido em um campo, faz parte dele e deve caminhar com múltiplos componentes de seu meio, porque não sabe, a priori, o que é e o que não é pertinente em seu projeto de pesquisa. O mesmo autor afirma que a pesquisa-ação visa a uma ação estratégica e requer a participação dos atores. É identificada como nova forma de criação do saber, na qual as relações entre teoria e prática e entre pesquisa e ação são constantemente alteradas. A pesquisa-ação permite que os atores construam teorias a partir das estratégias que emergem do campo e que, em seguida, são validadas, confrontadas e desafiadas, acarretando mudanças desejáveis para resolver ou investigar melhor uma problemática (MORIN, 2004). Desroche (1990) qualificou a pesquisa-ação como um procedimento investigativo em que os autores de pesquisas e os atores sociais se encontram reciprocamente implicados: os atores na pesquisa e os autores na ação. 5.3 Planejamento e etapas da pesquisa APPWEB®

Foi realizada uma adaptação do questionário Kostick às características do profissional brasileiro e desenvolvido um programa digital para se apurarem as respostas e gerar seus relatórios por meio do site www.APPWeb.com.br.

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Os textos das competências foram ajustados à realidade da cultura das empresas brasileiras, conforme observação do comportamento dos profissionais das organizações pesquisadas. As seguintes etapas foram seguidas para o início da pesquisa-ação do APPWEB®: identificação do problema. planejamento de uma solução. implementação. monitoramento e a avaliação de sua eficácia.

5.4 O problema pesquisado

Ao longo do processo investigativo-acadêmico que levou à produção do APPWEB®, o principal objetivo foi desenvolver um inventário com o mesmo interesse do Dr. Kostick: que fosse uma ferramenta com uma base teórica consistente; que pudesse ser aferido de forma objetiva e pragmática; que pudesse ser facilmente assimilado por profissionais não

psicólogos; que agregasse informações pessoais e profissionais; e que fornecesse insumos para auxiliar o respondente a perceber

sua performance. Pautada nessas premissas, a pesquisa tinha como referência básica os seguintes questionamentos: Os resultados do perfil Kostick desenvolvido pelo Dr. Max

Kostick (1966) estão aderentes ao perfil do profissional brasileiro, povo colonizado por portugueses e com forte influência da Igreja Católica?

Os vinte fatores mapeados pelo método Kostick são aplicáveis à realidade brasileira?

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Quais são as diferenças e similaridades entre o perfil do profissional brasileiro em relação ao perfil traçado pelo método Kostick?

Qual é o perfil do profissional brasileiro à luz dos vinte fatores do método Kostick?

5.5 Coleta de informações no método APPWEB®

A coleta de informações foi realizada por meio de questionários pautados no modelo Kostick, um inventário já testado e reconhecido cientificamente, cujo uso permitiria comparar o resultado brasileiro com o perfil do profissional norte-americano. O questionário foi aplicado a mais de 20.000 profissionais ao longo de 25 anos, em empresas como Minas Brasil Seguros, Mendes Júnior Engenharia, Sindi, Embraer, Sistema FIEMG, SEBRAE-MG, IBMEC-MG, Kroton Educacional, e todas as turmas dos MBA da FGV dos cursos de Gestão Empresarial, Projetos, Finanças, Auditoria e Controladoria e Gestão de Pessoas. Além disso, o questionário foi utilizado em diversas empresas dos mais variados segmentos. No Quadro 7, abaixo, estão relacionadas 100 empresas que utilizaram o inventário APPWEB® – esses dados estão relacionados no site www.apweb.com.br, com a senha do administrador. Quadro 7 – Relação de 100 empresas pesquisadas

1. Abdalla e Landulfo Sociedade de Advogados 2. Acabamentos Bellar 3. Adubos Trevo 4. ALIMENCO 5. ALLFOOD 6. AMCHAM BH 7. Arcelor MITTAL 8. ATS Informática 9. Banco Central do Brasil

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10. Banco da Amazônia 11. Biometrix Diagnóstica 12. Brandt Meio Ambiente 13. CDL BH 14. Ceasa Minas 15. CEFET-MG 16. Cemig 17. Cia Tecidos Santanense 18. Colégio Santo Agostinho 19. Comgás SP 20. COMMIT 21. Concessionária Mercedes Benz - Cardiesel 22. Concessionária Peugeot - Vernon 23. Construtora ITAJAI 24. Construtora Líder 25. Cotemig 26. Credicoamo 27. DB Diagnósticos do Brasil 28. Elmo Calçados 29. Embraer 30. Empresa 1 31. EPC Engenharia, Projeto, Consultoria Ltda. 32. Escolas de Servidores Públicos Do Acre 33. Fábrica Química 34. FACISB 35. Faculdade Pitágoras 36. Faculdade Porto 37. Ferreira e Chagas 38. FESPAC 39. FGV 40. FIEMG – Federação das Indústrias do Estado

de Minas Gerais 41. FIERO – Federação das Indústrias do Estado

de Rondônia 42. Fundação Getúlio Vargas 43. Fundação Pitágoras 44. Gardênia

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45. Group Software 46. Grupo Minerva 47. Grupo ORTENG 48. Hospital Albert Sabin 49. Hospital de Câncer de Barretos 50. Hospital do Rim Guanambi 51. Hospital Ministro Costa Cavalcanti 52. Hospital Santa Genoveva 53. Hospital São Camilo 54. IACO Consultoria 55. IBMEC MG 56. IEL AC 57. IEL Tocantins 58. IMACT - Vale 59. Inova Veículos 60. Itaipu Binacional 61. Kroton Educacional 62. Lafarge 63. Magoweb 64. Mendes Jr. S.A. 65. MGS – Minas Gerais Administração e Serviços

S.A. 66. Number One Systems Tecnologia Educacional 67. Programa Mesa de Negócios 68. Proluminas 69. Refrigerantes Minas Gerais Ltda. 70. RKM Engenharia 71. SANCOOP 72. Santa Casa de Belo Horizonte 73. Santa Casa Montes Claros 74. Santa Helena Alimentos 75. SASAZAKI 76. Sebrae AC 77. Sebrae MG 78. Seeds of Dreams 79. Senac MG 80. Senai MG 81. SESAI

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82. Sette & M Advogados Associados 83. SICOOB CREDIVAR 84. SICREDI 85. Sucesso em Vendas 86. Susep RJ 87. System Advisers Group do Brasil 88. TCEMG – Tribunal de Contas do Estado de

Minas Gerais 89. Telemig Celular 90. Treviso Máquinas e Implementos Agrícolas

Ltda. 91. TTC- Transmissão de Televisão a Cabo S.A. 92. Tyresul Renovadora de Pneus 93. UFMG - UCJ 94. UNIMED Varginha Cooperativa de Trabalho

Médico 95. VACCINAR 96. Viação Santa Edwiges 97. Viação Torres 98. W&Contact Center

99.Wings Turismo 100. Zanini Industries Fonte: site do appweb.com.br (2014), relação obtida com senha do administrador 5.6 Características da versão APPWEB®

Pelo histórico de administração do instrumento no Brasil, verifica-se que o APPWEB® é utilizado para mapear o perfil tanto de profissionais quanto de equipes de empresas. É recomendado como ferramenta de apoio à tomada de decisão em processos de desenvolvimento individual e coletivo, bem como em processos seletivos de avaliação de pessoas, aplicando-se a todas as funções, desde que sejam avaliadas as competências inerentes a cada cargo.

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Dessa forma, o APPWEB® não visa funcionar como teste psicológico, mas como: (a) instrumento de coleta de dados para programas de educação corporativa; (b) referência de análise intrapessoal para planos de desenvolvimento individual e coletivo e (c) como ferramenta de assessment para processos seletivos, conforme mostrado na Figura 5 a seguir. Fig. 5 – Framework de aplicabilidade - APPWEB®.

Fonte: APPWEB® (2014) O modelo de trabalho (framework) descrito na Figura 5 prevê os dados levantados pelo APPWEB® como pontos de partida do desenho (projeto) dos programas de desenvolvimento individual e coletivo (PDI e PDC) que podem ser suportados por atividades de coaching e dão subsídios às reuniões de devolutivas individuais e coletivas. Além do mapeamento de necessidades para desenvolvimento individual e coletivo, o APPWEB® é plenamente aplicável em processos seletivos e em programas de avaliação de competências. Neste caso, recomenda-se um alinhamento das competências essenciais da

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empresa (core competences) com as competências pesquisadas pelo APPWEB®, estabelecendo-se uma correlação direta entre as atribuições requeridas para cada cargo descrito ou perfil de cargo e os conceitos da pesquisa APPWEB®. Dessa forma, torna-se possível selecionar o perfil ideal para os cargos da empresa bem como fazer uma avaliação de seu desempenho de forma digital, pautando-se em informações fornecidas pelo próprio funcionário sobre seu desempenho, com alto grau de fidedignidade. Outra aplicabilidade do inventário é a realização de programas de orientação on-line, E-coaching, pois, como seus resultados são digitalizados e os respondentes podem acessar o seu conteúdo em qualquer local em que haja uma conexão de internet, a empresa pode fazer a avaliação de seus colaboradores a distância e promover ações de melhoria por meio de programas de desenvolvimento individual (PDI). Enfim, o objetivo do inventário APPWEB® é permitir às pessoas um processo de autoconhecimento, obtendo informações sobre seu desempenho e possibilitando a motivação para a busca do autodesenvolvimento na implementação de programas educacionais e/ou de acompanhamento. O APPWEB® também herdou outras características do instrumento criado pelo psicólogo Kostick (1966) como: (a) adoção de metodologia autoavaliativa, (b) utilização de questionário com itens de escolha forçada, (c) apresentação dos itens em pares e (d) a multidimensionalidade que permite sua grande abrangência e reduz as chances de falseamento dos resultados pelos indivíduos. O processo de adaptação do inventário para o perfil do profissional brasileiro contemplou: (a) adaptação das competências (itens), (b) adequação dos nomes e conceitos das dimensões, (c) redação e atualização de todos os textos de avaliação e (d) a inclusão de 10 pares de declarações totalizando 200 itens. A multidimensionalidade da ferramenta é originada de 20 fatores. O quadro 8, a seguir,

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apresenta os itens que compõem o inventário do APPWEB® e suas definições, que estão disponíveis em www.APPWebweb.com.br ou www.APPWebtestedecompetências.com.br.

Quadro 8 Fatores avaliados pela Avaliação de Potencial e Perfil - APPWEB®

Fatores profissionais

Definição

Capacidade de planejamento

Avalia a capacidade de planejamento do profissional, que é definida como a ação para se criarem recursos com vistas a atingir os objetivos.

Capacidade de organização

Avalia a capacidade do indivíduo em relação a aspectos organizativos e à administração do tempo.

Liderança coach Avalia a capacidade que o indivíduo apresenta de acompanhar e promover o desenvolvimento de sua equipe, por meio de treinamentos, informações, feedbacks e orientações.

Liderança Motivacional

Avalia o grau de identificação do indivíduo com o papel de líder e sua capacidade para motivar e agregar equipes, visando à obtenção de resultados e à criação de um bom clima de sinergia.

Estilo de comunicação

Avalia a capacidade que o indivíduo tem de difundir informações com clareza e objetividade, conseguindo manter o grupo inteirado com relação às mudanças ocorridas em seu local de trabalho.

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Tomada de decisão Avalia a prontidão pessoal para o risco. Avalia, também, a habilidade de decidir com maior ou menor rapidez, além de verificar se há autonomia para decidir ou se há omissão.

Capacidade de delegação

Avalia o grau de necessidade do indivíduo de trabalhar com detalhes e sua capacidade de delegação de tarefas.

Administração do tempo

Avalia a capacidade do indivíduo de trabalhar com prazos curtos e sob pressão de tempo.

Volume de trabalho Avalia o volume de trabalho que o profissional suporta, se ele necessita trabalhar em excesso, ou se está se sentindo subaproveitado.

Potencial criativo Avalia a necessidade que o profissional tem de seguir normas, regras, procedimentos, metodologias etc. para a execução de suas tarefas. Avalia sua necessidade de trabalhar com liberdade de expressão.

Fatores comportamentais

Definição

Capacidade de priorizar e trabalhar com imprevistos

Avalia o grau de atenção concentrada e indica se o comportamento é dispersivo ou se a pessoa consegue estabelecer suas prioridades, trabalhando com imprevistos e emergências.

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Gestão de mudanças

Avalia a necessidade que o profissional revela de aceitar mudanças e de adaptar-se a mudanças e inovações.

Relacionamento com superiores

Avalia se o profissional é submisso perante superiores ou se consegue estabelecer uma relação de confiança, criando um clima de parceria e abertura.

Gestão de conflitos Avalia a forma como o profissional reage em situações tensas, verificando se evita conflitos revelando-se passivo, ou se se apresenta agressivo em situações de tensão.

Controle das emoções

Avalia a habilidade do indivíduo de lidar com suas emoções, verificando se explode com facilidade ou se reprime seus sentimentos.

Relações de Confiança

Avalia o grau de envolvimento íntimo do profissional com outras pessoas, verificando se consegue dividir seus problemas, se é muito reservado ou se faz muitas concessões para as pessoas de sua confiança.

Relacionamento em grupos

Avalia o grau de necessidade do indivíduo de se integrar, de pertencer, dar e receber apoio de grupos. Revela comportamentos de colaboração e o nível de concessão feita a outras pessoas para agradar o grupo.

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Imagem pessoal Avalia a forma como o indivíduo é percebido e o seu grau de autoestima, verificando se é autoconfiante ou tem dificuldades para fazer seu marketing pessoal ou, ainda, se é considerado “exibicionista”.

Tônus vital Avalia o nível de vitalidade do indivíduo, verificando se está na média, eufórico ou “estressado” em razão do excesso de trabalho ou de problemas pessoais. O tônus vital pode sofrer impactos em virtude do grau de motivação do profissional.

Necessidade de realização

Avalia a necessidade do indivíduo de atingir suas metas pessoais e profissionais, verificando seu grau de motivação em relação aos seus desafios.

Fonte: APPWEB® (2014)

Esses fatores são apresentados em escalas (ou notas) de 0 a 10. As escalas dos fatores profissionais medem a percepção do indivíduo no ambiente de trabalho. Nos fatores comportamentais, as escalas medem as tendências inerentes às necessidades dos indivíduos. Contudo, é importante ressaltar que mesmo as características profissionais possuem um componente comportamental, pois a sua vocação técnica é oriunda de suas características pessoais. Portanto, cada dimensão está diretamente vinculada a 10 itens de escolha, o que permite contabilizar um escore de 0 a 10 pontos como regra de mensuração.

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5.7 O método APPWEB® Em conformidade com o inventário Kostick, o método APPWEB® baseia-se na premissa de que as pessoas desempenham papéis e apresentam necessidades. A compatibilidade entre essas duas variáveis aumenta seu desempenho, estimulando a motivação intrínseca. Papéis – comportamentos típicos do indivíduo na

escola/trabalho; o indivíduo pode sentir-se muito bem desenvolvendo certos papéis e sentir vários graus de ansiedade em outros. Os papéis são o que a pessoa faz.

Necessidades – condições intrínsecas, não observáveis, que

constituem as forças motivadoras que levam a pessoa a fazer o que ela faz. As necessidades são inferidas por meio de testes e outros instrumentos e variam de indivíduo para o indivíduo.

Fit cultural – é o processo por meio do qual as pessoas

produzem com eficácia, satisfazendo suas necessidades e interesses e incrementando o resultado final de seu trabalho. A eficácia máxima resulta de situações em que os indivíduos entendem e respeitam as diferentes atitudes e valores que orientam os diversos comportamentos, denominados papéis e, ainda assim, satisfazem suas necessidades. Normalmente, os conflitos entre papéis instauram-se entre atitudes e valores, e não entre os comportamentos em si.

5.8 Compatibilidade dos fatores Ter a pessoa certa no lugar certo sempre foi uma das principais metas das empresas e instituições, precipuamente na era dos serviços, em que o principal diferencial das organizações é a habilidade de encantar e seduzir o consumidor final. Para ser feliz, é necessário que a pessoa

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seja útil; e para ser útil, é necessário que ela seja produtiva e competente. Quando uma pessoa sabe gerenciar bem seu trabalho, este se transforma em fonte de realização. As teorias comportamentais explicam que as pessoas apresentam necessidades e desempenham papéis diferenciados de acordo com seus interesses, habilidades, valores e crenças. Quanto mais necessidades identificadas forem associadas aos papéis das organizações, melhores serão os resultados, pois haverá um alinhamento de desejos pessoais com objetivos da empresa, o que potencializa significativamente o desempenho do profissional.

No sistema APPWEB®, o interesse de uma pessoa por determinados papéis normalmente indica seu estilo de conduta e suas características comportamentais. A medida da intensidade de uma necessidade ou da facilidade de desempenhar um papel identifica as habilidades e os interesses do indivíduo por meio dos vinte fatores analisados pelo instrumento. Esses fatores podem ser qualificados em uma escala de 0 a 10 – e o profissional pode ter um escore baixo, médio ou alto, afetando sua conduta. A pessoa pode apresentar-se bem confortável em relação a algumas necessidades ou papéis e inteiramente desconfortável em relação a outros – esses dados propiciam condições para identificação de seu perfil e, consequentemente, favorecem o julgamento de adequação quanto às posições existentes na empresa que lhe são recomendáveis. Nesse sentido, o APPWEB® pretende contribuir para a mudança comportamental, de tal forma que a pessoa possa controlar os excessos, valorizar a ajuda que os outros possam lhe prestar bem como desenvolver a capacidade de oferecer ajuda aos outros, em um permanente processo de trocas.

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6 APLICABILIDADE DO MÉTODO APPWEB®

Quão mais estreita for a ligação entre a estratégia da empresa e as

pessoas, maior será a sua competitividade e mais eficaz será a empresa.

Maria Lúcia Rodrigues

6.1 Benefícios O APPWEB® é um inventário que consegue mapear características dos indivíduos e, por meio de seus resultados, sinalizar os aspectos que a pessoa deseja aprimorar. Os principais benefícios do APPWEB® são: a pesquisa é totalmente adaptada à cultura do Brasil, tendo sido

testada em mais de 17 estados da federação, com mais de 20 000 relatórios de profissionais brasileiros.

Os relatórios são de baixo custo, apresentam rápida aplicação e alto grau de fidedignidade.

há autonomia de aplicação, pois cada empresa recebe seu login e senha para gerenciar seus relatórios independentemente da consultoria.

O inventário proporciona a aferição de 20 competências do profissional com notas e indicadores de seu desenvolvimento.

é extremamente útil em processos seletivos para identificação do perfil ideal, conforme a cultura da empresa, por meio da metodologia de pontos em que o candidato terá uma nota geral de aproveitamento.

Os relatórios são constituídos de textos, gráficos e números, o que facilita a interpretação por parte de profissionais de áreas cartesianas.

o inventário oferece oportunidade de “autofeedback" individual e coletivo.

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são fornecidas informações valiosas para elaboração de plano de desenvolvimento individual (PDI) e processos de coach.

possibilita a realização de coaching on-line. gera relatório de diagnóstico de potencialidades e de pontos de

melhoria do grupo. gera relatório de seleção com mapeamento de perfil por meio da

metodologia de pontos, atribuindo pesos a cada competência, conforme as atribuições do cargo, podendo ser customizado de acordo com a realidade/interesse da empresa.

os relatórios são de fácil assimilação por profissionais não psicólogos.

o inventário está registrado no Instituto de Propriedade Industrial (INPI).

Essas características demonstram a versatilidade do APPWEB®. Decorre delas também que o inventário visa a diferentes públicos-alvo, a saber: colaboradores em processo de desenvolvimento profissional e

pessoal. candidatos em processo de seleção. empresas que precisam atrair e reter talentos aderentes ao seu

perfil. Portanto, o APPWEB® pode ser utilizado para mapear e diagnosticar o nível do potencial e o perfil dos profissionais de uma empresa, tanto para processos seletivos como para programas de desenvolvimento. Suas principais contribuições e aplicabilidades são:

1- ampliar o autoconhecimento – quanto mais as pessoas se conhecem, melhores são suas condições para aprimorar suas potencialidades e, consequentemente, maior será a sua produtividade.

2- avaliar o potencial das pessoas e das equipes – aumentar o nível de assertividade nos processos seletivos, visando

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selecionar a pessoa certa para ocupar o lugar certo na organização.

3- promover o alinhamento das pessoas às organizações – gerar melhoria do clima organizacional, da automotivação e da produtividade (fit cultural).

4- facilitar a assimilação de seus conceitos relacionados ao comportamento e aos estados/processos mentais por profissionais sem formação em psicologia, oferecendo uma compreensão do comportamento humano a profissionais dos mais variados segmentos que necessitam obter resultados por meio das pessoas.

6.2 Estilos identificados no método APPWEB® A partir da base teórica do instrumento do Dr. Kostick, desenvolvi a conceituação da APPWEB® – Avaliação de Potencial e Perfil – e devido à minha formação acadêmica e experiência no mundo corporativo, pude reunir alguns conceitos que complementavam a pesquisa com a amostragem brasileira, ao longo de mais de 30 anos de estudo. O quadro 9, a seguir, apresenta um comparativo entre os estilos mapeados pelo método Kostick e o método APPWEB®, a fim de evidenciar sua inter-relação bem como demonstrar a especificidade do APPWEB® ao estudo do profissional brasileiro.

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Quadro 9 Áreas pesquisadas pelo Inventário Kostick e pelo APPWEB®

Dimensões do Inventário Kostick

Correlações com APPWEB®

Direção para o trabalho Volume de trabalho/Necessidade de realização

Liderança Estilo de liderança/Acompanhamento/Tomada de decisão

Atividade /Energia Administração do tempo /Tônus vital

Natureza social Relacionamento em grupos/Relacionamento afetivo

Estilo de trabalho Capacidade de planejamento/Capacidade de organização

Temperamento Controle emocional/Gestão de conflitos/Gestão de mudanças

Subordinação Relacionamento com superiores/Potencial criativo e flexibilidade/Seguimento de normas

É preciso ressaltar que as áreas pesquisadas pelo Dr. Kostick também foram identificadas no método APPWEB®. Em virtude dessas dimensões, foi realizada uma análise geral do perfil do respondente, classificando-o em estilos de identidade de perfil por meio dos indicadores mapeados nas 20 competências pesquisadas no método APPWEB®. O Quadro 10, a seguir, apresenta os cinco estilos identificados na pesquisa desse inventário.

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Quadro 10 Estilos de perfis – Método APPWEB®

Negociador Produtor Mobiliza

dor Analista Inova

dor

Capacidade de planejamento

Administração do tempo

Capacidade de acompanhamento

Capacidade planejamento

Potencial criativo

Estilo de comunicação

Volume de trabalho

Estilo de liderança

Capacidade de organização

Capacidade de priorização e gestão de imprevistos

Gestão de conflitos

Capacidade de priorização e gestão de imprevistos

Estilo de comunicação

Relacionamento com superiores

Gestão de mudanças

Controle das emoções

Tônus vital

Tomada de decisão

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Relacionamento afetivo

Necessidade de realização

Capacidade de delegação

Relacionamento em grupos

6.3 Estilos APPWEB® Ao longo dos anos, as devolutivas individuais e coletivas sobre o APPWEB® para inúmeros clientes permitiram concluir que determinados estilos apresentavam algumas competências específicas. Ao tomarem conhecimento da síntese de seu perfil, elaborado com base no método APPWEB®, as pessoas se sentiam mais aliviadas e compreendiam melhor seus interesses e necessidades. Essa experiência empírica, intitulada pesquisa-ação no meio acadêmico, foi se sedimentando à medida que o percentual de devolutivas aumentava e a amostragem reforçava os resultados. Aliados a isso, outros instrumentos e teorias comportamentais que versavam sobre o mesmo tema propiciaram o aprofundando essa pesquisa e, assim, foi possível identificar perfis e estilos, que serão descritos a seguir. Esses resultados não são perfeitos, mas indicam uma forte tendência da pessoa. É importante também ressaltar que as controvérsias e incoerências são oriundas do comportamento humano, ou seja, uma pessoa pode ser um analista, que aprecia o perfeccionismo e prefere seguir normas, em virtude de sua educação familiar, mas em outra vertente também aprecia inovações e é criativa, pois também herdou mensagens que favorecem esse tipo de comportamento. É certo que sempre haverá uma posição predominante, mas é importante que o profissional tenha acesso ao

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seu perfil global, pois certamente compreenderá as razões que o levam a ter esse ou aquele comportamento. Além disso, o APPWEB® possui 20 variáveis correlacionadas entre si, sendo necessário, por isso, fazer uma leitura global dos resultados obtidos, rastreando os possíveis motivos que levam um empreendedor, que é criativo e muito inovador, a também apresentar-se como uma pessoa conservadora. Essa aparente contradição é inteiramente possível, pois essa pessoa vanguardista também foi educada para preservar seus valores morais e éticos, apesar de ser um empreendedor que adora desafios. Enfim, para entender comportamento humano, é preciso lidar bem com a diversidade, e o APPWEB® pode contribuir para facilitar essa interpretação e análise. Inicialmente, apresentam-se os 5 perfis identificados.

6.3.1 Negociador Revela habilidade de relacionamento interpessoal, convive bem em grupos e estabelece bom relacionamento afetivo, separando relações pessoais de profissionais. Comunica-se com clareza e objetividade, procurando se fazer entender para atingir seus objetivos. Gerencia bem suas emoções tanto em situações tensas quanto nos impasses do dia a dia. É um profissional que aprecia trabalhar com pessoas. Os profissionais que apresentam esse perfil geralmente são mais transparentes e dizem o que pensam e sentem. Quando possuem maturidade emocional, aguardam o momento adequado para expressar suas emoções. Conseguem enfrentar situações conflituosas sem se omitir ou se tornar violentos; sempre optam por resolver o problema. Geralmente são profissionais que revelam grande aptidão para trabalhar em áreas comerciais, notadamente vendas.

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Comportamentos típicos de um negociador: social, dinâmico, persuasivo, festivo, convive muito bem em grupos, é entusiasmado, tem boa habilidade de negociação. Necessidades: ter reconhecimento social, construir o consenso, obter resultados em situações tensas, encontrar o acordo, gerenciar conflitos, pertencer a uma equipe, busca oportunidade para mostrar sua competência em obter resultados e alcançar metas.

6.3.2 Produtor Apresenta alta produtividade na concretização de suas metas ou na execução de suas tarefas. Consegue trabalhar bem com prazos e sob pressão de tempo; aprecia muito atingir suas metas. Confia em seu potencial e apresenta bom tônus vital. Os profissionais com esse perfil estão mais voltados para a produtividade. Planejam o mínimo necessário para conseguirem realizar bem suas tarefas; seu maior desafio é alcançar metas. Geralmente são muito rápidos na execução de suas atividades e lidam bem com prazos e com pressão de tempo. Também conseguem gerenciar bem imprevistos e emergências, sem se estressar. Revelam alta produtividade, boa energia vital, são ambiciosos e querem crescer. Geralmente são profissionais que se identificam com atividades que exijam rapidez no cumprimento de prazos e gestão de imprevistos. Comportamentos típicos de um produtor: velocidade na execução de tarefas, alta produtividade, habilidade para lidar com imprevistos, energia vital acentuada e facilidade para trabalhar sob pressão.

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Necessidades: atingir metas e estabelecer desafios, desenvolver atividades rapidamente, receber reconhecimento pelo seu volume de trabalho ou pelas responsabilidades assumidas.

6.3.3 Mobilizador Revela grande habilidade para obter resultados por meio das pessoas e aprecia gerenciar e mobilizar as pessoas para atingir metas e objetivos. Estimula e promove o desenvolvimento das equipes sob sua responsabilidade e delega tarefas com facilidade. Confia em seu potencial e sabe tomar decisões com assertividade, sem se omitir ou se precipitar. Os profissionais que apresentam esse perfil são motivados para alcançar resultados por meio das pessoas. Geralmente revelam forte potencial de liderança e conseguem estimular a equipe para atingir metas e objetivos. Também revelam ótimo potencial de liderança coach e conseguem delegar tarefas com facilidade, promovendo o desenvolvimento de sua equipe e a formação de talentos. Aprendem a tomar decisões assertivas, revelando facilidade para convencer pessoas de suas convicções. Geralmente ascendem rapidamente nas empresas, assumindo posições de liderança, pois conseguem conquistar seguidores facilmente. Comportamentos típicos de um mobilizador: aprecia liderar, gosta de pessoas, aprecia ensinar e formar talentos, gosta de estimular as pessoas para atingir metas e objetivos, procura se fazer entender e comunicar-se com clareza; sabe tomar decisões assertivas sem se omitir ou se precipitar. Geralmente possui grande atração por atividades em que possam liderar pessoas. Necessidades: obter resultados por meio das pessoas, formar e desenvolver pessoas, correr riscos e aprimorar suas habilidades de se comunicar com clareza.

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6.3.4 Analista Revela um perfil de análise e planejamento, interessando-se mais por atividades em que possa lidar com detalhes e concentração. Prefere ser orientado a liderar; necessita de direcionamento para a execução de suas tarefas. Os profissionais que apresentam esse perfil interessam-se mais pela análise do processo e pela execução de tarefas minuciosas. São detalhistas e geralmente perfeccionistas. Revelam maior dificuldade para trabalhar com prazos, pressão de tempo, imprevistos e emergências, pois sua maior afinidade é com atividades que possam desenvolver com paciência e análise. Geralmente são mais submissos com seus superiores e preferem ser orientados a comandar. Revelam aderência a atividades de assessoria e suporte. Comportamentos típicos de um analista: geralmente é muito organizado ou até perfeccionista, dedica-se muito à atividade de planejamento; prefere seguir regras e padrões e ser orientado por um superior. Necessidades: trabalhar com atividades que exijam detalhes e análises, receber comandados para a execução de suas tarefas e/ou atribuições.

6.3.5 Inovador Revela interesse por atividades em que possa ter liberdade para expressar suas ideias e opiniões. Prefere trabalhos sem rotinas ou rigor excessivo, pois a necessidade permanente de mudança é inerente ao seu perfil. Os profissionais que apresentam esse perfil têm grande afinidade com mudanças e inovações. Preferem atividades em que possam usar o seu potencial criativo, expressar suas ideias e em que não tenham rotinas preestabelecidas. Geralmente são pessoas mais criativas e

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inventivas, tendo aversão a situações burocráticas. Lidam bem com imprevistos sem se estressarem; adaptam-se facilmente a novas situações. Comportamentos típicos de um inovador: prefere atividades em que possa criar, emitir opiniões e ter liberdade para agir conforme suas crenças e estilo. Adapta-se facilmente a mudanças e revela muita facilidade para lidar com imprevistos e emergências. É flexível e não se identifica com normas e procedimentos. Geralmente, identifica-se com atividades que exijam criatividade e inovação, liberdade de ação e mobilidade. Necessidades: ter liberdade para agir e criar. Esses cinco estilos mapeados pelo método APPWEB® podem ser sintetizados em características específicas que, se combinadas, permitem a identificação das áreas de competência, dos pontos a desenvolver e da diversidade do perfil de cada pessoa. É preciso ressaltar que as pessoas são genuínas e únicas. Sem o intuito de rotular pessoas, essas características são úteis para contribuir para o desenvolvimento do profissional e para seu alinhamento com a cultura das organizações. Síntese das características dos cinco perfis identificados pelo método APPWEB® Analista É organizado. É paciente. Tem ritmo mais lento. É mais submisso. Gosta de segurança. É mais teórico. Tem afinidade com áreas burocráticas.

Inovador É flexível. Gosta de criar e inovar.

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Aceita bem mudanças. Lida bem com imprevistos. Possui “jogo de cintura”. Tem afinidade com profissões relacionadas a áreas de criação,

como marketing, publicidade, vendas etc., ou áreas em que seja necessário enfrentar novos desafios.

Mobilizador É motivador. Gosta de gerenciar pessoas. Gosta de conviver em grupos. Consegue formar talentos. Sabe delegar. Interessa-se pela visão “macro”. É entusiasta. Tem afinidade com posições de liderança.

Negociador Gosta de se relacionar com pessoas. É hábil negociador/persuasivo. É entusiasta/extrovertido. Possui forte liderança. Gerencia bem suas emoções. É voltado para pessoas. Tem afinidade com a área comercial e/ou de vendas.

Produtor É autoconfiante. Possui bom tônus vital. Lida bem com prazos e pressão. Revela alta produtividade. Aprecia metas e desafios. É prático. Tem afinidade com áreas e/ou profissões que exibem rapidez e

apresentação de resultados concretos.

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6.4 Estilos APPWEB® de liderança

Além dos estilos de identidade de perfil mapeados por meio dos indicadores nas 20 competências pesquisadas no método APPWEB®, foram identificados 9 outros estilos de liderança, os quais serão descritos a seguir. Esses estilos são uma síntese do resultado do profissional somente em relação às competências de capacidade de acompanhamento, que é habilidade para desenvolver pessoas, e estilo de liderança, que é a habilidade para mobilizar pessoas. Se a pessoa não possui interesse em desenvolver essa competência ou ainda não teve oportunidade de fazê-lo, certamente seus resultados, no inventário, estarão aquém dos escores de referência ideais. Portanto, a análise é realizada conjugando todas as 9 possibilidades existentes, conforme a nota da pessoa nessas duas competências. Essa preferência, de acordo com a metodologia ipstativa, determina o estilo predominante da pessoa no momento de sua vida profissional em que o inventário foi aplicado. Esses estilos foram pautados nas teorias de liderança e pesquisados ao longo de anos de trajetória profissional na área de Psicologia. A análise deverá ser interpretada como um ponto inicial para compreender o perfil do profissional em seu atual contexto no que tange à fase de sua carreira e seus objetivos futuros.

6.4.1 Líder integral Os profissionais que apresentam esse perfil demonstram boa capacidade de liderança motivacional (estilo de liderança) e também facilidade para desenvolver pessoas (capacidade de acompanhamento). Geralmente conseguem motivar sua equipe para atingir metas e objetivos, pois estimulam o potencial das pessoas,

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promovendo o seu desenvolvimento e revelando alguns potenciais. Assumem o verdadeiro papel de líderes coach.

6.4.2 Líder carismático Os profissionais com esse perfil geralmente conseguem motivar as pessoas para atingir os desafios e possuem uma forte liderança inspiradora; contudo, podem depositar muita energia nessa competência, faltando-lhes habilidade para desenvolver pessoas (capacidade de acompanhamento). Geralmente são excelentes líderes motivacionais, mas precisam também desenvolver sua liderança coach.

6.4.3 Líder coach Os profissionais com esse perfil apresentam grande capacidade para desenvolver pessoas (capacidade de acompanhamento) e geralmente conseguem estimular o potencial de sua equipe, formando novos talentos. Contudo, podem aprimorar sua habilidade para também motivar pessoas no intuito de atingir metas e objetivos. Já revelam uma ótima habilidade de liderança coach.

6.4.4 Líder fiscal Os profissionais com esse perfil são do tipo fiscalizadores, pois cobram sistematicamente de sua equipe as tarefas a serem desenvolvidas e geralmente não permitem que seus subordinados expressem seu potencial. Revelam dificuldades para delegar tarefas e desenvolver pessoas, inibindo o potencial do grupo.

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6.4.5 Líder influenciador Os profissionais com esse perfil apresentam grande capacidade de influenciar pessoas, pois sua liderança motivacional é acentuada. Em virtude de seu estilo inspirador e contagiante, algumas pessoas podem perder a iniciativa em sua ausência. Todavia, conseguem desenvolver pessoas e revelam boa capacidade para promover e formar equipes.

6.4.6 Líder diretivo Os profissionais com esse perfil apresentam facilidade para mobilizar pessoas, revelando ótima liderança motivacional. Contudo, podem exceder-se na cobrança de resultados e metas, inibindo o desenvolvimento da equipe. Também podem revelar dificuldades de delegação.

6.4.7 Líder excêntrico Os profissionais com esse perfil são muito intensos e tanto apresentam forte liderança mobilizadora quanto cobram em excesso da equipe, podendo inibir seu potencial. Esse tipo de comportamento dúbio pode dificultar o aprendizado e o crescimento do grupo, cujos membros ora sentem-se estimulados e ora sentem-se intensamente cobrados.

6.4.8 Líder motivador Os profissionais com esse perfil conseguem mobilizar as pessoas para atingir metas e objetivos, mas ainda não sabem como desenvolver sua equipe, talvez por não saberem como adotar a postura de líder treinador.

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6.4.9 Analista (em desenvolvimento) Os profissionais com esse perfil ainda não assumem a postura de liderança, talvez por não terem interesse em desenvolver tal competência ou por nunca terem sido estimulados para tanto. A Figura 5, a seguir, apresenta um modelo de síntese de um perfil profissional segundo o relatório de estilos.

Diagramador, ao refazer o quadro, use vírgula para separar os decimais dos números.

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Quadro 11 - Relatório de estilos APPWEB®.

Notas dos estilos profissionais

Negociador Produtor Mobilizador Analista

Inovador

7,7 10 8,2 6 9

ESTILO DE LIDERANÇA – LÍDER INFLUENCIADOR ÍNDICE GERAL NO TESTE – 8,49

Fonte APPWEB® (2014)

6.5 Análise das competências e seu impacto sobre o perfil profissional – tendências e dicas Serão abordados, a seguir, os variados níveis de interpretação para cada fator do método APPWEB®, considerando o resultado obtido ao longo dos últimos vinte anos na aplicação desse inventário, em diversas empresas brasileiras, dos mais variados segmentos. Além da explicação relativa às competências e habilidades, são analisadas as principais tendências aferidas por meio da pesquisa e apresentadas algumas dicas úteis para os profissionais que desejam compreender pessoas e contribuir para que elas exerçam papéis adequados nas organizações, sendo felizes e produtivas.

1. Capacidade de planejamento É a capacidade de analisar um projeto ou tarefa, definindo estratégias antes de simplesmente executá-lo(a). Pressupõe, portanto, uma avaliação do processo. O alto escore nessa competência revela uma pessoa teórica, que se preocupa muito mais com a estratégia do que com a execução das atividades. Quanto mais acentuado for o escore, maior dificuldade terá a pessoa para colocar suas metas em prática e obter resultados efetivos.

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O indivíduo com baixo escore revela-se mais pragmático, identificando-se com atividades de execução ou operacionais. Conforme o resultado, trata-se de pessoa que pode até se perder por falta de planejamento, apresentando dificuldades para alcançar suas metas. Também pode gerar retrabalho, pois como é um executor, “sai fazendo” o que estiver pela frente e, às vezes, executa atividades desnecessárias. Pessoas cujos resultados encontram-se próximos do resultado ideal estão se empenhando para aprimorar essa competência. Tendências: profissionais que ocupam posição hierárquica mais elevada revelam resultados dentro da média. Em geral, pessoas que apresentam boa capacidade de planejamento suprem a deficiência de organização e, às vezes, são até mais eficazes do que as perfeccionistas. Dicas de melhorias: identificar o seu perfil e rastrear o processo para internalizar medidas de aperfeiçoamento. Participar de seminários sobre planejamento e gestão que ensinam técnicas de planejamento como metodologia de trabalho. Aprender técnicas de administração do tempo que favoreçam o desenvolvimento dessa habilidade. É importante também estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 2. Capacidade de organização O indivíduo com um alto escore nessa capacidade apresenta traços de perfeccionismo e pode se preocupar de forma excessiva com a qualidade dos produtos ou serviços. Tende a ser muito exigente consigo mesmo e com as pessoas de quem mais gosta. Apresenta trabalhos de altíssima qualidade, mas, às vezes, o esforço despendido pode lhe gerar certo estresse. Poderá até delegar tarefas, mas ainda assim continuará se cobrando um alto nível de execução e ordem. A pessoa que apresenta um baixo escore nesse fator pode ser desorganizada, mas ainda assim demonstrar interesse pela qualidade dos produtos ou serviços. Na maioria das vezes, prefere que outra pessoa cuide dessas atribuições e pode exigir qualidade. Os líderes brasileiros bem-sucedidos dedicam-se mais a estratégia e preferem que sua equipe

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cuide da tática. Tudo indica que sofrem muita pressão, necessitando agir rapidamente e não dispondo de tempo para cuidar de detalhes. Profissionais que não se identificam com detalhes, às vezes, compensam sua necessidade de organização com a sua capacidade de planejamento, ou seja, planejando em excesso. Algumas vezes, a pessoa que apresenta baixo escore nessa competência revela dificuldades para administrar seu tempo e é mesmo desorganizada. Nunca foi orientada para despender algum cuidado com detalhes essenciais na execução de uma tarefa e se perde por falta de um mínimo de planejamento e organização. Confia muito em sua memória e não tem o hábito de registrar ou documentar suas atribuições ou tarefas. Pessoas que apresentem baixo escore de planejamento e de organização, muito provavelmente, não atingirão suas metas. Tendências: pessoas com baixo escore em sua capacidade organizativa em geral não têm afinidade com detalhes por serem muito rápidas. Contudo, isso não significa que não apreciem a qualidade no exercício de suas funções. Geralmente empreendedores são apressados. É muito comum pessoas com baixo escore em sua capacidade organizativa excederem-se em sua capacidade de planejamento com o intuito de minimizar sua dificuldade de organização. Ao dedicarem tanta atenção ao planejamento, procuram compensar a etapa dos detalhes e da organização. Dicas de melhorias: participar de seminários sobre administração do tempo e fazer leituras de livros sobre o tema contribuem para o aprimoramento dessa competência. Aprender dicas sobre como usar check list, agendas, documentar seus processos, criar procedimentos-padrão e participar de cursos de 5S são providências muito úteis. É importante também estabelecer contratos psicológicos de melhorias.

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3. Liderança Coach O profissional que apresenta baixo escore nessa competência revela dificuldades para acompanhar e para promover o desenvolvimento de sua equipe. Existem dois tipos de profissionais de baixo escore: (1) aquele que não acompanha a equipe, mas que não se importa em ser cobrado e (2) aquele que não acompanha sua equipe, mas que também não gosta de ser cobrado. Conforme pesquisa realizada1 com 694 alunos da Fundação Getúlio Vargas (FGV), em 17 estados brasileiros, no ano de 2013, cujo resultado se encontra disponível em www.APPWebweb.com.br, 46,4% dos brasileiros não acompanham seus colaboradores principalmente por duas razões: (1) porque se preocuparem excessivamente em agradar as pessoas de seu convívio profissional concluindo, inadequadamente, que o acompanhamento pode gerar um clima de desarmonia em suas relações, ou (2) porque não dominam a habilidade de assumir a postura de líder coach. Nota-se, portanto, que o líder brasileiro ainda não assumiu integralmente o papel de educador de sua equipe. Tudo indica que essa situação vem se modificando, mas os números revelam que ainda há o que melhorar. A pessoa de alto escore nessa capacidade revela-se do tipo fiscalizador, pois cobra muito da equipe, inibindo seu potencial criativo. O percentual de brasileiros que apresenta essa característica é muito pequeno (4,6%), sendo muito, portanto, difícil encontrar esse resultado. Tendências: pessoas com baixo escore em sua capacidade de acompanhamento geralmente estão executando ou exercendo tarefas mais operacionais, se não ocupam posições de chefia ou não possuem interesse em se encarreirar para a área de liderança – esse posicionamento, aliás, está coerente com sua função. Contudo, se 1 A referida pesquisa foi conduzida pela autora.

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ocuparem posição de condução de pessoas precisarão aprimorar essa competência. Dicas de melhorias: ter clareza quanto a se deseja ou não assumir posições de liderança e, em caso afirmativo, apreender conceitos sobre as atividades de liderança coach e sobre a importância do papel do líder que inspira e orienta. Deve fazer cursos na área e adquirir conhecimentos por meio de leituras, palestras, vídeos, exercícios de autoconhecimento etc. É importante também estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 4. Liderança Motivacional O profissional que apresenta baixo escore nessa competência revela dificuldades para mobilizar pessoas, uma vez que se identifica mais com atividades operacionais. Por outro lado, o profissional que apresenta escore elevado demonstra grande habilidade para mobilizar pessoas e criar clima de sinergia favorável ao alcance das metas. Quanto mais acentuados forem esses resultados, maiores serão os indícios de que a pessoa está muito preocupada em reforçar sua posição e apresentar uma liderança tão forte a ponto de inibir o surgimento dos potenciais da equipe, canalizando toda a energia produtiva em torno de si. O profissional brasileiro quase sempre apresenta resultados dentro da média e até acima da média nessa competência, indicando que revela muita facilidade para assumir posições de liderança (72,4%). Quando o profissional apresenta boa capacidade para liderar e também para promover e acompanhar o desenvolvimento de sua equipe (liderança coach), deve apresentar um ótimo desempenho como líder em suas organizações. Tendências: em geral, profissionais que ocupam posição hierárquica mais elevada revelam resultados dentro da média. O profissional brasileiro apresenta facilidade para liderar pessoas e estimular o processo de automotivação.

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Dicas de melhorias: ter clareza sobre o verdadeiro posicionamento de um líder ideal e aprender seus conceitos por meio de cursos, leituras, palestras e exercícios de autoconhecimento. Se o profissional já possui uma liderança muito acentuada, as mesmas dicas são pertinentes; contudo, é importante ressaltar a necessidade de compreensão quanto ao excesso da liderança, que pode inibir o desenvolvimento do grupo por excesso de admiração à postura do líder. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 5. Estilo de comunicação O escore baixo indica uma pessoa sintética que pode não estar mantendo sua equipe devidamente inteirada das informações essenciais ao bom desenvolvimento de suas atribuições. O escore de resultado alto pode indicar que a pessoa está sendo prolixa. Também pode indicar que a pessoa é perfeccionista, preocupando-se demasiadamente em explicar os detalhes e, dessa forma, prejudicando o fluxo da comunicação que pretende realizar. A maioria dos brasileiros tende a ser mais sucinto em suas comunicações (61,4%). Parece que há pouco cuidado em informar os subordinados com objetividade e clareza, o que pode gerar muitos problemas de “ruídos” na comunicação com frequentes problemas de retrabalho. Tendências: em geral, profissionais brasileiros apresentam dificuldades para serem eficazes em seus processos de comunicação. Muitas vezes, confunde-se comunicação com facilidade de socialização. O brasileiro é altamente sociável, convive bem em grupos e gosta muito de pessoas. Contudo, isso não significa que ele seja eficaz em suas comunicações. Dicas de melhorias: aceitar que não está sendo eficaz ao se fazer entender. É preciso assegurar que o outro realmente compreenda a mensagem e assimile informações. Comunicar não é falar bem em público. Comunicar é se fazer entender. Para desenvolver essa competência, é preciso fazer cursos sobre os processos de comunicação e, em especial, sobre programação neurolinguística para compreender que as pessoas percorrem diferentes processo ao assimilarem novos conceitos. Leituras,

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vídeos e cursos são muito úteis para esse aprendizado. Quem é prolixo deve seguir o mesmo caminho, procurando entender quando necessita de pormenorizar o conteúdo de suas mensagens, buscando, ao se comunicar, deve ser mais objetivo. É essencial ter em mente que o que é óbvio para uns pode ser obscuro para outros. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 6. Tomada de decisão O escore baixo indica que a pessoa tem dificuldades em assumir riscos, preferindo se omitir por falta de autonomia ou por receio de enfrentar conflitos. O escore alto indica que a pessoa tende a ser precipitada, podendo tomar decisões impulsivamente e, desse modo, prejudicar seus resultados tanto pessoais quanto profissionais. O escore 5 indica que a pessoa já está se esforçando para assumir seu papel de responsável pelas decisões. 60,9% brasileiros tendem a se omitir nos processos de tomada de decisão. Quando a empresa apresenta posturas de vanguarda, os líderes tendem a apresentar resultados dentro do ideal; quando a empresa é mais conservadora, as pessoas tendem a se submeter ao modelo cultural e se omitir no processo decisório por falta de autonomia. Como as empresas brasileiras ainda têm um discurso um pouco distante de sua prática, os profissionais podem apresentar a habilidade decisória em potencial, mas, por adequação à cultura, preferir se omitir. Tendências: em geral, o profissional brasileiro procura resolver seus problemas e tomar as decisões necessárias para que os resultados sejam alcançados. Contudo, se a empresa é centralizadora, o profissional pode até possuir facilidade para correr riscos, mas o modelo cultural o impedirá de tomar decisões. É muito comum as empresas solicitarem pessoas com facilidade para tomar decisões, mas, quando elas ingressam nas empresas, os modelos são engessados e não há espaço para usarem sua competência decisória.

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Dicas de melhorias: o profissional que apresenta dificuldades para tomar decisões em razão de uma inabilidade pessoal de enfrentar conflitos deve fazer cursos na área, procurar literaturas sobre o tema, aprender a adotar técnicas dos programas de qualidade que ensinam a priorizar os problemas, analisar os riscos etc. É importante submeter-se a um programa de coach para analisar a origem de sua dificuldade e para aprender a tomar decisões de modo assertivo. É importante, também, estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 7. Capacidade de delegação O escore baixo indica que a pessoa não se interessa por detalhes e, consequentemente, não retém as informações, o que facilita o processo de delegação. Essa característica é positiva se a pessoa ocupa posição de liderança. O escore alto indica que a pessoa é detalhista e que provavelmente está executando tarefas operacionais. Se o profissional não estiver exercendo funções de liderança e se for detalhista, estará apresentando um resultado compatível com suas atividades. O escore alto também pode indicar que a pessoa é perfeccionista e, portanto, tende a executar tarefas compulsivamente, mesmo que saiba delegar. 58,5% dos profissionais brasileiros mostram-se detalhistas, executando tarefas em excesso; 41,5% já apresentam resultados positivos, delegando com facilidade e favorecendo o desenvolvimento de sua equipe. Tendências: em geral, o profissional brasileiro ainda executa, em lugar de delegar. Algumas pessoas justificam tal postura dizendo que as equipes estão reduzidas e, por isso, precisam executar tarefas operacionais. Parece que essa é uma realidade, mas se o profissional ocupa posições de chefia terá que desenvolver essa competência, independentemente das restrições, para não perder a visão de conjunto. Dicas de melhorias: o profissional que precisa desenvolver essa competência deve, inicialmente, procurar descobrir o real motivo que o

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impede de delegar. Após usar a técnica dos “5 porquês”, deve buscar cursos e modelos que ensinem a aprender a delegar. Sugiro fazer cursos de administração do tempo, planejamento e qualidade para aprender a usar ferramentas de padronização, check list e criação de indicadores para fazer acompanhamento e cobrar apenas os resultados. É preciso aprender a aceitar as diferenças entre as pessoas e compreender que o importante é o resultado final (mesmo custo, mesma qualidade e mesmo prazo) e que o “como”, ou seja, a forma de executar uma tarefa, é inerente a cada pessoa. Convém fazer exercícios sobre sua capacidade de delegação e refletir constantemente sobre seus resultados. É importante, também, estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 8. Administração do tempo O escore baixo indica que o profissional ainda não sabe como lidar com prazos curtos e trabalhar sob pressão de tempo. Trabalha mal nessas condições ou trabalha em excesso, procurando compensar a escassez de tempo, conforme o seu ritmo pessoal, e tendendo a apresentar doenças psicossomáticas em função do estresse gerado pela situação. O escore alto indica que a pessoa tende a trabalhar com muita rapidez, o que pode comprometer a qualidade dos serviços. 57,5% dos brasileiros ainda “sofrem” ao trabalhar sob pressão de tempo e com prazos curtos, apesar de ser essa uma realidade comum nas organizações de todos os segmentos e portes. Parece que as pessoas entendem a escassez de tempo como “falta de organização” e ainda não assimilaram que a velocidade é inerente ao processo competitivo que as empresas enfrentam nos dias atuais. Os profissionais da intitulada “geração Y” parece que conseguem lidar melhor com prazos curtos e pressão de tempo, talvez em virtude de sua habilidade de administrar múltiplas situações. Tendências: nos dias atuais, o profissional brasileiro está aprendendo a trabalhar com prazos e pressão com mais facilidade. A “geração Y” lida

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com essas condições com desenvoltura. Alguns profissionais mais perfeccionistas sentem dificuldades em lidar com prazos e pressão, mas tentam compensar essa deficiência trabalhando em excesso. Dicas de melhorias: é preciso aceitar que o volume de informações continuará intenso e que será necessário agir com rapidez e qualidade. Usando a técnica dos “5 porquês”, o profissional poderá entender o motivo dessas necessidades. Convém criar procedimentos padronizados que assegurem a sua qualidade e que favoreçam a velocidade de realização de tarefas. Cursos na área de qualidade e processos podem ajudar. Outra sugestão é submeter-se a um processo de coach. É importante, também, estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 9. Volume de trabalho O escore baixo indica que a pessoa está apresentando um resultado aquém de seu potencial. Isso ocorre devido a uma inadequação da pessoa à atividade; ela se sente insatisfeita com a atribuição ou com as dificuldades no dimensionamento do volume de trabalho em função do potencial do profissional. Uma pessoa pode até assumir muitas atribuições, mas se o desafio estiver aquém de seu potencial, ela se sentirá subaproveitada, o que causa desmotivação e baixa produtividade. O escore alto indica que a pessoa tende a trabalhar em excesso, identificando-se como “workaholic”. 46% dos profissionais brasileiros ainda tendem a trabalhar em excesso e, quando apresentam baixo escore nesse fator, tudo indica que estão se sentindo insatisfeitos e subutilizados no papel que desempenham. Esse dado desmente o folclore existente em relação à pouca identificação do brasileiro com volume de trabalho. Tendências: o profissional brasileiro revela prazer em sentir-se útil e trabalhar em atividades em que se sinta realizado. É inadequado afirmar que o brasileiro não gosta de trabalhar. Nem mesmo a “geração Y” revela

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esse perfil. As pessoas, em sua maioria, querem realização pessoal e profissional, e não apenas trabalhar por dinheiro. Quando o fazem, tendem a somatizar suas insatisfações em doenças. Dicas de melhorias: é preciso procurar uma atividade profissional e uma empresa alinhadas com seus valores. Quem estiver insatisfeito pode submeter-se a um programa de coach para descobrir sua verdadeira vocação. Se necessário, deve recomeçar profissionalmente. É melhor começar de novo do que permanecer uma vida inteira infeliz profissionalmente. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 10. Potencial criativo O escore baixo indica que a pessoa tem facilidade de lidar com normas, encarando-as como necessárias, mas sem engessar sua capacidade criativa. O escore alto indica que ela segue normas rigidamente, bloqueando seu potencial, por receio de contrariar os procedimentos impostos, podendo até se omitir. Provavelmente, possui potencial criativo, mas teme expressá-lo devido ao receio de contrariar as normas. A grande maioria dos brasileiros segue normas em excesso, bloqueando sua criatividade (93,1%). Apesar de o povo brasileiro ser com reconhecido pela criatividade, sua cultura estimula um comportamento submisso, no qual há grande preocupação em agradar às pessoas, evitando conflitos e divergências. Por isso, tende a cumprir os procedimentos, ainda que discorde de seus conceitos, embotando sua criatividade, na maioria das situações. É comum os profissionais aplicarem seu potencial criativo em atividades fora das organizações, apesar de as empresas brasileiras sempre solicitarem um comportamento mais criativo de seus colaboradores. Tendências: o profissional brasileiro é considerado um dos mais criativos do mundo em virtude da diversidade de raças. Contudo, o modelo educacional e cultural a que historicamente foi submetido inibe seu posicionamento e a expressão da sua criatividade. A grande maioria dos

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brasileiros segue normas em excesso e acredita que essa situação é normal. Alguns jovens da “geração Y” estão em busca de qualidade de vida e têm se esquivado dos modelos mais normatizados, em que não podem expressar suas opiniões ou trabalhar com certa autonomia. Esse modelo de gestão é um fator de retenção de talentos. Dicas de melhorias: a cada profissional cabe identificar seu perfil e aceitar suas peculiaridades. Pessoas espontâneas devem procurar empresas e atividades condizentes ao seu perfil; caso contrário, sentir-se-ão muito infelizes e não permanecerão por muito tempo em seus empregos. Convém submeter-se a um programa de coach e fazer um planejamento estratégico de vida. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 11. Capacidade de priorizar e lidar com imprevistos O escore baixo indica que a pessoa tem dificuldades de concentração, iniciando as atividades, sem concluir suas etapas; consequentemente, não atingindo as metas a que se propõe. O escore alto revela dificuldades da pessoa para lidar com imprevistos e emergências, pois perde rapidamente a visão sistêmica, tão importante no contexto organizacional nos tempos atuais. Essas pessoas (52,8%) sentem necessidade de concluir a tarefa que iniciaram e percebem a mudança repentina como desorganização e falta de planejamento, dificultando a visão de conjunto. Tal característica pode gerar desgaste emocional aos profissionais, tendo em vista que, cada vez mais, o cenário atual reforça essa tendência nas organizações. Geralmente o profissional brasileiro da geração X, ou baby boomers, revela dificuldades para lidar com imprevistos, mas lida bem com mudanças. O profissional da “geração Y” vem revelando certa dificuldade de concentração e foco (17,6%), talvez em virtude dos inúmeros estímulos inerentes aos novos tempos. Esses profissionais são muito ágeis, mas desmotivam-se rapidamente também por não atingirem suas metas na

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velocidade em que gostariam. A falta de concentração pode ser uma dificuldade fisiológica (síndrome de Irlen) ou uma limitação associada à organização e à administração do tempo. Tendências: o profissional brasileiro ainda sofre para lidar com imprevistos e emergências, mas vem aprendendo a agir nessas situações, em virtude das tendências de mercado. A “geração Y” revela dificuldades de concentração, talvez em virtude do volume de informações e estímulos a que foi submetida em sua formação. Dicas de melhorias: cada profissional precisa identificar seu estilo e estabelecer para si metas de melhorias. Convém fazer cursos de administração do tempo e pesquisar sobre a Síndrome de Irlen. Se necessário, poderá submeter-se a um processo de coach. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 12. Gestão de mudanças O escore baixo indica que a pessoa é do tipo mais conservador, resistindo a mudanças e a inovações. Sente dificuldade de enfrentar situações novas e pode resistir a ambientes e pessoas estranhas. O escore alto indica que a pessoa aceita muitas bem as inovações, adaptando-se rapidamente a novos contextos e pessoas. Quanto maior for o escore da pessoa, mais ansiosa ela deve se revelar perante as mudanças. A maioria dos brasileiros (78,4%) adapta-se muito bem às inovações, aceitando-as rapidamente e mostrando-se ansiosa para que as mudanças ocorram. Tendências: o profissional brasileiro aceita muito bem inovações e mudanças. Se, às vezes, apresenta-se conservador pode ser uma característica inerente ao seu perfil pessoal de valores rígidos e moral elevada, mas não significa que será resistente a mudanças no mundo

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corporativo. Em geral, ele aceita muito bem os processos de mudanças e revela facilidade de adaptação a novas situações, até porque convive muito bem com outras pessoas. Dicas de melhorias: uma pessoa muito ansiosa precisa aprender a relaxar e a aceitar as situações dentro do contexto. Convém-lhe fazer cursos de relaxamento para aprender a lidar com situações divergentes e com as diferenças. Submeter-se a um processo de coach e adotar a técnica dos “5 porquês” para identificar o motivo de sua ansiedade ou de seu conservadorismo também são boas ideias. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 13. Relacionamento com superiores O escore baixo indica que a pessoa prefere agir de forma independente, quase nunca solicitando auxílio ou orientação de seus superiores, especialmente porque teme ser considerada “puxa-saco”. O escore alto indica que o profissional se mostra submisso com relação à figura de chefia, o que pode prejudicar seu potencial de desenvolvimento em virtude de sua postura mais omissa. Provavelmente essa característica é oriunda de sua educação familiar. 57,6% dos brasileiros procuram agir como parceiros com seus superiores, estabelecendo relações de transparência e abertura, apesar de as instituições ainda se apresentarem com modelo mais conservador, 22,8% dos profissionais brasileiros preferem agir de forma independente, principalmente os empreendedores e os profissionais que ocupam posições de diretoria. Tendências: o profissional brasileiro relaciona-se muito bem com seus superiores e, em sua maioria, estabelece relações de parcerias. Algumas vezes, é possível que apresente dificuldade de relacionar-se bem com um superior por falta de afinidade, pois essa é uma relação que não pode ser imposta. Porém, em virtude da criação, tende a aceitar bem a figura dos superiores. Pessoas mais empreendedoras preferem não ter chefes e

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parece que a “geração Y” tem maior afinidade com relações mais autônomas. Dicas de melhorias: todo profissional pode identificar o seu estilo e usar a técnica dos “5 porquês” para rastrear o verdadeiro motivo de sua tendência. Submeter-se a um processo de coach e estabelecer novas metas de vida são boas ideias. É importante estabelecer, também, contratos psicológicos de melhorias. 14. Gestão de conflitos O escore baixo indica que a pessoa tem dificuldade de lidar com conflitos e situações tensas, tendendo a se omitir. Tal postura pode ter sido causada por experiências desagradáveis na infância ou pela forma de educação tendente a evitar esses tipos de problema. O escore alto indica que a pessoa se apresenta agressiva nessas situações, procurando resolver o conflito ainda que cause novos problemas. Quanto maior for o escore do profissional, mais agressivamente ele deve reagir às situações tensas. Às vezes, a pessoa evita conflitos, mas revela-se do tipo “estopim curto”, o que pode indicar certa incoerência. No entanto, todos podem rejeitar profundamente situações conflitivas e agir de forma agressiva, se estiverem incomodados ou forem desrespeitados. Essa competência, portanto, é fortemente influenciada pelo contexto. 36,2% dos brasileiros evitam conflitos, pois não se identificam com situações agressivas devido ao seu alto grau de sociabilidade; 25,9% explodem em situações de conflito, o que indica 62,1% dos profissionais brasileiros estão revelando dificuldades para enfrentar conflitos. Tendências: o profissional brasileiro ressente-se com situações de conflito, mas parece que está procurando aprimorar essa habilidade. Ele tem a percepção de que, quando explode em um conflito, tende a prejudicar a sua imagem e o seu marketing pessoal, tendo em vista que o relacionamento e o trabalho em equipe são considerados vitais para o

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sucesso profissional nas empresas. Contudo, um percentual elevado evita enfrentar o conflito, e aqueles que já o fazem parece que desenvolveram essa competência. Dicas de melhorias: é importante que todo profissional identifique o seu estilo e faça cursos para aprender a gerenciar conflitos. Convém ler livros sobre o assunto e submeter-se a um processo de coach para descobrir o motivo que prejudica a administração de conflitos. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 15. Controle das emoções O escore baixo indica que a pessoa possui “estopim curto”, isto é, responde com agressividade quando uma situação lhe desagrada, dizendo o que pensa e sente. Revela-se muito transparente e não guarda rancores e/ou ressentimentos; na maioria das vezes, arrepende-se de seu comportamento agressivo muito facilmente. Geralmente estabelece relações de transparência com as pessoas de seu relacionamento em todos os níveis. O escore alto indica que a pessoa reprime suas emoções, não expressando o que pensa e, assim, “preservando” seus sentimentos. Sente dificuldade em se revelar e, na maioria das vezes, tende a somatizar o que a incomoda, podendo não estabelecer relações de transparência. 62,7% dos profissionais brasileiros revelam bom controle emocional, 22% revelam o “pavio curto” e 15,3% reprimem suas emoções. Tendências: o profissional brasileiro revela-se mais transparente em suas relações, pois, em virtude de apresentar facilidade para lidar com pessoas, procura relações mais saudáveis e se ressente quando não pode expressar seus sentimentos. Um percentual pequeno ainda reprime o que pensa e sente, sendo forte candidato a somatizar suas angústias e insatisfações em doenças. Sem dúvida alguma, a “geração Y” prefere relações mais autênticas.

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Dicas de melhorias: é importante que o profissional identifique o seu perfil e defina quais são as melhorias que deseja implementar em relação a essa característica Em relação a essa competência, sendo reprimido ou explosivo, convém submeter-se a um processo de coach, para facilitar o alcance de metas de mudanças comportamentais. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 16. Relações de Confiança O escore baixo indica que a pessoa se apresenta mais seletiva ao expressar seus sentimentos pessoais, preferindo mantê-los em sigilo. Pode mostrar-se muito comunicativa, mas, na verdade, poucos a conhecem intimamente. O escore alto indica que o profissional divide, com muita facilidade, o que pensa e sente com as pessoas de quem mais gosta, devendo até mesmo fazer concessões para agradar a elas, como forma de demonstrar seu afeto. Se revela alto índice de afetividade e também “estopim curto”, pode estar enfrentando, mesmo que de forma inconsciente, uma relação simbiótica. Ao fazer concessões para agradar aos outros, pode se sentir lesado quando descobre que a pessoa “se aproveitou” de sua benevolência; isso gera um sentimento de “menos-valia”, o qual incita sua agressividade e reacende seu “pavio curto”. Como se arrepende muito facilmente por ter explodido, o profissional com esse tipo de perfil torna a fazer concessões, mantendo-se em um jogo psicológico. 57,3% dos brasileiros revelam-se mais reservados ou equilibrados em suas relações de confiança, pois, apesar de serem muito sociáveis, não dividem problemas íntimos com muitas pessoas. Todavia, 42,7% fazem concessões para as pessoas de seu relacionamento mais íntimo. Tendências: apesar da alta sociabilidade, em sua maioria, o profissional brasileiro revela-se reservado no que tange à expressão de seus problemas pessoais. Parece contraditório: mesmo sendo muito sociável, prefere preservar sua intimidade.

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Dicas de melhorias: após identificar seu perfil, o profissional pode submeter-se a um processo de coach, que vai auxiliá-lo na definição de suas metas de mudanças comportamentais. É importante, também, estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 17. Relacionamento em grupos O escore baixo indica que a pessoa prefere conviver de forma mais reservada ou isolada, sem muita participação em grupos ou turmas. Indica, portanto, a preferência por um relacionamento social mais reservado. O escore alto demonstra que a pessoa é muito sociável, preocupando-se em agradar a todos de sua convivência e revelando certa dificuldade em dizer “não”, mesmo quando a atitude de concessão a prejudica. Quanto maior for o seu escore, maior será a sua necessidade em de agradar. A grande maioria dos brasileiros (88,2%) é altamente sociável, procurando estar bem com todos e demonstrando-se amável e gentil com as pessoas de seu relacionamento. Tendências: o profissional brasileiro revela muita facilidade para relacionar-se com outras pessoas e gosta de trabalhar em equipe. Parece ser que essa uma tendência cultural predominante entre as equipes de trabalho. Contudo, a “geração Y” convive muito bem em grupos, mas certamente não pretende fazer concessões apenas para agradar a outras pessoas. Dicas de melhorias: após identificar esse perfil, o profissional pode submeter-se a um processo de coach, que vai auxiliá-lo na definição de suas metas de mudanças comportamentais. Quem for muito “sociável” e preocupar-se em excesso em agradar a todas as pessoas, deve aprender a dizer NÃO! É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias.

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18. Imagem pessoal O escore baixo indica que a pessoa revela dificuldades em fazer seu marketing pessoal, por temer ser considerado “convencido” ou “exibicionista”. O escore alto indica que a pessoa se preocupa em divulgar sua competência por meio de palavras, e não atos, o que sinaliza certa insegurança pessoal. A pessoa realmente segura de si não necessita “expressar” aos outros suas vantagens competitivas. Geralmente as pessoas que apresentam escore elevado para esse fator têm dificuldades para receber feedbacks, tendo em vista que a percepção de sua imagem está, segundo seu ponto de vista, acima dos patamares do grupo de seu relacionamento. Assim, muitas vezes, o que o grupo diz diverge de sua própria percepção, o que pode gerar dificuldades de assimilação do retorno sobre seu comportamento. 53,8% dos profissionais brasileiros revelam dificuldades em fazer seu marketing pessoal, exatamente por temerem ser considerados “exibicionistas”. Apesar de altamente sociáveis, têm aversão ao comportamento exibicionista. Como consequência, revelam dificuldades de apresentar seus resultados e buscar reconhecimento por suas competências, prejudicando-se inconscientemente. O verdadeiro marketing pessoal está diretamente ligado a resultados comprováveis, sem a necessidade de desqualificar o outro ou de se apresentar de forma superior. Trata-se de, simplesmente, mostrar suas habilidades e competências na prática. Parece que a “geração Y” vem aprimorando resultados nesse fator, pois 20,4% apresentam resultado ideal dentro do escore de referência. Tendências: o profissional brasileiro ainda apresenta dificuldades para fazer seu marketing pessoal. Há controvérsia sobre o limite entre “marketing pessoal” e “exibicionismo”. Em sua maioria, as pessoas sentem-

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se inibidas em fazer seu marketing pessoal, pois temem ser consideradas “convencidas”. Parece que a “geração Y” não tem dificuldade de se aceitar e confia em seu potencial. Sente-se tão competente quanto qualquer povo e possui uma autoestima acima dos padrões dos profissionais de outras gerações. Dicas de melhorias: após identificar seu perfil, o profissional deve submeter-se a um processo de coach para implementar as melhorias que considerar pertinentes. Fazer cursos sobre marketing pessoal, vendas e negociação é boa ideia. Convém, também, ler livros sobre autoconhecimento e autoestima, além de apreender os reais conceitos em marketing pessoal. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 19. Tônus vital O escore baixo indica que a pessoa está apresentando um baixo tônus vital e isso quase sempre ocorre porque está enfrentando algum problema emocional ou porque está trabalhando em excesso. O escore baixo não indica falta de motivação, mas sim falta de perspectiva ou receio de alguma situação negativa – o que pode ser um problema situacional. Esse problema pode acontecer quando a pessoa enfrenta uma fase de transição em sua carreira ou vida pessoal, pois ambas as esferas geram consequências que se inter-relacionam. O escore alto indica que a pessoa apresenta, de fato, excesso de energia e está tentando demonstrar alto grau de vitalidade. Tal comportamento gera problemas de falta de concentração, o que pode indicar que a pessoa está em um processo de elação e com excessiva necessidade em comprovar o quanto é útil. 68% dos profissionais brasileiros apresentam boa energia vital; 26,2% estão abaixo da média e apenas 5,8% estão em elação.

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Tendências: os profissionais brasileiros revelam bom tônus vital, pois, em virtude de suas relações de transparência, procuram ser felizes em seus ambientes de trabalho, mesmo que tais ambientes sejam restritivos. Por se tratar de um povo cordato e altamente sociável, consegue tornar saudáveis a maioria das relações profissionais, o que favorece a sua automotivação. Dicas de melhorias: o profissional que apresenta baixo tônus vital pode usar a técnica dos “5 porquês” para rastrear o verdadeiro motivo de insatisfação, que pode ser oriundo tanto de um problema pessoal quanto profissional. Convém submeter-se a um processo de coach. É importante estabelecer contratos psicológicos de melhorias. 20. Necessidade de realização O escore baixo indica que a pessoa está se sentindo subaproveitada, não conseguindo atingir suas metas pessoais e/ou profissionais. O escore na média indica que a pessoa está em busca de suas metas e objetivos, revelando-se ambiciosa e disposta a trabalhar pelo seu próprio crescimento pessoal e profissional. O escore muito alto também pode gerar desmotivação no profissional, por se estabelecerem desafios arrojados que, quando não realizados, transformam-se em frustrações e causam um sentimento de desânimo. A grande maioria dos brasileiros (85,1%) é ambiciosa e quer crescer. Isso indica que, apesar dos problemas que enfrentam, esses profissionais são motivados e desejam evoluir para atingir novos patamares pessoais e profissionais. No atual contexto organizacional, a premissa mais relevante para os profissionais de empresas privadas ou públicas é o investimento em seu autodesenvolvimento. Assim, o primeiro passo de todo profissional deve ser dirigido a conhecer-se a si próprio e o APPWEB®, por favorecer o

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autoconhecimento, pode contribuir para a melhoria das relações entre as pessoas do mundo corporativo. Tendências: o profissional brasileiro geralmente é automotivado e está sempre em busca de suas metas pessoais e profissionais. Apesar de ter um traço cultural de submissão em virtude da sua educação, em sua maioria, apresenta-se sempre motivado por novos desafios. Dicas de melhorias: cabe ao profissional identificar seu perfil e procurar estabelecer metas que possam financiar seus sonhos e realizações. É preciso definir os objetivos pessoais e profissionais com clareza e partir em busca de suas realizações. Submeter-se a um processo de coach é uma boa ideia. É importante, também, estabelecer contratos psicológicos de melhorias.

6.6 Perfil analista APPWEB® Tem como vocação o interesse pelas pessoas. Gosta de estudar e compreender o comportamento humano. Mantém sigilo sobre as informações obtidas por meio dos

relatórios APPWEB®. Compreende que inventários de assessment são uma

informação relevante, porém outros métodos devem ser aplicados para confirmar as informações apuradas.

Usa o feedback como um processo de desenvolvimento e incentivo, e não como uma oportunidade para adjetivar ou rotular pessoas.

Visa ao bem comum e pauta-se na ética como forma de contribuir para o desenvolvimento das pessoas.

Respeita o direito de cada um utilizar as informações por ele fornecidas de acordo com o estágio em que encontra sua vida pessoal e profissional.

Compreende que as controvérsias e incompatibilidades são inerentes ao comportamento humano e que sua interpretação depende de maior aprofundamento no perfil do respondente (propõe-se, portanto, a rastrear o processo).

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7 Administração do inventário

Há duas opções para que o instrumento seja aplicado: (1) o respondente acessa o site www.APPWebweb.com.br para responder ao inventário eletronicamente ou (2) acessa o site para imprimir o questionário, que está disponível para download. A Figura 6 apresenta um recorte da tela de cadastro do formulário de aplicação on-line do APPWEB®. As demais principais telas do site estarão disponíveis eletronicamente quando o respondente acessar a página usando seu login de resposta ao questionário.

Figura 6 – Recorte da tela de cadastro do inventário on-line do APPWEB®.

Fonte: APPWEB® (2014)

7.1 Relatórios decodificados em números

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Com base no gabarito de respostas, on-line ou impresso, o resultado é gerado a partir da inserção do respectivo registro no sistema de informação do APPWEB®, que, por sua vez, é confrontado com a chave de correção (scoring key) armazenada no banco de dados do sistema. Busca-se, com esse procedimento, evitar possíveis falhas humanas no processamento do relatório de devolutiva. Os relatórios de devolutiva são apresentados em três versões, sendo as duas primeiras para avaliação individual e a terceira versão gerada quando se deseja realizar uma análise do grupo. Os modelos dessas versões são apresentados quando a empresa ou o respondente tem acesso ao site de resposta ao questionário. IMPORTANTE: todos os resultados são transformados em números, ou seja, o resultado ideal é destacado em um parâmetro numérico de referência e os analistas APPWEB® poderão avaliar se o perfil do respondente está alinhado ou muito distante das metas da empresa naquela competência, considerando resultado geral de seu relatório.

7.2 Relatório versão coaching O relatório de devolutiva individual tem seus fatores numerados e listados na coluna “Critério”; a coluna “Nota” pontua o escore correspondente ao fator do respondente; a coluna “Avaliação” apresenta um texto que descreve o comportamento do profissional em conformidade com a “Nota” no respectivo “Critério”. Esses textos avaliativos são atualizados a partir da base de dados, conforme volume de determinados feedbacks dos respondentes durante as reuniões devolutivas nas consultorias prestadas ou em sala de aula com os alunos dos cursos citados anteriormente, conforme tendências de mercado. Interpretação do relatório COACH APPWEB®

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O relatório coach possui uma régua que varia de zero a dez. Os números assinalados são considerados o resultado ideal, e a nota

“dez” não é necessariamente o resultado ideal. Ao lado de cada régua, está a nota do respondente. Ao lado da nota do respondente, encontra-se um texto compatível

com a essa nota, que representa o número de vezes que foi assinalada aquela competência ao longo do questionário.

Ao final, existem três barras que classificam o resultado das competências em três categorias:

o Fatores de sustentação – ideal o Fatores aceitáveis – próximo ao ideal o Fatores críticos – distantes do ideal

É importante evidenciar que, em certos casos, um fator crítico é até necessário, dependendo da função exercida pelo profissional e da cultura organizacional da empresa em que trabalha. Ressalta-se que, conforme a teoria Lifo, proposta pelo psicólogo Alan Katcher, um ponto forte pode se transformar em um ponto fraco quando usado em excesso ou de forma inadequada. As Figuras 7 e 8 ilustram a versão coaching do APPWEB®.

Fig. 7 Recorte do exemplo de relatório COACH do APPWEB®.

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Fonte: APPWEB® (2011)

Fig. 8 Recorte do exemplo de Relatório de Estilos – versão coaching – com 3 fatores do APPWEB®. Fonte: APPWEB® (2014) Fazendo-se a leitura do relatório coaching, nota-se, na Figura 7, que o avaliado atingiu a média no critério “capacidade de planejamento” com a nota 6, pois os valores ideais são 4, 5 e 6 (faixa amarela) para essa dimensão. Outra leitura obtida no relatório acima evidencia que, na dimensão “capacidade de organização”, o avaliado excedeu o ideal, com a nota 7, e, na dimensão “capacidade de acompanhamento”, ele não atingiu as notas ideais, pois selecionou 4 itens referentes a esse fator. A Figura 9, a seguir, mostra outra representação, em forma de gráfico de linha. Nota-se que a linha azul representa o resultado do respondente, e a faixa amarela, os escores de referência ideais.

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Fig. 9 Gráfico de frequência do exemplo de relatório COACH e relatório de estilos– versão coaching. Fonte: APPWEB® (2014) Ao final de cada relatório, o sistema também realiza uma análise das competências dos profissionais, pautando-se em suas respostas para classificar seus resultados em três categorias: fatores de sustentação, fatores aceitáveis e fatores críticos, conforme apresentados no Quadro 11, a seguir. A tabela a seguir possui três colunas: Sustentação, Aceitável e Crítico. Por sustentação entendem-se os pontos fortes do respondente, que remetem aos fatores de excelência. Na segunda coluna, compreendem-se os fatores aceitáveis, ou seja, aquelas habilidades que podem ser aprimoradas.

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Na terceira coluna, os fatores críticos sugerem que as competências podem ser trabalhadas de forma prioritária.

Quadro 11 Gráfico de priorização das competências Fonte: APPWEB® (2014) Essa tabela, que facilita a interpretação do perfil do profissional à luz de parâmetros globais requeridos no mercado de trabalho, é elaborada tanto para relatórios individuais quanto para relatório coletivos. 7.3 Relatório Base 10 – Versão seleção O Relatório Base 10, que é utilizado para processos seletivos e tem seus fatores numerados e convertidos para o critério de “zero a dez”,

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em que “zero” significa a pior nota e “dez” o ideal, traz conceitos diferentes da forma avaliativa do relatório coaching do APPWEB®. A classificação geral do respondente é obtida por meio do somatório de todas as notas e sua divisão pelo número de competências. Essa classificação pode ser obtida também por áreas, ou seja, é possível obter a classificação do respondente tanto para características profissionais, competências de “0 a 10”, quanto para características comportamentais, competências de “11 a 20”. Como exemplo, tome-se o item “capacidade de delegação”, em que o resultado ideal são as notas “0 e 1”. Se o respondente tiver assinalado 10 vezes esse fator sua nota, na base 10, será zero. A Figura 10, abaixo, é um exemplo do Relatório Base 10. Fig. 10 – Relatório Base 10

Fonte: APPWEB® (2014) 7.4 Formulário de avaliação do perfil de cargo Outra aplicabilidade do Relatório Base 10 é a sua utilização para processos seletivos em que a nota do candidato é multiplicada pelo peso de cada competência, que pode variar entre 0 e 3, conforme o

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cargo a ser ocupado. Esse resultado é dividido pelo número de competências para se obter a média geral do candidato para o cargo em questão. Na Figura 11, a seguir, apresenta-se modelo desse relatório.

Fig. 11 - Formulário de avaliação de perfil de cargo Para facilitar a interpretação do relatório individual versão coaching, também foi desenvolvido um gráfico radar na base 10 (Figura 12).

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Fig. 12 - Gráfico de barras do exemplo de relatório individual. Fonte: APPWEB® (2014) A base 10 decodifica os escores da versão coaching para uma pontuação de 0 a 10 fixa – em que 0 é a nota mais baixa e 10 é a nota mais alta para todos os fatores. A Figura 12 (acima) mostra esse ranking com “base 10” assinalando a média 7 (arbitrária) como ideal para todos os fatores. Nessa perspectiva, adotam-se os conceitos da Teoria da Favorabilidade, em que uma nota 7 (sete) é considerada um resultado compatível com a mediana dos profissionais brasileiros.

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Conforme se depreende do Quadro 12, a versão base 10 utiliza o escore da versão coaching para definir sua pontuação em uma redefinição de ranking com base na experiência empírica do pesquisador.

Quadro 12 Matriz de conversão das notas da APPWEB do fator planejamento da

versão coaching para base 10 Versão

Coaching 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Versão base 10

1 3 5 6 9 10 10 8 6 3 1

Fonte: APPWEB® (2014) No relatório de estilos, foi criada outra representação do APPWEB® no formato do gráfico Radar, conforme apresentado Figura 13, a seguir. Esses dados também são extraídos do Relatório Base 10.

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Figura 13 - Gráfico Radar do exemplo de relatório individual. Fonte: APPWEB® (2014) 7.5 Relatório de avaliação coletiva O último relatório de devolutiva é destinado à avaliação de equipes ou mesmo de todos os colaboradores de uma organização. Para gerar esse relatório, é necessário categorizar o escore da versão coaching dos indivíduos em grupos de respostas, conforme as interpretações

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apresentadas para cada fator do APPWEB®, na faixa de pontuação e na coluna “interpretação” com o texto explicativo. O relatório de devolutiva coletiva consiste basicamente de 20 gráficos de cada fator do APPWEB®, identificando-se a porcentagem dos escores conforme exemplo da Figura 14, que reflete um grupo de 28 funcionários de uma organização da área de tecnologia da informação. No site do APPWEB®, pode ser consultada uma versão completa do relatório coletivo.

Fig. 14 - Gráfico de pizza do exemplo de relatório coletivo – fator Planejamento do APPWEB® Fonte: APPWEB® (2014)

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Na análise coletiva, podem ser compilados n resultados de forma a disponibilizar dados para o desenvolvimento do grupo, tais como: (a) mapeamento das habilidades e potencial do grupo, (b) diagnóstico de necessidades de treinamento, (c) gestão de competências, (d) plano de carreira e (e) coaching. Como observação final, destaca-se que, quando perguntado aos respondentes sobre o grau de assertividade do inventário, em uma escala de zero a dez, 90% dos respondentes afirmaram que o índice de fidedignidade do resultado do diagnóstico APPWEB® em relação ao seu perfil estava em torno de nove. 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS O APPWEB® é um inventário construído com aporte nas mais relevantes e experimentadas teorias psicológicas do comportamento humano; sua base é o inventário K1, por meio do qual o Dr. Max Martin Kostick distinguiu perfis profissionais, contribuindo, assim, para o melhor alinhamento entre pessoas e empresas. O principal objetivo do APPWEB® é permitir às pessoas um processo de autoconhecimento, fornecendo-lhes informações sobre seu próprio desempenho, em vista de grupos de referência, e possibilitando-lhes a motivação para a busca do desenvolvimento pessoal e profissional. Também é extremamente útil às organizações para a implementação de programas educacionais ou de acompanhamento. Seu diferencial é permitir que esse conhecimento, construído com linguagem acessível e critérios objetivos, chegue a quem mais interessa: profissionais em busca de alinhamento com sua carreira e as próprias organizações, que desejam selecionar profissionais cujos perfis atendam às suas necessidades, metas e missão. Ter consciência de características de seu perfil gerencial e viabilizar instrumentos que reforcem a autoestima do trabalhador brasileiro constituem saída estratégica para viabilizar o desenvolvimento da

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comunidade empresarial brasileira. Por isso, a aplicação do APPWEB® tende a promover o aprimoramento das organizações, fomentando a cultura organizacional nacional. Os resultados obtidos tanto na fase de pesquisa quanto na fase de aplicação empresarial do inventário APPWEB® provam, por si mesmos, sua eficiência como método de identificação de perfis; daí necessário considerar que se trata apenas do início de uma investigação que pode fortalecer os pilares da educação e da formação do profissional brasileiro com vistas a um maior alinhamento dos profissionais às organizações, o que deve favorecer a melhor qualidade de vida dos indivíduos e certamente a maior lucratividade das empresas. Está claro que, para o pleno alcance desse objetivo, é necessário analisar a cultura organizacional e seus pilares, alinhando paralelamente os interesses dos colaboradores às necessidades das empresas a fim de extrair o melhor dessa relação. Sob essa ótica, buscou-se, nesta obra, destacar que o investimento na análise do perfil dos profissionais que compõem a corporação poderá resultar em melhores retornos financeiros para as empresas, em melhoria de seu clima organizacional e em a satisfação o próprio profissional. Com base nos resultados da pesquisa, percebe-se que o primeiro passo para promover uma contribuição ao profissional nas organizações brasileiras será o mapeamento de suas competências e habilidades, que devem ser dirigidas ao próprio autoconhecimento, por se tratar do meio mais eficaz para melhoria de seu desempenho. Por meio dessa investigação, realizada via inventários, é possível evidenciar os pontos fortes e as fragilidades das pessoas assim como ajudá-las a superar suas falhas individuais e quando trabalham em grupo, o que estimula a melhoria do clima organizacional.

Os indivíduos são repletos de potencialidades e fragilidades, que precisam ser conhecidas e aceitas, uma vez que constituem limites e

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pontos de superação. Em conformidade com a teoria da inteligência emocional, proposta pelo professor Daniel Goleman, é recomendável que sejam reforçadas suas áreas de competência, pois certamente elas constituem o seu diferencial profissional. Cada um deve enfatizar suas potencialidades e estabelecer suas metas pessoais e profissionais com foco e determinação, por meio do autoconhecimento e da construção de um planejamento estratégico de vida. Tendo possibilitado o delineamento de características específicas dos profissionais brasileiros, considerando pessoas com as mais variadas formações, atuações e localizações regionais, percebe-se que o método APPWEB® tem possibilitado reflexões sobre a cultura empresarial nacional, podendo ser aproveitado, de forma abrangente, como ponto de partida para mudanças significativas com impacto sobre o desenvolvimento econômico nos níveis pessoal e organizacional. Nesse sentido, é possível afirmar que a aplicação do método APPWEB® oferece um retrato do resultado da formação social, religiosa e cultural da nação, bem como descreve suas implicações nas organizações, na produção de riquezas e na própria capacidade de competitividade do país frente à acirrada disputa que se verifica no mercado mundial contemporâneo. Da mesma forma, o método APPWEB® abre uma janela para a análise de situações diversas que, se encaradas com seriedade do ponto de vista estratégico, agregarão valor inestimável às organizações. A educação é uma delas. Percebe-se que faltam três disciplinas na formação do jovem brasileiro quando ainda em sua educação fundamental: educação financeira, empreendedorismo e comportamento humano. A precariedade de conhecimentos nas áreas de economia e finanças conduz a uma dificuldade na gestão das finanças pessoais, tornando o povo carente de estratégias de formação de riquezas que promovam o desenvolvimento do país. O brasileiro não possui o hábito de poupar e pensar estrategicamente no futuro — e isso contribui para a manutenção da grande diferença de classe e renda, a qual poderia ser minimizada, proporcionando melhor

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qualidade de vida às pessoas. O empreendedorismo é outra disciplina que deveria constar no currículo escolar, pois profissionais que revelaram um viés de inovação, autonomia e atitude de dono terão trabalho assegurados no mundo corporativo contemporâneo. As empresas buscam cada vez mais pessoas automotivadas e comprometidas com o negócio da empresa, como se eles fossem verdadeiros microempreendedores. Finalmente, o aprendizado sobre o comportamento humano é conhecimento essencial à formação pessoal e profissional do cidadão. Uma disciplina que contemple essa linha de saber não deveria ser privilégio dos profissionais da área da psicologia, tendo em vista que, nos dias atuais, toda e qualquer profissão, qualquer que seja a esfera de atuação, demanda habilidades de relacionamento com pessoas. Portanto, entender de gente tornou-se um desafio vital para profissionais do mundo corporativo. Ressalta-se que o método APPWEB® foi elaborado e proposto com o intuito de contribuir de alguma forma para a formação dos profissionais brasileiros, especialmente no que diz respeito à compreensão do comportamento de seus colaboradores e promoção de condições mais favoráveis no ambiente de trabalho, tendo em vista que os profissionais estão cada vez mais conscientes de seus interesses e em busca de qualidade de vida. Se houver, nos anos da educação básica, a preocupação de promover apontamentos e abordagens que favoreçam a construção de atitudes adequadas ao mundo do trabalho, melhores serão os resultados das empresas e maior a adequação dos profissionais. As pessoas sentem-se cada vez mais carentes de atenção; se as organizações procurarem compreender melhor o perfil de cada pessoa e buscarem o alinhamento das competências do profissional à missão da empresa, por meio da prática do fit cultural, certamente conseguirão atrair e reter os talentos necessários ao bom desenvolvimento do seu negócio e poderão, assim, atingir mais facilmente seus objetivos organizacionais.

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Além disso, é importante ressaltar que: o ser humano é único, genuíno e exclusivo; cada momento de sua vida o influenciará no desempenho de suas

habilidades e competências; todavia, a essência de sua personalidade preserva-se.

o comportamento humano não pode ser mensurado de forma cartesiana. Além de onsiderar os indicadores obtidos pelo Inventário APPWEB®, é necessário compreender que a existência de ambiguidades é algo natural no ser humano.

Portanto, o método APPWEB® não oferece garantias, mas, sem dúvida, oferece subsídios ao fortalecimento de pessoas e organizações. Essas instituições que são, no mundo contemporâneo indissociáveis em razão das formas de organização de trabalho e do desenvolvimento tecnológico, precisam tornar-se aliadas para que se construa uma sociedade mais justa e com melhores condições de vida para todos. O APPWEB® é uma contribuição para que se realize esse ideal.

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CURRICULUM Maria Lúcia Rodrigues Corrêa é doutora em Administração pela Universidade FUMEC, Mestre pela Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo (FCDRPL) e psicóloga formada pela UFMG, com especialização em psicologia organizacional e do trabalho. Atua na área acadêmica e de recursos humanos há mais de 20 anos, aperfeiçoando-se em Programas de Gestão (AMANA/FDC), Qualidade Total (FCO), Marketing (FDC/KELLOG/USA), Diagnóstico Organizacional (AOTS/Japão), Educação Empreendedora (BABSON/USA) e aperfeiçoamento em RH (FIA/ USP). Trabalhou no Sebrae- MG como Gerente de Educação Empreendedorismo e Recursos Humanos, na Embraer como Gerente de Ação Social, na FIEMG como Superintendente de Recursos Humanos, na Mendes Júnior Engenharia, na Minas Brasil Seguros e SINDI como Gerente de Recursos Humanos. Atua como consultora nas áreas de Desenvolvimento Gerencial, Mudança Organizacional, Qualidade em Serviços e Coaching para profissionais em busca de encarreiramento.

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ANEXO

Principais aspectos das gerações no Brasil Geração

Principais aspectos históricos

Veteranos (1920 a 1944)

Nascidos entre guerras e educados sob visão de “ordem e progresso” baseada em estratégias militares; nascidos sob o signo do tenentismo, Revolução de 30 e passaram a adolescência na Era Vargas, regime totalitarista patriarcal, que se destacou pela criação das leis do trabalho, pelo acesso restrito à educação e forte nacionalismo. Nesse contexto, era mais importante “ser alguém” do que ter algo.

Baby Boomers (1945 a 1960)

Protestaram contra a ditadura militar, tornaram-se altamente politizados. Viveram em um período de forte industrialização e crescimento econômico, destacando-se o advento do milagre econômico. Viram o nascimento do “rock and roll” e da bossa nova. Na fase adulta viveram a repressão militar e a “década perdida”, momento de estagnação econômica deflagrada pelo crash da bolsa de valores de Nova Iorque em 1987. Conheceram o aumento da mão de obra feminina e o início da emancipação das mulheres, que teve como marco inicial a invenção da pílula anticoncepcional.

Geração X (1961 a 1980)

Caracterizou-se quando a população urbana brasileira superou a rural na década de 70, fazendo aumentar tendência de distanciamento entre as pessoas, o que se

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refletiu na enorme diversidade de “tribos” coexistentes na década de 80. Surgimento da filosofia yuppie, que dava importância máxima ao dinheiro, e, de outro lado, o movimento punk, com suas ideias anarquistas e desprezo pelo excesso de conforto material. Cresceram vendo televisão. Sofreram forte influência da cultura americana após a abertura do mercado nacional às importações. Acompanharam o processo de internacionalização e a onda de privatizações e terceirizações. Assistiram ao surgimento da AIDS, ao aumento da violência e do uso de drogas. Vivenciaram a frustração pelo fracasso nos planos econômicos destinados ao controle da inflação.

Geração Y (1981 a ...)

Cresceram com a TV a cabo, jogando videogames, usando computadores, internet e telefones celulares em um mundo eminentemente virtual e global. São os denominados “nativos digitais”. Vivenciaram o 11 de setembro, suas consequências e implicações. Nasceram em um mundo globalizado. No Brasil, cresceram, sob a égide do plano real, experimentando uma economia com moeda forte e estável; participaram do aumento do poder de consumo e do comércio internacional. Acompanharam altas taxas de desemprego e privatizações.

Adaptado de Cordeiro et alii (2012, p.7-8).