Embed Size (px)
Citation preview
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
Maria Simone Prates Barreto
COMPETÊNCIAS E ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE
LÍDERES GLOBAIS: O CASO IBM
DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO
SÃO PAULO
2016
Maria Simone Prates Barreto
DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO
Tese apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo como exigência
para a obtenção do título de Doutor em Administração,
sob a orientação do Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan.
Banca Examinadora
------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------
Bolsista CAPES processo número 99999.003379/2015-09
AGRADECIMENTOS
Eu gostaria de agradecer de uma forma muito especial ao meu marido e minha mãe,
Ricardo e Socorro, pelo apoio de força imensurável que eles me forneceram para eu
completar a minha tese. Agradeço-lhes especialmente, por entender a minha ausência em
casa, durante o período que eu estive em Londres para os meus estudos. Eu não poderia ter
completando esta tese sem a suas compreensões e apoios.
Eu gostaria de agradecer sinceramente aos meus orientadores da Pontifícia Católica
de São Paulo e do IOE Institude of Education, Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan e o
Professor Peter Earley, que me aconselharam e me encorajaram em todo o meu trabalho na
tese. Eles me ensinaram a focar, trabalhar duro e me esforçar para a excelência. Agradeço-
lhes por me ajudar a realizar um objetivo pessoal e profissional.
Eu gostaria de agradecer à IBM por acreditar em mim e ser muito favorável durante
todo a minha desafiadora jornada. Aos entrevistados, que participaram neste estudo, o meu
muito obrigada, pelo precioso tempo dispendido para ajudar com a minha pesquisa.
Mesmo com as suas viagens internacionais constantes e uma agenda desafiadora, eles me
ajudarem tornar possível a conclusão da minha tese.
À fundação Dom Cabral agradeço por permitir a utilização dos dados do Centro de
Referência em Criação de Valor Internacional (2014) e pelo apoio à minha pesquisa no
IOE Institute of Education em Londres.
Ao Prof. Dr. Francisco Antonio Serralvo e Prof. Dr. Belmiro do Nascimento João
agradeço pelo acolhimento e por terem cuidadosamente apontado oportunidades de
melhoria no exame de qualificação.
À CAPES, fomentadora de minha bolsa no Brasil e que me possibilitou também
estudar no IOE Institute of Education em Londres, o meu agradecimento.
RESUMO
O objetivo central deste trabalho foi o de estudar as competências e as estratégias de
desenvolvimento usadas nas empresas, no Brasil, para o desenvolvimento dos líderes
globais. Foi realizada pesquisa qualitativa de natureza exploratória, e o método de pesquisa
utilizado foi o estudo de caso em profundidade, na empresa IBM. Os dados foram
coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e no centro de referência de valor
internacional, da fundação Dom Cabral, em 2014, através de várias reuniões; os dados
secundários foram levantados por meio de pesquisas na internet. A empresa foi selecionada
pelo amplo reconhecimento de sua atuação global e pelo grande investimento no
desenvolvimento dos seus líderes globais. Os dados foram analisados por metodologia de
análise temática e com o auxílio dos softwares: NVivo, desenvolvido pela QSR
International, e VUE (Visual Understanding Environment), que é um software livre. As
principais competências citadas pelos líderes globais da IBM foram: facilidade em
estabelecer contatos interpessoais; gostar e valorizar as pessoas; flexibilidade e
adaptabilidade; ter fluência em vários idiomas; boa comunicação; saber lidar com a
diversidade cultural; criar e gerir equipes remotas; construir networking e parcerias;
negociação; ética; disciplina e organização; visão de negócios; assumir riscos; ser
inspirador e visionário. A IBM utiliza várias abordagens para desenvolver seus líderes
globais, dentre as quais: CSC (Corporate Service Corps), coaching, na qual uma equipe
com funcionários de vários países atua em países em desenvolvimento, com o objetivo de
auxiliar ONGs. Também existe forte cultura com intensivo uso de feedback, assessment,
modelo de shadow, mentoring, expatriação, licença para se trabalhar em outros países,
programa com trocas de experiências e interações com pessoas de vários países, e
treinamentos online e presencial. Mesmo sendo o objetivo central deste trabalho estudar as
competências e as estratégias de desenvolvimento usadas nas empresas brasileiras para o
desenvolvimento dos líderes globais, elucidou-se ainda o seu contexto de trabalho, o perfil
dos líderes globais, os sistemas de gestão de recursos humanos de uma empresa global, os
desafios que eles encontram no seu trabalho, como eles percebem as diferenças culturais,
como veem as diferenças de atuações de líderes locais e globais, suas trajetórias de
carreiras e suas responsabilidades.
Palavras-chave: Líderes globais. Competências de líderes globais. Desenvolvimento de
líderes globais
ABSTRACT
The main aim of this study was to analyse the competences and development strategies
employed by companies, in Brazil, in order to develop global leaders. Qualitative research
was carried out to delve into the matter, and the research method was in-depth case study
developed at IBM. Data were collected through semi-structured interviews at the reference
centre of international recognition, Dom Cabral Foundation, in 2014, by means of several
meetings. Secondary data were likewise collected through internet research. The company
was chosen owing to its renowned recognition in the global market and great investment in
the development of its global leaders. All data collected were analysed through thematic
analysis methodology aided by software NVivo, developed by QSR International, and
VUE (Visual Understanding Environment), which is open source software. The main
competences mentioned by the global leaders at IBM were: easiness in making
interpersonal contact; enjoying and valuing people; flexibility and adaptability; being
fluent in several languages; being a good communicator; knowing how to deal with
cultural diversity; forming and managing remote teams; building networking and
partnerships; being good at negotiating; having sense of ethics, discipline and organization;
business vision; taking risks; being inspiring and visionary. IBM employs several
approaches to develop its global leaders, among which: CSC (Corporate Service Corps),
coaching, through which a team of employees from various countries engage in countries
under development aiming at assisting NGOs. In addition, there is a strong culture of using
feedback, assessment, shadowing model, mentoring, expatriation, licence to work in other
countries, programme for exchange of experiences and interaction with people from other
countries, and online and face-to-face training. Although the main objective of this study
was to analyse the competences and strategies used in development of global leaders at
Brazilian companies, it also focused on the profile of the global leaders, the management
systems of human resources used at a global company, the challenges the leaders face
when developing their work, how they perceive cultural differences, how they see
differences between local and global leaders, their career paths and responsibilities.
Key words: Global Leaders. Competences of global leaders. Development of global
leaders.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Competências e dimensões para a liderança global ........................................ 61
FIGURA 2 – Ciclo de eficácia ............................................................................................. 62
FIGURA 3 – Modelo de pirâmide de competências de liderança global ............................. 63
FIGURA 4 – Competências e dimensões para a liderança global ........................................ 66
FIGURA 5 – Dimensões e competências para a liderança global ........................................ 75
FIGURA 6 – Modelo Chattanooga ....................................................................................... 83
FIGURA 7 – Modelo de desenvolvimento em Liderança global (GLED)........................... 84
FIGURA 8 – Modelo de desenvolvimento de executivo global .......................................... 86
FIGURA 9 – Modelo Kozai de aprendizagem e transformação .......................................... 87
FIGURA 10 – Feedbacks e mudança no modelo mental ..................................................... 95
FIGURA 11 – Programa de desenvolvimento de líderes globais da IBM ........................... 98
FIGURA 12 – Mapa temático ............................................................................................ 114
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Cargos dos entrevistados ............................................................................ 133
GRÁFICO 2 – Nacionalidade dos entrevistados ................................................................ 133
GRÁFICO 3 – Graduação .................................................................................................. 134
GRÁFICO 4 – Número de cursos de Pós-graduação ......................................................... 134
GRÁFICO 5 – Idade ........................................................................................................... 135
GRÁFICO 6 – Gênero ........................................................................................................ 135
GRÁFICO 7 – Idiomas ....................................................................................................... 136
GRÁFICO 8 – Tempo de IBM ........................................................................................... 136
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Evolução das pesquisas em gestão intercultural para a liderança global ....... 21
TABELA 2 – Dimensões culturais e âncoras (KLUCKHONH; STRODTBECK, 1961).... 28
TABELA 3 – Dimensões culturais de Edward T. Hall ........................................................ 30
TABELA 4 – Dimensões culturais de Hofstede ................................................................... 31
TABELA 5 – Dimensões culturais de Trompenaars e Hampden-Turner ............................ 32
TABELA 6 – Dimensões culturais de Schwartz .................................................................. 34
TABELA 7 – Dimensões culturais Globe ............................................................................ 35
TABELA 8 – Dimensões culturais de Nardon e Steers........................................................ 36
TABELA 9 – Variáveis de impacto na cultura .................................................................. 38
TABELA 10 – Traços culturais brasileiros .......................................................................... 42
TABELA 11 – Níveis de expertise para a liderança global ................................................. 67
TABELA 12 – Contexto global, construção de sentido e competências da liderança global69
TABELA 13 – Competência intercultural e facets ............................................................... 70
TABELA 14 – Dimensão gerenciamento da percepção ....................................................... 71
TABELA 15 – Dimensão gerenciamento de relacionamento .............................................. 71
TABELA 16 – Dimensão autogerenciamento ...................................................................... 72
TABELA 17 – Visão geral conceitual de competências de liderança global ....................... 72
TABELA 18 – As duas dimensões para a liderança global ................................................. 73
TABELA 19 – Nova perspectiva para o desenvolvimento de liderança .............................. 79
TABELA 20 – Fases do programa Ulysses .......................................................................... 96
TABELA 21 – Codificação dos dados ............................................................................... 111
TABELA 22 – Códigos descritivos .................................................................................... 112
TABELA 23 – Agrupamento de códigos em temas ........................................................... 112
TABELA 24 – Agrupamento de códigos (nível 1 e nível 2) em temas.............................. 112
TABELA 25 – Os modelos e as competências dos líderes globais .................................... 160
TABELA 26 – Resumo dos modelos e as competências dos líderes globais da IBM ....... 165
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANPE - Agence Nationale pour l’emploi
CEO - Chief Executive Officer
CSC - Corporate Service Corps
EI - Inteligência emocional
GLED - Modelo de desenvolvimento de expertise em liderança global
HIV - Vírus da imunodeficiência humana
MCI - Management Charter Initiative
ONG – Organização não governamental
PC - Personal computer
QC - Quociente cultural ou inteligência cultural
RH – Recursos Humanos
TI - Tecnologia de Informação
VET - Vocational Education and Training
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 16
1.1 Visão geral do estudo ........................................................................................................... 16
1.2 O problema de pesquisa ....................................................................................................... 17
1.3 O objetivo do estudo ............................................................................................................. 19
1.4 As questões de pesquisa ....................................................................................................... 19
1.5 Método de trabalho .............................................................................................................. 19
2 O CONTEXTO PARA A LIDERANÇA GLOBAL ............................................... 20
2.1 Introdução ............................................................................................................................. 20
2.1.1 Evolução das pesquisas em gestão intercultural para a liderança global...................... 21
2.2 Diferenças entre liderança local e global e o contexto de trabalho da liderança
global 22
2.3 Diversidade cultural ....................................................................................................... 25
2.4 Abordagens sobre a influência da cultura do país na gestão das empresas .............. 26
2.5 Mapas de cultura nacional ............................................................................................ 27
2.5.1 Teoria da orientação por valores – Kluckhonh e Strodtbeck .......................................... 27
2.5.2 Edward T. Hall ............................................................................................................... 29
2.5.3 Hofstede ........................................................................................................................... 30
2.5.4 Trompenaars e Hampden-Turner .................................................................................... 31
2.5.5 Schwartz .......................................................................................................................... 33
2.5.6 Globe (Global leadership and organisational behaviour effectiveness) ......................... 34
2.5.7 Integração dos modelos de dimensões culturais, proposta por Nardon e Steers............ 36
2.6 Vários níveis da cultura ................................................................................................. 37
2.6.1 Variáveis de impactos da cultura .................................................................................... 38
2.7 Cultura brasileira ........................................................................................................... 41
2.7.1 Traços culturais brasileiros ............................................................................................ 42
2.8 Síntese .............................................................................................................................. 45
3 COMPETÊNCIAS PARA O LÍDER GLOBAL ..................................................... 47
3.1 Introdução ....................................................................................................................... 47
3.2 Várias abordagens sobre competências ........................................................................ 48
3.3 Características individuais ............................................................................................ 52
3.3.1 Personalidade.................................................................................................................. 52
3.3.2 Valores, crenças e identidade ......................................................................................... 55
3.3.3 Inteligência ..................................................................................................................... 56
3.4 Modelos de competências para liderança global ......................................................... 60
3.4.1 Competências e dimensões para a liderança global (2001) ........................................... 61
3.4.2 Modelo de pirâmide de competências de liderança global (2004) ................................. 62
3.4.3 Lista de conhecimentos, skills, abilities e personalidade (2006) ....................................... 63
3.4.4 Competências e dimensões para liderança global (2006) .............................................. 66
3.4.5 Contexto global, construção de sentido e competências da liderança global (2009) ..... 69
3.4.6 Competência intercultural e facets (2010) ...................................................................... 70
3.4.7 Visão geral conceitual de competências de liderança globais (2011) ............................ 72
3.4.8 Dimensões e competências para a liderança global (2013) ........................................... 74
3.5 Síntese .............................................................................................................................. 75
4 DESENVOLVIMENTO DO LÍDER GLOBAL ..................................................... 78
4.1 Introdução ............................................................................................................................. 78
4.2 Nova perspectiva para o desenvolvimento da liderança ............................................. 79
4.3 Instrumentos, para assessment, para o desenvolvimento da liderança global ................ 80
4.4 Modelos para o desenvolvimento do líder global ........................................................ 81
4.4.1 Modelo Chattanooga ....................................................................................................... 82
4.4.2 Modelo de desenvolvimento de expertise em liderança global (GLED) ......................... 83
4.4.3 Modelo de desenvolvimento do executivo global ............................................................ 84
4.4.4 Modelo Kozai de aprendizagem e transformação ........................................................... 86
4.5 Ferramentas, métodos e processos que podem ser usados para o desenvolvimento do
líder global .................................................................................................................................. 87
4.5.1 Contribuem para o direcionamento estratégico do negócio ........................................... 89
4.5.2 Compreensão conceitual ................................................................................................. 91
4.5.3 Construção de liderança, equipe e habilidades interpessoais ....................................... 91
4.5.4 Crescimento pessoal ........................................................................................................ 93
4.6 Programas de desenvolvimento de líderes globais ...................................................... 96
4.6.1 PricewaterhouseCoopers ................................................................................................ 96
4.6.2 Programa de desenvolvimento de líderes globais da IBM .............................................. 98
4.6.3 Union Bank da Suíça ..................................................................................................... 100
4.6.4 Programa de desenvolvimento de líderes globais Johnson & Johnson’s ..................... 100
4.6.5 Ford ............................................................................................................................... 101
4.7 Síntese ............................................................................................................................ 103
5 DESENHO DA PESQUISA .................................................................................... 104
5.1 Perspectivas teóricas e metodológicas .............................................................................. 104
5.2 O desenho da pesquisa ................................................................................................. 106
5.2.1 O método de pesquisa ................................................................................................... 106
5.2.2 Amostra ......................................................................................................................... 108
5.2.3 Coleta dos dados ........................................................................................................... 108
5.2.4 Análise dos dados .......................................................................................................... 110
5.3 Validade e confiabilidade ............................................................................................. 116
5.4 Questões éticas .............................................................................................................. 117
5.5 Limitações do estudo .................................................................................................... 117
6 O CONTEXTO DE TRABALHO E O LÍDER GLOBAL DA IBM ................... 119
6.1 Introdução ..................................................................................................................... 119
6.2 O contexto de trabalho do líder global da IBM ......................................................... 119
6.2.1 O histórico da empresa ................................................................................................. 119
6.2.2 Os sistemas de gestão de Recursos Humanos ............................................................... 120
6.2.3 O ambiente de trabalho na IBM .................................................................................... 127
6.2.4 Os desafios que os líderes globais encontram no seu trabalho na IBM ....................... 129
6.3 O líder global da IBM .................................................................................................. 132
6.3.1 Dados demográficos dos líderes globais da IBM ......................................................... 132
6.3.2 Diferenças culturais percebidas pelos líderes globais .................................................. 137
6.3.3 Percepção dos líderes globais das diferenças entre líderes locais e globais ............... 138
6.3.4 Trajetória de carreira dos líderes globais da IBM ....................................................... 140
6.3.5 Responsabilidade atual dos líderes globais da IBM ..................................................... 141
6.4 Síntese ............................................................................................................................ 143
7 AS COMPETÊNCIAS E AS ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO
DOS LÍDERES GLOBAIS DA IBM ............................................................................. 147
7.1 Introdução ..................................................................................................................... 147
7.2 As competências do líder global da IBM .................................................................... 147
7.2.1 Competências ................................................................................................................ 152
7.3 O novo perfil do líder da IBM ..................................................................................... 165
7.4 As estratégias para o desenvolvimento do líder global da IBM ............................... 170
7.4.1 Programas ..................................................................................................................... 170
7.5 Síntese ............................................................................................................................ 179
8 CONCLUSÕES GERAIS E RECOMENDAÇÕES .............................................. 181
8.1 Introdução ........................................................................................................................... 181
8.2 Síntese do estudo........................................................................................................... 181
8.3 Contribuições do estudo ............................................................................................... 189
8.4 Limitações da pesquisa ................................................................................................ 190
8.5 Sugestões de continuidade da pesquisa ...................................................................... 191
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 193
ANEXO A – Protocolo da pesquisa................................................................................ 202
ANEXO B – Fases da pesquisa ....................................................................................... 203
ANEXO C – Mapa conceitual......................................................................................... 204
ANEXO D – Carta convite para participação na pesquisa ......................................... 205
ANEXO E – Termo de consentimento livre e esclarecido ........................................... 206
ANEXO F – Autorização da IBM para utilização dos dados coletados na Fundação
Dom Cabral ...................................................................................................................... 208
ANEXO G – Autorização da Fundação Dom Cabral para utilização dos dados ...... 209
ANEXO H – Roteiro de entrevista ................................................................................. 210
ANEXO J – Estratificação e codificação ....................................................................... 212
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 Visão geral do estudo
O objetivo central deste trabalho foi o de compreender quais competências são
fundamentais para a atuação eficaz de um líder global e quais estratégias de
desenvolvimento são usadas nas empresas, no Brasil, para o desenvolvimento dos líderes
globais. Foi realizada uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória, e o método de
pesquisa utilizado foi o estudo de caso.
Esta tese foi dividida em sete capítulos, excluindo-se esta Introdução. No primeiro
capítulo teórico, apresentou-se o contexto de trabalho que a liderança global enfrenta, bem
como as principais diferenças entre a liderança local e a liderança global. A seguir,
discutiu-se sobre a importância da cultura nesse contexto, ilustrando o assunto com as
principais abordagens culturais que são utilizadas na gestão das empresas.
O segundo capítulo teórico tratou das principais abordagens sobre competências.
Algumas características pessoais, que incluem personalidade, valores, crenças e identidade,
a teoria das inteligências múltiplas, da inteligência emocional e da inteligência cultural. A
seguir, expuseram-se as competências necessárias para o líder global, através de várias
tentativas de se classificar tais competências em modelos de competências.
No terceiro capítulo teórico, abordou-se uma nova direção para o desenvolvimento
da liderança em geral e os instrumentos utilizados para realizar o assessment de
competências, o que poderá facilitar o mapeamento das necessidades de desenvolvimento
dessas competências, além de se expor alguns modelos para desenvolver líderes globais,
ferramentas, métodos e processos que podem ser usados para esse desenvolvimento.
No quarto capítulo teórico, elucidou-se o desenho da pesquisa, iniciando com as
perspectivas teóricas e metodológicas, o método de pesquisa utilizado, as fases que foram
utilizadas neste estudo, como se escolheu a amostra, como os dados foram coletados e
analisados. Discutiu-se ainda neste capítulo, a validade e a confiabilidade em pesquisas
qualitativas, as questões éticas e as limitações do estudo.
A parte de apresentação, análise e discussões dos dados foi realizada nos capítulos
cinco e seis. No capítulo cinco, tratou-se do contexto de trabalho e do líder global da IBM.
Mostrou-se o histórico da empresa, os sistemas de gestão de Recursos Humanos, o
ambiente de trabalho, os desafios que os líderes globais encontram em seu trabalho, dados
17
demográficos dos líderes globais, as diferenças culturais percebidas pelos líderes globais e
as diferenças entre líderes locais e globais, além das trajetórias de carreiras dos líderes
globais e as suas atuais responsabilidades.
No capitulo seis, as competências, o novo perfil do líder global da IBM e as
estratégias para o desenvolvimento dos líderes globais são apresentados, analisados e
discutidos. O trabalho encerra-se com o capitulo sete, apresentando-se a síntese das
conclusões, as contribuições para o conhecimento e as recomendações para futuras
pesquisas.
1.2 O problema de pesquisa
As organizações brasileiras intensificaram seu processo de internacionalização na
década de 1990. Atualmente, as multinacionais brasileiras estão enfrentando novos
desafios que lidam com uma variedade de aspectos econômicos, os quais vão muito além
das nossas fronteiras, e acredita-se que a internacionalização de empresas em todo o
mundo é um processo que tende a aumentar. Nesse contexto, há a necessidade de um novo
perfil de líderes, com novas competências que lhes permitam gerir empresas
internacionalizadas.
Travesso (2007) afirmou que as empresas ainda enfrentam sérios problemas de
gestão em sua trajetória rumo à internacionalização. A falta de pessoal treinado, as
mudanças nos modelos de governança, a criação de uma mentalidade global adequada e a
aceitação em partilhar o poder e as habilidades para transformar vantagens comparativas
em vantagens competitivas são alguns dos desafios a serem enfrentados. Tanure, Evans e
Pucik (2007) acrescentam que contar com gestores com uma mentalidade global, ao invés
de nacional, é um desafio especial para as empresas brasileiras, que estiveram voltadas
para o mercado interno durante vários anos.
Reiche e Mendenhall (2013) apresentam três categorias de lacunas de pesquisas
sobre liderança global: (1) características de liderança global em relação à distinção, no
papel, e ao comportamento, necessárias para os gestores globais e para líderes globais; (2)
habilidades de liderança global, com o fim de se refinar a identificação de comportamento
na liderança global, para identificar as habilidades de liderança global em equipes e nas
organizações, para se desenvolver ferramentas com maior rigor científico, a fim de avaliar
a liderança global, e para pesquisar a relação entre a estratégia global e os tipos específicos
18
de habilidades em liderança global; (3) a eficácia da liderança global, no intuito de mapear
situações e estilos que afetam a eficácia da liderança global. Além disso, para a construção
de modelos de processos de tomada de decisões que ajudem a determinar o número de
líderes globais necessários para as empresas, para se explorar o processo de aprendizagem
de líderes globais e como eles dividem esse aprendizado em suas organizações e para
esclarecer a influência da liderança mundial como, explicitamente, a vantagem competitiva
das organizações.
As empresas brasileiras são caracterizadas como entrantes tardios ou late movers no
processo de internacionalização:
Os entrantes tardios são: empresas maduras e integradas que cresceram em
mercados protegidos da competição internacional; utilizam recursos naturais e
mão-de-obra barata; não possuem competências tecnológicas; atrasadas em
termos de capacitação gerencial; operam em ambientes extremamente
turbulentos (FLEURY; FLEURY, 2007, p. 4).
Rocha, Silva e Carneiro (2007) explicam que uma das possíveis causas para a
internacionalização tardia das empresas brasileiras encontra-se no fator cultural, ou seja, do
quadro cognitivo dos gerentes, referido na literatura internacional como global mindset. No
entanto, a necessidade de desenvolvimento de líderes globais não é considerada de alta
prioridade somente pelas empresas brasileiras. A escassez de líderes empresariais
preparados para lidarem com o contexto global tem sido bem documentada (OSLAND;
BIRD; MENDENHALL, 2012). Em razão das características citadas, as competências de
liderança global parecem ser o aspecto relevante a ser considerado para que se possa
compreender a internacionalização das empresas brasileiras.
Alguns autores têm argumentado que a maioria das empresas brasileiras, incluindo
as que são internacionalizadas, tende a apresentar uma mentalidade global baixa
(CYRINO; BARCELOS, 2006; TANURE; BARCELOS; FLEURY, 2009). Isto porque
elas foram desenvolvidas até final de 1980, em uma economia fechada, apoiada por um
mercado interno grande e protegido e, em geral, ajudada por políticas governamentais
(FLEURY; FLEURY, 2011). Além disso, segundo Reis (2010), os gestores brasileiros
preferiram, por décadas, investir no bem conhecido mercado nacional, evitando se
arriscarem em competitivos mercados internacionais e em outros países e culturas.
19
Acredita-se que a maior dificuldade na internacionalização das empresas brasileiras
encontra-se no baixo desenvolvimento das competências necessárias para que o líder
global desenvolva e implemente estratégias de negócios internacionais.
1.3 O objetivo do estudo
O objetivo desta pesquisa foi o de compreender quais competências são
fundamentais para a atuação eficaz de um líder global e quais estratégias de
desenvolvimento são usadas nas empresas, no Brasil, para o desenvolvimento dos líderes
globais.
A liderança global é conceituada como um processo que reflete como um indivíduo
se engaja e cumpre funções e responsabilidades globais, a natureza e a qualidade das
relações que o líder mantém com as pessoas ao seu redor em um contexto global e os
mecanismos através dos quais um líder exerce influência. Além disso, é importante
considerar a distinção entre a liderança local e líder global.
1.4 As questões de pesquisa
O foco amplo deste estudo são as competências da liderança global e suas
estratégias de desenvolvimento. A pesquisa teve como objetivo fornecer evidência da
liderança global no contexto das empresas atuantes no Brasil. O estudo teve caráter
exploratório e foi orientado pelas seguintes questões de investigação:
1. Quais competências são necessárias para uma eficaz liderança global em
empresas que atuam no contexto internacional?
2. Quais estratégias são usadas por empresas no Brasil para desenvolverem os seus
líderes, com o fim de atuarem no contexto internacional?
1.5 Método de trabalho
A metodologia de pesquisa foi o estudo de caso em uma empresa multinacional
atuante no Brasil.
20
2 O CONTEXTO PARA A LIDERANÇA GLOBAL
2.1 Introdução
O objetivo deste capítulo é apresentar o contexto de trabalho que a liderança global
enfrenta, bem como as principais diferenças entre a liderança local e a liderança global. A
seguir, frente à importância da cultura nesse contexto, são apresentadas as principais
abordagens culturais que são utilizadas na gestão das empresas, os mapas culturais de
Kluckhonh e Strodtbeck, de Hosftede, de Hall, de Trompenaars e Hampden-Turner, de
Schwartz e o projeto Globe. O capítulo é encerrado com uma apresentação dos principais
aspectos da cultura brasileira e o sumário.
Na década de 1960, pesquisadores em gestão de negócios começaram a focar nos
desafios associados ao gerenciamento de Recursos Humanos em corporações
multinacionais. Isso levou à compreensão mais sofisticada das culturas nacionais e dos
efeitos sobre subsidiárias (MENDENHALL, 2013).
Beechler e Javidan (2007, apud MENDENHALL, 2013) mencionam que o termo
“líder global” apareceu na década de 1960, para descrever a posição de uma companhia
ligada ao marketing, e que somente no final da década de 1980 o termo foi aplicado para
executivos globais, embora o trabalho realizado nesse tempo tenha sido focado
exclusivamente em expatriados, e não em liderança global.
Para Black, Morrison e Gregersen (1999) e Mendenhall et al. (2008):
O campo de liderança global emergiu, ao longo das duas últimas décadas, como
uma resposta à necessidade das empresas que operam em nível internacional,
para desenvolver estratégias globais de se expandirem para mercados
internacionais e de competirem no mercado global (apud MENDENHALL et al.,
2012, p. 494).
Este autor acrescenta que, no entanto, não há acordo entre os estudiosos sobre a
data exata do início dos estudos sobre liderança global, embora seja consensual que é um
fenômeno recente.
O debate sobre líder e liderança já é uma questão complexa, havendo várias
definições e discordância sobre esses conceitos. No que diz respeito à liderança global,
aumenta-se o nível de complexidade e, consequentemente, aumenta-se também a
dificuldade na definição desse conceito. Lane et al. (2004) colocam que um líder global
21
não é somente um executivo de uma organização global; qualquer executivo responsável
por equipes em vários locais geograficamente diferentes é um líder global.
Mendenhall et al. (2012) expressam que muitas definições de liderança global
foram aplicadas pelos estudiosos no campo, e que, nelas, incluem-se uma ou mais dessas
categorias de componentes: visão, propósito (por exemplo, a realização do objetivo);
comportamentos (como influenciar, motivar, agente de mudança, construção de
comunidade e confiança, alargamento das fronteiras e competência intercultural);
responsabilidades de trabalho nas multinacionais (por exemplo, integração global,
estratégia e arquitetura); públicos-alvo (como individual, grupos, organizações,
comunidade global); componentes globais (por exemplo, trabalho global, trabalho
internacional); mensuração de performance (como eficácia, vantagem competitiva,
desempenho de classe mundial, melhoria da qualidade de vida, mudança positiva); e
descrições do contexto global (por exemplo, cultural, política, institucional, diferenças
geográficas, várias autoridades, complexidade, ambiguidade). Pelas definições citadas
anteriormente, verifica-se, pois, que a liderança global não implica simplesmente prolongar
os atributos e as atividades de um líder local a um contexto mais amplo (MENDENHALL
et al., 2012).
Bird e Mendenhall (2015) apresentam a evolução das pesquisas da gestão
intercultural para a liderança global (Tabela 1).
2.1.1 Evolução das pesquisas em gestão intercultural para a liderança global
Tabela 1 – Evolução das pesquisas em gestão intercultural para a liderança global
Período Características Após a Segunda Guerra
Mundial
As pesquisas em gestão intercultural surgiram simultaneamente com as
áreas de gestão e de comportamento organizacional.
Surgiram a partir do interesse demonstrado por grandes empresas,
principalmente americanas, pois começaram a olhar para os mercados
internacionais, com o fim de aumentar a receita.
De 1960 a 1980 O campo da gestão intercultural focou principalmente no estudo do
comportamento organizacional e dos sistemas de gestão, levando em
considerações outros países.
Iniciou-se uma onda de pesquisas com o objetivo de auxiliar na
adaptação de expatriados à cultura de outros países.
No final deste período, com a Europa totalmente recuperada da
Segunda Guerra Mundial, e com o Japão firmemente estabelecido não só
como um grande exportador, mas também como presença crescente em
todo o mundo, ocorreram duas grandes mudanças:
(1) O declínio da competitividade das empresas americanas no
22
mundo e, simultaneamente, as técnicas de manufatura e de
gestão japonesas tornaram-se uma fonte de grande interesse.
(2) As empresas multinacionais realizavam negócios em vários
países; com o surgimento dos computadores e das
telecomunicações, tornou-se possível vincular sede e
subsidiárias, facilitando, então, uma maior interdependência.
Esses desenvolvimentos movem a cultura para frente e para o
centro das pesquisas.
1980-2000 Início das estruturas organizacionais emergentes nas empresas
multinacionais: multidoméstica, regionais e matriz.
Essas novas estruturações organizacionais aumentaram a necessidade
de se expandir as habilidades dos gestores expatriados, para facilitar a
eficácia das operações por meio do relacionamento efetivo com os
subordinados de outros países.
O foco nas pesquisas foram as questões culturais. 2000-presente Ascensão do global.
Começou no início do século XXI.
O foco é global.
Os líderes encontram-se, agora, liderando equipes globais, projetos
globais e operações globais; muitas vezes, a partir dos países de seu
nascimento.
Eles podem não ser expatriados, mas, no entanto, são líderes globais. Fonte: Adaptado de BIRD; MENDENHALL (2015)
Assim, a liderança global é conceituada como um processo que reflete como
determinado indivíduo se engaja e cumpre funções e responsabilidades globais, além da
natureza e da qualidade das relações que o líder mantém com as pessoas ao seu redor, em
um contexto global, e os mecanismos por meio dos quais um líder exerce influência. Tendo
isso em foco, é importante se considerar a distinção entre a liderança local e líder global.
Liderança global é o processo que envolve vários países, vários membros e diversas
partes interessadas, em condições de diversas culturas, a complexidade geográfica, a alta
multiplicidade, a volatilidade, a incerteza, a ambiguidade, a interdependência e a
precariedade. A liderança global precisa influenciar os membros da organização e as partes
interessadas para a identificação e a realização da visão e das metas organizacionais. Um
líder global, por outro lado, é a posição de um único indivíduo, que possui a
responsabilidade pelo processo de liderança global.
2.2 Diferenças entre liderança local e global e o contexto de trabalho da liderança
global
Lane et al. (2004) apontam que a liderança global difere da liderança local que diz
respeito a questões relacionadas com a conectividade, o alargamento das fronteiras, a
23
complexidade, os desafios éticos, a administração de tensões e de paradoxos, o
reconhecimento de padrões, a liderança dos esforços de mudança em larga escala e a
gestão da diversidade para se construir ambientes de aprendizagem eficazes de equipes e
de comunidades.
Os pesquisadores parecem concordar que a liderança global é significativamente
diferente de liderança local, devido à importância do contexto. As características do
contexto global parecem exercer maior influência para a liderança do que em contextos
locais (MENDENHALL et al., 2012). O termo “global”, em liderança global, abrange mais
do que o simples alcance geográfico, em termos de operação do negócio. Inclui também a
noção do alcance cultural, em termos de pessoas, e do alcance intelectual, no
desenvolvimento de uma mentalidade global (OSLAND; BIRD, 2006).
Lane et al. (2004) identificam quatro características que, juntas, funcionam como
uma base para a crescente complexidade da globalização: a multiplicidade, a
interdependência, a ambiguidade e o fluxo. A multiplicidade é observada através de vários
concorrentes, clientes, governos e stakeholders. A interdependência ocorre entre um
conjunto de stakeholders e entre vários sistemas socioculturais, políticos, econômicos e
ambientais. A ambiguidade é entendida em termos de relações causais, na interpretação de
sinais de aviso e na identificação de ações apropriadas para se atingir metas. Já o fluxo
pode ser verificado no movimento constante e cada vez mais rápido de todo o sistema.
Martin (2007) elaborou uma survey com mais de 350 gerentes de vários países, para
explorar o estado atual e o futuro da liderança. Os resultados mostraram que 84% dos
participantes pesquisados acreditam que a definição de uma liderança eficaz mudou nos
últimos cinco anos, e mais de 60% concordaram que os líderes enfrentam desafios que
estão além das suas capacidades individuais, e que esses são resistentes às soluções
tradicionais.
Em pesquisa realizada por Osland, Bird e Oddou (2012), com o objetivo de
identificar como os líderes globais percebem seu ambiente de trabalho, foram entrevistados
20 líderes globais de várias nacionalidades: americanos, indianos, franceses e alemães.
Esse estudo encontrou quatro temas comuns sobre a percepção dos líderes em seu trabalho:
multiplicidade de gestão, enormes desafios sobre as tarefas, precariedade e ambiguidade.
Para a multiplicidade de gestão, os líderes globais descreveram seu trabalho como
sendo complexo, com vários stakeholders, vários papéis e várias questões que surgem
devido à multiplicidade de culturas, de empresas, de países e de entidades governamentais.
24
O trabalho foi descrito como tendo enormes desafios, porque as tarefas que tinham de
realizar não poderiam ser facilmente executadas, e eles não possuíam uma solução a priori,
e também o tempo para a execução das mesmas era extremo.
Em terceiro lugar, foi citada a precariedade, pois os resultados são imprevisíveis e
potencialmente negativos; e ainda, possuíam autoridade limitada, com alto grau de
dependência e interdependência com outros parceiros. A ambiguidade, por outro lado,
refere-se ao fato de que não existem soluções usuais para um problema. Osland, Bird e
Oddou (2012) concluíram que o fluxo e a interdependência, verbalizados por Lane et al.
(2004), não foram citados como interferentes no ambiente de trabalho do líder global.
Mendenhall et al. (2012) argumentam que existem três dimensões em contextos de
liderança global: contextual, relacional e espaço-temporal. A dimensão contextual refere-se
ao quadro proposto por Lane et al. (2004), que é a multiplicidade, a interdependência, a
ambiguidade e o fluxo, que geram uma complexidade para o trabalho do líder global. A
dimensão relacional é caracterizada como o constante e intenso fluxo de informações
trocado entre os vários e múltiplos canais. A terceira dimensão, espaço-temporal, diz
respeito à intensidade com a qual o líder tem de se mover fisicamente através de fronteiras
geográficas, culturais e nacionais, e não apenas de se comunicar entre elas por meio de
tecnologias virtuais.
Os líderes, hoje, vivem em um ambiente cujos líderes militares chamavam de
tempos VUCA. Esta sigla compreende os seguintes elementos: volatility (mudanças
rápidas e em larga escala); uncertainty (o futuro não pode ser previsto com precisão);
complexity (os desafios são complicados, pois existem poucas causas individuais ou
soluções para os problemas); e ambiguity (há pouca clareza sobre o significado e sobre os
efeitos que podem ocorrer nos eventos) (CLARKE, 2015).
Considera-se que um grande fator que impacta na geração de complexidade para a
liderança global está relacionado a questões da diversidade cultural. Cultura pode ser
definida como uma sociedade particular que possui uma combinação de elementos
distintos e interdependentes, que podem mudar ou não, gradualmente, incluindo
pressupostos, crenças, valores e práticas institucionais. Jokinen (2005) comenta que o
aumento da complexidade enfrentada no trabalho, pelo líder global, advém das diferenças
culturais existentes entre nações, organizações e subgrupos, e que essa característica é
especialmente importante para o gerenciamento de Recursos Humanos.
25
A cultura nacional é um termo tipicamente considerado em international
management. Dentro das fronteiras de um país, podem-se ter várias culturas, em
função de diferenças regionais, étnicas, geracionais, segmentais e da cultura da
empresa. O estudo de liderança através das culturas é particularmente difícil,
pois o significado de liderança é diferente para cada cultura (DICKSON; DEN
HARTOG; CASTAÑO, 2009, p. 219).
A liderança global é um novo campo de investigação que ainda está em construção,
apesar das diversas contribuições de muitos pesquisadores. Coloca-se que a principal
diferença entre a liderança global e a liderança local está situada na complexidade gerada
pela globalização. Líderes que trabalham em empresas multinacionais enfrentam maior
complexidade, devido à grande variedade de stakeholders, países e culturas que estão em
processo de constante interação e interdependência, em um ambiente dinâmico, com
mudanças rápidas e bruscas. Frente a esse contexto, tona-se necessário desenvolver novas
competências para o exercício da liderança global.
2.3 Diversidade cultural
Robinson e Harvey (2008) colocam que a diversidade cultural afeta os papéis e as
responsabilidades dos líderes. Até então, os negócios estavam contextualizados em
determinados valores e em uma maneira particular de ver o mundo. A aceleração da
globalização criou um estado caótico de mudanças, e as empresas lutam constantemente
para se adaptarem a novos paradigmas de liderança, uma vez as abordagens estabelecidas,
experimentadas, não são mais eficazes.
Para Dickson, Den Hartog, Castaño (2009), o líder global precisa expandir seus
conhecimentos da cultura de outros países para aumentar suas operações globais e para
facilitar suas relações com um número maior de stakeholders. Consequentemente, ele
consegue melhorar seu processo de decisão, uma vez que tem o entendimento de outras
culturas. Os autores comentam que uma abordagem útil para se estudar liderança cross-
cultural é por meio da identificação e da medição de dimensões culturais.
Leung et al. (2005) concluem que há pelo menos quatro principais observações
sobre cultura para a área que pesquisa cultura em negócios internacionais. A primeira é
que o conceito de cultura é usado com uma visão simplista, que tende a examinar a
influência estática de alguns elementos culturais, isolando-se outros elementos culturais e
outras variáveis contextuais. Os autores colocam como exemplo, para essa categoria, as
26
dimensões de Hofstede, e sugerem que cultura implica muito mais do que dimensões
culturais, pois se manifesta em vários níveis e domínios.
A segunda observação é a de que grande parte das pesquisas sobre cultura e
negócios internacionais tende a concentrar-se sobre os principais efeitos da cultura. Leung
et al. (2005) colocam que o desafio imediato para o campo é mapear efeitos mais
complexos de cultura sistemática, integrando estes efeitos, rotineiramente, em teorias
substantivas.
A terceira observação citada pelos autores é a de que a cultura deverá ser avaliada
levando-se em consideração os impactos socioeconômicos de condições políticas. A última
é a necessidade de se utilizar vários métodos para se realizar pesquisas no campo da
temática de cultura, pois a maior parte das pesquisas é mais correlacional; assim, é
necessário utilizar, além desse método, a experimentação, que é uma ferramenta poderosa
para sondar relações causais.
2.4 Abordagens sobre a influência da cultura do país na gestão das empresas
Tanure, Evans e Pucik (2007) apregoam que há três abordagens sobre a influência
da cultura na gestão das empresas: a universalista, que também é chamada de convergente;
a relativista ou divergente; a divergente convergente. Na abordagem convergente
(universalista), as pessoas acreditam que há uma melhor maneira de administrar e de
organizar indivíduos, incorporada nas melhores práticas funcionais. Como exemplo dessa
abordagem, os autores mencionam a prática de bechmarking ou a modelagem de melhores
práticas.
A abordagem divergente (relativista) reconhece que o contexto é absolutamente
importante. Os autores falam que essa corrente foi muito enfatizada nos anos 1970,
impulsionada por estudos clássicos, como os de Hofstede, que demonstraram o impacto da
cultura de cada país na gestão. Já a abordagem divergente convergente, para os autores, é a
mais integradora, e admite haver as duas dimensões de gestão, a convergente e a
divergente, advogando a harmonização entre o que é global e o que é local.
Tsui, Nifadkar e Amy Yi (2007) argumentam que cultura (no sentido de valores e
de crenças partilhadas) não é a única das diferenças entre culturas (no sentido de países),
sendo importante incorporar outras diferenças nacionais, como: localização geográfica,
história política e social. Concordando com os autores, Tanure, Evans e Pucik (2007)
27
comentam que a chave para a compreensão das empresas em países diferentes está nas
relações entre os sistemas econômico, educacional, financeiro, legal, político e cultural.
Nesse sentido, considera-se importante ampliar o entendimento da cultura brasileira, para
facilitar a contextualização da liderança global brasileira.
2.5 Mapas de cultura nacional
De acordo com Brannen et al. (2004), os gestores globais irão gerenciar melhor as
pessoas no ambiente de complexidade se realizarem a leitura de mapas culturais e tomarem
decisões a partir deles. Acrescenta-se que mapas de culturas nunca vão cobrir todas as
informações que um gestor precisa saber sobre as pessoas em diferentes contextos, e
alguns mapas podem conter informações que estão desatualizadas ou imprecisas, em
alguns detalhes. No entanto, numa situação global complexa, algum mapa é melhor do que
nenhum mapa. Por outro lado, Leung et al. (2005) argumentam que, em todas as culturas,
existem subgrupos de pessoas que possuem crenças diferentes das que são mapeadas como
sendo um tipo especifico de cultura, pois existem outras fontes de autoidentidade, tais
como afiliação educacional ou profissional, que podem desempenhar um papel muito mais
forte na definição de quem são, do que os motiva pessoalmente e de quais valores
possuem.
Nardon e Steers (2009) mencionam seis principais mapas sobre cultura nacional:
Kluckhonh e Strodtbeck, Hall, Hosftede, Trompenaars, Schwartz e projeto Globe.
Argumentam que cada modelo destaca diferentes aspectos de crenças sociais, normas e/ou
valores, e que a convergência entre os modelos é muito limitada. A seguir, os modelos são
detalhados.
2.5.1 Teoria da orientação por valores – Kluckhonh e Strodtbeck
Nardon e Steers (2009) comentam que esse modelo se iniciou com as pesquisas de
antropólogos culturais, como Clyde Kluckhohn (1951), e de antropólogos culturais, como
Florence Kluckhohn e Fred Strodtbeck (1961), os quais sugeriram um dos primeiros
modelos de cultura, que se tornou o principal fundamento para vários modelos posteriores.
Hills (2002) menciona que Kluckhohn e Strodtbeck (1961) propuseram que as
atitudes das pessoas baseiam-se em poucos valores estáveis, e que todas as sociedades
28
humanas respondem a um número limitado de problemas universais, sendo que as soluções
para esses problemas, por uma dada sociedade, refletem os valores da sociedade;
consequentemente, medir as soluções preferenciais poderá indicar os valores defendidos
pela referida sociedade Os autores acrescentam que, para Kluckhohn e Strodtbeck (1961),
há cinco tipos básicos de problema que devem ser resolvidos por toda a sociedade:
• Em qual aspecto do momento que se concentram, principalmente, passado,
presente ou futuro?
• Qual é a relação entre a humanidade e o seu ambiente natural: domínio, submissão
ou harmonia?
• Como os indivíduos devem se relacionar com os outros: hierarquicamente (ao que
eles chamavam de “linear”), igualmente (“colateral”) ou de acordo com seu mérito
individual?
• Qual é a principal motivação para o comportamento: ser, tornar-se ou alcançar?
• Qual é a natureza do ser humano: boa, ruim (“evil”) ou uma mistura das duas
primeiras?
Em função desses problemas, Kluckhohn e Strodtbeck (1961) criaram as dimensões
e as âncoras (Tabela 2).
Tabela 2 – Dimensões culturais e âncoras (KLUCKHONH; STRODTBECK, 1961)
Dimensões culturais Escalas âncoras
Relacionamento com o
tempo: até que ponto o
passado, o presente e o
futuro influenciam nas
decisões.
Passado: na tomada de
decisões, as pessoas
estão principalmente
influenciadas por
eventos ou por
tradições passadas.
Presente: na tomada de
decisões, as pessoas
estão principalmente
influenciadas por
eventos ou por
tradições presentes.
Futuro: na tomada de
decisões, as pessoas
estão principalmente
influenciadas por
eventos ou por
tradições futuras.
Relação com a
natureza: crenças sobre
a necessidade ou a
responsabilidade de
controlar a natureza.
Domínio: crença de
que as pessoas têm
necessidade ou
responsabilidade de
controlar a natureza.
Harmonia: crença de
que as pessoas devem
trabalhar com a
natureza para manter a
harmonia ou o
equilíbrio.
Subjugação: crença de
que o indivíduo deve se
submeter à natureza.
Relação com as
pessoas: crenças sobre
a estrutura social.
Individualista: crença
de que a estrutura
social deve ser
organizada com base
em indivíduos.
Concomitante: a crença
de que a estrutura
social deve se basear
em grupos de
indivíduos com
estatuto relativamente
igual.
Linear: a crença de que
a estrutura social deve
se basear em grupos
com relações
hierárquicas claras e
rígidas.
29
Atividades humanas:
crenças sobre
apropriados objetivos
de vida.
Ser: crença de que as
pessoas devem se
concentrar em viver o
momento.
Tornar-se: crença de
que as pessoas devem
se esforçar para se
desenvolverem como
um todo integrado.
Alcançar: crença na
luta por metas e
realizações.
Natureza humana:
crenças sobre a
natureza humana.
Boa: crença de que as
pessoas são
inerentemente boas.
Neutra: crença de que
as pessoas,
inerentemente, não são
nem boas nem más.
Má: crença de que as
pessoas são
inerentemente más.
Fonte: NARDON; STEERS (2009)
2.5.2 Edward T. Hall
Kittler, Rygl e Mackinnon (2011) comentam que o conceito de Edward T. Hall
(1976) sustenta-se na ideia de que os indivíduos combinam elementos pré-programados
(contexto específico de cada cultura) e informações para criarem significado; e as culturas
podem ser caracterizadas de acordo com os seus estilos de comunicação, referindo-se ao
grau de contexto não verbal usado em comunicação. Os autores acrescentam que contexto,
informações e significado são termos centrais no conceito de Hall.
Edward T. Hall (1976, apud KITTLER; RYGL; MACKINNON, 2011) entende o
uso do contexto como uma forma de pré-programação que permite aos indivíduos
rastrearem dados para se evitar a sobrecarga de informações, aumentando-se, assim, a
capacidade dos indivíduos em lidar com maiores quantidades de informações complexas.
Kittler; Rygl e Mackinnon (2011) comentam ainda que, na primeira grande publicação de
Hall (1959), The silent fanguage, foi mencionado que os indivíduos tendem a serem
parcialmente inconscientes de elementos do seu comportamento com a comunicação não
verbal, sendo apresentadas, e, posteriormente, aprofundadas, três dimensões: contexto,
espaço e tempo (Tabela 3), sendo que:
• tempo se refere a como os membros de diferentes culturas se orientam para o
tempo, e à forma como eles o percebem (monocrônica versus policrônica);
• espaço refere-se a diferentes abordagens culturais para se definir e para se
organizar o espaço, com esquemas internalizados, em todos os indivíduos, em um
nível inconsciente;
• contexto refere-se à natureza de como o significado é construído de forma
diferente em diferentes culturas, utilizando-se diferentes proporções de contexto e
de informações.
30
Tabela 3 – Dimensões culturais de Edward T. Hall
Dimensões culturais Escalas âncoras
Contexto: medida em que o
contexto de uma mensagem é
tão importante como a própria
mensagem.
Baixo contexto: a comunicação direta é
franca, e a mensagem em si transmite
seu significado. Exemplos: Alemanha,
E.U.A., Escandinávia.
Alto contexto: grande
parte do significado da
comunicação é
transmitida
indiretamente por meio
do contexto, em torno
de uma mensagem.
Exemplos: Japão,
China.
Espaço: até que ponto as
pessoas estão confortáveis em
compartilharem o espaço físico
com outras pessoas.
Centro do poder: territorial, e existe
claramente a necessidade de
delineamento de espaço entre si e entre
os outros. Exemplos: E.U.A., Japão.
Centro de comunidade:
o espaço pessoal
comum é
confortavelmente
compartilhado com os
outros. Exemplos:
América Latina, Estados
Árabes.
Tempo: até que ponto as
pessoas realizam somente uma
tarefa de cada vez, ou várias, ao
mesmo tempo.
Monocromática: atenção sequencial
para objetivos individuais; a separação
entre trabalho e vida pessoal; conceito
preciso de tempo. Exemplos: Alemanha,
E.U.A., Escandinávia.
Policromática: atenção
simultânea para
múltiplos objetivos;
integração da vida
profissional e pessoal;
conceito relativo de
tempo. Exemplos:
França, Espanha,
México, Brasil, Estados
Árabes.
Fonte: NARDON; STEERS (2009)
2.5.3 Hofstede
Hofstede (2003) trabalhou com culturas nacionais para compreender as dimensões
culturais em muitos países e o seu impacto sobre as organizações. Para Hofstede, cultura
nacional pode ser definida como uma “programação mental”, o “software da mente”,
produzido no ambiente social em que a pessoa cresce e adquire experiências. Essa
mentalidade é que distingue os membros de um grupo dos de outros países. Primeiro,
explica as dimensões culturais em quatro dimensões. Estas quatro dimensões foram
formuladas a partir de uma pesquisa realizada com funcionários da IBM, que trabalhavam
em 50 países. Mais tarde, outros dados foram coletados e foi construído o quinto fator
(orientação de longo prazo versus orientação de curto prazo).
Assim, a partir dessa pesquisa, foi possível agrupar os países de acordo com as suas
semelhanças culturais e fornecer orientações práticas sobre como ajustar uma abordagem
31
de liderança, quando os gestores se deslocam de país para outro; por exemplo, dos Estados
Unidos para o Oriente Médio (Tabela 4).
Tabela 4 – Dimensões culturais de Hofstede
Dimensões culturais Escalas âncoras
Distância de poder: crenças
sobre a distribuição adequada
do poder na sociedade.
Baixa distância de poder: crença
de que os líderes eficazes não
precisam ter grande poder, em
comparação com seus
subordinados. Exemplos:
Áustria, Israel, Dinamarca,
Irlanda, Noruega, Suécia.
Alta distância de poder: crença
de que os líderes eficazes
precisam ter grande poder, em
comparação com seus
subordinados. Exemplos:
Malásia, México, Arábia
Saudita, Brasil.
Evitamento de incerteza: grau
de incerteza que pode ser
tolerado e o seu impacto sobre a
criação de regras.
Baixa aversão à incerteza: alta
tolerância à ambiguidade, com
pouca necessidade de regras
para se limitar a incerteza.
Exemplos: Singapura, Jamaica,
Dinamarca, Suécia, Reino
Unido.
Alta aversão à incerteza:
intolerância à ambiguidade, com
necessidade de muitas regras
para se limitar a incerteza.
Exemplos: Grécia, Portugal,
Uruguai, Japão, França,
Espanha, Brasil.
Individualismo - coletivismo:
importância relativa dos
interesses de grupos versus
interesses individuais
Coletivismo: os interesses em
geral do grupo prevalecem
sobre os interesses individuais.
Exemplos: Japão, Coréia,
Indonésia, Paquistão, América
Latina.
Individualismo: os interesses
individuais, geralmente, têm
precedência sobre os interesses
de grupo. Exemplos: E.U.A.,
Austrália, Reino Unido,
Holanda, Itália, Escandinávia.
Masculinidade - feminilidade:
assertividade versus
passividade; bens materiais
versus qualidade de vida.
Masculinidade: tem como
valores os bens materiais, o
dinheiro e a busca por objetivos
pessoais. Exemplos: Japão,
Áustria, Itália, Suíça, México.
Feminilidade: tem como valores
a forte relevância social, a
qualidade de vida e o bem-estar
dos outros. Exemplos: Suécia,
Noruega, Países Baixos, Costa
Rica.
Orientação em curto prazo
versus em longo prazo -
perspectivas no trabalho, na
vida e nos relacionamentos.
Orientação em curto prazo: a
orientação é para o passado e o
presente. Tem, como valores, as
tradições e as obrigações
sociais. Exemplos: Paquistão,
Nigéria, Filipinas, Rússia.
Orientação em longo prazo: a
orientação é para o futuro. Tem,
como valores, a dedicação, o
trabalho duro e a poupança.
Exemplos: China, Coréia,
Japão, Brasil.
Fonte: HOFSTEDE (2003)
2.5.4 Trompenaars e Hampden-Turner
Nardon e Steers (2009) colocam que o pesquisador holandês de gestão
Trompenaars Fons (TROMEPAARS, 1993; TROMPENAARS; HAMPDEN-TURNER,
1998), com base no trabalho de Hofstede, apresentou modelo um pouco diferente da
cultura, com base em seu estudo da Shell e de outros gestores, ao longo de um período de
32
dez anos. Seu modelo é baseado no trabalho inicial dos sociólogos Harvard Parsons e Shils
(1951), e centra-se em variações de valores e nas relações pessoais entre as culturas.
Trompenaars e Hampden-Turner (1988) assim definem cultura: uma maneira como
um grupo de pessoas resolve problemas e reconcilia dilemas; sendo que cada cultura
distingue-se das outras pelas soluções específicas que escolhe para certos problemas, que
se perfilam como dilemas. Os autores pontuam ser conveniente olhar para tais problemas
em três categorias: aqueles que surgem dos relacionamentos com outras pessoas; aqueles
que vêm da passagem do tempo; aqueles que se relacionam com o ambiente. Assim, os
autores identificam sete dimensões culturais, e mencionam que cinco dessas dimensões
surgem dos relacionamentos entre as pessoas. As outras dimensões são as categorias da
passagem do tempo e da relação com o ambiente.
Brannen et al. (2004) pontuam que Trompenaars e Hampden-Turner
desenvolveram uma taxonomia de valores culturais que tem sido usada extensivamente em
consultoria de gestão e de formação.
Tabela 5 – Dimensões culturais de Trompenaars e Hampden-Turner
Dimensões culturais Escalas âncoras
Universalismo - particularismo:
importância relativa da aplicação de
políticas e de regras para todos os
membros da sociedade e as
exceções em suas aplicações.
Universalismo: confiança
em regras e em políticas
formais, aplicadas
igualmente para todos.
Exemplos: Áustria,
Alemanha, Suíça, E.U.A.
Particularismo: as regras devem
ser moderadas pela natureza da
situação e pelas pessoas
envolvidas. Exemplos: China,
Venezuela, Indonésia, Coréia.
Individualismo - comunitarismo:
medida em que as pessoas derivam
a sua identidade a partir de si
mesma ou de seu grupo.
Individualismo: foco na
realização individual e na
independência. Exemplos:
U.S., Nigéria. México,
Argentina.
Comunitarismo: foco nas
realizações do grupo e do seu
bem-estar. Exemplos:
Singapura, Tailândia. Japão.
Específico - difuso: até que ponto
os vários papéis das pessoas são
compartimentados ou integrados.
Específico: clara separação
dos vários papéis de uma
pessoa. Exemplos: Suécia.
Alemanha, Canadá, Reino
Unido, E.U.A.
Difuso: integração clara dos
vários papéis de uma pessoa.
Exemplos: China, Venezuela,
México, Japão, Espanha,
Neutro - afetivo: até que ponto as
pessoas são livres para expressarem
suas emoções em público.
Neutro: não se mostram as
emoções e escondem-se seus
sentimentos. Exemplo:
Japão, Singapura, Reino
Unido.
Afetivo: a expressão emocional
é aceitável e encorajada
Exemplos: México, Brasil,
Itália.
Realização - atribuição: o modo
como o respeito e o status social
são concedidos para as pessoas.
Realização: respeito pelas
realizações obtidas.
Exemplos: Áustria, E.U.A.,
Suíça.
Atribuição: o respeito é
atribuído, ou o status, herdado.
Exemplos: Egito, Indonésia,
Coréia, Hungria.
Perspectiva de tempo: foco relativo
sobre o passado ou o futuro nas
atividades diárias.
Orientação passado -
presente: ênfase em eventos
passados e glória. Exemplos:
Orientação futuro: ênfase no
planejamento e nas
possibilidades futuras.
33
França, Espanha, Portugal,
Países Árabes.
Exemplos: China, Japão,
Coréia, Suécia, E.U.A.
Relação com o meio ambiente:
medida em que as pessoas
acreditam que podem controlar o
ambiente.
Direção interna: foco no
controle dos eventos.
Exemplos: Austrália, U.S.,
U.K.
Direção externa: concentra-se
em viver em harmonia com a
natureza. Exemplos: China,
Índia, Suécia, Egito, Coréia.
Fonte: BRANNEN et al. (2004)
2.5.5 Schwartz
Schwartz (1999) definiu valores como concepções do desejável que guiam o
caminho social dos atores, ou seja, seleciona ações, avalia as pessoas e os eventos e explica
suas ações e avaliações; portanto, os valores são critérios situacionais ou objetivos
ordenados, por importância, como princípios orientadores na vida.
Williams (1970, apud SCHWARTZ, 1999) menciona que os valores culturais
representam as ideias abstratas, implícita ou explicitamente compartilhadas sobre o que é
bom, correto e desejável numa sociedade. Esses valores culturais (por exemplo, a
liberdade, a prosperidade, a segurança) são as bases para as normas específicas que dizem
às pessoas o que é apropriado em várias situações, e para as maneiras como as instituições
sociais (por exemplo, a família, a educação, a economia, a política, os sistemas religiosos)
funcionam, seus objetivos e seus modos de operação, que expressam prioridades de valor
cultural (SCHWARTZ, 1999).
Schwartz (1999) postula que, seguindo vários teóricos, como Hofstede (1980);
Kluckhohn e Strodtbeck (1961) e Rokeach (1973), as dimensões culturais dos valores
refletem as questões básicas ou os problemas que as sociedades devem enfrentar a fim de
se regular a atividade humana.
Para Schwartz (1999), existem valores que formam três dimensões bipolares que
expressam as contradições entre as alternativas de resoluções para cada uma das três
questões: a primeira questão básica que afeta toda a sociedade é definir a natureza da
relação entre o indivíduo e o grupo; a segunda é garantir um comportamento responsável,
que vai preservar a estrutura social; a última é a relação da humanidade com o mundo
natural e social. O autor acrescenta que os valores formam três dimensões bipolares que
expressam as contradições entre as alternativas de resoluções para cada uma das três
questões citadas anteriormente: conservadorismo e autonomia; hierarquia e igualitarismo;
domínio e harmonia (Tabela 6).
34
Tabela 6 – Dimensões culturais de Schwartz
Dimensões culturais Escalas âncoras
Conservadorismo - autonomia:
até que ponto os indivíduos
estão integrados em grupos.
Conservadorismo: os indivíduos
são incorporados em uma
coletividade e procuram
encontrar sentido através da
participação e da identificação
com um grupo que compartilha
seu modo de vida.
Autonomia: os indivíduos são
autônomos de grupos e
procuram encontrar significado
em sua própria singularidade.
Há dois tipos de autonomia:
autonomia intelectual (exercício
independente das ideias e dos
direitos) e autonomia afetiva
(busca a independência ou a
experiência afetivamente
positiva).
Hierarquia - igualitarismo: até
que ponto a igualdade é
valorizada e esperada.
Hierarquia: culturas que são
organizadas hierarquicamente.
Os indivíduos são socializados
para cumprirem as suas funções,
e não são aprovados se não o
fizerem.
Igualitarismo: os indivíduos são
vistos como moralmente iguais,
compartilhando interesses
básicos, como seres humanos.
Domínio - harmonia: medida
com a qual as pessoas procuram
mudar o mundo natural e social
para promoverem interesses
pessoais ou de grupo.
Domínio: os indivíduos
valorizam ficar à frente, por
meio de autoafirmação, e
procuram mudar o mundo
natural e social para
promoverem interesses pessoais
ou de grupo.
Harmonia: aceita-se o mundo
como ele é, e tenta-se preservá-
lo, ao invés de explorá-lo.
Fonte: BRANNEN et al. (2004)
2.5.6 Globe (Global leadership and organisational behaviour effectiveness)
O projeto de pesquisa Globe reúne uma equipe de mais de 160 pesquisadores que
têm trabalhado desde 1992; já foram coletados dados sobre valores, práticas culturais e
atributos de liderança em mais de 17.000 gestores, em 62 sociedades. Esse projeto
encontrou evidência para elaborar dez clusters: Anglo (por exemplo, Inglaterra, Estados
Unidos, África do Sul Branca); Europa Latina (por exemplo, Israel, Itália, Suíça Francesa);
Europa Nórdica (por exemplo, Finlândia); Europa Germânica (por exemplo, Áustria,
Países Baixos); Europa Oriental (por exemplo, Hungria, Cazaquistão); América Latina (por
exemplo, Brasil, México); África do Sul do deserto do Saara (por exemplo, Zâmbia, África
do Sul Preta); Árabe (por exemplo, Turquia, Marrocos); Sul da Ásia (por exemplo, Índia,
Malásia, Irã); Confúcio e Ásia (por exemplo, Taiwan, Japão) (HOUSE et al., 2004).
35
Tabela 7 – Dimensões culturais Globe
Dimensões culturais Escalas âncoras
Distância de poder: grau em que
as pessoas esperam que o poder
seja distribuído igualmente.
Alta: a sociedade é dividida em
classes. As bases de poder são
estáveis e escassas; o poder é
visto como o fornecimento de
ordem social, e limitado à
mobilidade ascendente.
Baixo: a sociedade tem grande
classe média. As bases de poder
são transitórias e
compartilháveis. O poder,
muitas vezes, é visto como uma
fonte de corrupção, de coerção e
de dominação. Alta mobilidade
ascendente.
Evitamento da incerteza:
medida pela qual as pessoas
confiam em normas, regras e
procedimentos para reduzirem a
imprevisibilidade de eventos
futuros.
Alta: tendência para formalizar
interações sociais. Os acordos
são realizados em contratos
legais e têm registros
meticulosos. Existem regras e
políticas formais.
Baixa: tendência para ser mais
informal nas interações sociais.
Existe confiança na palavra das
pessoas, preocupando-se menos
com a organização e a
manutenção de registos.
Existem normas informais de
comportamento.
Orientação humana: até que
ponto as pessoas são
recompensadas pela lealdade,
pelo altruísmo e pela
generosidade.
Alta: interesse pelos outros,
com valores importantes de
altruísmo e de benevolência.
Existe alta bondade e
generosidade, e necessidade de
pertencer e de afiliação.
Existem menos problemas
psicológicos e patológicos.
Baixa: interesse próprio, com
valores de prazer, conforto e
autoapreciação. Existe alta
necessidade de poder e de
posses, com mais problemas
psicológicos e patológicos.
Coletivismo institucional: até
que ponto a sociedade incentiva
a distribuição coletiva de
recursos e a ação coletiva.
Alta: os indivíduos são
integrados em fortes grupos
coesos, e seus membros são
vistos como interdependentes
com grupos. Os objetivos
sociais, muitas vezes, têm
precedência sobre os objetivos
do indivíduo.
Baixo: os indivíduos são
responsáveis por si mesmos e
vistos como autônomos. As
metas individuais, muitas vezes,
têm precedência sobre metas
sociais ou de grupos.
Coletivismo no grupo: medida
como os indivíduos expressam
orgulho, lealdade e coesão na
sua organização e nas famílias.
Alto: os membros assumem que
são interdependentes, e
procuraram fazer contribuições
pessoais importantes para
grupos ou organizações. Em
longo prazo, as organizações
assumem maior
responsabilidade sobre o bem-
estar dos funcionários. As
decisões importantes são
tomadas por grupos.
Baixo: os membros assumem
que são independentes da
organização e procuram se
destacar, fazendo contribuições
individuais. Em curto prazo, as
organizações se interessam pelo
desempenho individual do
empregado. As decisões
importantes são tomadas
individualmente.
Assertividade: grau em que as
pessoas são assertivas, como se
confrontam e se são agressivas
em seu relacionamento com os
outros.
Alta: valoriza-se a assertividade,
sendo o comportamento difícil.
Tem como valor a competição,
e existe a crença de que o
sucesso ocorre através do
trabalho duro. Valoriza-se a
comunicação direta e
inequívoca.
Baixa: prefere-se a modéstia e a
sensibilidade à assertividade.
Valoriza-se a cooperação e,
muitas vezes, associa-se
competição com a derrota e a
punição. Não se valoriza a
comunicação direta e
inequívoca.
36
Igualitarismo de gênero: grau
em que as diferenças de gênero
são minimizadas.
Alta: elevada participação das
mulheres na força de trabalho.
Existem mais mulheres em
posições de autoridade,
possuindo o mesmo status na
sociedade.
Baixo: baixa participação das
mulheres na força de trabalho.
Existem menos mulheres em
posições de autoridade, não
havendo o mesmo status na
sociedade.
Orientação futura: até que ponto
as pessoas se envolvem em
comportamentos futuros de
orientação, tais como
planejamento de investimentos,
e atrasam as gratificações.
Alta: maior ênfase no êxito
econômico; propensão a poupar
para o futuro; valoriza-se a
motivação intrínseca. As
organizações tendem a ser
flexíveis e adaptáveis.
Baixa: menor ênfase no sucesso
econômico; propensão para a
gratificação instantânea;
valoriza-se a motivação
extrínseca. As organizações são
burocráticas e inflexíveis.
Orientações para performance:
grau em que a performance é
incentivada e recompensada.
Alta: crença de que os
indivíduos estão no controle de
seu destino; valores como
assertividade, competitividade e
materialismo; enfatiza-se a
performance através das
pessoas.
Baixa: valores de harmonia com
o ambiente ao longo do
controle; enfatiza-se a
senioridade, a lealdade, as
relações sociais e o
pertencimento. Tem como valor
o fato de as pessoas serem mais
do que fazem.
Fonte: HOUSE et al. (2004)
2.5.7 Integração dos modelos de dimensões culturais, proposta por Nardon e Steers
Nardon e Steers (2009) elaboram uma proposta de integração dos modelos de
dimensões culturais citados nos subitens anteriores (Tabela 8).
Tabela 8 – Dimensões culturais de Nardon e Steers
Dimensões culturais centrais Focos nas dimensões
Hierarquia – igualdade Distribuição de poder nas organizações e na sociedade:
quantidade de poder e de autoridade que são divididos em
uma sociedade; se são mais hierárquicos ou se são
distribuídos; se são mais igualitários ou participativos.
Individualismo – coletivismo Papel dos indivíduos e dos grupos na relação social. Medida
como as relações sociais enfatizam os direitos e as
responsabilidades individuais ou as metas de grupo ou uma
ação coletiva.
Domínio – harmonia Relacionamento com o meio social natural: crenças sobre
como o mundo funciona; medida como as pessoas procuram
mudar e controlar ou viver em harmonia com seu ambiente
natural e social.
Monocronismo – policronismo Organização e utilização do tempo: como as pessoas
organização seu tempo. Se a organização possui com base a
atenção sequencial para tarefas individuais ou a atenção
simultânea de múltiplas tarefas, com tempo fixo versus tempo
como flexível.
37
Universalismo – particularismo Importância relativa das regras versus controle do
relacionamento e do comportamento: medida de como as
regras, as leis e os procedimentos formais são aplicados de
forma uniforme para todos os membros de uma sociedade, ou
são aplicados pela relação pessoal, por valores em grupo ou
circunstâncias únicas.
Fonte: NARDON; STEERS (2009)
Ler mapas de cultura nacional pode ajudar os líderes globais; no entanto, somente
isso não é suficiente. Considerar apenas essas leituras pode ser perigoso, uma vez que os
elementos que compõem a cultura, como crenças, valores, práticas e instituições, são
complexos e podem mudar continuamente. Além disso, os líderes globais devem adotar
uma liderança contextual, não observando somente mapas da cultura nacional, mas
também fatores culturais que são diferentes, em um mesmo país, em função das regiões,
dos segmentos de atuação da organização. Case, Turnbull e Khakwani ( 2012) argumentam
que os mapas culturais propostos por Hofstede (2003) e House et al. (2004) assumem que
liderança global implica em se desenvolver uma mentalidade global com ferramentas
conceituais e estruturas para se lidar com todas as misturas possíveis de culturas
internacionais.
2.6 Vários níveis da cultura
Pode-se observar que existem vários trabalhos focados apenas na cultura nacional.
Esse tipo de enfoque da cultura é amplamente conhecido e aceito por pesquisadores da área
de gestão internacional; no entanto, Trompenaars e Hampden-Turner (1988) colocam que
cultura também se apresenta em diferentes níveis. Os autores acrescentam que, no nível
mais alto, encontra-se a cultura de uma sociedade nacional ou regional, o francês ou o
europeu ocidental versus o cingapuriano ou o asiático. A maneira como as atitudes são
expressas dentro de uma organização específica é descrita como sendo uma cultura
corporativa ou organizacional. Finalmente, podemos mesmo falar sobre a cultura de
funções específicas dentro das organizações: marketing, pesquisa e desenvolvimento
pessoal. As pessoas, dentro de determinadas funções, tendem a compartilhar certas
orientações éticas e profissionais.
Embora os dois modelos apresentados a seguir não tenham sido rigorosamente
testados, há ampla evidência que sugere ser a cultura complexa; portanto, para a sua
compreensão, deve ser tratada não apenas em nível nacional ou organizacional, mas
38
também é necessário incorporar o nível individual e observar que todos os três níveis estão
em constante interação.
Erez e Gati (2004) propuseram um modelo multinível de cultura, caracterizado por
dimensões estruturais e dinâmicas. A dimensão estrutural diz respeito à hierarquia de
níveis, aninhados um dentro do outro, cujo nível mais interno é o da representação cultural
em nível individual, aninhada dentro de grupos como organizações, nações e cultura
global. Para os autores, cultura define-se como significando um sistema partilhado, e pode
ser formada em cada um desses níveis, sendo que a dimensão dinâmica diz respeito às
inter-relações entre os diferentes níveis de cultura e a forma como eles interferem entre si.
Para Erez e Gati (2004), a socialização dos indivíduos ocorre por meio de processos top-
down, e pela qual é internalizado o sistema de significado compartilhado da sociedade a
que pertencem, sendo os seus valores representados no self individual. Em seguida, por
meio de processos bottom-up de agregação de valores compartilhados, é formada a cultura
no grupo, na organização e na nação.
Gibson, Mendenhall e Kirkman (2009) sugerem um modelo conceitual com o
objetivo de se ampliar o entendimento da cultura. Eles propõem que sejam usados, como
variáveis dependentes, as percepções, as crenças, os valores e os comportamentos, e que se
use, como variáveis independentes, os indivíduos, o grupo e a situação (Tabela 9).
2.6.1 Variáveis de impactos da cultura
Tabela 9 – Variáveis de impacto da cultura
Variáveis
independentes
Variáveis
dependentes
Exemplo de variável
moderadora
Relação proposta: quando a
cultura é um forte indicativo
Individual Percepção Traço de personalidade:
abertura
Quando a abertura é baixa
(DIGMAN, 1990)
Experiência: exposição
para outras culturas
Quando a exposição para outras
culturas é baixa: (PICK, 1980;
TOYNE, 1976)
Crenças Traço de personalidade:
conformidade
Quando a conformidade é alta
(DIGMAN; TKEMOTO-
CHOCK, 1981).
Experiência: linear
descente
Quando se possui status de nativo
ou de primeira geração ao invés
de status de geração de emigrante
(EARLEY; EREZ, 1997)
39
Valores Traço de personalidade:
adaptação social
Adaptação social é baixa
(DIGMAN, 1990; LORR, 1986).
Autoidentidade:
identificação com a
cultura
Quando a identificação com a
cultura é alta (TUMER, 1987).
Comportamentos Traço de personalidade:
conscienciosidade
Quando a conscienciosidade é alta
(TELLEGEN, 1985; HOGAN,
1986)
Autoidentidade:
autoeficácia
Quando a autoeficácia é baixa
(BANDURA, 1997)
Grupo Percepção Grupo social:
identificação grupal
Quando a identificação grupal é
alta (BETTENHAUSEN, 1991;
KEMIS et al., 1988).
Trabalho em grupo:
construção da realidade
social
Quando a construção da realidade
dos grupos sociais é dividida
(BROWN; HOSKING, 1986;
DISTEFANO; MAZENEVSKI,
2000)
Crenças Grupo social: grupo
homogêneo
Quando a homogeneidade do
grupo é alta (BETTENHAUSEN;
MUMIGHAN, 1991).
Grupo de trabalho:
polarização do grupo
Quando a polarização do grupo é
baixa (ISENBERG, 1986;
ZILLER, 1957).
Valores Grupo social: força na
cultura organizacional
Quando a cultura organizacional é
forte (SACKMANN, 1992)
Grupo de trabalho:
grupo de trabalho coeso
Quando a coesão do grupo é alta
(BETTENHAUSEN, 1991;
ORGAN; HAMMER, 1950)
Comportamentos Grupo social:
coletivismo, no grupo –
fora do grupo.
Cultura mais é coletivista
(KIRKMAN e SHAPIRO, 1997)
Grupo de trabalho:
estágio de
desenvolvimento do
grupo
Quando há mais estagio de
formação do que estágio de
performance (UCKMAN, 1965)
Situação Percepção Dimensão: incerteza
econômica
Quando a incerteza é alta,
imediatamente quando acontece
uma crise (JORDAN, 1977;
POLLACK, 1977)
Crenças Dimensão: riqueza
social
Quando a riqueza social é mais
baixa em ambiente rural do que
em ambiente urbano (TRIANDIS,
1994; ROMPENAARS, 1993).
Valores Dimensão: volatilidade
política
Quando a volatilidade é baixa;
não ocorre em governos
estruturados (EARLEY; EREZ,
1997).
Comportamentos Dimensão: ambiente
tecnológico forte versus
fraco
Quando a situação é fraca; quando
procedimentos e ferramentas são
ambíguos ou muito complexos
(MISHEL, 1973; SHODA;
MISCHEL; WRIGH, 1993).
Fonte: GIBSON; MENDENHALL; KIRKMAN (2009)
40
Leung, Su e Morris (2001) comentam que gerentes precisam estar cientes dos
perigos associados aos dois erros básicos de atribuições: as atribuições universais e as
atribuições culturais. O erro de atribuição universal pressupõe que todos os trabalhadores
compartilham as mesmas orientações, e irão responder de forma semelhante às práticas
gerenciais. O erro de atribuição cultural envolve a criação de estereótipos, com base na
nacionalidade, e no pressuposto de que todos os membros de uma nação em particular irão
se comportar de acordo com esse estereótipo. Leung et. al., (2005) acrescentam que é
importante diferenciar o que é efeito cultural em um comportamento de um indivíduo de
outros fatores, tais como personalidade, fenômenos de nível de grupo ou elementos
situacionais.
Agrawal e Rook (2014) elaboraram uma pesquisa com 1.748 executivos em dez
clusters nacionais, com o objetivo de verificarem se os líderes do Oriente e do Ocidente
exibem ou não diferentes padrões de comportamento de liderança global. Os sujeitos da
pesquisa eram altos executivos que participaram de programas de desenvolvimento de
liderança no INSEAD, entre 2001 e 2007, de empresas públicas e privadas de diversos
segmentos, como bancos, consultorias e telecomunicações. Os dados foram coletados por
meio do Inventário Global de Liderança Executiva (GELI), que mede 12 dimensões de
comportamentos de liderança global. Eles concluíram o trabalho com quatro principais
resultados.
A primeira conclusão foi de que existem diferenças significativas em algumas
dimensões de liderança global que podem ser atribuídas às origens culturais dos líderes. A
segunda foi a de que se encontraram evidências de que os líderes globais eficazes nos
países, de fato, demonstram as 12 capacidades globais de liderança em todo o mundo (de
acordo com a autoavaliação e a avaliação dos seus subordinados). A terceira conclusão foi
de que os líderes globais adaptam seu comportamento e suas práticas de liderança
conforme a cultura dos países onde eles estão realizando negócios. O último resultado foi
que o ambiente de negócios global representa critérios específicos para a eficácia do líder,
a fim de lidar com o ambiente global, que é caracterizado pela complexidade, pela
mudança e pela ambiguidade.
41
2.7 Cultura brasileira
Para Tanure, Evans e Pucik (2007), a cultura brasileira sustenta-se em três pilares,
na sua interação com as organizações: o poder, as relações e a flexibilidade. Os autores
colocam que qualquer traço cultural apresenta o seu lado “sol” e o seu lado “sombra”, por
mais que as pessoas reconheçam um ou outro, devido a valores individuais. O Brasil
apresenta uma significativa distância de poder como traço marcante da sua cultura. O lado
“sol” desse traço cultural é a rapidez no processo decisório, e o lado “sombra”, o não
comprometimento das pessoas, a delegação para cima e o não aproveitamento das
competências nas organizações.
O traço de relações é caracterizado por duas dimensões: a natureza das relações que
os indivíduos estabelecem entre si numa sociedade e a forma de expressão de sentimentos
e emoções. Essas relações, no Brasil, são caracterizadas por serem mais coletivas, tendo a
expressão de sentimentos e de emoções maior abertura. Tanure, Evans e Pucik (2007)
argumentam que o lado “sol” desse traço é que as pessoas são facilmente mobilizáveis. No
lado “sombra”, as emoções ou as relações podem gerar consequências negativas, quando
melhorar a performance deixa de ser o foco do grupo.
A flexibilidade é representada por duas categorias: adaptabilidade e criatividade. A
adaptabilidade é identificada, nas empresas brasileiras, pela grande agilidade para se
ajustar; e a criatividade pode ser observada nos festejos carnavalescos, nas atividades
esportivas e em outras iniciativas populares. Para Tanure, Evans e Pucik (2007), o lado
“sol” da flexibilidade pode ser uma vantagem competitiva para as empresas brasileiras,
frente ao contexto de incertezas do mundo contemporâneo. O lado “sombra” deste pilar é
a esperteza, a tentativa de levar vantagem em tudo; outra faceta negativa é a indisciplina,
tendência que leva a adiar tarefas ou a impedir a estabilização de processos.
Chu (2011) comenta que Barros e Prates (1996) procuraram investigar a relação
entre cultura brasileira e a forma como a gestão é praticada nas organizações brasileiras.
Foi realizada uma pesquisa quantitativa com 2500 executivos de 520 organizações de
grande e médio porte no sul e nos sudeste do Brasil, sendo elaborado um questionário
baseado nos trabalhos de Roberto DaMatta, Lívia Barbosa e Hofstede. O resultado dessa
investigação foi a proposição de um modelo de ação cultural brasileiro. Este modelo está
estruturado em quatro dimensões: institucional, pessoal, líderes e liderados. Essas
dimensões apresentavam intersecções entre si, e, nessas intersecções, são encontrados os
42
traços culturais brasileiros. As quatro intersecções resultam nos traços: concentração de
poder, personalismo, postura de expectador e necessidade de evitar conflito. Traços
especiais também articulam as dimensões e são responsáveis pela não ruptura do sistema:
paternalismo, lealdade às pessoas, formalismo, flexibilidade e impunidade.
2.7.1 Traços culturais brasileiros
Um quadro-sumário dos traços culturais brasileiros foi realizado por Chu (2011).
Para a sua elaboração, a autora utilizou os seguintes trabalhos: Barros e Prates (1996);
Freitas (1997); Motta e Alcadipani (1999); Motta (1996); Costa (1997); Davel e
Vasconcelos (1997); DaMatta (1991); Matheus (1997); Moreira (2005); Vergara, Moraes e
Palmeira (1997); Caldas (1997); Motta, Alcadipani e Bresler (2001); Hofstede (1997;
2001).
Tabela 10 – Traços culturais brasileiros
Traço cultural Definição
Coletivismo Ideia de que os interesses do grupo devem prevalecer sobre os interesses
individuais, e de que há a necessidade de pertencimento a grupos. A relação
do indivíduo é forte e assemelha-se a uma relação familiar: o grupo deve
fornecer proteção ao indivíduo, e este oferece, em troca, sua lealdade. Para
que uma situação de harmonia seja mantida, conflitos são evitados, e busca-
se a manutenção de relações de confiança dentro do grupo, o que torna os
relacionamentos entre os indivíduos mais importantes do que as tarefas.
Lealdade às pessoas Relação na qual o líder e as pessoas do grupo a que se pertence são mais
importantes do que o sistema maior. Grande confiança é depositada na
figura do líder, que é responsável pela manutenção da coesão do grupo que,
por sua vez, precisa da constante presença do líder para funcionar. O
trabalho individual não segue autodeterminação.
Aversão ao conflito Comportamento que resulta da conjunção da lealdade dos indivíduos à
figura do líder, aos integrantes do grupo e da constante tentativa de
harmonização do grupo pelo líder. Visa manter a harmonia do grupo e o
bom relacionamento entre os indivíduos, e evitar constrangimentos
decorrentes de divergências.
Personalismo Postura que reflete a importância atribuída às pessoas e aos interesses
pessoais. Na rede de parentes e amigos, é depositada grande confiança,
principalmente para a resolução de problemas ou para a obtenção de
privilégios pessoais. Há intensa busca por proximidade e afeto nos
relacionamentos, de forma que as conexões pessoais se assemelham às
conexões familiares. O grupo torna-se a extensão da família, como garantia
de segurança nas ações.
Cordialidade Comportamento individual permeado pela aparência afetiva, não
necessariamente sincera ou profunda. Comportamento organizacional que
revela o predomínio de uma lógica de cunho emocional e motivo.
Impunidade Noção predominante de que as leis gerais são válidas somente para os
43
indiferentes, e de que os direitos individuais são monopólio de poucos. A
transgressão de leis é vista como vitória contra os líderes, e premiada com a
punição supostamente consequente.
Malandragem Comportamento que deriva do desalinhamento existente entre as leis da vida
pública e a realidade social costumeira. Constitui uma maneira de sobreviver
socialmente, cumprindo leis absurdas e conciliando ordens impossíveis, por
meio da utilização de flexibilidade e da adaptação. Constitui um modo de
viver, de sobreviver e de proceder socialmente. Pressupõe predisposição
para se tirar vantagens, e caracteriza a profissionalização do “jeitinho”.
Formalismo Comportamento que busca a redução dos riscos, da ambiguidade e da
incerteza e o aumento da previsibilidade nas nações e no comportamento
humano, por meio da criação de grande quantidade de regras,
procedimentos, normas e instituições que regem as organizações.
“Jeitinho” Comportamento que possui raízes no Formalismo, e que existe em função da
grande quantidade de regras e de determinações legais que submetem o
cidadão ao Estado, que regem suas interações sociais e que determinam o
que se pode ou não fazer, mas que pouco reflete a realidade social,
revelando incoerência em relação aos hábitos e aos costumes. Esse
comportamento constitui uma tentativa de harmonização das regras e
determinações universais com a vida e com as necessidades diárias,
buscando agir e realizar objetivos, a despeito de determinações legais
contrárias. Revela que um “combate” entre leis universais e relações
pessoais é conseguido, muitas vezes, por meio da personalização das
relações obtidas pela descoberta de elementos e por interesses em comum.
Flexibilidade Capacidade que agrega aspectos de adaptação e de criatividade dos
indivíduos e das organizações. Adaptação refere-se à capacidade de ajuste a
diversas situações, e pode ser compreendida como uma capacidade criativa
dentro de limites pré-fixados. A criatividade refere-se à capacidade de
inovação das organizações e dos indivíduos.
Feminilidade Orientação para o comportamento que valoriza os relacionamentos entre as
pessoas, a preocupação, o cuidado com o próximo e a qualidade de vida.
Valores como modéstia, solidariedade e igualdade são reforçados.
Comportamentos como ação por intuição e busca por consenso são
utilizados, bem como o bom relacionamento com os superiores. Traduz o
sentimento de “trabalhar para viver”, e não inverso.
Desigualdade de poder Noção de grande desigualdade existente entre as pessoas, revelada por meio
do elevado grau de concentração de poder nas estruturas sociais e
organizacionais. Desmembra-se em: (1) força da hierarquia na relação com
as pessoas; (2) grande importância dada ao status individual e à autoridade
dos superiores. Traduz a noção de que indivíduos em posições de menor
poder aceitam as desigualdades entre as pessoas e possuem comportamento
passivo diante dessa situação.
Autoritarismo Postura que evidencia alto grau de autoridade, depositada nas pessoas em
posições hierarquicamente superiores. Reflete o elevado e, por vezes, o
excessivo respeito diante da autoridade.
Postura de expectador Postura que reflete a falta de diálogo na sociedade e nas organizações
brasileiras. Caracteriza-se pela falta de respostas, argumentações e senso
crítico nas relações, o que leva ao mutismo. Essa postura seria em função do
gosto pelo mandonismo e protecionismo, e pela dependência entre as
pessoas, o que levaria, ainda, a baixos graus de iniciativa, de
autodeterminação para a realização de tarefas e de capacidade crítica. Como
consequência, há grande transferência de responsabilidade para autoridades
(superiores e líderes).
Plasticidade Tendência de comportamento que indica supervalorização do que é
estrangeiro, em detrimento do que é brasileiro. Indica a propensão em mirar
modelos e conceitos desenvolvidos fora do país, em detrimento daqueles
desenvolvidos localmente. Revela a adoção, sem críticas, dos referenciais
estrangeiros, sugerindo a grande permeabilidade da cultura brasileira aos
conceitos e modelos estrangeiros.
44
Paternalismo Relação que configura uma situação de controle dos indivíduos, na medida
em que combinam, por um lado, a figura de um chefe-patrão, ao mesmo
tempo autoritário, firme, cordial e generoso, e, por outro lado, a aceitação e
a docilidade dos subordinados. A relação configura também uma
dependência entre líderes e liderados, decorrente da aceitação mútua da
situação, que é simultaneamente econômica e pessoal. Econômica, no
controle e na delegação de ordens; pessoal, na proteção e no agrado aos
subordinados. A presença do patrão nos locais de trabalho é constante; as
relações aproximam-se do modelo familiar, e os subordinados aceitam e
reivindicam essa configuração.
Fonte: CHU (2011)
Para Freitas (2012), a raiz brasileira é plural, mas não é caótica, uma vez que, desde
o início, a sociedade brasileira teve formação híbrida, incorporando o traço português da
miscigenação que, sem a existência de restrições de raças e devido à escassez de mulheres
brancas, se misturou ao traço indígena e, com o início da escravidão, ao negro,
completando, assim, o “triângulo racial”.
A sociedade brasileira, por ser híbrida em sua formação e, mais recentemente,
por ter assimilado culturas imigrantes diversas (italianos, alemães, sírios,
libaneses, judeus de origens diversas, japoneses, coreanos etc.), pode passar a
impressão de se que vive em um país de imenso caos cultural. Se ainda
somarmos nossas diferenças regionais, vamos ter a sensação de que o Brasil é
um país composto por vários países de culturas próprias (FREITAS, 2012, p.
42).
Motta (2012) menciona que Hofstede caracteriza o Brasil como uma sociedade
coletivista, não se colocando, entretanto, entre as mais coletivistas. Também é
caracterizado por uma distância de poder muito grande, embora perca para as demais
sociedades da América Latina, com exceção da Argentina. O Brasil aparece como uma das
nações onde é maior a busca por se evitar a incerteza, mesmo que essa característica seja
menos marcada do que naqueles países classificados como mediterrâneos.
Carlos Alberto Arruda (s.d., apud MOTTA, 2012) realizou uma pesquisa,
baseando-se em Hofstede e outros, com 73 executivos, dos quais 38 eram ingleses, e 35,
brasileiros. Os executivos foram estimulados a verbalizarem sobre processos específicos de
decisões estratégicas das quais teriam participado. A narrativa foi seguida por uma série de
questões que cobriam aspectos específicos do processo e dos produtos das decisões. Os
aspectos influenciados pela cultura foram relacionados de forma geral, e suas diferenças
nacionais, analisadas qualitativa e quantitativamente.
As duas amostras apresentaram diferenças e similaridades. As empresas brasileiras
apresentaram-se marcadas por forte interação social, bem como pelo alto envolvimento dos
45
dirigentes brasileiros, geralmente autocráticos. Essas duas características levam as decisões
nas empresas brasileiras a serem tomadas de forma significativamente mais rápida e
contínua. O autor conclui que as decisões brasileiras são mais rápidas e mais arriscadas,
possuem um número menor de participantes e informações, e parecem ter maior
dificuldade para se atingir os objetivos, em comparação com o processo decisório inglês.
Charles Hampden-Turner (1992, apud MOTTA, 2012) selecionou um grupo de 29
países, e concluiu que o talento administrativo brasileiro parece ser relativamente baixo,
em relação à Grécia, à Espanha e à Malásia; porém, colocando-se acima de Portugal.
Apesar disso, o nível de motivação dos trabalhadores e da identificação com a empresa
está um pouco acima da média, abaixo do Japão, de Taiwan, da Coreia, da Dinamarca, da
Suíça, da Áustria da Holanda e de Cingapura, da qual se coloca em posição semelhante.
Quanto ao desejo dos administradores de delegarem autoridade, o Brasil aparece
depois dos seguintes países: Japão, Suécia, Estados Unidos, Noruega, Dinamarca, Nova
Zelândia, Alemanha, Holanda, Malásia, Finlândia, Suíça, Austrália, Bélgica, Luxemburgo,
Taiwan, Coréia, Canadá, Cingapura, Reino Unido e Hong Kong; e antes de: Áustria,
França, Tailândia, México, Irlanda, Itália, Turquia, Portugal, Espanha e Grécia.
2.8 Síntese
Como apresentado neste capítulo, vários pesquisadores têm utilizado a estrutura
dimensional para encontrarem agrupamentos de culturas que compartilham padrões
semelhantes de valores e práticas, e para o entendimento da liderança em contextos
culturais diferentes. Acredita-se que, em um primeiro momento, os mapas culturais
poderão ser úteis para sensibilizar os líderes globais quanto à importância da compreensão
das diferenças culturais.
Porém, frente ao contexto de trabalho do líder global, caracterizado por
multiplicidade, interdependência, ambiguidade, fluxo, incertezas, volatilidade, e com as
diversas culturas nacionais, a forma de somente se utilizar mapas culturais para o
entendimento das culturas pode tratar-se de uma maneira superficial de compreender essas
diferenças culturais.
Acredita-se ser importante compreender a cultura sob as perspectivas nacionais,
organizacionais e individuais, e se observar que todos os três níveis estão em constante
interação. O fenômeno da liderança global deve ser entendido a partir de determinado
46
contexto que incorpore também as diferenças, entre países, em relação aos sistemas
econômicos, educacionais, financeiros, legais, políticos e culturais.
47
3 COMPETÊNCIAS PARA O LÍDER GLOBAL
3.1 Introdução
Mendenhal et al. (2013) comentam que há evidências para se fazer distinção entre
líderes locais e líderes globais. Para eles, a diferença está firmemente enraizada em um
contexto que é qualitativamente distinto. Devido a isso, os líderes globais requerem um
conjunto díspar de competências e uma abordagem diferente para o seu desenvolvimento.
Competências são qualidades necessárias para a eficácia de um líder, incluindo-se
habilidade, personalidade, valores, motivações e comportamentos. Os líderes globais
devem reconhecer não somente as preferências culturais dos estilos de liderança em
diferentes países, mas também prestar atenção à singularidade individual das pessoas que
estão além das suas cognições e de comportamentos culturalmente determinados (LEVY et
al., 2007).
As características de um indivíduo podem ser influenciadas por variações culturais,
incluindo-se também as diferenças individuais de autoconceito, valores e crenças,
necessidades, traços e aspirações. Em contraste, Sanchez-Runde, Lee e Steers (2009)
colocam que as características do ambiente podem ser influenciadas pela cultura, podendo-
se incluir vários fatores, como a família, a estrutura da comunidade, as normas e os
valores, a educação, a socialização, a organização, o status do desenvolvimento da
economia e do sistema legal e político.
Neste capítulo, serão apresentadas as principais abordagens sobre competências e
algumas características pessoais, incluindo-se personalidade, valores, crenças, identidade, a
teoria das inteligências múltiplas, da inteligência emocional e da inteligência cultural. A
seguir, expõem-se as competências necessárias para o líder global. São ilustradas as várias
tentativas de se classificar essas competências, que são apresentadas através de várias
tabelas. Este capítulo termina com uma síntese das competências mais importantes
observadas na literatura, e que são fundamentais para o exercício da liderança global
eficaz.
48
3.2 Várias abordagens sobre competências
Embora tenham sido feitos vários esforços para se chegar a uma definição única do
conceito de competência, ainda não foi alcançado nenhum acordo, sendo existente, até o
momento, grande variação de significado entre várias culturas. Hoffman (1999) argumenta
que pesquisadores e praticantes no campo de competências estabeleceram vários
significados para implementaram a abordagem de competências, e isso produziu um
conceito multifacetado chamado de competências.
Le Deist e Winterton (2005) mencionam que o conceito competence ou competency
(competence, geralmente, refere-se a áreas funcionais; e competency, a áreas
comportamentais) dominou a literatura estratégia de gestão até a década de 1990.
Woodrufle (1991, apud SUUTARI, 2002) explica que o termo competence é definido,
pelos aspectos do trabalho, como uma performance do indivíduo; já o termo competency
refere-se ao comportamento subjacente de uma pessoa em uma performance.
Hoffman (1999) acrescenta que dois principais significados para competência
foram identificados: um, referindo-se às saídas ou aos resultados de formação, isto é,
desempenho competente; nesse caso, seria usado o termo competence. A outra definição é
referente às entradas ou aos atributos subjacentes exigidos de uma pessoa para se alcançar
um desempenho, correspondente ao termo competency.
Em 1994, surgiu uma nova corrente, cujos principais autores são Hamel e Prahalad,
que definiu, pela resource-based theory, o conceito de core competence como o
aprendizado coletivo na organização; especialmente para coordenar diversas habilidades de
produção e para integrar múltiplos fluxos de tecnologias. O conceito core competence foi
elaborado por meio da resource-based theory, cujo ponto de vista é baseado em recursos
da firma; a vantagem competitiva sustentada é vista como decorrente de recursos internos
de uma firma; estes, por sua vez, se podem agregar valor, são únicos ou raros, não são
substituíveis e são difíceis para os concorrentes (LE DEIST; WINTERTON, 2005).
O conteúdo e a forma do core competence são criados por meio de conexões entre
os objetivos da organização, a estratégia, a estrutura e a cultura, bem como os seus
conceitos de gestão, a expertise de seus funcionários e o grau em que os funcionários são
apreciados pela administração. Os autores acrescentam que as habilidades e a motivação
dos funcionários são ajudas estratégicas importantes para a realização dos objetivos da
empresa. Sendo assim, é extremamente importante não só para se reconhecer a expertise e
49
as competências dos trabalhadores, mas também para se prestar atenção aos motivos e às
qualidades subjacentes dos empregados, que também são conhecidos como “competências
individuais”.
Acredita-se que o conceito de core competence refere-se às competências
organizacionais que se dão por meio das competências das pessoas que constituem a
organização; no entanto, é mais do que a soma de todas as competências individuais dos
funcionários da organização, porque essas competências são incorporadas em sistemas,
rotinas, mecanismos e processos da organização. O foco deste trabalho será as
competências dos líderes globais e suas estratégias de desenvolvimento; sendo assim, o
conceito de core competence não se aplica à unidade de análise proposta.
Boon and van der Klink (2002, apud Le Deist; Winterton, 2005) acrescentam que,
apesar da confusão teórica de um termo aparentemente simples que se tornou
profundamente complicado, pode-se reconhecê-lo como um “termo útil”, fazendo a ponte
entre as necessidades de educação e de emprego.
Le Deist e Winterton (2005) mencionam que existem três abordagens dominantes e
relativamente independentes sobre o conceito de competências: a abordagem
comportamental dos Estados Unidos, que foi a primeira e a mais tradicional; a abordagem
funcional do Reino Unido; e a mais recente, a abordagem multidimensional e holística da
França, da Alemanha e da Áustria.
Para a abordagem comportamental dos Estados Unidos, Le Deist e Winterton
(2005) comentam que McClelland (1973) desenvolveu medidas de competência como uma
alternativa para o uso de testes tradicionais de inteligência cognitiva, porque estes eram
considerados pobres preditores de desempenho no trabalho.
Os principais autores dessa abordagem são: McClelland (1973; 1976; 1998),
Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993); juntos, elaboraram, através de seus conceitos,
a consultoria McBer e, mais tarde, Hay McBer, que é uma consultoria referência em
projetos, em termos de competência. Para esses autores, competência é um conjunto de
qualificações que permite uma pessoa ter performance superior em um trabalho ou em uma
situação. Essas competências podem ser organizadas com o objetivo de se arranjarem as
qualificações ideais para que a pessoa obtenha uma performance superior no trabalho.
Le Deist e Winterton (2005) colocam que a abordagem funcional do Reino Unido
surgiu na década de 1980, a partir do reconhecimento da deficiência de qualificação de
skills. Assim, foi introduzida uma abordagem baseada em competência para o VET
50
(Vocational Education and Training), pela qual estabeleceram um sistema unificado, de
âmbito nacional, de qualificação baseada no trabalho, ou seja, competências funcionais
associadas a ocupações específicas.
Carrington (1994) e Hirsh e Strebler (1994), citados por Le Deist e Winterton
(2005), colocam que, embora a abordagem principal no Reino Unido continue a ser a das
competências funcionais, alguns empregadores desenvolveram suas próprias estruturas de
competência para os gestores, ou adotam outros modelos genéricos, ao invés de usarem o
MCI Standards (Management Charter Initiative). Mathewman (1995) e Cockerill (1989),
citados por Le Deist e Winterton (2005), acrescentam que algumas organizações do Reino
Unido adotaram o conceito de competência Hay McBer, em detrimento de competências
consagradas na gestão Standards.
Moore, Cheng e Dainty (2002) colocam que uma diferença significativa entre as
abordagens de avaliações de performance, entre o Reino Unido e os Estados Unidos,
encontra-se na metodologia de avaliação. No Reino Unido, a abordagem é tipicamente
focada na função, ou seja, em uma metodologia orientada para a tarefa; nos Estados
Unidos, a avaliação é focada na pessoa, como na metodologia de entrevista de eventos
comportamentais associada ao modelo de McBer.
Parry (1996) acrescenta que, no Reino Unido, as competências são vistas como
outputs; os empregados exibem competências no grau em que seu trabalho atende ou
excede os padrões de um trabalho determinado. Nos Estados Unidos, as competências são
vistas principalmente como inputs, que consiste em clusters, conhecimentos, atitudes e
skill, uma capacidade individual de desempenho.
Le Deist e Winterton (2005) apontam que a abordagem de competências
multidimensional e holística da Franca começou durante a década de 1980; tornou-se
particularmente influente da década de 1990, sendo que esse movimento já passou por
vários estágios. O primeiro estágio apareceu dentro das organizações, e veio o
desenvolvimento de instrumentos e de ferramentas para profissionais de gestão de
Recursos Humanos e consultores; em seguida, a conceituação de competência como uma
preocupação teórica; o último estágio seria o das abordagens mais críticas.
Cannac e Cegos (1985, apud LE DEIST; WINTERTON, 2005) apontam que o
grande desenvolvimento da prática baseada em competência, na França, apareceu em 1984,
ligado à necessidade de se desenvolverem novas competências e ao papel das empresas no
seu desenvolvimento.
51
No ano de 1993, Le Deist e Winterton (2005) mencionam que o estado encorajou
uma abordagem baseada em competência, quando a ANPE (Agence Nationale pour
l’emploi), modificou seu quadro de ocupações do trabalho para uma abordagem baseada
em competências, e isso estimulou generalizados comentários acadêmicos, como os de: Le
Boterf (1994), Levy-Leboyer (1996), Merle (1996) e Minet et al. (1994).
Haddadj e Besson (2000, apud LE DEIST; WINTERTON, 2005) apontam que, a
partir de uma perspectiva epistemológica, a lógica de competência é polarizada, na França,
em duas direções distintas: uma abordagem individual, centrada em comportamentos
individuais, e uma abordagem coletiva, centrada na construção da competência necessária
em uma organização.
Vários autores franceses têm comparado as abordagens de competências francesa,
anglo-saxônica e, às vezes, americana. A abordagem francesa é geralmente mais
abrangente, considerando-se: savoir (competências teóricas, como os conhecimentos),
savoir-faire (competências praticas, como as competências funcionais) e savoir-être
(competências sociais e comportamentais, como as competências comportamentais) (LE
DEIST; WINTERTON, 2005). Tremblay e Sire (1999), citados em Le Deist e Winterton
(2005), observaram forte concordância entre o uso do Reino Unido de competência
funcional, os franceses savoir-faire, e os E.U.A.; entre a utilização de competências soft,
como na abordagem Hay MacBer, e o francês savoir-être.
Dejoux (1999, apud LE DEIST; WINTERTON, 2005) comenta que, na França,
ainda não se gerou uma teoria geral de competências individuais empiricamente validadas;
no entanto, existe um consenso na definição, com base três dimensões mínimas. Estas três
dimensões sustentam-se sobre os conceitos de conhecimento (savoir e connaissance), um
componente baseado na experiência (savoir faire ou savoir agir) e um componente
comportamental (savoir-être ou la faculte´ de s’adapter).
Há tanta confusão e tanto debate sobre o conceito de competência que é impossível
identificar ou imputar uma teoria coerente, ou mesmo se chegar a uma definição capaz de
acomodar e de reconciliar todas as diferentes maneiras como o termo é utilizado (LE
DEIST; WINTERTON, 2005). Para este trabalho, a competência é:
A capability ou ability. É um conjunto de comportamentos relacionados, mas
diferentes, organizado em torno de um construto subjacente, o que chamamos de
“intenção”. Os comportamentos são manifestações alternativas da intenção,
conforme o caso em várias situações ou momentos e capacidade que existe em
uma pessoa que leva a um comportamento que satisfaz as exigências do trabalho
52
dentro dos parâmetros do ambiente organizacional e que, por sua vez, traz os
resultados desejados. (BOYATZIS, 2008, p. 6).
A seguir, serão abordadas algumas características individuais que incluem:
personalidade, valores, crenças, identidade, teoria das inteligências múltiplas, inteligência
emocional e inteligência cultural.
3.3 Características individuais
Considera-se importante estabelecer a distinção entre skills e abilities, uma vez que,
na língua inglesa, são conceitos diferentes, e, no português, geralmente, usa-se somente a
terminologia de habilidades para os dois termos. Brannen et al., 2004) comentam que skills
refere-se a técnicas que as pessoas precisam para executar as funções de trabalho;
normalmente, são mais fáceis de serem treinadas do que as abilities. Para os autores,
abilities referem-se à capacidade de uma pessoa de aprender rapidamente as habilidades
necessárias para realizar um trabalho específico, sendo mais difíceis de serem treinadas.
3.3.1 Personalidade
A personalidade é formada por características relativamente estáveis, que são
únicas para cada indivíduo. Diferenças de personalidade entre indivíduos podem ser
conectadas a vários fatores, como biográficos, físicos, emocionais e psicológicos. No
entanto, não há uma resposta precisa para a questão sobre o quanto a hereditariedade ou a
educação afetam e moldam nossas personalidades. Jabeen, Cherian e Pech (2012, p. 38)
mencionam: “Nossa genética é responsável por gerar parâmetros de personalidade, embora
também seja reconhecido que nossas experiências de vida têm uma influência
significativa”.
As pessoas têm características estáveis refletidas em traços de personalidade; o que
pode ajudar os gestores a manterem em mente que alguns padrões, em seu próprio
comportamento e no das pessoas com quem trabalha, podem ser mais fáceis de serem
aceitos e de propiciarem uma mudança. Brannen et al. (2004) colocam que os psicólogos
identificaram centenas de traços de personalidade. Para ordenar essa complexidade, foram
identificados cinco principais fatores de personalidade, conhecidos como “Big five”:
extroversão, amabilidade, conscienciosidade, neuroticismo e abertura à experiência.
53
Extroversão reflete o nível de conforto de um indivíduo com novos
relacionamentos; como esse indivíduo interage com outras pessoas. Os extrovertidos
tendem a ser sociáveis, faladores, assertivos, agressivos, excitáveis e ativos. Em contraste,
os introvertidos são mais reservados e cautelosos em novos relacionamentos. Os
introvertidos são mais tímidos e reservados, e preferem trabalhar sozinhos.
Amabilidade refere-se à capacidade do indivíduo de lidar com os outros. Alta
amabilidade refere-se ao grau em que alguém está confiante, bem-humorado, complacente,
modesto, gentil e cooperativo. As pessoas com baixos níveis de amabilidade tendem a
serem irritáveis, implacáveis, desconfiadas e inflexíveis com os outros. Membros com
baixos níveis de amabilidade tendem a agir de forma agressiva e competitiva não só com
os clientes, fornecedores da organização, mas também com os seus colegas, membros da
organização.
Conscienciosidade refere-se à quantidade de objetivos que o indivíduo se predispõe
a atingir. Pessoas com alta conscienciosidade se concentram em um pequeno número de
metas por vez. Tendem a serem cuidadosos, meticulosos, responsáveis, organizados e
escrupulosos. As pessoas com baixa conscienciosidade são mais propensas a buscarem
uma ampla gama de objetivos, e tendem a serem irresponsáveis, desorganizadas e sem
escrúpulos.
Neuroticismo refere-se ao nível de estabilidade emocional de uma pessoa.
Indivíduos com altos níveis de neuroticismo tendem a serem ansiosos, deprimidos,
irritados e inseguros, enquanto aqueles com baixa em neuroticismo representam quem tem
alta “estabilidade emocional”. A pessoa tende a ser calma, equilibrada, segura e
emocionalmente estável.
Abertura à experiência reflete o grau de rigidez de uma pessoa nas crenças e nos
interesses. Indivíduos com altos níveis nessa dimensão tendem a serem intelectuais,
imaginativos, criativos, artísticos, curiosos, sensíveis e de mente aberta. São susceptíveis e
apresentam interesse em aprender e em adquirir conhecimento profissional; tendendo a se
ajustarem bem a novas exigências e tarefas. Por outro lado, aqueles com baixos níveis de
abertura à experiência tendem a serem insensíveis e convencionais; menos dispostos a
tentarem coisas novas e são propensos a evitarem a mudança de papel e a instabilidade. A
abertura à experiência está relacionada à abertura a novas culturas.
O modelo de cinco fatores citado acima foi usado por Jabeen, Cherian e Pech
(2012), como uma estrutura de organização, para investigar a influência de traços de
54
personalidade sobre a eficácia da liderança de expatriados que trabalhavam nos Emirados
Árabes. Os dados da pesquisa foram coletados através de entrevistas com 152 expatriados
indianos que trabalhavam em diferentes organizações nos Emirados Árabes.
Extroversão foi a variável mais consistente de liderança em diferentes contextos de
estudo. Nessa pesquisa, verificou-se que houve associação entre traços de personalidade e
habilidades de eficácia da liderança. A análise demonstrou que as características relativas à
pró-atividade, à extroversão e ao entusiasmo foram os preditores mais significativos de
habilidades de liderança. Além disso, foi realizada uma meta-análise por Mol (2005), para
examinar se a personalidade era preditor do desempenho expatriado. Verificou-se que a
extroversão, a estabilidade emocional, a afabilidade e a consciência foram preditivas de
desempenho expatriado. A pesquisa também descobriu que a sensibilidade cultural e a
habilidade com a linguagem local também podem prever o desempenho.
Caligiuri e Tarique (2009) pesquisaram com o fim de prever a eficácia nas
atividades de liderança global. Foi realizado um estudo com vários líderes globais, e
descobriram que os líderes altamente extrovertidos, com grande número de experiências de
desenvolvimento de liderança transculturais, são os mais eficazes em atividades de
liderança global.
Caligiuri e Tarique (2012) descobriram que experiências de desenvolvimento de
liderança transculturais e características de personalidade dos líderes foram preditores de
eficácia nas atividades de liderança global. Testando hipóteses baseadas na teoria da
aprendizagem social e na hipótese de contato, extroversão foi encontrada para moderar a
relação entre alto contato em experiências interculturais de desenvolvimento de liderança e
eficácia em atividades de liderança globais: os líderes altamente extrovertidos, com maior
número de contato de alto desenvolvimento de liderança e experiência cross-cultural são
os mais eficazes em atividades de liderança global.
Wang, Freman e Zhu (2013) investigaram a influência dos traços de personalidade
na competência intercultural em gestores expatriados chineses com experiências de gestão
no exterior. Eles exploram o impacto dos traços de personalidade na competência
intercultural, realizando entrevistas, em profundidade, com 25 gerentes chineses
expatriados, 15 colegas estrangeiros, 10 especialistas cross-culturais e supervisores
expatriados. Descobriram que os atributos pessoais importantes para a competência
intercultural são consciência e abertura.
55
Winsboroug e Hogan (2014) constatam que os principais líderes são
significativamente diferentes da população em geral, no que tange à personalidade, mas
bastante semelhantes entre si. Em geral, os principais líderes eram mais emocionalmente
estáveis e muito mais competitivos, ambiciosos, extrovertidos e bem informados do que a
pessoa média da população.
3.3.2 Valores, crenças e identidade
Schwartz (1992) menciona que valores e crenças são conceitos que norteiam a
seleção ou a avaliação de comportamentos e eventos, e são ordenados por importância
relativa. Sanchez-Runde, Lee e Steers (2009) colocam que o trabalho das pessoas
representa um conjunto de normas e de metas que as pessoas aspiram e que tem significado
para elas no trabalho. England (1986), citado em Sanchez-Runde, Lee e Steers (2009),
desenvolveu um questionário de valores pessoais que mede 66 valores pessoais dos
gestores em diferentes países. Esses valores foram, então, agrupados em várias dimensões
para posterior análise.
Foram encontradas significativas diferenças nos valores pessoais entre cinco países:
Austrália, Japão, Coréia, Índia e Estados Unidos. Gerentes americanos tendiam a serem
elevados no pragmatismo, na orientação, na realização e na demanda por competência, e
colocaram grande valor à organização sem fins lucrativos, à eficiência organizacional e à
produtividade. Gerentes japoneses e coreanos também valorizam o pragmatismo, a
competência e a realização, mas enfatizam o crescimento organizacional, ao invés da
maximização do lucro.
Gerentes indianos salientaram uma orientação moralista, um desejo de estabilidade,
ao invés de mudança, e a importância de status, dignidade, prestígio e do cumprimento das
diretrizes organizacionais. Finalmente, os gerentes australianos enfatizaram uma orientação
moralista e humanista, com ênfase no crescimento e na maximização do lucro; valor alto
em lealdade e confiança, e baixa ênfase na realização individual, no sucesso, na
concorrência e no risco.
Elizur et al. (1991) coletaram dados de 2280 entrevistados em oito países (China,
Alemanha, Holanda, Hungria, Israel, Coréia, Taiwan e E.U.A.) e encontraram semelhanças
e diferenças nas nacionalidades. A realização foi considerada como um valor do trabalho
56
importante na China, em Taiwan, na Coréia e em Israel; a seguir, Holanda, Hungria e os
E.U.A.; no último lugar ficou a Alemanha.
Quanto à questão de interesse pelo trabalho, a Alemanha, a Holanda e os Estados
Unidos classificaram-se em primeiro lugar; em segundo lugar, apareceram Taiwan e Israel;
em terceiro, situou-se a Coréia; em quarto, a Hungria; e em quinto lugar, a China.
Crescimento pessoal, reconhecimento e elevada estima foram classificados como um alto
valor para todas as nacionalidades, com exceção da Alemanha e da Hungria. Em
contrapartida, a Alemanha e a Hungria apresentaram como muito alto valor o apoio dos
colegas de trabalho e dos supervisores.
Brannen et al. (2004) comentaram que os líderes que trabalham em negócio
internacional lidam com identidades sociais relativamente estáveis de si, de sua família e
de seus contatos de negócios, e eles podem ter diferentes identidades, devido à variedade
de categorias sociais ou grupos. Acrescentam que o mesmo líder pode ou não ter uma forte
identidade com uma família em particular, um grupo religioso, um empregador, uma
indústria, uma nação, um partido político, um grupo de gênero ou uma subcultura nacional.
Além disso, apontam que cada um desses vários grupos tem normas sobre formas
adequadas de se pensar e de agir que moldam os pensamentos e as ações daqueles que se
identificam com esse grupo.
3.3.3 Inteligência
Inteligência é a capacidade de se adquirir e de aplicar conhecimentos e habilidades.
Testes tradicionais de QI ou de inteligência são baseados em um teste chamado de
Stanford-Binet, que tem a ideia de que a inteligência é a capacidade inalterada, inata.
Gardner (1993) observa que os testes de QI tradicionais medem apenas o
raciocínio lógico e a linguagem, mas que o cérebro possui outros tipos igualmente
importantes de inteligência. Gardner argumenta que todos os seres humanos têm essas
inteligências, mas as pessoas diferem nos pontos fortes e nas combinações de inteligências.
Da mesma forma, Goleman (1996) afirma que, para a realização eficiente do
processamento mental ou cognitivo, são necessárias várias emoções fundamentais, como
raiva, medo, prazer, amor, e desprazer, entre outras.
57
3.3.3.1 Teoria das múltiplas inteligências
Gardner (1993) propôs uma visão de talentos humanos que é chamada de “Modelo
de Múltiplas Inteligências”. O autor argumenta que todos os seres humanos têm várias
inteligências, mas as pessoas diferem nos pontos fortes e nas combinações das
inteligências. Ele acredita que todos os indivíduos podem ser desenvolvidos através de
formação e de prática. Gardner propõe a existência de sete inteligências: linguística,
musical, lógico-matemática, espacial, corporal-sinestésica e as inteligências pessoais, que
consistem na intrapessoal e na interpessoal. As sete inteligências são descritas a seguir.
Inteligência linguística: manifestada no uso da linguagem falada ou escrita.
Inteligência musical: baseia-se no reconhecimento de padrões tonais (incluindo
sons do ambiente) e numa sensibilidade para ritmos e batidas. Ela é forte em
cantores e compositores.
Inteligência lógico-matemática: é ter a capacidade de analisar problemas
logicamente, de realizar operações matemáticas e de investigar questões
cientificamente. Um indivíduo demonstra inteligência lógico-matemática ao
detectar padrões, ao ter raciocínio dedutivo e ao pensar logicamente.
Inteligência espacial: é a capacidade de formar modelos mentais (imagens) e de
operar com tais imagens. Esta inteligência lida com atividades como as artes
visuais, a navegação, a criação de mapas e a arquitetura.
Inteligência corporal-sinestésica: significa ter um corpo bem coordenado, algo
encontrado em atletas e em pessoas com facilidade para o artesanato.
Inteligências pessoais: compostas por duas inteligências, separadamente, a
intrapessoal e a interpessoal. Interpessoal é a capacidade de ser capaz de trabalhar
bem com as pessoas, sendo forte em vendedores, políticos e professores.
Intrapessoal é a capacidade de compreender a si mesmo e de aplicar um talento de
êxito, o que leva a pessoas felizes e bem-ajustadas em todas as áreas da vida.
3.3.3.2 Inteligência Emocional
O conceito de inteligência emocional (EI) foi articulado pela primeira vez por
Salovey Mayer (1990, apud GOLEMAN, 1996), que definiu a inteligência emocional
58
como o subconjunto da inteligência social que envolve a capacidade de monitorar os
próprios sentimentos e as emoções dos outros para discriminar entre eles e para usar essa
informação para guiar o pensamento e as ações.
A inteligência emocional foi popularizada por Goleman (1996). Este autor
menciona que os componentes da EI no trabalho são: autoconhecimento, autorregulação,
motivação, empatia e habilidade social, a saber:
Autoconhecimento é a capacidade de reconhecer e de compreender os seus
humores, as emoções e as unidades, bem como o seu efeito sobre os outros.
Autorregulação é a capacidade de controlar ou de redirecionar impulsos
destrutivos, e a propensão para suspender julgamentos e de se pensar antes de agir.
Motivação é a paixão para o trabalho por motivos que vão além do dinheiro ou
do status, e uma propensão para perseguir objetivos com energia e persistência.
Empatia é a capacidade de entender o emocional de outras pessoas e a habilidade
de tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais.
Habilidade social é a proficiência em construção e em gestão de
relacionamentos.
3.3.3.3 Inteligência cultural
A inteligência cultural foi introduzida para a literatura de gestão como um contínuo
quantitativo de diferença individual ao longo do qual as pessoas podem ser colocadas de
acordo com a quantidade desse atributo (EARLEY; ANG, 2003; THOMAS et al., 2008).
De acordo com Earley e Ang (2003), inteligência cultural é distinta de inteligências
emocionais e sociais, na medida em que, quando as pessoas mudam de contextos
nacionais, necessitam confiar em sua capacidade de aprender novos padrões de interações
sociais e de elaborar as respostas comportamentais adequadas a esses padrões. Inteligência
cultural (QC) é a capacidade de funcionar eficazmente em diversas configurações culturais.
Essa inteligência é um constructo multidimensional composto por três fatores: cognitivo,
motivacional e comportamental, os quais são descritos a seguir.
Cognitiva (QC) é a capacidade de uma pessoa em desenvolver padrões de
estímulos culturais com base em ambas as habilidades, cognitivas e metacognitivas.
59
A capacidade metacognitiva refere-se aos processos que os indivíduos utilizam para
adquirirem e entenderem o conhecimento cultural, bem como para darem sentido às
experiências interculturais. Isso acontece quando as pessoas formam estratégias
antes de um encontro intercultural, verifica pressupostos durante um encontro e
ajusta os mapas mentais, quando as experiências reais são diferentes das
expectativas.
O fator motivacional (QC) representa o interesse de uma pessoa em conhecer
outras culturas e em interagir com pessoas de diferentes culturas. Considera-se não
apenas o valor intrínseco que as pessoas colocam em interações com pessoas de
diferentes culturas, mas também a sua crença de que podem funcionar de forma
eficaz nessas situações. Este fator concentra-se no direcionamento de energia para
se aprender e para funcionar em situações transculturais. Indivíduos com alto fator
motivacional tendem a interagir mais com pessoas de culturas diferentes.
Comportamental (QC) é a capacidade da pessoa para selecionar eficazmente os
comportamentos, de acordo com a cognição e com a motivação, e para expor as
ações verbais e não verbais adequadas, ao interagir com pessoas de diferentes
culturas. Ação não é apenas sobre saber o que é apropriado para fazer; às vezes, as
pessoas são incapazes de agirem de forma adequada durante uma situação estranha.
Thomas et al. (2008) definem a inteligência cultural como um sistema de interação
de conhecimentos e de competências, ligados por metacognição cultural, o que permite às
pessoas se adaptarem a partir da seleção e do molde dos aspectos culturais de seu
ambiente. Esses autores elaboraram um modelo de inteligência cultural que consiste em
uma interação de três elementos: conhecimento cultural, habilidades culturais e
metacognição cultural, sobre os quais discorremos a seguir.
Conhecimento cultural refere-se não apenas a um componente de conteúdo, mas
também aos processos armazenados na memória desse processo ou ao
conhecimento processual. Inclui o conhecimento do efeito da cultura sobre a
natureza de cada um, ou de outra natureza como um processador cognitivo.
Habilidades culturais são diferenças individuais que podem ser desenvolvidas e
utilizadas como alavancas de melhoria.
60
Já a metacognição cultural envolve a capacidade de, consciente e
deliberadamente, monitorar os processos de seus conhecimentos e de seus estados
cognitivos e afetivos (às vezes, chamados de experiências metacognitivas).
Ang (2006) examinou as relações entre os traços de personalidade do Big five com
o modelo de quatro fatores de inteligência cultural (QC). Análises de regressão hierárquica
foram realizadas em dados obtidos de 338 estudantes universitários, com foco na área de
negócios e que tiveram vários anos de experiência na interação com pessoas de outra
cultura.
Foram encontradas significativas ligações estatísticas entre: (a) conscienciosidade e
metacognitiva QC; (b) amabilidade com QC comportamental; (c) extroversão com
cognitivo, motivacional e comportamental QC; e (d) a abertura à experiência com todos os
quatro fatores de QC. O autor comenta que o achado intrigante desse estudo é que a
abertura à experiência foi o único fator do Big five que foi significativamente relacionado
com todos os quatro aspectos do QC. O autor acrescenta que esse resultado é diferente de
pesquisas anteriores sobre a abertura, que encontraram poucas relações significativas. Ang
(2006) conclui que os resultados mostram que a abertura à experiência é uma característica
de personalidade crucial, relacionada com a capacidade de uma pessoa funcionar
eficazmente em diversos contextos culturais (QC).
3.4 Modelos de competências para liderança global
São apresentados, em ordem cronológica, de 2001 a 2013, oito modelos para
liderança. Cada um dos oito modelos – competências e dimensões para liderança global
(2001); modelo de pirâmide de competência de liderança global (2004); lista de
conhecimentos, skills, abilities e personalidade (2006); competências globais de liderança e
dimensões (2006); contexto global, construção de sentido e competências da liderança
global (2009); competências interculturais e dimensões (2010); visão geral conceitual da
liderança global e das competências (2011); competências e dimensões para a liderança
global (2013) – cada um foi apresentado em uma figura ou em uma tabela, a fim de se
compreender melhor a natureza da liderança global.
61
3.4.1 Competências e dimensões para a liderança global (2001)
Figura 1 - Competências e dimensões para a liderança global
Fonte: ADLER; BRODY; OSLAND (2001)
Bird e Osland (2004) mencionam que gerentes experts atuam em um nível alto em
todas as três fases do ciclo (Figura 2). Os autores definiram gerentes experts como alguém
que possui conhecimento e intuição holística, ao invés de regras, que desenvolve e que
reformula estratégias através de leituras e de mudanças que outros não percebem. A
primeira fase envolve a percepção e a análise. Gerentes experts decodificam e realizam um
diagnóstico preciso da situação e, apropriadamente, identificam as características da
situação atual com outras já experimentadas no passado.
A segunda fase é a identificação de uma ou de mais ações julgadas como sendo
consistentes com a situação e eficazes para se alcançar o objetivo. Esta fase envolve o
conhecimento sobre ações gerenciais que funcionarão no caso específico. Tais julgamentos
são baseados na correspondência dessa situação com situações anteriores, juntamente com
a capacidade de se imaginar e de prever os resultados de várias respostas.
62
A terceira fase desloca a atividade dos processos cognitivos, na mente de um
gerente, para a execução da resposta selecionada. Conhecimento sobre o que fazer, por si
só, é insuficiente nesta fase.
Figura 2 – Ciclo de eficácia
Fonte: BIRD; OSLAND (2004)
3.4.2 Modelo de pirâmide de competências de liderança global (2004)
Bird e Osland (2004) estabelecem a distinção entre competências e traços. As
competências são abilities, skills ou conhecimentos geralmente adquiridos através da
experiência. Em contraste, a personalidade é um conjunto relativamente duradouro de
características, tendências e temperamentos formado significativamente por herança e por
características socioculturais e ambientais. Os autores comentam que as competências
gerais de liderança são construídas usando-se blocos iguais a um triângulo, com uma base
e quatro níveis (traços, atitudes e orientações, skills interpessoais e skills de sistemas).
Sugeriu-se que havia uma progressão cumulativa, em um movimento de baixo para cima e
63
da esquerda para a direita. Os diferentes níveis do modelo representam uma progressão de
traços de atitudes, de skills interpessoais e, finalmente, de skills de sistemas, envolvendo
interações caracterizadas por entendimentos e por relacionamentos complexos (Figura 3).
Figura 3 – Modelo de pirâmide de competências de liderança global
Fonte: BIRD; OSLAND (2004)
3.4.3 Lista de conhecimentos, skills, abilities e personalidade (2006)
Caligiuri (2006) apresenta uma lista de aptidões individuais (conhecimento, skills,
abilities e personalidade) que são características necessárias para o líder global realizar as
tarefas de seu trabalho. Landy e Conte (2004) definiram skills “como atos praticados que
são mutáveis e podem aumentar ao longo do tempo até o limite das suas abilities naturais
(inteligência,personalidade)” (apud CALIGIURI, 2006, p. 221). A autora menciona que a
liderança global deve adquirir três tipos de conhecimento: conhecimento geral de culturas;
conhecimentos específicos de culturas e conhecimento de negócios internacionais:
64
o conhecimento geral de cultura diz respeito a valores sociais e normas em que a
maioria das culturas varia, tais como ritos, rituais, símbolos e histórias;
o conhecimento específico de cultura inclui a compreensão de valores, normas,
crenças, ritos, rituais e comportamentos de um país específico. Comparações entre
os países assumem que os indivíduos dentro de uma cultura terão valores mais
semelhantes entre si do que indivíduos entre diferentes países;
já o conhecimento de negócios internacionais está relacionado com a realização
de negócios globalmente. Os tópicos podem ser: finanças internacionais, direito
internacional, relações de trabalho comparativos e similares.
Para Caligiuri (2006) skills e abilities são: skills de interações interculturais,
habilidade com língua estrangeira e capacidade cognitiva. Landy e Conte (2004, p. 109),
citados por Caligiuri (2006), definem skills como sendo “atos praticados. Skills são
mutáveis e podem aumentar até os limites das abilities, inteligência e personalidade”.
Os skills de interações interculturais foram exemplificados como habilidades de
negociação com estrangeiros ou de resolução de conflitos cross-nacional.
Comentou-se que esses skills podem melhorar ao longo do tempo, quando se
aprende a maneira pela qual nuances culturais afetam suas interações com pessoas
de diferentes culturas.
Skills com língua estrangeira: esta capacidade pode aumentar até o nível de
fluência, com a prática. Foi expresso que, para se obter fluência, se requer prática; e
características de personalidade também podem afetar a fluência: os conscientes e
os introvertidos, talvez, sejam menos dispostos a cometerem erros publicamente (o
que é inevitável quando se aprende uma nova língua).
Ability cognitiva: foi articulado que muitas das tarefas de liderança globais
exigem um nível mais avançado de capacidade cognitiva, dada a complexidade de
gerenciar as demandas de várias culturas para se executar as tarefas gerenciais. Tem
sido sugerido que, para ser eficaz em nível global, os indivíduos devem possuir
complexidade cognitiva e acuidade de percepção intuitiva, para perceberem com
precisão e para interpretarem comportamentos em vários contextos culturais.
65
O último grupo de características comentado por Caligiuri (2006) foi personalidade.
Colocou-se que existem algumas características de personalidade que são necessárias para
que os líderes globais realizem suas tarefas. A autora apresentou os traços de personalidade
do Big five, já mencionados no início do capítulo.
Extroversão: a autora menciona que os líderes globais precisam ser
extrovertidos, porque muitas das tarefas de liderança global têm um forte
componente social, uma vez que necessitam de maior esforço para interagirem de
forma eficaz com pessoas de diferentes países. Também é importante que os líderes
sejam conscienciosos; os indivíduos com essa característica demonstram maior
esforço e maior comprometimento com a tarefa.
Amabilidade: a capacidade de formar alianças sociais recíprocas é conseguida
pela característica de personalidade amabilidade. Líderes que são mais agradáveis,
ou seja, que lidam com os conflitos de forma colaborativa esforçam-se para a
compreensão mútua e são menos competitivos; têm maior adaptação e são
susceptíveis a terem maior sucesso em tarefas de liderança global que envolvem
colaboração (por exemplo, trabalhar com colegas de outros países).
Conscienciosidade: os indivíduos que são conscienciosos demonstram maior
esforço e comprometimento com a tarefa; dado o nível mais elevado de
complexidade, tarefas de liderança global, provavelmente, irão exigir mais esforço
do que tarefas comparáveis no contexto doméstico.
Neuroticismo: dado o nível elevado de complexidade nas tarefas de liderança
global, provavelmente, exigir-se-á um esforço maior para a realização das tarefas
do que as tarefas de uma liderança que trabalha no contexto local. Por isso, eles
necessitam de alta estabilidade emocional, que é uma importante característica de
personalidade que permite facilitar a adaptação e que habilita os seres humanos
para lidarem com o estresse em seu ambiente.
Abertura à experiência: a autora comenta que os indivíduos com maior abertura
terão menos pontos de vista rígidos do que é certo ou errado, adequado ou
inadequado etc., e são mais propensos a aceitarem as diversas culturas.
66
3.4.4 Competências e dimensões para liderança global (2006)
Mendenhall (2006) descobriu que as 53 competências apresentados por Mendenhall
e Osland (2002) podem ser classificadas em seis dimensões (Figura 4).
Figura 4 – Competências e dimensões para a liderança global
Fonte: MENDENHALL (2006)
Relacionamento incorpora competências relacionadas com o desenvolvimento e a
manutenção de relações interpessoais em contextos interculturais globais. Traços de
personalidade é uma dimensão que contém núcleo ou tendências comportamentais
habituais. Expertise em negócios diz respeito ao conhecimento de negócios globais.
67
Expertise organizacional são skills relacionados com a organização e com a estruturação
humana e de processos administrativos em contextos globais. A dimensão cognitiva são
tendências de processamento de informações internas; e visão é a capacidade de discernir
onde uma organização deve ir e a capacidade de reunir subordinados e esforços para se
alcançar a visão.
Osland e Bird (2006) colocam que existem cinco fases de desenvolvimento que o
líder global vivencia, de novato a expert. Da mesma forma, deve-se considerar que os
níveis de complexidade das competências necessárias para o líder global são diferentes, e
devem seguir as diferentes fases de desenvolvimento para o líder global (Tabela 11).
Eles começam como novatos; nesta fase, usam regras sem considerarem o contexto,
têm produção limitada e comportamento inflexível. Na segunda fase, novatos avançados,
eles possuem mais experiência, o que lhes permite observar componentes situacionais e,
posteriormente, desenvolver padrões básicos da sua experiência. No nível competente, eles
reconhecem uma maior complexidade e começam a se mover para além do cumprimento
estrito das regras. Nesta fase, eles pensam mais conscientemente sobre o que estão
tentando alcançar e consideram diferentes maneiras de se fazer isso. No nível de
proficiência, o líder global concentra-se menos nos componentes de um problema ou nos
elementos da situação. Eles confiam mais em princípios gerais do que em regras, e já
aprenderam a olhar para a tipicidade. Na última fase, nível de expert, eles podem
diagnosticar a situação de forma inconsciente e responderem intuitivamente, porque, ao
longo dos anos, desenvolveram o reconhecimento holístico ou mapas mentais, os quais
permitem o enquadramento fácil, o reenquadramento das estratégias e rápida adaptação.
Tabela 11 – Níveis de expertise para a liderança global
Etapa Nível de domínio Líderes globais
Novato Os novatos têm pouca experiência da
situação para a qual são designados a
executarem. Existe um aprendizado inicial
sobre a situação, em termos de atributos
objetivos – aqueles que são mensuráveis.
Novatos são limitados em sua compreensão
de regras livres de contexto que orientam a
ação – isso significa que seu comportamento
é limitado e inflexível.
Eles operam de acordo com regras de
liderança e esquema de sua própria cultura.
Eles se concentram em diferenças no
comportamento, seguindo reações e regras
simples (fazer e não fazer). São inflexíveis ou
sem relação com o contexto. Eles esperam
que os resultados se alinhem com as suas
experiências anteriores de sua própria cultura.
68
Novato
avançado
Eles lidam com situações reais o suficiente
para notarem (ou se tem apontado para eles)
recorrentes componentes situacionais
significativos. Neste nível, a compreensão
de aspectos da situação é limitada a
características globais que refletem as
experiências anteriores em situações reais.
Iniciantes avançados precisam de ajuda para
a definição de prioridades, porque operam
sob as orientações gerais e estão começando
a perceber padrões recorrentes
significativos.
Eles começam a reconhecer as diferenças na
cultura, no trabalho, em componentes
situacionais e como seriam as respostas
adequadas do líder. Já dominaram os
conceitos básicos de diferentes situações
interculturais e começam a desenvolver
estereótipos e a usá-los para orientar o
comportamento.
Competente Líderes neste nível têm maior apreço pela
complexidade da tarefa e a capacidade de
concentrar-se nas pistas e nos objetivos mais
importantes. A dependência de regras
absolutas começa a desaparecer; começam a
assumir riscos em situações mais
complexas. Eles veem as suas ações em
termos de formular, avaliar e modificar
objetivos de longo alcance ou planos. Eles
não têm a velocidade e a flexibilidade que
surgem em níveis mais elevados de
especialização, mas possuem senso de
domínio e a capacidade de lidar e de gerir
várias situações.
Eles entendem as complexidades em seu
trabalho e são mais hábeis ao fazerem sentido
de eventos e de oportunidades. Desenvolvem
os objetivos, que são razoáveis e
contextualizados. Eles priorizam planos, em
termos de resultados globais esperados, e
desenvolvem rotinas eficazes que se aplicam
a várias situações.
Proficiência Proficientes percebem as situações como
totalidades, ao invés de em termos de
componentes situacionais. Seu desempenho
é guiado por “máximas”. A percepção é
fundamental. A perspectiva não é pensada,
mas “'apresenta-se” com base na
experiência. O líder proficiente aprendeu
que eventos típicos podem ser esperados em
uma determinada situação, e como os planos
precisam ser modificados de acordo com
esses eventos. Isso também significa que ele
é capaz de reconhecer quando o quadro
típico esperado não se materializa, e pode
modificar os planos e os objetivos. Aspectos
situacionais destacam-se como mais ou
menos importantes nessa situação.
Eles veem situações de forma holística, e
consideram toda a complexidade dos
stakeholders. Podem igualar eventos
anteriores com atuais, para determinar
tipicidade e adaptar planos nesse sentido.
Eles reconhecem que o comportamento
cultural das pessoas varia de acordo com o
contexto, e entendem as razões para o
comportamento. Eles usam princípios gerais
para orientar suas ações.
Expert O expert já não depende de princípios
analíticos (regras, diretrizes, máximas) para
se conectar à sua compreensão da situação
para uma ação apropriada. Possui grande
experiência e compreensão intuitiva de cada
situação; consegue identificar a região exata
do problema, sem considerar um desperdício
Líderes globais experts trabalham de forma
intuitiva e eficiente, diagnosticando, com
precisão, as situações e prevendo resultados.
Eles implementam a estratégia de forma mais
eficaz, e adaptam estratégias diferentes sem
esforço, conforme o necessário. Eles
resolvem problemas de liderança
69
uma grande variedade de diagnósticos
alternativos e soluções. Seu desempenho
torna-se fluido e flexível, além de altamente
proficiente.
sinergicamente.
Fonte: OSLAND; BIRD (2006)
3.4.5 Contexto global, construção de sentido e competências da liderança global (2009)
Osland, Taylor e Mendenhall (2009) mencionam que o principal desafio dos líderes
globais é o contexto global. Os autores elaboram uma interessante integração entre as
condições que geram a complexidade global, citada em Lane et al. (2004), no capítulo 2,
com a construção de sentido e de competências (Tabela 12).
Tabela 12 – Contexto global, construção de sentido e competências da liderança
global
Contexto global Construção de sentido Competências
Complexidade Qualidade de construção de sentido (alto
nível).
Requisito de variedade de modelos
mentais
Entendimento de paradoxos
Influencia e muda modelos mentais
(desfragmentação)
Cria e corrige a visão comum
Mentalidade global
Cosmopolitismo
Complexidade cognitiva
Curiosidade
Influência stakeholders
Multiplicidade Construção de sentido inclusivo
Determina o que é incluído
Tomada de perspectiva
Cuidado na perspectiva
Tomada de decisão colaborativa
Alargamento dos limites
Complexidade cognitiva
Influência stakeholders
Aprendizagem multicultural
Interdependência Construção de sentido sistêmica
Comprometer-se no diálogo com os
stakehholders
Coordenação de múltiplas construções
de sentidos
Tomada de decisão colaborativa
Complexidade cognitiva
Pensamento crítico
Conhecimento global
Alargamento dos limites
Aprendizagem multicultural
Construção de confiança
Construção de comunidade
Ambiguidade Construção de sentido confiante
Buscando clareza de membros
confiáveis da rede
Foco estreito na construção de sentido
Agrupando, quando se sabe o
suficiente para tomar decisões
Tomada de decisão colaborativa
Humildade
Curiosidade
Integridade
Resiliência
Construção de confiança
Tomar decisões éticas
Influência stakeholders
Fluxo Rápida construção de sentido
Reorientar a visão, focando no que é
Arquitetar
Construção de confiança
Construção de comunidade
70
importante
Respostas inovadoras
Realinhamento
Rápida tomada de decisão colaborativa
Liderar mudanças
Resiliência
Variações
culturais
Construção de sentido cultural
Decodifica cultura
Cria e agrega diferenças culturais
Decisões que influenciam a cultura
Cuidadoso com a comunicação
Construção de confiança
Aprendizagem multicultural
Competência intercultural
Mentalidade global
Humildade
Curiosidade
Conhecimento global
Cosmopolitismo
Complexidade cognitiva
Fonte: OSLAND; TAYLOR; MENDENHALL (2009)
3.4.6 Competência intercultural e facets (2010)
Bird et al. (2010) elaboram uma revisão da literatura sobre estudos empíricos da
liderança global e da área de ajustamento de expatriado, encontrando 17 competências
interculturais. Os autores definiram competência intercultural como sendo a ability de
funcionar eficazmente em outra cultura, em termos de traços de personalidade ou de
predisposições. Essas competências foram divididas em três dimensões: gestão da
percepção, gestão de relacionamento e autogestão (tabelas 13, 14, 15 e 16).
A gestão da percepção aborda como, cognitivamente, as pessoas trabalham com as
diferenças culturais. Avalia-se a flexibilidade mental das pessoas, quando confrontadas
com diferenças culturais; a sua tendência para fazer julgamentos rápidos sobre essas
diferenças; a sua capacidade de gerir as suas percepções, quando confrontadas com
situações que diferem da que esperam; e, finalmente, também se avaliam o interesse inato
das pessoas e a curiosidade sobre outras culturas.
A gestão do relacionamento aborda a orientação das pessoas para a importância dos
relacionamentos em geral, e a autogestão leva em conta a sua capacidade de gerir
eficazmente as suas emoções e o estresse.
Tabela 13 – Competência intercultural e facets
Dimensões Facets
Gerenciamento da percepção
Não julgamento
Curiosidade
Tolerância de ambiguidade
Cosmopolitismo
71
Inclusão
Gerenciamento de relacionamento Interesse em relacionamento
Envolvimento interpessoal
Sensibilidade emocional
Autoconhecimento
Flexibilidade social
Autogerenciamento Otimismo
Autoconfiança
Autoidentidade
Resiliência emocional
Otimismo
Tendência ao não estresse
Gerenciamento de estresse
Flexibilidade de interesse
Fonte: BIRD et al. (2010)
Tabela 14 – Dimensão gerenciamento da percepção
Facets Definição
Não julgamento
Refere-se ao tanto em que se está inclinado a negar ou a suspender o julgamento
sobre pessoas ou situações ou comportamentos que são novos ou desconhecidos.
Curiosidade
Reflete abertura na relação e uma busca ativa de compreensão, ideias, valores,
normas, situações e comportamentos que são novos e diferentes.
Tolerância de
ambiguidade
Refere-se à capacidade de gerir a incerteza em situações novas e complexas, em que
não há necessariamente uma maneira “certa” para se interpretar as coisas.
Cosmopolitismo Refere-se a um interesse natural e à curiosidade sobre diferentes países e culturas,
bem como o grau de interesse no mundo e em eventos internacionais.
Inclusão Refere-se à tendência para incluir e aceitar as coisas cognitivamente.
Fonte: BIRD et al. (2010)
Tabela 15 – Dimensão gerenciamento de relacionamento
Facets Definição
Interesse em
relacionamento
Refere-se ao tanto em que as pessoas apresentam interesse e sensibilidade com o seu
ambiente social.
Envolvimento
interpessoal
Refere-se ao grau em que as pessoas têm um desejo e uma vontade de iniciar e de
manter relacionamentos com pessoas de outras culturas.
Sensibilidade
emocional
Refere-se ao tanto em que as pessoas têm consciência e sensibilidade para as
emoções e para os sentimentos dos outros.
Autoconhecimento
Refere-se ao grau em que as pessoas estão conscientes: dos seus pontos fortes e
fracos em skills interpessoais; de suas próprias filosofias e de seus valores; como
experiências passadas moldam o que eles são como pessoa; o impacto que seus
valores e que seu comportamento têm em relação aos outros.
Flexibilidade social Refere-se ao grau em que os indivíduos se apresentam a outras pessoas, a fim de criar
impressões favoráveis e de facilitar a construção de relacionamento.
Fonte: BIRD et al. (2010)
72
Tabela 16 – Dimensão autogerenciamento
Facets Definição
Otimismo
Refere-se tanto em que as pessoas mantêm uma perspectiva positiva, flutuante, em
relação às pessoas de outros, a eventos, situações e resultados.
Autoconfiança
Refere-se ao grau em que as pessoas têm confiança em si mesma e uma tendência
para tomar medidas para superarem os principais obstáculos e desafios.
Autoidentidade
Refere-se ao tanto em que as pessoas mantêm os valores pessoais independentes de
fatores situacionais e têm um forte senso de identidade pessoal.
Resiliência
emocional
Refere-se ao grau em que uma pessoa tem força emocional e resiliência para lidar
com situações desafiadoras cross-culturais
Tendência a não
estresse
Refere-se à aplicação de estressores disfuncionais que podem influenciar as pessoas
no seu trabalho diário e na vida social, em situações interculturais.
Gerenciamento de
estresse
Refere-se ao grau em que os indivíduos utilizam ativamente técnicas de redução de
estresse em suas vidas pessoais, e se estão dispostos a usar novas técnicas no futuro.
Flexibilidade de
interesse
Refere-se à vontade de substituir interesses pessoais importantes da própria cultura
por semelhantes, mas diferentes, interesses na cultura de acolhimento.
Fonte: BIRD et al. (2010)
3.4.7 Visão geral conceitual de competências de liderança globais (2011)
Em Mendenhall (2011), com base em uma revisão da literatura de liderança global
e em pesquisa empírica, verificou-se que a liderança mundial é uma construção
multidimensional em seis dimensões: skills de relacionamento cross-cultural, traços e
valores, orientação cognitiva, expert em negócios globais, expert em organização global e
criação da visão. As seis dimensões de competência e os seus vários componentes (n = 45)
são apresentados na Tabela 17.
Tabela 17 – Visão geral conceitual de competências de liderança global
Skills de
relacionamento
cross-cultural
Traços e valores Orientação
cognitiva
Ability em
negócios
globais
Ability em
organização
global
Criação da
visão
Construção de
relacionamentos
Aprendizagem
contínua
Mentalidade
global
Expert em
organização
global
Construção
contínua
Criação da
visão
Skills de
comunicação
cross-cultural
Responsabilidade Agilidade de
pensamento
Perspicácia em
negócios
Networking
organizacional
Espírito
empreendedor
Habilidade para
conexão
emocional
Integridade Improvisação Orientação
para
stakeholder
Criação de
sistemas de
aprendizagem
Catalisador
para mudança
cultural
73
Inspirar e
motivar outros
Coragem Reconhecimento
de padrões
Orientação
externa
Arquitetando e
projetando
Catalisador
para mudança
estratégica
Gerenciamento
de conflito
Compromisso Complexidade
cognitiva
Orientação
para resultado
Networking
global
Capacitar outros Robustez Cosmopolitismo Forte
orientação para
cliente
Gerenciamento
de questões
éticas cross-
cultural
Maturidade Gerenciamento de
incerteza
Expert em
negócios
Ability social Orientação para
resultados
Paradoxo: local
versus global
Agente de
mudanças
Ability cultural Expert pessoal Flexibilidade de
comportamento
Tenacidade
Inteligência
emocional
Fonte: MENDENHALL (2011)
Mendenhall (2011) relata que três destes grupos de competências (skills de
relacionamento intercultural, traços e valores e orientação cognitiva) constituem
componentes mais fundamentais, intra e interpessoais, com a liderança global. Ele
combinou esses três grupos na dimensão competências interculturais de liderança global.
Os outros três grupos de competência (expert em negócios globais, expert em organização
global e criação da visão) constituem domínios de competência de liderança global de
ordem superior; Mendenhall combinou esses três grupos para a dimensão competências de
negócios globais (Tabela 18).
Tabela 18 – As duas dimensões para a liderança global
Competências interculturais Competências de negócios globais
Relacionamento cross-cultural
Orientação cognitiva
Traços e valores
Ability em negócios globais
Ability em organização global
Criação da visão
Fonte: MENDENHALL (2011)
Osland (2011) comenta que ainda existem importantes lacunas na compreensão de
liderança global, incluindo se todas as competências são igualmente importantes em cada
trabalho global e situação ou se todas elas têm de ser dominadas por líderes globais.
Osland, Bird e Oddou (2012), prestativamente, resumem as principais conclusões
encontradas em pesquisas sobre liderança global. Eles dizem que a liderança global é um
74
construto multidimensional (visionário, especialização em negócios global, expertise na
organização global, traços, relações interculturais e orientação cognitiva), e as principais
competências e habilidades para a liderança global incluem:
percepção (curiosidade; tolerância à ambiguidade);
gerenciamento de relacionamento (habilidade social);
autogerenciamento (integridade, gerenciamento de estresse);
complexidade cognitiva;
mentalidade global;
comportamento flexível;
competência intercultural;
agilidade de aprendizagem;
integridade.
Para Osland, Bird e Oddou (2012), os líderes globais:
gerenciam paradoxos, dualidades e incertezas; e
precisam de uma base ampla de conhecimento global e organizacional.
3.4.8 Dimensões e competências para a liderança global (2013)
Osland (2013) realiza uma revisão do trabalho de Osland, Bird e Oddou (2012) e vê
a liderança global como tendo as seguintes dimensões: capacidade de relacionamento,
expertise organizacional, traços, cognitivo, expertise em negócios e visão (Figura 5).
75
Figura 5 – Dimensões e competências para a liderança global
Fonte: OSLAND (2013)
3.5 Síntese
De acordo com a literatura revisada, as características pessoais mais importantes
para o líder global são: traços de personalidade, inteligência emocional e inteligência
cultural. Os traços de personalidade foram identificados como preditores-chave da eficácia
de liderança global, e incluem extroversão, amabilidade, abertura à experiência e
conscienciosidade. Estes traços de personalidade não são apenas importantes para os
líderes globais, mas para todos os líderes que, para serem eficazes, precisam demonstrá-
los, devido às interações intensas com pessoas dentro e fora das organizações.
Da mesma forma, as inteligências interpessoais e intrapessoais, articuladas por
Gardner (1993), e a inteligência emocional, enunciada por Salovey e Mayer (1990), são
importantes para os líderes em geral, pela razão de que os líderes precisam influenciar os
membros da organização e os stakeholders, para a identificação e a realização da visão e
para o atingimento das metas organizacionais. Além disso, essa tarefa requer habilidades
76
interpessoais eficazes para um bom relacionamento com as pessoas no local de trabalho e
com os stakeholders.
Talvez, a capacidade mais relevante apenas para o líder global seja a inteligência
cultural. Esta capacidade foi definida como a capacidade de funcionar eficazmente em
diferentes culturas. Os líderes globais precisam de maior compreensão sobre os aspectos
culturais, caracterizados pela diversidade, e eles irão ter relações com um número maior de
stakeholders de diferentes países; consequentemente, com diferentes culturas.
Como mostrado neste capítulo, a eficácia do líder global é prevista mais
poderosamente por uma combinação de traços de personalidade, de inteligência e de
competências. Consequentemente, o modelo de liderança global pode ser
multidimensional, e o núcleo fundamental do modelo é composto de traços de
personalidade, de motivações, de valores, de crenças e pela capacidade intelectual. Foi
observado anteriormente que essas características individuais apresentadas na revisão da
literatura não são específicas para a liderança global; precisam ser inclusas na seleção e no
desenvolvimento de todos os líderes, mas, em especial, em relação aos líderes globais.
A disposição de personalidade influencia comportamentos e é a base para o futuro
desenvolvimento de competências. Além disso, deve ser dada atenção ao nível de
especialização dos líderes globais, de iniciante a expert, devido às diferentes fases da
experiência; normalmente, são necessários diferentes níveis de complexidade das
competências.
Para a realização da revisão de literatura sobre a temática de competências de
liderança global, demarcada do ano 2001 até 2015, foram localizados 16 artigos sobre
competências de liderança global. No entanto, apenas os estudos de investigação de Adler
et al. (2001); Bird e Osland (2004); Caligiuri (2006); Mendenhall (2006); Osland e Bird
(2006); Osland, Taylor e Mendenhall (2009); Bird et al. (2010); Mendenhall (2011);
Osland (2011); Osland et al. (2012) e Osland (2013) foram usados, porque apresentaram
um modelo ou uma estrutura sistêmica, que teve uma categorização clara e consistente.
Além disso, suas obras são mais metodologicamente rigorosas, e contemplam um quadro
teórico amplo, abordando-se diretamente o campo de liderança global.
Uma importante constatação que merece ser apontada encontra-se na revisão de
literatura realizada sobre competências de liderança global, e diz respeito à falta de clareza
na definição do conceito de competências. Como apresentado no início deste capítulo,
existem várias definições sobre esse conceito; nos modelos apresentados, somente um
77
deles, uma lista de conhecimentos, skills, abilities e personalidade, apresenta uma
definição mais consistente de competências (KSAOs) do que knowledge, skills, ability e
outras características de personalidade. Assim, aponta-se para a necessidade de se
estabelecer um conceito preciso sobre competências para que ocorra amplo entendimento
sobre a temática de liderança global.
Para resumir, a liderança global diz respeito a como se trabalhar em um ambiente
que possui maior complexidade, o que está relacionado com a globalização. Essa
complexidade exige também características pessoais e competências adequadas por parte
do líder global. A complexidade do mundo de trabalho do líder global tem sido
representada pelos vários modelos apresentados neste capítulo; entretanto, não há uma
extensa literatura sobre o tema, e este estudo é uma tentativa de avançar em tal
conhecimento.
78
4 DESENVOLVIMENTO DO LÍDER GLOBAL
4.1 Introdução
O desenvolvimento do líder é um fenômeno complexo que engloba as interações
entre o líder e o ambiente social e organizacional. Segundo Oddou e Mendenhall (2013),
atualmente, as empresas, cada vez mais, estão lutando para compreenderem como
identificar, selecionar e desenvolver gestores que tenham a mentalidade necessária para
gerenciar as organizações que são, cada vez mais, complexas, e que operam em um mundo
cada vez mais dinâmico e competitivo.
Oddou e Mendenhall (2013) argumentam que é importante perceber o que é comum
nos vários modelos de competências apresentados, e que a maioria dos modelos enfatiza a
importância das seguintes competências individuais: tolerância à ambiguidade; integridade;
maturidade; desejar uma aprendizagem constante; e, a mais importante, poder,
efetivamente, gerenciar relacionamentos; isto é, desenvolvê-los e mantê-los.
Segundo Kets de Vries e Florent Treacy (2002), citado em Osland et al. (2006), a
fundação básica para o desenvolvimento da liderança global consiste em: (1) background
da família, que inclui parentes em diversos países, experiência em viagens internacionais e
bilinguismo; (2) educação infantil em escolas internacionais, viagens internacionais; (3)
educação envolvendo programas de intercâmbio, língua estrangeira e programas
internacionais de MBA; (4) cônjuges e filhos que são aventureiros, adaptáveis e têm
mobilidade.
Mendenhall (2006) comenta que desenvolver as competências de liderança global é
um processo de formação demorado, e não um evento de treinamento. Esse
desenvolvimento envolve a transformação fundamental do ser humano, não ocorrendo
somente o acréscimo de novas tecnologias para o portfólio de habilidades gerenciais.
Este capítulo apresentará uma nova direção para o desenvolvimento da liderança
em geral; os instrumentos utilizados para se realizar o assessment de competências, o que
poderá facilitar o mapeamento das necessidades de desenvolvimento dessas competências;
alguns modelos para desenvolver líderes globais; e ferramentas, métodos e processos que
podem ser usados para esse desenvolvimento Este capítulo é encerrado com uma síntese
dos instrumentos de assessment, dos modelos e das ferramentas, dos métodos e dos
79
processos mapeados da literatura que são importantes para o desenvolvimento da liderança
global.
4.2 Nova perspectiva para o desenvolvimento da liderança
Mendenhall (2006) menciona que os programas de formação tradicionais não
conseguem antecipar os conteúdos necessários, devido à multiplicidade e à variedade de
potenciais desafios interculturais encontrada no trabalho do líder global.
Anand e Barsoux (2014) argumentam que, tradicionalmente, os esforços de
desenvolvimento de liderança focavam-se nas habilidades e nas atitudes dos indivíduos.
No entanto, nas duas últimas décadas, o foco mudou para pensar a liderança como uma
propriedade coletiva. Sendo assim, a capacidade da liderança de abranger o nível
individual, o nível da equipe e o organizacional.
Para o desenvolvimento no nível individual, Anand e Barsoux (2014) colocam que,
para um efetivo desenvolvimento de liderança, ocorre a necessidade de existir um lugar
seguro e de haver entendimento sobre as múltiplas forças que motivam o comportamento
individual e coletivo. Para os autores, existem duas abordagens para o desenvolvimento do
indivíduo: uma, de absorver conteúdo, e a outra, na coprodução de aprendizagem (Tabela
19).
Tabela 19 – Nova perspectiva para o desenvolvimento de liderança
Antiga perspectiva Nova perspectiva
Oferta padronizada Oferta customizada
Método de caso Questões ao vivo
Focado em uma elite Base ampla
Conceitual Experimental
Foco no indivíduo Foco no indivíduo e no grupo
Sala de aula Vários métodos de aprendizagem
Uma intervenção Uma jornada
Aprender como aprender Aprender como ajudar os outros a aprenderem
Fonte: Jack D. Wood (apud ANAND; BARSOUX, 2014)
Anand e Barsoux (2014) argumentam que existe a necessidade de se desenvolver as
equipes, porque os indivíduos trabalham todo o tempo em equipes; sem a completa
integração entre as pessoas, o trabalho torna-se ineficiente. Na perspectiva organizacional,
os autores colocam que é importante que a organização tenha forte reputação em
desenvolvimento de liderança, assim, facilita-se a atração de talentos, porque os indivíduos
80
sabem que terão oportunidades para aprenderem, crescerem e construírem suas
competências de liderança.
Osland (2013) apresenta uma pesquisa realizada por entrevistas com 194 CEOs e
executivos seniores, cujo objetivo era identificar os desafios para o desenvolvimento dos
líderes globais para o futuro. Como resultado, foram identificados três clusteres de
conhecimentos e skills: contexto, complexidade e conexidade. O cluster de contexto inclui
a habilidade de perceber o ambiente, de entender os riscos e as oportunidades do ambiente
e a tendência social. O de complexidade refere-se à habilidade de liderar sob as condições
de ambiguidade e complexidade, e envolve a flexibilidade, ser responsável por mudanças,
encontrar soluções criativas para os problemas, aprender com os erros, considerar aspectos
de curto e longo prazo, entender a interdependência das suas ações e tomar decisões éticas.
O cluster de conexidade inclui a habilidade de entender os atores em um cenário político
amplo, construir relações com parceiros externos e engajar-se no diálogo com
stakeholders.
4.3 Instrumentos, para assessment, para o desenvolvimento da liderança global
Para ajudar os líderes a desenvolverem as competências necessárias para o
exercício da liderança global, é essencial compreender o estágio de desenvolvimento
dessas competências. Segundo Conger e O’Neill ( 2012), a avaliação rigorosa das
competências de liderança global serve como base para as práticas de gestão de talentos
para líderes globais. Holten e Brenner (2015) argumentam que práticas eficazes de
assessment são necessárias para a seleção e para a identificação de potencial talento, para
verificar os gaps da liderança atual, para o desenvolvimento, para mapear o potencial dos
talentos, para o planejamento da sucessão e para o planejamento de carreira. O assessment
eficaz também é fundamental para o desenvolvimento e para a retenção de talentos de
liderança global.
Bird e Stevens (2013) mencionam que os instrumentos para realizar o assessment,
para o desenvolvimento de liderança global, podem ser classificados em três categorias:
diferenças culturais, adaptabilidade cultural e competências de liderança global. Na
categoria de assessment de diferenças culturais, os autores colocam que, apesar de se falar
de assessment das competências de lideranças globais, vários autores e consultorias usam
instrumentos para avaliar as diferenças de culturas nacionais por meio de algumas
81
dimensões, como Hofstede e Trompenaars. Estas avaliações são usadas, em programas de
desenvolvimento de lideranças globais, para mapear as necessidades de treinamento.
Na categoria de assessment de adaptabilidade cultural, Bird e Stevens (2013) falam
que esses instrumentos, geralmente, são usados em um programa de desenvolvimento de
gestores globais, e que essa competência é crítica na interação com culturas diferentes;
porém, existem outras competências que também necessitam de serem avaliadas. Nesta
categoria, são citados os instrumentos: the cross (cultural adaptability inventory), global
competence aptitude assessment, intercultural effectiveness scale, intercultural
development inventory, multicultural personality questionaire, intercultural readiness
check, cultural intelligence e big five personality inventories.
Na última categoria de assessment de competências de liderança global, Bird e
Stevens (2013) citam os instrumentos: global mindset inventory, the global competencies
inventory, the global executive inventory e global leadership online.
Herd, Alagaraja e Cumberland (2015) colocam que todos os instrumentos
apresentados por Bird e Stevens (2013) realizam as avaliações através de questionários, e
que não apresentam a possibilidade de se avaliar comportamentos em um ambiente real de
trabalho, em contexto global. Os autores propõem que o assessment de competências deva
ser realizado por meio de um processo que utilize várias metodologias de mensuração, e
não somente através de questionários. Os vários métodos citados para o assessment das
competências são: grupo de discussão sem liderança, dramatização, resolução de
problemas, análise de casos, entrevista estruturada, teste de personalidade e inteligência,
profundos exercícios de simulações.
Um assessment center para avaliação das competências de uma liderança global
deve contemplar os seguintes estágios: (1) identificação e definição das competências; (2)
escolha dos métodos e desenho dos exercícios; (3) desenvolvimento das escalas de âncoras
dos comportamentos; (4) treinamento dos avaliadores (HERD; ALAGARAJA;
CUMBERLAND, 2015).
4.4 Modelos para o desenvolvimento do líder global
Dodge (1993), citado em Oddou e Mendenhall (2013), comenta que pesquisadores
mostraram que somente 20% da nossa educação ocorre por meio de educação formal, em
sala de aula; 30% se dá através da troca de informações com outras pessoas; e 50%, pela
82
experiência pessoal no trabalho. Oddou e Mendenhall (2013) acrescentam que a
experiência ativa, tanto do lado intelectual como do lado emocional, para o
desenvolvimento dos líderes, implica em expô-los a uma operação geograficamente
diferente, o que possibilita o confronto cultural; e isso impacta em sua performance.
4.4.1 Modelo Chattanooga
Osland e Bird (2013) apontam que o modelo Chattanooga assume que o
desenvolvimento da liderança global não é um processo linear, pois diversas variáveis
podem interferir nesse processo ao longo do tempo. Esse modelo considera que, quando
um líder entra em um contexto cross-cultural, ele entra, provavelmente, através de um
processo de expatriação, e estará envolvido nesse ambiente por um período definido.
O indivíduo entra com certas características básicas, com alguns traços estáveis de
personalidade, incluindo competências imutáveis (como ambição, desejo de liderar,
sociabilidade, abertura, facilidade de relacionamento, estabilidade emocional etc.) e os
processos cognitivos de flexibilidade para atribuições, de complexidade cognitiva, de
tolerância à ambiguidade, entre outros. Cada líder entra no contexto global com uma
configuração única de variáveis individual. O modelo Chattanooga percebe o
desenvolvimento da liderança global como um processo dinâmico. Osland e Bird (2013)
colocam que, se os traços de personalidade imutáveis de um líder podem facilitar a
superação de poderosos desafios, que são consistentes com o seu trabalho no ambiente
global, então, ocorrerá o desenvolvimento das competências necessárias para a eficácia do
seu trabalho.
Para finalizar, vários autores apregoam que o modelo estabelece que, em qualquer
momento, em uma trajetória de desenvolvimento, os líderes podem avançar ou fracassar,
pois ocorre a moderação através da experiência. No modelo de desenvolvimento de
liderança global Chattanooga, a experiência é crucial para que se ocorra esse
desenvolvimento. O potencial transformativo dessa experiência pode ser entendido em
termos de quatro elementos: complexidade, intensidade, afeto emocional e relevância. A
complexidade diz respeito ao grau que envolve a experiência, em multicamadas ou
multifaces. Quanto maior a complexidade das experiências, maior será o potencial para a
transformação.
83
A intensidade envolve o grau de concentração e o esforço que a experiência requer.
Alto nível de informação, em um contexto específico, favorece o aumento das
possibilidades de identificação e de interpretação, e a consequente explicação. O afeto
emocional diz respeito a como e em qual medida as emoções estão presentes ou são
estimuladas pela experiência. Um evento com forte emoção pode estimular
automaticamente respostas que, em si mesma, têm potencial transformativo. Já a relevância
diz respeito ao quanto a experiência é percebida como relevante para um indivíduo (Figura
6).
Figura 6 – Modelo Chattanooga
Fonte: OSLAND; BIRD (2013)
4.4.2 Modelo de desenvolvimento de expertise em liderança global (GLED)
Segundo Osland e Bird (2013), esse modelo expande o modelo de Chattanooga,
porém, focando primariamente no desenvolvimento da expertise em líderes globais (Figura
7). Os autores explicam que o GLED representa uma relação entre os antecedentes e os
84
resultados, mediada por um processo transformacional que consiste em experiências,
encontros interpessoais, decisões e desafios relacionados à expertise do líder global. Os
autores mencionam que nem toda experiência cross-cultural desenvolve a expertise do
líder global; que somente a experiência transformacional realiza tal desenvolvimento.
Acrescentam que nem toda experiência cultural possui o mesmo impacto. O processo
transformacional do modelo de desenvolvimento de expertise em liderança global refere-se
a uma série crucial de experiências que varia em graus de: complexidade, afeto emocional,
intensidade e relevância para o desenvolvimento.
Figura 7 – Modelo de desenvolvimento em Liderança global (GLED)
Fonte: OSLAND; BIRD (2013)
4.4.3 Modelo de desenvolvimento do executivo global
Para Osland e Bird (2013), a estratégia organizacional e a estrutura determinam o
número de postos de trabalho internacional, o tipo de executivos globais, suas
nacionalidades e os skills que são necessários. Nesse modelo, o “produto certo” refere-se
ao final do desenvolvimento; isto é, o que os líderes aprenderam. Como nos dois modelos
85
anteriores, a experiência está também no centro do modelo de desenvolvimento do
executivo global.
McCall e Hoolenbeck (2002), citados em Osland e Bird (2013), colocam alguns
fatores para se considerar o indivíduo um talento:
o histórico da carreira deve ser interpretado com base no contexto cultural do
indivíduo;
avaliações anteriores deverão ser analisadas para se saber o seu ponto atual de
desenvolvimento e até onde ele poderá chegar, além de qual experiência poderá
contribuir para isso;
a habilidade para aprender com a experiência deverá ser avaliada, uma vez que
se relaciona com o aproveitamento da experiência;
o potencial para descarrilamento deve ser analisado, porque as armadilhas são
maiores e fatais em um contexto internacional.
Osland e Bird (2013) argumentam que o gerenciamento de talentos requer
mecanismos apropriados, o que implica em políticas e práticas que permitam escolher as
pessoas certas. Colocam que a última categoria, que são os catalizadores para o
desenvolvimento que auxiliam os executivos a aprenderem com suas experiências, é
composta por: informações, fornecer recursos e incentivos e suportar a mudança. A
informação refere-se a interpretar ou a fornecer feedbacks em desenvolvimento na
performance e nos resultados. A segunda categoria, que é providenciar recursos e
incentivos, diz respeito a responsabilizar as pessoas para as metas de desenvolvimento ou a
promover pessoas que apresentam o comportamento desejado. A última categoria
relaciona-se a fornecer suporte emocional (Figura 8).
86
Figura 8 – Modelo de desenvolvimento de executivo global
Fonte: OSLAND; BIRD (2013)
4.4.4 Modelo Kozai de aprendizagem e transformação
Oddou e Mendenhall (2013) mencionam um modelo para o desenvolvimento da
liderança global que foi desenvolvido por Kozai Group (2008), e que representa o processo
de aprendizagem que a maioria dos indivíduos usa para desenvolver as competências
(Figura 9).
87
Figura 9 – Modelo Kozai de aprendizagem e transformação
Fonte: ODDOU; MENDENHALL (2013)
A primeira etapa do modelo para o processo de transformação é um evento que age
como gatilho e que favorece a reflexão e uma reação frente a uma nova situação; em outras
palavras, que favorece uma tomada de sentido. Como o modelo acima indica, o indivíduo
encontra barreiras normais ou barreiras exageradas. Nas barreiras exageradas, o indivíduo
pode reagir defensivamente ou com desprezo, considerando que o evento não é importante.
Esse processo envolve um julgamento, um estereótipo ou a negação que a experiência não
tem nenhum valor. Por outro lado, quando os indivíduos percebem a situação como
interessante, eles analisam as variáveis e agem. Dessa forma, podem construir novos
conhecimentos e aumentar suas competências e sua performance.
4.5 Ferramentas, métodos e processos que podem ser usados para o desenvolvimento
do líder global
Caligiuri e Tanure (2011), citados em Oddou e Mendenhall (2013), estudam 420
líderes globais e reportam que a experiência com “alto contato”, como trabalhos
internacionais, trabalhos em equipes globais e mentoring, por uma pessoa de outra cultura,
ajuda os gestores no desenvolvimento de competências críticas para o exercício da
liderança global.
Oddou e Mendenhall (2013) apresentam uma pesquisa realizada por Oddou et al.
(1998), na qual foram investigadas, em empresas multinacionais japonesas, americanas e
europeias, as principais estratégias para o desenvolvimento do líder global, a saber:
88
viagens internacionais de negócios;
seminários internacionais de negócios in-company;
seminários internacionais de negócios non-company;
trabalhos em equipes em projetos internacionais;
trabalhos internacionais (expatriação e impatriação).
O programa de desenvolvimento de liderança envolve o uso de diferentes métodos,
de ferramentas e de processos para melhorar a aprendizagem. Tanto a educação em sala de
aula quanto a experimental são importantes e complementares no desenvolvimento da
liderança global (ODDOU; MENDENHALL, 2013). O desenvolvimento das competências
do líder global pode ser realizado através do pacto entre vários métodos, combinando uns
com os outros ao longo do tempo (MENDENHALL, 2006). A combinação de vários
métodos para a aprendizagem respeita os vários estilos individuais (VOCI; YOUNG,
2001).
Uma das formas mais usadas para se realizar esse tipo de desenvolvimento é por
meio de atribuições internacionais, que podem ser entendidas como os processos de
expatriação e de repatriação. Hall, Zhu e Yan (2001) argumentam que essa forma de
desenvolvimento da liderança global é mais desafiadora do que o desenvolvimento de
executivos no seu país de nascimento, porque expõe os gestores a situações novas, com
grande incerteza. O líder trabalha em estreita colaboração com a população local, e é
interdependente a eles para alcançar os resultados de desempenho. Além disso, as missões
internacionais permitem que os líderes possam completar um ciclo de aprendizagem, de
acordo com a teoria da aprendizagem de Kolb, a partir de experimentação ativa da
observação reflexiva para a conceituação abstrata.
Oddou e Mendenhall (2013) mencionam que a expatriação propicia contraste
cultural, o que permite a confrontação com o “normal” e com as diferentes formas de
comportamento e de se realizar as tarefas. A repatriação é a volta do executivo ao seu país
de origem. Algumas empresas preparam o executivo para a expatriação, e não focam a
atenção no momento do seu retorno ao país de origem. Se esse processo de retorno não for
realizado de maneira eficaz, a empresa poderá perder o investimento que realizou com a
expatriação, não aproveitando a oportunidade de transferir o conhecimento, as
competências e as habilidades que o executivo adquiriu na sua experiência internacional.
89
A compreensão conceitual centra-se no domínio de teoria, de conceitos e na
compreensão cognitiva. Distefano e Maznevski (2003) mencionam que programas de
MBA, e quase todos os nossos ensinamentos sobre liderança global, estão focados
especificamente no mapeamento de cultura, e que outras diferenças e estruturas – como a
personalidade, os estilos cognitivos e diferenças de gênero – também são esclarecedores da
liderança global.
Cacioppe (1998) coloca que as ferramentas, os métodos e os processos usados para
o desenvolvimento do líder podem ser colocados nas seguintes categorias: contribuem para
o direcionamento estratégico do negócio; construção de liderança, equipe e habilidades
interpessoais; crescimento pessoal.
4.5.1 Contribuem para o direcionamento estratégico do negócio
i) Desenvolvimento de competências
O que a pessoa faz. Pode ser definido como a capacidade de realizar uma sucessão
de tarefas que podem contribuir para a mudança e para a estratégia dos negócios, e pode
ser observada através do desempenho. Uma pessoa ganha competência através da
educação, da formação, da experiência ou das habilidades naturais.
Mendenhall (2006) recomenda que, para o desenvolvimento das competências do
líder global, deverão ser seguidos os seguintes pontos: (1) definir quais são as
competências devem ser focadas; (2) como essas competências podem ser avaliadas e
mensuradas; (3) quando avaliadas, decidir como essas competências poderão ser ensinadas
para os líderes; (4) uma vez que as competências são ensinadas, quais condições são mais
adequadas para gestores praticarem as competências que aprenderam?
ii) Projetos estratégicos em equipes
Geralmente, envolve de quatro a oito participantes que trabalham em um projeto
organizacional definido pela alta administração. Um gerente sênior é o patrocinador do
projeto e da equipe, e os projetos, geralmente, envolvem coleta de dados, entrevistas com
clientes e equipes para a compreensão de uma parte do negócio que é estrategicamente
90
importante. No final, são realizadas recomendações, com o objetivo de implementar
melhorias.
iii) Job rotation
Esta prática envolve colocar líderes entre diferentes tarefas, para promover a
variedade e para se ganhar experiências. Cacioppe (1998) cita, como exemplo para essa
modalidade, que um gerente de finanças pode ser o diretor de marketing em um período de
seis meses a um ano, ou que um gerente que está na matriz pode ser transferido para
gerenciar um departamento em uma subsidiária, para aumentar sua experiência em outros
aspectos da empresa, incluindo ter de lidar diretamente com os problemas dos clientes.
iv) Líderes desenvolvem líderes
Os gerentes seniores são diretamente envolvidos no ensino e na facilitação do
desenvolvimento de liderança. Isso pode ocorrer por meio de programas presenciais,
fóruns e estudos de caso. Dalakoura (2010) menciona que existem várias razões para o
líder desenvolver outros líderes: os líderes podem transferir para os seus seguidores a sua
própria experiência e o seu conhecimento; podem fornecer um foco para metas e ações
comuns; podem definir a direção e a estratégia de tomada de decisão. Essa ação pode trazer
uma satisfação pessoal, por ajudar os outros a crescerem, e conhecimentos e ideias são
desenvolvidos como resultado por partilhar a sua experiência com os outros.
v) Simulações e jogos de negócios
Jogos de empresas, de computador, têm sido usados em cursos de liderança, para
ensinar planejamento estratégico, marketing, Recursos Humanos, comportamento
estratégico e organização humana. Distefano e Mazevski (2003) comentam que a
tecnologia da informação mudou a forma como as pessoas se comunicam e trabalham
juntos globalmente. E-mail, reuniões pela net, telefone, videoconferência e intranets fazem
parte do dia a dia dos gerentes globais. Existem muitas maneiras diferentes de se trabalhar
não mais somente de forma presencial, e é importante se começar a incorporar essas
ferramentas para o desenvolvimento dos líderes.
91
vi) Estudo de casos
A análise de situações reais da própria empresa ou de uma empresa diferente é
usada extensivamente em programas de liderança sênior. Os participantes são convidados a
analisarem a situação, considerarem as alternativas disponíveis e fazerem recomendações,
como o que deve ser feito para melhorar a situação descrita no estudo de caso.
vii) Sessões de planejamento estratégico e pesquisas futuras
Isso, muitas vezes, inclui uma palestra do CEO sobre direções futuras, sobre o uso
de SWOT em torno dos objetivos fixados. Cacioppe (1998) coloca que várias organizações
estão tomando decisões sobre a orientação estratégica para o futuro do Programa de
Liderança, e cita, como exemplo, Shell, GE e PepsiCo.
4.5.2 Compreensão conceitual
Incide sobre o domínio de um indivíduo de teoria, conceitos e uma compreensão
cognitiva.
4.5.3 Construção de liderança, equipe e habilidades interpessoais
i) Projetos de trabalho
Os líderes podem atuar em projetos especiais, com o objetivo de desenvolvimento
de novas competências. Esses são, muitas vezes, estabelecidos em cooperação com o
próximo nível de gestão. São projetados para se relacionarem com os objetivos do curso e
com as habilidades a serem desenvolvidas; alguns deles podem ter uma possibilidade
moderada de falha por várias razões; no entanto, podem levar à aprendizagem, com
substancial benefício para a organização.
92
ii) Exercício em equipe para solução de problemas
Envolve o grupo de resolução de problemas em equipe, por vezes, em um ambiente
ao ar livre. Essas simulações são de problemas reais da empresa.
iii) Modelos de liderança
O uso de modelos situacionais e transformacionais expõe os participantes a teorias
atuais, pesquisas e ideias sobre liderança eficaz, o que ajuda a aguçar e a aprofundar a
compreensão dos líderes sobre práticas de gestão. Questionários, estudos de caso, jogos de
tabuleiro de simulação têm sido utilizados para melhorar a compreensão e as competências
em liderança.
iv) Dramatizações
Situações típicas, tais como lidar com um membro da equipe difícil ou com um
cliente, bem como com a realização de avaliações de desempenho ou a gestão de conflitos
podem ser usadas para dramatizações ao vivo, em que as habilidades específicas podem ser
demonstradas ou ensinadas.
v) Habilidades interpessoais
Um componente comum e importante de muitos programas de desenvolvimento de
liderança são as habilidades interpessoais. Estas podem incluir a capacidade de ouvir, de
resolução de conflitos, a motivação, a facilitação de comunicação, habilidades de
negociação e muitas outras.
vi) Centros de desenvolvimento
Este é um processo no qual os indivíduos participam de diversas atividades durante
um período de um a três dias, enquanto observadores treinados avaliam-nos em várias
habilidades de liderança e de equipe. Cada indivíduo, em seguida, recebe um relatório
93
individual e um plano de desenvolvimento, com recomendações específicas para o seu
desenvolvimento.
4.5.4 Crescimento pessoal
Programas que se baseiam na suposição de que os líderes são indivíduos que estão
profundamente em contato com seus sonhos e talentos pessoais, e que agirão para cumpri-
los.
i) Coaching
Recentemente, coaching para líderes tornou-se um aspecto importante do seu
desenvolvimento. Isso pode ser individual, com o uso de consultores externos que
trabalham no estabelecimento de metas, tanto com foco no autodesenvolvimento como em
habilidades gerenciais, tais como orçamento, uso de tecnologia ou de marketing.
Mendenhall (2006) comenta que, em sua opinião, o tipo de programa mais efetivo para o
desenvolvimento da liderança global é por meio do coaching, pois é um treinamento em
“tempo real”, com alta individualização; foca no presente, o que incentiva a liberdade para
se aprender com confidencialidade.
ii) Mentoring
É uma ferramenta de desenvolvimento profissional que consiste em uma pessoa
experiente ajudar outra, menos experiente. O mentor é um guia, um mestre, um
conselheiro, alguém que tem vasta experiência profissional no campo de trabalho da
pessoa que está sendo ajudada. O processo inclui conversas e debates sobre assuntos que
não estão necessariamente ligados ao trabalho. Esse processo possibilita o aprendizado e o
consequente desenvolvimento na carreira do profissional.
94
iii) Leitura de jornais, revistas e livros
É uma maneira estruturada de se ajudar os líderes a refletirem sobre os principais
problemas e suas soluções. Os participantes devem anotar observações e avaliações do seu
processo de aprendizagem.
iv) Feedback em grupo
Este processo deve ser facilitado por um consultor externo qualificado. Durante
quatro horas, os membros da equipe dão feedbacks a cada pessoa sobre o que estão
fazendo, e também fornecem sugestões para que possam melhorar.
v) No local de trabalho, com acompanhamento
Para assegurar que as habilidades desenvolvidas estejam sendo utilizadas no
trabalho, tem de existir um acompanhamento, com o objetivo de se obter o valor integral
de um programa de liderança. Isso pode ser realizado através de atribuições especiais ou
pela aplicação, novamente, de uma avaliação feedback 360 graus.
vi) Bem-estar
Outra forma de ajudar os gestores a se desenvolverem é pela inclusão de uma
avaliação de saúde no programa de desenvolvimento de liderança. Isso, muitas vezes,
inclui testes de aptidão, sangue (colesterol, HDL, LDL etc.) e peso, o que pode
proporcionar aos indivíduos um importante check-up sobre a sua saúde.
vii) Questionários de personalidade
MBTI, FACET e outras avaliações de personalidade podem ajudar os participantes
a ganharem uma compreensão mais profunda de si mesmo. Essas avaliações são
conduzidas por profissionais que estão credenciados para usar esses instrumentos.
Oddou e Mendenhall (2013) citam que algumas empresas podem ser consideradas
como best practice para seus programas de desenvolvimento de liderança global: Pfizer´s
95
Global Health Fellows Program, Cisco’s Leadership Fellows Program e Accenture´s
Development Patnership Program. Os autores também acrescentam a essa lista a
PricewaterhouseCoopers e a IBM.
viii) Processo de avaliação feedback 360 graus
Os participantes elaboram a sua avaliação das competências-chave e das
competências de liderança. Outras pessoas, pares e subordinados, também avaliam os
participantes. Os dados são compilados em um relatório de síntese, para a pessoa, e inclui
uma comparação da sua autoavaliação com as avaliações dos outros. Esse relatório pode
ser usado para focar em habilidades específicas, que necessitam de desenvolvimento.
Oddou e Mendenhall (2013) mencionam que, quanto maior for o número de fontes de
feedbacks ao qual o líder global estará exposto, maior será a possibilidade de mudança no
modelo mental (Figura 10).
Figura 10 – Feedbacks e mudança no modelo mental
Fonte: ODDOU; MENDENHALL (2013)
96
4.6 Programas de desenvolvimento de líderes globais
4.6.1 PricewaterhouseCoopers
A PricewaterhouseCoopers é uma empresa global, com atuação em mais de 150
países, que fornece serviços para setores públicos e privados. Pless, Maak e Stahl (2011)
apresentam o programa Ulysses, foi elaborado para desenvolver as competências dos
executivos parceiros. O programa iniciou-se em 2001, e os autores entrevistaram 70
executivos da empresa e realizaram a análise do conteúdo das narrativas que eles
produziram. De acordo com Pless, Maak e Stahl (2011), os participantes do programa são
designados como parceiros, e representam 5% dos mais de 160.000 funcionários em todo o
mundo, possuindo responsabilidade por uma área específica e pela gestão de pessoas. No
ano de 2008, 120 parceiros de 35 países tinham participado do programa.
Oddou e Mendenhall (2013) citam que o conceito do programa Ulysses é simples e
forte. A formação dos executivos é realizada por meio da formação de grupos de quatro a
cinco executivos, e eles são enviados para países em desenvolvimento, por um período de
dois meses, para trabalharem com atribuições desafiadoras, com organizações locais e
internacionais. Como exemplo, citam-se executivos que trabalharam, na África (Camarões,
Eritreia, Gana, Quênia, Madagascar, Nafta, Namíbia, África do Sul, Uganda e Zâmbia), em
projetos que envolviam o combate à AIDS, ao melhoramento da produção da agricultura,
ao aumento da eletricidade rural, à remoção de minas terrestres, ao desenvolvimento da
saúde mental, ao fornecimento de água potável, à institucionalização de serviços de
proteção de mulheres e crianças, entre outros mais (Tabela 20).
Tabela 20 – Fases do programa Ulysses
Fase Foco Duração
Escolha dos
participantes Os gerentes seniores escolhem os participantes.
Preferencialmente, somente um participante é escolhido.
Total de 20 a 25 participantes por programa.
A área responsável pelo programa seleciona os participantes
baseando-se nos países e no gênero, para favorecer um ambiente de
diversidade para a aprendizagem.
Depende do
processo em
cada país
Preparação Os participantes realizam a avaliação feedback 360 graus e recebem
coaching individual.
Os participantes preenchem um questionário anterior ao programa.
As equipes criadas representam diversidade nacional, geográfica,
cultural, de gênero e de senioridade.
Os líderes também têm de cumprir os requisitos necessários de skills e
8 semanas
97
expertise.
A seleção também se baseia em características organizacionais como:
reputação, performance, impacto na comunidade local, sustentabilidade
do projeto em longo prazo.
As equipes são selecionadas baseando-se em informações fornecidas
pela área responsável pelo projeto.
Ocorre o planejamento do projeto.
Introdução Os participantes são informados dos objetivos do programa em um
workshop, de um dia.
Os participantes são encorajados a praticarem yoga, meditação com
um profissional de coach, para desenvolverem um balanço entre corpo,
mente e espírito, com o fim de lidarem com situações desafiadoras.
Os participantes realizam, individualmente, revisão e discussão acerca
dos resultados da sua avaliação feedback 360 graus com um coach;
colocam objetivos individuais de aprendizagem e estabelecem um plano
de ação.
Regularmente, a equipe encontra-se com um coach de equipe para
trabalhar a construção do time.
A equipe reúne-se com o representante formal da organização
parceira, para obter mais informações para o projeto, colocar os
objetivos do projeto e finalizar os termos do engajamento.
No final da semana, a equipe divide, com o suporte do coach de
equipe, os resultados para todos os membros do grupo (filosofia da
equipe, rituais, objetivos do projeto etc.).
7 dias
Atribuições no
campo As equipes trabalham com ONGs, organizações sociais e
internacionais na predefinição do projeto, com o objetivo de contribuir
para que as organizações sociais atinjam a sua missão e para aumentar
seu conhecimento profissional.
Os coaches visitam as equipes no campo.
8 semanas
Semana de
revisão O grupo divide e celebra as experiências em um grande grupo, com
todos os participantes do projeto Ulysses.
Continuam trabalhando e dividindo suas experiências com
facilitadores, em um grande grupo.
Os participantes continuam trabalhando nas dimensões da avaliação
360 – feedback com coaches.
O grupo continua trabalhando nas estórias de aprendizagem presentes
na equipe de liderança global até o final da semana.
No último dia, os participantes dividem sua missão individual,
estabelecida com o grupo.
A cada dia, os participantes têm a oportunidade de praticarem yoga e
meditação.
8 dias
Networking Reuniões regionais entre os participantes do projeto global, a cada 2
anos. Essa reunião ocorre através da reunião em grupos, por interesses
específicos, visitas de follow-up, pesquisas e eventos.
Contínuo
Fonte: PLESS; MAAK; STAHL (2011)
Após as análises de conteúdo das narrativas dos participantes do programa Ulysses,
Pless, Maak e Stahl (2011) encontram evidências de aprendizagem em seis áreas: mindset
responsável, comportamento ético, inteligência cultural, mentalidade global,
autodesenvolvimento e construção de comunidades. Os autores também identificam que a
aprendizagem ocorreu nos níveis cognitivo, afetivo e comportamental, incluindo-se
processos e resolução cultural, paradoxos éticos, construção de uma nova vida para o
98
mundo, desenvolvimento de uma nova perspectiva sobre si mesmo e sobre o mundo e
tomada de consciência das emoções nas tarefas de trabalho. Ainda, os autores analisam
uma avaliação após dois anos da realização do programa e confirmam que o projeto
Ulysses foi efetivo em longo prazo.
4.6.2 Programa de desenvolvimento de líderes globais da IBM
De acordo com Oddou e Mendenhall (2013), o modelo de desenvolvimento de
liderança global da IBM foi desenvolvido ouvindo-se funcionários da IBM em mais de 30
países, clientes, parceiros de negócios, acadêmicos de escolas e estudantes universitários.
A IBM investigou, com esse público, quais os skills necessários para se tornar um líder
global. O modelo foi criado focando em dois fatores primários: fornecer funcionários com
mais skills globais e oferecer maior variedade de experiências globais no início das
carreiras (Figura 11).
Figura 11 – Programa de desenvolvimento de líderes globais da IBM
Fonte: ODDOU; MENDENHALL (2013)
99
Segundo Oddou e Mendenhall (2013), no programa de desenvolvimento de
desenvolvimento de liderança global da IBM, os próprios funcionários identificaram seus
gaps para desenvolvimento, sendo fornecido suporte para esse desenvolvimento. Para o
acompanhamento do desenvolvimento dos skills, foram realizadas: (1) mensuração do
desenvolvimento dos skills após um tempo de desenvolvimento; (2) avaliação da satisfação
do funcionário, baseando-se em seu feedback; e (3) avaliação do aumento na
disponibilidade de sua força de trabalho de skills globais para atender às necessidades de
negócios.
Oddou e Mendenhall (2013) apresentam o programa Corporate Service Corps
(CSC), cujo foco é o desenvolvimento de executivos seniores e executivos high potencial.
Existe a crença de que, ajudando os negócios e as organizações, eles se tornam mais
produtivos; simultaneamente, ocorre o desenvolvimento de competências globais nos
funcionários da IBM. Esse desenvolvimento é facilitado pelo envolvimento deles no
ambiente local de negócios, em regras governamentais e sociais e na cultura. Comentou-se
que o plano original começou em 2008, e envolvia um período total de seis meses. A
primeira fase envolvia três meses de autopreparação e de preparação da equipe. A fase 2
envolvia um mês trabalhando no país, e a última fase envolvia dois meses no trabalho após
o trabalho no país. A primeira avaliação, em 2008, após a realização do programa,
encontrou-se que os participantes tiveram grande aumento nas seguintes competências:
apreciação da diversidade no mundo, aumento do valor do trabalho em outras culturas,
aumento dos skills de liderança e de resiliência emocional.
Oddou e Mendenhall (2013) colocaram que a IBM reportou os seguintes resultados:
aumentou-se o número de líderes globais na IBM;
aumentou-se a colaboração, nos países, entre executivos seniores e líderes locais
na execução das estratégias corporativas;
expandiu-se e aprofundou-se o relacionamento com os clientes;
aumentou-se a criatividade para a solução de problemas com os clientes em todo
o mundo;
aumentou-se o entendimento, pelos empregados, da estratégia global do seu
papel como cidadão e de como ele se encaixa na estratégia global da IBM;
aumentou-se a colaboração entre os pares.
100
4.6.3 Union Bank da Suíça
Oddou e Mendenhall (2013) mencionam que o objetivo principal desse programa
era o de desenvolver gerentes para entenderem melhor as pessoas que são diferentes deles.
Os gerentes foram designados para trabalharem, durante uma semana, todo o tempo, em
ONGs que atendiam a vários problemas sociais, como: pacientes terminais com HIV,
cuidados com pessoas moradoras de rua, delinquentes juvenis e imigrantes de países em
guerra. Os autores concluíram que as experiências dolorosas e desafiadoras foram
facilitadoras para que os gestores mudassem suas perspectivas sobre o mundo.
4.6.4 Programa de desenvolvimento de líderes globais Johnson & Johnson’s
A Johnson & Johnson’s tem mais de 110.000 colaboradores operando em 57 países.
Crosby e Zlevor (2010) apresentam esse programa, que será detalhado a seguir.
Adicional aos requisitos técnicos, os líderes devem ter as seguintes habilidades:
focar e trabalhar dentro de um ambiente global, gerenciar riscos, liderar bem e apresentar
colaboração. O programa para o desenvolvimento dos líderes foi lançado em 2004, como
mais um programa de treinamento em sala de aula tradicional, e se baseou em muitos dos
programas de desenvolvimento Johnson & Johnson’s já em vigor. O programa era
composto por uma série de módulos, com vários professores e com um envolvimento
limitado dos executivos. Somente no final do programa, a Johnson & Johnson’s concluiu
que o desenvolvimento de liderança tinha de ser diferente do treinamento de liderança
típica, se fosse para acelerar o desenvolvimento dos líderes.
Crosby e Zlevor (2010) comentam que, em 2005, foi introduzido um forte
componente de aprendizagem pela ação, contrastando com o ambiente de sala de aula
tradicional, cujos participantes, muitas vezes, simplesmente falam o que eles precisam
fazer. Os autores mencionam que existem várias vantagens em se incorporar a
aprendizagem pela ação, as quais são descritas a seguir.
Formação “no momento” permite mais flexibilidade para adaptar as instruções e
os exercícios com o fim de atender necessidades especificas dos indivíduos e para
treinar de forma iterativa, se necessário.
101
Professores e coaches podem identificar os pontos fortes, as capacidades e as
necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo.
Ao abordar questões de negócios em tempo real e ao resolver problemas usando-
se técnicas de pensamento inovador, os líderes aprendem como aplicar as
habilidades de liderança para o benefício de seus negócios locais, regionais e
globais.
Os líderes podem aprender com suas falhas, bem como com seus sucessos.
Uma vez que a aprendizagem pela ação, do programa da Johnson & Johnson’s,
ocorre em um ambiente de trabalho, em grupo ou equipe, os líderes podem
fortalecer suas habilidades de trabalhar em equipe.
A aprendizagem da ação permite surgir os líderes naturais em um grupo.
4.6.5 Ford
Gundling, Grant e Everhart (2014) apresentam os programas: Global Leadership
Summit, destinado aos executivos que estão logo abaixo do CEO, e Compass Program, que
tem como alvo os futuros líderes em mercados de rápido crescimento, com o objetivo de
acelerar o seu progresso como líderes, tanto dentro de seus próprios países como na matriz
global da Ford. Os autores mencionam que a estratégia global da Ford inclui metas de
crescimento muito significativas para os mercados emergentes de carros pequenos. O foco
principal do programa está em: construção de redes de liderança, para uma maior
colaboração entre as regiões e as funções; desenvolvimento de capacidades de liderança
globais (como habilidades de influenciar, agilidade de aprendizagem, sensibilidade
cultural, gestão de equipes virtuais); e se engajar diretamente com os negócios e com os
líderes da empresa.
A) Global Leadership Summit
Gundling, Grant e Everhart (2014) comentam que o programa começa com a
escolha dos participantes, priorizando-se os indivíduos que são ou que serão líderes dos
principais programas de mudança, que têm forte impacto sobre o negócio, com trabalho
nas unidades de negócios e habilidades de equipes, e que estejam motivados a aprenderem.
102
Os 24 executivos que participam do programa anual já são líderes extremamente capazes,
selecionados dentre os 200 indivíduos globais (da alta liderança da Ford), em uma empresa
com mais de 160.000 funcionários. Essas pessoas, normalmente, têm 25 anos ou mais da
experiência na empresa, passaram por tempos incrivelmente difíceis e possuem forte
histórico de realizações.
Os participantes deveriam ser capazes de pensar estrategicamente, de ter acesso a
todos os níveis da empresa, para reunir mais informações, de trabalhar de forma proativa,
para resolver os problemas antes que se tornassem prejudiciais, e, finalmente, de exercer
influência para realizarem tarefas de forma global, em um ambiente complexo de matriz.
Há um período inicial de preparação, durante vários meses, que inclui:
orientação do programa, entrevistas de cada participante com o seu gerente, para definir
objetivos de aprendizagem pessoais, conclusão da avaliação feedback 360 graus e leitura
prévia. Após a preparação, os participantes se reúnem, por uma semana, na China, para
uma sessão inicial. Como continuação dos trabalhos, eles se reúnem novamente em
Dearborn, Michigan.
B) O programa Compass
Segundo Gundling, Grant e Everhart (2014), em contraste com o Global
Leadership Summit, que se destina a atuais executivos da Ford, esse programa tem como
alvo líderes de alto potencial, em mercados de rápido crescimento. As lacunas de talentos
mais críticas na liderança da empresa não estão na América do Norte ou na Europa, mas
em outras partes do mundo, particularmente na Ásia.
O programa Compass é executado ao longo de 24 meses, com o patrocínio dos
executivos regionais. As turmas são de 30 participantes; atualmente, estão localizadas na
China, na Índia, na Tailândia e na África do Sul. Os treinandos são funcionários com
vários anos de trabalho na empresa, em funções de liderança, com significativas
responsabilidades em gestão e com avaliação de alto potencial para líder futuro. O
programa utiliza vários métodos para a aprendizagem o que equilibra desafios no próprio
local de trabalho com outras oportunidades de se crescer como um líder. Os componentes
desse programa são:
103
três módulos de aprendizagem, com duração de dois a cinco dias, espaçados ao
longo de oito meses;
projetos de negócios;
autoestudo;
mentoring, por líderes seniores;
grupo de apoio com participantes do programa;
eventuais promoções para outras funções.
4.7 Síntese
Como apresentado neste capítulo, a perspectiva para o desenvolvimento do líder,
em geral, mudou de somente a absorção de conteúdos para a coprodução de aprendizagem.
Ainda, o assessment das competências do líder global não deverá ser realizado só por meio
de questionários. A combinação de vários instrumentos possibilitará a maior eficácia da
avalição do estágio de desenvolvimento das competências necessárias para o líder global.
A experiência é crucial para o desenvolvimento dos líderes globais, como
apresentado nos modelos Chattanooga, expertise em liderança global, desenvolvimento de
executivos globais e Kozai. Também para essa experiência ser eficiente, ela tem de ser
transformacional, e somente pela reflexão e pela reação a uma nova situação tal
transformação será possível.
Além da experiência, é importante se combinar várias ferramentas, vários métodos
e processos que poderão auxiliar no desenvolvimento do líder global. Isso permitirá
respeitar os vários estilos individuais de aprendizagem.
As ferramentas aplicadas, em comum, em todos os programas para
desenvolvimento da liderança global são: avaliação feedback 360 graus e coaching.
Percebe-se também que existe forte tendência em colocar a ação nos processos de
desenvolvimento, e não somente no processo de fornecimento de conteúdos em salas de
aula.
104
5 DESENHO DA PESQUISA
5.1 Perspectivas teóricas e metodológicas
Para responder às questões-problema, utilizou-se a pesquisa qualitativa, que é
adequada para os objetivos de natureza exploratória deste trabalho. Creswell (2009) orienta
no sentido de que se deve usar a pesquisa qualitativa quando o fenômeno a ser estudado (as
competências e as estratégias de desenvolvimento de liderança global) possui pequeno
número de pesquisas.
A pesquisa exploratória está preocupada com o porquê de os fenômenos ocorrem, e
quais são as forças e as influências que levam à sua ocorrência. Esse tipo de pesquisa
facilita examinar assuntos em profundidade, e é uma ferramenta única para se estudar o
que está por trás, ou o que está na base de uma decisão, de uma atitude, de um
comportamento ou de outros fenômenos (RITCHIE, 2003).
Conforme Minayo (2007), a pesquisa qualitativa responde a questões muito
particulares. Ela se ocupa, nas Ciências Sociais, com um nível de realidade que não pode
ou que não deveria ser quantitativo; ou seja, trabalha com o universo dos significados, dos
motivos, das aspirações, das crenças, dos valores e das atitudes.
A pesquisa qualitativa é usada, às vezes, como um prelúdio à pesquisa estatística,
quando o assunto precisa ser mais claramente compreendido ou definido, antes de poderem
ser medidos, ou quando o estudo está relacionado a um assunto complexo, existindo uma
necessidade de se compreender os fenômenos que são intrínseca ou conceitualmente de
difícil relacionamento (RITCHIE, 2003).
Segundo Creswell (2009), a visão pós-positivista mantém uma filosofia
determinista, cujos problemas a serem estudados refletem a necessidade de se identificar e
de se avaliar as causas que influenciam os resultados, tais como os encontrados em
experiências. Também é reducionista, pois ocorre a intenção de reduzir as ideias em um
pequeno conjunto para ser testado, com variáveis e hipóteses.
Este estudo envolve a exploração de um fenômeno complexo, contextual e
situacional, preocupando-se, pois, com a interpretação, com o significado, ao invés de com
a generalização, a previsão e o controle; por isso a decisão de prosseguir com a
coleta de dados qualitativos para a pesquisa. Tal fato é coerente com uma visão construtiva
social, na qual a construção ocorre por meio de interações sociais. Os pesquisadores com
105
essa visão acreditam que os indivíduos desenvolvem significados subjetivos de suas
experiências, além de significados voltados para certos objetos ou coisas. Esses
significados são variados e múltiplos, levando o pesquisador a olhar para a complexidade
de pontos de vista, ao invés de estreitar significados em algumas categorias ou ideias
(CRESWELL, 2009).
Patton (2002) coloca que o os construtivistas veem o mundo social (como oposição
do mundo físico) socialmente, politicamente e psicologicamente construído, assim como a
compreensão e as explicações do mundo físico humano.
Creswell (2009) menciona que os pesquisadores construtivistas, frequentemente,
abordam os processos de interação entre os indivíduos. Eles também focam sobre os
contextos específicos em que as pessoas vivem e trabalham, a fim de entenderem as
configurações históricas e culturais dos participantes.
Morrison (2007) acrescenta que pesquisadores interpretativistas reconhecem que
são uma parte, e que não estão separados dos tópicos investigados; o trabalho deles
impacta os participantes, assim como os participantes impactam os pesquisadores.
Este estudo reconhece como limitações três críticas de interpretativismo que
Morrisson (2007) apontou: (1) estabelecer-se que tudo pode sempre ser representado como
“realidade”, dado que a realidade possui várias perspectivas, e os seres humanos criam
significados através de como são afetados pelo contexto; (2) ainda é relativamente
incomum para o ser humano refletir de forma estruturada sobre o seu comportamento, na
maioria das vezes, rotineiro; (3) o argumento de que o indivíduo possui uma boa percepção
de si mesmo, dos outros e de eventos é incompleto, no sentido de que os participantes da
pesquisa podem não estar cientes das estruturas mais amplas que regem as suas
interpretações ou as condições que sustentam suas ações.
A transformação das informações das pesquisas em dados extrai a fenomenologia,
descrita, por Morrison (2012), como uma forma de interpretativismo que enfatiza como os
seres humanos dão sentido às suas vidas e onde as razões são aceitas como legítimas
causas do comportamento humano.
Attride-Stirling (2001) acrescenta que o valor da pesquisa qualitativa reside no seu
poder exploratório e explicativo, perspectivas que são inatingíveis sem o rigor
metodológico em todas as etapas do processo de pesquisa: desde a concepção, passando
pelo trabalho de campo, até a análise.
106
Também tal decisão metodológica suporta-se em Bird e Mendenhall (2015). Os
autores colocam que investigações empíricas sobre liderança global podem ser
praticamente categorizadas pela metodologia, e a maioria dos estudos adota abordagens
qualitativas usando um número pequeno de entrevistas, sendo as informações obtidas a
partir de depoimentos pessoais ou de abordagens de estudo de caso.
5.2 O desenho da pesquisa
5.2.1 O método de pesquisa
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, o que permitiu analisar com
profundidade as competências de liderança global e o seu desenvolvimento. O estudo de
caso é especialmente bom para se obter uma imagem rica, e também na busca por insights
analíticos sobre o assunto. A parte analítica é o elemento-chave: cada estudo tem um tema
de interesse (pessoa, lugar, evento ou fenômeno) e um quadro analítico para estudo; o
assunto de interesse é a lente através da qual podemos analisar o tema teórico de interesse
(THOMAS; MYERS, 2015).
Yin (2001) coloca que a estratégia de pesquisa de estudo de caso contribui de forma
inigualável para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais,
sociais e políticos. Também pela complexidade do fenômeno deste estudo escolheu-se o
estudo de caso.
Patton (2002) argumenta que os construtivistas sociais de estudos de casos, quando
realizam diagnósticos e relatórios, são explicitamente focados na prática e na reflexão, ou
seja, eles procuram entender como a sua própria experiência e a sua formação afetam o
entendimento e a ação no mundo, incluindo atos e inquéritos. Simons (2009, apud
SIMONS, 2014) define estudo de caso como uma exploração em profundidade, a partir de
múltiplas perspectivas da complexidade e da singularidade de um projeto em particular, da
política, da instituição ou do sistema em um contexto de “vida real”. É, pois pesquisa
baseada em diferentes métodos, sendo liderada pela evidência.
A condução desta pesquisa foi orientada pelas sugestões de Creswell (2007) para
estudos de casos. A primeira sugestão diz respeito à verificação sobre ser o estudo de caso
apropriado para responder as questões da pesquisa. O autor comenta que estudo de caso é
107
uma boa abordagem quando o pesquisador possui casos ou caso claramente identificado,
que visa proporcionar uma compreensão detalhada do problema estabelecido.
A segunda sugestão concerne a identificar se seria estudo de caso ou de casos.
Creswell (2007) comenta que podem ser selecionados casos comuns, casos acessíveis e
casos excepcionais. Propõe-se, aqui, a estudar a IBM, pois se acreditou que essa empresa
poderia contribuir para responder as questões de pesquisa, uma vez que ela é reconhecida
com alta capacidade de desenvolvimento dos seus líderes, sendo um caso excepcional. A
Chief Executive Magazine, em parceria Chally Group, realiza pesquisa com o objetivo de
identificar as empresas que se destacam no desenvolvimento da liderança. No ano de 2014,
a IBM ficou classificada em segundo lugar, em um ranking de 40 empresas multinacionais.
Reforça-se, assim, que o estudo de caso dessa empresa contribuirá para se responder às
questões de pesquisa.
Finalmente, em terceiro lugar, Creswell (2007) menciona que, em estudos de casos,
usualmente, usam-se múltiplas fontes de informações, como observação, entrevistas,
documentos e materiais audiovisuais.
Yin (2001) recomenda seis tipos de informações para a coleta: documentos,
material de arquivos, entrevistas, observações diretas, observação dos participantes e
artefatos físicos. Já Creswell (2009) coloca que a triangulação de dados, realizada através
da coleta de várias fontes de informação, aumenta a validade de um estudo de caso. Para
esta pesquisa, então, utilizaram-se entrevistas, dados coletados no Centro de Referências de
Valor Internacional (2014) da Fundação Dom Cabral e documentos pesquisados na
internet.
O próximo passo sugerido por Creswell (2007) diz respeito à definição da forma de
análise dos dados. O autor menciona que essa análise deverá ser realizada indutivamente,
do particular para a perspectiva geral, sendo essas perspectivas chamadas de: temas,
dimensões, códigos ou categorias. A amostra, a coleta e a análise dos dados serão
detalhadas nos itens subsequentes.
A última fase proposta por Creswell (2007) trata-se da definição de como se dará a
interpretação dos dados: por caso intrínseco ou extrínseco.
Stake (1994) distingue o estudo de caso intrínseco, que é feito para se aprender
sobre o próprio caso particular, e o estudo de caso instrumental, no qual se escolhe um caso
para se obter insights sobre determinado assunto (ou seja, o caso é fundamental para a
compreensão de algo mais). O caso de estudo coletivo é o que seu nome sugere e uma
108
extensão do instrumental para vários casos. Para esta pesquisa, acredita-se que a
apresentação dos dados e, consequentemente, a aprendizagem será através de um estudo de
caso instrumental.
Simons (2014) coloca que uma das desvantagens do estudo de caso, e em outras
metodologias qualitativas, é a subjetividade inevitável existente, tanto dos participantes
como do pesquisador. O autor alerta que tal subjetividade precisa ser disciplinada por meio
de procedimentos que examinem a validade das representações de “sua verdade” nos
indivíduos, além de demonstrar como o pesquisador adotou uma abordagem reflexiva para
monitorar como os seus próprios valores e suas predileções podem influenciar
indevidamente o dado.
5.2.2 Amostra
Para este estudo, utilizou-se uma amostragem intencional, ao se selecionar a IBM
para compor o estudo de caso. Porém, seguir-se-á o comentário de Sawanborn (2010) de
que, para a seleção, devem-se escolher casos que sejam informativos e representativos do
fenômeno estudado. Ritchie, Lewis e El Am (2003) mencionam que a pesquisa qualitativa
usa amostras não probabilísticas para a seleção da população para estudo, e que, nessas
amostras, as unidades são deliberadamente selecionadas, para se refletir sobre as
características particulares de grupos dentro da população amostrada.
Foram realizadas, nesta pesquisa, seis entrevistas semiestruturadas, em
profundidade, com líderes globais da IBM, e também uma entrevista com o líder global
responsável pela área de Recursos Humanos da América Latina. Os líderes globais
entrevistados são profissionais que possuem responsabilidade na gestão de processos e de
pessoas, com atuação em, pelo menos, dois países, em contato permanente com pessoas de
outras culturas, ocupando cargos de supervisão, de gerência, de diretoria ou de presidência.
5.2.3 Coleta dos dados
A primeira fase da coleta de dados desta pesquisa foi a revisão bibliográfica. Yin
(2014) comenta que, para um projeto de estudo de caso, é importante dispor de teorias ou
de proposições teóricas para ajudar na generalização da lição aprendida do projeto. Assim,
foi realizada a revisão da literatura, que ocorreu em dois momentos. Inicialmente, realizou-
109
se essa fase no Brasil; posteriormente, a revisão foi refinada no Institute of Education da
University College of London, onde esta pesquisadora esteve (devido ao auxílio da
CAPES) em condição de bolsista doutorado sanduíche, no período de março a agosto de
2015. A segunda etapa da revisão bibliográfica foi guiada pela elaboração inicial de um
modelo conceitual, construído por meio do VUE (Visual Understanding Environment), que
é um software livre cuja utilidade é o gerenciamento e a integração de recursos digitais
para apoiar o ensino, a aprendizagem e a pesquisa (vide Anexo C – Mapa conceitual).
A terceira fase foi a coleta de dados, referente a um projeto realizado no Centro de
Referências de Criação de Valor Internacional da Fundação Dom Cabral. Foram realizadas
três reuniões, de oito horas cada, de marco a agosto de 2014, no escritório da Fundação, em
São Paulo. Esse projeto envolveu quatro empresas multinacionais de segmentos
diferenciados, e a temática foi a produção de conhecimento nas seguintes áreas: gestor
global, expatriação e empatriação, gestão de pessoas e processos de RH na
internacionalização e na gestão multicultural.
A pesquisadora deste trabalho de pesquisa era participante desse grupo, sendo
responsável pela elaboração final dos dados levantados nas reuniões. O relatório final foi
elaborado com a preservação das identidades das empresas participantes; no entanto,
obteve-se a autorização da IBM e da Fundação Dom Cabral para serem utilizados os dados
referentes à IBM.
A quarta fase foi a realização de entrevistas semiestruturadas, durante o mês de
novembro de 2015. Algumas entrevistas foram realizadas pessoalmente, nos escritórios da
empresa; outras foram realizadas pelo Skype. Ritchie (2003) coloca que as duas principais
técnicas para se obter dados em pesquisa qualitativa são: entrevistas em profundidade e
focus grupos, sendo que elas têm funções diferentes. O autor acrescenta que a decisão
sobre qual técnica utilizar depende de três principais fatores: o tipo de dados que se
procura, a área de assunto e a natureza do grupo de estudo.
Utilizaram-se, neste estudo, entrevistas semiestruturadas, e essa definição foi
baseada em Simons (2014), que menciona que esse tipo de entrevista possui três principais
vantagens: em primeiro lugar, através de um questionamento aberto, torna-se mais fácil de
chegar mais perto do significado das experiências dos participantes; em segundo lugar, o
autor coloca que as entrevistas semiestruturadas auxiliam no engajamento dos participantes
na pesquisa; a última vantagem está no caráter aberto desse estilo de entrevista, que
110
permite criar um diálogo amplo entre participantes e pesquisador, e entre o pesquisador e o
público.
A última fase da coleta de dados foi a pesquisa na internet, para buscar dados sobre
a IBM, com o fim de complementar os dados já obtidos. Procuraram-se dados no Google,
com as entradas de “competências” e “desenvolvimento de líderes globais no Brasil”, nos
anos de 2014 e 2015, encontrando-se vasta referência ao programa Corporate Service
Corps (CSC), que será abordado no capítulo sobre a análise dos dados.
5.2.4 Análise dos dados
A análise dos dados coletados foi feita por meio da análise temática. Braun e
Clarke (2006) definiram a análise temática como um método para identificar, analisar e
reportar padrões (temas) com dados.
Thomas e Harden (2008) colocam que a análise temática não é outro método
qualitativo, mas sim um processo que pode ser usado com a maioria, se não com todos, dos
métodos qualitativos. Os autores acrescentam que a análise temática é uma técnica que tem
como objetivo formalizar a identificação o desenvolvimento de temas que se transformarão
em categorias de análise.
Attride-Stirling (2001) comenta que análises temáticas e redes temáticas são
igualmente aplicáveis nas análises com foco em semelhanças, diferenças e contradições, e
cabe ao pesquisador identificar os temas que lhe sejam apropriados ou para seus interesses
teóricos específicos.
Embora não existam regras rápidas sobre o que deve ser identificado como um
tema, a definição de “tema” proposta Braun e Clarke (2006) servirá de guia: o tema
captura alguma coisa importante sobre os dados relacionados à questão de pesquisa, e
representa certo nível de resposta padrão ou de significado dentro do conjunto de dados.
A análise não é um processo linear no qual, simplesmente, se move de uma fase
para outra, sendo mais um processo caracterizado de repetições, cujo movimento volta para
trás, se necessário (BRAUN; CLARKE, 2006). Os autores sugerem seis etapas para a
realização da análise temática, as quais são seguidas nesta pesquisa: familiarização com os
dados, geração de códigos iniciais, procurar temas, rever temas, definição e nomeação de
temas, elaboração do relatório ciente. Entretanto, é importante destacar que, neste estudo, a
análise não será um processo linear.
111
Para realizar a fase 1, todas as entrevistas foram transcritas. Buchltz (1999)
comenta que a transcrição é um ato de interpretação e de representação, além de ser
também um ato de poder. O autor complementa que, na transcrição de um texto, sempre se
envolve a inscrição de um contexto que, muitas vezes, só é visível no texto ao transcrevê-
lo: os objetivos do transcritor, suas teorias e crenças sobre os entrevistados, o seu nível de
atenção à tarefa e a familiaridade com a língua.
Como forma de preservar as identidades dos participantes, optou-se por codificar os
dados coletados para as análises, como se descreve na Tabela 21.
Tabela 21 – Codificação dos dados
Número entrevistado Código
Entrevistado n°1 A1
Entrevistado n°2 A2
Entrevistado n°3 A3
Entrevistado n°4 A4
Entrevistado n°5 A5
Entrevistado n°6 A6
Entrevistado n°7 A7
Dados do centro de criação de valor internacional
da Fundação Dom Cabral
B1
Fonte: Elaboração própria
Na fase 2, para a codificação, foi considerada a definição de Saldaña (2009, apud
SALDAÑA, 2014) para código. Para o autor, um código, na análise de dados qualitativos,
é, na maioria das vezes, uma palavra ou frase curta que, simbolicamente, atribui um
sumário, capturado a partir de vários dados baseados na linguagem ou visualmente. O
autor acrescenta que esses dados podem consistir de transcrições de entrevistas, notas de
campo de observação participante, revistas, documentos, literatura, artefatos, fotografias,
vídeos, sites, correspondência e-mail e assim por diante. Dessa forma, como um título
representa e captura o conteúdo principal e a essência de um livro ou filme, o mesmo
acontece com um código que representa, pela captura de conteúdo, a essência principal de
um ponto de referência (SALDAÑA, 2014).
Para este trabalho, foi utilizada a abordagem de códigos descritivos, que são
principalmente substantivos e que sumarizam o tema de um ponto de referência dos dados.
Essa abordagem de codificação é particularmente útil quando se possui diferentes tipos de
dados recolhidos por um estudo, tais como transcrições de entrevistas, notas de campo,
documentos e materiais visuais (SALDAÑA, 2014), como se exemplifica na Tabela 22.
112
Tabela 22 – Códigos descritivos
Estrato Códigos descritivos
Os dados da fonte B1 colocam que tem um desafio em relação à
qualidade de vida, porque quem trabalha global não tem horário
para trabalhar; trabalha 24 horas por dia. Mudou o conceito; antes,
falávamos de equilíbrio de vida pessoal e profissional; hoje, falamos
no nível de vida integrado.
A integração da vida pessoal e profissional, e aí tem a tecnologia
que não ajuda desconectar, porque você pode responder e-mail
qualquer hora. O que trabalhamos muito é o limite que está em
cada um. Cada pessoa tem que saber olhar tudo isso e colocar o
seu limite, para saber até onde você aceita e até onde não aceita. Cada vez mais, trabalhamos o autoconhecimento e saber qual o seu
limite, a sua prioridade. Cada indivíduo define sua dinâmica. A
tecnologia não ajuda nisso. Agora, tem a outra questão do
benefício da tecnologia. Podemos ver o filho que está na escola, e a
escola tem uma câmara que você consegue acompanhar o filho o dia
todo; não falamos. Hoje, também estamos conectados com a vida
pessoal, quando estamos dentro da empresa; às vezes, isso dá
tranquilidade para trabalhar melhor. Desafios do mundo moderno.
Os desafios do mundo moderno estão mudando muito como
pensamos, e o nosso cérebro está mudando.
Desafio é ter qualidade de vida
Saber lidar com a tecnologia
Aprender a estabelecer o próprio
limite; definir a própria dinâmica
Lidar com a conexão total, em função
da tecnologia.
Enxergar os benefícios da tecnologia
Lidar com a mudança de pensamento
gerada pelo mundo global
Fonte: Elaboração própria
A fase 3 foi o agrupamento de códigos em potenciais temas, reunindo todos os
dados relevantes para cada potencial tema, como podemos observar na Tabelas 23.
Tabela 23 – Agrupamento de códigos em temas
Tema Códigos
Desafios que o líder global enfrenta Desafio é ter qualidade de vida
Saber lidar com a tecnologia
Aprender a estabelecer o próprio limite; definir a
própria dinâmica
Lidar com a conexão total, em função da
tecnologia.
Enxergar os benefícios da tecnologia
Lidar com a mudança de pensamento gerada pelo
mundo global
Fonte: Elaboração própria
113
A fase 4 foi a verificação do funcionamento dos temas em relação aos estratos
codificados (nível 1) e a todo o conjunto de dados (nível 2), gerando um “mapa temático”
da análise (Tabela 24 e Figura 12).
Tabela 24 – Agrupamento de códigos (nível 1 e nível 2) em temas
Tema (nível 1) Tema (nível 2) Códigos
Contexto de
trabalho do líder
global da IBM
Desafios que o líder global da IBM
enfrenta
Desafio é ter qualidade de vida
Saber lidar com a tecnologia
Aprender a estabelecer o próprio limite e
definir a própria dinâmica
Lidar com a conexão total, em função da
tecnologia.
Enxergar os benefícios da tecnologia
Lidar com a mudança de pensamento
gerada pelo mundo global
Fonte: Elaboração própria
114
Figura 12 – Mapa temático
Fonte: Elaboração própria
115
A fase 5 foi a definição e a nomeação dos temas, realizando-se, assim, o
aperfeiçoamento e salientando-se as especificidades de cada tema, bem como a história
em geral que a análise produz, gerando claras definições e dando nomes para cada tema.
Na fase final de codificação, temas abrangentes foram definidos com base nas
codificações e nas análises, emergindo cinco grandes temas (Figura 11): contexto de
trabalho do líder global da IBM, o líder global da IBM, competências do líder global, o
novo perfil do líder da IBM e as estratégias de desenvolvimento usadas pela IBM para
desenvolver seus líderes. No capítulo 6, esses dados serão apresentados e analisados
detalhadamente.
Durante todo o processo de codificação, foi importante, constantemente,
compararmos os códigos, verificando as semelhanças e as diferenças e reajustando os
agrupamentos, quando se fez necessário, em todas as fases. O processo de codificação
foi realizado, inicialmente, nas entrevistas; depois, os outros dados foram adicionados.
Essa codificação terminou com um nível de saturação, quando não apareciam novas
ideias e interpretações, indicando que a interpretação dos dados estava satisfatória.
A última fase foi a seleção de estratos fortes com exemplos, relacionando-os
com a pergunta da pesquisa e com a revisão de literatura, além da produção do relatório
acadêmico da análise.
Para realizar a análise, utilizaram-se marcadores e outras ferramentas do
software especializado Nvivo, que foi desenvolvido pela QSR International. Esse
programa permite organizar texto, gráfico, arquivos de dados, de áudio e visual, ao
longo de codificação, memorandos, encontrados em um projeto. Esse software também
permite codificar, anotar e comparar segmentos de informação, além de construir redes
visuais de networks que permitem conectar visualmente passagens selecionadas,
memorandos e códigos em um mapa conceitual.
Para Thomas e Harden (2008), o uso de softwares pode facilitar a análise dos
dados, permitindo-se examinar a contribuição, para as suas conclusões, por indivíduo,
estudos, grupos de estudos ou subpopulações dentro da pesquisa.
Coffey e Atkinson (1996) acrescentam que um software apropriado pode ajudar
no exame das características textuais e dos traços semânticos dos dados, auxiliando na
construção de vocabulários, de taxonomias e na forma narrativa do conteúdo, além de
poder auxiliar a se visualizar e se mostrar as ideias e as análises.
116
5.3 Validade e confiabilidade
Validade e confiabilidade em pesquisas qualitativas dizem respeito ao grau de
confiança que pode ser colocado no que foi observado ou ouvido. Lewis e Ritchie
(2003) argumentam que os conceitos de confiabilidade e de validade foram
desenvolvidos nas ciências naturais, por isso são diferentes da base epistemológica da
pesquisa qualitativa.
Fraenkel e Wallen (2007) mencionam que muitos pesquisadores acreditam que
validade e confiabilidade não são relevantes para a pesquisa qualitativa, pois o objetivo
é descrever uma situação ou um evento percebido por determinado indivíduo específico.
Para a verificação da qualidade das pesquisas sociais construtivistas, Lincoln e
Guba (1986), citados em Patton (2002), propõem que os critérios sejam diferentes
daqueles das pesquisas tradicionais da ciência social, sendo que a combinação desses
critérios aumenta a credibilidade da pesquisa. Para o critério de credibilidade, os autores
colocam que seja como um análogo para a validade interna; a capacidade de
transferência, como um análogo de validade externa; a confiabilidade, como um
análogo de credibilidade.
Para a credibilidade na pesquisa qualitativa, Patton (2002) comenta que são
importantes três elementos: o rigor do método utilizado, cuja análise dos dados deverá
ser sistematicamente registrada; as questões de credibilidade do pesquisador, que
dependem de treinamentos e de experiências; a crença do pesquisador quanto ao valor
da pesquisa qualitativa e à análise indutiva.
Bush (2007) comenta que a triangulação significa comparar evidências de várias
fontes de referências a fim de determinar a exatidão das informações ou dos fenômenos,
sendo justamente esta triangulação que estabelece a validade de uma pesquisa
qualitativa.
Stake (1994) acrescenta que a triangulação é o processo de se usar múltiplas
percepções para clarificar o significado, verificando a repetitividade de uma observação.
Patton (2002) sugere algumas ações para se realizar a triangulação dos dados
qualitativos, com o fim de assegurar o rigor do método e a credibilidade da pesquisa:
comparar as observações com as entrevistas; comparar o que as pessoas falam, em
público e em particular; checar a consistência do que as pessoas falam sobre o mesmo
assunto no tempo; comparar as perspectivas de pontos de vistas, por meio de evolução
no tempo, de várias pessoas, como clientes, fundadores, pessoal administrativo etc.; e,
117
por último, checar as entrevistas com os documentos do programa e com outras
evidências escritas que podem confirmar as respostas dos entrevistados.
Para reforçar a credibilidade deste estudo, foi usada a triangulação, como forma
de corroborar as evidências de diferentes fontes. Foram usadas três fontes primárias:
entrevista com a responsável pela área de RH da IBM, entrevista com seis líderes
globais da IBM e dados do Centro de Referências da Fundação Dom Cabral, referentes
às competências e ao desenvolvimento de líderes globais da IBM. Utilizou-se também,
neste estudo, uma fonte secundária: pesquisa na internet sobre a temática do estudo de
caso.
Para dar conta da confiabilidade, foi realizado um cuidadoso protocolo com
descrição detalhada dos procedimentos de coleta de dados utilizados neste estudo,
incluindo a transcrição literal das entrevistas, as anotações feitas durante as entrevistas e
os documentos utilizados para as análises. Esse protocolo será mantido, para permitir
que todos possam acompanhar e entender os dados que levaram às análises e às
conclusões.
5.4 Questões éticas
Para a realização deste estudo, as orientações do Comitê de Ética da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo foram seguidas. Para o critério de autonomia, foi
informado aos participantes, claramente, o objetivo da pesquisa; um documento formal
de consentimento também foi obtido de cada um dos entrevistados, além de um
documento com a aprovação das empresas. Quanto ao critério de beneficência e justiça,
será disponibilizado o relatório final para os participantes. Para o critério de não
maleficência, esta pesquisadora elaborou uma carta formal com o compromisso de não
causar danos físicos, psíquicos, morais ou éticos. Por fim, todos os participantes tiveram
assegurada a privacidade e a confidencialidade das informações fornecidas por eles.
5.5 Limitações do estudo
Grande parte da discussão em torno da investigação de estudo de caso relaciona-
se à preocupação quanto ao seu valor fora da situação do próprio estudo, ou seja, se é
possível realizar uma generalização das conclusões ou não. Thomas e Myers (2015)
colocam que, embora não possamos generalizar a partir de estudo de caso, a
118
generalização nem sempre é o que se queria de uma investigação, ou nem sempre se
precisa de generalização; algumas das pesquisas mais inspiradas e perspicazes, de
qualquer tipo, surgiram a partir de estudo de caso.
Stenhouse (1978; 1980), citado em Thomas e Myers (2015), menciona que a
generalização pode ser realizada através da “acumulação de dados incorporados no
tempo”. Ao invés de buscar orientação para a prática da teoria ou o conhecimento
generalizado, o estudo de caso pode oferecer uma série de maneiras para se processar o
conhecimento pelo exemplo. Thomas e Myers (2015) mencionam que, por meio desse
conhecimento, podem-se fazer conexões entre a experiência dos outros e a própria
experiência.
Lewis e Ritchie (2003) acrescentam que um estudo que não pode apoiar a
generalização de representação ainda pode gerar hipóteses que podem informar e serem
testadas em pesquisas futuras.
119
6 O CONTEXTO DE TRABALHO E O LÍDER GLOBAL DA IBM
6.1 Introdução
O objetivo deste capítulo é abordar o contexto de trabalho dos líderes globais na
IBM, o histórico da empresa, os sistemas de gestão de Recursos Humanos, o ambiente
de trabalho na IBM e os desafios que os líderes globais enfrentam.
Em uma segunda parte deste capítulo, serão apresentados os dados demográficos
dos líderes globais; a seguir, apresenta-se o modo como as diferenças culturais são
percebidas por eles, as fundamentais diferenças entre um líder local e um global, suas
trajetórias de carreira e suas atuais responsabilidades na IBM. O capítulo é encerrado
com uma síntese e as principais conclusões.
6.2 O contexto de trabalho do líder global da IBM
6.2.1 O histórico da empresa
No final do século XIX, nos Estados Unidos, o estatístico Herman Hollerith
idealizou uma solução eficiente para o censo de 1890; em 1896, criou a Tabulating
Machine Compan. Em 1917, a IBM surgiu no Brasil, ainda funcionando com o nome de
Computing Tabulating Recording Company.
Em 1939, foi inaugurada a primeira fábrica da IBM na América do Sul, em
Benfica, no Rio de Janeiro. Em 1949, a companhia passou a funcionar diretamente no
Brasil, com o nome de IBM World Trade Corporation.
Hoje, a IBM é uma das maiores empresas de tecnologia da informação do
mundo, fornecendo soluções completas de TI, o que envolve serviços, consultoria,
hardware, software e financiamento. Está presente em mais de 170 países; opera no
modelo de empresa globalmente integrada e emprega cerca de 400 mil pessoas em todo
o mundo. Em 2010, a empresa atingiu um faturamento global de US$ 99,9 bilhões.
Ao longo dos últimos anos, a IBM transformou completamente seu modelo de
negócio. O tipo de trabalho que a empresa pode realizar hoje é muito diferente do
trabalho de alguns anos atrás. A IBM se desfez de várias atividades que já tinham se
transformado em commodities, como os segmentos de PCs e impressoras, e ampliou os
120
investimentos em áreas-chave de alto valor, como consultoria, informação on demand e
serviços.
No Brasil, a IBM possui um dos seus quatro centros de prestação mundial de
serviços, para poder atender clientes de qualquer lugar do mundo. A IBM Brasil faz
parte do que a empresa define como Global Delivery Model, modelo integrado de
prestação de serviços que garante custos competitivos, excelência e padronização de
processos.
A IBM tem mais de 3000 pesquisadores espalhados em oito laboratórios em
todo o mundo. Há 17 anos consecutivos, a IBM é eleita a empresa com maior número
de patentes registradas.
6.2.2 Os sistemas de gestão de Recursos Humanos
i) O sistema de competências da IBM
Na IBM, espera-se que qualquer funcionário exerça liderança; não existe a ideia
de que somente o chefe é um líder. A liderança está nas competências de todos os
funcionários da IBM.
A IBM mudou um pouco. Antigamente, existiam competências separadas
para quem era o gerente, para quem não era gerente; e, hoje, não tem mais
isso; tem as competências para todos os funcionários da IBM. É esperado que
qualquer funcionário exerça liderança; não existe essa ideia de que meu chefe
é um líder, e eu fico aqui sentado esperando ele. Essa é uma diferença da
IBM. Todo funcionário tem que ter um nível de liderança. Liderança está nas
competências de todos os funcionários da IBM. A competência é padronizada
para todo mundo, porém, uma pessoa, por exemplo, que é vice-presidente,
espera-se que ele seja expert em várias competências; uma pessoa que está no
seu início de carreira vai ser júnior em todas as competências. (Entrevistado
A1)
Percebe-se que a IBM leva em consideração os níveis de complexidades
colocados por Osland e Bird (2006). Os autores mencionam que existem cinco fases de
desenvolvimento que o líder global vivência, de novato a expert. Da mesma forma,
deve-se considerar que os níveis de complexidade das competências necessárias para o
líder global são diferentes e devem seguir as diferentes fases de desenvolvimento para o
líder global (Tabela 11).
Eles começam como novato. Nesta fase, usam regras sem considerarem o
contexto; possuem produção limitada e têm um comportamento inflexível. Na segunda
121
fase, de novatos avançados, têm mais experiência, o que lhes permite observar
componentes situacionais e, posteriormente, desenvolver padrões básicos da sua
experiência. No nível competente, reconhecem uma maior complexidade e começam a
se mover para além do cumprimento estrito das regras. Nessa fase, pensam mais
conscientemente sobre o que eles estão tentando alcançar e consideram diferentes
maneiras de se fazer isso. No nível de proficiência, o líder global concentra-se menos
nos componentes de um problema ou nos elementos da situação. Eles confiam mais em
princípios gerais do que em regras, e já aprenderam a olhar para a tipicidade. Na última
fase, nível de expert, eles podem diagnosticar a situação inconscientemente e
responderem intuitivamente, porque, ao longo dos anos, desenvolveram o
reconhecimento holístico ou mapas mentais que permitem o enquadramento fácil e o
reenquadramento das estratégias, além de rápida adaptação.
ii) O sistema de recrutamento e de seleção
O sistema interno de recrutamento e de seleção da IBM é realizado globalmente;
as responsabilidades estão muito bem definidas, e as carreiras também são globais. Um
gerente de projeto, em um determinado nível X, aqui, é o mesmo gerente de projeto
num determinado X na China, nos Estados Unidos ou em qualquer lugar. No time de
recrutamento do Brasil, existe uma funcionária que está fisicamente na Alemanha.
Existem, pois, posições em que a pessoa está fisicamente no Brasil e tem
responsabilidade global.
Olhando para uma perspectiva de gestão global, apesar de ter alguma
centralização das decisões no Brasil, as responsabilidades estão muito bem
definidas; assim, o recrutamento e seleção interno na empresa pode ser
realizado globalmente. Acrescentou-se que as áreas de finanças e de
Recursos Humanos são compreendidas como equipes globais, e estão muito
mais conectados em todo o mundo do que a equipe de vendas. Concluiu-se
que as áreas da empresa que têm a responsabilidade da América Latina
também têm conexões no nível mundial, e que existem posições que a pessoa
está fisicamente no Brasil e tem responsabilidade global. (Dados B1)
Hoje, dentro do time de recrutamento do Brasil, tem uma pessoa que trabalha
da Alemanha, e não importa que está na Alemanha, ela consegue fazer o
trabalho e faz parte do time do Brasil. Pagamos de acordo com o contrato
local dela. É o conceito de não importa de onde está o melhor recurso. Eu
quero o melhor recurso. Aí têm pessoas que não necessariamente precisam
mudar de país para ter uma oportunidade de trabalhar com outra cultura; ela
trabalha de onde ela está mesmo. Isso é a questão do talento na nuvem.
(Dados B1)
122
Na seleção, olha-se a reputação da pessoa e, como um profissional completo, o
que está dizendo nas mídias sociais, em qual parte está contribuindo e se ele é um ser
socialmente integrado.
Surgiu outro conceito que não olhamos somente o que a pessoa entrega do
ponto de vista de skill. Você vê a reputação dele como um profissional, como
um ser completo, o que está dizendo nas mídias sociais, onde está
contribuindo, se ele é um ser socialmente integrado e voluntário; não é
vermos o funcionário de uma maneira, também de outra forma que não
conhecíamos antes; outro fator que entra. (Dados B1)
iii) O sistema de carreira
A IBM valoriza tanto a carreira técnica quanto a gerencial, e possui vários níveis
gerenciais. O trabalho é por projeto, com duração de seis a três anos e com interação em
vários países. Os funcionários podem se mudar para outros países para trabalharem;
porém, não são considerados expatriados; assim, quando terminam o projeto, voltam
para o país de origem. O funcionário pode também obter licença no seu país de origem
para ser contratado no país em que vai trabalhar; depois, se desejar, pode voltar. Na
IBM, todas as oportunidades são divulgadas em todos os países, e todos os funcionários
podem se candidatar às vagas oferecidas.
A IBM tem um sistema de carreira que valoriza a carreira gerencial e a
carreira técnica. Na IBM, você pode se chegar no mesmo nível de um vice-
presidente, só que na área de tecnologia (Entrevistado A4)
A IBM tem vários níveis gerenciais. Tem o gerente de primeira linha, que é a
primeira, primeira oportunidade gerencial. Depois, tem o gerente de segunda
linha; depois, o de terceira linha; e aí, depois, tem cargo executivo, diretor
etc. (Entrevistado A3)
As pessoas, normalmente, trabalham por projetos, e que estes podem variar
de seis meses a três anos, no máximo, e que têm interações com vários
países. Falou-se que, às vezes, as pessoas mudam para outros países para
trabalhar; porém, não são considerados expatriados; quando termina o
projeto, volta para seus países de origem. (Dados B1)
O funcionário pode ser licenciado no seu país de origem e ser contratado no
país em que vai trabalhar. Assim, torna-se mais fácil a administração de
fatores externos impactantes no negócio da empresa, e exemplificou-se que,
no ano de 2000, vários funcionários de Portugal e Espanha vieram trabalhar
no Brasil, porque, nesses países, não existia trabalho para eles. Colocou-se
que, assim, o conhecimento não se perde na empresa, e que os funcionários
podem ser transferidos para outros países. (Dados B1)
123
O incentivo para os funcionários trabalharem como licenciados em outros
países é a possibilidade de ampliar sua experiência e ter crescimento na sua
carreira. (Dados B1)
A IBM é global e tem oportunidades globais que são divulgadas em todos os
países, e todos os funcionários podem se candidatar. Isso aumenta a
motivação deles para a obtenção de uma experiência internacional. Para isso,
a empresa tem uma estrutura de carreira estruturada globalmente. (Dados B1)
As responsabilidades e competências de um gerente de projetos, na América
Latina, em certo nível, são exatamente as mesmas que um gerente de projeto,
do mesmo nível, na China ou na Europa (Dados B1)
Planejamento de carreira, na IBM, pode ser realizado pelo interesse do
funcionário, ou pelo da empresa.
Na IBM, por opção, as pessoas podem mudar de área de função.
Normalmente, o líder e o funcionário realizam um planejamento dessa
transferência. (Entrevistado A1)
Planejamento de carreira existe duas possibilidades. Uma, por interesse da
empresa; outra, pelo funcionário. Pelo interesse da empresa, um
planejamento sucessório de todas as posições-chave. (Entrevistado A3)
iv) O sistema de planejamento de sucessão
O sistema de planejamento de sucessão é realizado globalmente, uma vez que o
sistema de carreira é global. Parece que a possibilidade de uma carreira internacional
existe na IBM, e ter várias áreas de negócios motiva os funcionários.
Existe um processo onde você faz o planejamento sucessório de todas as
posições-chave da companhia; e, dentro desse planejamento, os funcionários
que deveriam ter uma experiência internacional são identificados. Planejamento de carreira existe duas possibilidades. Uma, por interesse da
empresa; outra, pelo funcionário. Pelo interesse da empresa. Existe um
processo onde você faz o planejamento sucessório de todas as posições-chave
da companhia; e, dentro desse planejamento, a gente identifica as pessoas que
deveriam ter uma experiência internacional. (EntrevistadoA3)
E como a companhia é global e é integrada, quando temos uma necessidade,
damos visibilidade para a corporação e para líderes mundiais, as pessoas que
tenham alto potencial de crescimento, que tenham excelente performance;
começa a dar visibilidade e acaba, naturalmente, acontecendo uma
oportunidade internacional. Isso é para interesse da companhia. Muito
provável, para usar o talento local, uma posição importante global ou de outra
geografia, ou para desenvolvimento, quando eu quero mandar alguém para
fora, para conhecer a companhia sobre outra ótica e trazer essa pessoa para
assumir uma posição local importante. (Entrevistado A3)
Eu sempre valorizei duas coisas na IBM: o fato de olhar para várias empresas
dentro da mesma empresa, porque a IBM tem várias áreas de negócios;
124
assim, aumenta a possibilidade de aprendizagem e promoções e a
possibilidade de fazer uma carreira internacional, que sempre me encantou.
(Entrevistado A5)
v) O sistema de avaliação de performance
O sistema de avaliação de performance é realizado anualmente e contempla os
seguintes itens: demonstrar os valores da IBM; seguir as condutas e as normas da IBM;
autodesenvolvimento; trabalho com o seu time; qualidade da prestação de serviços aos
clientes; cumprimento das metas, dos prazos e dos custos estabelecidos. Os líderes
globais realizam a avalição de todos os seus subordinados, mesmo daqueles que estão
em outros países. Para os líderes, acrescentam-se os itens: desenvolvimento da equipe,
cumprimento dos objetivos pela equipe e avaliação da equipe. Depois de realizadas as
avaliações, existem reuniões para o balizamento das avaliações. Os funcionários
avaliam seus líderes de maneira informal.
A avaliação de performance é uma avaliação anual. Existem alguns itens que
ajudam. Então, se o funcionário seguiu as condutas, as normas da IBM e não
fez nenhum, nada de errado com relação à política, às leis, isso aí é o item
número um para avaliação. Mas, se tem algum item que o funcionário não
seguiu as regras, fez alguma coisa que, na auditoria, foi pego, ele já começa
negativo nesse item. E, neste ponto, não existe se o funcionário está acima ou
abaixo, em comparação com os outros. Esse é o único quesito que não tem
comparação: ou o funcionário segue os valores, normas e condutas da IBM
ou não segue; não tem meio termo. Depois, é avaliado o
autodesenvolvimento, o quanto o funcionário conseguiu se desenvolver
naquele ano, como o funcionário trabalha com o seu time, como o cliente
enxerga o funcionário; o feedback do cliente também pesa na avaliação. Se o
funcionário atingiu os objetivos durante todo o ano. (Entrevistado A4)
Cada líder realiza, com seu funcionário, uma carta de objetivos, que são
objetivos do negócio. Nesta carta, são acordadas as metas, horas de trabalho,
prazos e custos. O cumprimento da carta de objetivo é outro item da
avaliação. Os itens avaliados são: disciplina em geral, valor agregado à
posição, iniciativa, habilidade de comunicação. (Entrevistado A4)
Depois que realizamos as avaliações, realizamos uma reunião para
balizamento das avaliações. Por exemplo, eu pego todos os meus gerentes e
as avaliações de todos os funcionários deles e comparamos e discutimos as
avaliações para garantir um balizamento correto entre as pessoas.
(Entrevistado A4)
Nós temos os líderes de conta, que recebem feedback, o tempo inteiro, sobre
os funcionários. O cliente manda e-mail, se ele não gosta, se ele gosta muito;
manda e-mail elogiando, agradecendo a pessoa que realizou o atendimento;
ou, se tem um problema muito grave, ele também manda, reclamando. Então,
a gente tem um feedback formal, tanto negativo quanto positivo, e isso é
considerado uma avaliação. (Entrevistado A4)
Três anos atrás, a IBM tinha uma pesquisa formal, anônima, onde o
125
funcionário avaliava o gerente, e recebíamos uma resposta consolidada, mas
sem saber quem respondeu. Nos últimos três anos, a IBM acabou com essa
pesquisa, mas continuamos realizando avaliações. Eu faço reuniões, que a
gente chama de mesa redonda, reunião com alguns funcionários, onde eu
começo a listar os meus pontos e peço também feedback dos meus gerentes;
e, depois do feedback, eu acompanho a avaliação do gerente. Mas, aí, não é
anônimo; a pessoa está falando; então, eu acho que fica um pouco mais difícil
eles abrirem tudo. (Entrevistado A4)
vi) O sistema de avaliação de performance do líder
Os líderes são avaliados através dos itens citados acima, com o acréscimo de
itens relacionados à gestão das suas equipes.
Quem é líder ainda tem alguns itens a mais. Ele é avaliado em
desenvolvimento da equipe, cumprimento dos objetivos pela equipe,
avaliação da equipe. Se ele reconhece as pessoas, realiza feedback formal
com seus subordinados, formaliza, estimula a diversidade e inovação,
direciona os funcionários para executar a estratégia da empresa e contribui
para o desenvolvimento dos profissionais. (Entrevistado A4)
vii) O sistema de acompanhamento dos funcionários
Os líderes realizam, mensalmente, um acompanhamento formal dos seus
subordinados.
O gerente tem de fazer um acompanhamento do trabalho do funcionário, e
todo mês, é, realizamos mesas redondas para avaliar individualmente cada
um. Nesta avaliação, damos feedback do que ele fez bem, o que ele fez mal.
Sabemos que o ideal é dar o feedback na hora, mas, às vezes, não dá. A IBM
força os gerentes a dar esses feedbacks e, no mínimo, uma reunião mensal,
uma reunião face to face ou remoto, que seja por Skype, uma vez por mês,
para garantir que, se alguma coisa passou desapercebido, no máximo, vai
passar por 30 dias, não vai passar por mais que isso. O medo é que, no dia a
dia, por ser muito corrido, por ser um trabalho que tem a exigência de alta
performance, focamos somente na entrega do negócio, esqueçamos das
pessoas. (Entrevistado A4)
Na IBM, ao mesmo tempo, tem que entregar os objetivos do negócio, tem
que entregar uma avaliação com o acompanhamento do desenvolvimento de
carreira do funcionário, para dar o mesmo peso e garantir um equilíbrio de
pessoas e negócios. Normalmente, empresas que entregam serviços têm que
garantir que as pessoas estão motivadas, bem acompanhadas, e o líder faz
toda diferença. (Entrevistado A4)
126
viii) O sistema de acompanhamento dos funcionários que estão em outros
países
Na realização de acompanhamento dos funcionários que estão em outros países,
os líderes globais têm o suporte de um funcionário que está no mesmo local de trabalho
do funcionário, e reuniões semanais são realizadas.
O líder global realiza a avaliação de performance anual de todos os seus
subordinados. Porém, todo o funcionário tem um líder local, que é alguém
que entende mais das leis do país. O líder local é responsável por promoções
de aumento salarial obrigatório; ele entende mais disso. (Entrevistado A4)
Eu tenho um sistema gerencial para realizar o acompanhamento dos
funcionários em outros países. Então, eu tenho reuniões com eles uma vez
por semana; uma parte da reunião é livre, sem tema. Ligação para falar
qualquer coisa que tenha preocupação, que queira contar. Depois, eu tenho
reunião de trabalho mesmo. (Entrevistado A4)
ix) O sistema de identificação de talentos
Os talentos são descobertos através dos líderes, com o reconhecimento dos
pares, dos parceiros e da comunidade da IBM. Existem vários programas para se
identificar talentos: para o nível executivo, para técnicos, de mulheres, de negros e da
comunidade LGT.
Nós descobrimos os talentos através dos gerentes. Então, a gente tem vários
tipos de programa de talento. A gente tem um programa de talento de futuros
executivos; então, os vice-presidentes e diretores têm as reuniões, onde eles
identificam quem são os talentos deles. Temos também reuniões específicas
para identificar talentos para quem está na área técnica, porque não adianta
comparar uma pessoa que está no nível sênior de gerência com um nível
técnico. Quem está na carreira em tecnologia pode chegar até o nível de vice-
presidente, só que na área de tecnologia. (Entrevistado A1)
Existe grupo para identificação de talentos de mulheres; estamos num
ambiente de tecnologia, e é muito difícil você conseguir mulheres. Se
olharmos para o nível gerencial, temos 80% homem, e 20% mulher. A IBM
toma cuidado para garantir que todo mundo tenha as mesmas oportunidades.
Existe ainda um grupo para inclusão das minorias: negros, LGT. Nessas
reuniões, são discutidos, com os pares, parceiros, quem está no mesmo nível.
(Entrevistado A1)
Todos têm que reconhecer essa pessoa como talento. Então, não adianta ser
muito boa somente para o gerente direto; tem que ter o reconhecimento
também para as pessoas que trabalham junto com o funcionário, para toda a
comunidade da IBM. Quando identificado o talento, o RH programa o
treinamento específico para esse talento. (Entrevistado A1)
127
Cada líder de área identifica, dentro das suas equipes, as pessoas que são
consideradas como talento, em torno de 10 a 15% por nível. Os líderes que
reportam para mim me trazem os nomes das pessoas da sua área. A cada três
meses, discutimos por que essas pessoas são talentos; o que que já fez, o que
que vai fazer; que tipo de potencial tem, se é de liderança ou se é técnico.
Conforme vão aparecendo as oportunidades, vamos alocando essas pessoas.
(Entrevistado A4)
x) Sistema de identificação de talentos para liderança
A IBM possui um sistema de avalição de talentos que é global e integrado.
Começa nos níveis mais baixos, e vai afunilando até chegar aos possíveis talentos que
possam vir a assumirem a presidência.
Anualmente, os líderes são convidados a identificar, a mapear e avaliar sua
organização e identificar aqueles que têm potencial de assumir posições de
níveis maiores no futuro. Ele é guiado por uma pesquisa, com toda orientação
e uma avaliação de perfil de liderança, e é colocado que posições que poderia
ser possível para essa pessoa, que tipo de área que ela precisa desenvolver.
Com isso, você acaba tendo um universo de pessoas que ficam nesse
programa de talentos, onde você faz uma revisão dessa informação com
vários executivos, tanto do Brasil como da América Latina, como em outras
regiões. (Entrevistado A3)
Os sistemas são integrados; então, as pessoas veem quais são as pessoas que
realmente têm esse potencial. Então, é como se fosse um funil; você começa
de um pool; então, normalmente, acontece isso com executivos, porque
imagina que essas revisões que eu te falei, que acontece no Brasil, na
América Latina, acontece também até chegar no nível máximo de chairman
da companhia, que é responsável pelo, pela IBM mundial. Então, isso acaba
que é um, existe um sistema gerencial onde as pessoas têm essas revisões
anuais, até chegar no presidente da companhia; ele não vai olhar todo mundo,
ele vai olhar aqueles executivos que têm potencial e condições a assumir
outras posições muito críticas na companhia, nível mais mundial mesmo.
6.2.3 O ambiente de trabalho na IBM
Parece que os líderes globais da IBM consideram que a empresa possui um bom
ambiente de trabalho, o que possibilita ter flexibilidade, e isso favorece o equilíbrio
entre a vida profissional e a pessoal.
A IBM tem um ambiente muito bom de trabalho. A IBM me dá uma
flexibilidade muito boa. (Entrevistado A1)
Então, quando eu preciso sair de casa, porque tenho as crianças, reunião de
colégio, vou no pediatra; bom, vida de mãe é isso. E a IBM me permite ter
isso; então, eu sou muito presente na vida das crianças; eu não preciso estar
longe; e, mesmo assim, eu estou crescendo, estou numa posição excelente,
128
sou uma executiva aqui dentro da empresa e consegui equilibrar tudo; então,
eu tenho bastante orgulho disso. (Entrevistado A4)
Eles percebem o ambiente de trabalho como desafiador, de cooperação e de
intensa aprendizagem, o que possibilita o crescimento.
Na IBM, tem que aprender que tem que aprender muito. Você tem que
superar uma montanha; você recebe um envelope com outra missão
impossível, só que não tem o Tom Cruise e nem o 007. O ambiente é um
ambiente muito desafiador; isso é muito bacana, o que se aprende muito; a
gente costuma brincar, quando eu era gerente de primeira linha, eu contratava
algumas pessoas e falava para ficar assim, onde você vai conseguir cuidar de
cinco mil servidores. (Entrevistado A1)
Não consegue resolver; tem um cara no Rio de Janeiro, São Paulo ou fora do
Brasil que vai te ajudar a resolver os desafios que você tem aqui; eu acho que
é fundamental isso; te motiva a querer trabalhar. (Entrevistado A1)
O que me encanta na IBM, que fez com que eu ficasse 21 anos, é justamente
essa oportunidade de você acumular uma bagagem que você não tem, de
assumir novos desafios de se movimentar, às vezes, lateralmente. Isso te
motiva a querer trabalhar; que te motiva a aquele crescer; te faz aprender que
tem que aprender. (Entrevistado A1)
O ambiente é visualizado como dinâmico e de intensa transformação. Segundo
Clarke (2015), os líderes estão vivendo em um ambiente cujos líderes militares
chamaram de tempos VUCA. Esta sigla compreende os elementos volatility (mudanças
rápidas e em larga escala), uncertainty (o futuro não pode ser previsto com precisão),
complexity (os desafios são complicados, pois existem poucas causas individuais ou
soluções para os problemas) e ambiguity (há pouca clareza sobre o significado e os
efeitos que podem ocorrer nos eventos) (CLARKE, 2015).
Estar numa empresa que se transforma tanto. Esses programas de liderança
estão mudando tanto; o mundo está sendo tão dinâmico. (Entrevistado A3)
Verifica-se, pois, que os líderes globais da IBM percebem seu ambiente de
trabalho com os elementos volatility (mudanças rápidas e em larga) e complexity (os
desafios são complicados, pois existem poucas causas individuais ou soluções para os
problemas). Esse ambiente, apesar de ser desafiador e complexo, parece favorecer a
motivação dos funcionários e colaborar para que as pessoas permaneçam por muito
tempo na empresa.
129
6.2.4 Os desafios que os líderes globais encontram no seu trabalho na IBM
Em pesquisa realizada por Osland, Bird e Oddou (2012), com o objetivo de
identificar como os líderes globais percebem seu ambiente de trabalho, foram
entrevistados 20 líderes globais de várias nacionalidades: americanos, indianos,
franceses e alemães. Este estudo encontrou quatro temas comuns sobre a percepção dos
líderes em seu trabalho: multiplicidade de gestão, enormes desafios sobre as tarefas,
precariedade e ambiguidade.
Para a multiplicidade de gestão, os líderes globais descreveram seu trabalho
como sendo complexo, com vários stakeholders, vários papéis e várias questões que
surgem devido à multiplicidade de culturas, de empresas, de países e de entidades
governamentais. O trabalho foi descrito com enormes desafios, porque as tarefas que
tinham de realizar não poderiam ser facilmente executadas, e eles não possuíam uma
solução a priori, nem o tempo para a execução das mesmas, que consumiam um tempo
extremo.
Procurou-se, então, mapear os maiores desafios que os líderes globais da IBM
enfrentam. O maior desafio verbalizado pelos líderes lobais da IBM foi entender e lidar
com as diferenças culturais.
Eu acho que está muito ligado à questão de cultura. Quando eu falo com
alguém de outro país, lá na Ásia, por exemplo, isso passa a ser um desafio.
De qualquer maneira que eu vou obter os resultados, mas eu tenho uma
equipe lá que me ajuda o que abordar e como abordar; então, eu tenho uma
equipe lá que me ajuda a formar a minha mensagem. Passa a ser uma certa
dificuldade, porque, se você fala uma coisa, lá, que é boba, pode ter tem uma
repercussão enorme, porque existe uma visão diferente. (Entrevistado A2)
Conhecer as diferenças culturais é muito importante. Cultura mais próxima
fica mais fácil, mas, se você pega um país com cultura muito diferente, é
mais difícil. Então, conhecer a cultura do outro é muito importante: vai no
México, o cara fala na horita, é um mês para dar uma resposta sobre o
assunto. Você vai pra americano, aí, você fala eu te retorno em 5 minutos;
deu cinco minutos e 2 segundos, ele está te pedindo a resposta. 5 minutos,
para o brasileiro, quer dizer no final do dia; então, você conhecer as
diferenças culturais é muito importante. (Entrevistado A1)
Mencionou-se que realizar a gestão de equipes remotas não é fácil,
especialmente durante a realização da avaliação de performance, pela diferença de
critérios adotados, em função da cultura de cada país. Ainda, é difícil lidar com a
130
competitividade entre as pessoas de países diferentes, em uma mesma equipe, e com a
falta de sensibilidade da matriz em relação à cultural local.
Temos uma questão cultural quanto à gerência remota. Toda equipe que
presta serviços globalmente tem o gestor local, mas, na verdade, ele é
avaliado pelo gestor lá de fora, que esta provisionando suporte, fazendo a
ponte com o cliente lá fora. E é complicado para oferecer suporte, porque a
gente olha como brasileiro; eles olham diferente, então, tem que se ajustar
culturalmente, para entender que critérios eles estão usando, para dizer que o
profissional não é tão bom como, como enxergamos aqui. Às vezes, a
avaliação do gestor, aqui, do Brasil, tem um peso menor do que a do gringo
que entra em contato três vezes por ano com a pessoa. (Dados B1)
Você não precisa estar trabalhando na empresa; muita gente em home office;
grande mudança; esse movimento grande; dois últimos anos, home office.
Para o gestor, também para a gestão de pessoas remotas em home office.
Você mede performance de outra maneira, porque você não está vendo a
pessoa todos os dias; tem que ser justo e trabalhar resultado realmente.
(Dados B1)
Percebe-se, assim, que a diversidade cultural é grande fator que impacta na
geração de complexidade para a liderança global. Cultura pode ser definida como uma
sociedade particular; tem uma combinação de elementos distintos e interdependentes
que podem mudar ou não gradualmente, e inclui pressupostos, crenças, valores e
práticas institucionais. Jokinen (2005) comenta que o aumento da complexidade
enfrentada no trabalho pelo líder global é gerado pelas diferenças culturais existentes
entre nações, organizações e subgrupos, e que essa característica é especialmente
importante para o gerenciamento de Recursos Humanos.
Outro grande desafio citado pelos líderes globais da IBM foi a necessidade de se
lidar com vários fusos horários e de se trabalhar em horários não triviais.
Lidar com o fuso horário não é uma outra coisa muito simples; por exemplo,
eu já tive chefe global que marcava uma reunião para mim 10 horas da noite,
e ele não estava nem aí que horas era no Brasil. Isso foi bom para mim,
porque eu aprendi a não fazer isso com meu time. Por exemplo, quando faço
reunião com a Índia, eu preparo minha agenda para a parte da manhã, porque
é mais assertivo para eles, e assim por diante. O fuso horário tem impacto
sim, e é uma coisa que a gente tem que ficar muito atento. (Entrevistado A1)
O fuso horário é uma dificuldade. Eu já tive equipes que trabalhavam em
fusos horários completamente diferentes, e isso era complicado. Às vezes, era
manhã, para mim, e, para minha equipe, era noite. Quando eu morava na
Malásia, isso era bem difícil. Você tem que ser justo, não pode trabalhar em
horários só ruim para as pessoas, tem que ser desconfortável para você
também. Trabalhar de manhã não é a coisa mais agradável do mundo, mas
eu tenho que trabalhar, não pode ser só ruim para eles. Não posso fazer com
que eles ficassem todo o dia e a noite para falar comigo; eu tenho que fazer
131
um sacrifício também. (Entrevistado A2)
Antes de ter essa posição, eu trabalhava só com contas do México, e aí eu
migrei para trabalhar com clientes fora do Brasil; o que me dava um nó na
cabeça, além do inglês, era a questão do fuso horário. Tinha convite para
participar de reunião dos Estados Unidos com time do Pacífico; eu ficava
pensando o que é esse Pacific time. Então, descobri que eu poderia acessar
um site que eu veria os horários de vários países. São coisas simples e
básicas, mas que você tem que viver para sentir na pele, senão, você não
vive. (Entrevistado A1)
Já tive de realizar calls somente à noite, porque estava tocando projetos do
outro lado e tinha que interagir com pessoas durante o dia, para eles. Então,
eu tinha que ter flexibilidade para trabalhar em horários que, não
necessariamente, são horários triviais. (Entrevistado A5)
A questão das constantes viagens internacionais e de, consequentemente, se ter
qualidade de vida também foi citada pelos líderes como desafio do seu ambiente de
trabalho.
Eu viajo bastante. Como eu te falei, quinta-feira, feira, estou indo para as
Filipinas; depois, vou para os Estados Unidos; esse é o meu dia a dia. As
viagens, as viagens, você, às vezes, tem que ficar 45 horas em trânsito, além
de outros problemas. Por exemplo, hoje, eu tenho que planejar bem, porque
tenho um, tenho que dar suporte a minha esposa. Quando eu era solteiro,
essas ações eram muito mais simples. Então, quando você tem família, é
diferente. (Entrevistado A2)
Qualidade de vida, porque quem trabalha global não tem horário para
trabalhar. Trabalha 24 horas por dia. Mudou o conceito; antes, falávamos de
equilíbrio de vida pessoal e profissional; hoje, falamos no nível de vida
integrado. (Dados B1)
Além das viagens constantes, a tecnologia também foi apontada como um fator
que dificulta para que os líderes globais tenham qualidade de vida.
A integração da vida pessoal e profissional; e aí tem a tecnologia, que não
ajuda desconectar, porque você pode responder e-mail qualquer hora. (Dados
B1)
Colocou-se que, com o fim de se ter a integração entre a vida pessoal e a
profissional, a IBM incentiva os funcionários a aprenderem a estabelecer seus próprios
limites.
O que trabalhamos muito é o limite que está em cada um. Cada pessoa tem
que saber olhar tudo isso e colocar o seu limite, para saber até onde você
132
aceita e até onde não aceita. Cada vez mais, trabalhamos o autoconhecimento
e saber qual o seu limite, a sua prioridade. Cada indivíduo define sua
dinâmica. A tecnologia não ajuda nisso. (Dados B1).
Outros desafios apontados, em menor escala, pelos líderes da IBM foram: lidar
com a mudança de pensamento gerado pelo mundo global, ter pessoas disciplinadas
para seguir os processos, lembrar-se do nome das pessoas e cumprir o orçamento anual.
Desafios do mundo moderno, do mundo global, estão mudando muito como
pensamos, e o nosso cérebro está mudando. (Dados B1)
A IBM tem processos bem definidos. O grande desafio é fazer as pessoas
seguirem e ter disciplina para seguir o processo e entregar aquilo no tempo
certo, com custo certo. Acho que, ainda, além de ter a ferramenta, não é, a
gente precisa é de um gestor, um gerente de projeto preparado para isso, e a
disciplina das pessoas que executam. A disciplina na execução, sinceramente,
hoje, é um grande desafio para nós, aqui ou em qualquer parte do mundo.
Especial, na América Latina, porque são indisciplinados. (Entrevistado A7)
Todo ano, nós temos um desafio de orçamento que, em teoria, temos que ser
mais produtivo; isto é, fazer mais, com menos. Então, isso, o tempo inteiro,
isso causa desconforto gerencial; temos que fazer mais, com menos, sempre
tentando encontrar a forma de fazer as coisas de forma mais produtiva.
(Entrevistado A2)
Lembrar o nome das pessoas, às vezes, é difícil. Não dá para lembrar o nome
de todos sempre. Mas eu procuro sempre lembrar o nome das pessoas mais
importantes do meu time. (Entrevistado A6)
6.3 O líder global da IBM
6.3.1 Dados demográficos dos líderes globais da IBM
Os líderes globais da IBM entrevistados são vice-presidente, diretores e
gerentes. O número de gerentes e de diretores é igual, com 43% de cada um, como
apresentado no Gráfico 1.
133
Gráfico 1 – Cargos dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa
Todos os líderes são brasileiros. Porém, dois líderes possuem dupla
nacionalidade, um deles é brasileiro e espanhol; o outro é brasileiro e italiano (Gráfico
2).
Gráfico 2 – Nacionalidade dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa
Como se observa no Gráfico 3, a formação dos líderes globais da IBM é
extremamente diversificada. Isso pode colaborar para valorização da diversidade de
conhecimento, não existindo uma graduação única para se entrar na IBM e para a
promoção à liderança.
14%
43% 14%
29%
Cargo
vice presidente
Diretor
lider global
gerente
14% 14%
72%
Nacionalidade
Brasileiro eespanhol
Brasileiro e italiano
Brasileiro
134
Gráfico 3 – Graduação
Fonte: Dados da pesquisa
Os líderes globais da IBM entrevistados, no mínimo, têm um curso de Pós-
graduação (Gráfico 4).
Gráfico 4 – Número de cursos de Pós-graduação
Fonte: Dados da pesquisa
A população dos líderes globais da IBM é relativamente nova, situando-se na
faixa etária de 30 a 55 anos (Gráfico 5).
15%
15%
14% 14%
14%
14%
14%
Graduação
Analista de sistemas
Administração deEmpresas
Engenheira produção
Matematica
Ciências daComputação
Engenheiro eletrônico
Geografia e historia
57% 15%
14%
14%
Número de Pós-graduação
Uma
Duas
tres
Nenhuma
135
Gráfico 5 – Idade
Fonte: Dados da pesquisa
A diferença entre o número de homens e de mulheres em posições de liderança
pode ser considerada inexistente, correspondendo a 53% e 43%, respectivamente
(Gráfico 6).
Gráfico 6 – Gênero
Fonte: Dados da pesquisa
Todos os líderes globais da IBM entrevistados possuem fluência nos idiomas
português e inglês. Quatro deles têm fluência em português, inglês e espanhol; e um
líder é fluente em português, inglês, espanhol e italiano (Gráfico 7).
14%
29%
14%
43%
Idade
30 a 35
36 a 40
41 a 45
51 a 55
43%
57%
Gênero
Mulheres
Homens
136
Gráfico 7 – Idiomas
Fonte: Dados da pesquisa
A maioria dos líderes globais entrevistados trabalha na IBM entre 15 e 25 anos
(Gráfico 8).
Gráfico 8 – Tempo de IBM
Fonte: Dados da pesquisa
Lane et al. (2004) colocam que um líder global não é somente um executivo de
uma organização global, que qualquer executivo responsável por equipes em vários
locais geograficamente diferentes é um líder global. Dos sete executivos entrevistados,
apenas um deles reside no México. Os outros residem no Brasil e são responsáveis por
equipes em vários países.
7
4
1
Idiomas
Portugues, inglês
Portugues, inglês,espanhol
Portugues, inglês,espanhol, italiano
14%
43%
29%
14%
Tempo de IBM
10 a 15 anos
15 a 20 anos
20 a 25 anos
Acima de 30 anos
137
6.3.2 Diferenças culturais percebidas pelos líderes globais
Para Dickson, Den Hartog e Castaño (2009), o líder global precisa expandir seus
conhecimentos sobre a cultura de outros países para aumentar suas operações globais e
para facilitar suas relações com um número maior de stakeholders. Consequentemente,
ele consegue melhorar seu processo de decisão, uma vez que tem o entendimento de
outras culturas. Os autores comentam que uma abordagem útil para se estudar liderança
cross-cultural é por meio da identificação e da medição de dimensões culturais. Nota-
se, pelas falas a seguir, que o líder global da IBM possui conhecimento, está atento e é
sensível às diferenças culturais de outros países.
O latino, por exemplo, gosta desse contato pessoal; então, é importante visitar
esses países; eu sempre faço isso; pelo menos uma vez a cada três messes, eu
visito os meus times que não estão no Brasil. Minha base é o Brasil. Esse
contato mais próximo também é importante aqui. (Entrevistado A7)
O latino é indisciplinado. Acho que, ainda, além de ter a ferramenta, a gente
precisa é de um gerente de projeto capacitado, e a disciplina das pessoas que
executam. A disciplina, na execução, sinceramente, hoje, é um dos grandes
desafios para nós, aqui ou em qualquer parte do mundo. Especialmente, na
América Latina, porque as pessoas são indisciplinadas. (Entrevistado A7)
O mexicano tem dificuldade de mudar. O mexicano fala sempre: porque a
nossa cultura é assim. E vira desculpa para não mudar a cultura. E eu
questiono isso. Eu falo que todos nós, especialmente a liderança, precisamos
assimilar certas coisas. Às vezes, é uma maneira IBM; às vezes, é uma
maneira corporativa; às vezes, é uma maneira latina ou americana. E isso é
uma coisa boa, mudar a minha cultura. (Entrevistado A6)
O brasileiro não é pontual. Eu vim trabalhar na IBM em Hortolândia, depois
de trabalhar 26 anos nos Estados Unidos, e tive um choque cultural quanto à
pontualidade dos brasileiros. Agendei uma reunião operacional para as 10
horas da manhã, e não tinha ninguém na sala. Manhã. Fui questionado se eu
havia esquecido como era o brasileiro. Somente após 25 minutos a reunião
começou; ainda assim, não estavam todas as pessoas convocadas presente.
Teve até uma pessoa que chegou 10:55. Então, é um exemplo da nossa
cultura latina, que é muito assim. Aí falei que, nos Estados, não era assim,
mas vocês podem assimilar, podem adaptar, pois somos todos humanos.
(Entrevistado A5)
O americano lida melhor com pressão do que o argentino e brasileiro.
Dependendo da cultura, não dá pra lidar com pressão e intimidação. O
americano, ele é mais forte, então, aceita, mas o brasileiro, o argentino
começa a bater muito cabeça, e não dá certo. (Entrevistado A6).
Os líderes brasileiros, argentinos e mexicanos não são humildes. Existe falta
de humildade da liderança na Argentina, Brasil e no México. Na Índia,
também, mas não tanto. A Índia é um país com um pessoal mais sofrido, e
eles são mais americanizados, apesar da distância, pela linguagem, o inglês,
eles falam. (Entrevistado A6)
O brasileiro brinca muito. Brasileiro é muito brincalhão; então, para algumas
138
culturas, é desrespeito, e você tem que ser extremamente formal e não pode
falar determinadas palavras. Brasileiro é bem difícil, às vezes, neste aspecto;
sotaque é um problema para alguns. Por exemplo, algumas culturas não
gostam de sentir sotaque de outra cultura similar, e mais ou menos metade da
população da IBM é focada nesses serviços globais, e metade, no mercado
doméstico. (Dados B1)
Os latinos e indianos gostam mais de ter contatos pessoais do que os alemães.
O pessoal da América Latina gosta de ter um contato pessoal O alemão é um
pouco mais frio. Na Índia, eles gostam também de ter um contato mais
pessoal, e gostam muito de saber quem é a pessoa, e querem conhecer a
pessoa. (Entrevistado A1)
De acordo com Brannen et al. (2004), os gestores globais irão gerenciar melhor
as pessoas no ambiente de complexidade se eles realizarem a leitura de mapas culturais
e se tomarem decisões a partir deles. Acrescenta-se que mapas de culturas nunca vão
cobrir todas as informações que um gestor precisa saber sobre as pessoas em diferentes
contextos, e alguns mapas podem conter informações que estão desatualizadas ou
imprecisas em alguns detalhes. No entanto, numa situação global complexa, algum
mapa é melhor do que nenhum mapa.
Por outro lado, Leung et al. (2005) argumentam que, em todas as culturas,
existem subgrupos de pessoas que possuem crenças diferentes das que são mapeadas,
como tendo um tipo específico de cultura, pois existem outras fontes de autoidentidade,
tais como afiliação educacional ou profissional, que podem desempenhar um papel
muito mais forte na definição de quem são, doo que os motiva pessoalmente e de quais
valores têm.
Conclui-se que mapas culturais, apesar das suas limitações, poderão ser úteis
para se sensibilizar e para desenvolver os líderes globais nas diferenças culturais entre
países.
6.3.3 Percepção dos líderes globais das diferenças entre líderes locais e globais
Os líderes globais da IBM percebem como sendo diferente a atuação de um líder
local e de um líder global. Para eles, os líderes globais precisam lidar com várias
culturas, assimilar as diferenças, tanto do cliente como dos funcionários e do ambiente,
e gerir equipes remotas. Ele precisa aprender outros idiomas e ter uma comunicação
mais clara. Essas diferenças tornam mais complexa a atuação do líder global, em
relação à do líder local.
139
Eu diria que sim, claro, existe diferenças entre um líder global e um líder
local. Os estilos de liderança são diferentes e vão depender; cada um tem seu
estilo de liderança; não diria que é mais fácil ou menos fácil; não é isso. Você
lidar com mais de uma cultura é mais complexo, obviamente, então, existem
diferenças básicas, tanto que você precisa saber lidar com grupos que não
estão ao seu redor, entender a cultura dos países; a língua pode ser uma
barreira na questão do entendimento, então, você precisa ter mais paciência,
muitas vezes, tentando entender as dificuldades do outro. Hoje, existem
ferramentas boas, como a telepresença, que é fantástico, e isso facilita a
questão da comunicação e aproxima pessoas. (Entrevistado A7)
Começa pelo aspecto cultural; você pega um país que tem uma cultura mais
próxima, fica mais fácil, mas se você pega um país com cultura muito
diferente, é mais difícil. (Entrevistado A1)
Diferenças fundamentais: a cultura, a comunicação, a distância. Basicamente,
isso, não está ocorrendo nada diferente disso. (Entrevistado A4)
Eu acho, assim, no ponto de liderança, talvez, não tenha diferença, porque eu
acho que liderança você põe em exercício localmente, globalmente; você vai
exercer de acordo com seu perfil de liderança. Eu acho que a diferença que
existe aí é como lidar com outras culturas, porque, como as coisas funcionam
no Brasil, nós sabemos mais ou menos. (Entrevistado A2)
O líder global tem como primeira suposição conhecer outras culturas, liderar
pessoas de outras regiões do mundo; então, o líder global precisa fazer a
gestão de pessoas, que inclui gestão de performance, coaching, acompanhar e
garantir que as pessoas entendam o que é esperado delas; acompanhar o
resultado das pessoas que trabalham em uma operação que pode estar
descentralizada, com gente em várias regiões. (Entrevistado A3)
O líder global e local é muito diferente. O líder global é uma pessoa que
consegue assimilar as diferenças, tanto do cliente como dos funcionários ou
do ambiente. Ele precisa aprender outros idiomas e mudar a maneira de falar
até o inglês, para adaptar. Não pode falar o inglês, com os mexicanos, como
se estivesse no Texas ou em Nova York. Acho que essas diferenças são
psicológicas, na maneira de agir, de falar, de articular as coisas, na atitude
das pessoas. (Entrevistado A6)
A pessoa não precisa saber de tecnologia; ela precisa saber liderar as pessoas,
dar o direcionamento e fazer com que o seu time caminhe para chegar àquele
objetivo em comum. A única diferença de um local para o global é realmente
saber lidar com as culturas, que são diferentes, e com uma comunicação mais
clara, porque o resto acaba ficando muito igual. É saber liderar, é saber
conduzir uma equipe, é saber onde você quer chegar, como que você vai
fazer, quais são os caminhos para chegar lá, saber negociar e usar toda a sua
rede de network para fazer com que aquele objetivo seja atingido.
(Entrevistado A4)
Pelas falas citadas acima, parece que os entrevistados concordam com Lane et
al. (2004), com Osland, Joyce e Bird (2006) e com Mendenhall et al. (2012) no que diz
respeito às diferencas percebidas entre um líder local e um líder global, as quais se
suportam principalmente nas diferenças de contexto geradas pela diversidade surgida,
quando o líder é o responsável pela gestão de pessoas em vários países. Assim, acredita-
140
se que existe maior complexidade no trabalho do líder global. Em função disso, são
necessárias competências diferentes para sua a sua atuação profissional.
Lane et al. (2004) apontam que a liderança global difere da liderança local em
relação a questões como: conectividade; alargamento das fronteiras; complexidade;
desafios éticos; administração de tensões e paradoxos; reconhecimento de padrões;
liderança dos esforços de mudança em larga escala; e gestão da diversidade, para
construir ambientes de aprendizagem eficazes de equipes e de comunidades.
Os pesquisadores parecem concordar sobre o fato de ser a liderança global
significativamente diferente da liderança local, devido à importância do contexto. As
características do contexto global parecem exercer maior influência para a liderança do
que em contextos locais (MENDENHALL et al., 2012).
O termo “global”, em liderança global, abrange, pois, mais do que o simples
alcance geográfico, em termos de operação do negócio. Inclui também a noção do
alcance cultural, em termos de pessoas, e do alcance intelectual, no desenvolvimento de
uma mentalidade global (OSLAND; JOYCE; BIRD, 2006).
6.3.4 Trajetória de carreira dos líderes globais da IBM
A maioria dos líderes globais da IBM começou sua carreira profissional como
estagiário, na própria IBM. Um dos líderes trabalhou vários anos na IBM dos Estados
Unidos e, quando se aposentou, foi novamente contratado para trabalhar na IBM Brasil.
Outro trabalhou por alguns anos em Londres e, após quatro anos, voltou para o Brasil e
foi trabalhar na IBM. Um dos entrevistados trabalhou vários anos em grandes empresas
de tecnologia nacional, até entrar na IBM como líder.
Entrei na IBM, em 1998, como estagiário, com um grupo de 20 estagiários.
Desde então, trabalho na parte de TI de infraestrutura. Hoje, sou responsável
por toda infraestrutura da América Latina; tenho mais de 4000 pessoas como
subordinados. (Entrevistado A1)
Eu comecei na IBM, como estagiário, na área de finanças; depois de quase
dois anos, fui para a área de TI. Depois de quatro anos lá, e, depois, eu fui
convidado para participar Delivery Center global aqui, e tive oportunidade de
gerenciar. (Entrevistado A2)
Entrei como estagiária na IBM, e trabalhei em vendas, gestão de uma área
técnica e em Recursos Humanos. E, dentro de Recursos Humanos, estive em
todas as áreas de Recursos Humanos. (Entrevistado A3)
Eu entrei na IBM em 2003, como estagiária; entrei em março; em dezembro,
eu fui efetivada; eu entrei na área de banco de dados; eu era técnica de banco
141
de dados para clientes no Brasil. Depois de dois anos, eu já era coordenadora
da equipe; em 2006, eu tive a primeira designação gerencial na IBM.
(Entrevistado A4)
Comecei a trabalhar com quatorze anos. Trabalhei no Banco do Brasil, Banco
Itaú. Fui trabalhar nos Estados Unidos, para aprender inglês e fazer um curso
de dois anos de programação de computação. Em 1983, comecei a trabalhar
na IBM, nos Estados Unidos, como operador de computação de computador.
Em 1988, fui trabalhar no Colorado, em uma divisão de software que tinha
em Nova Jersey, Nova Iorque, que foi transferida para o Colorado. Em 1991,
cheguei a analista, e, depois, comecei a carreira de líder. Em 2008, depois, é,
25, 26 anos, eu voltei para o Brasil. Em 2013, eu aposentei, mas continuei a
trabalhar, e fui trabalhar no México. Esse mês agora fez 32 anos que trabalho
na IBM. (Entrevistado A6)
Comecei minha carreira na Prodesp, como estagiaria; fui ser analista de
software, quando comecei minha carreira na área de informática. Fiquei na
Prodesp por 4 anos, e saí dali com uma formação sólida na parte de
infraestrutura de TI, e fui trabalhar na São Paulo Alpargatas, onde trabalhei
por volta de 5 anos, e lá eu tive minha primeira designação como gerente.
Depois, fui para a Proceda, e fiquei 6 anos trabalhando com toda a área de
redes, e fui me especializando em redes suporte e infraestrutura de redes. Na
Proceda, eu supervisionava um grupo de suporte de redes, operações
manutenção de campo, que incluía 500 funcionários. Aí, entrei na IBM
praticamente com o mesmo escopo da Proceda, (Entrevistado A7)
Saí do Brasil, em 1990, e fui para Londres trabalhar. Era o final da reserva de
mercado na área de informática, e eu trabalhava em uma empresa de
informática; então, sai daqui, do Brasil, em um mercado que estava
completamente defasado pela reserva de mercado na área de informática, que
acabou atrasando a evolução tecnológica do Brasil; lá, encontrei um mercado
aberto. Quando voltei, em 1994, já encontrei um Brasil diferente, e fui
trabalhar na IBM. (Entrevistado A5)
6.3.5 Responsabilidade atual dos líderes globais da IBM
O Brasil suporta várias operações em outros centros mundiais, em vários países.
Os líderes globais entrevistados são responsáveis principalmente por operações na
América Latina, englobando: México, Brasil, Argentina, Equador, Venezuela, Chile,
Peru e Colômbia. Alguns têm subordinados diretos na América Latina e na Índia.
O Brasil suporta várias operações em outros centros mundiais; têm muitas
oportunidades dos funcionários trabalharem com times diversos. (Dados B1)
Eu tenho clientes em todos os países da América Latina, Europa e nos
Estados Unidos, e tenho subordinados diretos no Brasil e Índia. (Entrevistado
A1)
Nessa posição agora, estou há 6 anos. Hoje, sou responsável por quase 9000
pessoas na América Latina. Os países que sou responsável: México, Brasil,
Argentina, Equador, Venezuela, Chile, Peru e Colômbia. Nessa minha
função, hoje, nós temos 50% do meu grupo no Brasil e no México, a gente
142
exporta serviços. Os outros 50% desses dois países a gente fornece serviços
para os negócios; esse é um perfil mais de contato doméstico dentro dos
países; então, meu contato é de prestação de serviços para os outros países. A
minha linha de reporte mais forte encontra-se nos Estados Unidos. Têm dois
centros que gerenciam todos os centros de delivery do mundo, nessa parte de
consultoria e manutenção de sistemas. Um fica em Dublin, e o outro,
Singapura. A América Latina responde para o centro de Dublin, mas é uma
estrutura matricial. (Entrevistado A7)
Hoje, eu sou diretor das operações das Américas, da área de pós-venda. Eu
tenho um time grande, aproximadamente 2000 pessoas que estão aqui no
Brasil e também nas Filipinas e Canadá, Europa, na Ásia, nos Estados
Unidos, no México. Sou responsável por uma parte da América do Norte e
por toda América Latina. (Entrevistado A2)
Nesse momento, eu estou numa missão global, que é um trabalho em um
time global, com todas as geografias e todas as unidades de negócios dentro
de uma dimensão específica, que é a área de telemarking. Nós temos um
objetivo mundial, dentro da área de telemarking, a ser atingido, e esse
objetivo obedece algumas regras. Temos target por unidades de negócios, por
geografia; eu estou dentro do time, não sou a única pessoa para fazer isso
acontecer. Eu estava em outra área de consultoria; me chamaram para esse
projeto, para ajudar o time que estava lá a organizar essa área, para ter uma
voz de comando junto às unidades de negócios, junto aos TIs. (Entrevistado
A5)
Hoje, eu sou responsável pela área de operações de América Latina. A área
de operações é uma área que faz o meio de campo entre finanças e o business
principal. Tem um time que cuida da parte de tecnologia, e tem o time
financeiro, que cuida das contas. Eu garanto que tenha um equilíbrio entre
essas duas áreas. Então, temos que tomar decisões estratégicas, onde vamos
investir, gastar isso para a América Latina. (Entrevistado A4)
Tem várias áreas comigo. Tenho dois gerentes aqui, no Brasil, na área de
projetos; eu também tenho um time de gerência de projetos comigo. Eu tenho
uma pessoa, um gerente comercial no Brasil, e mais três pessoas, são oito
pessoas diretamente comigo. E indireto, vou falar, mais ou menos, umas 70,
80 pessoas. (Entrevistado A4)
Sou responsável pela América Latina inteira, compreendendo oito países:
Chile, Colômbia, Equador, Venezuela, Argentina, Peru, Brasil e México.
(Entrevistado A4)
Acredita-se que, pelas responsabilidades mencionadas acima, os líderes globais
da IBM atuam realmente como um líder global, pois a liderança global foi conceituada
como sendo um processo que reflete como um indivíduo se engaja e cumpre funções e
responsabilidades globais, além de qual a natureza e a qualidade das relações que o líder
mantém com as pessoas ao seu redor, em um contexto global, e de quais são os
mecanismos usados pelo líder para exercer influência. Além disso, é importante
considerar a distinção entre a liderança local e o líder global.
Liderança global é o processo que envolve vários países, vários membros e
diversas partes interessadas, em condições de diversas culturas, com complexidade
143
geográfica, alta multiplicidade, volatilidade, incerteza, ambiguidade, interdependência e
precariedade. A liderança global precisa influenciar os membros da organização e as
partes interessadas, para a identificação e a realização da visão e das metas
organizacionais. Um líder global é a posição de um único indivíduo, o qual possui a
responsabilidade pelo processo de liderança global.
6.4 Síntese
A IBM é uma empresa global fundada, no final do século XIX, nos Estados Unidos.
Começou a atuar no Brasil em 1917, ainda funcionando com o nome de Computing
Tabulating Recording Company. Em 1939, foi inaugurada a primeira fábrica IBM na
América do Sul, em Benfica, no Rio de Janeiro. Em 1949, a companhia passou a
funcionar diretamente no Brasil, com o nome de IBM World Trade.
Hoje, a IBM é uma empresa complexa, que trabalha em estruturas matriciais. É
uma das maiores empresas de tecnologia da informação do mundo, e fornece soluções
completas de TI, que envolvem serviços, consultoria, hardware, software e
financiamento. Está presente em mais de 170 países e opera no modelo de empresa
globalmente integrada, empregando cerca de 400 mil pessoas em todo o mundo. Em
2010, a empresa atingiu um faturamento global de US$ 99,9 bilhões.
Ao longo dos últimos anos, a IBM transformou completamente seu modelo de
negócio. O tipo de trabalho que a empresa pode realizar hoje é muito diferente do
trabalho de alguns anos atrás. A IBM se desfez de várias atividades que já tinham se
transformado em commodities, como os segmentos de PCs e impressoras, e ampliou os
investimentos em áreas-chave de alto valor, como consultoria, informação on demand e
serviços.
Na IBM, espera-se que qualquer funcionário exerça liderança; e não existe a
ideia de que somente o chefe é um líder. A liderança está nas competências de todos os
funcionários da IBM. Porém, parece que os níveis de complexidades de
desenvolvimento que o líder global vivência, de novato a expert, são levados em
consideração.
O sistema de recrutamento e de seleção interno da IBM é realizado globalmente;
as responsabilidades estão muito bem definidas, e as carreiras são globais também. A
IBM valoriza a carreira técnica tanto quanto a gerencial, e tem vários níveis gerenciais.
O trabalho é por projeto, com duração de seis a três anos, e com interação em vários
144
países. Os funcionários podem se mudar para outros países para trabalharem e não são
considerados expatriados: quando terminam o projeto, voltam para o país de origem.
Ainda, o funcionário pode também obter licença no seu país de origem para ser
contratado no país em que vai trabalhar; depois, se desejar, pode voltar. Na IBM, todas
as oportunidades são divulgadas em todos os países, e todos os funcionários podem se
candidatar a tais vagas.
O sistema de avaliação de performance é realizado anualmente, e contempla os
itens: demonstrar os valores da IBM, seguir as condutas e as normas da IBM,
autodesenvolvimento, trabalho com o seu time, qualidade da prestação de serviços aos
clientes, cumprimento das metas, dos prazos e dos custos estabelecidos. Os líderes
globais realizam a avalição de todos os seus subordinados, mesmo daqueles que estão
em outros países. Para os líderes, acrescentam-se itens de desenvolvimento da equipe,
de cumprimento dos objetivos pela equipe e de avaliação da equipe. Depois de serem
realizadas, existem reuniões para o balizamento das avaliações. Os funcionários avaliam
seus líderes de maneira informal.
Os líderes realizam, mensalmente, acompanhamento formal dos seus
subordinados. Na realização de acompanhamento dos funcionários que estão em outros
países, os líderes globais têm o suporte de um funcionário que está no mesmo local de
trabalho do funcionário, e reuniões semanais não realizadas.
Os talentos são descobertos pelos líderes, com o do reconhecimento dos pares,
dos parceiros e da comunidade da IBM. Existem vários programas para se identificar
talentos: para o nível executivo, para técnicos, para mulheres, para negros e para LGT.
O sistema de planejamento de sucessão é realizado globalmente, uma vez que o sistema
de carreira é global; parece que a possibilidade de uma carreira internacional e a IBM
ter várias áreas de negócios motiva os funcionários. A IBM tem um sistema de avalição
de talentos para liderança que é global e integrado. Começa nos níveis mais baixos, e
vai afunilando, até chegar nos possíveis talentos para se assumir a presidência.
Parece que os líderes globais da IBM consideram que a empresa tem um bom
ambiente de trabalho, o que possibilita ter flexibilidade; e isso favorece o equilíbrio
entre a vida profissional e a pessoal. Eles percebem o ambiente de trabalho como
desafiador, de cooperação, de intensa aprendizagem e transformação, o que possibilita o
crescimento.
O maior desafio verbalizado pelos líderes lobais da IBM foi entender e lidar com
as diferenças culturais. Outro grande desafio citado pelos líderes globais da IBM foi a
145
necessidade de se lidar com vários fusos horários e de se trabalhar em horários não
triviais. Mencionou-se que realizar a gestão de equipes remotas também não é fácil,
especialmente na realização da avaliação de performance, pela diferença de critérios
adotados, em função da cultura de cada país. Ainda, é difícil lidar com a
competitividade entre as pessoas de países diferentes, em uma mesma equipe, e com a
falta de sensibilidade da matriz em relação à cultura local.
Os líderes globais da IBM percebem como sendo diferente a atuação de um líder
local da de um líder global. Para eles, os líderes globais precisam lidar com várias
culturas, assimilar as diferenças, tanto do cliente como dos funcionários e do ambiente,
e gerir equipes remotas. Ele precisa aprender outros idiomas e ter uma comunicação
mais clara. Essas diferenças tornam mais complexa a atuação do líder global, em
relação ao líder local.
A questão das constantes viagens internacionais e, consequentemente, de se ter
qualidade de vida também foi citada pelos líderes como desafio do seu ambiente de
trabalho. A tecnologia foi apontada como um dos fatores que dificulta os líderes globais
terem qualidade de vida. Na IBM, os funcionários aprendem a estabelecer seus próprios
limites, através do autoconhecimento, para melhorar a sua qualidade de vida.
Por último, foram citados pelos líderes da IBM outros desafios, em menor
escala: lidar com a mudança de pensamento gerada pelo mundo global, ter pessoas
disciplinadas para seguir os processos, lembrar-se do nome das pessoas e cumprir o
orçamento anual.
A população de líderes globais entrevistados da IBM é jovem, sendo igualitária
na distribuição de gênero. Trabalham na IBM entre 15 a 25 anos. Eles têm uma
diversidade enorme na graduação, possuem, no mínimo, uma pós-graduação e fluência
em português e em inglês. Todos os entrevistados são brasileiros, sendo que dois deles
possuem dupla cidadania: brasileiro e italiano, e brasileiro e espanhol.
Os líderes globais da IBM parecem ter conhecimento e estarem atentos e
sensíveis às diferenças culturais de outros países. Para eles, os latinos e os indianos são
pessoas que gostam de ter contatos interpessoais. No entanto, os latinos são vistos como
indisciplinados. Para os entrevistados, os brasileiros brincam muito e não são pontuais,
e isso tem conotação negativa. Na percepção deles, os mexicanos têm dificuldade para
mudar; e o americano lida melhor com a pressão do que o argentino e o brasileiro. Os
líderes brasileiros, argentinos e mexicanos são vistos como tendo falta de humildade.
146
A maioria dos líderes globais da IBM começou sua carreira profissional como
estagiário, na IBM. Atualmente, os líderes globais entrevistados são responsáveis,
principalmente, por operações na América Latina, englobando os seguintes países:
México, Brasil, Argentina, Equador, Venezuela, Chile, Peru e Colômbia. Além disso,
alguns possuem subordinados diretos na América Latina e na Índia.
147
7 AS COMPETÊNCIAS E AS ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO
DOS LÍDERES GLOBAIS DA IBM
7.1 Introdução
Mendenhal et al. (2013) comentam que há evidências para fazer uma distinção
entre líderes locais e líderes globais. Para eles, a diferença está firmemente enraizada
em um contexto que é qualitativamente diferente. Como apresentado no capítulo
anterior, evidente é que realmente existem diferenças entre as atuações dos líderes
locais e dos globais. Devido a isso, os líderes globais requerem um conjunto diferente
de competências e uma abordagem diferente para o seu desenvolvimento.
O principal objetivo deste capítulo é, assim, apresentar as competências
percebidas como essenciais para uma atuação global pelos líderes da IBM, bem como
quais estratégias de desenvolvimento são usadas por essa empresa para o
desenvolvimento dos seus líderes globais.
7.2 As competências do líder global da IBM
Falou-se muito que o líder global, para ter sucesso no seu trabalho, tem de ter
facilidade em estabelecer contatos interpessoais, tem de gostar e de valorizar as pessoas.
Você precisa ter um bom nível de relacionamento, que seja porque você não
vive sozinho; você precisa ter aliados nas outras áreas. Não adianta você ficar
dentro de uma redoma, porque não vai ter sucesso. Mesmo o gestor de
projetos precisa gostar de gente. (Entrevistado A7)
Você pode ser um ótimo técnico, com conhecimento fantástico, mas, se ele
não consegue se relacionar com seus pares, ou com líderes de outras
unidades, você está morto; você não vai ter sucesso. (Entrevistado A7)
Às vezes, você encontra pessoas que estão indo para uma carreira gerencial
porque acham que podem ter um crescimento mais rápido, mas o crescimento
mais rápido pode ser uma frustação, porque, se você não agir bem, se você
não trabalhar bem com as pessoas, você vai falhar. A pergunta que me
fizeram quando me tornei gerente era se gostava de gente. (Entrevistado A2)
Sempre gostei muito de trabalhar com pessoas. Não somente realizar um
trabalho bem feito, mas um relacionamento com as pessoas, entender se está
tudo bem; eu quero que o trabalho e a vida pessoal das pessoas estejam em
sintonia e em harmonia. (Entrevistado A2)
Um indiano não teve uma liderança eficaz no México, pois não sabia lidar
com as pessoas; ele era muito bruto com elas. Não estou chamando ele de
bruto, mas mais agressivo, mais intimista. (Entrevistado A6)
148
Eu vou começar a me referir às pessoas pelo nome. Então, eu marcava os
nomes de todo mundo que estava na reunião; eu acho que, se não mencionava
o nome da pessoa, a tendência dela era esquecer o trabalho. São coisas
pequenas que ajudam. (Entrevistado A6)
A capacidade de relacionamento, que tipo de resultado que foi atingido,
como que as pessoas percebem ela no ambiente de trabalho, como que é o
relacionamento com os funcionários, como que é o relacionamento com os
pares, como que é o relacionamento com os chefes. (Entrevistado A4)
Eu sempre falo para minha equipe que nós temos dois agentes. Temos os
clientes e as pessoas, e temos que cuidar bem deles, porque o resto vai
sozinho. (Entrevistado A1)
Às vezes, a língua atrapalha; tem pessoas de vários países, e a gente usa o
inglês como idioma padrão que, normalmente, não é língua nativa de
ninguém. Às vezes, uma pessoa fala mais rápido ou mais devagar; é natural.
Se você é uma pessoa nova no time, fica mais acanhada de fazer perguntas; o
papel do líder é ajudar a colocar essa pessoa; ajudar no contexto, seja na
reunião, seja nos projetos; enfim, isso também faz muita diferença; acolhida
que você dá para pessoa. (Entrevistado A1)
Tem que gostar de gente; precisa amar gente. Nosso negócio, a matéria prima
é gente, então, precisa gostar de gente. (Entrevistado A7)
A personalidade é formada por características relativamente estáveis, que são
únicas para cada indivíduo. Diferenças de personalidade entre indivíduos podem ser
conectadas a vários fatores, como biográficos, físicos, emocionais e psicológicos. As
pessoas têm características estáveis, refletidas em traços de personalidade, que podem
ajudar os gestores a manterem em mente que alguns padrões, em seu próprio
comportamento e no das pessoas com quem trabalha, podem ser mais fáceis de aceitar e
de propiciar uma mudança.
Os traços de personalidade do Big five, de extroversão e de amabilidade,
auxiliam os líderes globais a terem facilidade para estabelecerem contatos interpessoais,
gostarem e valorizarem as pessoas, pois a extroversão reflete o nível de conforto de um
indivíduo com novos relacionamentos, como esse indivíduo interage com outras
pessoas. Os extrovertidos tendem a ser sociáveis, faladores, assertivos, agressivos,
excitáveis e ativos. Já amabilidade refere-se à capacidade do indivíduo em lidar com os
outros. Alta amabilidade refere-se ao grau em que alguém está confiante, bem-
humorado, complacente, modesto, gentil e cooperativo.
Da mesma forma, o modelo do Big five foi usado por Jabeen, Cherian e Pech
(2012) para investigar a influência de traços de personalidade sobre a eficácia da
149
liderança de expatriados que trabalhavam nos Emirados Árabes, e extroversão foi a
variável mais consistente de liderança, em diferentes contextos de estudo.
Caligiuri e Tarique (2009) e Caligiuri e Tarique (2012) também pesquisaram
para prever a eficácia nas atividades de liderança global. Foi realizado um estudo com
vários líderes globais, e descobriram que os líderes altamente extrovertidos, com grande
número de experiências de desenvolvimento de liderança transculturais, são os mais
eficazes em atividades de liderança global.
Outra característica muito apontada pelos líderes globais da IBM foi a
flexibilidade, para entender diferentes pontos de vista, para a adaptação a outras culturas
e para adaptar pensamentos.
Sentir que você, quando tiver certo, vai colocar o seu ponto, mas, quando
tiver errado, por alguma razão, aí você vai falar: olha, eu estava errado, eu
acho que a gente poderia fazer isso de uma outra forma, e vamos seguir em
frente. Tem que ser flexível. (Entrevistado A2)
Um ótimo líder, do ponto de vista comportamental, tem que ter flexibilidade.
(Entrevistado A3)
Também ter flexibilidade para aceitar algumas regras; essa temporada você
vai trabalhar à noite, porque você está nesse projeto e você se compromissou.
(Entrevistado A5)
Flexibilidade para entender diferentes pontos de vista. (Entrevistado A3)
Eu acho que, então, essa flexibilidade, essa forma de você adaptar seu
pensamento é importante. (Entrevistado A3)
Ter flexibilidade para adaptar outras culturas, para adaptar a horários mais
malucos possíveis. Eu fazia call só à noite, porque estava tocando projetos do
outro lado e tinha que interagir com pessoas durante o dia. (Entrevistado A5)
A adaptabilidade também foi considerada como sendo uma característica
importante para os entrevistados, não somente para o líder, mas também para a sua
família.
Elas têm a probabilidade de adaptar mais fácil. (Entrevistado A1)
Então, essa pessoa é uma pessoa que não se adaptou ao país e manteve a
maneira de liderança de onde ele estava, na Índia, diferentes. (Entrevistado
A6)
Capacidade de adaptação, mas ela tem várias facetas, desde você adaptar à
comida do local; se você não alimentar bem, dormir bem, você não está bem.
(Entrevistado A5)
150
Tem de existir a adaptação do seu estilo ao estilo do time que você vai
liderar. O latino, por exemplo, gosta desse contato pessoal; então, é
importante, de vez em quando, você visitar esses países; eu sempre faço isso,
pelo menos uma vez a cada três messes; eu visitar os meus times que não
estão no Brasil. Minha base é o Brasil. Esse contato mais próximo é
importante. (Entrevistado A7)
Quando fui para E.U.A., eu levei todo mundo, meu filho tinha 4 meses de
idade e era a melhor decisão; quando fui para China, não levei todo mundo;
tinha casado novamente; meus filhos estavam na escola e não era hora de
tirar da escola; tive que montar um esquema para me relacionar com eles,
porque, na China, não dá para você ir toda hora e voltar. Quando começava
Skype, tive que montar horário para falar com eles, horário para lidar com
banco, para falar com meus pais, que já são de idade. Essa capacidade de
você se adaptar é muito importante, porque tem muita gente que chega lá e
não aguenta; eu tive vários colegas que a família não se adaptou, e teve que
voltar a adiar os planos, porque a família não se adaptou. (Entrevistado A5)
Teve um caso de um chefe que tinha tudo para ir para uma posição boa, mas
ele teve que assumir outra posição, porque o filho e a esposa foram para a
China e não adaptaram. O menino teve uma infecção de ouvido e não
melhorava, na China, não sei se era psicológico, mas a família voltou
Inglaterra. Ele teve que mudar porque família não adaptou para ele continuar
a carreira global dele. (Entrevistado A5)
Pessoas que adoram viajar, que têm interesse em conhecer outros países, são
curiosas, pesquisam mais e possuem vontade e aptidão para morar fora do país; tais
características favorecem uma pessoa a ter uma responsabilidade global.
A diferença está nas pessoas que nasceram para ter um pé fora do Brasil;
pessoas que adoram viajar, adoram, adoro saber o que que acontece do outro
lado do mundo; essas pessoas não têm mais facilidade por ser curiosas nesses
assuntos; elas vão acabar pesquisando mais, então, por exemplo, ação, ela vai
pesquisar, por exemplo, sobre Londres, antes de ir para lá. (Entrevistado A1)
A pessoa tem que ter mobilidade. (Entrevistado A5)
Acho que essa pessoa que tem mais a vontade, aptidão de morar fora do país
(Entrevistado A1)
Para os entrevistados, os líderes globais necessitam de ter sensibilidade para
entenderem as individualidades, além de ter mente aberta.
Sensibilidade, para você conseguir entender as individualidades, diferentes
pontos de vistas, para você realmente conseguir captar tudo que você está
obtendo dessa relação com o seu time. (Entrevistado A3)
As pessoas vão trabalhar fora do seu país, têm o objetivo que eles
desenvolvam esse trato com pessoas de outras culturas, com outros países,
com outras regras; e, quando eles voltem, eles têm uma visão mais aberta.
(Entrevistado A2)
151
Eu acho que um líder global tem que ter mente aberta, porque você vai ver
coisas diferentes; então, não pode achar que sua visão está certa sempre,
porque existem vários pontos de vista para as coisas, principalmente quando
você está falando de culturas diferentes. (Entrevistado A2)
O fator de personalidade do Big five abertura à experiência reflete o grau de
rigidez de uma pessoa nas crenças e nos interesses. Indivíduos com altos níveis nessa
dimensão tendem a ser intelectuais, imaginativos, criativos, artísticos, curiosos,
sensíveis e de mente aberta. Eles são susceptíveis e apresentam interesse em aprender e
em adquirir conhecimento profissional, e tendem a se ajustar bem a novas exigências e
tarefas.
A abertura à experiência está relacionada à abertura a novas culturas. Esse fator
colabora para que os líderes tenham flexibilidade para entender diferentes pontos de
vista, para se adaptar a outras culturas, para adaptar pensamentos, para ter sensibilidade
para entender as individualidades, para ter a mente aberta.
Winsboroug e Hogan (2014) constatam que os principais líderes são
significativamente diferentes da população em geral, no que tange à personalidade, mas
bastante semelhantes entre si. Em geral, os principais líderes eram mais
emocionalmente estáveis e muito mais competitivos, ambiciosos, extrovertidos e bem
informados do que a pessoa média da população.
Acredita-se que uma alta inteligência emocional também colabora para que os
líderes globais tenham as características citadas acima. Salovey Mayer (1990) define a
inteligência emocional como o subconjunto da inteligência social que envolve a
capacidade de monitorar os próprios sentimentos e as emoções dos outros, para
discriminá-los e para usar essa informação com o objetivo de guiar o pensamento e as
ações.
A inteligência emocional foi popularizada por Goleman (1996). Esse autor
menciona que os componentes da EI no trabalho são: autoconhecimento,
autorregulação, motivação, empatia e habilidade social.
Autoconhecimento é a capacidade de reconhecer e de compreender seus
humores, suas emoções e unidades, bem como o seu efeito sobre os outros.
Autorregulação é a capacidade de controlar ou de redirecionar impulsos
destrutivos, e a propensão para suspender julgamentos e pensar antes de agir.
152
Motivação é a paixão para o trabalho, por motivos que vão além do dinheiro
ou do status, e uma propensão para se perseguir objetivos com energia e
persistência.
Empatia é a capacidade de entender o emocional de outras pessoas e a
habilidade em tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais.
Habilidade social é a proficiência em construção e em gestão de
relacionamentos.
Supõe-se que essas características são a base para o desenvolvimento das
competências, que serão apresentadas na sequência. Elas facilitam para que os líderes
globais tenham uma boa comunicação, lidem bem com a diversidade cultural, realizem
a gestão de equipes remotas, construam networking e parcerias, influenciam e negociem
de maneira eficaz.
7.2.1 Competências
Falar vários idiomas foi considerado como ponto importante para as líderes
globais da IBM. No entanto, essa competência deve ser considerada juntamente com
uma boa comunicação, não bastando somente ter fluência em outros idiomas.
Minha fluência foi adquirida pela necessidade de falar inglês no trabalho,
através de cursos e no dia a dia, no trabalho. Tive inglês na escola e, depois,
aulas particulares, por 2 anos. (Entrevistado A1)
Eu falo mais fluente o inglês e um pouco do espanhol. Sempre estudei inglês,
mas tina muita dificuldade. E, trabalhando para uma empresa internacional,
ou eu falo inglês ou eu falo inglês, não tem muito jeito. Então, tive uma ajuda
absolutamente fundamental para mim passar, fiquei dois anos nos EUA. Meu
inglês não é perfeito, mas eu consigo me comunicar muito bem; claro, tem
que haver um desenvolvimento constante, mas, de alguma forma, cheguei
onde cheguei porque, de alguma forma, consegui me comunicar.
(Entrevistado A7)
Eu adquiri fluência no inglês, na verdade, trabalhando, porque eu até fiz
cursos, mas nós somente aprendemos mesmo na prática. Eu tive a
oportunidade de fazer um intercâmbio, por minha conta, quando eu era mais
jovem. Depois, pelo trabalho, eu fui morar fora, eu fiquei um ano e meio nos
Estados Unidos, e eu pude praticar bastante o inglês nesses países. E o
espanhol, eu fiz um curso de três anos no Rio de Janeiro. (Entrevistado A1)
A capacidade para aprender idiomas. Por exemplo, quando foi para o Brasil,
ele aprendeu a falar português; fala italiano; fala bem inglês. (Entrevistado
A5)
153
Eu fiz curso de inglês a minha vida inteira, na Cultura Inglesa. Em 2006, eu
fui para os Estados Unidos e fiz um curso dentro de uma universidade, que é
a Universidade de Indiana, e foi um mês de intensivo. Eram 8 horas por dia;
eu acho que isso foi o que serviu para eu soltar a parte de conversação. Eu
conhecia muito da teoria, gramática, mas, toda vez que eu tinha uma reunião
por telefone, principalmente, que você não vê o rosto da pessoa, eu travava.
Depois desse um mês, acho que soltou meu inglês, e daí eu comecei a usar
todos os dias aqui, na empresa, bastante. Meu gerente é americano, então,
falo com ele o dia inteiro. (Entrevistado A4)
Os entrevistados comentaram que os líderes globais têm que ter a capacidade de
transmitirem corretamente a mensagem, de saberem ouvir e de adaptarem sua
comunicação e seu estilo de liderança às particularidades de cada cultura. Acredita-se
que ocorre o aumento da complexidade da comunicação, uma vez que as interações se
dão, muitas vezes, remotamente, usando-se vários recursos tecnológicos. Ainda, as
interações ocorrem em fusos horários diferentes, com pessoas de culturas e de sotaques
diferentes.
No país, dá para fazer os dois acontecerem e os dois atingirem resultado, só
que o esforço para quem é remoto é muito maior do que para quem é local.
Nós temos que ter mais habilidades de comunicação do que no local.
(Entrevistado A4)
Acho a questão do idioma, e, assim, não pode só se comunicar; acho que
você tem que ser muito bom de comunicação. (Entrevistado A1)
A comunicação é essencial. Quando eu estava na China, eu pensava: eu tenho
que achar um jeito de lidar com os caras da China; eu tenho que achar um
jeito de lidar com os caras da Coréia e da América Latina, que é diferente.
Primeiro, desenvolver um canal de comunicação. (Entrevistado A5)
Comunicação, para mim, é imprescindível. Então, a comunicação, para mim,
é número um. (Entrevistado A6)
Comunication for impact é muito importante; e, nesse mundo global, essa
questão da comunicação é muito importante. (Dados B1)
Quando você está numa coisa global, você tem que falar muito, porque o
silêncio pode parecer, para quem está do outro lado, como um descaso, ou
como você não estar prestando atenção. Então, você tem de usar a
comunicação para realmente confirmar a sua presença; fazer uma pergunta
para demonstrar que você está participando. (Entrevistado A4)
Eu sou uma pessoa que eu sou, assim, muito organizada, muito estruturada.
Então, eu garanto que eu tenha toda a comunicação que eu preciso com eles.
Tenho reuniões individuais com eles; nós conversamos muito ao longo do
dia. Faço muitas reuniões por telefone e troco bastante mensagens. Eles
ligam no meu celular; então, eu tenho uma abertura bem grande. Eu tenho
que usar todas as ferramentas que eu tenho para comunicar. De vez em
quando, eu faço uma videoconferência também. (Entrevistado A4)
154
O líder global tem que ter uma habilidade de comunicação verbal muito forte,
porque todas as suas interações vão se dar através de telefone, conversas nos
chats e e-mails. Ele tem de ter uma rede de apoio muito boa para conseguir
fazer isso. (Entrevistado A4)
Eu acho que eu tenho, de pontos fortes, que eu sou uma pessoa que escuto
bastante. Eu tenho consciência que eu não sou dona da verdade. Então, eu
gosto muito de escutar as pessoas e, a partir, a partir das informações que elas
me dão, eu tiro minhas conclusões e decido. (Entrevistado A7)
É você ter uma correta entonação de voz para posicionar-se. É buscar usar os
meios de comunicação de forma correta. Por exemplo, se vou falar de um
assunto que é complexo, não vou falar por e-mail, não vou falar pelo chat,
vou fazer uma videoconferência ou conversar por telefone. Se é um assunto
mais rápido, do dia a dia, não vou ficar mandando e-mail, para encher a caixa
de e-mail de todo mundo, vou usar o chat. É importante saber usar os meios
de comunicação corretos, em função do tipo de conversa que você vai ter.
(Entrevistado A4)
Falei com um líder que um dos problemas que ele tinha era que ele não
estava mudando sua maneira de ser. Ele falava inglês com os mexicanos
como se estivesse no Texas ou em Nova Iorque. (Entrevistado A6)
Saber lidar com a diversidade cultural foi outra competência apontada. Os
líderes globais precisam conhecer e entender diferentes culturas, saber lidar com
pessoas multiculturais, conhecer e respeitar as diferenças existentes entre as pessoas.
Multiculturalidade é importante e vai além da questão de quais são os credos,
quais são os valores, como é que é a cultura ou o ambiente econômico,
socioeconômico de determinado país. É mais que isso, porque essas pessoas,
como elas têm essa diferenciação, porque cada um está num país diferente,
ela tem modelos mentais diferentes. Ou seja, não adianta eu querer que o
indiano pense igual a um americano; eu tenho que perceber que eles foram
programados diferente. Então, assim, por exemplo, o jeito que o mexicano
vende, a forma como ele se relaciona com quem vende, a relação de negócios
é diferente. (Entrevistado A3)
Então, essa pessoa que lidera globalmente tem que ter essa percepção, que
cada um funciona diferente, até para ele conseguir extrair o melhor de cada
um. Não dá para ele impor e falar: não, o meu estilo é esse; então, todo
mundo vai ter que só seguir na minha cartilha. (Entrevistado A4)
Tinha uma líder global de operações que era muito comunicativa e entendia
muito essa parte de cultura. Ela sabia entender o significado do não para o
indiano. Ela sabia fazer as perguntas para fazer, para saber realmente,
confirmar se era assim mesmo, se era uma outra coisa que estava querendo
dizer. (Entrevistado A4)
A pessoa global tem que conhecer muito do mundo, tem que conhecer todos
os países que ela está envolvida e como funciona. Por exemplo, o americano
fala um pouco mais direto; o funcionário brasileiro pode interpretar aquilo
como assédio moral. Então, é muito importante você conhecer a cultura.
(Entrevistado A4)
155
A cultura é algo totalmente diferente. Então, você tem que tomar muito
cuidado com as diferenças culturais, na questão de religião, também na
questão do abraço. No Brasil, nós tocamos as pessoas; em alguns países, isso
não acontece, porque, pela cultura deles, não é uma coisa que deve ser feita.
Se você vai dar as instruções, por mais que você possa falar bem, tem que
tomar cuidado; certas coisas podem, de alguma, forma atrapalhar o
relacionamento. (Entrevistado A2)
Conhecer e saber lidar com pessoas, as culturas diferentes. As pessoas são
diferentes. As maneiras de viver são diferentes. Então, esse conhecimento é
muito importante. Saber respeitar e conhecer as diferenças das pessoas.
(Entrevistado A6)
Os líderes globais da IBM acreditam que é fundamental, para eles, saber criar e
gerir equipes remotas, com pessoas de culturas diferentes. Isso significa saber e
valorizar a diversidade, ter a habilidade de conexão virtual e de se fazer presente,
mesmo estando longe.
Eu acho que a sua habilidade de você criar times virtuais que consigam estar
preparados para entender um objetivo maior. Um objetivo comum, que
transcende só aquela área, o objetivo de uma organização. (Entrevistado A3)
Eu tenho funcionários na Índia, na China, nos Estados Unidos. Não posso
somente garantir que falo com eles um uma vez por semana e pronto. Sou um
líder global, e tenho que garantir que esse time se converse, troque
experiência, atue em colaboração. Então, a habilidade dele de conectar e
fazer com que as coisas aconteçam é superimportante, do ponto de vista de
ser líder global. (Entrevistado A3)
Para montar um time de sucesso, você tem que ter pessoas diferentes. Porque,
assim, você vê coisas diferentes, tem ideias diferentes, pensamentos
diferentes. Essa combinação de pessoas diferentes é importante, quando você
pensa num time global. Isso é muito mais rico ainda porque você pega as
pessoas de países diferentes, regiões diferentes, então, isso vai ficar só mais
rico. (Entrevistado A1)
Eu aprendi, nesses anos todos, que, até um determinado momento da minha
vida, eu escolhia os meus líderes muito iguais a mim, com o mesmo estilo de
liderança. Eu tinha um problema numa conta e eu colocava líderes, e nunca
dava certo. Aí, veio um rapaz e falou que estava procurando novos desafios, e
pediram para eu falar com você. E ele tinha um estilo muito arrogante, e eu
não gosto de gente arrogante. Mas, então, eu percebi características
interessantes neste rapaz, porque tinha um CEO nesse meu projeto que era
também muito arrogante. Aí, pensei: fazer um teste, e o rapaz veio para o
meu time. Ele era completamente diferente do meu estilo de liderar, e ele deu
certo; deu tão certo; é um profissional fantástico, mas tinha um estilo
diferente do meu. Então, eu aprendi que viva a diversidade!; você precisa ter
um time com pessoas com características diferentes, e isso enriquece o
trabalho do time. Então, cada pessoa, no seu lugar certo, vai performar e
resolver problemas que alguém com meu estilo não resolveria. Então, desses
meus líderes, dependendo do contexto e da necessidade de ser mais
agressivo, menos agressivo, é uma área que eu preciso de uma pessoa com
muito mais criatividade, desenvoltura para fazer crescer o negócio; eu vou
escolher o líder conforme a necessidade. (Entrevistado A7)
156
Você saber liderar equipes com culturas diferentes, porque têm diferenças
culturais. Têm países que recebe melhor uma pressão do que outro. O chinês,
por exemplo, você não pode fazer com que os funcionários fiquem
constrangidos na frente dos outros; isso, para eles, é mortal. (Entrevistado
A5)
Outra coisa, você tem que incluir as pessoas em um time global; isto é,
incluir em discussões. Quando estamos numa reunião, no Brasil, com três ou
quatro brasileiros, é mais fácil. Tem que ter cuidado, porque a tendência é
que você fique mais próximo de quem está do seu lado. E não usar telefone;
usar um recurso como videoconferência é muito importante; ver a pessoa,
olhar no olho e dizer: e aí, tudo bem? Isso eu acho que faz muita diferença;
videoconferência quebra o gelo, cria um vínculo, o vínculo maior; acho que
isso tudo é muito importante. (Entrevistado A1)
Eu tive uma líder global, e ela era responsável por vários países. E ela tinha
uma habilidade de se fazer presente na vida de todo mundo, mesmo estando
longe. Eu acho que, ela estando longe, foi mais próxima de mim do que
gerentes que estavam aqui fisicamente, aqui do lado, porque ela tinha uma
cadência muito bem estruturada; então, ela sabia as, nas reuniões, o que ia
acontecer. (Entrevistado A4)
A habilidade de conectar mais as pessoas e formar um senso de time.
(Entrevistado A3)
Saber identificar os talentos de potenciais líderes da sua equipe, para começar
a investir com antecedência. (Entrevistado A2)
Os trechos das entrevistas apresentados acima são coerentes com Robinson e
Harvey (2008), quando argumentam que a diversidade cultural afeta os papéis e as
responsabilidades dos líderes. Até então, os negócios estavam contextualizados em
determinados valores e numa maneira particular de se ver o mundo. A aceleração da
globalização criou um estado caótico de mudanças, e as empresas estão lutando
constantemente para se adaptarem a novos paradigmas de liderança, uma vez as
abordagens estabelecidas, experimentadas, não são mais eficazes.
Pontos como saber lidar com a diversidade cultural, conhecer e entender
diferentes culturas, saber lidar com pessoas multiculturais, conhecer e respeitar as
diferenças das pessoas e gerir equipes remotas exigem que o líder tenha um alto nível de
inteligência cultural.
De acordo com Earley e Ang (2003), inteligência cultural distingue-se de
inteligências emocionais e sociais, na medida em que, quando as pessoas mudam de
contextos nacionais, necessitam confiar em sua capacidade de aprender novos padrões
de interações sociais e de elaborar as respostas comportamentais adequadas a esses
padrões. Inteligência cultural (QC) é a capacidade de funcionar eficazmente em diversas
157
configurações culturais. Essa inteligência é um constructo multidimensional composto
por três fatores: cognitivo, motivacional e comportamental.
Cognitivo (QC): capacidade de uma pessoa em desenvolver padrões de
estímulos culturais com base em ambas as habilidades cognitivas e
metacognitivas. A capacidade metacognitiva refere-se aos processos que os
indivíduos utilizam para adquirirem e entenderem o conhecimento cultural, e
para darem sentido às experiências interculturais. Isso acontece quando as
pessoas formam estratégias, antes de um encontro intercultural, verificam
pressupostos, durante um encontro, e ajustam os mapas mentais, quando as
experiências reais são diferentes das expectativas.
Motivacional (QC): este fator representa o interesse de uma pessoa em
conhecer outras culturas e em interagir com pessoas de diferentes culturas.
Considera-se não apenas o valor intrínseco que as pessoas colocam em
interações com pessoas de diferentes culturas, mas também a sua crença de que
podem funcionar de forma eficaz nessas situações. Este fator concentra-se no
direcionamento de energia para aprender e para funcionar em situações
transculturais. Indivíduos com alto fator motivacional tendem a interagir mais
com pessoas de culturas diferentes.
Comportamental (QC): capacidade da pessoa para selecionar eficazmente os
comportamentos, de acordo com a cognição e com a motivação, e para expor as
ações verbais e não verbais adequadas, ao interagir com pessoas de diferentes
culturas. Ação não é apenas saber o que é apropriado para fazer; às vezes, as
pessoas são incapazes de agirem de forma adequada durante uma situação
estranha.
Com um número menor de alusões, apresentaram-se as competências:
construção de networking e parcerias, negociação, ética, disciplina e organização, visão
de negócios e assumir riscos.
O líder global precisa construir seu networking, construir a sua rede de
credibilidade; mais que informações, você tem que ganhar a credibilidade
com os grupos que você vai trabalhar. (Entrevistado A5)
Ser capaz de construir parcerias e influenciar outras pessoas, mesmo sem ter
autoridade sobre ela. Hoje, as gestões, as relações de poder, elas não estão
158
mais hierárquicas, e um ambiente em redes acaba fomentando muito isso.
Isso começou muito forte com a geração Y, e eu acho que isso daí permeia,
agora, a realidade das organizações. Uma pessoa é mais respeitada a partir do
momento que as pessoas a admiram mais. Ou seja, a hierarquia ficou
secundária. Uma pessoa muito influente é admirada, pelos skills, pela forma
dela influenciar as pessoas; ela não necessariamente é uma pessoa que está no
topo, e ela consegue, às vezes, mover muito mais do que uma pessoa que está
no topo. (Entrevistado A3)
Tem que ter a habilidade de navegar entre áreas, de negociar entre áreas; ou
seja, tem que saber lidar com o ambiente político que todas as empresas têm.
(Entrevistado 7).
Colocou-se que o líder global precisa ser ético, que implica ser transparente,
falar a verdade, ser íntegro em suas relações e com seus valores, além de ser referência
para o liderado, em um time global.
A outra questão é a questão da ética. A ética e soberana, e, e a mesma em
qualquer lugar. Eu acho que, assim, por mais que exista a multiculturalidade,
a essência da ética é muito importante, e isso tem que ser valorizado e
ressaltado. Ético e íntegro em suas relações e em seus valores. (Entrevistado
A3)
Eu sou uma pessoa muito transparente; gosto de olhar no olho e falar que eu
acho mesmo; é lógico que existe várias maneiras de falar a verdade, e tem
dado certo. Eu sou uma pessoa respeitada na IBM por essa seriedade.
(Entrevistado A7)
Um líder global, do ponto de vista multicultural, tem que ser uma referência
para a pessoa que você está liderando. São pessoas que, realmente, dá para se
admirar e seguir, porque elas têm uma postura correta o tempo inteiro.
(Entrevistado A3)
A necessidade da competência de disciplina e organização explica-se pela
necessidade que os líderes globais têm de se autodisciplinar e de recolher, juntar e
consolidar informações de diferentes países, com diferentes perspectivas, para, assim,
criar uma visão única, globalizada.
São pessoas organizadas; acho que a organização é base, para mim. A pessoa
tem de ser muito bem organizada, muito bem estruturada, porque ela tem de
olhar para o ponto e garantir a entrega. O tempo inteiro, busca as informações
que foram pedidas, para quem pediu, para qual, que país. Tem que consolidar
informações de diferentes países, com diferentes perspectivas, e conseguir
juntar tudo e criar uma visão única, globalizada. (Entrevistada A4)
Quando você lida com oito regiões completamente diferentes, então, você
precisa se organizar, desde os seus folders, os arquivos na máquina, como
você vão gerenciar cada uma dessas equipes. Você tem que criar um sistema
gerencial com estas equipes; você tem que saber quem é quem e onde está.
Então, essa capacidade de se autodisciplinar é importante em uma situação
159
dessas. (Entrevistado A4)
Uma competência pouco mencionada, mas que se considera ser essencial para a
atuação de líderes globais, é a de assumir riscos em função das quatro características
que, juntas, funcionam como base para a crescente complexidade da globalização,
identificadas por Lane et al. (2004): a multiplicidade, a interdependência, a
ambiguidade e o fluxo. A multiplicidade é observada através de vários concorrentes,
clientes, governos e stakeholders. A interdependência ocorre entre um conjunto de
stakeholders e entre vários sistemas socioculturais, políticos, econômicos e ambientais.
A ambiguidade é entendida em termos de relações causais, na interpretação de sinais de
aviso e na identificação de ações apropriadas para se atingir metas. O fluxo pode ser
verificado no movimento constante e cada vez mais rápido de todo o sistema.
O líder global tem que tomar decisões em cujo contexto possa não estar claro,
em sistema de intensas e rápidas mudanças; assim, ele necessita assumir alguns riscos
para tomar a sua decisão.
Então, eu gosto muito de escutar as pessoas e, a partir, e, a partir das
informações que elas me dão, eu tiro minhas conclusões e decido. Então, eu
preciso de informação de fontes que eu confio para tomada de decisão; eu
sou uma pessoa que não sou uma porra louca; eu gosto de ter informações
para tomar uma decisão. É óbvio que a gente não consegue ter todas as
informações possíveis para tomar uma decisão, mas eu gosto de ter claro os
riscos que eu estou tomando. A gente, todo dia, toma risco; não é zero risco,
muito pelo contrário, mas decidir; eu preciso ter uma noção exata do risco
que estou tomando, e deixo isso claro para todo mundo. (Entrevistado A7)
Você precisa de um líder que suporte os riscos, porque nem sempre as coisas
dão certo. Então, tem que ter o suporte da empresa, o suporte do seu líder,
para você assumir, tomar risco; acho que isso é importante. (Entrevistado A1)
O líder global, conforme a percepção dos entrevistados, necessita ter visão de
negócio, da empresa e do cliente, focar em resultados e ter capacidade de execução.
Hoje em dia, você precisa de um líder que tem que ter uma liderança forte de
execução e de conhecimento forte de negócio. (Entrevistado A7)
Por exemplo, se falo do negócio de uma seguradora, existirá um maior
sucesso se tiver um líder de projeto e, obviamente, consultores que entendam
dessa indústria. Se não, vai ser mais penoso, e a probabilidade de você falhar
na entrega é muito grande. (Entrevistado A7)
160
As competências de contextualizar e gerir a complexidade e de ser visionário e
inspirador foram colocadas por apenas três entrevistados (A1, A3 e A6).
O líder global tem que contextualizar; isso é muito mais fácil quando você
tem todo mundo fisicamente junto você, entende body language, e você tem
olho no olho. Quando você tem um ambiente global, um está em um fuso
horário, cada um tem um acento, e as pessoas, às vezes, não conseguem se
comunicar direito, porque, por mais que o inglês seja perfeito, o acento, às
vezes, atrapalha. O horário do dia também, às vezes, atrapalha; para um, é
muito cedo; para outro, é muito tarde. Essa diversidade de fatores, eu acho
que torna mais complexo ainda você gerenciar pessoas. (Entrevistado A3)
Eu acho que o líder tem que ser uma pessoa inspiradora, porque, no momento
das empresas, hoje, existe a necessidade de as pessoas fazerem muito mais do
que fazem, e, para isso, pessoas precisam acreditar em você; precisa de
alguém que inspire elas. (Entrevistado A1)
O líder não precisa pensar somente hoje; tem que pensar pelo menos 25 anos
para frente. (Entrevistado A6)
Com o objetivo de elaborar um comparativo entre as competências citadas pelos
líderes globais da IBM e os sete modelos de competências, elaborou-se a Tabela 24. Os
oito modelos foram apresentados em ordem cronológica, de 2001 a 2013: competências
e dimensões para liderança global (2001), modelo de pirâmide de competência de
liderança global (2004), lista de conhecimentos, skills, abilities e personalidade (2006),
competências globais de liderança e dimensões (2006), contexto global, construção de
sentido e competências da liderança global (2009), competências interculturais e
dimensões (2010), visão geral conceitual da liderança global e competências (2011),
competências e dimensões para a liderança global (2013). Cada um desses modelos já
foi apresentado em uma figura ou tabela, ou é apresentado na Tabela 25, a fim de se
compreender melhor a natureza da liderança global.
Tabela 25 – Os modelos e as competências dos líderes globais
Número Modelo Dimensões e competências Líderes globais
IBM
1 Competências e
dimensões para a
liderança global
(2001)
Adler et al.
(2001)
(Figura 1)
Competências e traços pessoais (compromisso,
perspectiva cosmopolita, coragem, curiosidade,
espírito empreendedor, maturidade, agilidade
para pensar, complexidade cognitiva, ability para
improvisar, ability para criar e manter a visão)
Competências interpessoais (ability de se
comunicar em várias culturas, ability em
estabelecer relações pessoais com pessoas de
todo o mundo, ability para motivar os colegas de
Facilidade em
estabelecer
contatos
interpessoais;
gostar e valorizar
as pessoas.
Falar vários
idiomas
161
várias culturas, ability de gerenciar conflitos
interculturais, ability para negociar
internacionalmente, ability para trabalhar em
equipes multiculturais)
Competências de negócios globais (ability para
demonstrar conhecimento em negócios globais,
ability para equilibrar as tensões globais e locais,
ability para inovação contínua, capacidade de
aprendizagem e de intervenção em ambientes
definidos por níveis cada vez mais elevados de
ambiguidade e de complexidade)
Competências organizacionais globais (conhecimento em organização global, orientação
para stakeholder, ability para realizar mudança
organizacional, ability para gerenciar incerteza,
ability para criar sistemas de aprendizagem,
ability para gerenciar questões éticas
transculturais)
Capacidade de
transmitir
corretamente a
mensagem; saber
ouvir e adaptar sua
comunicação e o
seu estilo de
liderança às
particularidades de
cada cultura
Criar e gerir
equipes remotas,
com pessoas de
culturas diferentes
Saber lidar com a
diversidade
cultural
Visão de negócios
Negociação
Ética
Gerir a
complexidade
Visionário
2 Modelo de
pirâmide de
competências de
liderança global
(2004)
Bird e Osland
(2004)
(Figura 3)
Conhecimento global
Traços (integridade, humildade, curiosidade,
coragem)
Atitudes e orientações (mentalidade global,
complexidade cognitiva, cosmopolitismo)
Skills interpessoal (comunicação intercultural,
criar e construir confiança)
Skills de sistemas (alargar limites, construir
comunidade através da mudança, tomar decisões
éticas)
Capacidade de
transmitir
corretamente a
mensagem; saber
ouvir e adaptar sua
comunicação e o
seu estilo de
liderança às
particularidades de
cada cultura
Saber lidar com a
diversidade
cultural
Gerir a
complexidade
Ética
3 Lista de
conhecimentos,
skills, abilities e
personalidade
(2006)
Caligiuri (2006)
Conhecimento geral de cultura
Conhecimento específico de cultura
Conhecimento de negócios internacionais
Skills de interações interculturais
Skills com língua estrangeira
Ability cognitiva
Traços de personalidade:
Extroversão
Amabilidade
Conscienciosidade
Neuroticismo
Facilidade em
estabelecer
contatos
interpessoais;
gostar e valorizar
as pessoas
Falar vários
idiomas
Capacidade de
transmitir
162
Abertura à experiência corretamente a
mensagem; saber
ouvir e adaptar sua
comunicação e o
seu estilo de
liderança às
particularidades de
cada cultura
Saber lidar com a
diversidade
cultural
Visão de negócios
4 Competências e
dimensões para
liderança global
(2006)
Mendenhall
(2006)
(Figura 4)
Relacionamento (relacionamentos pessoais
estreitos, skills de comunicação, ability para
“conexão emocional”, capacidade de inspirar e
de motivar os outros, gestão de conflitos,
expertise em negociação, capacitar outros,
gerenciando de problemas com ética, ability
social, ability cultural)
Traços de personalidade (curiosidade,
aprendizagem contínua, orientação para
aprendizagem, integridade, coragem,
compromisso, resistência, maturidade, orientação
para resultados, ability pessoal)
Expertise em negócios (experiência em negócios
globais, experiência em organizações globais,
perspicácia em negócios, astúcia organizacional,
orientação stakeholder, orientação para
resultados)
Expertise organizacional (consolidação de
equipe, construção de comunidade, networking
organizacional, criação de sistemas de
aprendizagem, fortes códigos operacionais,
networking global, forte orientação para o cliente,
ability de negócios)
Cognitivo (sensibilidade ambiental, mentalidade
global, agilidade de pensando, improvisação,
reconhecimento de padrões, complexidade
cognitiva, cosmopolitismo, gerenciamento de
incerteza, paradoxos locais versus globais)
Visão (criar a visão, articular visão e estratégia
tangível, espírito empreendedor, catalisador para
a mudança cultural, agente de mudança,
catalisador para a mudança estratégica, capacitar,
inspirar)
Facilidade em
estabelecer
contatos
interpessoais;
gostar e valorizar
as pessoas
Falar vários
idiomas
Capacidade de
transmitir
corretamente a
mensagem; saber
ouvir e adaptar sua
comunicação e o
seu estilo de
liderança às
particularidades de
cada cultura
Saber lidar com a
diversidade
cultural
Criar e gerir
equipes remotas,
com pessoas de
culturas diferentes
Visão de negócios
Construção de
networking e
parcerias
Negociação
Ética
Gerir a
complexidade
Visionário
Inspirador
163
5 Contexto global,
construção de
sentido e
competências da
liderança global
(2009)
Osland, Taylor e
Mendenhall
(2009)
(Tabela 12)
Complexidade (mentalidade global –
cosmopolitismo, complexidade cognitiva,
curiosidade, influência stakeholders)
Multiplicidade (alargamento dos limites,
complexidade cognitiva, influência stakeholders,
aprendizagem multicultural)
Interdependência (complexidade cognitiva,
pensamento crítico, conhecimento global,
alargamento dos limites, aprendizagem
multicultural, construção de confiança,
construção de comunidade)
Ambiguidade (humildade, curiosidade,
integridade, resiliência, construção de confiança,
tomar decisões éticas, influência stakeholders)
Fluxo (arquitetar, construção de confiança,
construção de comunidade, liderar mudanças,
resiliência)
Variações culturais (cuidadoso com a
comunicação, construção de confiança,
aprendizagem multicultural, competência
intercultural, mentalidade global, humildade,
curiosidade)
Capacidade de
transmitir
corretamente a
mensagem; saber
ouvir e adaptar sua
comunicação e o
seu estilo de
liderança às
particularidades de
cada cultura
Saber lidar com a
diversidade
cultural
Ética
Gerir a
complexidade
6 Competência
intercultural e
facets (2010)
Bird et al. (2010)
(Tabela 13)
Gerenciamento da percepção (não julgamento,
curiosidade, tolerância de ambiguidade,
cosmopolitismo, inclusão)
Gerenciamento de relacionamento (interesse
em relacionamento, envolvimento interpessoal,
sensibilidade emocional, autoconhecimento,
flexibilidade social)
Autogerenciamento (otimismo, autoconfiança,
autoidentidade, resiliência emocional, otimismo,
tendência a não estresse, gerenciamento de
estresse, flexibilidade de interesse)
Facilidade em
estabelecer
contatos
interpessoais;
gostar e valorizar
as pessoas
Flexibilidade para
entender diferentes
pontos de vista,
para adaptação a
outras culturas e
para adaptar
pensamentos
Saber lidar com a
diversidade
cultural
7 Visão geral
conceitual de
competências de
liderança globais
(2011)
Mendenhall
(2011)
(Tabela 17)
Skills de relacionamento cross-cultural (construção de relacionamentos, skills de
comunicação cross-cultural, habilidade para
conexão emocional, inspirar e motivar outros,
gerenciamento de conflito, capacitar outros,
gerenciamento de questões éticas cross-cultural,
ability social, ability cultural)
Traços e valores (aprendizagem contínua,
responsabilidade, integridade, coragem,
compromisso, robustez, maturidade, orientação
para resultados, expert pessoal, tenacidade,
inteligência emocional)
Orientação cognitiva (mentalidade global,
Facilidade em
estabelecer
contatos
interpessoais;
gostar e valorizar
as pessoas
Flexibilidade para
entender diferentes
pontos de vista,
para adaptação a
outras culturas e
para adaptar
pensamentos
164
agilidade de pensamento, improvisação,
reconhecimento de padrões, complexidade
cognitiva, cosmopolitismo, gerenciamento de
incerteza, paradoxos locais versus globais,
flexibilidade de comportamento)
Ability em negócios globais (expert em
organização global, perspicácia em negócios,
orientação para stakeholder, orientação externa,
orientação para resultado)
Ability em organização global (construção
contínua, networking organizacional, criar
sistemas de aprendizagem, arquitetando e
projetando, networking global, forte orientação
para cliente, expert em negócios, agente de
mudanças)
Criação da visão (criação da visão, espírito
empreendedor, catalisador para mudança
estratégica)
Saber lidar com a
diversidade
cultural
Criar e gerir
equipes remotas,
com pessoas de
culturas diferentes
Ética
Construção de
networking e
parcerias
Visão de negócios
Gerir a
complexidade
Visionário
8 Dimensões e
competências
para a liderança
global (2013)
Osland (2013)
(Figura 5)
Skill de relacionamento (estreitas relações
pessoais, skill de comunicação, capacidade de
conexão emocional, inspirar e motivar os outros,
gestão de conflito, expertise em negociação)
Traços (curiosidade, aprendizagem contínua,
orientação para aprendizagem, integridade /
coragem, compromisso, maturidade, orientação
para resultados, estabilidade / consistência)
Cognitivo (percepção do ambiente, mentalidade
global, agilidade de pensamento, improvisação,
complexidade cognitiva, reconhecimento de
padrões, cosmopolitismo, gestão da incerteza)
Expertise organizacional (construção de
equipes, construção de comunidade, networking
organizacional, criar sistemas de aprendizagem
em rede global, foco forte em clientes, fortes
códigos de operação)
Expertise em negócios (expertise em negócios
globais, expertise em organização global,
experiência em negócios, total astúcia
organizacional, orientação para stakeholders,
orientação para resultado)
Visão (visionário, articula estratégia e visão,
articula valores, catalisa mudanças culturais,
catalisa mudanças estratégicas)
Facilidade em
estabelecer
contatos
interpessoais;
gostar e valorizar
as pessoas
Falar vários
idiomas
Capacidade de
transmitir
corretamente a
mensagem; saber
ouvir e adaptar sua
comunicação e o
seu estilo de
liderança às
particularidades de
cada cultura
Saber lidar com a
diversidade
cultural
Criar e gerir
equipes remotas,
com pessoas de
culturas diferentes
Construção de
networking e
parcerias
Negociação
Visão de negócios
Gerir a
165
complexidade
Visionário
Inspirador
Fonte: Elaboração própria
Tabela 26 – Resumo dos modelos e as competências dos líderes globais da IBM
Competência dos líderes globais da IBM Número dos
modelos em
que ocorreram
as citações
Capacidade de transmitir corretamente a mensagem; saber ouvir e adaptar
sua comunicação e o seu estilo de liderança às particularidades de cada
cultura
1, 2, 3, 4, 5, 6, 8
Saber lidar com a diversidade cultural 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8
Gerir a complexidade 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8
Facilidade em estabelecer contatos interpessoais; gostar e valorizar as
pessoas
1, 3, 4, 6, 7, 8
Ética 1, 2, 4, 5, 7
Visão de negócios 1, 3, 4, 7, 8
Falar vários idiomas 1, 3, 4, 8
Criar e gerir equipes remotas, com pessoas de culturas diferentes 1, 4, 7, 8
Construção de networking e parcerias 4, 7, 8
Negociação 1, 4, 8
Visionário 1, 4, 7
Flexibilidade para entender diferentes pontos de vista, para adaptação a
outras culturas e para adaptar pensamentos
6, 7
Inspirador 4, 8
Assumir riscos 0
Disciplina e organização 0
Adaptabilidade 0
Fonte: Elaboração própria
7.3 O novo perfil do líder da IBM
Foram mencionados quatro clusters para o novo perfil do líder da IBM:
liderança na indústria; desafiar suposições; criação de valor para o cliente; mostrar
confiança e dar responsabilidades às pessoas dos times virtuais.
O primeiro cluster, que ele tenha esse senso, que ele seja um líder na
indústria (sense net leader to industries), ou seja, que ele continuamente
identifique sinais externos sobre o que está acontecendo, que ele tenha track
into diversity networks for ideas in braiding in perfect data and company
with intuition. Isso tudo são os detalhes para o líder ter essa liderança na
indústria. The clear position significa que o líder tem de entender o ambiente
externo; ele tem que tomar decisões olhando o maior número de ideias
possíveis; que tome decisões, mesmo que os dados não sejam perfeitos; que
166
ele aja com urgência. Esse senso de urgência significa que ele dever entender
e levar em consideração tudo do seu ecossistema, tudo o que está em volta
dele. (Entrevistado A3)
O segundo tem a ver com disuruption, que é você fazer o challenging of your
assumptions. E verifique se você está explorando tudo que poderia explorar
mesmo. Que trabalhe tudo que é improdutivo, e acabe resolvendo isso. Que
crie um ambiente para inovação, que comece pequeno e, depois, aumente em
escala. Quando vai realizar uma mudança, não precisa fazer uma mudança na
companhia inteira. Para mudar a companhia inteira, leva muito tempo. Então,
o líder tem que dar empowerment e responsabilidade para as pessoas fazerem
as mudanças que precisam, começando pelas pequenas mudanças para,
depois, escalonar. Então, o que será realizado é uma disruptura de uma forma
saudável, mas que é o que a companhia precisa para se transformar
realmente. (Entrevistado A3)
O terceiro ponto é em relação ao cliente. Co create to delivery um valor para
o cliente com o cliente, fideliza valor para o cliente. E pensar o que que é
realmente relevante, você criar um, uma proposta clara, uma causa comum,
que realmente seja importante para o cliente, você engajar o cliente e o
ecossistema da IBM como co-clientes. É você construir realmente junto com
o cliente. Tem a ver com inovação que constrói junto. Transformar
problemas muito complexos em simples, e escalonar; então, você quebrar um
problema em vários, porque a IBM, ela tem um pouco essa coisa de ser muito
complexa. (Entrevistado A3)
E, por último, é amplifier perseverance and performance, que é trust and
accountabilities. Que é mostrar confiança e dar responsabilidades para as
pessoas dos times; ou seja, liderar e capacitar times virtuais. Criar um
ambiente de permissão para fazer coisas interessantes; é mostrar zero
tolerância para baixa performance; é fazer coaching como uma forma de
estimular as pessoas a irem no máximo do seu potencial. É uma forma muito
mais delegada de dar responsabilidade para o líder fazer a mudança, em
liderar a mudança. Para a IBM, isso é muito quebra de paradigma, porque a
IBM sempre foi muito global, muito integrada, muito centralizada; então,
realmente, é uma mudança radical. (Entrevistado A3)
As características e as competências mais citadas pelos líderes globais da IBM
foram: ter facilidade em estabelecer contatos interpessoais; gostar e valorizar as
pessoas; flexibilidade para entender diferentes pontos de vista, para se adaptar a outras
culturas e a outros pensamentos, para sua adaptação e a da sua família. Também os
líderes consideram importante a fluência em vários idiomas; no entanto, essa
competência deve ser considerada juntamente com uma boa comunicação, não bastando
somente ter a fluência em outros idiomas.
Boa comunicação significa que o líder tem que ter a capacidade de transmitir
corretamente a mensagem, e saber ouvir e adaptar sua comunicação e seu estilo de
liderança às particularidades de cada cultura. Acredita-se que ocorre o aumento da
complexidade da comunicação, uma vez que as interações se dão, muitas vezes,
remotamente, usando-se vários recursos tecnológicos. Ainda, as interações ocorrem em
167
fusos horários diferentes, com pessoas de culturas e sotaques diferentes.
Saber lidar com a diversidade cultural foi outra competência apontada. Os
líderes globais precisam conhecer e entender diferentes culturas, saber lidar com
pessoas multiculturais, conhecer e respeitar as diferenças das pessoas. Os líderes globais
da IBM acreditam que é fundamental, para eles, saber criar e gerir equipes remotas, com
pessoas de culturas diferentes; isto é, têm que valorizar a diversidade, ter a habilidade de
conexão virtual e se fazer presente, mesmo estando longe.
Acredita-se que as características facilidade em estabelecer contatos
interpessoais, gostar e valorizar as pessoas, flexibilidade e adaptabilidade facilitam o
alinhamento cultural necessário para se obter uma boa comunicação, para conhecer,
entender e respeitar as diferenças individuais e culturais, que são importantes para se
saber lidar com a diversidade cultural e para criar e gerir equipes remotas, com culturas
diferentes.
Com um número menor de citações, apresentaram-se as competências de
construção de networking e parcerias, negociação, ética, disciplina e organização, visão
de negócios e assumir riscos. O líder global precisa construir seu networking, construir a
sua rede de credibilidade, ser capaz de construir parcerias e de influenciar outras
pessoas, mesmo sem ter autoridade sobre elas. Hoje, as gestões, as relações de poder
não são mais hierárquicas, uma vez que as empresas globais operam em uma estrutura
matricial, em um ambiente em redes, o que dispersa as antigas estruturas hierárquicas.
O líder global precisa ser ético, o que implica ser transparente, falar a verdade,
ser íntegro em suas relações e com seus valores, além de ser referência para o liderado,
em um time global. A utilidade da competência de disciplina e organização explica-se
pela necessidade que os líderes globais têm de se autodisciplinar e de recolher, juntar e
consolidar informações de diferentes países, com diferentes perspectivas, para criar uma
visão única, globalizada.
Uma competência pouco mencionada, mas que se considera ser essencial para a
atuação de líderes globais, é a de assumir riscos em função das quatro características
que, juntas, funcionam como uma base para a crescente complexidade da globalização:
a multiplicidade, a interdependência, a ambiguidade e o fluxo (LANE et al., 2004). A
multiplicidade é observada através de vários concorrentes, clientes, governos e
stakeholders.
O líder global, conforme a percepção dos entrevistados, necessita ter visão de
negócio, da empresa e do cliente; tem que ser focado em resultados e tem que ter
168
capacidade de execução. As competências que tiveram o menor número de alusões
foram: contextualizar e gerir a complexidade, visionário e inspirador.
As competências mais citadas pelos líderes globais da IBM, nos oito modelos de
competências que foram apresentados em ordem cronológica, de 2001 a 2013, foram:
capacidade de transmitir corretamente a mensagem, saber ouvir e adaptar sua
comunicação e seu estilo de liderança às particularidades de cada cultura, saber lidar
com a diversidade cultural e gerir a complexidade, citadas em sete dos modelos
apresentados. Interessante pontuar que, apesar de a gestão da complexidade aparecer em
sete dos modelos, foi citada por apenas um líder global da IBM.
A competência de facilidade em estabelecer contatos interpessoais, de gostar e
de valorizar as pessoas foi citada em seis dos modelos. A ética e a visão de negócios,
em cinco dos modelos; falar vários idiomas e criar e gerir equipes remotas, com pessoas
de culturas diferentes, em quatro. Com três alusões nos modelos, as competências de
construção de networking e parcerias, negociação e visionário.
Com menor número de menções nos modelos, as competências flexibilidade,
inspirador, com apenas duas citações, e assumir riscos, disciplina e organização e
adaptabilidade, que não foram citadas em nenhum dos modelos apresentados.
Percebe-se que o novo perfil desenhado pela IBM para os seus líderes globais
produzirá mudanças significativas nas competências que serão necessárias para suas
atuações eficazes. Um primeiro grande impacto será a mudança de centralização para
descentralização no seu modelo de negócio. As competências de liderar e de capacitar
times virtuais e de assumir riscos terão que ser revistas e, consequentemente, deverá ser
aprofundado o desenvolvimento dos líderes nessas competências.
Uma vez que ocorrer a descentralização, o líder terá que aumentar sua
competência em assumir riscos, significando que deverá entender o ambiente externo,
tomar decisões olhando o maior número de ideias possíveis, tomar decisões mesmo que
os dados não sejam perfeitos, e agir com urgência. Este senso de urgência significa que
ele dever entender e levar em consideração tudo o que é afim ao seu ecossistema, tudo o
que está à sua volta, e que seja rápido nas suas decisões, o que implica, às vezes, em
assumir riscos.
Presume-se que cada vez mais aumentará a complexidade do seu ambiente de
trabalho, devido ao ambiente de trabalho que os líderes militares chamaram de tempos
VUCA, sigla esta que abrange os seguintes elementos: volatility (mudanças rápidas e
em larga escala), uncertainty (o futuro não pode ser previsto com precisão), complexity
169
(os desafios são complicados, pois existem poucas causas individuais ou soluções para
os problemas) e ambiguity (há pouca clareza sobre o significado e sobre os efeitos que
podem ocorrer nos eventos) (CLARKE, 2015).
Outra mudança importante é em relação à forma muito mais delegada de dar
responsabilidade para o líder fazer a mudança, e não mais esperar uma ação planejada
da organização em geral. Essa competência foi citada nos modelos: contexto global,
construção de sentido e competências da liderança global, de Osland, Taylor e
Mendenhall (2009), visão geral conceitual de competências de liderança globais, de
Mendenhall (2011), e dimensões e competências para a liderança global, de Osland
(2013), que são os modelos de competências mais recentes.
Essa responsabilidade pela mudança diz respeito também à criação de um
ambiente de inovação. A responsabilidade pela inovação será uma nova competência
para o líder global da IBM. Essa competência não foi citada nas entrevistas realizadas
com os líderes globais da IBM nem nos modelos apresentados.
Existe um traço da cultura brasileira que poderá auxiliar os líderes globais da
IBM, que é a flexibilidade. Chu (2011) define esse traço cultural como a capacidade que
agrega aspectos de adaptação e de criatividade dos indivíduos e das organizações.
Adaptação refere-se à capacidade de ajuste a diversas situações, e deve ser
compreendida como uma capacidade criativa, dentro de limites pré-fixados. A
criatividade refere-se à capacidade de inovação das organizações e dos indivíduos.
Porém, Tanure, Evans e Pucik (2007) colocam que o lado “sol” da flexibilidade
pode ser uma vantagem competitiva para as empresas brasileiras, frente ao contexto de
incertezas do mundo contemporâneo; já o lado “sombra” desse pilar é a esperteza, a
tentativa de levar vantagem em tudo, tendo como outra faceta negativa a indisciplina,
tendência que leva o indivíduo a adiar tarefas ou que impede a estabilização de
processos.
Outra competência que sofrerá impacto pelo novo perfil do líder global da IBM
será a de relação com o cliente. Essa competência foi citada no modelo dimensões e
competências para a liderança global, de Osland (2013), mas não apareceu nas
entrevistas.
A IBM espera que os líderes construam, realmente, com os clientes, as soluções
necessárias, com uma proposta clara, uma causa comum que verdadeiramente seja
importante para o cliente, e que eles sejam mesmo engajados no ecossistema da IBM.
170
7.4 As estratégias para o desenvolvimento do líder global da IBM
Existe uma política de treinamento na IBM pela qual todos os funcionários têm
que ter, no mínimo, quarenta horas de treinamento por ano, sendo de responsabilidade
do funcionário cuidar do seu próprio desenvolvimento.
Existe uma política onde as pessoas têm que ter, no mínimo, quarenta horas
de treinamento por ano, que consideramos muito pouco, se for ver, mas essa
é uma regra para 100% da população mundial. Fora isso, é claro que pode
ser, isso é, o mínimo, e tem um site que registra tudo isso. (Entrevistado A3)
Na IBM, existe a responsabilidade dos funcionários cuidarem do seu
desenvolvimento, e não ficar esperando pela empresa, que fique mandando
ele fazer curso ou mandando ele se preparar. (Entrevistado A3)
Existem vários assessments. Nos treinamentos de liderança, é previsto que a
pessoa faça um assessment e receba o feedback.
Existem vários assessments. Na maioria dos treinamentos de liderança, é
previsto que a pessoa faça um assessment e receba o feedback. E, fora isso,
nós temos uma ferramenta global que é recente, que a gente também está
usando para fazer o assessment da liderança. (Entrevistado A3)
7.4.1 Programas
i) CSC – Corporate service corps
Um dos programas de maior destaque para o desenvolvimento de líderes globais
da IBM é o CSC – Corporate service corps. Ele foi lançado, em 2008, para ajudar as
comunidades em todo o mundo e para o desenvolvimento de funcionários. São enviados
grupos de 10 a 15 indivíduos, de diferentes países, para auxiliarem as comunidades nos
mercados emergentes; e o programa já ajudou mais de 140.000 pessoas desde o seu
início. Para os funcionários da IBM, o programa é divulgado por meio de estratégias de
comunicação interna, incluindo eventos presenciais. A escolha das cidades e das
organizações é feita localmente, pelo time de Cidadania Corporativa da IBM, em cada
país. No Brasil, o programa iniciou-se em 2009, e já recebeu 19 times de executivos de
vários países.
171
A IBM tem um programa de desenvolvimento para executivos de níveis mais
altos. Os executivos da empresa passam um período em um país que tem
problemas econômicos. Eles trabalham nestes países, vivem nas comunidades
e têm como objetivo propor algum tipo de melhoria local. (Dados B1)
Também existe na IBM um programa para desenvolvimento de jovens, na
qual se colocam pessoas de diferentes países para trabalharem. (Dados B1)
ii) Coaching e feedback
Na IBM, existe coaching, sendo muito forte na sua cultura. Colocou-se que essa
ferramenta virou algo essencial num ambiente de inovação, e os funcionários possuem
abertura para isso.
Na IBM, existe muita abertura para receber coaching. (Entrevistado A1)
Tinha um módulo específico no curso de desenvolvimento de liderança que
fiz, na qual precisávamos falar um problema real na sala de aula. E, aí, o
instrutor vai fazendo algumas perguntas, e vai te desafiando para utilizar os
métodos que você aprendeu no curso para resolver aquela situação, e tem
umas lições de casas que você recebe, depois da semana presencial. Você vai
tentar aplicar isso com aquela pessoa ou situação; e, quando você volta
novamente, na outra semana presencial, e vai contar a experiência, o que deu
certo e o que não deu certo, para a classe toda, e aí você vai discutir isso.
Fora isso, o instrutor fazia algumas sessões individuais, 15 a 20 minutos para
dar feedback, com os pontos positivos e os pontos que precisam ser
trabalhados. (Entrevistado A1)
O processo de coaching pode ser realizado pelo líder, mas não necessariamente
somente por um líder, porque, em estrutura matricial, os funcionários podem ter vários
líderes.
O coaching é feito pelo gestor, mas não precisa ser o formal. Se tem, por
exemplo, uma pessoa que trabalha num projeto com outra, eu, pode receber
coaching também. Não é assim marcado, definido, somente um líder pode
fazer coaching. Você pode ter inúmeros líderes dentro da organização, até
por ser matricial, que podem utilizar essa ferramenta. (Entrevistado A3)
Também uma pessoa que trabalha num projeto com outra pode realizar e receber
coaching, ou ainda, por ser referência, os funcionários poderão buscá-la para o
coaching.
O funcionário pode estar com ela num projeto, ou porque ela, ê, pode ser uma
referência. (Entrevistado A3)
172
No programa de mentoria, o mentor também pode trabalhar com o coaching:
Pode ser que as pessoas busquem um mentor, e, nesse processo de mentoria,
pode ser feito um coaching com o funcionário também. (Entrevistado A3)
A cultura de feedback é forte na IBM, e não há mais um ciclo anual para o
funcionário ter seu feedback.
A IBM também tem uma cultura de feedback forte; então, a gente está
mudando todo o processo de performance management e falando que esse
tipo de canal aberto para dar feedback sobre performance e fazer ponte é
contínuo. Não tem mais um ciclo anual, ou somente uma vez no ano você vai
parar, receber um feedback, aquela coisa engessada que não representa o que
a pessoa faz no ano inteiro. Então, a gente vai esperar realmente que as
pessoas tenham essa postura e essa mudança de atitude, de dar feedback
continuamente. (Entrevistado A3)
iii) Modelo de shadow
É um programa formal pelo qual um funcionário acompanha outro por um
período de dois dias a uma semana. Esse acompanhamento pode ser para conhecer a
área, para ver se o funcionário tem interesse ou não de ir para lá; tem o shadow para o
funcionário aprender o trabalho que está mais ligado à parte técnica, que é mais longo,
ou o de liderança.
O modelo de shadow é um programa formal que dura de dois dias a uma
semana. É um período curto, depende do tipo de shadow que o funcionário
está fazendo. Existe o shadow que é para conhecer a área, para ver se o
funcionário tem interesse ou não de ir para lá, e existe o shadow que é para
aprender o trabalho, e existe, na parte técnica, aí é um pouco mais longo. A
gente, às vezes, por exemplo, um funcionário da Índia está aprendendo um
serviço que a gente faz aqui no Brasil; então, ele vai fazer um shadow
técnico, que pode durar um mês. E, além disso tudo, a gente tem também o
shadow que falamos que é acompanhar líderes; então, por exemplo, a pessoa
que tem vontade de se tornar um líder de uma operação global, globais,
então, a pessoa vai ter oportunidade de fazer um shadow comigo. Ela passa
dois dias do meu lado, vendo como que é meu dia a dia, como que eu, tudo é
formalizado e acompanhado pelo RH. (Entrevistado A4)
iv) Mentoria
A IBM tem um programa formal de mentoria; todos os que são identificados
como talentos, necessariamente, têm um mentor. Porém, qualquer funcionário da IBM
173
pode buscar um mentor, obedecendo ao critério de que o mentor deve estar dois níveis
acima do nível do funcionário. Nesse programa de mentor, os funcionários podem ter
mentores de outros países também. Existem três tipos de mentoria: de carreira, de
networking e de trabalho.
A IBM tem um programa formal de mentoria. Nós temos um programa de
talentos na IBM. Então, algumas pessoas são identificadas como talentos, e,
para as pessoas que são talentos, é mandatório ter mentor; o RH te
acompanha, garante que você tenha o melhor mentor, adequado e tudo mais.
Para quem não é talento, ainda assim pode buscar mentor. Não tem um foco
tão grande de RH, mas tem o foco da gerente, a pessoa apoiando e do próprio
funcionário. Se ele decidir que ele quer buscar isso, ele pode procurar uma
pessoa que ele admira, ou que ele entende que pode ajudar ele. É muito
comum essa prática, essa troca que existe dentro da IBM. (Entrevistado A4)
Nós temos mentores que não são necessariamente do próprio país. Eu tenho
mentores nos Estados Unidos, na Europa, na Ásia. Então, isso ajuda para
estabelecer uma, um tipo de relação e de aprendizado entre as culturas,
porque nós somos, atualizamos com o mentor, mas o próprio mentor também
aprende muito, quando eles estão interagindo. (Entrevistado A4)
Existem três opções, três tipos de mentoria. Um, que é mentor de carreira
mesmo, focado em carreira que orienta que caminho o funcionário precisa
fazer, e ajuda a tirar as pedras do caminho para ele chegar onde você quer. O
outro é mentor de networking, que ajuda o funcionário ter uma maior
exposição e entrar em novas áreas. E a terceira mentorização, que é a de
trabalho. Por exemplo, se o funcionário tem vontade de ir para a área de RH,
então, ele procura alguém daquela área e o escolhe como mentor, para
conhecer mais a sua função e seu dia a dia. (Entrevistado A4)
Todo mundo pode ter um mentor na IBM. A orientação que damos é para que
o funcionário procure um mentor que esteja um ou dois níveis acima do seu.
Imagina uma pessoa que está começando a carreira, vai querer fazer mentor
com o vice-presidente. É muito distante, não agrega muito. Então, o que
falamos para os funcionários é: busque uma pessoa que esteja um ou dois
steps acima do seu. O ideal é dois, porque a pessoa passou pelo step que você
vai querer passar e já está um pouquinho à frente. (Entrevistado A4)
v) Expatriação
Os funcionários com alto potencial são expatriados com o objetivo de melhorar
a visão e o entendimento, assim como para aumentar a capacidade de reter esses
profissionais.
Os funcionários com alto potencial são expatriados com o objetivo de
melhorar a visão e entendimento, e para aumentar a capacidade de reter esses
profissionais, pois voltam, depois de um ano, com maior capacidade e maior
valor no mercado. (Dados B1)
174
vi) Licença para trabalhar em outros países
Existe um programa na IBM pelo qual o funcionário sai de licença no país de
origem e, quando chega ao país de destino, é contratado como local.
Na IBM, o funcionário pode ser licenciado no seu país de origem e ser
contratado no país em que vai trabalhar. Assim, torna-se mais fácil a
administração de fatores externos impactantes no negócio da empresa. Por
exemplo, no ano de 2000, vários funcionários de Portugal e Espanha vieram
trabalhar no Brasil, porque, nesses países, não existia trabalho para eles;
assim, o conhecimento não se perdeu na empresa. (Dados B1)
O incentivo para os funcionários trabalharem dessa forma, em outros países,
é a possibilidade de ampliar sua experiência e ter crescimento na sua carreira.
(Dados B1)
E tem um outro programa, que é um programa em que você sai de licença no
país de origem e, quando você chega no país de destino, você é contratado
pelo país de destino. Você pode ou sair de licença e voltar depois ou você
pode pedir demissão antes de ir para lá, se a intenção é ficar lá para sempre.
Se ele sair de licença, quando ele volta, não é que ele tenha, não é 100%.
Tem que ter a disponibilidade para quando ele estiver voltando. Tem que ter
uma vaga no nível específico, mas, normalmente, não é um problema, tem a
disponibilidade para as pessoas que estão voltando. (Entrevistado A3)
vii) Programa com trocas de experiências e interações com pessoas de vários
países
Esse programa tem o objetivo de facilitar a interação e o aprendizado cultural.
Dele, participam gestores de vários locais e de várias áreas de negócios, como
Singapura, Alemanha, México e Estados Unidos.
É uma convivência de duas semanas. Duas semanas aqui, é, no Brasil, e duas
semanas em outro país. Antes, os cargos de sucessores eram preenchidos com
contratações externas, e eram treinados, nas subsidiárias, por um período de
dois meses, para conhecerem a empresa; e, depois desse treinamento, eram
expatriados para países diferente da sua nacionalidade; essa era a maneira de
realizar o desenvolvimento dos gestores globais. (Dados B1)
viii) Programa com trocas de experiências com pessoas de vários países
Uma das formas de realizar o aprendizado multicultural, na IBM, é através das
trocas de experiências com pessoas de vários países.
175
No curso que eu fiz não tinha nada muito técnico. Todo o aprendizado foi
multicultural. Tinha bastante troca de experiência, que era o principal
objetivo do curso. (Entrevistado A2)
Eu fui fazer um treinamento em Nova York e tinha executivos de diversas
áreas. E, ali, não só tinha treinamento, tinha também o networking que
aprendemos, que, falando com pessoas de outros países, trocando ideias
sobre as mais diversas coisas também é aprendizado. (Entrevistado A2)
Fiz alguns cursos aqui, no Brasil, e alguns nos Estados Unidos, de uma
semana de imersão; daí, vários outros alunos de outros países diferentes;
então, isso foi muito bom, porque a gente acaba tendo interação com outras
culturas. (Entrevistado A7)
Isso é uma vantagem da IBM, é uma empresa global, está em vários países,
tem uma presença global. (Entrevistado A2)
ix) Treinamentos
Na IBM, existem vários treinamentos, e todos são adaptados ao serem enviados
da matriz para as subsidiarias. Porém, existe a liberdade em se ter também soluções
locais. Esses treinamentos podem ser online e presenciais. E, a cada mudança de
estratégia da empresa, ocorre a revisão de todos os programas de treinamentos.
Nós temos programas locais e globais de desenvolvimento. Os programas de
desenvolvimento locais, que são coordenados pelo nosso time gerencial
daqui, do Brasil. Eles têm palestras, painéis etc., e sempre temos colegas de
fora para trocar. Isso é uma vantagem da IBM; é uma empresa global; está
em vários países, tem uma presença global. Temos alguns programas que são
online, mas, ele, por si só, não é suficiente; nós temos que ter os locais, onde
se tem a interação presencial; nós temos uma combinação dos dois; tem que
ter uma combinação dos dois, porque, por mais que a gente aprende de forma
online, nós temos os presenciais, achamos, faz a diferença as pessoas
entrarem numa sala de aula; não podemos esquecer que somos latinos, e que
isso é importante. (Entrevistado A2)
Então, todos eles, com base em tudo que é novo na companhia, ou seja, muda
uma estratégia mundial, uma forma de abordar, os treinamentos são todos
revistos. Fora isso, temos a liberdade de ter soluções locais, com conteúdo
global, mas você pode fazer alguma solução local que você precise.
(Entrevistado A3)
Nós recebemos o material global para treinamento do time gerencial.
Sentamos com o RH e fazemos as adaptações. Nós estamos fazendo muito
isso, e eu tenho participado de alguns, sendo um facilitador dos treinamentos.
Treinamento na IBM é uma coisa que você tem muito; se não tomar, os
funcionários não trabalham, somente fazem somente treinamentos.
(Entrevistado A1)
176
A IBM tem cursos específicos para o desenvolvimento de liderança;
denominados de road map, são um portfólio de cursos. Estes cursos são para os
funcionários que têm potencial para serem gerentes, para os gerentes novos, para os
gerentes experientes, para os gerentes com potencial executivo e para os executivos.
A IBM gente tem um road map com uma série de cursos para os funcionários
que têm potencial para ser gerentes, para os gerentes novos, para os gerentes
experientes, para os gerentes com potencial executivo e para os executivos.
Tudo isso existe no portfólio de liderança, e as pessoas são chamadas à
medida que elas estão em determinados estágios. (Entrevistado A3)
Então, a gente tem três níveis. Nós temos um nível que é preparar futuros
líderes, team leaders, que são os coordenadores que vão virar gerente. Temos
treinamentos sobre valores da IBM, estilos gerenciais, clima, como
desenvolver pessoas; são módulos básicos para a liderança. Cumprindo esses
treinamentos, ele é um possível candidato para ser gerente. (Entrevistado A3)
Antes de você virar gerente, na IBM, você tem uma série de cursos (road
map) para o funcionário, é, fazer. Tem vários, é, online e alguns presenciais.
Quando o funcionário vira gerente, você continua com outro road map;
quando você passa para outro nível de gerente, você tem outro treinamento.
Nós temos também várias campanhas que são lançadas; a última pesquisa foi
que percebemos que estava faltando clareza e que precisava de mais
feedback. (Entrevistado A1)
Então, tem o que eu falei, que são os treinamentos mesmo, cursos. Nesses
cursos, existe o road map, que é um mapa com todos os treinamentos que
você tem que executar para estar pronto para ser um líder e, depois, para se
formar um líder global; não existe uma especificidade para você se formar
um líder, gerente de sua companhia; você tem que, alguns itens que você é
obrigado a ter; então, tem aqueles cursos básicos que você é obrigado a
garantir. E, uma vez que você é designado gerente, 6 meses depois, você tem
um curso que você é obrigado a fazer também. São mandatórios esses cursos.
(Entrevistado A4)
Para o desenvolvimento de líderes globais, existem vários materiais disponíveis
na Web para estudos. Nos treinamentos, existem módulos específicos visando ao
desenvolvimento dessa população, por exemplo: como se comportar em uma reunião,
como entender a cultura de outro país, como tratar o cliente em outra região, como
liderar um time global, como exercer influência para cima e como negociar.
A IBM faz o desenvolvimento de seus líderes globais com muitos
treinamentos. Temos muito material disponível na Web, também para estudo.
(Entrevistado A12)
A gente tem materiais sobre cultura, sobre comunicação, sobre feedback,
como dar feedback para as pessoas, como dar feedback remoto. Nós temos
treinamentos networks, que ensina como criar uma rede de contatos; tem
treinamento de como fazer apresentação, tem muitos treinamentos para saber
negociar; tem estilos gerenciais, então, para saber qual usar e em qual
177
momento; tem sobre clima. É tanto material que tem lá! A gente tem
disponível também, no site, uma base de dados para pesquisa; então, tem
muitas pesquisas de hardware que a gente acessa; então, é, é legal porque são
pequenos recortes que falam sobre os estudos, sobre diversos temas de
liderança. (Entrevistado A2)
Temos módulos específicos para você trabalhar com times globais, por
exemplo; tem desde coisas básicas, como se comportar numa reunião, como
entender a cultura de outro país, com informações de cada país, como é a
cultura, os principais pontos, de como você faz um tratamento com o cliente
de outra região, como você exerce liderança com o seu time, você exerce
influência para cima, como você faz negociações. (Entrevistado A1)
Para assumir uma posição de liderança global na IBM, é preciso ter experiência,
e é depois que são feitos os cursos road map.
E, para o líder global, não tem nenhum treinamento mandatório para você ser
designado. Mas, para o funcionário ser designado, normalmente, tem que ter
tido alguma experiência, e existe, depois que, da designação, ele precisa fazer
alguns cursos do portfólio dos cursos de liderança. (Entrevistado A2)
O programa de desenvolvimento de liderança envolve o uso de diferentes
métodos, ferramentas e processos para melhorar a aprendizagem. Tanto a educação em
sala de aula quanto a experimental são importantes e complementares para o
desenvolvimento da liderança global (ODDOU; MENDENHALL, 2013). O
desenvolvimento das competências do líder global pode ser realizado pela pactuação de
vários métodos, combinando-os uns com os outros ao longo do tempo
(MENDENHALL; MARK , 2006).
A combinação de vários métodos para a aprendizagem respeita os vários estilos
individuais (VOCI; YOUNG, 2001). A IBM utiliza várias abordagens para desenvolver
seus líderes globais: CSC, coaching e feedback, assessment, modelo de shadow,
mentoria, expatriação, licença para trabalhar em outros países, programa com trocas de
experiências e interação com pessoas de vários países e treinamentos.
Conger e O’Neill ( 2012) comentam que a avaliação rigorosa das competências
de liderança globais serve como base para as práticas de gestão de talentos para líderes
globais. Holten e Brenner (2015) argumentam que práticas eficazes de assessment são
necessárias para a seleção e a identificação de potencial talento, para se verificar os
gaps da liderança atual, para o desenvolvimento, para se mapear o potencial dos
talentos, para o planejamento de sucessão e para o planejamento de carreira. O
assessment eficaz também é fundamental para o desenvolvimento e para a retenção de
178
talentos de liderança global. Nos treinamentos de liderança da IBM, é previsto que a
pessoa faça um assessment e receba o feedback.
Dodge (1993, apud ODDOU; MENDENHALL, 2013) comenta que
pesquisadores mostraram que apenas 20% da nossa educação ocorrem formalmente, em
sala de aula; 30%, por meio de troca de informações com outras pessoas; e 50%, pela
experiência pessoal no trabalho. Oddou e Mendenhall (2013) acrescentam que a
experiência ativa tanto o lado intelectual quanto o lado emocional; para o
desenvolvimento dos líderes, isso implica expô-los a uma operação geograficamente
diferente, o que possibilita o confronto cultural, impactando, assim, na sua performance.
Percebe-se que a IBM utiliza todas as modalidades de educação citadas acima.
Existem programas de educação formal; no entanto, utiliza-se muito da experiência no
trabalho e da troca de informações. Por ser uma empresa global, a troca de experiência e
a aprendizagem multicultural tornam-se mais enriquecedoras, uma vez que a IBM está
presente em mais de 170 países.
Através do programa de mentoria que existe na IBM, líderes desenvolvem
líderes. Os gerentes seniores são diretamente envolvidos no ensino e na facilitação do
desenvolvimento de liderança. Dalakoura (2010) menciona que existem várias razões
para o líder desenvolver outros líderes: os líderes podem transferir para os seus
seguidores a sua própria experiência e o seu conhecimento; podem fornecer um foco
para metas e ações comuns, e definir a direção e a estratégia de tomada de decisão. Essa
ação pode trazer uma satisfação pessoal, por se ajudar os outros a crescerem, e
conhecimentos e ideias são desenvolvidos como o resultado de se partilhar a sua
experiência com os outros. Assim, através de um programa formal de mentoria, os
líderes seniores da IBM desenvolvem líderes.
O mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento profissional que consiste em
uma pessoa experiente ajudar outra, menos experiente. O mentor é um guia, um mestre,
conselheiro, alguém que tem vasta experiência profissional no campo de trabalho da
pessoa que está sendo ajudada. O processo inclui conversas e debates sobre assuntos
que não estão necessariamente ligados ao trabalho. Esse processo possibilita o
aprendizado e o consequente desenvolvimento na carreira do profissional.
Recentemente, coaching para líderes tornou-se um aspecto importante do seu
desenvolvimento. Isso pode ser individual, com o uso de consultores externos que
trabalham no estabelecimento de metas, tanto com foco no autodesenvolvimento quanto
em habilidades gerenciais, tais como orçamento, uso de tecnologia ou de marketing.
179
Na opinião de Mendenhall (2006), o tipo de programa mais efetivo para o
desenvolvimento da liderança global é por meio do coaching, pois é um treinamento em
“tempo real”, com alta individualização, focando no presente, incentivando a liberdade
para se aprender com confidencialidade. A IBM possui forte cultura para o trabalho de
coaching, sendo essa ferramenta bastante utilizada por todos os líderes. Ainda,
percebeu-se que, para a criação de uma cultura de inovação, a IBM incentiva o uso
dessa ferramenta.
O feedback também está presente fortemente na cultura da empresa. Isso é
facilitador do desenvolvimento dos líderes globais. Oddou e Mendenhall (2013)
mencionam que, quanto maior o número de fontes de feedbacks às quais o líder global
estará exposto, maior será a possibilidade de mudança no modelo mental. As maiores
possibilidades de feedbacks, para essa mudança de modelo mental, encontram-se na
experiência pessoal de trabalho (50%) e na troca com outras pessoas (30%).
Para treinamentos formais, destaca-se o road map, que é um portfólio de cursos
para o desenvolvimento das lideranças globais, e vários materiais disponíveis na Web
para estudos. Esses cursos são para os funcionários que têm potencial para serem
gerentes, para os gerentes novos, para os gerentes experientes, para os gerentes com
potencial executivo e para os executivos.
7.5 Síntese
As competências mais citadas pelos líderes globais da IBM foram: ter facilidade
em estabelecer contatos interpessoais, gostar e valorizar as pessoas, flexibilidade para
entender diferentes pontos de vista, para se adaptar a outras culturas e pensamentos e
para a sua adaptação e da sua família. Também os líderes consideram importante a
fluência em vários idiomas; no entanto, essa competência deve ser considerada
juntamente com uma boa comunicação.
Saber lidar com a diversidade cultural e gerir equipes remotas foram outras das
competências apontadas. Os líderes globais precisam conhecer e entender diferentes
culturas, saber lidar com pessoas multiculturais, conhecer e respeitar as diferenças entre
as pessoas. Os líderes globais da IBM acreditam que lhes é fundamental saber criar e
gerir equipes remotas, com pessoas de culturas diferentes; isto é, têm que valorizar a
diversidade, ter a habilidade de conexão virtual e de se fazer presente, mesmo estando
longe.
180
Com um número menor de alusões, apresentaram-se as competências:
construção de networking e parcerias, negociação, ética, disciplina e organização, visão
de negócios e assumir riscos. Uma competência pouco mencionada, mas que se
considera ser essencial para a atuação de líderes globais.
O líder global, conforme a percepção dos entrevistados, necessita ter visão de
negócio, da empresa e do cliente, tem que ser focado em resultados e tem que ter a
capacidade de execução. As competências que tiveram o menor número de citações
foram: contextualizar e gerir a complexidade, visionário e inspirador.
A IBM utiliza várias abordagens para desenvolver seus líderes globais: CSC
(Corporate Service Corps), coaching e feedback, assessment, modelo de shadow,
mentoria, expatriação, licença para trabalhar em outros países, programa com trocas de
experiências e interação com pessoas de vários países, assim como treinamentos.
181
8 CONCLUSÕES GERAIS E RECOMENDAÇÕES
8.1 Introdução
Este capítulo apresenta as principais constatações da pesquisa e considerações
sobre o estudo como um todo; as contribuições para o conhecimento e as limitações que
deverão ser consideradas. O capítulo é encerrado com algumas sugestões para futuras
pesquisas.
8.2 Síntese do estudo
Este estudo teve como objetivo compreender quais as competências que são
fundamentais para a atuação eficaz de um líder global, e quais as estratégias de
desenvolvimento que são usadas nas empresas do Brasil para o desenvolvimento dos
líderes globais.
A pesquisa bibliográfica revelou que liderança global é um novo campo de
investigação, ainda em construção, apesar das diversas contribuições de muitos
pesquisadores. Somente nas últimas décadas o interesse por essa temática intensificou-
se, em função da necessidade de as empresas atuarem em nível internacional, de
desenvolverem estratégias globais, de se expandirem para mercados internacionais e de
competirem no mercado global.
O debate sobre líder e liderança já é uma questão complexa, havendo várias
definições e discordância sobre esses conceitos. No que diz respeito à liderança global,
aumenta-se o nível de complexidade e, consequentemente, aumenta-se também a
dificuldade na definição desse conceito.
Liderança global é o processo que envolve vários países, vários membros e
diversas partes interessadas, nas seguintes condições: diversas culturas, complexidade
geográfica, alta multiplicidade, volatilidade, incerteza, ambiguidade, interdependência e
precariedade. A liderança global precisa influenciar os membros da organização e as
partes interessadas, para a identificação e a realização da visão e das metas
organizacionais. Um líder global é, portanto, a posição de um único indivíduo, que tem
a responsabilidade pelo processo de liderança global.
Os pesquisadores concordam que a liderança global é significativamente
diferente da liderança local, devido à importância do contexto. As características do
182
contexto global exercem maior influência para a liderança global do que em contextos
locais.
Considera-se que um grande fator de impacto na geração de complexidade para
a liderança global está relacionado a questões da diversidade cultural. Cultura pode ser
definida como uma sociedade particular que tem uma combinação de elementos
distintos e interdependentes, que podem mudar ou não, gradualmente, incluindo
pressupostos, crenças, valores e práticas institucionais.
A pesquisa bibliográfica mostrou também que vários pesquisadores têm
utilizado a estrutura dimensional para encontrarem agrupamentos de culturas que
compartilhem padrões semelhantes de valores e de práticas, com o fim de se entender a
liderança em contextos culturais diferentes. Acredita-se que, em um primeiro momento,
os mapas culturais poderão ser úteis para sensibilizar os líderes globais sobre a
importância da compreensão das diferenças culturais.
Porém, frente ao contexto de trabalho do líder global, caracterizado por
multiplicidade, interdependência, ambiguidade, fluxo, incertezas, volatilidade e diversas
culturas nacionais, a forma de se utilizar somente os mapas culturais para o
entendimento das culturas pode tratar-se de uma maneira superficial de compreender
essas diferenças culturais.
Considera-se ser importante compreender cultura sob as perspectivas nacionais,
organizacionais e individuais, observando-se que todos os três níveis estão em constante
interação. O fenômeno da liderança global deve ser entendido a partir de um
determinado contexto que incorpore também as diferenças entre países, em relação aos
sistemas econômicos, educacionais, financeiros, legais, políticos e culturais.
Mostrou-se, através da pesquisa bibliográfica, que existem várias abordagens
sobre o conceito de competências, havendo grande confusão e vários debates relativos a
esse conceito. Embora tenham sido feitos vários esforços para se chegar a uma definição
única do conceito de competências, ainda não foi alcançado nenhum acordo, sendo
presente grande variação de significado entre várias culturas.
Uma importante constatação que merece ser apontada encontra-se na literatura
sobre competências de liderança global. Percebeu-se que existe certa carência de
bibliografia sobre esse tema, e existe falta de clareza na definição do conceito de
competências para a liderança global. Este estudo foi, portanto, uma tentativa de
avançar em tal conhecimento.
183
Sabendo-se da existência de várias definições sobre o conceito de competências,
verificou-se que, nos modelos apresentados, somente um deles apresenta uma definição
mais consistente de competências (KSAOs), que corresponde a: knowledge, skills,
ability e outras características de personalidade. Assim, aponta-se para a necessidade de
se estabelecer um conceito preciso sobre competências, para que ocorra amplo
entendimento sobre a temática de liderança global.
De acordo com a literatura revisada, as características pessoais mais importantes
para o líder global são: traços de personalidade, inteligência emocional e inteligência
cultural. Os traços de personalidade foram identificados como preditores-chave da
eficácia de liderança global, incluindo: extroversão, amabilidade, abertura à experiência
e conscienciosidade. Estes traços de personalidade não são apenas importantes para os
líderes globais, mas para todos os líderes. Assim, para que sejam eficazes, precisam
demonstrá-los, devido às interações intensas com pessoas dentro e fora das
organizações.
Da mesma forma, as inteligências interpessoais e intrapessoais, articuladas por
Gardner (1993), e a inteligência emocional, enunciada por Salovey e Mayer (1990), são
importantes para os líderes em geral, pela razão de os líderes precisarem influenciar os
membros da organização e os stakeholders, para a identificação e a realização da visão
da organização, assim como para se atingir as metas organizacionais. Além disso, essa
tarefa requer habilidades interpessoais eficazes, para um bom relacionamento com as
pessoas no local de trabalho e stakeholders.
Acredita-se que a capacidade mais relevante para o líder global, somente, seja a
inteligência cultural. Esta capacidade foi definida como a capacidade de funcionar
eficazmente em diferentes culturas. Os líderes globais precisam de maior compreensão
sobre os aspectos culturais, caracterizados pela diversidade; além disso, os líderes
globais terão relações com um maior número de stakeholders de diferentes países e,
consequentemente, de e com diferentes culturas.
Pontua-se que o modelo de liderança global deverá ser multidimensional, e o
núcleo fundamental desse modelo é composto de traços de personalidade, motivações,
valores, crenças e capacidade intelectual. Essas características individuais apresentadas
na revisão da literatura não são específicas para a liderança global, porém, precisam ser
inclusas para a seleção e para o desenvolvimento de todos os líderes, em especial, dos
líderes globais.
184
A disposição de personalidade influencia nos comportamentos e é a base para o
futuro desenvolvimento de competências. Além disso, deve ser dada atenção ao nível de
especialização dos líderes globais, de iniciante a expert, devido às diferentes fases da
experiência; normalmente, são necessários diferentes níveis de complexidade das
competências.
A pesquisa bibliográfica revelou ainda que a perspectiva para o desenvolvimento
do líder em geral mudou de somente absorção de conteúdos para a coprodução de
aprendizagem. Ainda, o assessment das competências do líder global não deverá ser
realizado exclusivamente através de questionários. A combinação de vários
instrumentos possibilitará a maior eficácia na avalição do estágio de desenvolvimento
das competências necessárias para o líder global.
Concorda-se que a experiência é crucial para o desenvolvimento dos líderes
globais, como apresentado nos modelos Chattanooga, expertise em liderança global,
desenvolvimento de executivos globais e Kozai. Entretanto, para que essa experiência
seja eficiente, ela tem que ser transformacional; somente através da reflexão e da reação
a uma nova situação tal transformação será possível.
Além da experiência, é importante combinar várias ferramentas, vários métodos
e processos que poderão auxiliar o desenvolvimento do líder global. Isso permitirá
respeitarem-se os vários estilos individuais de aprendizagem.
Visualizou-se que todos os programas para o desenvolvimento da liderança
global apresentados na revisão bibliográfica usam a avaliação feedback 360 graus e o
coaching. Existe ainda forte tendência em se colocar a ação nos processos de
desenvolvimento, e não somente no processo de fornecimento de conteúdos em salas de
aula.
Os resultados da pesquisa revelaram que a IBM espera que qualquer funcionário
exerça a liderança, não existindo a ideia de que somente o chefe é um líder. A liderança
está nas competências de todos os funcionários da empresa. O sistema de recrutamento
e de seleção interno da IBM é realizado globalmente, sendo que as responsabilidades
estão muito bem definidas e as carreiras são globais estão bem definas. A IBM valoriza
tanto a carreira técnica quanto a gerencial, e possui vários níveis gerenciais.
O trabalho é feito por projetos, com duração de seis a três anos, com interação
entre vários países. Os funcionários podem se mudar para outros países para
trabalharem, porém, não são considerados expatriados; quando terminam o projeto,
voltam para o país de origem. Os funcionários podem também obter licença, no seu
185
país de origem, para ser contratado no país em que vai trabalhar; depois, se desejar,
pode voltar. Na IBM, todas as oportunidades são divulgadas em todos os países, e
qualquer funcionário pode se candidatar às vagas disponíveis.
Por ser uma empresa global, com carreiras globais bem definidas, aumenta-se a
facilidade de mobilidade dos funcionários entre vários países; consequentemente, as
oportunidades para a aprendizagem e para assumirem responsabilidades de liderança
globais são maiores.
A população dos líderes globais entrevistada na IBM é jovem, situando-se na
faixa etária entre 30 e 55 anos, e estão trabalhando na empresa num período de 15 a 20
anos. Eles possuem diversidade enorme em termos de graduação, com, no mínimo, uma
pós-graduação, e fluência em português e inglês.
Conclui-se que, mesmo a IBM sendo uma empresa de serviços de TI, não existe
um predomínio de cursos de graduação em TI, em engenharias ou em matemática.
Existe realmente a valorização do conhecimento em várias áreas.
Torna-se interessante pontuar também que todos os líderes entrevistados são
brasileiros; dois deles tem dupla cidadania: brasileira e italiana, e brasileira e espanhola.
Percebe-se que, em outras multinacionais, os cargos de líderes globais, normalmente,
são ocupados por funcionários da mesma nacionalidade da matriz. Assim, parece que a
IBM valoriza o talento independentemente da sua nacionalidade.
Os maiores desafios verbalizados pelos líderes globais da IBM no seu contexto
de trabalho foram: entender e lidar com as diferenças culturais, a necessidade de lidar
com vários fusos horários e de trabalhar em horários não triviais, a gestão de equipes
remotas, lidar com a competitividade entre as pessoas de países diferentes, em uma
mesma equipe, a falta de sensibilidade da matriz com a cultural local, as constantes
viagens internacionais e ter qualidade de vida.
Os entrevistados percebem que existem diferenças significativas entre a atuação
de uma liderança local, em apenas um país, e a atuação global, cujo líder é responsável
por mais de um país. Para eles, os líderes globais precisam lidar com várias culturas,
assimilar as diferenças, tanto do cliente como dos funcionários e do ambiente,
gerenciando equipes remotas. Eles precisam aprender outros idiomas e ter uma
comunicação mais clara. Essas diferenças tornam, pois, mais complexa a atuação do
líder global, em relação ao líder local.
Verifica-se, assim, que o contexto de trabalho do líder global é diferente e bem
mais complexo do que o de um líder local, existindo vários fatores que impactam a
186
geração da complexidade para a liderança global. Esses fatores estão relacionados às
questões das diversidades de stakeholders e de culturas, ao alargamento das fronteiras, à
dispersão e à complexidade geográfica dos países, aos diferentes sistemas políticos e
econômicos e à existência de vários fusos horários. Ainda, à volatilidade, à incerteza e à
ambiguidade que estão presentes no mundo atual.
Conclui-se que, sendo o contexto de trabalho do líder global diferente daquele
do líder local, com maior complexidade, existe a necessidade de novas competências e
estratégias de desenvolvimento para os líderes atuarem no contexto internacional.
De acordo com as entrevistas realizadas, as características pessoais mais
importantes para o líder global são: facilidade em estabelecer contatos interpessoais,
gostar e valorizar as pessoas, flexibilidade para entender diferentes pontos de vista, para
se adaptar a outras culturas e a outros pensamentos e a sua adaptação e a da sua família.
O líder global necessita de estabelecer contatos interpessoais com grande
variedade de pessoas, com alta diversidade cultural. Sendo assim, a necessidade de
flexibilidade e de adaptação torna-se mais rápida, mais sofisticada, com maior
sensibilidade do que a necessidade de um líder local.
Também os líderes consideram importante a fluência em vários idiomas; no
entanto, essa competência deve ser considerada juntamente com uma boa comunicação,
não bastando somente ter a fluência em outros idiomas. Novamente, considera-se
importante apontar que todos os líderes necessitam de ter uma boa comunicação; no
entanto, no caso de líderes locais, com menor complexidade do que a de um líder
global.
Boa comunicação significa que o líder precisa ter a capacidade de transmitir
corretamente a mensagem, saber ouvir e adaptar sua comunicação e seu estilo de
liderança às particularidades de cada cultura. Acredita-se que ocorre o aumento da
complexidade da comunicação, uma vez que as interações se dão, muitas vezes,
remotamente, usando-se vários recursos tecnológicos. Ainda, as interações ocorrem em
fusos horários diferentes, com pessoas de culturas e sotaques diferentes.
Saber lidar com a diversidade cultural foi outra competência apontada. Os
líderes globais precisam conhecer e entender diferentes culturas, saber lidar com
pessoas multiculturais, conhecer e respeitar as diferenças das pessoas.
Os líderes globais da IBM parecem ter conhecimento e estarem atentos e
sensíveis às diferenças culturais de outros países. Para eles, os latinos e os indianos são
pessoas que gostam de ter contatos interpessoais; no entanto, os latinos são vistos como
187
indisciplinados. Para os entrevistados, os brasileiros brincam muito e não são pontuais,
e isto tem conotação negativa.
Na percepção desses líderes, os mexicanos possuem dificuldade em mudar, e os
americanos lidam melhor com a pressão do que os argentinos e os brasileiros. Os líderes
brasileiros, argentinos e mexicanos são vistos como tendo falta de humildade. Assim,
parece que, realmente, a IBM tem a preocupação e investe no desenvolvimento, para
que seus líderes sejam sensíveis, compreendam e lidem com a diversidade cultural.
Ocorre ainda a necessidade de se ter competência de gestão de equipes remotas.
Líderes globais da IBM acreditam que é fundamental, para eles, saber criar e gerir
equipes remotas, com pessoas de culturas diferentes. Para isso, eles precisam valorizar a
diversidade, ter a habilidade de conexão virtual e de se fazer presente, mesmo estando
distante.
Acredita-se que as características facilidade em estabelecer contatos
interpessoais, gostar e valorizar as pessoas, flexibilidade e adaptabilidade facilitam o
alinhamento cultural necessário para se obter uma boa comunicação, para se conhecer,
para entender e respeitar as diferenças individuais e culturais, importantes para se saber
lidar com a diversidade cultural e para criar e gerir equipes remotas, com culturas
diferentes.
Os líderes globais também precisam desenvolver as competências de construção
de network e parcerias, negociação, ética, disciplina e organização, visão de negócios e
assumirem riscos. O líder global precisa construir seu network, construir a sua rede de
credibilidade, ser capaz de construir parcerias e de influenciar outras pessoas, mesmo
sem ter autoridade sobre elas. Hoje, as gestões das relações de poder não estão mais
hierárquicas, uma vez que as empresas globais operam em estruturais matriciais, em
ambientes de redes, o que coloca em desuso as antigas estruturas hierárquicas.
Ser ético também é importante para os líderes globais, o que implica ser
transparente, falar a verdade, ser íntegro nas suas relações e em seus valores, para ser
referência para os seus liderados. A necessidade da competência de disciplina e
organização explica-se pela necessidade de os líderes globais se autodisciplinarem, de
recolherem, juntarem e consolidarem informações de diferentes países, com diferentes
perspectivas, para criarem uma visão única globalizada. As últimas competências
consideradas relevantes para o líder global são: visão de negócio da empresa, ser focado
em resultados e ter capacidade de execução.
188
Conclui-se que as competências que são importantes somente para os líderes
globais são: saber lidar com a diversidade cultural, gerir equipes remotas e falar vários
idiomas. Para isso, é de extrema importância que o líder global tenha alta inteligência
cultual. Esta inteligência foi definida como a capacidade de funcionar eficazmente em
diferentes culturas.
Reforça-se que todos os líderes têm a necessidade de terem as competências de
boa comunicação, de construção de network e parcerias, de negociação, de ética, de
disciplina e organização, de visão de negócios, de capacidade de execução e de assumir
riscos. No entanto, existem diferenças do nível da complexidade exigida para um líder
global e para um líder local, pelos fatores já mencionados.
Percebe-se que o líder global terá que aumentar sua competência em assumir
riscos, significando que deverá entender o ambiente externo e tomar decisões olhando o
maior número de ideias possível; decisões estas que devem ser tomadas mesmo que os
dados não sejam perfeitos; assim, que ele aja com urgência. Este senso de urgência
significa que ele deve entender e levar em consideração todo o seu ecossistema, tudo o
que está à sua volta, e que seja rápido em suas decisões, o que, às vezes, implica
assumir riscos.
Presume-se que, cada vez mais, se aumentará a complexidade no ambiente de
trabalho do líder global, com a tendência para o aumento dos elementos que existem nos
tempos atuais: volatility (mudanças rápidas e em larga escala), uncertainty (o futuro não
pode ser previsto com precisão), complexity (os desafios são complicados, pois existem
poucas causas individuais ou soluções para os problemas) e ambiguity (há pouca clareza
sobre o significado e sobre os efeitos que podem ocorrer nos eventos). Assim, implica
também ter um desenvolvimento maior na sua competência, para assumir mais riscos.
Percebeu-se que o desenvolvimento de líderes globais é complexo,
principalmente pela complexidade do seu ambiente de trabalho e pela diversidade
cultural vivenciada. Isso exigirá a utilização de várias abordagens, e também permitirá
se respeitar os vários estilos individuais de aprendizagem, pelas próprias diferenças
entre os indivíduos e pelas diferenças culturais.
Acredita-se que a IBM mostrou ter uma estratégia desenvolvimento de líderes
globais bem estruturada, com variedade de métodos e de abordagens. As estratégias
mais usadas para o desenvolvimento global são: CSC (Corporate Service Corps),
coaching e feedback, assessment, modelo de shadow, mentoring, expatriação, licença
189
para trabalhar em outros países, programa com trocas de experiências e com interações
entre pessoas de vários países, treinamentos.
A IBM utiliza a própria diversidade cultural existente entre seus funcionários
como ferramenta para que seus líderes conheçam e aprendam a lidar com a diversidade
cultural. Percebeu-se que, em treinamentos formais, são colocadas pessoas de vários
países para o desenvolvimento dessa competência. Também se observou que a IBM
incentiva e valoriza o networking entre os funcionários, o que também colabora para o
conhecimento de outras culturas. Essa estratégia usada pela IBM é facilitada por ser
uma empresa globalmente integrada, com atuação em mais de 170 países.
Percebeu-se que a IBM considera que a experiência é crucial para o
desenvolvimento dos líderes globais, como apresentado nos modelos Chattanooga,
expertise em liderança global, desenvolvimento de executivos globais e Kozai.
Também, para que essa experiência seja eficiente, há de ser transformacional, e somente
através da reflexão e da reação a uma nova situação essa transformação será possível.
Os programas coaching e feedback e mentoring estão bem alinhados com essa
possibilidade de reflexão.
Interessante observar que, com o programa CSC (Corporate Service Corps) da
IBM, a empresa, além de facilitar o desenvolvimento dos seus funcionários, cumpre
também a sua responsabilidade social, ajudando ONGs e comunidades de países em
desenvolvimento. Assim, as organizações podem desenvolver estratégias de
desenvolvimento pelas quais obtenham outros retornos, e não somente o
desenvolvimento dos seus funcionários.
Outra importante consideração que merece destaque é a percepção de que existe,
em algumas empresas atuantes no Brasil, a expatriação, sendo a única maneira de se
realizar o desenvolvimento de líderes globais. Apresentou-se que existem várias outras
estratégias que poderão atingir esse objetivo. Para que ocorra a expatriação, a empresa
precisa ter alto investimento. Assim, percebe-se que existe, atualmente, nas empresas, o
incremento de novas estratégias de desenvolvimento de líderes globais, cujos
investimentos podem ser menores do que um programa de expatriação.
8.3 Contribuições do estudo
Esta pesquisa tem uma primordial contribuição teórica para a Administração, no
campo das competências e das estratégias de desenvolvimento de líderes globais.
190
Mostrou-se o contexto para a liderança global, as diferenças entre liderança global e
local, o impacto da diversidade cultural nesse contexto e a multiplicidade de mapas
culturais e modelos de competências e de estratégias que pode ser usada para o
desenvolvimento de líderes globais.
Outras contribuições estão na exibição do perfil do líder global, nos desafios que
eles encontram no seu trabalho, como eles percebem as diferenças culturais, como veem
as diferenças de atuações entre líderes locais e globais e finalmente, suas trajetórias de
carreiras e responsabilidades.
Outras contribuições estão na exibição do perfil do líder global, nos desafios que
eles encontram em seu trabalho, em como eles percebem as diferenças culturais, como
veem as diferenças de atuações entre líderes locais e globais e, finalmente, em suas
trajetórias de carreiras e responsabilidades.
Outra importante contribuição situa-se na apresentação de outras estratégias para
o desenvolvimento dos líderes globais. Isso permitirá o campo de pesquisa dessa
temática no Brasil, aprofundando a investigação em outras metodologias, não focando
exclusivamente os programas de expatriação. Ainda, isso facilitará para que as empresas
brasileiras reflitam e criem novas estratégias que possam levar em consideração a
cultura brasileira.
Quanto à parte metodológica, acredita-se ter acrescido também para o
conhecimento. Percebe-se que, no Brasil, existe um número pequeno de teses que
utilizam a pesquisa qualitativa, com um estudo de caso em profundidade. Pela riqueza
de dados obtidos, mostrou-se que esse método pode ser de grande utilidade, dependendo
da temática e do objetivo do estudo.
Sob a perspectiva do desenvolvimento de profissionais, este estudo poderá
contribuir de maneira ampla no desenvolvimento das competências necessárias para que
se tenha uma atuação eficaz em empresas que tenham atuações internacionais. Sob a
perspectiva da multiculturalidade, a apresentação dos diversos mapas de culturas
nacionais poderá auxiliar na sensibilização, na reflexão e no aprendizado d as diferenças
culturais entre os países, com uma configuração mais sistematizada e prática.
8.4 Limitações da pesquisa
O estudo de liderança global é um fenômeno recente, complexo, com escassas
pesquisas no mundo e no Brasil. Assim, algumas escolhas metodológicas foram
191
realizadas para viabilizar o estudo; entretanto, podem limitar a sua completa
compreensão. Frente ao exposto, as principais limitações do estudo serão argumentadas.
A primeira limitação situa-se na investigação por estudo de caso. Existem
críticas a esse método, no que tange à possibilidade de se realizar generalizações a partir
das conclusões, ou não.
A segunda situa-se na derivação dos dados da pesquisa, que se deu através de
uma empresa, por meio de sete entrevistas, de dados do Centro de Referências de
Criação de Valor Internacional da Fundação Dom Cabral e em pesquisas na internet.
Estas fontes de pesquisa restringiram o banco de dados utilizado. As conclusões do
estudo foram, portanto, específicas para o contexto e para as experiências dos líderes
globais da empresa estudada.
Em terceiro lugar, em termos de métodos de pesquisa, poder-se-ia ter usado
entrevistas em grupo focado, observações mais direcionadas, além de se ter coletado
documentos na empresa, para ampliar o banco de dados utilizado. Portanto, os
resultados apresentados não podem ser generalizados; devem ser restritos à pesquisa
feita para elaboração desta tese.
Uma última limitação que deverá ser considerada é a questão do
interpretativismo, que é inerente às pesquisas qualitativas. Nem tudo pode ser
representado como “realidade”, pois a realidade é criada através de várias perspectivas;
as pessoas criam significados do mesmo modo como são afetadas pelo contexto.
Também a consideração sobre os indivíduos possuírem boa percepção de si mesmos,
dos outros e de eventos é incompleta. Portanto, os entrevistados da pesquisa podem não
estar cientes das estruturas mais amplas que regem as interpretações que deram ou das
condições que sustentam suas ações.
Por conseguinte, e novamente, os resultados apresentados não podem ser
generalizados, e devem ser restritos à pesquisa feita para a elaboração desta tese.
8.5 Sugestões de continuidade da pesquisa
Uma primeira recomendação é a de se ampliar a discussão sobre o conceito de
competências, principalmente para clarear a definição das competências dos líderes
globais. Considera-se importante estender também a compreensão das competências dos
líderes globais. Sugere-se, assim, verificar, em outras empresas, quais competências são
consideradas importantes para a atuação eficaz de um líder global.
192
Ainda, considera-se importante compreender quais estratégias são utilizadas por
outras empresas para o desenvolvimento de líderes globais, bem como verificar o seu
contexto de trabalho, o seu perfil, os desafios que encontram em seu trabalho, como eles
percebem as diferenças culturais e suas trajetórias de carreiras e responsabilidades.
Supõe-se ser importante compreender a cultura sob as perspectivas nacionais,
organizacionais e individuais. Recomenda-se, então, que se aprofunde essa discussão e
que se amplie o entendimento da cultura de uma maneira mais ampla, não focando
exclusivamente em mapas culturais.
Acredita-se que a maior dificuldade na internacionalização das empresas
brasileiras encontra-se no baixo desenvolvimento das competências necessárias para
que o líder brasileiro desenvolva e implemente estratégias de negócios internacionais.
Recomenda-se que seja verificado o nível de desenvolvimento das competências desses
líderes, para verificar tal suposição.
Espera-se que as constatações, as conclusões e as contribuições deste estudo,
bem como as suas limitações e recomendações para pesquisas futuras, que foram aqui
discutidas, contribuam para a realização de outras pesquisas sobre as competências e as
estratégias de desenvolvimento do líder global.
193
REFERÊNCIAS
ADLER, N. J.; BRODY, L. W.; OSLAND, J. S. Going behond twentieth century
leadership: a CEO develops his company’s global competitiveness. Cross Cultural
Management: an International Journal, v. 8, n. 3/4, p. 11-34, 2001.
AGRAWAL, A.; ROOK, C. Global Leaders in East and West: Do all global leaders
lead in the same way? In: OSLAND, J. S., Li, M. et al (Ed.). Advances in global
leadership. UK: Emerald Group Publishing, 2014. p. 155-179.
ANAND, N.; BARSOUX, J. L. Quest: leading global transformations. United States:
IMD International, 2014.
ANG, S. Personality Correlates of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence.
Group & Organization Management, v. 31, n. 1, p. 100-123, 2006.
ATTRIDE-STIRLING, J. Thematic networks: an analytic tool for qualitative research.
Qualitative Research, v. 1, n. 3, p. 385-405, 2001.
BAKER, S. E.; EDWARDS, R. How many qualitative interviews is enough? Expert
voices and early career reflections on sampling and cases in qualitative research. United
Kingdom: National Centre for Research Methods Review Paper, 2012.
BASSY, M. Case studies. In: BRIGGS, A. R. J.; GOLEMAN, M. (Ed.). Research
Methods in Educational Leadership Management., 2007.
BIRD, A. et al. Defining the content domain of intercultural competence for global
leaders. Journal of Managerial Psychology, v. 25, n. 8, p. 810-828, 2010.
BIRD, A.; MENDENHALL, M. E. From cross-cultural management to global
leadership: Evolution and adaptation. Journal of World Business, 2015.
BIRD, A.; OSLAND, J. S. Global competencies: an introduction. In: LANE, H. W.,
MAZNEVSKI, M. L. et al (Ed.). The blackwell handbook of global management: a
guide to managing complexity. Malden, MA: Blackwell Publishing Ltda, 2004.
BIRD, A.; STEVENS, M. Assessing global leadership competencies. In:
MENDEHALL, M., E., OSLAND, J. S. et al (Ed.). Global leadership: RESEARCH,
PRACTICE AND DEVELOPMENT. New York Routledge, 2013.
BLACK, J. S.; MORRISON, A. J.; GREGERSEN, H. Global explorers: the next
generation of leaders. New York: Routledge, 1999.
BOYATZIS, R. E. Competencies in the 21st century. Journal of Management
Development, 2008.
BRANNEN, M. Y.; GÓMEZ, C.; PETERSON, M. F.; ROMANI, L.; SAVIG, L.; WU,
P. People in global organizations: culture, personality, and social dynamics. In: LANE,
H. W., MAZNEVSKI, M. L., et al (Ed.). The Blackwell Handbook of Global
194
Management: a guide to managing complexity. Malden, MA: Blackwell Publishing
Ltda, 2004.
BRAUN, V.; CLARKE, V. Using thematic analysis in psychology. Qualitative
Research in Psychology, v. 3, n. 2, p. 77-101, 2006.
BUCHOLTZ, M. The politcs of transcription. Journal of Pragmatics, 1999.
BUSH, T. Authenticity in research - reliability, valiity and trianguation. In: Briggs, A.
R. J. e Goleman, M. (Ed.). Research methods in educational leadership
management. London: Sage, 2007.
CACIOPPE, R. An integrated model and approach for the design of effective leadership
development programs. Leadership & Organization Development Journal, v. 19, n.
1, p. 44-53, 1998.
CALIGIURI, P. Developing global leaders. Human Resource Management Review,
v. 16, n. 2, p. 219-228, 2006.
CALIGIURI, P.; TARIQUE, I. Dynamic cross-cultural competencies and global
leadership effectiveness. Journal of World Business, v. 47, n. 4, p. 612-622, 2012.
CALIGIURI, P.; TARIQUE, I. Predicting effectiveness in global leadership activities.
Journal of World Business, v. 44, n. 3, p. 336-346, 2009.
CASE, P.; TURNBULL, S.; KHAKWANI, S. Indroduction: the emerging case for
wordly leadership. In: TURNBULL, S., CASE, P. et al (Ed.). Worldly leadership-
alternative wisdoms for a complex word. New York: Palgrave Macmillan, 2012.
CHU, R. A. Modelo contemporâneo da gestão à brasileira. São Paulo: Cengage
Learning, 2011. (Coleção debates).
CLARKE, S. School leadership in turbulent times and the value of negative capability.
Professional Development in Education, v. 1, n. 14, 2015.
COFFEY, A.; ATKINSON, P. Making sense of qualitative data: complementary
research strategies. London: Sage, 1996.
CONGER, J. A.; O´NEILL, C. Building the Bench for Global Leadership. HR People
& Strategy, v. 35, 2012.
CRESWELL, J. M. Research design: qualitative and quantitative approaches.
Thousand Oaks: Sage Publications, 2009.
CRESWELL, J. W. Qualitative inquery and research design. London: Sage, 2007.
CROSBY, C. L.; ZLEVOR, G. Johnson & Johnson's transformational leadership
program prepares quality leaders for global challenges. Global Business and
Organizational Excellence, v. 29, n. 2, p. 19-25, 2010.
195
CYRINO, A. B.; BARCELLOS, E. P. Estratégias de internacionalização: evidências e
reflexões sobre empresas brasileiras. In: TANURE, B.; DUARTE, R. G. (Orgs.).
Gestão internacional. São Paulo: Saraiva, 2006.
DALAKOURA, A. Differentiating leader and leadership development. Journal of
Management Development, v. 29, n. 5, p. 432-441, 2010.
DICKSON, M. W.; DEN HARTOG, D. N.; CASTAÑO, N. Understanding leadership
across cultures. In: BHAGAT, R. S.; STEERS, R. M. (Ed.). Cambridge handbook of
culture, organizations, and work. UK: Cambridge University Press, 2009.
DISTEFANO, J. J.; MAZNEVSKI, M. L. Developing global managers: integrating
theory, behavior. Data and Performance, v. 3, p. 341-371, 2003.
EARLEY, P. C.; ANG, S. Cultural intelligence: individual interactions across cultures.
Palo Alto: CA: Stanford University Press, 2003.
ELIZUR, D.; BORG, I.; HUNT , R.; BECK, I., M. The structure of work values: a cross
cultural comparison. Journal of Organiional Behavior, 1991.
EREZ, M.; GATI, E. A dynamic, multi-level model of culture: from the micro level of
the individual to the macro level of a global culture. Appied Psychology an
international review, n. 53, p. 583-598, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Internacionalização das empresas brasileiras: em busca
de uma abordagem teórica para os late movers. In: FLEURY, A.; FLEURY, M. T.
(Ed.). Internacionalização e os países emergentes. São Paulo: Atlas, 2007.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. The brazilian multinationals: surfing the waves of
internationalization. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2011.
FRAENKEL, J.; WALLEN, N. How to design and evaluate research in education.
New York: McGraw-Hill., 2007.
FREITAS, A. B. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, F. C.
P.; CALDAS, M. P. (Ed.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo:
Atlas, 2012.
GARDNER, H. Multiple intelligences: the theory and practice. New York: Basic
Books, 1993.
GIBSON, C. B.; MENDENHALL, M. E.; KIRKMAN, B. L. When does culture matter?
In: BHAGAT, R. S.; STEERS, R. M. (Ed.). Cambridge handbook of culture,
organizations, and work. UK: Cambridge University Press, 2009.
GOLEMAN, D. Emotional intelligence: why it can matter more than IQ. London:
Bloomsbury, 1996.
GUNDLING, E.; GRANT, T.; EVERHART, D. Global leadership development at Ford.
Advances in Global Leadership, v. 8, p. 317-338, 2014.
196
HALL, D. T.; ZHU, G.; YAN, A. Developing global leaders: to hold on to them, let
them go! Advances in Global Leadership, v. 2, p. 327-349, 2001.
HERD, A. M.; ALAGARAJA, M.; CUMBERLAND, D. M. Assessing global
leadership competencies: the critical role of assessment centre methodology. Human
Resource Development International, p. 1-17, 2015.
HILLS, M. D. Kluckhohn and Strodtbeck's values orientation theory. Online Readings
in Psychology and Culture, 2002.
HOFFMAN, T. The meaning of competency. Journal of European Industrial
Training, 1999.
HOFSTEDE, G. Culturas e organizações: compreender a nossa programação
mental. Lisboa: Gráfico Manuel A. Pacheco Ltda, 2003.
HOLTEN, A.-L.; BRENNER, S. O. Leadership style and the process of organizational
change. Leadership & Organization Development Journal, v. 36, n. 1, p. 2-16, 2015.
HOUSE, R. J.; HANGES, P. W.; JADIVAN, M.; DORFMAN, P.; GUPTA, V.
Culture, leadership and organisation: the globe study of 62 societies. Beverly Hill:
Sage, 2004.
IBM. Corporate Service Corps. Disponível em:
<http://www.ibm.com/ibm/responsibility/corporateservicecorps/>. Acesso em: 20 jan.
2015.
IBM. Corporate Service Corps. Brazil. Disponível em:
<http://www.ibm.com/ibm/responsibility/corporateservicecorps/wwa_brazil.html>.
Acesso em: 20 jan. 2015.
IBM Brasil. História. Disponível em: <http://www.ibm.com/br/ibm/history/>. Acesso
em: 22 out. 2015.
JABEEN, F.; CHERIAN, J. P.; PECH, R. Industrial Leadership within the United Arab
Emirates: how does personality influence the leadership effectiveness of indian
expatriates? International Journal of Business and Management, v. 7, n. 18, 2012.
JOKINEN, T. Global leadership competencies: a review and discussion. Journal of
European Industrial Training, v. 29, n. 3, p. 199-216, 2005.
KITTLER, M. G.; RYGL, D.; MACKINNON, A. Beyond culture or beyond control?
Reviewing the use of Hall’s high-/low-context concept. International Journal of
Cross Cultural Management, 2011.
LANE, H. W.; MAZNEVSKI, M. L.; M. E. MENDENHALL, M. E.; MCNETT, J. The
blackwell handbook of global management: a guide to managing complexity.
Malden, MA: Blackwell Publishing Ltda, 2004.
197
LE DEIST, F., O,D; WINTERTON, J. What is competence? Human Resource
Development International, 2005.
LEUNG, K.; BHAGAT, R. S.; BUCHAN, N. R.; EREZ, M.; GIBSON, C. B. Culture
and international business: recent advances and their implications for future research.
Journal of International Business Studies, v. 36, n. 4, p. 357-378, 2005.
LEUNG, K.; SU, S. K.; MORRIS, M. Justice in the culturally diverse workplace: the
problems of over and under emphasis of culture. In: GILLILAND, S.; STEINER, D. et
al (Ed.). Theoretical and cultural perspectives on organizational justice. EUA:
Information Age Publishing, 2001.
LEVY, O.; BEECHLER, S.; TAYLOR, S.; BOYACIGILLER, N. A. What we talk
about when we talk about ‘global mindset’: managerial cognition in multinational
corporations. Journal of International Business Studies, v. 38, n. 2, p. 231-258, 2007.
LEWIS, J.; RITCHIE, J. Generalising from qualitative research. In: RITCHIE, J.;
LEWIS, J. (Ed.). Qualitative research practice: a guide for social science students
and researchers. London: Sage, 2003.
MARTIN, A. The future of leadership: where do we go from here? Industrial and
Commercial Training, v. 39, n. 1, p. 3-8, 2007.
MENDEHALL, M. E. Leadership and the birth of global leadership. In:
MENDEHALL, M. E. et al. (Ed.). Global leadership: research, practice and
development. New York Routledge, 2013.
MENDENHALL, M. E. Three necessary questions for global leadership development in
India. Vikalpa: The Journal for Decision Makers, 2011.
MENDENHALL, M. E. The Elusive, yet critical challenge of developing global
leaders. European Management Journal, v. 24, n. 6, p. 422-429, 2006.
MENDEHALL, M. E. et al. (Ed.). Global leadership: research, practice and
development. New York Routledge, 2013.
MENDENHALL, M. E. et al. Defining the “global” in global leadership. Journal of
World Business, v. 47, n. 4, p. 493-503, 2012.
MENDENHALL, M. E. et al. Global leadership: research, practice, and development.
London and New York: Routledge, 2008.
MENDENHALL, M.; OSLAND, J. S. An overview of the extant global leadership
research. SYMPOSIUM PRESENTATION, Porto Rico, Academy of International
Business, 2002.
MINAYO, M. C. S. Pesquisa social: teorias, métodos e criatividade. In: MINAYO,
M. C. S (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis, RJ: Vozes,
2003.
198
MOORE, D. R.; CHENG, M.; DAINTY, A. R. J. Competence, competency and
competencies: performance assessment in organisations. Work Study, 2002.
MORRISON, M. What do mean by educational research. In: BRIGGS, A. R. J.;
GOLEMAN, M. (Ed.). Research methods in educational leadership management.
London: Sage, 2007.
MOTTA, F. C. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. In: MOTTA, F. C. P.;
CALDAS, M. P. (Ed.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas,
2012.
NARDON, N.; STEERS, R. M. The culture theory jungle: divergence and convergence
of national cultures. In: BHAGAT, R. S.; STEERS, R. M. (Ed.). Cambridge
handbook of culture, organizations, and work. UK: Cambridge University Press,
2009.
ODDOU, G. R.; MENDEHALL, M., E. Global leadership development. In:
MENDENHALL, M. E. et al (Ed.). Global leadership: research, practice and
development. New York: Routledge, 2013.
OSLAND, J. S. An Overview of the global leadership literature. In: MENDEHALL, M.,
E. et al. (Ed.). Global leadership: research, practice and development. New York:
Routledge, 2013.
OSLAND, J. S. Expert cognition and sense-making in the global organization
leadership: a case study In: FISHER; MOSER, K. (Ed.). Informed by knowledge:
expert performance in complex situations. New York: Taylor e Francis Group, 2011.
OSLAND, S., J; BIRD, A. Process models of global leadership development. In:
MENDENHALL, M. E. et al. (Ed.). Global leadership: research, practice and
development. New York: Routledg, 2013.
OSLAND, J. S.; BIRD, A. Global leaders as experts. In: MOBLEY, W. H.; WELDON,
E. (Ed.). Advances in global leadership. UK: Emerald Group Publishing, 2006. p. 123-
142. v. 4.
OSLAND, J. S. et al. A. Developing global leadership capabilities and global mindset: a
review. In: STAHAL, G. K.; BJÖRKMAN, I. (Ed.). Handbook of research
international human resource management. Cheltenham, UK: Edward Elgar
Publishing Limited, 2006.
OSLAND, J. S.; BIRD, A.; MENDENHALL, M. E. Developing global mindset and
global leadership capabilities. In: STAHAL, G. K. et al. (Ed.). International human
resources handbook. London: Elgar, 2012.
OSLAND, J. S.; BIRD, A.; ODDOU, G. The context of expert global leadership. In:
MOBLEY, W. H. et al. (Ed.). Advances in global leadership. Oxford: Elsevier, 2012.
p.107-124. v. 7.
199
OSLAND, J. S.; TAYLOR, S.; MENDENHALL, M. E. Global leadership: progress and
challenges. In: BHAGAT, R. S.; STEERS, R. M. (Ed.). Cambridge handbook of
culture, organizations, and work. UK: Cambridge University Press, 2009.
PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, 1996.
PATTON, M. Q. Enhancing the quality and credibility of qualitative analysis. In:
__________ (Ed.). Qualitative research and evaluation methods. London: Sage,
2002.
PLESS, N. M.; MAAK, T.; STAHL, G. Developing responsible global leaders through
international service-learning programs: the Ulysses experience. Academy of
Management Learning e Education, v. 10, n. 2, p. 237-260, 2011.
REICHE, B. S.; MENDEHALL, M. E. Loking to the future. In: MENDEHALL, M. E.
et al. (Ed.). Global leadership: research, practice, and development. New York:
Routledge, 2013.
REIS, G. G. Global mindset e fatores culturais: influências nas competências de
subsidiárias brasileiras no exterior. Pesquisa multinível. Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2010.
RITCHIE, J. The applications of qualitative methods to social research. In: RITCHIE,
J.; LEWIS, J. (Ed.). Qualitative Research and Evaluation Methods. London: Sage,
2002.
RITCHIE, J.; LEWIS, J.; EL AM , G. Designing and selecting samples. In: RITCHIE,
J.; LEWIS, J. (Ed.). Qualitative research practice: a guide for social science students
and researchers. London: Sage, 2003.
ROBINSON, D. A.; HARVEY, M. Global leadership in a culturally diverse world.
Management Decision, v. 46, n. 3, p. 466-480, 2008.
ROCHA, A.; SILVA, J., F.; CARNEIRO J. Expansão internacional das empresas
brasileiras: revisão e síntese. In: FLEURY, A.; FLEURY, M. T. (Ed.).
Internacionalização e os países emergentes. São Paulo: Atlas, 2007.
SALDAÑA, J. Coding and analysis strategies. In: LEAVY, P. (Ed.). The Oxford
handbook of qualitative research. Londres: Oxford University Press, 2014,
SALOVEY, P.; MAYER, J. D. Emotional intelligence. Baywood Pubishing Co.,1990.
SANCHEZ-RUNDE, C. J.; LEE, S. M.; STEERS, R. M. Cultural drivers of work
behavior: personal values, motivation and job attitudes. In: BHAGAT, R. S.; STEERS,
R. M. (Ed.). Cambridge handbook of culture, organizations, and work. UK:
Cambridge University Press, 2009.
SAWANBORN, P. G. Case study research. London: Sage, 2010.
SCHWARTZ, S. H. A theory of cultural values and some implications for work.
INTERNATIONAL ASSOCIATION OF APPLIED PSYCHOLOGY, 9., 1999.
200
SCHWARTZ, S. H. Universals in the content and structure of values: theoretical
advances and empirical tests in 20 countries. Advances in Experimental Social
Psychology, v. 25, p. 1-65, 1992.
SIMONS, H. Case study research: in-depth understanding in context. In: LEAVY, P.
(Ed.). The Oxford handbook of qualitative research. Londres: Oxford Handbooks
Online, 2014.
STAKE, R. E. Case studies. In: DEZIN, N. K.; LINON, Y. K. (Ed.). Handbook of
qualitative research. London: Sage, 1994.
SUUTARI, V. Global leader development: an emerging research agenda. Career
Development International, 2002.
TANURE, B.; BARCELLOS, E. P.; FLEURY, M. T. L. Psychic distance and the
challenges of expatriation in Brazil. The International Journal of Human Resource
Management, v. 20, n. 5, p. 1039-1055, 2009.
TANURE, B.; EVANS, P.; PUCIK, V. A gestão de pessoas no Brasil: virtudes e
pecados capitais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
THOMAS, D. C. et al. Cultural intelligence: domain and assessment. International
Journal of Cross Cultural Management, v. 8, n. 2, p. 123-143, 2008.
THOMAS, G.; MYERS, K. The anatomy of the case study. Edição Kindle: Sage,
2015.
THOMAS, J.; HARDEN, A. Methods for the thematic synthesis of qualitative research
in systematic reviews. National Centre for Research Methods Review Paper, 2008.
TRAVESSO, D. N. Como as empresas brasileiras estão enfrentando os desafios da
internacionalização In: ALMEIDA, André (Org.). Internacionalização de empresas
brasileiras: perspectivas e riscos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
TROMPENAARS, F.; HAMPDEN-TURNER, C. Riding the waves of culture:
understanding cultural diversity in business. London: Nicholas Brealey Publishing,
1988
TSUI, A. S.; NIFADKAR, S. S.; AMY YI, O. Cross-national, cross-cultural
organizational behavior research: advances, gaps, and recommendations. Journal of
Management, v. 33, n. 3, p. 426-478, 2007.
VOCI, E.; YOUNG, K. Blended learning working in a leadership development
programme. Industrial and Commercial Training, v. 33, n. 5, p. 157-161, 2001.
WANG, D.; FREEMAN, S.; ZHU, C. J. Personality traits and cross-cultural
competence of chinese expatriate managers: a socio-analytic and institutional
perspective. The International Journal of Human Resource Management, v. 24, n.
20, p. 3812-3830, 2013.
201
WINSBOROUGH, D.; HOGAN, R. Evaluating global leadership: does culture matter?
Advances in Global Leadership, v. 8, p. 45-65, 2014.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2014.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
202
ANEXO A – Protocolo da pesquisa
Todos os participantes da pesquisa serão informados desse protocolo antes de participar
na investigação.
1. Os participantes serão plenamente informados sobre a natureza e extensão da
pesquisa, incluindo o tema e métodos a serem empregados antes de concordar em
participar.
2. Ao concordar em participar da pesquisa com base neste protocolo, os participantes
concordam com o uso de suas informações para o estudo, incluindo citações diretas de
entrevistas realizadas com eles.
3. O pesquisador irá manter o anonimato de todos os participantes e a confidencialidade
de todas as informações que surgem das entrevistas. Os dados das entrevistas serão
utilizados unicamente para fins de pesquisa. Qualquer informação dos participantes da
pesquisa não será divulgada a seus superiores ou qualquer outra pessoa.
4. As empresas participantes terão os nomes divulgados serão identificados como: A1,
A2, A3, A4, A5, A6, A7.
5. Para os propósitos deste estudo, o pesquisador estará atuando como um aluno
pesquisador da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e bolsista da Capes.
6. O pesquisador terá a posse dos dados coletados, a análise, resultados e conclusões do
relatório. O relatório final estará disponível na biblioteca da Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo. O acesso ao relatório seguirá o regulamento da biblioteca da
PUC-SP.
7. O pesquisador como autor, em conjunto com a Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo, reserva o direito de publicar a pesquisa. Uma publicação somente será
realizada após consulta com os participantes da pesquisa e continuará a ser sujeito a este
protocolo.
203
ANEXO B – Fases da pesquisa
Fase 1 Aprovação da proposta de tese em
fevereiro de 2012
Fase 2 Revisão do projeto de pesquisa com base
no feedback sobre a proposta de tese
Continuação da revisão de literatura
Fase 3 Seleção das empresas e entrevistados
Realização das entrevistas
Fase 4 Transcrição das entrevistas
Pesquisas sobre as empresas
Coleta de documentos das empresas
Fase 5 Análises das transcrições das entrevistas
Fase 6 Elaboração do relatório final
Revisão do relatório com base no feedback
Fase 7 Elaboração do relatório final
Deposito do relatório
204
ANEXO C – Mapa conceitual
205
ANEXO D – Carta convite para participação na pesquisa
São Paulo, 07 de setembro de 2014
Prezada (o) ___________________________,
Em relação à pesquisa que eu estou conduzindo, " Atributos e competências para a
liderança global e as estratégias de desenvolvimento usadas por multinacionais no
Brasil para desenvolver seus líderes para atuarem em um contexto internacional ", eu
gostaria de convidar a empresa___________________________ para participar de um
estudo de caso. Para tanto, preciso da sua disponibilidade para uma entrevista e ainda,
que você me indicasse seis líderes globais da empresa para serem entrevistados também.
As entrevistas, terão aproximadamente uma hora e serão realizadas em um espaço
disponível no escritório da empresa em São Paulo.
Atenciosamente,
Maria Simone Prates Barreto
Pesquisadora
206
ANEXO E – Termo de consentimento livre e esclarecido
Nome do participante: _________________________________________________
Nome do pesquisador: Maria Simone Prates Barreto
Título do projeto de pesquisa: Atributos e competências para a liderança global e as
estratégias de desenvolvimento usadas por multinacionais no Brasil para desenvolver
seus líderes para atuarem em um contexto internacional.
Confirmo que fui informado sobre a natureza do estudo, incluindo entrevistas e outros
procedimentos. Eu entendo e voluntariamente aceitar o convite para participar do estudo
acima.
Eu entendo o propósito e processo do projeto de pesquisa e meu envolvimento com ele.
Eu também entendo que:
Eu posso a qualquer momento antes da publicação retirar-se a participação, sem
penalidade, prejuízo, consequências negativas, repercussão, ou desvantagem e
exigência de que os meus dados pessoais / informações sejam permanentemente
excluídos do banco de dados.
O pesquisador irá utilizar os meus dados / informações pessoais exclusivamente
para este estudo.
O pesquisador irá processar meus dados / informações pessoais de maneira
anônima e irá proteger a privacidade e confidencialidade dos meus dados /
informações pessoais.
As informações obtidas durante o estudo podem ser publicadas, eu não vou ser
identificado e meus dados pessoais / informações permanecerão confidenciais.
Os registros de investigação serão mantidos em segurança.
Durante a entrevista estou ciente que ocorrera sua gravação.
Somente o pesquisador terá acesso a gravação para a transcrição e a utilização
destes serão somente para os propósitos da pesquisa.
Os aspectos éticos do projeto foram aprovados.
207
Se eu tiver dúvidas sobre a pesquisa em qualquer momento, entrarei em contato com a
Sra Maria Simone Prates Barreto: (11) xxxxxx ou (11) xxxxxx
Nome do participante: ........................................................................................................
Assinatura: ...............................................................................
Data: ……………………….
208
ANEXO F – Autorização da IBM para utilização dos dados coletados na Fundação
Dom Cabral
São Paulo, 01 dezembros de 2015
Prezada xxxxxxx,
Em relação à pesquisa que eu estou conduzindo, “competências para a liderança
global e as estratégias de desenvolvimento usada pela IBM no Brasil para
desenvolver seus líderes para atuarem em um contexto internacional”, eu gostaria
de obter a autorização da IBM para utilizar os dados e citar nominalmente a empresa, na
minha pesquisa. Esses dados foram coletados em um trabalho realizado no centro de
referência em criação de valor internacional do núcleo de negócios internacionais da
Fundação Dom Cabral, realizado no período de abril a agosto de 2014 no escritório em
São Paulo.
Atenciosamente,
Maria Simone Prates Barreto
Pesquisadora
209
ANEXO G – Autorização da Fundação Dom Cabral para utilização dos dados
São Paulo, 01 dezembros de 2015
Prezado xxxxxxx,
Em relação à pesquisa que eu estou conduzindo, " competências para a liderança
global e as estratégias de desenvolvimento usada pela IBM no Brasil para
desenvolver seus líderes para atuarem em um contexto internacional ", eu gostaria
de obter a autorização da Fundação Dom Cabral para utilizar os dados e citar
nominalmente a empresa, na minha pesquisa. Esses dados foram coletados em um
trabalho realizado no centro de referência em criação de valor internacional do núcleo
de negócios internacionais da Fundação Dom Cabral, realizado no período de abril a
agosto de 2014 no escritório em São Paulo.
Atenciosamente,
Maria Simone Prates Barreto
Pesquisadora
210
ANEXO H – Roteiro de entrevista
Quantos anos você trabalha nesta empresa?
Qual a sua trajetória profissional?
Qual a sua nacionalidade?
Qual é a área (s) que você trabalha ou já trabalhou?
Quais e quantos idiomas você tem fluência?
Quais são os seus projetos em andamento?
Em quantos países você já trabalhou por um período mínimo de um ano?
Qual a sua formação?
Perguntas para a entrevista semiestruturada
1. Por favor, descreva suas experiências como líder global?
2. Na sua opinião um líder local é diferente de um líder global?
3. Como você descreveria um líder global?
4. Quais são as capacidades corretas para um líder global?
5. Você consegue identificar dois líderes globais com quem você trabalhou e que
tem as qualidades de liderança expostas?
6. Cite uma situação concreta, quando eles manifestaram essas qualidades de
liderança.
7. Descreva alguns papéis de liderança que atualmente você realiza?
8. Que características pessoais o ajuda a cumprir esses papéis de liderança?
9. Quais condições na empresa ajudam a cumprir esses papéis de liderança?
10. Quais condições na empresa dificultam cumprir esses papeis de liderança?
11. Como você avalia os talentos e realiza o desenvolvimento do líder global?
12. Na sua opinião o desenvolvimento de uma liderança global deve ser diferente de
uma liderança local?
13. Quais as abordagens de desenvolvimento que a empresa utiliza para desenvolver
as capacidades gerais e específicas de um líder global?
14. Como é definido a trajetória de carreira para um líder global na empresa?
211
15. Como mudar a mentalidade dos funcionários de uma empresa para uma
mentalidade global?
16. Existe alguma coisa que você deseja adicionar à informação que você já
forneceu?
212
ANEXO J – Estratificação e codificação
CONTEXTO DE TRABALHO DO LIDER GLOBAL DA IBM
AMBIENTE DE TRABALHO
NA IBM
Entrevistado Referência codificada Código
A1 A IBM tem um ambiente muito bom de trabalho.
Ambiente de trabalho muito
bom na IBM
A4 A IBM me dá uma flexibilidade muito boa. Então, quando
eu preciso sair de casa, porque tenho as crianças, reunião
de colégio, vou no pediatra, bom, vida de mãe é isso.
Ambiente de trabalho na IBM e
de flexibilidade
A4 E a IBM me permite ter isso, então eu sou muito presente
na vida das crianças, eu não preciso estar longe; e mesmo
assim eu estou crescendo, estou numa posição super boa,
sou uma executiva aqui dentro da empresa e consegui
equilibrar tudo, então, eu tenho bastante orgulho disso
Ambiente que favorece o
equilíbrio entre a vida
profissional e pessoal
A1 Na IBM tem que aprender que tem que aprender muito.
Você tem que superar uma montanha você recebe um
envelope com outra Missão Impossível só que não tem o
Tom Cruz e nem o 007. O ambiente é um ambiente muito
desafiador isso é muito bacana o que se aprende muito a
gente costuma brincar quando eu era gerente de primeira
linha eu contratava algumas pessoas e falava para ficar
assim onde você vai conseguir cuidar de 5 mil servidores.
Ambiente desafiador e de
intensa aprendizagem
A1 Não consegue resolver tem um cara no Rio de Janeiro São
Paulo ou fora do Brasil que vai te ajudar a resolver os
desafios que você tem aqui eu acho que é fundamental
isso te motiva a querer trabalhar.
Ambiente de cooperação
A1 O que me encanta na IBM que fez com que eu ficasse 21
anos e justamente essa oportunidade de você acumular
uma bagagem que você não tem, de assumir novos
desafios de se movimentar as vezes lateralmente. Isso te
motiva a querer trabalhar que te motiva a aquele crescer te
faz aprender que tem que aprender
Ambiente que possibilita
crescimento
A3 Estar numa empresa que se transforma tanto. Esses
programas de liderança estão mudando tanto, o mundo
está sendo, está tão dinâmico.
Ambiente dinâmico e de
intensa transformação
DIFERENCAS CULTURAIS
A7 O Latino, por exemplo, gosta desse contato pessoal, então
e importante visitar esses países, eu sempre faço isso pelo
menos uma vez a cada três messes eu visito os meus times
que não estão no Brasil. Minha base e o brasil. Esse
contato mais próximo também e importante aqui.
Latino gosta do contato pessoal
A7 Acho que ainda além de ter a ferramenta, a gente precisa é
de um gerente de projeto capacitado e a disciplina das
pessoas que executam. A disciplina na execução
sinceramente, hoje e um dos grandes desafios para nós
aqui ou em qualquer parte do mundo. Especialmente na
América Latina porque as pessoas são indisciplinadas.
Latino é indisciplinado
A6 O mexicano fala sempre porque a nossa cultura é assim. E
vira desculpa para não mudar a cultura. E eu, questiono
isso. Eu falo que todos nos especialmente a liderança,
precisamos assimilar certas coisas. Às vezes, é uma
maneira IBM, às vezes, é uma maneira corporativa, às
vezes, é uma maneira latina ou americana. E isso é uma
O mexicano tem dificuldade de
adaptar em outras culturas
213
coisa boa mudar a minha cultura.
A5 Eu vim trabalhar na IBM em Hortolândia, depois de
trabalhar 26 anos nos Estados Unidos e tive um choque
cultural quanto a pontualidade dos brasileiros. Agendei
uma reunião operacional para as 10 horas da manhã e não
tinha ninguém na sala. Manhã. Fui questionado se eu
havia esquecido como era o brasileiro. Somente após 25
minutos a reunião começou, ainda assim, não estavam
todas as pessoas convocadas presente. Teve até uma
pessoa que chegou 10:55. Então, é um exemplo da nossa
cultura latina que é muito assim. Aí falei que nos Estados
não era assim, mas vocês podem assimilar, podem adaptar
pois somos todos humanos.
O brasileiro não é pontual
A6 Dependendo da cultura, não dá lidar com pressão e
intimidação. O americano ele é mais forte, então aceita,
mas o brasileiro, o argentino começa a bater muito cabeça
e não dá certo.
O americano lida melhor com
pressão do que o argentino e
brasileiro
A6 Existe falta de humildade da liderança na Argentina,
Brasil e no México. Na Índia também, mas não tanto. A
Índia é um país com um pessoal mais sofrido e eles são
mais americanizados, apesar da distância, pela linguagem,
o inglês, eles falam.
Os líderes brasileiro, argentino
e mexicano não são humildes.
B1
Brasileiro e muito brincalhão então para algumas culturas
e desrespeito e você tem que ser extremamente formal e
não pode falar determinadas palavras. Brasileiro e bem
difícil as vezes neste aspecto, sotaque e um problema para
alguns. Por exemplo, algumas culturas não gostam de
sentir sotaque de outra cultura similar e mais ou menos
metade da população da IBM é focada nesses serviços
globais e metade no mercado doméstico.
O brasileiro brinca muito
A1 O pessoal da América Latina gosta de ter um contato
pessoal O Alemão é um pouco mais frio. Na Índia eles
gostam também de ter um contato mais pessoal e gostam
muito de saber quem é a pessoa e querem conhecer a
pessoa
Os latinos e indianos gostam
mais de ter contatos pessoais do
que os alemães.
A4 Então, tem grupos de talento de futuros executivos, tem
grupo de mulheres, então a IBM, ela tem muito essa busca
de como que eu vou me posicionar, e capacitar e fazer
mais melhoras para o meu ambiente de trabalho, porque a
gente está num ambiente de tecnologia, e é muito difícil
você conseguir mulheres, e a gente vê que… a gente olha
para o nível gerencial, você tem 80% homem e 20%
mulher; por que? A gente tem que tomar muito cuidado,
tem que garantir que todo mundo está tendo a mesmas
oportunidades. Existem grupos que estão [...] nome
diferente para esse grupo, mas é um grupo de negros,
mulheres, de LGT, então, para trabalhar a inclusão desses
grupos, então também tem um foco nisso.
Inclusão de minorias
SISTEMAS DE GESTAO DE
RH
SISTEMA DE
COMPETENCIAS DA IBM
A1 Na verdade, a IBM mudou um pouco. Antigamente
existiam competências separadas para quem era o gerente
para quem não era gerente e hoje não tem mais isso tem as
competências para todos os funcionários da IBM. E
esperado que qualquer funcionário exerça liderança não
existe essa ideia de que meu chefe é um líder ficar aqui
sentado esperando esperado ele, não existe isso, essa é
uma diferença da IBM. Todo funcionário da tem que ter
Sistema de competências na
IBM
Todo funcionário e líder na
IBM
214
um nível de liderança. Liderança está nas competências de
todos os funcionários da IBM. A competência é
padronizada para todo mundo, porém um cara por
exemplo que é vice-presidente espera-se que ele seja
expert em várias competências um cara que está no seu
início de carreira vai ser júnior em todas as competências
. SISTEMA DE AVALIACAO
DE PERFORMANCE
A4 A avaliação de performance é uma avaliação anual.
Existem alguns itens que ajudam. Então se o funcionário
seguiu as condutas, as normas da IBM e não fez nenhum
nada de errado com relação à política, as leis, isso aí é o
item número um para avaliação. Mas se tem algum item
que o funcionário não seguiu as regras, fez alguma coisa
que na auditoria foi pego, ele já começa negativo nesse
item. E neste ponto não existe se o funcionário está acima
ou abaixo em comparação com os outros. Esse é o único
quesito que não tem comparação ou o funcionário segue
os valores, normas e condutas da IBM ou não segue, não
tem meio termo.
Depois é avaliado o autodesenvolvimento, o quanto o
funcionário conseguiu se desenvolver naquele ano, como
e o funcionário trabalha com o seu time, como o cliente
enxerga o funcionário, o feedback do cliente também pesa
na avaliação. Se o funcionário atingiu os objetivos durante
todo o ano. Cada líder realiza com seu funcionário uma
carta de objetivos que são objetivos do negócio. Nesta
carta são acordadas as metas, horas de trabalho, prazos e
custos. O cumprimento da carta de objetivo e outro item
da avaliação. Os itens avaliados são: disciplina em geral,
valor agregado a posição, iniciativa, habilidade de
comunicação.
Sistema de Avaliação de
performance e realizada
anualmente
Demonstrar os valores da IBM
Seguir as condutas e normas da
IBM
Autodesenvolvimento
Trabalho com o seu time
Prestação de serviços aos
clientes,
Elaboração de carta de
objetivos e verificação do
cumprimento ou não.
Cumprir metas estabelecidas
Cumprir, prazos e custos
Execução e atingimento de
objetivos
Business control
Disciplina em geral,
Valor agregado a posição
Iniciativa
Habilidade de comunicação
A4 Quem é líder ainda tem alguns itens a mais. Ele e avaliado
em desenvolvimento da equipe, cumprimento dos
objetivos pela equipe, avaliação da equipe
Avaliação de performance do
gerente.
Desenvolvimento da equipe
Cumprimento dos objetivos da
a equipe
Avaliação da equipe
Reconhece as pessoas
Realiza feedback formal com
seus subordinados
Formaliza, estimula a
diversidade e inovação
Direciona os funcionários para
executar a estratégia da
empresa
Contribui para o
desenvolvimento dos
profissionais.
A1 Depois que realizamos as avaliações realizamos uma
reunião para balizamento das avaliações. Por exemplo, eu
pego todos os meus gerentes, e as avaliações de todos os
funcionários deles e comparamos e discutimos as
avaliações para garantir um balizamento correto entre as
pessoas.
Sistema para alinhamento das
avaliações
Reuniões para balizar as
avaliações
A4 Nós temos os líderes de conta que recebem feedback o
tempo inteiro, sobre os funcionários. O cliente manda e-
mail se ele não gosta, se ele gosta muito, manda e-mail
elogiando, agradecendo a pessoa que realizou o
atendimento, ou se tem um problema muito grave ele
Avalição de performance pelo
cliente
O cliente sempre fornece
feedback sobre a satisfação ou
não dos serviços prestados
215
também manda reclamando. Então a gente tem um
feedback formal, tanto negativo quanto positivo e isso é
considerado uma avaliação
pelos funcionários.
A4 Três anos atrás a IBM tinha uma pesquisa formal,
anônima, onde o funcionário avaliava o gerente, e
recebíamos uma resposta consolidada, mas sem saber
quem respondeu. Nos últimos três anos a IBM acabou
com essa pesquisa, mas continuamos realizando
avaliações. Eu faço reuniões, que a gente chama de mesa
redonda, reunião com alguns funcionários, onde eu
começo a listar os meus pontos e peço também feedback
dos meus gerentes e depois do feedback eu acompanho a
avaliação do gerente. Mas aí não é anônimo; a pessoa está
falando, então eu acho que fica um pouco mais difícil eles
abrirem tudo.
Avaliação do gerente pelo
funcionário
SISTEMA DE
ACOMPANHAMENTO
A4 O gerente tem de fazer um acompanhamento do trabalho
do funcionário e todo mês e realizamos mesas redondas
para avaliar individualmente cada um. Nesta avaliação
damos feedback do que ele fez bem, o que ele fez mal.
Sabemos que o ideal e dar o feedback na hora, mas as
vezes não da. A IBM forca os gerentes a dar esses
feedbacks e no mínimo uma reunião mensal uma reunião
face to face ou remoto, que seja por Skype uma vez por
mês para garantir que, se alguma coisa passou
desapercebido, no máximo, vai passar por 30 dias, não vai
passar por mais que isso. O medo e que no dia a dia por
ser muito corrido, por ser um trabalho que tem a exigência
de alta performance, focamos somente na entrega do
negócio esqueçamos das pessoas. Na IBM ao mesmo
tempo tem que entregar tem que entregar uma avaliação
com o acompanhamento do desenvolvimento de carreira
do funcionário, para dar o mesmo peso e garantir um
equilíbrio de pessoas e negócios. Normalmente, empresas
que entregam serviços, tem que garantir que as pessoas
estão motivadas, bem acompanhadas e o líder faz toda
diferença.
Acompanhamento do
funcionário
Equilíbrio entre as pessoas e o
negocio
Empresa que fornece serviços
tem que garantir que os
funcionários estejam motivados
e acompanhados
O líder faz a diferença
AVALIACAO E
ACOMPANHAMENTO DE
FUNCIONARIOS QUE
ESTAO EM OUTROS PAISES
A4 O líder global realiza a avaliação de performance anual de
todos os seus subordinados. Porém, todo o funcionário
tem um líder local, que e alguém que entende mais das
leis do pais. O líder local e responsável por promoções de
aumento salarial obrigatório ele entende mais disso.
Avaliação de subordinados que
estão em outros países
A4 Eu tenho um sistema gerencial para realizar o
acompanhamento dos funcionários em outros países.
Então eu tenho reuniões com eles uma vez por semana,
uma parte da reunião e livre sem tema ligação, para falar
qualquer coisa que tenha preocupação, que queira contar.
Depois eu tenho reunião de trabalho mesmo.
Acompanhamento de
funcionários em outros países
SISTEMA DE
RECRUTAMENTO E
SELECAO
B1 Hoje dentro do time de recrutamento do Brasil tem uma
pessoa que trabalha da Alemanha e não importa que está
na Alemanha, ela consegue fazer o trabalho e faz parte do
time do Brasil. Pagamos de acordo com o contrato local
Pessoa que faz parte do time de
recrutamento do Brasil está
fisicamente na Alemanha.
216
dela. E o conceito de não importa de onde estar o melhor
recurso. Eu quero o melhor recurso. Ais têm pessoas que
não necessariamente precisam mudar de pais para ter uma
oportunidade de trabalhar com outra cultura ela trabalha
de onde ela está mesmo. Isso é a questão do talento na
nuvem. Surgiu outro conceito que não olhamos somente o
que a pessoa entrega do ponto de vista de skill. Você vê a
reputação dele como um profissional como um ser
completo o que está dizendo nas mídias sociais, onde está
contribuindo se ele e um ser socialmente integrado e
voluntario não e vemos o funcionário de uma maneira
também de outra forma que não conhecíamos antes outro
fator que entra.
Olhando para uma perspectiva de gestão global apesar de
ter alguma centralização das decisões no Brasil as
responsabilidades estão muito bem definidas, assim o
recrutamento e seleção interno na empresa pode ser
realizado globalmente. Acrescentou-se que as áreas de
finanças e de Recursos Humanos são compreendidas
como equipes globais e estão muito mais conectados em
todo o mundo do que a equipe de vendas. Concluiu-se que
as áreas da empresa que tem a responsabilidade da
América Latina também têm conexões no nível mundial e
que existem posições que a pessoa está fisicamente no
Brasil e tem responsabilidade global
A pessoa não precisa sair do
seu pais para trabalhar com
outra cultura. Ela trabalha no
seu próprio pais.
Na seleção olha-se a reputação
da pessoa e como um
profissional completo, o que
está dizendo nas mídias sociais,
onde está contribuindo se ele e
um ser socialmente integrado
Recrutamento e seleção interno
na IBM pode ser realizado
globalmente.
Existem posições que a pessoa
está fisicamente no Brasil e tem
responsabilidade global
SISTEMA DE CARREIRA
A4 A IBM tem um sistema de carreira que valoriza a carreira
gerencial e a carreira técnica. Na IBM, você pode se
chegar no mesmo nível de um vice-presidente, só que na
área de tecnologia...
A IBM valoriza a carreira
técnica tanto quanto a gerencial
A3 A IBM tem vários níveis gerenciais. Tem o gerente de
primeira linha, que é a primeira, primeira oportunidade
gerencial. Depois tem o gerente de segunda linha, depois
o de terceira linha; e aí depois tem cargo executivo,
diretor etc.
Estrutura da carreira gerencial
da IBM
A1 A questão de carreira depende muito do momento de vida
da pessoa. Se você perguntar para uma mulher solteira o
que ela quer na carreira vai ser um tipo de resposta se
você perguntar para uma mulher casada vai ter outro tipo
de resposta uma mulher com filhos de 15 anos de idade
vai ser outra resposta se você falar com uma mulher
grávida outra resposta.
SISTEMA DE CARREIRA
INTERNACIONAL
B1 Quanto à estrutura de carreira nessa empresa foi
mencionado que as pessoas normalmente trabalham por
projetos e que estes podem variar de seis meses a três anos
no máximo e que tem interações com vários países. Falou-
se que as vezes as pessoas mudam para outros países para
trabalharem, porém não são considerados expatriados,
quando termina o projeto volta para seus países de origem
Outra tendência nessa empresa explicitada para o trabalho
em outro país é o funcionário ser licenciado no seu país de
origem e ser contratado no país em que vai trabalhar.
Assim, torna-se mais fácil a administração de fatores
externos impactantes no negócio da empresa e
exemplificou-se que no ano de 2000 vários funcionários
Trabalho por projeto com
duração de seis a três anos e
com interação em vários países.
Os funcionários podem para
outros países para trabalharem,
porém não são considerados
expatriados, quando terminam
o projeto voltam para o pais de
origem.
O funcionário pode obter
licença no seu pais de origem,
para ser contratado no pais que
vai trabalhar.
217
de Portugal e Espanha vieram trabalhar no Brasil porque
nesses países não existia trabalho para eles. Colocou-se
que assim o conhecimento não se perde na empresa e que
os funcionários podem ser transferidos para outros países.
Comentou-se que o incentivo para os funcionários
trabalharem dessa forma em outros países é a
possibilidade de ampliar sua experiência e ter crescimento
na sua carreira. Verbalizou-se que a empresa é global e
tem oportunidades globais que são divulgadas em todos os
países e todos os funcionários podem se candidatar.
Falou-se que isso aumenta a motivação deles para a
obtenção de uma experiência internacional. Falou-se que
para isso, a empresa tem uma estrutura de carreira
estruturada globalmente. Falou-se que isto é facilitado,
pois as responsabilidades e competências de um gerente
de projetos na América Latina em certo nível são
exatamente as mesmas que um gerente de projeto do
mesmo nível na China ou na Europa
No ano 2000, vários
funcionários de Portugal e
Espanha vieram trabalhar no
Brasil, porque nesses países
não existia trabalho para eles.
Com essas transferências o
conhecimento da empresa não
se perde.
O incentivo para os
funcionários trabalharem
através da transferência e a
possibilidade de ampliar sua
experiência e ter crescimento
na Carreira.
Na IBM todas as oportunidades
são divulgadas em todos os
países e todos os funcionários
podem se candidatar.
Motivação para uma
experiência internacional.
As responsabilidades de um
gerente de projeto na América
Latina em certo nível são
exatamente as mesmas que um
gerente de projeto do mesmo
nível na China ou na Europa.
A5 Eu Sempre valorizei duas coisas na IBM: o fato de olhar
para várias empresas dentro da mesma empresa porque a
IBM tem várias áreas de negócios, assim aumenta a
possibilidade de aprendizagem e promoções e a
possibilidade de fazer uma carreira internacional que
sempre me encantou.
Possibilidade de ter uma
carreira internacional e
motivante.
Dentro da IBM existe várias
áreas de negócios isso, aumenta
a possibilidade de
aprendizagem e promoções.
A1 Na IBM, por opção, as pessoas podem mudar de área de
função. Normalmente, o líder e o funcionário realizam
um planejamento dessa transferência.
Planejamento de carreira na
IBM
A3 Planejamento de carreira existe duas possibilidades. Uma
por interesse da empresa outra pelo funcionário. Pelo
interesse da empresa. Existe um processo onde você faz o
planejamento sucessório de todas as posições chave da
companhia, e dentro desse planejamento, a gente
identifica as pessoas que deveriam ter uma experiência
internacional. E como a companhia é global e é integrada,
quando a gente tem essa necessidade, a gente dá
visibilidade para a corporação e para líderes mundiais,
pessoas que tenham alto potencial de crescimento, que
tenham excelente performance, começa a dar visibilidade
e acaba, naturalmente, acontecendo uma oportunidade
internacional. Isso é para interesse da companhia. Muito
provável, para usar o talento local, uma posição
importante global ou de outra geografia ou para
desenvolvimento, quando eu quero mandar alguém para
Plano de carreira internacional
Planejamento de carreira é um
misto entre o desejo da IBM e o
do funcionário
Existe um processo onde você
faz o planejamento sucessório
de todas as posições chave da
companhia, e dentro desse
planejamento, a gente identifica
as pessoas que deveriam ter
uma experiência internacional
Identifica as pessoas que
deveriam ter uma experiência
218
fora, para conhecer a companhia sobre outra ótica e trazer
essa pessoa para assumir uma posição local importante.
Uma outra forma de gestão, as pessoas podem e entrar no
sistema e concorrer para essas vagas. As carreiras são
globais também, então você pega, por exemplo, um
gerente de projetos; um gerente de projeto num
determinado nível X aqui, é o mesmo gerente de projeto
num determinado X na China, ou nos Estados Unidos ou
qualquer lugar. Então, é muito mais fácil você gerir
oportunidades de carreira, e se a pessoa tem esse interesse
genuíno de ter uma experiência internacional, ela pode
aplicar e concorrer para a vaga. Se ela passar, daí ela pode
tirar uma licença sem vencimentos do Brasil e morar
temporariamente em outro país. Depois ela volta e retoma,
se ela conseguir uma reentrada, ou ela pode decidir ficar
morando em outro país. Daí ela se desliga localmente e
continua a carreira internacional.
internacional.
Dá visibilidade para a
corporação e para líderes
mundiais, pessoas que tenham
alto potencial de crescimento,
que tenham excelente
performance.
Outra forma de gestão, as
pessoas podem e entrar no
sistema e concorrer para essas
vagas
As carreiras são globais
também, então você pega, por
exemplo, um gerente de
projetos; um gerente de projeto
num determinado nível X aqui,
é o mesmo gerente de projeto
num determinado X na China,
ou nos Estados Unidos ou
qualquer lugar
Se a pessoa tem esse interesse
genuíno de ter uma experiência
internacional, ela pode aplicar e
concorrer para a vaga
Se ela passar, daí ela pode tirar
uma licença sem vencimentos
do Brasil e morar
temporariamente em outro país.
Depois ela volta e retoma, se
ela conseguir uma reentrada, ou
ela pode decidir ficar morando
em outro país. Daí ela se
desliga localmente e continua a
carreira internacional.
SISTEMA DE
IDENTIFICACAO DE
TALENTOS PARA A
EXECUTIVOS, TECNICOS E
PARA INCLUSAO DAS
MINORIAS
A1 Nós descobrimos os talentos através dos gerentes. Então a
gente tem vários tipos de programa de talento. A gente
tem um programa de talento de futuros executivos, então,
os vice-presidentes e diretores tem as reuniões onde eles
identificam quem são os talentos deles. Temos também
reuniões especificas para identificar talentos para quem
está na área técnica, porque não adianta comparar uma
pessoa que está no nível sênior de gerência com um nível.
Quem está na carreira em tecnologia pode chegar até o
Sistema de identificação de
talentos para o nível executivo
Sistema para identificação de
talentos técnicos
Sistema de identificação de
talentos de mulheres, negros e
LGT
Identificado através do
reconhecimento dos pares,
219
nível de vice-presidente, só que na área de tecnologia.
Existe grupo para identificação de talentos de mulheres,
estamos num ambiente de tecnologia, e é muito difícil
você conseguir mulheres. Se olharmos para o nível
gerencial, temos 80% homem e 20% mulher. A IBM toma
cuidado para garantir que todo mundo tenha as mesmas
oportunidades. Existe ainda um grupo para inclusão das
minorias: negros, LGT e como já falei de mulheres.
Nessas reuniões são discutidos com os pares, parceiros,
quem está no mesmo nível. Todos têm que reconhecer
essa pessoa como talento. Então, não adianta ser muito
boa somente para o gerente direto; tem que ter o
reconhecimento também para as pessoas que trabalham
junto com o funcionário, para toda a comunidade da IBM.
Quando identificado o talento o RH programa o
treinamento específico para esse talento. A IBM tem
vários níveis gerenciais. Tem o gerente de primeira linha,
que é a primeira, primeira oportunidade gerencial. Depois
tem o gerente de segunda linha, o de depois tem terceira
linha; e aí depois tem cargo executivo, diretor etc.
parceiros e da comunidade da
IBM
SISTEMA DE
IDENTIFICACACAO DE
TALENTOS GERAL
Cada líder de área identifica dentro das suas equipes as
pessoas que são consideradas como talento, em torno de
10 a 15% por nível. Os líderes que reportam para mim me
trazem os nomes das pessoas da sua área. A cada três
meses, discutimos porque essas pessoas são talentos; o
que que já fez, o que que vai fazer; que tipo de potencial
tem, se é de liderança ou se e técnico. Conforme vão
aparecendo as oportunidades, vamos alocando essas
pessoas.
Cada líder de área identifica
dentro das suas equipes as
pessoas que são consideradas
como talento.
A3 Anualmente, os líderes são convidados a identificar, a
mapear e avaliar sua organização e identificar aqueles que
têm potencial de assumir posições de níveis maiores no
futuro. E aí ele tem toda uma orientação e um gapline
sobre avaliação de perfil de liderança, de que posições que
poderia ser possível para essa pessoa, que tipo de área que
ela precisa desenvolver, enfim, ele é guiado por uma
pesquisa, por um sistema onde ele naturalmente identifica
quais seriam as pessoas que teriam potencial para
assumirem mais reponsabilidade no futuro, com a
avaliação também do perfil de liderança dessa pessoa e
tudo mais. Com isso, você acaba tendo um universo de
pessoas que ficam nesse programa de talentos, onde você
faz uma revisão dessa informação com vários executivos,
tanto do Brasil como da América Latina, como em outras
regiões. E à medida que a pessoa tem potencial bem
lá fora também, porque os sistemas são integrados, então
as pessoas veem quais são as pessoas que realmente têm
esse potencial. Então, é como se fosse um funil; você
começa de um pool; então normalmente acontece isso
com executivos, porque imagina que essas revisões que eu
te falei, que acontece no Brasil, na América Latina,
acontece também até chegar no nível máximo de chairman
da companhia, que é responsável pelo, pela IBM mundial.
Então isso acaba que é um, existe um sistema gerencial
onde as pessoas têm essas revisões anuais até chegar. O
chairman da companhia, ele não vai olhar todo mundo, ele
220
vai olhar aqueles executivos que têm potencial e
condições a assumir outras posições muito críticas na
companhia, nível mais mundial mesmo. Então, assim,
funciona direitinho, porque você tem todo time de
liderança envolvido em seu determinado momento.
O LIDER GLOBAL DA IBM
DESAFIOS DO LIDER
GLOBAL DA IBM
B1 Você não precisa estar trabalhando na empresa muita
gente em home office grande mudança esse movimento
grande 2 últimos anos home office. Para o gestor também
para a gestão de pessoas remotas em home Office. Você
mede performance de outra maneira porque você não está
vendo a pessoa todos os dias tem que ser justo e trabalhar
resultado realmente.
Realizar a avaliação de
performance em equipes
remotas
A1 Isso é uma outra coisa muito simples por exemplo eu já
tive chefe global que marcava uma reunião pra mim 10
horas da noite o cara não estava nem aí pra que horas era
no Brasil fiz foi bom pra mim porque eu aprendi a não
fazer isso com meu time eu tenho reunião começa que eu
não vou pra marcar 8 horas da manhã 9 horas da manhã
que é muito cedo lá vou marcar na parte da tarde porque
eu tenho reunião a Índia por exemplo eu preparo minha
agenda passar lá na parte da manhã porque o horário mais
assertivos pra eles e assim por diante o fuso horário tem
impacto sim e é uma coisa que a gente tem que ficar muito
de olhou acho que
Lidar com vários fusos horários
A1 Antes de ter essa posição eu trabalhava só com contas do
México e aí eu migrei para trabalhar com clientes fora do
Brasil o que me dava um nó na cabeça, além do inglês, era
a questão do fuso horário. Tinha convite para participar
reunião dos Estados Unidos com time do Pacífico eu
ficava pensando que raio que é esse Pacific time. Então
descobri que eu poderia acessar um site que eu veria os
horários de vários países. São coisas simples e básicas,
mas que você tem que viver para sentir na pele senão você
não vive.
Fuso horário
A2 O fuso horário é uma dificuldade. Eu já tive equipes que
trabalhavam em fusos horários completamente diferentes
e isso era complicado. As vezes era manhã para mim e
para minha equipe era noite. Quando eu morava na
Malásia isso era bem difícil. Você tem que ser justo, não
pode trabalhar em horários só ruim para as pessoas, tem
que ser desconfortável para você também. Trabalhar de
manhã não é a coisa mais agradável do mundo, mas eu
tenho que trabalhar, não pode ser só ruim para eles. Não
posso fazer com que eles ficassem todo o dia e à noite,
para falar comigo, eu tenho que fazer um sacrifício
também
Fuso horário
A5 Já tive de realizar calls somente a noite, porque estava
tocando projetos do outro lado e tinha que interagir com
pessoas durante o dia para eles. Então eu tinha que ter
flexibilidade para trabalhar em horários que não
necessariamente são horários triviais.
Trabalhar em horários não
triviais
A7 A IBM tem processos bem definidos. O grande desafio e
fazer as pessoas seguirem e ter disciplina para seguir o
processo e entregar aquilo no tempo certo com custo
certo. Acho que ainda além de ter a ferramenta não é a
gente precisa é de um gestor um gerente de projeto
Ter pessoas disciplinadas para
seguir os processos
221
preparado para isso, e à disciplina das pessoas que
executam. A disciplina na execução sinceramente hoje e
um grande desafio para nós aqui ou em qualquer parte do
mundo. Especial na América Latina porque são
indisciplinados.
A2 Eu viajo bastante. Como eu te falei, quinta-feira feira
estou indo para as Filipinas depois vou para os Estados
Unidos; esse é o meu dia a dia. As viagens, as viagens.
Você as vezes tem que ficar 45 horas em trânsito, além de
outros problemas. Por exemplo hoje eu tenho que planejar
bem porque tenho um tenho que dar suporte a minha
esposa. Quando eu era solteiro, essas ações eram muito
mais simples. Então quando você tem família e diferente
Constantes viagens
internacionais
A2 Todo ano nos temos um desafio de orçamento, que, em
teoria, temos que ser mais produtivo, isto e, fazer mais
com menos. Então isso o tempo inteiro isso causa
desconforto gerencial, temos que fazer mais com menos,
sempre tentando encontrar a forma de fazer as coisas de
forma mais produtiva
Desafio para cumprir o
orçamento anual
B1 Qualidade de vida porque quem trabalha global não tem
horário para trabalhar. Trabalha 24 horas por dia. Mudou
o conceito antes falávamos de equilíbrio de vida pessoa e
profissional hoje falamos no nível de vida integrado.
Desafio e ter qualidade de vida
B1
A integração da vida pessoal e profissional e aí tem a
tecnologia que não ajuda desconectar porque você pode
responder e-mail qualquer hora.
O que trabalhamos muito e o limite que está em cada um.
Cada pessoa tem que saber olhar tudo isso e colocar o seu
limite para saber até onde você aceita e até onde não
aceita. Cada vez mais trabalhamos o autoconhecimento e
saber qual o seu limite a sua prioridade. Cada indivíduo
define sua dinâmica. A tecnologia não ajuda nisso.
Agora tem a outra questão do benefício da tecnologia.
Podemos ver o filho que está na escola e a escola tem uma
câmara que você consegue acompanhar o filho o dia todo
não falamos. Hoje também estamos conectados com a
vida pessoal quando estamos dentro da empresa, as vezes
isso dá tranquilidade para trabalhar melhor. Desafios do
mundo moderno.
Saber lidar com a tecnologia
Aprender estabelecer o próprio
limite
Entender os benefícios e os
malefícios da tecnologia
B1 Desafios do mundo moderno do mundo global estão
mudando muito como pensamos e o nosso cérebro está
mudando.
Lidar com a mudança de
pensamento gerado pelo mundo
global
A1 Conhecer as diferenças culturais é muito importante. Conhecer as diferenças
culturais
A2 Eu acho que está muito ligado à questão de cultura.
Quando eu falo com alguém de outro país, lá na Ásia, por
exemplo, isso passa a ser um desafio. De qualquer
maneira que eu vou obter os resultados; mas eu tenho uma
equipe lá que me ajuda o que abordar e como abordar,
então eu tenho uma equipe lá que me ajuda a formar a
minha mensagem. Passa a ser uma certa dificuldade
porque se você fala uma coisa lá que é boba pode ter tem
uma repercussão enorme, porque existe uma visão
diferente.
Lidar com as diferenças
culturais
A2 Lidar com a questão da competitividade, o tempo todo,
das pessoas de diferentes países e um desafio. Para liderar
uma equipe global e tem que ser imparcial. Não é porque
Lidar com a competitividade
entre as pessoas de países
diferentes em uma mesma
222
eu venho do Brasil que eu tenho que tratar o Brasil
diferente.
equipe
B1 Temos uma questão cultural quanto a gerencia remota.
Toda equipe que presta serviços globalmente tem o gestor
local, mas na verdade ele e avaliado pelo gestor lá de fora
que esta provisionando suporte fazendo a ponte com o
cliente lá fora. E e complicado para oferecer suporte
porque a gente olha como brasileiro eles olham diferente
então tem que se ajustar culturalmente para entender que
critérios eles estão usando para dizer que o profissional
não e tão bom como como enxergamos aqui. As vezes a
avaliação do gestor aqui do Brasil tem um peso menor do
que a do Gringo que entra em contato três vezes por ano
com a pessoa.
Realizar a avaliação de pessoas
que trabalham com gerencia
remota.
Do ponto de vista de cultura ainda falta mais essa
sensibilidade da matriz para entender a cultura local.
Lidar com a falta de
sensibilidade da matriz para a
cultural local
A6
Lembrar o nome das pessoas as vezes e difícil. Não dá
para lembrar o nome de todos sempre. Mas eu procuro
sempre lembrar o nome das pessoas mais importantes do
meu time.
Lembrar nome das pessoas
A1 Cultura mais próxima fica mais fácil mas se você pega um
país com cultura muito diferente é mais difícil. Então
conhecer a cultura do outro é muito importante vai no
México o cara fala na horita é um mês para dar uma
resposta sobre o assunto. Você vai pra americano aí você
fala eu te retorno em 5 minutos deu cinco minutos e 2
segundos ele está te pedindo a resposta. 5 minutos para o
brasileiro quer dizer no final do dia então você conhecer
as diferenças culturais é muito importante.
Conhecer outras culturas
O PNEJAMENTO DA
CARREIRA
INTERNACIONAL
A7 Os executivos na época entenderam que eu tinha
potencial grande para crescimento na parte de liderança e
planejaram minha ida para fora do país para desenvolver
as habilidades do idioma e para desenvolver as
habilidades de uma forma mais abrangente não só limitada
Brasil. Então, fiquei 2 anos nos EUA que foi uma
experiência fantástica que realmente me ajudou muito. O
meu desenvolvimento foi planejado e eu rodei por várias
áreas para eu entender o ciclo completo de negócio
Experiência internacional de 2
anos nos EUA para desenvolver
o idioma e para entender o
negócio de forma mais ampla
A2 E uma combinação das duas coisas: um planejamento da
empresa e um desejo do funcionário. Acho que a empresa
planejou, porque enxergam potencial em algumas pessoas.
Acho tinham uma visão que eu poderia assumir esse cargo
a 4, 5 anos atrás. Então, na época, tinha uma vice-
presidente, que até hoje eu trabalho com ela, ela
identificou isso logo que eu voltei da Malásia, e ela foi me
dando as oportunidades, para aprender as coisas que eu
precisasse. Então, isso é fundamental. Você tem que ter
um alinhamento muito bom do seu talento em qualquer
lugar que ele esteja no mundo.
A minha carreira foi planejada
pela IBM porque viram que eu
tinha potencial
Importante ter um alinhamento
muito bom do seu potencial em
qualquer lugar do mundo.
A1 A coisa foi acontecendo inicialmente tinha um plano de
carreira para seguir uma carreira técnica e torna-se um
arquiteto e como arquiteto poderia chegar no nível mais
alto e nunca pensei em seguir a carreira de liderança ou
gerencial. Quando eu deixei de ser técnico foi uma
mudança muito grande para mim mais ou menos como se
eu fosse um jogador de futebol e que passasse a ser
Tinha um planejamento de
carreira para a área técnica e fui
convidado para assumir uma
posição de liderança global
223
técnico.
A3 Eu sempre me mostrei aberta e flexível para assumir
qualquer desafio, e qualquer posição que fosse importante
para a companhia e que fosse interessante para mim
profissionalmente. Mas todas essas três oportunidades
aconteceram a convite da companhia mesmo.
Todas as posições globais que
assumi foi por convite da
empresa
A5 A carreira internacional foi um combinado eu sempre
deixei isso aberto e valorizei esse lado, sempre mantive
links fortes com o pessoal lá fora, sempre arrumei
padrinhos que na hora H poderiam votar pelo meu nome,
sempre mantive essa relação. Cheguei na empresa vindo
de fora então falei não vou perder isso, quero manter meus
contatos e na IBM e muito fácil porque a estratégia e
global e sempre estamos falando com alguém lá de cima.
Quando criaram uma nova área eu me candidatei e fui
para china.
A carreira internacional foi um
combinado eu sempre deixei
isso aberto e valorizei esse
lado, sempre mantive links
fortes com o pessoal lá fora,
sempre arrumei padrinhos que
na hora H poderiam votar pelo
meu nome, sempre mantive
essa relação
A4 A minha primeira designação global foi 100% por decisão
pela IBM, porque eu nem conhecia essa área. Depois
disso aí eu consegui direcionar mais a minha carreira, eu
acho que, com o tempo, eu fui aprendendo mais,
direcionar o caminho que eu precisava. Lógico, teve
momentos de eu sentar e discutir com meu gerente,
discutir opções, mas eu sempre tive muito certo qual seria
meu próximo passo, o que eu queria fazer, onde eu queria
chegar.
A minha primeira designação
global foi 100% por decisão
pela IBM, porque eu nem
conhecia essa área
DIFERENCA ENTRE LIDER
LOCAL E GLOBAL
A1 Começa pelo aspecto cultural você pega um país que tem
uma cultura mais próxima fica mais fácil mas se você
pega um país com cultura muito diferente é mais difícil
Diferença de cultura
A7 Eu diria que sim claro que os estilos de liderança eles vão
depender, cada um tem seu estilo de liderança, não diria
que e mais fácil ou menos fácil não e isso. Você lidar com
mais de uma cultura é mais complexo obviamente, então
existem diferenças básicas tanto que você precisa saber
lidar com grupos que não estão ao seu redor, entender a
cultura dos países a língua pode ser uma barreira na
questão do entendimento então você precisa ter mais
paciência muitas vezes tentando entender as dificuldades
do outro. Hoje existem ferramentas boas como a tele
presença que e fantástico e isso facilita a questão da
comunicação e aproxima pessoas.
Lidar com várias culturas e
mais complexo
O líder global precisa lidar com
grupos distantes
Precisa entender a cultura dos
países
A língua pode ser uma barreira
na questão do entendimento
A7 Diferenças fundamentais a cultura, a comunicação a
distância basicamente isso não está ocorrendo nada
diferente disso
Diferenças fundamentais a
cultura, a comunicação a
distância
A2 Eu acho assim, no ponto de liderança, talvez não tenha
diferença porque eu acho que liderança você põe em
exercício localmente, globalmente, você vai exercer, de
acordo com seu perfil de liderança. Eu acho que a
diferença que existe aí é como lidar com outras culturas,
porque como as coisas funcionam no Brasil, nós sabemos
mais ou menos.
Eu acho que a diferença que
existe aí é como lidar com
outras culturas
A3 O líder global, tem como primeira suposição, conhecer
outras culturas, liderar pessoas de outras regiões do
mundo, então, o líder global precisa fazer a gestão de
pessoas, que inclui gestão de performance, coaching,
acompanhar e garantir que as pessoas entendam o que é
esperado delas; acompanhar o resultado das pessoas que
trabalham em uma operação que pode estar
descentralizada, com gente em várias regiões.
Conhecer outras culturas
Liderar pessoas de várias
regiões do mundo
224
A6 O Líder global e local e muito diferente. O líder global e
uma pessoa que consegue assimilar as diferenças, tanto do
cliente como dos funcionários ou do ambiente Ele precisa
aprender outros idiomas e mudar a maneira de falar até o
inglês para adaptar. Não pode falar o inglês com os
mexicanos como se estivesse no Texas ou em Nova York.
Acho que essas diferenças são, psicológicas, na maneira
de agir de falar de articular as coisas na atitude das
pessoas.
Assimilar as diferenças do
cliente, funcionários e ambiente
Diferenças psicológicas,
maneira de falar, agir, de
articular as coisas, atitude das
pessoas.
A4 A pessoa não precisa saber de tecnologia, ela precisa saber
liderar as pessoas; dar o direcionamento e fazer com que o
seu time caminhe para chegar àquele objetivo em comum.
a única diferença de um local para o global é realmente
saber lidar com as culturas que são diferentes e com uma
comunicação mais clara, porque o resto acaba ficando
muito igual. É saber liderar, é saber conduzir uma equipe,
é saber onde você quer chegar, como que você vai fazer,
quais são os caminhos para chegar lá, saber negociar e
usar toda a sua rede de network para fazer com que aquele
objetivo seja atingido.
Saber lidar com culturas
diferentes e ter uma
comunicação mais clara.
A6 Na sua opinião, o desenvolvimento da liderança global
deve ser diferente duma liderança local? Mais do que
nunca, não. Tem que ser igual. Eu acho que os líderes têm
que estar preparados para a liderança local e para a global.
Diferença no desenvolvimento
líder global e local
TRAJETORIA
PROFISSIONAL
A1 Entrei na IBM em 1988 como estagiário. Hoje sou
responsável por toda infraestrutura da América Latina,
tenho mais de 4000 pessoas como subordinados.
Comecei a trabalhar com quatorze anos. Trabalhei no
Banco do Brasil, Banco Itaú. Fui trabalhar nos Estados
Unidos para aprender inglês e fazer um curso de dois anos
de programação de computação. Em 1983 comecei a
trabalhar na IBM nos Estados Unidos como operador de
computação de computador. Em 1988 fui trabalhar
Colorado em uma divisão de software que tinha em Nova
Jersey, Nova Iorque que foi transferida para o Colorado.
Em 1991 cheguei a analista e depois comecei a carreira de
líder. Em 2008 depois e 25, 26 anos, eu voltei para o
Brasil. Em 2013 eu aposentei mas continuei a trabalhar e
fui trabalhar no México. Esse mês agora fez 32 anos que
trabalho na IBM.
RESPONSABILIDADE
ATUAL
A1 Eu tenho clientes em todos os países da América Latina,
Europa e nos Estados Unidos e tenho subordinados diretos
no Brasil e Índia.
B1 O próprio Brasil suporta várias operações em outros
centros mundiais tem muitas oportunidades dos
funcionários trabalharem com times diversos.
A7 Nessa posição agora estou há 6 anos. Hoje sou
responsável por quase 9000 pessoas na américa latina. Os
países que sou responsável: México, Brasil, Argentina,
Equador Venezuela, Chile, Peru e Colômbia. Nessa minha
função hoje nós temos 50% do meu grupo no Brasil e no
México a gente exporta serviços. Os outros 50% desses
dois países a gente fornece serviços para os negócios, esse
e um perfil mais de contato doméstico dentro dos países
então meu contato é de prestação de serviços para os
outros países. A minha linha de reporte mais forte
225
encontra-se nos Estados Unidos Têm dois centros que
gerenciam todos os centros de delivery do mundo nessa
parte de consultoria e manutenção de sistemas. Um fica
em Dublin e o outro Singapura. A américa latina responde
para o centro de Dublin, mas e uma estrutura matricial.
A2 Hoje eu sou diretor das operações das Américas, da área
de pós-venda. Eu tenho um time grande aproximadamente
2000 pessoas que estão aqui no Brasil e também nas
Filipinas e Canada, Europa, na Ásia, nos Estados Unidos,
no México. Sou responsável por uma parte da América do
Norte e por toda América Latina.
A5 Nesse momento eu estou numa missão global que é um
trabalho em um time global com todas as geografias e
todas as unidades de negócios dentro de uma dimensão
especifica que é a área de telemarking. Nós temos um
objetivo mundial dentro da área de telemarking a ser
atingido e esse objetivo obedece algumas regras. Temos
Target por unidades de negócios por geografia eu estou
dentro do time não sou a única pessoa para fazer isso
acontecer. Eu estava em outra área de consultoria me
chamaram para esse projeto para ajudar o time que estava
lá a organizar essa área, para ter uma voz de comando
junto as unidades de negócios junto aos ITS
A4 Hoje eu sou responsável pela área de operações de
América Latina. A área de operações é uma área que faz o
meio de campo entre finanças e o business principal. Tem
um time que cuida da parte de tecnologia e tem o time
financeiro, que cuida das contas. Eu garanto que tenha um
equilíbrio entre essas duas áreas. Então, temos que tomar
decisões estratégicas, onde vamos investir, gastar isso
para a América Latina.
Tem várias áreas comigo. Tenho dois gerentes aqui no
Brasil na área de projetos, eu também tenho um time de
gerência de projetos comigo. Eu tenho uma pessoa, um
gerente comercial no Brasil, e mais três pessoas, são oito
pessoas diretamente comigo. E indireto, vou falar mais ou
menos umas 70, 80 pessoas
Sou responsável pela América Latina inteira,
compreendendo oito países: Chile, Colômbia, Equador,
Venezuela, Argentina, Peru, Brasil e México.
COMPETENCIAS
CARACTERISTICAS
PESSOAIS
A1 A diferença está nas pessoas que nasceram para ter um pé
fora do Brasil pessoas que adoram viajar adoram adoro
saber o que que acontece do outro lado do mundo essas
pessoas não têm mais facilidade por ser curiosas nesses
assuntos elas vão acabar pesquisando mais então por
exemplo ação ela vai pesquisar por exemplo sobre
Londres antes de ir para lá.
Pessoas que adoram viajar
Pessoas que tem interesse em
conhecer outros países
Pessoas que são curiosas e que
pesquisam mais
A1
Acho que essa pessoa que tem mais à vontade aptidão de
morar fora do pais.
Ter vontade e aptidão para
morar fora o pais.
A5 A pessoa tem que ter mobilidade.
Tem que ter mobilidade
226
A7 Você precisa ter um bom nível de relacionamento que seja
porque você não vive sozinho você precisa ter aliados nas
outras áreas. Não adianta você ficar dentro de uma
retoma porque não vai ter sucesso. Mesmo o gestor de
projetos precisa gostar de gente
Facilidade de relacionamento
A7 Você pode ser um ótimo técnico com conhecimento
fantástico mas se ele não consegue se relacionar com seus
pares, ou com líderes de outras unidades você está morto
você não vai ter sucesso
Saber relacionar-se com pares
líderes de outras unidades
A2 Às vezes você encontra pessoas que estão indo para uma
carreira gerencial porque acham que podem ter um
crescimento mais rápido, mas o crescimento mais rápido
pode ser uma frustação, porque, se você não agir bem, se
você não trabalhar bem com as pessoas, você vai falhar. A
pergunta que me fizeram quando me tornei gerente, era se
gostava de gente.
Gostar de trabalhar bem com
pessoas
A2 Sempre gostei muito de trabalhar com pessoas. Não
somente realizar um trabalho bem feito, mas um
relacionamento com as pessoas entender se está tudo bem,
eu quero que o trabalho e a vida pessoal das pessoas
estejam em sintonia e em harmonia
Facilidade de relacionamento
A6 Um indiano não teve uma liderança eficaz no México,
pois não sabia de lidar com as pessoas ele era muito bruto
com elas. Não estou chamando ele de bruto, mas mais
agressivo, mais intimista.
Saber lidar com as pessoas
Facilidade de relacionamento
interpessoal
A6 Eu vou começar a me referir às pessoas pelo nome. Então,
eu marcava os nomes de todo mundo que estava na
reunião, eu acho que se não mencionava o nome da
pessoa, a tendência dela era esquecer o trabalho. São
coisas pequenas que ajudam.
Valorizar as pessoas
A7 Tem que gostar de gente, precisa amar gente né. Nosso
negócio a matéria prima e gente, então precisa gostar de
gente. Você precisa conseguir identificar líderes, porque
em grandes organizações você precisa cascatear isso.
Gostar de gente
A1 Às vezes a língua atrapalha tem pessoas de vários países e
a gente usa o inglês como idioma padrão normalmente
não é língua Nativa de ninguém às vezes uma pessoa fala
mais rápido para falar mais devagar é natural se você é
uma pessoa nova no time fica mais acanhada de fazer
perguntas o papel do líder é ajudar a colocar essa pessoa
ajudar no contexto seja na reunião seja nos projetos enfim
isso também faz muita diferença acolhida que você dá
para pessoa.
Acolhimento as pessoas
Ajudar na adaptação as
reuniões e nos projetos.
A1 Sempre para mim equipe que a gente tem dois dentes
agente tem os clientes e a gente tem as pessoas seu jeito
cuidar bem dos clientes e das pessoas o resto vai sozinho
eu acho que é muito importante esse.
o que essa competência Parabéns sempre faça isso você
tem que preocupar com as pessoas mais não só preocupar
com as pessoas você tem que demonstrar que você
preocupa se com as pessoas IBM nós sempre usamos a
palavra forte que deixe dar um feedback porque senão as
pessoas não entendem que não tem feedback porque teve
uma pesquisa e os seus funcionários falava que não tinha
feedback que não falava a palavra feedback só que aí o
feedback ficou muito negativo Eu particularmente acho
isso flores procura pessoal tarde tenha um feedback
Cuidar das pessoas
227
construtivo de um feedback positivo.
A4 Uma pessoa de alta performance se você não for essa
pessoa, você não é nem considerado. Dentro dos altos
transformadores, então a gente vai olhar quais são, alguns
estilos que a pessoa tem de diferencia. A capacidade de
comunicação, de relacionamento; que tipo de resultado
que foi atingido, como que as pessoas percebem ela no
ambiente de trabalho, como que é o relacionamento com
os funcionários, como que é o relacionamento com os
pares, como que é o relacionamento com os chefes
Pessoa de alta performance
Capacidade de comunicação
Capacidade de relacionamento
interpessoal
Resultado que foi atingido
Como a pessoa e percebida no
seu ambiente de trabalho
Capacidade de relacionamento
com os funcionários
Capacidade de relacionamento
com os pares
Capacidade de relacionamento
com os chefes
A5 Capacidade de adaptação, mas ela tem várias facetas
desde você adaptar a comida do local se você não
alimentar bem dormir bem você não está bem.
Capacidade de adaptação ao
pais, comida local
A1 Elas têm a probabilidade adaptar mais fácil até gostaria
mais de uma posição assim.
Facilidade de adaptação
A7 São diferenças que são fundamentais e ai sua adaptação
do seu estilo de como vai liderar esses times. O Latino por
exemplo gosta desse contato pessoal, então e importante
de vem quando você visitar esses países, eu sempre faço
isso pelo menos uma vez a cada três messes eu visitar os
meus times que não estão no Brasil. Minha base e o brasil.
Esse contato mais próximo e importante.
Capacidade de adaptação a
vários estilos de liderança em
função da cultura de cada pais.
A2 Sentir que você quando tiver certo, vai colocar o seu
ponto, mas quando tiver errado, por alguma razão, aí você
vai falar: olha, eu estava errado, eu acho que a gente
poderia fazer isso de uma outra forma, e vamos seguir em
frente, entendeu? Tem que ser flexível.
Flexibilidade
A3 E também um ótimo líder do ponto de vista
comportamental, que é tudo isso que a gente falou até
agora; essa flexibilidade, essa sensibilidade para você
conseguir entender as individualidades, diferentes pontos
de vistas para você realmente conseguir captar tudo que
você está obtendo dessa relação com o seu time.
Flexibilidade
Sensibilidade para entender as
diferenças e os diferentes
pontos de vista
A5 Também ter flexibilidade para aceitar algumas regras essa
temporada você vai trabalhar a noite porque você c está
nesse projeto e você se compromissou.
Flexibilidade para aceitar regras
diferentes
Flexibilidade para trabalhar em
horários noturnos
A6 Então, essa pessoa é uma pessoa que não se adaptou ao
país e manteve a maneira de liderança de onde ele estava
na Índia diferentes
Facilidade para adaptar-se a
outros países.
Adaptar o estilo de liderança
em função da cultura do pais.
A5 Capacidade de você deixar sua família tomar decisões
para deixar sua família bem. Por ex quando eu fui para
China. Quando fui para EUA eu levei todo mundo meu
filho tinha 4 meses de idade e era a melhor decisão,
quando fui para China não levei todo mundo tinha casado
novamente meus filhos estavam na escola e não era hora
Adaptação familiar
Saber administrar a família
228
de tirar da escola tive que montar um esquema para me
relacionar com eles porque na China não dá para você ir
toda hora e voltar. Quando começava Skype, tive que
montar horário para falar com eles, horário para lidar com
banco para falar com meus pais que já são de idade. Essa
capacidade de você se adaptar e muito importante porque
tem muita gente que chega lá e não aguenta eu tive vários
colegas que a família não se adaptou e teve que voltar a
adiar os planos porque a família não se adaptou.
Ex. teve um caso de um chefe meu tinha tudo para ir para
uma posição boa mas ele teve que assumir outra posição
porque os filhos e a esposa forma para lá e3 o menino teve
uma infecção de ouvido e não sarava da China não sei se
era psicológico a família voltou Inglaterra e ele esperando
a posição certa para ele voltar para a Inglaterra ele teve
que voltar para o pais que era uma hora de voo da
Inglaterra que era na Europa central baseado na em Praga
então não ficou com a família ficou perto até a hora que
ele foi para a Inglaterra. Ele teve que mudar família não
adaptou para ele continuar a carreira global dele.
A2 Eu acho que um líder global tem que ter mente aberta,
porque você vai ver coisas diferentes, então não pode
achar que sua visão está certa sempre porque existem
vários pontos de vista para as coisas, principalmente
quando você está falando de culturas diferentes.
As pessoas vão trabalhar fora do seu pais com o objetivo é
que eles desenvolvam esse trato com pessoas de outras
culturas, com outros países, com outras regras, e quando
eles voltem, eles têm uma visão mais aberta.
Ter mente aberta
Flexibilidade para aceitar
outros pontos de vista
Facilidade de adaptação a
outras culturas
A3 Flexibilidade para entender diferentes pontos de vista Flexibilidade
A5 Ter flexibilidade (para adaptar outras culturas, para
adaptar a horários mais malucos possíveis. Eu fazia call só
a noite, porque estava tocando projetos do outro lado e
tinha que interagir com pessoas durante o dia para eles)
(flexibilidade para trabalhar em horários que não
necessariamente são horários triviais)
Flexibilidade para adaptar
outras culturas
A3 Eu acho que, então, essa flexibilidade, essa forma de você
adaptar seu pensamento é importante.
Flexibilidade para adaptar
pensamentos
COMPETENCIAS
A1 A fluência foi adquirida pela necessidade de falar inglês
no trabalho através de cursos e no dia a dia no trabalho.
Teve inglês na escola e depois aulas particulares por 2
anos.
Falar vários idiomas
A7 Eu falo mais fluente o inglês arranho no espanhol. E você
desenvolveu em inglês como? é toda a sua vida e sempre
na cabeça dele me daria tudo ele pagou os meus estudos
eu não tive a oportunidade de não precisar trabalhar
Falar vários idiomas
229
durante a idade é claro que não tive uma boa formação de
inglês então sempre senti muita dificuldade. E trabalhando
para uma empresa internacional ou eu falo inglês eu falo
inglês não tem muito jeito então ajuda absolutamente
fundamental pra mim passar 2 anos nos EUA meu inglês
não é perfeito mas eu consigo me comunicar muito bem,
claro tem que haver um desenvolvimento constante mas
de alguma forma cheguei onde cheguei porquê de alguma
forma consegui me comunicar.
A2 Eu adquiri fluência no inglês, na verdade, trabalhando.
Porque eu até fiz cursos, mas a gente só aprende mesmo
na prática, né? Eu tive a oportunidade de fazer um
intercâmbio, por minha conta, quando eu era mais jovem;
depois, pelo trabalho, eu fui morar fora, eu fiquei um ano
e meio nos Estados Unidos, e eu, pude praticar bastante o
inglês nesses países. E o espanhol eu fiz um curso de 3
anos no Rio de Janeiro.
Falar vários idiomas
A5 Capacidade para aprender idiomas por ex quando foi para
o Brasil ele aprendeu a falar português, fala italiano, fala
bem inglês.
Falar vários idiomas
A4 Eu fiz curso de inglês a minha vida inteira, na Cultura
Inglesa. Em 2006, eu fui para os Estados Unidos e fiz um
curso dentro de uma universidade que é a universidade de
Indiana, e foi um mês de intensivo, eram 8 horas por dia,
eu acho que isso foi o que serviu para eu soltar a parte de
conversação, eu conhecia muito da teoria, gramática, mas
toda vez que eu chego em casa, numa reunião por
telefone, principalmente, que você não vê o rosto da
pessoa, eu travava, e depois desse um mês acho que soltou
meu inglês, e daí eu comecei a usar todos os dias aqui na
empresa bastante. Meu gerente é americano, então, falo
com ele o dia inteiro.
Falar vários idiomas
A3 Acho a questão do idioma, e assim, não pode só se
comunicar; acho que você tem que ser muito bom de
comunicação.
Questão do idioma
Tem que ser bom em
comunicação
COMUNICACAO
A5 A comunicação e essencial ele tem essa capacidade que e
interessante.
Comunicação
A5 Quando eu estava na China eu pensava eu tenho que achar
um jeito de lidar com os caras da China eu tenho que
achar um jeito de lidar com os caras da Correia e da
América Latina que é diferente. Primeiro desenvolver um
canal de comunicação depois de se adaptar e ter muito
claro onde você quer chegar qual é o foco daquilo que
você está fazendo isso o trabalho global.
Comunicação
Desenvolver um canal de
comunicação depois de se
adaptar
A6 Comunicação para mim é imprescindível. Ah... então,
comunicação, para mim, é número um.
Comunicação
A4 No país; dá para fazer os dois acontecerem e os dois
atingirem resultado, só que o esforço para quem é remoto
é muito maior do que para quem é local. A gente tem que
dar muito mais, assim, habilidades de comunicação do que
no local.
Comunicação
Esforço da comunicação para
quem é remoto é muito maior
do que para quem é local
B1 comunication for impact e muito importante e nesse
mundo global essa questão da comunicação é muito
importante
Comunicação para impacto
A4 Quando você está numa coisa global, você tem que falar
muito, porque o silêncio pode parecer, para quem está do
outro lado, como um descaso, ou como você não estar
Comunicação
Usar a comunicação para
realmente confirmar a sua
230
prestando atenção. Então, você tem de usar a comunicação
para realmente confirmar a sua presença; fazer uma
pergunta para demonstrar que você está participando.
presença
Fazer uma pergunta para
demonstrar que você está
participando.
A4 Eu sou uma pessoa que eu sou assim muito organizada,
muito estruturada, então eu garanto que eu tenha toda a
comunicação que eu preciso com eles, que eu tenho
reunião individual com eles, que a gente converse muito
ao longo do dia; muita reunião por telefone, muita troca
de mensagens, liga no celular, então, a gente tem uma
abertura bem grande. Tenho que usar todos os meios,
ferramentas que eu tenho. De vez em quando eu faço uma
videoconferência, faço reuniões estratégicas para discutir
onde quer chegar, como que a gente vai fazer isso.
Reunião individual com
subordinados
Conversa muito ao longo do
dia;
Usar todas as ferramentas para
comunicar
Muita reunião por telefone,
muita troca de mensagens,
Liga no celular
Videoconferencia
A4 Ele tem de ter uma habilidade de comunicação verbal
muito forte, porque todas as suas interações vão se dar
através de telefone, conversas nos chats e e-mails. Ele tem
de ter uma rede de apoio muito boa para conseguir fazer
isso.
E feedback. Conversar com o tempo inteiro, dar o tempo
inteiro retorno para a pessoa: então, olha, quando você
falou isso, meu entendimento foi esse, o que eu espero de
você é isso... então, tem de ter uma comunicação muito
clara, a habilidade de comunicação, de interpretar as
culturas é o que
Às vezes, você nem tem aquela dúvida, nem tem dúvida,
mas deixa eu perguntar para eles entenderem que eu estou
aqui, que eu estou ativa, que eu estou participando dessa
reunião realmente, que eu não estou fazendo outra coisa.
É que para mim o global é a comunicação; característica
pessoal é você ter uma correta entonação de voz,
posicionar; é buscar usar os meios de comunicação de
forma correta e por exemplo, vou fazer uma, vou falar de
um assunto que é complexo, não vou falar por e-mail, não
vou falar pelo chat, vou fazer uma ligação no telefone
para conversar sobre isso. Ou é um assunto mais rápido,
do dia a dia, não vou ficar mandando e-mail para encher a
caixa de e-mail de todo mundo, vamos usar o chat. Saber
usar os meios de comunicação corretos, que tipo de
conversa que você vai ter, é. garantir o retorno, então
assim, você já falou o que precisava fazer? Confirmou o
entendimento?
Habilidade de comunicação
verbal forte
Rede de apoio muito boa
Interpretar as culturas para
comunicar
A6 Inclusive pessoa que está competindo para a minha
posição, né? E eu falei para ele ah... um dos problemas
que você tem ah... é que você não, não está mudando a sua
maneira de comunicar. Você está falando inglês com os
mexicanos como se estivesse no Texas ou em Nova
Iorque. E não é assim; tem gente que não pega as coisas;
você tem de ser mais devagar, ter um pouco mais calma
com os empregados domésticos. No México, ao invés de
procurar ele, procuram a mim, porque eu falo espanhol.
Eu falei para ele: as pessoas vêm para mim porque eles
não estão confortáveis trabalhando comigo e você tem que
ganhar a credibilidade das pessoas. Então, assim, é bem
diferente.
Adaptar a comunicação,
mudando a forma de falar
quando em contato com países
diferentes.
231
A4 É forma cultural da América Latina isso. Então, um
gerente local, que você está olhando para os olhos dele,
aqui, na América Latina, facilita 90%, coisa que o global
vai ter que se esforçar muito mais, usar muito mais
ferramentas de comunicação, usar muito mais
mecanismos para conseguir atingir. Trabalhando com um
americano, por exemplo, você estar localmente ou
globalmente não muda nada, porque ele está, ele não tem
essa necessidade tanto de contato, então, a comunicação
se dá da mesma forma. Comunicação mais direta, mais
simples, mais objetiva, então eu acho que essa habilidade
cultural é totalmente diferente de global para local, apesar
de você ter uma face to face, olhar olho no olho, muito
melhor para o local do que para o global... o global te
exige um esforço muito maior.
Dependendo da cultura o
esforço e maior ou menor de
comunicação e a necessidade
de usar uma maior variedade de
ferramentas para comunicar
LIDAR COM CULTURAS
DIFERENTES
A3 Multiculturalidade é importante e vai além da questão de
quais são os credos, quais são os valores, como é que é a
cultura ou o ambiente econômico, socioeconômico de
determinado país. É mais que isso, porque, essas pessoas,
como elas tem essa diferenciação, porque cada um está
país diferente, ela tem modelos mentais diferentes. Ela fez
modelos mentais diferentes. Ou seja, não adianta eu
querer que o indiano pense igual a um americano; eu
tenho que entender que eles foram programados diferente.
Então assim, por exemplo, o jeito que o mexicano vende;
a forma como ele se relaciona com quem vende; a relação
de negócios; é diferente!
Lidar com a multiculturidade
A4 Então, essa pessoa que lidera globalmente tem que ter essa
percepção, que cada um funciona diferente, até para ele
conseguir extrair o melhor de cada um. Não dá para ele
impor e falar: não, o meu estilo é esse, então todo mundo
vai ter que só seguir na minha cartilha.
Percepção que as pessoas são
diferentes
A4 Que foi na área de operações, que ela também era líder
global de operações, e ela também era uma pessoa muito
comunicativa; ela entendia muito essa parte de cultura,
então entendia que, quando um indiano faz assim, ele não
que [...] entendi o que você falou. Então ela sabia as
perguntas para fazer para saber realmente, confirmar se
era assim mesmo, se era uma outra coisa que estava
querendo dizer, tipo, entendi, mas não vou fazer.
Entender culturas diferentes
A4 Então, a pessoa global, ela tem que conhecer muito do
mundo, tem que conhecer todos os países que ela está
envolvida e como funciona, às vezes, uma postura mais
direta. Por exemplo, o americano fala um pouco mais
direto, o funcionário brasileiro pode interpretar aquilo
como assédio moral. Então, é muito importante você
conhecer a cultura.
Conhecer muito do mundo
Conhecer todos os países que
está envolvida
Conhecer a culturas dos países
A2 A cultura é algo totalmente diferente. Então você tem que
tomar muito cuidado com as diferenças culturais, na
questão de religião, também na questão do abraço, a
gente, a gente toca as pessoas em países que isso não
acontece; porque pela cultura deles não é uma coisa que
deve ser feita. Se você vai dar as instruções por mais que
você possa falar bem, tem que tomar cuidado, certas
coisas podem de alguma forma atrapalhar o
relacionamento,
Saber lidar com culturas
diferentes
A6 Conhecer e saber lidar com pessoas, as culturas diferentes.
As pessoas são diferentes. As maneiras de viver são
Saber lidar com pessoas de
culturas diferentes
232
diferentes. Então esse conhecimento é muito importante.
Saber respeitar e conhecer as diferenças das pessoas.
Conhecer outras culturas
Conhecer e respeitar as
diferenças das pessoas
A4 É forma cultural da América Latina isso. Então, um
gerente local, que você está olhando para os olhos dele,
aqui, na América Latina, facilita 90%, coisa que o global
vai ter que se esforçar muito mais, usar muito mais
ferramentas de comunicação, usar muito mais
mecanismos para conseguir atingir. Mas trabalhando com
um americano, por exemplo, você estar localmente ou
globalmente não muda nada, porque ele está, ele não tem
essa necessidade tanto de contato, então, a comunicação
se dá da mesma forma. Comunicação mais direta, mais
simples, mais objetiva, então eu acho que essa habilidade
cultural é totalmente diferente de global para local, apesar
de você ter um face to face, olhar olho no olho, muito
melhor para o local do que para o global. No o global te
exige um esforço muito maior.
Conhecer e lidar com as
diferenças culturais
GESTAO DE EQUIPES
VIRTUAIS
A3 Eu acho que a sua habilidade de você criar times virtuais
que consigam estar preparados para entender um objetivo
maior, sabe?, um objetivo comum, que transcende só
aquela, o objetivo de uma organização, sabe
Habilidade de criar e gerir
times virtuais
A3 Não é que assim: ó, eu tenho funcionário na Índia, na
China, nos Estados Unidos; então, eu só garanto que eu
falo com cada um uma vez por semana e pronto. Sou um
líder global. Não! Ele tem que garantir que esse time se
converse, troque experiência, atue em colaboração. Então,
a habilidade dele de conectar e fazer com que as coisas
aconteçam é superimportante, do ponto de vista de ser
líder global
Gestão de equipes virtuais
Trocar experiência
Atuar em colaboração
A1 Para montar um time de sucesso você tem que ter pessoas
diferentes você vê coisas diferentes têm ideias diferentes
pensamentos diferentes essa combinação essa combinação
de pessoas diferentes e importante quanto você pensa num
time global isso é muito mais rico ainda porque você pega
as pessoas de países diferentes comissões diferentes então
isso vai ficar só mais rico.
Montar time com pessoas
diferentes
A7 Eu aprendi nesses anos todos que até um determinado
momento da minha eu escolhia os meus líderes muito
iguais a mim com o mesmo estilo de liderança. Ai um dia
eu tinha um problema numa conta e eu colocava líderes e
nunca dava certo eu colocava e a coisa não ia para frente.
Aí veio um rapaz e falou que estava procurando novos
desafios e fulano de tal pediu para eu falar com você. E
ele tinha um estilo muito arrogante e eu não gosto de
gente arrogante, mas aí eu percebi características
interessantes porque tinha um CIO nesse meu projeto que
era também muito arrogante. Aí pensei você sabe de uma
coisa vamos fazer um teste e o rapaz veio para o meu time
e falei que você vai cuidar do Projeto X. Ele era
completamente diferente do meu estilo de liderar e ele deu
certo deu tão certo e um profissional fantástico mas tinha
um estilo diferente do meu. Aí nesse momento eu aprendi
que viva a diversidade você precisa ter um time com
pessoas com características diferentes é isso enriquece o
trabalho do time. Então cada pessoa no seu lugar certo vai
perfomar e resolver problemas que alguém com meu estilo
Valorizar a diversidade
233
não resolveria. Então desses meus líderes dependendo do
contexto e da necessidade de ser mais agressivo menos
agressivo é uma área que eu preciso de uma pessoa com
muito mais criatividade desenvoltura para fazer crescer o
negócio eu vou escolher o líder conforme a necessidade.
A7 Então todo o tempo você precisa estar analisando a
situação e ver que tipo de liderança você precisa ter
naquele momento, são ciclos você resolveu um grande
problema agora eu preciso de outro tipo de líder
Analisar a situação e escolher o
estilo de liderança em função
do contexto.
A7 Olho a experiência que o líder teve de liderar grandes
times no caso do México e Argentina.
Experiência em liderar grandes
times
A5 Você saber liderar as equipes porque tem diferenças
culturais onde um pais uma cultura recebe melhor uma
pressão do que outro o chinês por exemplo você não pode
fazer o que eles chamam de LUZ FACE não pode passar
um carão na frente dos outros isso para eles e mortal você
tirou tudo.
Saber liderar equipes de
culturas diferentes
A7 ver o todo não ver só quais as características que precisa
preço técnico tem todas essas que eu já falei mas eu acho
que é a principal características coisa importante que eu
não cometi e você tomar cuidado na hora de formar seu
time a gente tem uma tendência muito forte de ficar perto
de quem a gente gosta de quem é parecido com Age quem
é parecido com a gente isso é um grande erro você é um
cara mais focado em pessoas você precisa ter pessoas
embaixo de você que são folgadas e pessoas mas também
Formar equipes com
diversidade
A1 Outra coisa como você incluir as pessoas em um time
Global. Isto é incluir em discussões exemplo você está
numa reunião no Brasil com três ou quatro brasileiros e
mias do que três ou quatro pessoas. A tendência é que
você fique mais próximo do quem está do seu lado. E não
usar telefone usar um recurso como videoconferência é
muito importante ver a pessoa olhar no olho e dizer e aí
tudo bem isso eu acho que faz muita diferença e a gente
está falando aqui a gente fala por telefone daria
tranquilamente para falar passei por videoconferência
quando a gente está fazendo assim quebra o gelo cria um
vínculo o vínculo maior acho que isso tudo é muito
importante.
Então conhecer as diferenças entre as culturas respeitar as
diferenças como que é no país tomar cuidado de lembrar
que tem alguém do outro lado do telefone alguém do outro
lado do país que você tem que procurar e inserir essa
pessoa no contexto então muitas vezes a língua atrapalha
tem pessoas de vários países e a gente usa o inglês como
idioma padrão normalmente não é língua Nativa de
ninguém às vezes uma pessoa fala mais rápido pra falar
mais devagar é natural se você é uma pessoa nova no time
fica mais acanhada de fazer perguntas o papel do líder é
ajudar a colocar essa pessoa ajudar no contexto seja na
reunião seja nos projetos enfim isso também faz muita
diferença acolhida que você dá pra pessoa. Ele tem que
está internado também que acontece nos outros lugares
sem saber por exemplo que acontece no México que que
acontece na Argentina. Teve horário de verão na
Argentina no México
Saber incluir as pessoas em
times virtuais
Criar vínculos olhando no olho
das pessoas.
Tem uma pessoa que trabalhou comigo quando e eu não
era global, eu era Brasil e ela era minha líder global outros
Habilidade de se fazer presente
mesmo estando longe
234
países. E ela tinha uma habilidade; ela se fazia tão
presente na vida de todo mundo, mesmo estando longe.
Eu acho que, ela estando longe, foi mais próxima de mim
do que gerentes que estavam aqui fisicamente aqui do
lado, porque ela tinha uma cadência muito bem
estruturada, então ela sabia as reuniões que iam acontecer,
como aconteceriam. Quando ela fazia reunião, e acho que
isso é um ponto importante também da parte global, é
você se fazer presente. Então, quando você está em uma
reunião, pode estar com o telefone ligado, respondendo e-
mail, nem sabendo o que está acontecendo lá, prestando
pouca atenção, ou, o que a gente fala, pela participação
ativa. Você está ouvindo e respondendo, se posicionando.
A3 Essa habilidade de se conectar mais, porque você precisa
que ele entenda mais de tecnologia para ele conseguir
trabalhar; de forma que ele consegue conectar essas
pessoas e formar um senso de time.
Habilidade de conexão
A7 Quando eu falo forte é ter as capacidades técnicas de
liderança que permitem com que junto comigo, justamente
porque eu não conheço tudo eu preciso ter pessoas que
conheçam profundamente as devidas áreas para que nós
como um time possamos discutir as alternativas para
solucionar um problema ou definir as estratégias para que
a gente possa atingir nossos objetivos.
Saber trabalhar em equipe
A2 Um comportamento, importantíssimo é o de identificar o
talento de pessoas. Você já identificar, o mais cedo
possível, quem são os talentos de potenciais líderes da sua
equipe, para começar a investir com antecedência
Saber identificar talentos
CONTEXTUALIZAR E
GERIR COMPLEXIDADE
COM VISAO SISTEMICA
A3 É contextualizar; isso é muito mais fácil quando você tem
todo mundo fisicamente junto, que você entende body
language, que você tem olho no olho. Quando você tem
um ambiente global, onde cada um está num horário, cada
um tem um acento, que as pessoas não conseguem se
comunicar direito, porque por mais que o inglês seja
perfeito, o acento às vezes atrapalha; o horário do dia
também, às vezes a pessoa não está, assim, para um é
muito cedo, para outro é muito tarde. Essa diversidade de
fatores eu acho que torna mais complexo ainda você
gerenciar pessoas.
Contextualizar e gerir
complexidade
B1 Atuar com uma maior visão sistêmica Capacidade de ter visão
sistêmica
RISCOS
A1 Você precisa de um líder que suporte elas nem sempre é
fácil nem sempre as coisas dão certo. Então tem que ter o
suporte da empresa o suporte do seu líder para fazer para
tomar risco acho que isso é importante. Esse suporte é
para assumir riscos.
Exemplo sobre isso. Vou dar um exemplo sobre isso
estamos a 3 meses discutindo e mostrando uma solução
para o problema meu projeto aqui estamos mudando
muito a parte que a gente faz de Security com nossos
clientes é um problema que a gente sempre teve a gente
está mudando isso é um problema que a gente sempre teve
a gente abraçou isso. Nós apresentamos isso para o time
global e eles falaram que não estava para fazer isso não E
Suporte para assumir riscos e
apoiar decisões
235
aí falar o que não funciona assim me falaram isso não vai
dar certo. Aí nós falamos não isso aqui é real isso aqui
acontece e precisamos resolver. Aí ficamos dois meses
discutindo e mostrando até que ele se entender de falar
então está bom vocês têm autorização causar isso aí até a
gente inventar o padrão global. E hoje há uma hora
tivemos uma confirmação do time global falando que o
padrão Global vai ser o que nós desenvolvemos aqui. É
mais que ganhou um prêmio por que não teve prêmio aí
eu chamei o time todo e falei a gente trabalha na maior
empresa de Tecnologia do mundo quantas pessoas no
mundo têm tem a oportunidade de ter participado de um
projeto desses se eu tivesse a oportunidade de
Exemplo de Suporte Ele apoiou suportou dizendo é isso
mesmo é isso que nós temos que fazer vamos testar aqui
primeiro e o tempo todo ele teve com a gente no dia a dia
e suportando todas as situações que tivemos para com isso
não é isso não faz isso não. Isso é um exemplo de suportar
A7 Então eu gosto muito de escutar as pessoas e a partir e a
partir das informações que elas me dão eu tiro minhas
conclusões e decido. Então eu preciso de informação de
fontes que eu confio para tomada de decisão eu u sou uma
pessoa que não sou uma porra louca eu gosto de ter
informações para tomar uma decisão. E obvio que a
gente não consegue ter todas as informações possíveis
para tomar uma decisão, mas eu gosto de ter claro os
riscos que eu estou tomando. A gente todo dia toma risco
não é zero risco muito pelo contrário mas decidir eu
preciso ter uma noção exata do risco que estou tomando e
deixo isso claro para todo mundo.
Assumir riscos
VISAO DE NEGOCIO
A7 Por exemplo se falo do negócio de uma seguradora você
vai ter muito mais sucesso se você tiver um líder de
projeto e obviamente consultores que entendam dessa
indústria. Se não vai ser mais penoso e a probabilidade de
você falhar na entrega e muito grande.
Entender o negócio do cliente
A7 Hoje em dia você precisa de um líder que tem que ter uma
liderança forte de execução e de conhecimento forte de
negócio. E essas características de liderança.
Conhecimento profundo do
negócio da empresa
Focado em resultados
A7 Por exemplo eu chego e digo olha nós temos que fazer
isso eu preciso que você execute isso. Então eu quero ver
o seu plano de como você vai executar e fazer com que a
gente atinja o objetivo determinado. Aí eu vou
implementar cadencias e verificar se a pessoa está
executando o que tem que ser executado. Então se ela não
consegue me demostrar logo no inicio que ela tem
capacidade, se ela entendeu o que precisa ser feito e se ela
conseguiu através dos seus líderes ou enfim traçar esse
plano e executar está ok se não tenho um problema.
Quando falo já executei toda a minha pesquisa e tem que
Capacidade de execução
236
ser executado. E claro estarei aberta para você me trazer
dificuldade. Se não e possível fazer então eu vou entender
porque não e possível fazer e nós amos trabalhar juntos
para façamos ajustes no plano para que a gente atinja o
objetivo ou volte na prancheta e fale esse objetivo traçado
tá muito agressivo e aqui estão os motivos pelos quais a
gente ao consegue atingir esse objetivo. Mas hoje em dia
no mundo corporativo não tem muita conversa. Se eu falo
que eu vou fazer eu vou fazer a não ser que tenha uma
naquilo se a gente determinou não tenho problema em
voltar e discutir coisa muito errada pelo que eu estou
entendendo que seja uma coisa muito bem argumentado
porque difícil tudo e não adianta vir e argumentar que está
muito difícil vc tem que me trazer o porquê.
ETICA
A7 Então eu sou uma pessoa muito transparente gosto de
olhar no olho e falar que eu acho mesmo, e logico que
existe várias maneiras de falar a verdade e tem dado certo.
Eu sou uma pessoa respeitada na IBM por essa seriedade.
De novo eu tenho características de não ser uma porra
louca, mas fazer uma boa gestão. Eu sou hoje não sou
uma matemática já fui um dia eu sou uma administradora.
Então administrar um time de quase 9000 pessoas e uma
responsabilidade muito grande e a base do meu sucesso
profissional e ter as pessoas certas que me suportam.
Ser transparente falar a verdade
A3 A outra questão é a questão da ética, porque eu acho que
isso, a ética, ela é a mesma em qualquer; ela é soberana.
Eu acho que assim por mais que exista a
multiculturalidade, eu acho que a essência da ética é muito
importante, e isso eu acho que tem que ser valorizado e
ressaltado. E ético e íntegro em suas relações e em seus
valores.
Ética
Integro em suas relações e com
seus valores;
A3 Possui equilíbrio entre o conhecimento técnico e o
comportamental, era isso que eu queria lembrar. Porque
assim, quando você lidera um time muito virtual, um líder
global, do ponto de vista multicultural, você tem que ser
uma referência para a pessoa que você está liderando
Equilíbrio entre o
conhecimento técnico e
comportamental
Integro em suas relações e
valores
Referência para quem para o
liderado em um time global
A4 São pessoas que realmente dá para se admirar e seguir
porque elas têm uma postura correta o tempo inteiro
Pessoas que são admiradas pela
postura correta todo o tempo
NETWORKING
PARCERIAS
INFLUENCIAR PESSOAS
E NEGOCIAR
A5 Conseguir construir seu networking, construir a sua rede
de credibilidade, mais que informações você ganhar a
credibilidade com os grupos que você vai trabalhar. Voce
tem desde países mais maduros como Austrália e EUA
onde o caro não quer coaching ele da coaching
Networking e credibilidade
Conseguir construir seu
networking
Construir a sua rede de
credibilidade.
A3 Ser capaz de construir parcerias e influenciar outras
pessoas, mesmo sem ter autoridade sobre ela, porque hoje
as gestões, as relações de poder, elas não estão mais
Construir parcerias
Influenciar pessoas, mesmo
237
hierárquicas, e isso, o ambiente em redes acaba
fomentando muito. E isso começou muito forte com a
geração Y, com milênios e tal; mas eu acho que isso daí
permeia agora a realidade das organizações, uma pessoa
ela é mais respeitada a partir do momento que as pessoas a
admiram mais. Ou seja, você, a hierarquia ficou
secundária. Uma pessoa muito influente, ela... porque ela
é admirada pelo skill, pela forma dela influenciar as
pessoas e tudo mais, ela não necessariamente é uma
pessoa que está no topo, e ela consegue às vezes mover
muito mais do que uma pessoa que está no topo.
sem ter autoridade sobre ela
A7 Então a habilidade de navegar entre áreas de negociação
entre áreas, ou seja, como você lida com o ambiente
político que todas as empresas têm.
Habilidade de negociação
Habilidade de navegar entre
áreas
Lidar com o ambiente político
que todas as empresas têm.
DISCIPLINA E
ORGANIZACAO
Extremamente disciplinado conhece finanças
profundamente o que ajuda quando você está liderando as
unidades de negócios.
Disciplinado
A5 Ser uma pessoa disciplinada, estruturada. Precisa ser
estruturada disciplinada por que você lida com 8 regiões
completam diferentes. Então você precisa se organizar
desde os seus folders, o arquivo na máquina como você
vai gerenciar cada uma dessas equipes por exemplo se
você está olhando a perfomance delas. Você tem que criar
um sistema gerencial com estas equipes você tem que
saber quem e quem onde você aperta para a coisa
melhorar então e capacidade organizacional essa
capacidade de se autodisciplinar e importante em uma
situação dessas diferente de atender aquele cliente que vou
aumentar a cota, só tenho que inovar porque vou levar um
projeto novo.
Organização e disciplina
Capacidade de se
autodisciplinar
A4 São pessoas organizadas; acho que a organização é base,
para mim. A pessoa tem de ser muito bem organizada,
muito bem estruturada, porque ela tem de fazer sempre
uma, voltar para o ponto e garantir a entrega, o tempo
inteiro estar buscando o que ela pediu, para quem pediu,
que país tem que retornar o que, como consolidar
informações de diferentes países com diferentes
perspectivas, e conseguir juntar tudo e criar uma visão
única, globalizada
Organização
A pessoa tem de ser muito bem
organizada, muito bem
estruturada
Consolidar informações de
diferentes países com diferentes
perspectivas
Conseguir juntar tudo e criar
uma visão única, globalizada
A3
Ele gera valor no ambiente multicultural; ele consegue
conciliar diferentes pontos de vista, ele tem mentalidade
global, é o global mindset; ele oferece soluções de valor
multidirecional; não é binário, você não consegue ser
binário gerenciando tanta complexidade assim; possui
competência para entender a necessidade dos
colaboradores e a liderança. Se tem... você não consegue
gerenciar só falando para o time inteiro, você tem que
entender a individualidade de cada um; habilidade no uso
de ferramentas tecnológicas, isso é integrado, do ponto de
vista das mídias sociais, e isso eu acho que assim, é uma
realidade, é o futuro e cada vez mais a gente vai depender
da tecnologia para isso.
Conciliar diferentes pontos de
vista
Ele gera valor no ambiente
multicultural
Ele tem mentalidade global
Oferece soluções de valor
multidirecional; não é binário
Tem que entender a
individualidade de cada um
238
Habilidade no uso de
ferramentas tecnológicas
Não só hoje, mas sempre com essa, o líder tem que estar
sempre com pelo menos 25 anos para frente
Visionário
A6 Então, eu acho muito importante a pessoa ter a humildade.
E, e, quando eu demonstro essa característica, boa
comunicação, bom planejamento, ah... boa estrutura] e
muito, muita humildade. Você reconhecer as pessoas tanto
nos momentos bons quanto ruins. Para mim, essas partes
da minha equação, da minha e tem me ajudado a alcançar
meus objetivos.
Humildade
A1 Eu acho que o líder tem que ser uma pessoa inspiradora
cara inspirador porque está, mas no momento que as
empresas vivem hoje e se a gente olhar no Brasil fazer só
o feijão com arroz não dá e para você tem as pessoas
fazendo muito mais do que isso pessoas precisam
acreditar em você precisa de alguém que inspire elas.
Inspirar para cuidar das pessoas e para dar suporte? O
líder que inspira é um líder que numa situação de
dificuldade numa situação que você tem um trabalho
difícil pra você fazer ele não está atrás de uma mesa
falando pra você onde ele falou que está o que você tem
que fazer eu volto no final do dia pra ver se você fez o que
era pra ser feito tem que estar junto ele fala como é que a
gente vai fazer o quê que vocês precisam tá pensando
juntos tá puxando o time tá fazendo as pessoas
trabalharem em time ele é um cara do pé no chão ele fala
é difícil mas vamos lá vamos fazer. E um cara que
consegue mostrar que tem alguma coisa para a frente. E
um cara que consegue mostrar que tem alguma coisa para
a frente e muitos líderes e prendem tem que fazer isso tem
que fazer aquilo E não coloca o que tem por trás da
montanha que é a cenourinha. Essa cenourinha não é
questão de ser um bônus de ser, mas muitas vezes é a
sensação de você realizar alguma coisa
Inspirador
ESTRATEGIAS DE
DESENVOLVIMENTO
POLITICA TREINAMENTO
IBM
A3 Na IBM existe a responsabilidade dos funcionários
cuidarem do seu desenvolvimento e não ficar esperando
pela empresa, e fique mandando ela fazer curso ou
mandando ela se preparar.
Responsabilidade do
funcionário pelo seu
desenvolvimento
A3 Existe uma política onde as pessoas têm ter no mínimo
quarenta horas de treinamento por ano, que consideramos
muito pouco, se for ver, mas essa é uma regra para 100%
da população mundial. Fora isso, é claro que pode ser,
isso é o mínimo, e tem um site que registra tudo isso
Política de treinamento da IBM
Existe uma política onde as
pessoas têm ter no mínimo
quarenta horas de treinamento
por ano
ASSESSMENT
A3 Existem vários assessments. Na maioria dos treinamentos
de liderança; é previsto que a pessoa faça um assessment e
receba o feedback. E fora isso nós temos uma ferramenta
global que é recente, que a gente também está usando para
fazer o assessment da liderança.
Na maioria dos treinamentos de
liderança; é previsto que a
pessoa faça um assessment e
receba o feedback
COACHING
A1 Tinha um modulo especifico no curso de desenvolvimento
de liderança que fiz na qual precisávamos falar um
O instrutor vai fazendo algumas
perguntas e vai te desafiando
239
problema real na sala de aula. E aí o instrutor vai fazendo
algumas perguntas e vai te desafiando para utilizar os
métodos que você aprendeu no curso para resolver aquela
situação e tem umas lições de casas que você recebe
depois da semana presencial. Você vai tentar aplicar isso
com aquela pessoa ou situação e quando você volta
novamente na outra semana presencial e vai contar
experiência o que deu certo e o que não deu certo para a
classe toda e aí você discutir isso. Fora isso o instrutor
fazia algumas sessões individuais 15 20 minutos para dar
feedback com os pontos positivos e os pontos que
precisam ser trabalhados.
para utilizar os métodos que
você aprendeu no curso para
resolver aquela situação
O instrutor fazia algumas
sessões individuais 15 20
minutos para dar feedback com
os pontos positivos e os pontos
que precisam ser trabalhados
A1 Na IBM existe muita abertura para receber o Coaching. Abertura para receber o
Coaching
A3 Existe coaching e é muito forte na cultura. Principalmente
agora, porque coaching virou algo essencial num ambiente
de inovação, porque é uma forma de você não dar a
resposta, e você não dizer o caminho, porque qualquer
coisa que você faça, que você vai dizer o caminho, você
vai estar se baseando no seu passado, na sua experiência, e
isso é você fazer do jeito que deu certo um dia, mas o que
deu certo um dia talvez não seja o que vai dar certo no
futuro.
O que a gente espera, o que a gente quer é que a inovação
aconteça e permeie todos os níveis de organização. Então,
você dando coaching, fazendo perguntas certas, dando
espaço para as pessoas atuarem, você está fomentando
inovação, que você está abrindo espaço para a pessoa vir
com propostas novas, com ideias novas, e o papel do líder
é tentar direcionar essa conversa, ou seja, fazer perguntas
corretas, mas assim, construir junto.
O coaching é feito pelo gestor, mas não precisa ser o
formal. Se tem, por exemplo, uma pessoa que trabalha
num projeto com outra, eu pode receber coaching
também. Não é assim marcado, definido, só o fulano pode
fazer coaching você pode ter inúmeros líderes dentro da
organização, até por ser matricial, ou você pode estar com
ela num projeto, ou porque você pode ser uma referência.
Lembra daquela história que eu te falei do líder que é
referência?
Que pode ser [...] pessoas que te buscam como mentor, e
nesse processo de mentoria você faz um coaching na
pessoa também. Mas isso realmente é algo que a gente.
Existe coaching e é muito forte
na cultura
Coaching virou algo essencial
num ambiente de inovação,
porque é uma forma de você
não dar a resposta, e você não
dizer o caminho, porque
qualquer coisa que você faça,
que você vai dizer o caminho,
você vai estar se baseando no
seu passado, na sua
experiência,
Coaching abre espaço para as
pessoas atuarem,
Coaching fomenta inovação,
que você está abrindo espaço
para a pessoa vir com propostas
novas, com ideias novas
Processo de coaching
O coaching é feito pelo gestor,
mas não precisa ser o formal
Uma pessoa que trabalha num
projeto com outra, pode receber
coaching também
Por ser estutura matricial os
funcionários têm vários líderes
e todos podem trabalhar com o
coaching
No programa de mentoria o
mentor tamabem pode trabalhar
com o coaching
Pode existir coaching no
processo de mentoria
FEEDBACK
240
A3 A IBM, também tem uma cultura de feedback forte, então
a gente está mudando todo o processo de performance
management e falando que esse tipo de canal aberto para
dar feedback sobre performance e fazer ponte é contínuo.
Não tem mais um ciclo anual ou somente uma vez no ano
você vai parar receber um feedback, aquela coisa
engessada que não representa o que a pessoa faz no ano
inteiro. Então, a gente vai esperar realmente que as
pessoas tenham essa postura e essa mudança de atitude de
dar feedback continuamente.
A cultura de feedback forte na
IBM
Não tem mais um ciclo anual
ou somente uma vez no ano
você vai parar receber um
feedback
Então, a gente vai esperar
realmente que as pessoas
tenham essa postura e essa
mudança de atitude de dar
feedback continuamente.
CURSOS
A2 No curso que eu fiz não tinha nada muito técnico Todo o
aprendizado foi multicultural. Tinha bastante troca de
experiência que era o principal objetivo do curso.
Aprendizado multicultural pela
troca de experiências
A2 Eu fui fazer um treinamento em Nova York e tinha
executivos de diversas áreas. E ali, não só o tinha
treinamento, tinha também o networking que aprendemos,
que falando com pessoas de outros países, trocando
ideias sobre as mais diversas coisas também e aprendizado
Networking
A7 Fiz um MBA na FDC em 2005 e cursos que a pp IBM me
ofereceu. Cursos de liderança, cursos técnicos, inglês. Fiz
alguns cursos aqui no Brasil e alguns nos Estados Unidos
de uma semana de imersão daí vários outros alunos de
outros países diferentes então isso foi muito bom porque a
gente acaba tendo interação com outras culturas.
Cursos com interação com
pessoas de vários países.
A4 A IBM faz o desenvolvimento de seus líderes globais com
muitos treinamentos. Temos muito material disponível na
Web também para estudo.
Desenvolvimento de líderes
com treinamentos
Materiais disponíveis na WEB
A1 Nós recebemos o material global para treinamento do time
gerencial. Sentamos com o RH e fazemos as adaptações.
Nós estamos fazendo muito isso e eu tenho participado de
alguns sendo um facilitador dos treinamentos.
Treinamento na IBM é uma coisa que você tem muito, se
não tomar os funcionários não trabalham, somente fazem
somente treinamentos.
Treinamento e adaptaddo
A1 Antes de você virar gerente na IBM Você tem uma série
de cursos Road Map para a você fazer. Tem vários e
online de alguns presenciais. Quando você vira gerente
você continua com outro Road map quando você passa
para outro nível de gerente você tem outro treinamento.
Nós temos também várias campanhas que são lançadas a
última pesquisa foi que percebemos que estava faltando
clareza e que precisava de mais feedback.
Road Map
A3 A gente tem um road map com uma série de cursos para
pessoas que têm potencial para ser gerentes, para os
gerentes novos, para os gerentes experientes, para os
gerentes com potencial executivo e para os executivos.
Tudo isso existe no portfólio de liderança e as pessoas são
chamadas à medida que elas estão em determinados
estágios. Então, todos eles, com base em tudo que é novo
na companhia, ou seja, muda uma estratégia mundial, uma
forma de abordar, os treinamentos são todos revistos. Fora
isso, temos a liberdade de ter soluções locais, com
conteúdo global, mas você pode fazer alguma solução
local que você precise.
Road map
241
A4 Então, tem o que eu falei que são os treinamentos mesmo,
cursos. Nesses cursos existe o road map que é um mapa
com todos os treinamentos que você tem que executar
para estar pronto para ser, um líder e depois... para se
formar um líder global não existe uma especificidade,
para você se formar um líder, gerente de sua companhia
você tem que alguns itens que você é obrigado a ter. então
tem aqueles cursos básicos que você é obrigado a garantir.
E uma vez que você é designado gerente, 6 meses depois,
você tem um curso que você é obrigado a fazer também.
São mandatórios esses cursos.
Road map
A3 Então, a gente tem três níveis. A gente tem um nível que é
preparar futuros líderes, que são os coordenadores que vão
virar gerente. Então a gente tem treinamento sobre valores
da IBM, estilos gerenciais, clima, como desenvolver
pessoas bem básico para a liderança.
Aí, ele cumprindo esses treinamentos, ele é um possível
candidato para ser gerente. Aí, para ser gerente, ele passa
por entrevista com mais de um gerente, são três gerentes
que têm que entrevistar. Ele tem umas características
muito específicas e, demonstrando essas características,
ele pode ser designado.
Road Map
A4 A IBM faz o desenvolvimento de seus líderes globais com
muitos treinamentos. Temos muito material disponível na
Web também para estudo.
Desenvolvimento de líderes
com treinamentos
Materiais disponíveis na Web
A1 Temos módulos específicos para você trabalhar com times
globais por exemplo tem desde coisas básicas como se
comportar numa reunião como entender a cultura de outro
país com informações de cada país como é a cultura os
principais pontos de como você tratar e etc. até coisas
mais complexas de como que você faz um tratamento com
o cliente nenhuma outra região.
Módulos específicos para
desenvolver o líder global
Como comportar em uma
reunião
Como entender a cultura em
outro pais
Como tratar o cliente em outra
região.
A1 desde como você exerce liderança com o seu time você
exerce como você exerce influência pra cima com você
faz negociações curso bem abrangente que começou no
ano passado uma semana a cada 6 meses mais ou menos
você fazer um curso presencial e nesse período de seis
meses você tinha as lições de casa para fazer livros e
alguns treinamentos online pra fazer e você tinha mas
times de trabalho de 4 a 6 pessoas você tinha que reunir
com as pessoas e realizar as atividades e elaborar as
respostas foi um curso muito bacana o curso acabou em
junho tive uma média de três sessões presenciais fora o
remoto
Módulos específicos
Como liderar um time global
Como exercer influência para
cima
Como negociar
A2 Nós temos programas locais e globais de
desenvolvimento. Os programas de desenvolvimento
locais que são coordenados pelo nosso time gerencial
daqui do Brasil. Eles têm palestras, painéis etc. se sempre
temos colegas de fora para trocar. Isso e uma vantagem
da IBM e uma empresa global, está em vários países, tem
uma presença global. Temos alguns programas que são
online, mas ele, por si só, não é suficiente; nós temos que
ter os locais, onde se tem a interação presencial nós temos
uma combinação dos dois, tem que ter uma combinação
dos dois, porque, por mais que a gente aprende de forma
online, nós temos os presenciais, achamos faz a diferença
as pessoas, entrarem numa sala de aula, não podemos
esquecer que somos latinos e que isso e importante.
Palestras
Painéis
Troca de experiências
Treinamentos locais e globais
Treinamentos online e
presencial
242
E você consegue me falar desse material de uma forma
geral, que vocês têm para desenvolver um líder global.
A gente tem materiais sobre cultura, sobre comunicação,
sobre feedback, como dar feedback para as pessoas,
feedback remoto. A gente tem ferramentas, treinamento
em networks, como você cria a sua rede de contatos; tem
treinamento de apresentação, como fazer apresentação [...]
funcionar; tem treinamento, muita parte de negociação,
tem bastante coisa de negociação; tem estilos gerenciais,
então, qual é o seu estilo que tipo que você deve usar, em
qual momento, clima tem e é tanto material que tem lá! A
gente tem disponível também, no site então tem muitas
pesquisas de hardware que a gente acessa, então... e é
legal porque são pequenos recortes que falam sobre os
estudos, sobre diversos temas de liderança. Acho que é
isso
Tem os cursos presenciais, tem curso que é.... como a
gente está fazendo aqui: tem uma câmera, e todo mundo
está participando, se vendo, mas é remoto, e tem uns que
não tem câmera, mas você tem
E para global não tem nenhum treinamento mandatório
para você ser designado, mas para você ser designado,
normalmente tem que ter tido alguma experiência, e
existe, depois que você é designado, algumas coisas que
você precisa, tem que fazer, precisa fazer e quais são esses
treinamentos que você precisa fazer depois? De cultura
[...] de cultura, de comunicação [...] E os que o líder, de
uma maneira geral, precisa fazer, que são os mandatórios.
Treinamentos sobre cultura
Treinamentos sobre
comunicação
Sobre como dar feedback para
as pessoas presencial e remoto
PROGRAMAS
A2 . E tem um outro programa, que é um programa em que
você sai de licença no país de origem, e, quando você
chega no país de destino, você é contratado pelo país de
destino. Você pode ou sair de licença e voltar depois ou
você pode pedir demissão antes de ir para lá se s intenção
é ficar lá para sempre. Se ele sair de licença [...], quando
ele volta, não é que ele tenha, não é 100%. Tem que ter a
disponibilidade para quando ele estiver voltando. Tem que
ter uma vaga no nível específico [...] normalmente, não é
um problema. Normalmente, não é um problema, tem a
disponibilidade para as pessoas que estão voltando.
Programa que o funcionário
pode sair de licença para
trabalhar em outros países
B1 A IBM tem um programa de desenvolvimento de para
executivos de níveis mais altos realizado por uma empresa
participante do grupo no qual os executivos da empresa
passam um período em um país que tem problemas
econômicos. Eles trabalham nestes países, vivem nas
comunidades e tem como objetivo propor algum tipo de
melhoria local. Também existe nessa empresa um
programa para desenvolvimento de jovens na qual se
colocam pessoas de diferentes países para trabalharem.
Outra forma de desenvolvimento de sucessores citada foi
um programa de interação na qual participam gestores de
vários locais e várias áreas de negócios como: Singapura,
da Alemanha, do México, Estados Unidos. Negócios,
recursos humanos, aí tem que ser em inglês, é uma
convivência de duas semanas, duas semanas aqui e duas
semanas lá. Acrescentou-se que antes os cargos de
sucessores eram preenchidos com contratações externa e
Programa de desenvolvimento
de líderes globais
243
eram treinados nas subsidiárias por um período de dois
meses para conhecerem a empresa e depois desse
treinamento eram expatriados para países diferente da sua
nacionalidade e que essa era a maneira de realizar o
desenvolvimento dos gestores globais.
B1 Os funcionários com alto potencial são expatriados com o
objetivo de melhorar a visão e entendimento e para
aumentar a capacidade de reter esses profissionais, pois
voltam depois de um ano com maior capacidade e maior
valor no mercado.
Expatriação
A2 Nós temos mentores que não são necessariamente do
próprio país. Eu tenho mentores nos Estados Unidos, na
Europa, na Ásia. Então, isso ajuda para estabelecer uma,
um tipo de relação e de aprendizado entre as culturas,
porque nós somos atualizamos com o mentor, mas o
próprio mentor também aprende muito, quando eles estão
interagindo.
Nós temos mentores que não
são necessariamente do próprio
país
Eu tenho mentores nos Estados
Unidos, na Europa, na Ásia.
Então, isso ajuda para
estabelecer uma, um tipo de
relação e de aprendizado entre
as culturas, porque nós somos
atualizamos com o mentor
A4 Eu sempre tive mentores, desde a primeira designação
gerencial. No começo, eram mentores aqui do Brasil,
quando eu fui para a área global, eu pedi para ter mentores
no Brasil e um lá fora. O do Brasil porque eu gosto de ter
uma pessoa que entenda nossa realidade, que eu possa
abrir um pouco mais, e global porque realmente é uma
carreira global e preciso entender como que funciona esse
ambiente.
Mentor
A4 A IBM tem um programa formal de mentoria. Nós temos
um programa de talentos na IBM. Então, algumas pessoas
são identificadas como talentos, e para as pessoas que são
talentos, é mandatório ter mentor, o RH te acompanha,
garante que você tenha o melhor mentor adequado e tudo
mais. Para quem não é talento, ainda assim pode buscar
mentor. Não tem um foco tão grande de RH, mas tem o
foco da gerente, a pessoa apoiando e do próprio
funcionário. Se ele decidir que ele quer buscar isso, ele
pode procurar uma pessoa que ele admira, ou que ele
entende que pode ajudar ele e falar: ó, você poderia ser
meu mentor? É super comum essa prática, essa troca que a
gente tem aqui dentro.
Mentor
A4 Três opções, três tipos de mentoria
Um que é mentor de carreira mesmo, focado em carreira
que caminho que você precisa fazer, te ajuda a tirar as
pedras do caminho para você chegar onde você quer. O
outro é mentor de
Network, então, precisa aparecer para mais pessoas, eu
não tenho nenhuma entrada naquela área, então eu vou
pedir para uma pessoa de lá ser meu mentor para ela me
conhecer, eu vou conhecer um pouco mais da área. E a
terceira mentorização, é a mentorização realmente de
jobing, então, eu tenho vontade de ser de RH, então eu
vou lá no RH e falo: eu quero que você seja meu mentor,
porque minha vontade está na sua função, eu quero
conhecer mais seu dia a dia, quero participar mais
ativamente. Então, tem esses três tipos.
Hoje, eu tenho, eu sou mentora de três meninas, todas elas
Mentoria
244
estão focadas mais em carreira mesmo, e
Todo mundo pode ter, porque a gente busca assim: você
vai buscar um mentor que seja um ou dois níveis acima do
seu. Imagina uma pessoa que está começando a carreira,
vai querer fazer mentor com o vice-presidente. É muito
distante, não agrega muito. Então o que a gente fala para
os funcionários é: busque uma pessoa um ou dois steps
acima do seu. O ideal é dois, porque a pessoa passou pelo
step que você vai querer passar e já está um pouquinho à
frente, então, é isso que a gente busca, mas todos os níveis
podem ter.
A4 E um programa formal que dura de dois dias a uma
semana. É período curto, depende do tipo de shadow que
você está fazendo; existe o shadow que é para você
conhecer a área, para ver se tem interesse ou não de ir
para lá, e existe o shadow realmente formal, que é para
você aprender o trabalho, e existe, na parte técnica, aí é
um pouco mais longo. A gente às vezes, por exemplo, um
cara da Índia está aprendendo um serviço que a gente faz
aqui no Brasil; então, vou fazer um shadow técnico, então
pode durar um mês. E além disso tudo a gente tem
também o shadow, que a gente fala, que é acompanhar
líderes; então, por exemplo, a pessoa que tem vontade, ou
que a gente vê que tem capacidade de se tornar umas
operações globais, então a pessoa vai ter oportunidade de
fazer um shadow comigo, ela passa dois dias, o dia inteiro
do meu lado vendo como que é meu dia a dia, como que
eu trabalho, […] mentorizações. Tudo é formalizado e
acompanhado pelo RH
Modelo de shadow
E um programa formal que
dura de dois dias a uma
semana.
Existe o shadow que é para
você conhecer a área, para ver
se tem interesse ou não de ir
para lá, e existe o shadow
realmente formal, que é para
você aprender o trabalho, e
existe, na parte técnica, aí é um
pouco mais longo
A2 Tem outras formas também que é através da exposição
das pessoas a outras culturas. Nós temos mais de 30
pessoas fora do país e muitos deles já não trabalham mais
para mim. O objetivo é que eles desenvolvam esse trato
com pessoas de outras culturas, com outros países, com
outras regras, e quando eles voltem, eles têm uma visão
mais aberta. Eu, particularmente, acho que você quer
desenvolver um líder global, você tem que investir nas
pessoas para que tenham experiência lá fora. Eu acredito
nisso. Mas eu não sei se eu conseguiria executar o que eu
estou fazendo hoje se eu não tivesse tidos essas
experiências lá fora. Eu acho que é um investimento que
não é barato, não é, é caro, mas ele é um investimento
necessário, porque você nunca vai ter uma fluência, nunca
vai saber como que é o dia a dia de um líder global. A
experiência é fundamental. Eu fui gerente de primeira
linha no país hoje sou diretor, e tive várias experiências.
Então, eu tenho propriedade para falar muita coisa, tenho
propriedade para abordar coisas tanto com meu time aqui,
tanto com meu time lá fora.
Exposição a outras culturas
Experiência fora do pais
A1 O ideal e ir expondo a pessoa para ser líder em diversas
situações globais. Então por exemplo por mais que a
pessoa seja um bom líder ele não vai ter experiência de
quem já está exposto em projetos em outros países seja de
cultura seja de coisa básica como time Zone. Para ser
Líder global nós vamos colocando as pessoas para
acompanharem reuniões para desenvolver projetos é aí
que o cara vai se preparando se formando.
O ideal e ir expondo a pessoa
para ser líder em diversas
situações globais
Então por exemplo por mais
que a pessoa seja um bom líder
ele não vai ter experiência de
quem já está exposto em
projetos em outros países seja
de cultura seja de coisa básica
245
como time Zone
Para ser Líder global nós
vamos colocando as pessoas
para acompanharem reuniões
para desenvolver projetos é aí
que o cara vai se preparando se
formando.
TRANSFORMATION
LEADERSHIP
FRAMEWORK
(Novo perfil de liderança IBM)
LIDER NA INDUSTRIA
A3 Que ele tenha esse senso, que ele seja um líder na
indústria, (sense net leader to industries), ou seja, que ele
continuamente identifique sinais externos sobre o que está
acontecendo, que ele tenha track into diversity networks
for ideas in braicing in perfect data e companie with
intuition. Isso tudo são os detalhes para o líder ter essa
liderança na indústria. The clear position, significa que o
líder tem de entender o ambiente externo, ele tem que
tomar decisões olhando o maior número de ideias
possível, que tome decisões, mesmo que os dados não
sejam perfeitos, que ele aja com urgência. Esse senso de
urgência entendendo deve levar em consideração tudo do
seu ecossistema, tudo o que está em volta dele.
O líder tem que realizar
transformações
Continuamente identificar
sinais externos sobre o que está
acontecendo
Realizar Network em diversas
redes para geração de ideias
com dados perfeitos e com
intuição
Tem de entender o ambiente
externo
Tomar decisões olhando o
maior número de ideias
possível,
Tomar decisões, mesmo que os
dados não sejam perfeitos
Agir com senso de urgência,
levando em consideração todo
o seu ecossistema.
CHALLENGING OF YOUR
ASSUMPTIONS
A3 A outra tem a ver com disuruption que é você fazer o
challenging of your assumptions para você ver se você
está explorando tudo que você poderia mesmo, que você
trabalhe tudo que é improdutivo, e você acabe resolvendo
isso, que você crie um ambiente para inovação, que você
comece pequeno e depois você aumente em escala, não
precisa, cada vez que você vai fazer uma mudança, faz na
companhia inteira. Para é mudar a companhia inteira leva
muito tempo. Então, o líder tem que dar empowerment e
responsabilidade para as pessoas fazerem as mudanças
que precisam, começando pelas pequenas mudanças para
depois escalonar. Então, o que será realizado é uma
disruptura de uma forma saudável, mas que é o que a
companhia precisa para se transformar realmente.
Realizar rompimentos
Verificar se está explorando
tudo o que e possível
Trabalhar tudo que e
improdutivo
Criar um ambiente para
inovação
Dar empowerment e
responsabilidade para as
pessoas fazerem as mudanças
que precisam, começando pelas
pequenas mudanças para depois
escalonar.
Realizar uma disruptura de uma
forma saudável, mas que é o
246
que a companhia precisa para
se transformar realmente.
RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE
A3 O terceiro ponto e em relação ao cliente. Co create to
delivery um valor para o cliente com o cliente, fideliza
valor para o cliente, que daí é para você pensar o que que
é realmente relevante, você criar um, uma proposta clara,
uma causa comum, que realmente seja importante para o
cliente, você engajar o cliente e o ecossistema da IBM
como co-cliente. É você construir realmente junto com o
cliente. Tem a ver com inovação que constrói junto.
Transformar problemas muito complexos em simples e
escalonar, então, você quebrar um problema em vários...
porque a IBM ela tem um pouco essa coisa de ser muito
complexa
Criar valor para o cliente
Fidelizar o cliente
Pensar o que e realmente
importante para o cliente
Criar uma proposta clara com o
que seja importante para o
cliente
Engajar o cliente no
ecossistema da IBM
Inovar construindo junto com o
cliente
Transformar problemas
complexos em simples,
quebrando em vários para
depois escalonar
MOSTRAR CONFIANCA E
DAR RESPONSABILIDADES
AS PESSOAS DOS TIMES
VIRTUAIS
A3 E por último e amplifier perseverance and performance
que e trust and accountabilities que é você mostrar
confiança e dar responsabilidades para as pessoas dos
times; ou seja , você liderar e capacitar times virtuais;
criar um ambiente de permissão para fazer coisas
interessantes; é você mostrar zero tolerância para baixa
performance; é você fazer coaching como uma forma de
você dar, estimular as pessoas a irem no máximo do seu
potencial; é ou seja, veja que, assim, é uma forma muito
mais delegada de você dar responsabilidade para o líder
em fazer a mudança, em liderar a mudança. Para a IBM
isso é super, uma super quebra de paradigma, porque a
gente sempre foi muito global, muito integrada, muito
centralizada; então, realmente, é uma mudança radical. S -
É porque, do central, do global, está descentralizando
completamente.
247
