Competitividade e coordenaçªo no sistema agroindustrial ...200.232.30.99/download.asp?file=V4202178.pdf · organizaçªo industrial, a economia neoclÆssica, escolas de estratØgia

178 R.Adm., São Paulo, v.42, n.2, p.178-191, abr./maio/jun. 2007

RE

SU

MO A pesquisa busca compreender o padrão de concorrência no mer-

cado internacional e avaliar os arranjos organizacionais adotadospor empresas exportadoras do Sistema Agroindustrial (SAG) deMamão brasileiro em relação aos fatores determinantes desse pa-drão. Conceitos ligados a Economia dos Custos de Transação eEscolas de Estratégia formam o principal arcabouço teórico utili-zado neste estudo. A premissa básica da pesquisa reside na ade-quação dos arranjos organizacionais ao padrão de concorrênciavigente no mercado em que a empresa atua, como estratégia paraaquisição e manutenção de uma melhor posição competitiva. Odesenvolvimento da pesquisa baseou-se em estudo multicaso. Aanálise de fatores determinantes do padrão de concorrência, assimcomo dos arranjos organizacionais, possibilitou um mapeamentodo SAG exportador de mamão brasileiro sob uma perspectiva dinâ-mica, ao incluir tendências de evolução de fatores selecionados.Foram apontadas possíveis explicações para a capacidade de adap-tação e resposta dos arranjos no atendimento dos fatores deter-minantes do padrão de concorrência. As duas abordagens teóricasconsideradas complementaram-se na análise da aderência das estra-tégias adotadas pelas empresas exportadoras, para suprimento dematéria-prima e para distribuição no mercado internacional, aosfatores determinantes do padrão de concorrência, possibilitandoinferir sobre a capacidade competitiva proporcionada por essasformas organizacionais no SAG exportador de mamão brasileiro.

Palavras-chave: coordenação, arranjos organizacionais, sistemaagroindustrial, competitividade, mamão, firmasexportadoras, estratégias organizacionais.

1. INTRODUÇÃO

Entre 1998 e 2003, a exportação brasileira de mamão in natura aumentou224%, passando de US$ 8,2 milhões para US$ 26,4 milhões. A participaçãodo País no comércio mundial de mamão saltou de 8,8% em 1998 para 18% em

Competitividade e coordenação no sistema

agroindustrial exportador de mamão brasileiro

— estudo de casos múltiplos

Léa Vaz CardosoJosemar Xavier de Medeiros

Ernani do Espírito Santo

Léa Vaz Cardoso, Engenheira Agrônoma, Mestreem Agronegócios, Membro do Grupo de Estudossobre Competitividade e Sustentabilidade doAgronegócio (GECOMP) da Universidade deBrasília, é Assessora Técnica da Confederação daAgricultura e Pecuária do Brasil (CNA)(CEP 70830-903 — Brasília/DF, Brasil).E-mail: [email protected]ço:Confederação da Agricultura e Pecuária do BrasilSGAN Quadra 601, Módulo K70830-903 — Brasília — DF

Josemar Xavier de Medeiros, Engenheiro Agrônomopela Universidade Federal da Paraíba, Mestre pelaEscola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” daUniversidade de São Paulo, Doutor pelaUniversidade Estadual de Campinas, é ProfessorAdjunto 4 da Universidade de Brasília (CEP 70910-900 — Brasília/DF, Brasil).E-mail: [email protected]

Ernani do Espírito Santo, Mestre em Agronegócios,é Consultor da CHESS Agronegócios Ltda.E-mail: [email protected]

Recebido em 18/maio/2005Aprovado em 26/junho/2006

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COMPETITIVIDADE E COORDENAÇÃO NO SISTEMA AGROINDUSTRIAL EXPORTADOR DE MAMÃO BRASILEIRO — ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS

2003, ocupando, atualmente, o terceiro lugar no mercado in-ternacional. O crescimento das exportações e da produtivida-de tem sido traduzido como prova inequívoca do potencialcompetitivo do sistema agroindustrial (SAG) exportador demamão. No entanto, a abordagem das inter-relações dentro dacadeia produtiva e seus impactos em termos de estratégias,capacitações e desempenho futuro esperado deve ser conside-rada em uma análise dinâmica do tema.

As constantes alterações no cenário do comércio interna-cional induzem à necessidade de respostas consistentes. Noentanto, os efeitos da nova dinâmica quanto aos requisitos dequalidade e certificações são percebidos de maneira distintapelos atores-chave. O desenvolvimento de melhores condiçõescompetitivas passa pela eficiência do sistema produtivo rela-cionado com o agronegócio nacional. Essa eficiência é atri-buída àquela interna dos agentes que o compõem, mas também(e principalmente) a sua capacidade de coordenação (BATA-LHA, 1997).

Desse ponto de vista, estudos de competitividade de cadeiasagroindustriais devem considerar que ela é condicionada pelacompetitividade de todos os agentes, econômicos e sociais,que contribuem para a transformação de uma matéria-primaagrícola em produto final e pelo grau de interação que permitao fluxo de informações e incentivos ao longo da cadeia.

A economia de custos de transação (ECT) pressupõe a exis-tência de arranjos organizacionais superiores aos demais parauma dada combinação de características de transações numambiente institucional. Alguns estudos, no entanto, demons-tram que a melhor estratégia pode não ser simplesmente a es-colha do arranjo mais eficiente, mas o estabelecimento de ar-ranjos simultâneos (MENARD, 1996; BESANKO, DRANOVEe SHANLEY, 2000; ZYLBERSZTAJN e NOGUEIRA, 2002;MIZUMOTO, 2004).

No SAG em estudo não se observa um arranjo organiza-cional dominante. Para o suprimento de matéria-prima, encon-tram-se casos de quase totalidade da produção do mamão sobo domínio hierárquico, outros sob contratos de longo prazo eaté um exemplo de contratos de integração com assentados daReforma Agrária. Nas relações a jusante das firmas expor-tadoras, para distribuição no mercado internacional, o cenárionão é diferente. A maioria das empresas trabalha sem contratoformal com os compradores; entretanto algumas empresas co-mercializam seus produtos via atacadistas importadores, en-quanto outras possuem escritórios próprios para venda diretaao comércio varejista nos países de destino.

Os diferentes arranjos organizacionais das principais em-presas exportadoras de mamão refletem estratégias distintasem resposta ao padrão de concorrência vigente no mercadointernacional. Sem perder de vista outros fatores que influ-enciam a concorrência no sistema agroindustrial exportadorde mamão, este trabalho buscou identificar o padrão de con-corrência vigente no sistema agroindustrial exportador demamão brasileiro e avaliar as capacitações proporcionadas por

arranjos específicos para o atendimento desse padrão de con-corrência. Apoiando-se em contribuições das escolas de estra-tégia e competitividade, a pesquisa caminha em direção a umaanálise dinâmica da competitividade ao considerar o arranjoorganizacional um indicador de capacitação determinante parao desempenho competitivo das empresas.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Apesar da ampla utilização, o termo competitividade en-contra na literatura diferentes interpretações e possibilidadesde mensuração. O estudo de competitividade tem sido abor-dado sob diversos enfoques teóricos, englobando a teoria daorganização industrial, a economia neoclássica, escolas deestratégia e a economia dos custos de transação. É um conceitoaplicável ao indivíduo, empresas, cadeias produtivas, regiões,estados, até a países e blocos econômicos. Envolve diversasfaces de um mesmo problema para o qual dificilmente se podeestabelecer uma definição ao mesmo tempo abrangente e útil(FARINA, 1999).

Hauguenauer (1989, p.11), ao sistematizar os diversosconceitos e indicadores de competitividade, aponta que “sãoraras as análises que conjugam os diversos aspectos de modoa caracterizar efetivamente a competitividade industrial”. Aautora reforça que, embora pareça preferível limitar o conceitode competitividade às condições estritas de eficiência de pro-dução e desempenho, a noção de padrões elevados de qualidadeé indissociável dos critérios que configuram a estratégia dediferenciação de produto. Nesse sentido, fatores como market-ing, serviços junto a clientes e canais de comercialização tam-bém podem influenciar na competitividade (como requisitosem mercados específicos), mesmo quando definida de modoindependente do desempenho comercial.

Nessa linha, Kupfer (1992, p.8) argumenta que os conceitosde desempenho e eficiência são insuficientes para a discussãoda noção de competitividade, posto que “ambos se reduzem àmensuração, em pontos distintos da seqüência intertemporal,dos resultados das diferentes estratégias competitivas adotadaspelas empresas”. Ambos os enfoques tratam a competitividadecomo um fenômeno estático. Assim, o autor considera maispromissor buscar desenvolver um princípio geral pelo qual acompetitividade seja entendida como um fenômeno direta-mente ligado ao processo de concorrência.

Farina, Azevedo e Saes (1997) argumentam que a orga-nização industrial tem sistematicamente mostrado que não háuma relação causal simples e unidirecional entre a estruturade mercado, a conduta (estratégia) das firmas e o desempenhodo mercado. O ambiente competitivo é moldado pela interaçãoentre a estrutura dos mercados (concentração, economias deescala e escopo, grau de diferenciação dos produtos, barrei-ras técnicas de entrada e saída), os padrões de concorrência,as características da demanda, que abrem possibilidades desegmentação de mercado, o ciclo de vida da indústria e a pró-pria estratégia das firmas.


Léa Vaz Cardoso, Josemar Xavier de Medeiros e Ernani do Espírito Santo

Nessa abordagem alternativa, a combinação dos conceitosde Coutinho e Ferraz (1994) oferece um caráter dinâmico ànoção de competitividade e compatível com o processo de con-corrência, na presença de inovações tecnológicas e incerteza.Assim, Ferraz, Kupfer e Hauguenauer (1997, p.81) apresentamuma definição dinâmica de competitividade, como sendo: “acapacidade de a empresa formular e implementar estratégiasconcorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de for-ma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.

O elemento central desse referencial de análise é a firma,considerada como um espaço de planejamento e decisão estru-turado em torno de diversas áreas de competência, estendendo-se o processo decisório sobre os elos a montante e a jusante dacadeia de produção.

Desse ponto de vista, Kupfer (1992, p.14) chega à pro-posição de competitividade “como função da adequação dasestratégias das empresas individuais ao padrão de concorrênciavigente no mercado específico”. Em cada mercado existiriaum dado padrão de concorrência predominante e definido apartir da interação entre estrutura e condutas dominantes nosetor. É o padrão de concorrência, portanto, a variável deter-minante e, a competitividade, a variável determinada ou deresultado. O padrão de concorrência é definido por Kupfer(1992, p.10) como:• “um vetor particular que contém uma ou mais das formas

possíveis de concorrência (preço, qualidade, habilidade deservir ao mercado, esforço de venda, diferenciação doproduto, etc.), resultante da interação das forças concorren-ciais presentes no espaço de competição (as característicasestruturais e as condutas praticadas pelas firmas que nelaatuam)”.

Corrêa e Kupfer (1991) sugerem que a competitividadedeve tomar por base o desenvolvimento de um referencial não-estático, pois tanto o desempenho como a eficiência são resul-tados de estratégias competitivas adotadas pelas empresas nummomento anterior. Dada uma situação concorrencial, as firmasescolhem estratégias competitivas em função de suas expec-tativas quanto às que lhe pareçam mais eficientes, mas só pos-teriormente o desempenho no mercado sancionará o acerto ouo erro da escolha.

Assim, quanto mais estável for o padrão de concorrência,mais convergentes serão as expectativas quanto às formas deconcorrência dominantes e menores as possibilidades de ava-liação incorreta das estratégias competitivas bem-sucedidasao mesmo tempo em que maiores serão as chances de as em-presas estarem capacitadas para elas.

O processo de concorrência está intimamente relacionadocom as formas de concorrência praticadas por empresas espe-cíficas em setores industriais igualmente específicos. As razõespara essa especificidade devem ser atribuídas à existência deassimetrias competitivas, de diversidade de estratégias e dediversidade comportamental que, por sua vez, decorrem de

cumulatividades, apropriabilidades, oportunidades e irrever-sibilidades das práticas competitivas, variáveis tipicamente es-truturais (KUPFER, 1992). Desse modo, as vantagens com-petitivas são igualmente específicas do setor considerado,tendo em vista essas características estruturais que o condi-cionam por meio de complexas relações de interação, as for-mas de concorrência praticadas.

A abordagem proposta faz da competitividade um fenô-meno relacionado ao SAG exportador de mamão e ao mercadoconsumidor internacional; este último não simplesmente comoparcela de demanda a ser conquistada ou mantida pela firma,mas como o espaço de concorrência intercapitalista em quesão definidos os padrões de concorrência.

Essa é a definição adotada neste trabalho que busca, nacaracterização do padrão de concorrência no SAG exportadorde mamão, elementos para uma análise dinâmica da competi-tividade nesse SAG.

A escolha da forma organizacional para uma dada transaçãoinfluenciará a possibilidade de coordenar ou não as relaçõesao longo da cadeia produtiva. A importância da coordenaçãode um sistema complexo, vista sob a ótica da capacidade deadaptação às condições mutantes do ambiente econômico, émencionada nos estudos de agronegócio e em boa parte daliteratura moderna sobre competitividade.

A intensificação da cooperação tem sido um ponto marcanteno padrão de concorrência das configurações industriais com-petitivas. Em praticamente todos os setores da atividade in-dustrial, incluindo as agroindústrias, constata-se a presençade formas avançadas de articulação entre as empresas. Ferraz,Kupfer e Hauguenauer (1997) ressaltam que a formação deamplas parcerias envolvendo produtores, fornecedores, clientese entidades tecnológicas conduz a relações inter-setoriais for-temente sinérgicas, criando condições estruturais adequadaspara o incremento da competitividade de todos os elos da cadeiaprodutiva.

Farina (1999) argumenta que as estratégias competitivastêm relações de dependência com apropriadas estruturas degovernança quando pretendem ser bem-sucedidas. Williamson(apud ZYLBERSZTAJN, 1995, p.14) afirma que:• “os arranjos institucionais de governança são uma resposta

minimizadora de ambos os custos, os de transação e os deprodução. Portanto, a estrutura das organizações onde serealiza a produção não apenas é uma resposta aos custosassociados às transações internas, mas também um resultadoda comparação entre os custos hierárquicos e burocráticosinternos e os custos de realização da mesma operação viamercado”.

Por esse motivo, a capacidade de coordenação vertical tor-na-se elemento constituinte tanto da competitividade estáticaquanto da competitividade dinâmica. É essa coordenação quepermite à empresa receber, processar, difundir e utilizar infor-mações de modo a definir e viabilizar estratégias competitivas,



reagir a mudanças no meio ambiente ou aproveitar oportuni-dades de lucro. Para Zylbersztajn (1995, p.131), “o conceitode coordenação permite uma expansão do conceito tradicionalde competitividade, passando da ótica dos custos comparadospara a ótica da eficiência de sistemas comparados”.

A importância da coordenação para a competitividade nãose limita apenas à capacidade adaptativa, estando diretamenterelacionada aos custos de transação de uma cadeia produtiva.Arbage (2001), no entanto, aponta algumas limitações à com-preensão do fenômeno da competitividade à luz da abordagemcontratual. A dificuldade de mensuração da competitividadepela adequação da estrutura de governança às característicasda transação evidencia limitações para a utilização da ECTcomo único referencial teórico de sustentação para estudos decompetitividade no âmbito dos agentes pertencentes ao agro-negócio. Para o autor, sua principal contribuição tem sido paraa articulação entre a concepção de um sistema agroindustrialcaracterizado como um sistema de contratos e a competiti-vidade do sistema como um todo. Esse escopo analítico é am-parado pela ECT e pela organização industrial, mas há neces-sidade de avançar em uma análise mais dinâmica no que serefere à competitividade dos agentes, incrementando a análisecom contribuições de diferentes escolas de estratégia.

O presente trabalho, baseado em Ferraz, Kupfer e Haugue-nauer (1997), aborda o potencial competitivo das empresas deforma dinâmica, integrado ao exame de seus fatores deter-minantes. Optou-se por indicadores de capacitação, expressosnas formas de organização e interação entre a empresa expor-tadora e seus elos a montante e a jusante. Considerou-se o fatode que a competitividade — e a sua promoção — é um processocomplexo, dependente das ações das organizações, das ins-tituições e das políticas públicas e privadas. Seriam compe-titivas, dessa forma, as empresas que a cada instante adotassemestratégias de conduta (investimentos, vendas, inovação, com-pras, financiamento etc.) mais adequadas ao padrão de con-corrência do setor.

3. METODOLOGIA

Os estudos de casos múltiplos enfatizam a obtenção deuma descrição e a compreensão das relações dos fatores ana-lisados como adequados a pesquisas comparativas. Para Yin(1994), cada caso deve servir a um propósito específico dentrodo escopo global da investigação. No presente trabalho, cadacaso representa um modelo de arranjo organizacional distinto.

A análise da competitividade do SAG exportador de mamãobrasileiro, desenvolvida no presente artigo, utilizou uma adap-tação da organização dos fatores determinantes da competi-tividade empregada por Coutinho e Ferraz (1994), os quaisforam agrupados em três níveis: empresarial, estrutural e sis-têmico. O método adotado baseia-se em Ferraz, Kupfer e Hau-guenauer (1997) e está sintetizado na figura a seguir.

A partir do mapeamento dos fatores determinantes do pa-drão de concorrência e dos arranjos organizacionais das em-presas do SAG exportador de mamão realizado por Cardoso(2005), avaliou-se o desempenho individual dos arranjos orga-nizacionais predominantemente adotados, comparando-osquanto à aderência ao padrão de concorrência vigente no SAG.

Os fatores foram inicialmente identificados na literatura eem pesquisas de campo por meio de entrevistas junto às prin-cipais empresas exportadoras do SAG e, em seguida, sistema-tizados e valorados quanto à importância atual e futura dosfatores selecionados para a competitividade do SAG a partirda visão de atores-chave, buscando-se a convergência das opi-niões. Com base na premissa de que a competitividade é resul-tado das estratégias das empresas ante o padrão de concor-rência, justifica-se a aplicação do questionário com atores-chave, representados pelos principais empresários do SAGexportador de mamão. Utilizou-se amostragem intencional,não-probabilística. As entrevistas para mapeamento dos pa-drões de concorrência vigentes foram feitas de outubro de 2004a janeiro de 2005 com oito executivos das cinco principaisempresas associadas à Associação Brasileira dos Exportadoresde Papaya (Brapex). Dentre os respondentes, figuraram trêsexecutivos, quatro executivos-proprietários de empresas expor-tadoras e um consultor de uma empresa que se preparava paraexportar.

Os fatores definidores do padrão de concorrência no SAGexportador de mamão brasileiro orientado para os mercadosconsumidores da União Européia e dos Estados Unidos foramsistematizados em três níveis: o empresarial, o estrutural e osistêmico.

As empresas exportadoras de mamão têm papel decisivona coordenação dos demais atores do SAG a partir da traduçãodas sinalizações de consumidores no mercado internacional.Logo, o foco do estudo recai sobre as formas de relacionamento

Síntese da Metodologia AdotadaFonte: Adaptada de Ferraz, Kupfer e Hauguenauer (1997).



ou arranjos organizacionais adotados entre produção dematéria-prima — processamento (empresa exportadora) —,distribuição no mercado internacional e seu desempenho emrelação aos fatores determinantes do padrão de concorrênciano SAG exportador de mamão brasileiro.

A avaliação de importância dos fatores e de desempenhodos arranjos foi realizada também por amostragem intencional,não-probabilística, utilizando-se questionário estruturado apli-cado a atores-chave representados pelos executivos-proprie-tários de três das oito empresas associadas à Brapex, com sedeno Estado do Espírito Santo. Essas três empresas são líderesde mercado, representando 61,4% das exportações brasileirasde mamão em 2004. Cada uma delas adota, predominante-mente, um dos arranjos organizacionais característicos do SAGexportador de mamão.

Utilizou-se uma escala intervalar de 1 a 9, da menor para amaior importância. As notas obtidas, para a situação atual e aexpectativa no horizonte de cinco anos, foram trabalhadas porvalores médios arredondados desde que as respostas estives-sem em um intervalo de até três pontos na escala. As notasfora desse intervalo não foram incorporadas à média; entretantoaparecem discutidas de forma analítica ao longo do texto.

A adoção da matriz de Slack (1993) permitiu analisar aaderência das estratégias de arranjos organizacionais predo-minantes aos fatores mais importantes para o sucesso compe-titivo, revelando o grau de convergência entre os arranjos e osfatores e possibilitando inferir sobre a capacidade competi-tiva das empresas que adotam diferentes arranjos (gráfico aseguir). A matriz permitiu avaliar a importância-desempenhode fatores determinantes à competitividade das empresas, indi-cando aqueles que estariam em zonas de excesso, zona apro-priada, o limite mínimo de desempenho, a zona de melhora-mento e zona de ação urgente.

As escalas de importância e desempenho variam de 1 a 9.A importância indica como os tomadores de decisão avaliama importância relativa de cada fator para a competitividade doSAG; o desempenho classifica a capacidade de atendimentode determinado arranjo a cada fator do padrão de concorrênciaante os níveis possivelmente atingidos pelos arranjos concor-rentes ou alternativos. Os resultados obtidos no estudo multi-caso foram resumidos em quadros em que é apresentada a zo-na de localização dos fatores ante a cada um dos arranjos or-ganizacionais considerados.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1. Padrão de concorrência no SAG exportadorde mamão brasileiro

O objetivo desta seção é caracterizar e analisar o padrãode concorrência entre empresas brasileiras exportadoras de ma-mão no mercado internacional. Os fatores determinantes dopadrão de concorrência para o SAG exportador de mamão fo-

ram sistematizados em três níveis: empresarial, estrutural esistêmico.

Para o nível empresarial destacaram-se aqueles fatoresdiretamente relacionados à tomada de decisão das firmas ex-portadoras, os quais a empresa influencia, controla ou modificapor meio de condutas assumidas, correspondendo a variáveisno processo decisório. Dentre os fatores selecionados estão:canal de comercialização e vendas, canal logístico, capacidadede realizar investimentos, economias de escala e escopo, for-mas de obtenção de frutas, grau de diferenciação do produto,marca, promoção e marketing e responsividade ao cliente, de-talhados a seguir.

A importância do canal de comercialização e vendas apa-rece como extremamente importante (nota 8,7). Essa impor-tância deverá ser mantida no horizonte de cinco anos. As formaspredominantes são a da comercialização via importadores evia escritório próprio. Na análise dos arranjos considerou-se acomercialização por importadores como contratada e por es-critório próprio como hierarquizada. Algumas das empresas,no entanto, acreditam que estratégias de proximidade ao mer-cado e de domínio dos canais logísticos, financeiros e comer-ciais permitem auferir maiores ganhos na negociação, contra-pondo o poder dos compradores.

A importância do canal logístico é refletida pela interaçãocom fatores como atendimento às exigências de qualidade,demanda potencial e preço dos produtos comercializados. Omodal utilizado no transporte, assim como os processos deajuste, transferência, armazenagem, manuseio e comunicação,foi avaliado com nota média de importância (8,3). Esse fator

Matriz de Importância-Desempenho Propostapor Nigel Slack (1993)



representa uma parcela significativa do custo final do produtoe influencia diretamente a qualidade e o tempo de prateleira(shelf life) das frutas no destino. Para os próximos cinco anos,a expectativa é que se mantenha o nível de importância.

A distribuição das exportações quanto à utilização dos mo-dais inverteu-se no período 2003 a 2004. A escolha do canallogístico está ligada a fatores como preços, disponibilidadede tecnologia e estratégias de comercialização das empresas.Essa escolha reflete o grau de importância que cada empresaatribui a questões como qualidade superior, atendimento rápidoao cliente, custo de transporte, entre outras. O custo do trans-porte marítimo equivale a 33% do custo do transporte aéreo.A expectativa é de crescimento para esse modal em função dadisponibilidade e do menor custo.

A questão logística teve citação recorrente como principalproblema do setor. Se, por um lado, a utilização do modalmarítimo possibilitou aumentos significativos nos volumescomercializados, por outro, restringiu a qualidade das frutasbrasileiras no mercado internacional. A redução da qualidadeé a principal restrição para a utilização do modal marítimo.Inexistem tecnologias apropriadas de pós-colheita e transporteque garantam a qualidade do mamão em seu destino final,sendo comum a elevação das perdas para até 20%, dependendoda época do ano.

A capacidade de realizar investimentos para ampliaçãoda capacidade produtiva, melhoria de processos e de produtoteve importância avaliada entre 4 e 7, com média 5, sendoconsiderado de importância intermediária. A expectativa deevolução da importância desse fator para a competitividadedas empresas atuantes no SAG não alcançou consenso entreos entrevistados. Para dois deles, essa importância aumenta,com nota 7, enquanto para outro ela se mantém em 4.

As diferentes visões estratégicas são enfatizadas pela ne-cessidade de trabalhar maiores escalas de produção como fatordeterminante para o sucesso das empresas atuantes no SAG,em contraposição à visão que considera a possibilidade de in-vestimentos em especialização de processos, relacionamentose novas linhas de negócio, em detrimento de investimentosem ampliação da capacidade produtiva. Esse fator, no entanto,alcançou desempenho positivo. As empresas do SAG têm am-pliado investimentos em todas as áreas, exceto pesquisa edesenvolvimento.

Os atores-chave consideraram muito alta a importância dofator economia de escala traduzida em ganhos de eficiênciaem custos unitários de produção, dado o aumento da escala daindústria ou unidade de produção (nota 8,0). A avaliação daimportância desse fator está condicionada ao contínuo desen-volvimento do mercado internacional da fruta com o acessoao mercado dos Estados Unidos a partir de 1998 e o aumentode consumo nos países da União Européia.

A avaliação da importância para economia de escopo en-tendida como os ganhos obtidos pela exploração de sinergiasdecorrentes da diversificação de produtos produzidos e/ou co-

mercializados pela empresa foi uniforme (nota 6), com expec-tativa de aumento da importância à medida que esta possibilitaredução de risco do negócio mamão pela diversificação dosprodutos comercializados pelas empresas.

Os ganhos relacionados à economia de escopo estão ligadosao maior poder de negociação com clientes, à possibilidadede rentabilizar estruturas administrativas e otimizar canais decomercialização, especialmente as estruturas hierarquizadasde distribuição no mercado internacional. Cabe ressaltar, noentanto, que a atividade de exportação de mamão é responsávelpor pelo menos 50% do faturamento total das empresas entre-vistadas. Essa fruta tem papel estratégico ao permitir a presençada empresa no mercado internacional transacionando durantetodo o ano, o que propicia a manutenção e o estreitamento dosrelacionamentos para escoamento de frutas de época, porexemplo.

O fator formas de aquisição de frutas refere-se ao rela-cionamento da empresa exportadora com os canais de su-primento de mamão para exportação. A avaliação média foide 8,7, extremamente importante. A matéria-prima, em quan-tidade, regularidade e qualidade é condição indispensável paraque as empresas possam concorrer no mercado.

O fator grau de diferenciação dos produtos foi avaliadocomo pouco importante (4,0), porém com expectativa de au-mento, passando a importante. A estratégia adotada nos últimosanos tem sido contrária à diferenciação dos produtos, residindona massificação ou popularização do consumo da fruta no mer-cado internacional. Tal fato denota o impacto das estratégiaspredominantemente adotadas no condicionamento do mercado.Em outras palavras, a atuação das empresas líderes condicionao padrão de concorrência e explica a importância reduzidaatribuída a esse item pelos entrevistados.

A estratégia de diferenciação de produtos aparece comoalternativa para as empresas sobreviverem e crescerem em ummercado que tende a ser mais competitivo. Apesar de a ava-liação da importância atual ter sido baixa, há um esforço porparte de algumas empresas exportadoras em diferenciar seusprodutos, seja pela valorização de determinados atributos, sejapelo nível de serviço, seja pela segmentação de mercado eatuação em nichos.

A segmentação de mercado e a diferenciação de produtoscomeçam a ser consideradas por todas as empresas. A entradado mamão formosa no mercado americano ainda é desafio eapresenta-se como novo negócio. Uma das empresas líderestem envidado esforços na colocação de produtos em nichoscomo o de produtos ecológicos e de comércio justo (fair trade).No entanto, esses mercados ainda não se apresentam satisfa-toriamente desenvolvidos. A segmentação de mercado, comoestratégia de diferenciação, é utilizada em uma das empresascom forte presença no exterior e proximidade com os canaisde distribuição.

O fator marca refere-se à existência e necessidade de atri-buição de marcas aos produtos comercializados no mercado



internacional. A adoção de uma postura flexível quanto à marcapela maior parte das empresas explica a importância medianadeste fator para a competitividade (6,5). Essa flexibilidade re-flete-se na utilização de várias marcas e embalagens de frutoscom marcas próprias de distribuidores nos países de destino.Os empresários alegam dificuldade na manutenção da imagemde qualidade ao se trabalhar com um produto de elevada pere-cibilidade e sujeito a vieses de mercado, como o mamão. Umdos entrevistados considerou esse fator pouco importante, comnota 3, argumentando que a qualidade percebida do produto émais importante que a qualidade supostamente assegurada pelamarca.

O fator promoção e marketing refere-se à estratégia derelacionamento com o mercado, especialmente quanto à divul-gação do produto e conquista de novos clientes e foi avaliadocomo extremamente importante (8,3), mantendo-se no ho-rizonte de cinco anos. Os atores-chave acreditam que a frutaainda é pouco conhecida. A divulgação deverá ter papel funda-mental no aumento do consumo de mamão no mercado inter-nacional. As campanhas de marketing nos Estados Unidos e naEuropa a cargo da Brapex receberam avaliação pouco positiva.

As empresas têm adotado posturas agressivas para a con-quista de novos mercados e colocação de novos produtos. Esseesforço reflete-se no aumento substancial das exportações apartir de 1999, na manutenção de clientes e conquista de novos.Os maiores esforços têm se concentrado na manutenção dacarteira de clientes.

A responsividade ao cliente, ligada à capacidade de aten-dimento e resposta imediata às necessidades do cliente é ava-liada como altamente importante. Esse fator, por sua vez, édependente do ajustamento dos arranjos organizacionais ado-tados às características das transações. Quanto mais eficientea coordenação entre os elos, maior a capacidade de atendimentoe resposta imediata ao cliente. A expectativa dos representantesdo SAG é de manutenção da importância desse fator para acompetitividade.

O nível empresarial encerra aqueles fatores sobre os quaisa empresa tem amplo domínio. Entretanto as decisões estra-tégicas, representadas nos fatores descritos nesta seção, sãotomadas a partir de fatores nos níveis estrutural e sistêmico.Esses níveis, apesar de estarem fora do domínio imediato daempresa, sofrem influência das decisões individuais e, prin-cipalmente, do conjunto de empresas que atua em um setorespecífico. Ocorre, então, um processo de retroalimentaçãoem que as estratégias empresariais condicionam, ao mesmotempo em que são condicionadas por fatores estruturais e sis-têmicos. Nesse contexto, os fatores classificados nos níveisestrutural e sistêmico, são analisados a seguir.

Os fatores do nível estrutural são aqueles sobre os quaisa capacidade de intervenção da empresa é limitada, estandoparcialmente sob sua área de influência. Caracterizam-se peloambiente no qual se encontra inserida. Os fatores do nívelsistêmico são aqueles externos às empresas e sobre os quais a

empresa detém escassa ou nenhuma possibilidade de intervir.Para o nível estrutural foram selecionados os fatores barreirasà entrada e à saída, demanda potencial e efetiva, exigência dequalidade, entidades de representação, estratégias dos paísesconcorrentes, grau de concentração no mercado, nível tecno-lógico e preços dos produtos comercializados e dos fatores deprodução. Para o nível sistêmico, selecionaram-se estabilidadeda taxa de câmbio, legislação e fiscalização fitossanitária, bar-reiras técnicas não-tarifárias.

O potencial de crescimento da demanda no mercado inter-nacional foi avaliado como importante (8,0). Os investimentosrealizados, especialmente em ampliação da capacidade pro-dutiva, foram descritos no fator capacidade de investimentopara o nível empresarial e revelam a expectativa favorável decrescimento pelas empresas exportadoras do SAG brasileiro,além da importância da demanda potencial na formulaçãode estratégias empresariais.

A análise das importações dos principais destinos da frutabrasileira revela o bom desempenho das importações ameri-canas para o período de 1998 a 2003. Em 1998 aquele paísimportava 48 mil toneladas e em 2003 registrou importaçõesno montante de 101,8 mil toneladas, um crescimento de 112%em seis anos. As exportações brasileiras para esse destino, noentanto, atingiram seu auge em 2002, respondendo por 8% dototal importado por aquele país, que é o principal importadormundial da fruta. De 1998 a 2003, as quantidades exportadaspelo Brasil passaram de 500 toneladas em 1998, quando daabertura do mercado, para 6,2 mil toneladas em 2003, par-ticipando com apenas 6,2% do total importado. O Brasil perdeespaço nesse mercado em função de problemas de infra-es-trutura logística e da concorrência de países como o Méxicoe, principalmente, os da América Central. Para a União Euro-péia, as empresas exportadoras prevêem um crescimento sus-tentável. O Brasil é o principal fornecedor, respondendo por72% das importações dos países participantes desse bloco eco-nômico. No entanto, verifica-se queda no consumo em algunspaíses como a França, talvez em função da menor qualidadedo produto proporcionada pela expansão do modal marítimo.

O nível tecnológico disponível e efetivamente adotado porempresas do SAG em comparação ao estado da arte nos de-mais países concorrentes foi considerado altamente importante(7,7). A importância desse fator reflete questões que perpassamfatores como canal logístico, exigências de qualidade, barreirasà saída, barreiras técnicas e apoio institucional em pesquisa edesenvolvimento. O nível tecnológico é determinante no esta-belecimento de restrições ao modal marítimo devido a perdasde qualidade da fruta no destino final e a elevação no nível deespecificidades dos ativos, por exemplo. Quanto mais elevadoo nível tecnológico, maior o investimento em ativos específicostraduzido em elevação das barreiras à saída para as empresasque incorreram nesses gastos.

A remuneração obtida na comercialização dos produtospara o mercado internacional e suas variações no tempo expres-



sam o fator preços dos produtos comercializados. Esse foiconsiderado altamente importante para a competitividade doSAG, nota 8.

A orientação dos compradores segue o trinômio preço, qua-lidade e disponibilidade. Essa orientação é sentida de maneiradistinta pelos exportadores. As empresas que comercializammaiores quantidades baseiam-se mais na concorrência em pre-ços. A percepção quanto à orientação dos compradores porpreço ou por qualidade varia de acordo com a estratégia ado-tada pelas empresas. As empresas voltadas para nichos de mer-cado e diferenciação do produto buscam alternativas a esseprocesso de concorrência acirrado que resulta em margens me-nores e deterioração da qualidade.

A concorrência direta em preço nos mesmos canais de co-mercialização é recorrente. Ocorre em períodos de menor dis-ponibilidade de produtos por parte do fornecedor principal,permitindo a entrada de novos fornecedores no canal de co-mercialização inicialmente explorado por outra empresa. Naépoca da safra, o excesso de frutas também implica disputaspelos compradores e acirramento da concorrência baseada empreço e maior exigência quanto à qualidade do mamão. A ri-validade entre as empresas nacionais é característica do SAGexportador brasileiro. As empresas líderes aparecem como pa-râmetro na formação de preço e de qualidade.

Para as empresas que concentram a distribuição por modalaéreo, as flutuações nos preços praticados é menor. Quandose considera o marítimo, a flutuação de preços é da ordem de30%, em função do excesso oferta e/ou da redução nos níveisde qualidade do mamão.

O fator estabilidade da taxa de câmbio refere-se à influ-ência das oscilações da taxa de câmbio sobre a competitivida-de das empresas do SAG. Sua importância deve-se ao impactocausado por oscilações no valor de moedas estrangeiras, es-pecialmente o dólar americano.

Esse fator foi avaliado, na média, como importante, nota7. A estabilidade de variáveis que fogem ao controle adminis-trativo e operacional é desejável uma vez que possibilita, maisfacilmente, a definição de estratégias e o planejamento dasatividades.

As variações na taxa de câmbio têm impacto direto sobre arentabilidade das exportações e, em conseqüência, sobre o cum-primento de contratos de exportação da fruta. Dados mensaisda taxa de câmbio para o período de janeiro de 1999 a dezembrode 2003 demonstram uma constante valorização do dólar emrelação ao real até abril de 2003. A partir de maio de 2004, acotação da moeda americana frente ao real começa a declinarcom impactos diretos sobre os setores exportadores brasileiros.

O acesso ao mercado internacional depende diretamentedo atendimento a severas normas para a qualidade dos pro-dutos, especialmente quanto à segurança alimentar das frutasin natura.

A adequação da legislação sanitária em vigor e atuação dafiscalização, fator legislação e fiscalização fitossanitária, re-

ceberam avaliação altamente importante, 8,3, mantendo-se emcinco anos. A importância desse fator deve-se à necessidadede constante monitoramento de áreas cultivadas e de procedi-mentos que vão do cultivo de mudas ao transporte das frutas,refletindo o alto nível de exigência do mercado internacional.Esse tem sido um dos fatores preponderantes para a melhorposição competitiva das empresas instaladas no estado do Es-pírito Santo quando comparadas às dos demais estados. A atua-ção incisiva dos órgãos de fiscalização e extensão agropecuáriapropiciou, além da permanência dos cultivos na mesma regiãopor mais de 25 anos, a abertura de mercados importantes comoos Estados Unidos, ao ser considerado área livre de mosca-das-frutas.

As barreiras técnicas relacionadas às exigências e espe-cificidades do processo de produção, processamento, transportee distribuição dos produtos impostas por países importadoresteve avaliação como extremamente importante (média de 8,7).Para a União Européia, esse fator é avaliado com importânciaalta, porém menor (nota 7). O mercado norte-americano é aindamaior. Os atores-chave acreditam na superação das barreirastécnicas e, conseqüentemente, redução de sua importância paraa competitividade do SAG exportador de mamão no horizontede cinco anos.

A principal barreira para acessar o mercado americano, noentanto, é a liberação de áreas monitoradas e livres de mosca-das-frutas, o que tem acarretado sérios problemas. Outra bar-reira citada como importante é a legislação sobre resíduos dedefensivos agrícolas nos frutos que variam quanto aos níveisaceitáveis, produtos permitidos e técnica para análise, dificul-tando o controle pelas empresas exportadoras.

A tabela da página seguinte encerra uma tentativa de síntesedos principais fatores determinantes do padrão de concorrênciado SAG exportador de mamão brasileiro quanto à sua impor-tância atual e expectativa futura.

4.2. Desempenho dos arranjos alternativos emrelação aos fatores determinantes do padrãode concorrência

O objetivo desta seção é avaliar o desempenho dos distintosarranjos organizacionais predominantes no SAG exportadorde mamão brasileiro. O desempenho refere-se à capacidadede atendimento de determinado arranjo a cada fator do padrãode concorrência ante os níveis possivelmente atingidos pelosarranjos concorrentes ou alternativos.

Neste estudo, os arranjos organizacionais avaliados sãocaracterizados da seguinte maneira (quadro 1):• Arranjo organizacional A — em que a firma exportadora

obtém matéria-prima dentro da própria estrutura de domínio,ao mesmo tempo em que comercializa a produção no mer-cado internacional por meio de uma rede de importadores.

• Arranjo organizacional B — em que a firma exportadoraobtém matéria-prima dentro da própria estrutura de domínio



e comercializa a produção por meio de filiais que distribuemàs redes varejistas no mercado internacional.

• Arranjo organizacional C — em que a firma exportadoraobtém matéria-prima por meio de contratos e comercializaa produção por meio de filiais que distribuem às redes vare-jistas no mercado internacional.

4.2.1. Análise do desempenho dos arranjos alternativosem relação aos fatores do padrão de concorrênciaenquadrados no nível empresarial

O fator formas de aquisição de frutas refere-se ao rela-cionamento das empresas exportadoras para obtenção de ma-téria-prima para exportação. Ao adotar o relacionamento via

contratual ou hierárquica para a obtenção de mamão para ex-portação, a empresa incorre em vantagens e desvantagens. Car-doso e Medeiros (2004) citam, dentre as limitações do mode-lo hierarquizado a necessidade de capital investido na produ-ção agrícola, os custos administrativos com mão-de-obra eequipamentos, a necessidade de rotação das áreas de plantio eos riscos fitossanitários e climáticos inerentes à atividade agrí-cola. Para a coordenação via contratos, os autores argumentamque a principal preocupação reside na transferência a terceirosda garantia de atendimento aos clientes. As possíveis limitaçõespara esse arranjo organizacional residem nas exigências dequalidade para o mercado externo, nos problemas fitossani-tários e de monitoramento de resíduos, na rastreabilidade ecertificações internacionais, no planejamento da produção, notransporte para o packing house, na fidelização do fornecedore no menor controle sobre o custo de produção da fruta. Apesardas possíveis limitações do modelo contratual para suprimentode matéria-prima, o arranjo C, que o caracteriza, teve avalia-ção muito favorável para o fator forma de aquisição de frutas.A avaliação foi igual à do arranjo B, que hierarquiza as etapasde produção e distribuição, e superior à do arranjo A, quehierarquiza apenas a produção. O bom desempenho obtido peloarranjo C reflete a eficiência na gestão dos contratos paraaquisição da fruta. A localização da empresa em área tradicio-nalmente produtora também é um ponto favorável, além disso,a adoção dessa estratégia propicia ao empresário a redução docapital imobilizado, dos níveis gerenciais e dos riscos fitossa-nitários e climáticos, transferidos para o fornecedor. O desem-penho do arranjo A para esse fator, apesar de favorável, apre-senta-se inferior aos dos arranjos B e C. O foco na distribuiçãoe interação com o mercado permite o aprimoramento da coor-denação do elo de produção, na medida em que permeia outrosfatores como qualidade, escala, escopo e barreiras técnicas.

O desempenho do fator canal de comercialização apre-sentou-se na zona apropriada para todos os arranjos organiza-cionais analisados. Tanto as estratégias com foco na distribui-ção como na produção foram avaliadas positivamente quantoa esse quesito. No entanto, a forma organizacional tem impli-cações diretas sobre outros fatores, conforme será detalhado aseguir.

A diversificação tem como proposição a utilização conjuntade recursos de produção voltados para a obtenção de diferentesprodutos, caracterizando o fator economia de escopo. SegundoAzevedo (2000), essa estratégia busca otimizar a produção eminimizar custos, além de reduzir a dependência e riscos aose ofertar no mercado mais de um produto. O domínio da etapade distribuição induz ao mesmo tempo em que facilita a obten-ção de economia de escopo. Os arranjos B e C, com distri-buição hierarquizada, tiveram desempenho muito favorávelna medida em que potencializam as sinergias decorrentes dacomercialização de produtos variados. Essas sinergias podemtambém estar associadas ao poder de negociação e à reduçãode riscos de concentração em apenas um negócio.

Síntese e Evolução dos Principais FatoresDeterminantes do Padrão de Concorrência no SAG

Exportador de Mamão Brasileiro

Fatores Importância

Atual FuturaEmpresariaisCanal de comercialização e venda 8,7 8,7Canal logístico 8,3 8,3Capacidade de realizar investimentos 5,0 7,0Economia de escopo 6,0 7,0Formas de aquisição de frutas 8,7 8,7Grau de diferenciação dos produtos 3,5 6,0Promoção e Marketing 8,0 8,0Responsividade ao cliente 8,0 8,0

EstruturaisExigência de qualidade 8,3 8,7Demanda potencial 8,0 8,3Preços dos produtos comercializados 8,0 8,3

SistêmicosLegislação e fiscalização 8,3 8,7Barreiras técnicas 8,7 7,7

Quadro 1

Arranjos Organizacionais dos Diferentes Arranjos

Arranjo Produção Processamento/ DistribuiçãoOrganizacional Exportação

A Própria Própria ContratadaB Própria Própria PrópriaC Contratada Própria Própria



Nesse sentido, o fator grau de diferenciação dos produtos,apesar de avaliado com nota de importância baixa, merececonsiderações em função da evolução prevista e do caráterestratégico ao se considerar o acirramento do processo de con-corrência no mercado internacional de mamão. A expectativade aumento da concorrência no SAG exportador de mamãocom a entrada de maior número de empresas, especialmentedo Brasil e de países da América Central, ofertando produtosde baixa diferenciação em um mercado com poucas barreirastécnicas, torna esse fator relevante para a competitividade dasempresas envolvidas nesta atividade. Segundo Ferraz, Kupfere Hauguenauer (1997), essa é uma estratégia capaz de gerarvantagens competitivas às empresas de setores tradicionais,do qual fazem parte as empresas do SAG exportador de mamão.Assim, os arranjos organizacionais que concentram esforçosna distribuição, representados aqui pelos arranjos B e C, ti-veram avaliação favorável para o fator diferenciação dos pro-dutos. O controle dessa etapa permite maior nível de serviçoaos clientes e diferenciação por segmentação de mercado.

Outro ponto positivo para as estratégias empresariais vol-tadas para a distribuição aparece ao analisar o fator promo-ção e marketing, mais facilmente atendido pelos arranjos quepossuam essa orientação, B e C. Entre esses dois arranjos, ahierarquização da etapa de produção, adotada pelo arranjoB, possibilita um posicionamento mais positivo uma vez queestão na base da capacidade de resposta e implementação deamplas ações visando ao atendimento ao mercado.

O desempenho do fator responsividade ao cliente apre-sentou-se em zona apropriada para os três arranjos. O focototal na distribuição, proporcionado pelo arranjo C, possibilitarapidez na solução de problemas e oferta total de assistênciaaos clientes finais, especialmente o varejo. Apesar de o fatoranterior (promoção e marketing) apresentar menor desempe-nho no arranjo A, os importadores teriam melhores condiçõesde oferecer resposta mais rápida aos clientes que uma estruturade distribuição própria, dada a comercialização de uma pautareduzida de produtos. A possibilidade de a hierarquização totaldas atividades dificultar, de algum modo, o completo atendi-mento aos clientes no mercado internacional pode ter contri-buído para a menor avaliação de desempenho do arranjo B.

As avaliações dos arranjos para o fator canal logístico re-tratam as estratégias predominantes nas firmas. Para o arran-

jo C, que focaliza a distribuição, o desempenho foi apropriadodevido ao maior nível de serviço prestado aos clientes pormeio da utilização de fretes aéreos e preocupação em preservaras qualidades do mamão. O bom desempenho atribuído aoarranjo A, que distribui por importadores, vincula-se a estra-tégias de concorrência baseadas em redução de custos e ganhosde escala em detrimento da qualidade. Já o arranjo B recebeuavaliação pouco favorável, o que denota a preocupação da em-presa que adota esse arranjo na manutenção de níveis adequa-dos de serviço, da qualidade a custos compatíveis para a co-mercialização de grandes volumes da fruta.

A análise do desempenho proporcionado pelos arranjos or-ganizacionais e a localização dos fatores na matriz de impor-tância-desempenho estão resumidas no quadro 2.

4.2.2. Análise do desempenho dos arranjos alternativos emrelação aos fatores do padrão de concorrênciaenquadrados nos níveis estrutural e sistêmico

Os arranjos organizacionais analisados tiveram desempe-nho favorável a muito favorável para o fator exigência de qua-lidade. O produto de qualidade diferenciada, ao envolver in-vestimentos em ativos específicos para os outros elos da cadeia,poderá exigir desenhos contratuais, que estabeleçam ex-anteinstrumentos de incentivo e controle, tais como prêmios,sistema de classificação, multas e auditorias (ZYLBERSZ-TAJN, 1995). Entretanto, o grau de padronização dos produtospode afetar essa tendência, permitindo a manutenção da tran-sação via mercado com padrões de qualidade adequados, desdeque haja remuneração diferenciada e transparência do processode formação de preços. Essa situação permite que os distintosarranjos possam ter desempenho próximo quanto à capacidadede cada uma das formas organizacionais no atendimento aofator exigência de qualidade.

Para o fator demanda potencial, a análise de desempenhoesteve vinculada tanto a questões logísticas e institucionaisquanto à liberação de novas áreas livres de mosca-das-frutas,a fim de acessar o mercado norte-americano. Sobre o atendi-mento da demanda potencial, um dos atores-chave entrevista-do afirmou:• “Todo o nosso desempenho está comprometido em função

da logística. Resumindo: o mamão teve um crescimento im-portante através do modal aéreo e nós sabíamos que tinhaum limite. Atingimos esse limite e agora, para crescermos,precisamos usar o modal marítimo, só que não temos tecno-logia para isso”.

O fator preços dos produtos comercializados apresentou-se um pouco mais favorável para os arranjos que contratamparte das atividades da cadeia produtiva. Os arranjos A e Cobtiveram avaliação muito favorável. O primeiro permiteacompanhar melhor as flutuações nos preços do mercado porfocalizar a redução de custos. Já o segundo (C), possibilita o

O desempenho refere-se à capacidadede atendimento de determinado arranjoa cada fator do padrão de concorrênciaante os níveis possivelmente atingidos

pelos arranjos concorrentes oualternativos.



melhor desempenho para esse fator em função de maior flexi-bilidade das operações de distribuição no mercado interna-cional. O arranjo B, hierarquizado a montante e a jusante,apresenta mais dificuldades em um ambiente de concorrênciaacirrada em preços, na medida em que busca manter estabi-lidade nos preços dos produtos comercializados.

A percepção dos atores-chave, sobre a capacidade de osarranjos que hierarquizam a produção de matéria-prima (A eB) se adequarem às especificidades do processo de produção,processamento, transporte e distribuição dos produtos paramercados específicos, é a de que eles respondem mais rápidae eficientemente às demandas que as formas organizacionaisrepresentadas na contratação dessa atividade. A literatura tam-bém aponta para ganhos de coordenação para a estrutura hie-rarquizada, uma vez que os fluxos de produto e de informaçãosão estabelecidos dentro do mesmo controle. No entanto, háque considerar os custos burocráticos advindos dessa formaorganizacional.

Entretanto, o arranjo C, que contrata a produção, teveavaliação superior aos demais no atendimento ao fator bar-reiras técnicas. A explicação possível para essa avaliação é apermanência de incentivos de mercado para a produção con-tratada.

O fator estabilidade da taxa de câmbio teve avaliaçãopositiva para os arranjos orientados para a distribuição (B eC). A hierarquização da etapa de distribuição possibilita maiorflexibilidade na renegociação de contratos de fornecimentoem função de variações cambiais.

O desempenho proporcionado pelos arranjos organizacio-nais e sua zona de localização na matriz de importância-de-sempenho estão resumidos no quadro 3.

5. CONCLUSÕES

A importância da coordenação sobre a competitividade ga-nha força no Brasil a partir da década de 1990 com os estudosconduzidos por Farina e Zylbersztajn (1994), Ferraz, Kupfere Hauguenauer (1997) e Farina (1999) sobre a temática. Asformas de organização da produção passam a ser preponde-rantes para o sucesso de estratégias competitivas e, conseqüen-temente, para a competitividade das empresas e de setores intei-ros.

Para proceder a esta análise, buscou-se operacionalizar con-ceitos ligados ao padrão de concorrência e aos arranjos orga-nizacionais por meio da consideração simultânea dessas di-mensões em uma matriz de importância-desempenho. Os re-sultados permitiram inferir sobre a capacidade competitiva pro-porcionada pelas distintas formas de organização da produçãoagrícola e da distribuição no mercado internacional para o SAGexportador de mamão.

Cabe ressaltar que a avaliação da adequação dos arranjosao padrão de concorrência, sob a ótica do tomador de decisão,não pode ser generalizada para arranjos similares por referirem-se a um caso dentro de um contexto específico. Entretanto,esse tipo de abordagem ainda se mostra mais interessante queas abordagens tradicionais de competitividade revelada, uma

Quadro 2

Localização da Avaliação dos Arranjos Organizacionais na Matriz de Slack para Cada um dos Fatores doNível Empresarial



vez que permite avaliar a adequação de estratégias empresariaisao padrão de concorrência vigente.

Ferraz, Kupfer e Hauguenauer (1997) ressaltam que, parao grupo de indústrias tradicionais, a qualidade e a diferenciaçãodos produtos são importantes fontes de vantagem competitiva.Coerente com esse grupo, para o SAG exportador de mamão,o domínio da distribuição aparece como fundamental para osucesso de estratégias de diferenciação enquanto fator do pa-drão de concorrência, determinante da competitividade no mé-dio prazo, especialmente. Os arranjos orientados para distri-buição tiveram desempenho, na média, superior àquele comfoco mais restrito na produção. A relativa superioridade dosarranjos organizacionais B e C, quando comparados ao A, re-flete essa interpretação.

A possibilidade de obter maior vantagem competitiva sus-tentável reside no fato de estratégias voltadas ao produto, preçoe promoção não garantirem vantagem competitiva sustentável,em função da facilidade de serem copiadas pelos concorrentes.A estratégia focada em distribuição envolve tempo de plane-jamento e implementação, requer estrutura forte de relaciona-mentos, de pessoas interagindo em diferentes organizações,sendo difícil de ser copiada.

Cabe ressaltar que nem todos os arranjos organizacionaisserão igualmente úteis para todas as organizações ou todas ascondições ambientais A adoção de formas contratuais para aprodução de frutas em regiões não-tradicionais, por exemplo,ainda apresenta problemas. Uma das principais empresas doSAG iniciou suas atividade no Rio Grande do Norte por meio decontratos para aquisição de matéria-prima, no entanto precisourever essa posição, adotando formas mistas para suprimento.

Nesse contexto, a forma híbrida ou mista pode permitirmaior flexibilidade e capacidade de adaptação à empresa quea adota. No SAG exportador de mamão brasileiro, a adoçãode formas híbridas de governança para o suprimento de maté-ria-prima e para a distribuição é recorrente. A empresa expor-tadora tem a possibilidade de manter os incentivos de mercadopor meio de contratos, ao mesmo tempo em que reduz a in-certeza quanto ao suprimento ao hierarquizar. Para a distri-buição, a forma híbrida abre a possibilidade de flexibilizar acolocação de seus produtos no exterior e ainda de manter con-trole sobre a distribuição, usufruindo das vantagens inerentesa essa posição.

O dinamismo dos mercados, no entanto, não permite afir-mar que determinado arranjo organizacional será sempre maiscompetitivo. Ainda assim, o conhecimento gerado no presentetrabalho deve ter sua importância ressaltada na medida emque permite avançar na discussão sobre a maior ou menor ade-quação das estruturas organizacionais ao padrão de concor-rência vigente em um setor específico, o SAG exportador demamão brasileiro.u

Quadro 3

Localização da Avaliação dos Arranjos Organizacionais na Matriz de Slack para Cada um dos Fatores dosNíveis Estrutural e Sistêmico

O dinamismo dos mercados, noentanto, não permite afirmar que

determinado arranjo organizacionalserá sempre mais competitivo.



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Competitiveness and coordination in the Brazilian Papaya exporting agribusiness chain —a multiple cases study

The research aims to understand the international market's competition standards and to evaluate the organizationalframework adopted by Brazilian firms in the Papaya exporting agribusiness chain and its relations with the determinantfactors of that standard. The theoretical basis of this study is the concept related to the economy of transaction costsand to the Strategy School. The basic grounds of the research lays in the hypothesis that firms with more adequateorganizational framework than of the competition standard will have a better chance of acquiring an maintaining abetter competitive position. The empirical work was based in a multiple cases study. The analysis of the determinantfactors of the competition standard, as well as of the organizational framework has produced a detailed map of



Brazilian Papaya exporting agribusiness chain under a dynamic perspective, because it includes the evolution trendsof selected factors. In the paper are pointed out possible explanations for the adaptation and answering ability of theorganizational framework in matching the factors of the competition standards. The two considered approachescomplement each other in the analysis of the adherence of the supply and international distribution strategies of theexporting firms to the determinant factors of the competition standard, helping to infer the competitive ability due toorganizational framework in the Brazilian Papaya exporting agribusiness chain.

Uniterms: coordination, institutional framework, agribusiness chain, competitiveness, papaya, exporting firms, organizational strategies.

Competitividad y coordinación en el sistema agroindustrial exportador de papaya brasileño —estudio de casos múltiples

El trabajo propone comprender el patrón de competencia en el mercado internacional y evaluar los diseñosorganizacionales que adoptan las empresas exportadoras del Sistema Agroindustrial de Papaya brasileño y susrelaciones con los agentes determinantes de dicho patrón. Conceptos relacionados con Economía de los Costos deTransacción y Escuelas de Estrategia son el principal marco teórico del trabajo. La premisa básica de la investigaciónestá en la adecuación de los diseños organizacionales al patrón de competencia vigente en el mercado en que laempresa actúa, como estrategia para adquisición y manutención de una posición más competitiva. La investigaciónse desarrolló según la metodología de estudio de casos múltiples. El análisis de factores determinantes del patrón decompetencia, así como de los diseños organizacionales, posibilitó un mapeo del SAG exportador de papaya brasileñode acuerdo a una perspectiva dinámica, con la inclusión de las tendencias de evolución de los factores seleccionados.Se señalaron posibles explicaciones para la capacidad de adaptación y respuesta de los diseños a los determinantesdel patrón de competencia. Los dos planteamientos teóricos se complementaron en el análisis de adhesión de lasestrategias adoptadas por las empresas exportadoras, para el suministro de materia prima y distribución en el mercadointernacional, a los factores determinantes del patrón de competencia, dando lugar a una inferencia sobre la capacidadcompetitiva que dichos diseños organizacionales proporcionan en el SAG exportador de papaya brasileño.

Palabras clave: coordinación, diseños organizacionales, sistema agroindustrial, competitividad, papaya,empresas exportadoras, estrategias organizacionales.

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Competitividade e coordenaçªo no sistema agroindustrial ...200.232.30.99/download.asp?file=V4202178.pdf · organizaçªo industrial, a economia neoclÆssica, escolas de estratØgia