Comportamento Pessoal nas Organizações Pós-Graduação

Comportamento Pessoal Comportamento Pessoal

nas Organizaçõesnas Organizações

Pós-GraduaçãoPós-Graduação

Pós-Graduação - ESPM ®

Comportamento Pessoal

nas Organizações

1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e

comportamentos pessoais e grupais mais adequadas ao

ambiente profissional;

2. Viabilizar a formação de processos de liderança

promotores da realização do trabalho pelo coletivo;

3. Facilitar uma melhor compreensão do “espírito de

equipe” e de sua contribuição na busca de resultados

competitivos .

OBJETIVOOBJETIVO



nas Organizações

Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2)Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2)

Bloco 2 - Liderança (aulas 3 e 4)Bloco 2 - Liderança (aulas 3 e 4)

Bloco 3 - Otimizando as Relações profissionais (aula 5) Bloco 3 - Otimizando as Relações profissionais (aula 5)

Bloco 4 - Melhores Práticas para Atuação em equipes (aulas Bloco 4 - Melhores Práticas para Atuação em equipes (aulas

6 e 7)6 e 7)

Bloco 5 - Demonstração Prática – Execução (aulas 7 e 8)Bloco 5 - Demonstração Prática – Execução (aulas 7 e 8)

Estrutura do CursoEstrutura do Curso



nas Organizações

1.1. Preciso saber se estou indo bem!Preciso saber se estou indo bem!

2.2. Nem só de marketingNem só de marketing

3.3. Primeiro quebre todas as regras!Primeiro quebre todas as regras!

4.4. Você está loucoVocê está louco

5.5. Transformando suor em ouroTransformando suor em ouro

Temas do Trabalho em GrupoTemas do Trabalho em Grupo



nas Organizações

Tarefa 1 – Atitudes e comportamento do profissional (aula Tarefa 1 – Atitudes e comportamento do profissional (aula

1/2)1/2)

Tarefa 2 – Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula 2/3)Tarefa 2 – Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula 2/3)

Tarefa 3 – Modelo de liderança – quais competências (aula Tarefa 3 – Modelo de liderança – quais competências (aula

2/3)2/3)

Tarefa 4 – Filme sobre a atuação de uma equipe (aula 4/5)Tarefa 4 – Filme sobre a atuação de uma equipe (aula 4/5)

Tarefa 5 – Etapas na formação das Equipes (aula 6/7)Tarefa 5 – Etapas na formação das Equipes (aula 6/7)

Tarefas de ApoioTarefas de Apoio



nas Organizações

Aula 1

Apresentação do programa, alunos e professor

“Contrato de aprendizagem” do grupo

As mudanças no Contexto Organizacional

Elementos necessários para a mudança

A importância do Autoconhecimento (espelho)

Criar e desenvolver a Identidade Profissional

Entrega do questionário do MBTI

Tarefa 1 – Definição de Atitude e Comportamento e exemplos de

atitudes e comportamentos que caracterizam o bom profissional.

Bloco 1 – AutoconhecimentoBloco 1 – Autoconhecimento



nas Organizações

Duas Visões de Mudança

Analogia 1 – Águas Calmas

A organização se assemelha a um grande navio atravessando as águas

calmas do mar Mediterrâneo em direção a um porto específico. O

capitão já fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma

tripulação. De vez em quando, contudo, o navio se depara com uma

tormenta, e a tripulação tem que responder a crise. O capitão faz os

ajustes necessários – ou seja, implementa as mudanças – e, com suas

manobras em meio a tempestade, faz o navio retornar as suas águas

calmas. A implementação de mudanças em uma organização deve ser

vista como resposta à quebra do status quo, necessária apenas em

determinada situações.

Robbins, 2003



nas Organizações

Duas Visões de Mudança Analogia 1 – Águas Calmas

O status quo pode ser considerado um estado de equilíbrio. Para sair dele, é

necessário o descongelamento, o que pode ser conseguido de três maneiras:

1. As Forças Propulsoras – que dirigem o comportamento no sentido contrario do

status quo, podem ser estimuladas.

2. As Forças Restritivas – que impedem o movimento para fora do estado de

equilibro, podem ser desestimuladas.

3. A terceira alternativa seria uma combinação das duas abordagens anteriores.

Robbins, 2003



nas Organizações

Duas Visões de Mudança Analogia 2 – Águas Turbulentas

A organização não se assemelha a um grande navio, mas sim a um

bote. Em vez de navegar mares de águas calmas, o bote precisa

atravessar um perigoso rio, formado por corredeiras ininterruptas.

Para dificultar a situação, a embarcação é manejada por dez

pessoas que nunca viajaram juntas e que não conhecem o

percurso do rio, a maior parte da travessia é feita no escuro, o rio é

repleto de curvas e obstáculos inesperados, o destino não é muito

preciso e em várias ocasiões o bote precisa atracar na margem

para que alguns tripulantes saiam e outros entrem. A mudança é

um estado natural e administrá-la é um processo contínuo.

Robbins, 2003



nas Organizações

Tema para debate

Quais as principais mudanças que estão ocorrendo

nos seguintes cenários?

• ECONÔMICO

• TECNOLÓGICO

• RELAÇÕES DE PODER ENTRE AS PESSOAS

• VALORES



nas Organizações

SucessoVisão Habilidades Incentivos RecursosPlano

de Ação

Habilidades Incentivos RecursosPlano

de Ação Confusão

Visão Incentivos RecursosPlano

de Ação Ansiedade

Visão Habilidades RecursosPlano

de AçãoMudança

Lenta

Visão Habilidades IncentivosPlano

de Ação Frustração

Pre

ssão

par

a m

ud

ar

Visão Habilidades Incentivos Recursos Aborto

Capacidade de Mudança Programa deMudançaVisão Resultado

Elementos Necessários para uma MudançaElementos Necessários para uma Mudança



nas Organizações

Para reflexão:Em um mundo como este, extremamente competitivo,

temos que desenvolver nossa

identidade profissional, o que significa termos

que saber quem somos, quais nossas

potencialidades e limitações e para onde

queremos ir (autoconhecimento).

Temos, ainda, que saber como atingir

resultados por meio de pessoas (liderança),

pois, a força está no coletivo e não mais

nas realizações individuais.



nas Organizações

Podemos dizer que um indivíduo entra para a uma organização com

um conjunto de relativamente arraigado de valores e atitudes e

uma personalidade substancialmente estabelecida. A interpretação

que os funcionários fazem sobre o ambiente de trabalho

(percepção) em que atuam influenciará o nível de motivação, o que

aprenderão e, por fim, seu comportamento individual. A capacidade

também afeta o comportamento através dos talentos e habilidades

trazidos quando se une a uma organização.

Principais variáveis que afetam o comportamento individual



nas Organizações

Valores Motivação

Atitudes Percepção

Comportamento

Individual

Personalidade Aprendizagem

Capacidade

Principais variáveis que afetam o comportamento individual

(talentos + habilidades)(talentos + habilidades)



nas Organizações

A auto consciência voltada à vida profissional

“Antes de mais nada temos de saber quem somos”

“As pessoas eficazes, e que desejam se manter como tal por muitos anos, terão que se auto-gerenciar”

Peter Drucker

Conhecimento dos próprios valores e forças; gerenciamento do tempo e concentração – peças chaves para o gerenciamento da

carreira e da vida do indivíduo - autoconsciência



nas Organizações

Aula 2

Devolutiva do MBTI

Desenvolvimento: o equilíbrio entre habilidade e desafio

Competências e diagnóstico

Gestão de Carreira

Plano de Desenvolvimento Pessoal

Tarefa 2 - Plano de Desenvolvimento Pessoal

Tarefa 3 – Listar as principais competências de um Líder

Bloco 1 – AutoconhecimentoBloco 1 – Autoconhecimento



nas Organizações

Autoconhecimento é um dos fatores-chave para distinguir um profissional bem sucedido

“As carreiras de sucesso não são ‘planejadas’. São

as carreiras de pessoas que estão preparadas para

as oportunidades porque conhecem suas forças,

seus valores e sua maneira de trabalhar. Pois

saber qual é seu lugar transforma pessoas comuns

- dedicadas, competentes, mas medíocres - em

profissionais com desempenho excelente.”

(Peter Drucker)



nas Organizações

“Se você quer transformar o mundo,

experimente primeiro promover o seu

aperfeiçoamento pessoal e realizar inovações

no seu próprio interior. Estas atitudes se

refletirão em mudanças positivas no seu

ambiente familiar. Deste ponto em diante, as

mudanças se expandirão em proporções cada

vez maiores. Tudo o que fazemos produz

efeito, causa algum impacto.”

(Dalai-Lama)



nas Organizações

Aristóteles

A vida humana justifica-se pela busca da excelência

O homem evolui quando ultrapassa seus limites

A linha que separa o comum

do especial é desenhada

pela Vontade



nas Organizações

Como é feito o desenvolvimento das pessoas?

1. Desafio

2. Gestão de risco (acompanhamento, monitoramento,

o feedback, treinamento e manutenção da

expectativa)

3. Experiências difíceis (inteligência emocional)

Tanure, 2007Tanure, 2007

O ideal é conseguir o desenvolvimento no longo prazo e desempenho no curto prazo



nas Organizações

Integração entre Complexidade e Habilidade

Fonte: Stamp (1989)

Escala

de D

esafi

os

(resp

on

sab

ilid

ad

es)

Conjunto de Habilidades

Ansiedade

Medo

Perplexidade

AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade

Bem Estar,

fluência e efetiv

idade



nas Organizações

Resolver problemas

Atingir resultados

Competir

Competência é a capacidade de:Competência é a capacidade de:



nas Organizações

Gestão de Carreira • A empregabilidade é o conjunto de competências e

habilidades que sustentará a sua vida profissional

• Você é responsável pela sua carreira

• Auto-gerenciamento

• Empregabilidade: “manter-se em condições de obter e reter

empregos por estar preparado para o mercado de trabalho ”

• Inclui: Flexibilidade, determinação, inovação do interessado

para inserir-se nesse processo, de4 forma irreversível



nas Organizações

O que eu tenho

O que eu quero

O que existe

FOCO

Gestão de Carreira



nas Organizações

• Quais são as minhas competências?

• Quais são os meus valores?

• Como é o meu desempenho?

• MBTI – pontos fortes

• MBTI – pontos a desenvolver

DiagnósticoO que eu já sei sobre mim?



nas Organizações

Planejamento (idéias em ação)

ONDE ESTOU?(DIAGNÓSTICO)

O QUE VOU FAZER?(PLANEJAMENTO)

PARA QUE?(OBJETIVOS)

COMO?(PLANOS)

O QUE ESTÁ SAINDO?(ACOMPANHAMENTO)

SERÁ QUE É ISSO QUE E QUERO? (REAVALIAÇÃO)

VAMOS FAZER? (AÇÃO)

início - fim



nas Organizações

Atividade durante o curso...

Cessar de Fazer

Começar a Fazer

Continuar a Fazer



nas Organizações

Aula 3Aquecimento: Competências do LíderFundamentos da Liderança

Foco em ResultadoDesenvolvimento de pessoasEstilos de ação

Papeis e Comportamentos do LíderDisciplina da Execução Pessoas, Estratégia e OrganizaçãoAtividade: Perdidos no Mar

Bloco 2 – LiderançaBloco 2 – Liderança



nas Organizações

TENDÊNCIA ATUALTENDÊNCIA ATUAL

““Liderança é a arte de mobilizar os outros para Liderança é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações que estes queiram lutar por aspirações

compartilhadas.”compartilhadas.”Kouzes PosnerKouzes Posner

““Os valores compartilhados dão a todo mundo Os valores compartilhados dão a todo mundo uma bússola interior que lhes permitirá agir de uma bússola interior que lhes permitirá agir de

maneira independente interdependente, maneira independente interdependente, responsável e pública.”responsável e pública.”

James KousesJames Kouses



nas Organizações

Líder é alguém cujas ações têm

conseqüências profundas na vidade outras pessoas,

positiva ou negativamente e, às vezes, para sempre.



nas Organizações

“Liderar é partir da essência de quem somos como pessoa”

Lilas Brown

“É preciso que você acredite em alguma coisa antes que os

outros acreditem” Ashaf Seddek

“Sem credibilidade não se pode liderar” Brian Carroll

“Liderar, em ultima análise, é criar uma maneira de as

pessoas contribuírem para fazer algo extraordinário

acontecer.” Alan Keith

“Um bom líder faz com que homens comuns façam coisas

incomuns”. Peter Drucker



nas Organizações

COACHCOACH

Ajuda as pessoas a se dedicarem e a ter

entusiasmo no cumprimento dos objetivos,

sempre mantendo o foco no futuro

anunciado

AGENTE DE MUDANÇAAGENTE DE MUDANÇA

Anuncia um futuro e conduz as pessoas

para que façam esse futuro acontecer

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

Coordena pessoas e recursos na direção

dos objetivos que farão com que o futuro

aconteça

OS TRÊS PAPÉIS DO LÍDER



nas Organizações

COMPORTAMENTOS ESSENCIAS PARA UM LÍDER (Ram Charam)

1. Conheça seu pessoal e sua empresa

2. Insista no realismo

3. Estabeleça metas e prioridades claras

4. Conclua o que foi planejado

5. Recompense quem faz

6. Amplie as habilidades das pessoas (orientação)

7. Conheça a si próprio

Fonte: Charam, 2004Fonte: Charam, 2004



nas Organizações

A Disciplina da Execução - Charan

• Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia

• Execução á a principal tarefa do líder

• Execução deve ser um elemento-chave da cultura de uma empresa



nas Organizações

Processo de Estratégia

Processo de PessoalProcesso de Operações

Liderança

ExecuçãoO quê

ComoQuem



nas Organizações

Aula 4

Gerenciamento e liderança: o paradigma atual

Liderança Situacional

Diagnóstico, Adaptabilidade e Parceria para o Desempenho.

Gestão para o desenvolvimento de pessoas

Atividades: torre de Palitos

Bloco 2 – LiderançaBloco 2 – Liderança



nas Organizações

FINALIDADES

A liderança identifica necessidades e sonhos de

pessoas e grupos. Sua ação transforma a “visão”

da empresa em uma idéia a ser perseguida,

desejada, querida por aqueles que nela atuam.

O gerenciamento cria estratégias de

implementação da visão, de como o desejado

pode ser alcançado. Desenvolve os planos, as

etapas, metas.



nas Organizações

AS QUATRO FUNÇÕES PROFISSIONAIS

1. Planejamento

2. Liderança

3. Organização

4. Controle



nas Organizações

“ Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e sufocado. Quando descoberto e liberado, tal potencial pode levá-las a níveis de produtividade que nunca imaginaram, fazendo com que sintam-se mais satisfeitas consigo mesmas e tornando sua vida muito mais agradável.”

Ron Willingham

Liderança SituacionalLiderança Situacional

Tem como pressuposto a crença no

FATOR HUMANO, nas potencialidades do homem



nas Organizações

Perfil do Estilo de Liderança

1. Eu me vejo como os outros me vêem?

2. Eu sou flexível?

3. Eu gerencio as pessoas de forma diferente?

4. Eu faço bons diagnósticos?



nas Organizações

AS TRÊS HABILIDADES DE UM LÍDER SITUACIONAL

• Diagnóstico - identificação de necessidades da situação

• Adaptabilidade - utilização de uma variedade de estilos de liderança

• Parceria para o Desempenho - estabelecer acordos sobre qual estilo de liderança utilizar



nas Organizações

DIAGNÓSTICO

A habilidade de um líder de examinar

uma situação e avaliar as

necessidades de desenvolvimento dos

funcionários e as exigências da

situação para decidir que estilo de

liderança utilizar.



nas Organizações

Diagnóstico – Nível de Desenvolvimento

COMPETÊNCIA

Conhecimentos

Experiências

Auto-organização

Habilidade demonstrada em relação a um determinado objetivo e tarefa

COMPROMETIMENTO

Auto-motivação

Autoconfiança

Responsabilidade

Auto-avaliação

Disposição para se desenvolver

Interesse e Iniciativa para realizar determinado objetivo e tarefa



nas Organizações

ALTO

Alto grau deCompetência

Alto grau deComprometimento

D4

Em Desenvolvimento

Médio/Alto grau deCompetência

Grau Variável deComprometimento

D3

BAIXO

D1

Baixo grau de Competência

Alto grau deComprometimento

D2

MODERADO

Algum grau de Competência

Baixo grau de Comprometimento

Diagnóstico – Nível de Desenvolvimento



nas Organizações

AS NECESSIDADES DE D1

1. Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades

2. Objetivos claros

3. Saber como é um trabalho bem feito

4. Informação sobre seu desempenho

5. Conhecimento das regras: “como as coisas funcionam”

6. Informações a respeito da tarefa e da organização

7. Treinamento prático

8. Planos de execução - instruções e específicas sobre o que, como, quando, onde e com quem executar o trabalho

9. Prazos e prioridades estabelecidas

10.Fronteiras e limites de autoridade e responsabilidade

11.Feedback freqüente sobre resultados



nas Organizações


1. Objetivos claros

2. Perspectiva

3. Feedback freqüente sobre resultados

4. Elogios pelo progresso alcançado

5. Saber que não é proibido errar. Todo erro é uma oportunidade

de aprendizagem

6. Explicações e justificativas (porquê)

7. Oportunidades de discutir suas próprias preocupações e

dúvidas

8. Envolvimento na tomada de decisão e resolução de problemas

9. Encorajamento



nas Organizações


1. Um líder como mentor ou orientador acessível

2. Oportunidade de manifestar suas preocupações

3. Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver

habilidades de resolução de problemas

4. Ajuda para o desenvolvimento de sua autoconfiança

5. Reconhecimento pelo seu alto grau de competência e

elevado desempenho

6. Ajuda na remoção de obstáculos à realização dos

objetivos



nas Organizações


1. Desafios, variedade de tarefas

2. Líder como um mentor e “colega” mais do que chefe

3. Reconhecimento pelas suas contribuições

4. Autonomia e autoridade

5. Confiança



nas Organizações

ADAPTABILIDADE

Habilidade de usar confortavelmente, uma variedade de estilos de liderança de acordo com as exigências e características da situação



nas Organizações

VARIÁVEIS SITUACIONAISOutras Exigências da Situação

• Variáveis Organizacionais

(Cultura; Mudanças; Expectativas; Desempenho)

• Variáveis do Objetivo

(Prazo; Importância; Complexidade; Singularidade)

• Variáveis do Líder

(Competência; Comprometimento; Preferências Pessoais)

• Variáveis do Funcionário

(Competência; Comprometimento; Preferências Pessoais)



nas Organizações

Direção proporcionada pelo líder

Envolvimento do subordinado

no processo decisório

Estilos de Liderança

Variam em função do grau de:



nas Organizações

DireçãoDireção

Dizer as pessoas o que fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer e com quem fazer

ApoioApoio

Ouvir as pessoas, incentivá-las, ajudá-las a prosperar e envolvê-las na solução de problemas e na tomada de decisão

Estilos de Liderança



nas Organizações

COMPORTAMENTO DIRETIVO

• Estruturar - dizer o que fazer, como, quando, com quem e onde fazer a tarefa

• Definir claramente o papel do funcionário• Supervisionar o desempenho• Combinar ou determinar objetivos



nas Organizações

COMPORTAMENTOS DIRETIVOS DO LÍDER

1. Estabelece metas e objetivos

2. Planeja e organiza o trabalho

3. Identifica prioridades

4. Clarifica seu papel e do funcionário

5. Estabelece prazos

6. Determina métodos de avaliação do trabalho

7. Ensina como executar a tarefa

8. Acompanha de perto o progresso e resultado



nas Organizações

COMPORTAMENTO DE APOIO

1. Utiliza mais a comunicação bilateral

2. Envolve o funcionário e fornece apoio e encorajamento

3. Envolve o funcionário na tomada de decisão

4. Encoraja e incentiva a resolução de problemas de forma

independente

5. Ajudar a encontrar soluções

6. Incentivar, estimular e fornecer novos desafios



nas Organizações

COMPORTAMENTOS DE APOIO DO LÍDER

1. Encoraja, conforta e elogia

2. Ouve ativamente

3. Pede sugestões ou contribuições

4. Explica o porquê

5. Disponibiliza informações

6. Revela informações sobre si mesmo

7. Estimula o trabalho em equipe



nas Organizações

LIDERANÇA SITUACIONAL

E4

E3 E2

E1

(Alto)

(Baixo)

CO

MP

OR

TA

ME

NT

O D

E A

PO

IO

(Alto)COMPORTAMENTO DIRETIVO

Alto grau de DIREÇÃO

Baixo grau de APOIO

Alto grau de APOIO

Alto grau de DIREÇÃO

Alto grau de APOIOBaixo grau de DIREÇÃO

Baixo grau de DIREÇÃOBaixo grau de APOIO

DETERMINARDETERMINAR

PERSUADIRPERSUADIRCOMPARTILHARCOMPARTILHAR

DELEGARDELEGAR

D 1D 2D 3D 4Comprometimento

Competência

DIREÇÃODIREÇÃO

TREINAMENTOTREINAMENTOCOACHINGCOACHING

DELEGAÇÃODELEGAÇÃO



nas Organizações

E4E4

E3E3

E1E1

E2E2

O líder auxilia,

estimula e dá suporte,

para que o

colaborador realize o

trabalho sozinho

O líder define o trabalho com precisão mas explica as decisões e aceita opiniões. Busca praticar comunicação bilateral.

Líder fixa objetivos simples e concretos, define prazos e detalha o método.Toma a maior parte das decisões. Estilo de comunicação unilateral.

O líder delega

trabalho e

responsabilidade,

procurando não

estruturar o trabalho

nem dar suporte.

CoachingCoaching

DelegaçãoDelegação

TreinamentoTreinamento

DireçãoDireção

BAIXOBAIXO ALTOALTODIREÇÃODIREÇÃO

ALTOALTO

AP

OIO

AP

OIO

LIDERANÇA SITUACIONAL



nas Organizações

Aula 5Otimizando as Relações ProfissionaisO que falar e Como falarInteligência EmocionalReconhecendo a Diversidade dos “Tipos Psicológicos”TemperamentosTarefa 4 – assistir a um filme que contemple situações de atuação em equipe

Bloco 3– Otimizando as Relações ProfissionaisBloco 3– Otimizando as Relações Profissionais



nas Organizações

É a possibilidade que alguém tem de influenciar

o comportamento e a vida de outra pessoa.

Pode existir e não ser exercido. É, portanto, uma

capacidade ou um potencial.

Poder

Fonte: Robbins, 2004Fonte: Robbins, 2004



nas Organizações

Poder Coercitivo Baseado no medo

Poder da Recompensa Possibilidade de distribuir

recompensas valiosas

Poder Legítimo Baseado na aceitação da

autoridade de um cargo

Poder do Talento Baseado em habilidades

específicas/ conhecimentos

Poder de Referência Baseado na existência, em

alguém, de traços pessoais ou

recursos desejáveis a outrem.

As cinco bases do poder




nas Organizações

Primeiro quebre todas as regras

Concentre-se nos resultados

Precisão, disponibilidade, parceria e aconselhamento

Valorize o desempenho de nível mundial em todo o papel

Estude seus melhores empregados

Linguagem afeta o comportamento

Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999



nas Organizações

O que falar e Como falar?

1. Selecionar pelo talento

2. Definir os resultados certos (expectativa)

3. Concentrar nos pontos fortes (motivação)

4. Encontrar a adequação correta (desenvolver)




nas Organizações

Administração do Desempenho

1. Rotinas simples

2. Interação freqüente

3. Focalização no futuro

4. Auto-acompanhamento




nas Organizações

O antigo modelo de sucesso na vida, O antigo modelo de sucesso na vida,

defendia o ideal da razão, livre do peso da defendia o ideal da razão, livre do peso da

emoção. O novo modelo nos encaminha para a emoção. O novo modelo nos encaminha para a

harmonia entre cabeça e coração. Fazer isso bem em harmonia entre cabeça e coração. Fazer isso bem em

nossas vidas, implica que precisamos, em primeiro nossas vidas, implica que precisamos, em primeiro

lugar, entender com mais exatidão o que significa: lugar, entender com mais exatidão o que significa:

usar inteligentemente a emoção !usar inteligentemente a emoção !



nas Organizações

AS EMOÇÕES HUMANASAS EMOÇÕES HUMANAS

• Referem-se a um estado de excitação do organismo

• São impulsos para agir

• São planos instantâneos para lidar com a vida,

aprendidos a partir da evolução de nossa espécie

• São tendências biológicas para agir, moldadas por

nossa experiência e pela cultura em que estamos

inserido



nas Organizações

AS EMOÇÕES HUMANASAS EMOÇÕES HUMANAS

Todas as emoções têm um tipo de papel Todas as emoções têm um tipo de papel

reguladorregulador a desempenhar, gerando, de um a desempenhar, gerando, de um

modo ou de outro, modo ou de outro, circunstâncias favoráveiscircunstâncias favoráveis

para o organismo, com o objetivo último de para o organismo, com o objetivo último de

preservação da vida desse organismopreservação da vida desse organismo. .



nas Organizações

O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

““Capacidade de reconhecer nossos Capacidade de reconhecer nossos

sentimentos e os das outras pessoas, para sentimentos e os das outras pessoas, para

motivarmos e para poder lidar adequadamente motivarmos e para poder lidar adequadamente

com nossas emoções, tanto em relação a nós com nossas emoções, tanto em relação a nós

mesmos quanto com as pessoas com as quais mesmos quanto com as pessoas com as quais

nos relacionamos.”nos relacionamos.”

Daniel GolemanDaniel Goleman



nas Organizações

A mente racional e a mente emocionalA mente racional e a mente emocional

Mente racional (pensar)

É o modo de compreensão de que temos consciência,

ou seja conseguimos explicar (logicamente)

o porque de alguma coisa.

Está estreitamente relacionada com a

intelectualidade e a cognição

Mente emocional (sentir)

É um sistema de conhecimentos

impulsivos e poderosos, embora, às vezes, ilógico.



nas Organizações

Esses dois modos diferentes de Esses dois modos diferentes de

conhecimento interagem na nossa vida conhecimento interagem na nossa vida

mental, mental, na maior parte das vezesna maior parte das vezes, ,

operando em estreita harmonia. operando em estreita harmonia.

Todavia, em alguns momentos elesTodavia, em alguns momentos eles

não operam em sintonia. não operam em sintonia.



nas Organizações

OS CINCO PILARES DA

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Conhecer as próprias emoções (Autoconsciência)

Lidar com as emoções

Motivar-se

Reconhecer emoções nos outros

Lidar com relacionamentos



nas Organizações

LIDERANÇA

SJ - Responsabilidade e Lealdade

SP -Agilidade mental e bom senso

NT- Engenhosidade e lógica

NF- Inspiração e EnfoquePessoal

Estilos pessoais e estilos de liderançaEstilos pessoais e estilos de liderança



nas Organizações

Nome Preferências Tipos

Desbravadores SP ISTP/ISFP/ESTP/ESFP

Conservadores SJ ISTJ/ISFJ/ESTJ/ESFJ

Estrategistas NT INTJ/INTP/ENTJ/ENTP

Energizadores NF INFJ/INFP/ENFJ/ENFP

Os Quatro Temperamentos



nas Organizações

Necessidade - Domínio de conceitos,

conhecimentos e competências.

Valorizam - Consistência, lógica e progresso.

Aprendizado - Céticos, aprendizado conceitual e

através de princípios subjetivos.

Talento - Análise estratégica, visão complexa e

global.

NT - Os EstrategistasNT - Os Estrategistas



nas Organizações

Necessidade - Fazer a coisa certa e ter

responsabilidades.

Valorizam – Estabilidade, segurança e senso

comunitário.

Aprendizado - Aplicações práticas do conceitual.

Talento - Logística, manutenção das tradições úteis.

SJ - Os ConservadoresSJ - Os Conservadores



nas Organizações

Necessidade - Liberdade para agir.

Valorizam – Talento, estética, impulsos.

Aprendizado - Concreto, ocasional e experencial.

Talento - Explorar meios de alcançar objetivos.

SP - Os DesbravadoresSP - Os Desbravadores



nas Organizações

NF - Os EnergizadoresNF - Os Energizadores

Necessidade - O sentido e significado do propósito bem

maior.

Valorizam - Unidade, auto atualização e autenticidade.

Aprendizado -Relacionamento empático com o instrutor.

Talento - Unificar pessoas, ajudar os indivíduos a

alcançar o seu potencial



nas Organizações

PONTOS CEGOSEstilo de Liderança menos/mais preferidos pelo

Temperamento



nas Organizações

Aula 6

Melhores Práticas para a Atuação em Equipes

Tudo começa pela confiança

Fundamentos Críticos das Equipes de Alta Performance

Comportamentos que favorecem e dificultam a atuação

Tipos de Equipes

Etapas de desenvolvimento dos grupos

Atividade: Jogo do dominó

Bloco 4 – Melhores Práticas para a Bloco 4 – Melhores Práticas para a Atuação em EquipesAtuação em Equipes



nas Organizações

Experiência de vida, algumas vitórias e algumas desilusões vão

mostrando qual é o caminho. E o caminho é esse: de compartilhar,

do ser solidário, de ajudar o tempo todo, do competir sadiamente

uns com os outros entre as posições para que pudéssemos crescer.

Nós dependíamos uns dos outros. Essa foi a tônica do nosso

trabalho e isso foi sendo construído....

Esse grupo trabalhou muito e foi um grupo, antes de qualquer coisa.

Bernadinho ao término da final Olímpica de 2004Bernadinho ao término da final Olímpica de 2004

Transformar um grupo de pessoas em um Time



nas Organizações

É uma expectativa positiva de que a outra pessoa

não irá agir de maneira oportunista ; seja por

palavras, ações ou decisões.

A confiança implica, portanto, em

familiaridade e risco.

Confiança



nas Organizações

Integridade Honestidade e confiabilidade

Competência Conhecimento e habilidade

Consistência Entre palavras e ações (atitude)

Lealdade Disposição de proteger e defender

Abertura Você acredita que a outra pessoa

tem total confiança em você

As dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança




nas Organizações

Intimidação

Conhecimento

Identificação

São três os tipos de confiança



nas Organizações

Tipos de Confiança - Intimidação

As relações mais frágeis são aquelas estruturadas na confiança

baseada na intimidação. Qualquer violação ou inconsistência pode

destruir o relacionamento. Essa forma de confiança se baseia no

medo de represálias. As pessoas que se encontram nesse tipo de

relacionamento fazem o que dizem por medo das conseqüências,

caso não cumpram suas obrigações.




nas Organizações

Tipos de Confiança - Conhecimento

A maioria das relações organizacionais tem sua raiz na confiança

baseada no conhecimento. Nesse caso a confiança tem como base

a previsibilidade do comportamento, que resulta de um histórico

de interações. Isso acontece quando temos informações adequadas

sobre alguém a ponto de podemos fazer previsões acuradas sobre

seu comportamento.




nas Organizações

Tipos de Confiança - Identificação

O nível mais alto de confiança acontece quando existe uma conexão

emocional entre as pessoas. Essa confiança baseada na identificação

permite que uma parte faça as vezes da outra e a substitua nas

transações interpessoais. A confiança existe porque as partes

entendem as intenções uma da outra e concordam com suas vontades

e seus desejos.




nas Organizações

Como identificar os talentos para a construção de uma equipe?

Paixão

Determinação

Resultados

Habilidade

Bernadinho, HSM Fórum de Alta Performance – Abril 2005Bernadinho, HSM Fórum de Alta Performance – Abril 2005



nas Organizações

EQUIPE

Um pequeno número de pessoas com habilidades

complementares, comprometidas com objetivos, metas de

desempenho e abordagens comuns pelos quais se

consideram mutuamente responsáveis



nas Organizações

• Objetivos Claros (O que queremos realizar?)

• Atributos dos integrantes (Do que precisamos saber para nos sair bem?)

• Função dos integrantes (Quem é o responsável pelo quê?)

• Comunicação (Como informaremos uns aos outros daquilo que

precisamos saber?)

Os Fundamentos Críticos (EQUIPE)

Fonte: Katzenbach, 2002Fonte: Katzenbach, 2002



nas Organizações

Comportamentos que favorecem...

1. Confiam uns nos outros.

2. Envolvem-se em discussão de idéias sem qualquer

censura.

3. Comprometem-se com decisões e planos de ação

4. Chamam uns aos outros à responsabilidade quando

alguma coisa não sai de acordo com os planos.

5. Concentram-se em resultados coletivos.

Fonte: Leoncine, 2000Fonte: Leoncine, 2000



nas Organizações

Comportamentos que dificultam...

1. Sucesso do passado não garante o sucesso do

futuro

2. Vencer como favorito é muito mais difícil

3. Acomodação

Fonte: Bernadinho, HSM 2005Fonte: Bernadinho, HSM 2005



nas Organizações

O Vôo dos Búfalos

• Qual é o conceito em questão?

• Qual a melhor alternativa ?

• Rapidez ou Desempenho

• Trabalho coletivo ou Trabalho individual

• Agora X Todo Dia



nas Organizações

Unidade de Líder Único

• Principais Características

– Liderança concentrada

– Funções Claras e estáveis

– Responsabilidade individual

– Produto do trabalho individual




nas Organizações

Equipe Real• Principais Características

– Liderança compartilhada e transitória

– Funções transitórias e alternadas

– Responsabilidade mútua

– Produtos do trabalho coletivo




nas Organizações

Etapas no desenvolvimento de equipes

Psicólogos que estudam o comportamento de pequenos grupos sugerem que toda equipe atravessa quatro estágios distintos em seu desenvolvimento.

1. Formação2. Tempestade3. Normativo4. Desempenho

Fonte: Caproni, 2001Fonte: Caproni, 2001



nas Organizações

FORMAÇÃO

ENCERRAMENT

ODESEMPENHO

NORMATIZAÇÃ

OTEMPESTADE

COMPETIÇÃO

IDÉIAS

CONFLITO

DEPENDÊNCIA

INSEGURANÇA

ORIENTAÇÃO

PROCESSOS

REGRAS

ATRIBUIÇÕES

EXECUÇÃO EM

ALTA

PERFORMANCE

ENSINAR

COMUNICAR A EXPERÊNCIA

CELEBRAR

AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES




nas Organizações

Formação Tempestade /Conflito Normatização DesempenhoCaracterística definida:Pseudo-equipe.

Característica definida:Resistência.

Característica definida:Avaliação realista da tarefa, avaliação recíproca e do líder.

Característica definida:Foco na tarefa e na produtividade.

Emoções:Ambivalência e ansiedade.

Emoções:Decepção, raiva e conflito.

Emoções:Otimismo e energia aumentados

Emoções:Muita energia, mais orgulho de seu trabalho e confiança recíproca.

Meta da Equipe: Compreender, dependência do líder.

Meta da Equipe:Negociar as tarefas, trocar idéias, adiar o julgamento e depois escolher.

Meta da Equipe:Criar normas que melhorarem o desempenho.

Meta da Equipe:Produtividade e feedback aos seus esforços.

Metas do líder:Fazer a equipe começar com o “pé direito”.Fazer a equipe passar da dependência do líder para a interdependência, uns dos outros.

Metas do líder:Canalizar a energia emocional da equipe para fins produtivos.Ajudar os membros da equipe a desenvolverem uma compreensão realista da tarefa, mútua e do líder.Garantir que os membros da equipe tenham as habilidades e recursos de que precisam para realizar sua tarefa.Continuar incentivando a interdependência entre os membros da equipe.

Metas do líder:Incentivar a equipe a se concentrar nas metas e normas.Prover os recursos de que a equipe precisa para realizar seu trabalho.Na medida do possível, não interferir no trabalho da equipe.

Metas do líder:Manter a equipe focada nas metas.Prover os recursos de que a empresa precisa para realizar seu trabalho.Alertar a equipe para os perigos da coesão excessiva.Conectar a equipe a indivíduos e grupos externos, protegendo-a ao mesmo tempo desses indivíduos e grupos externos.


AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES



nas Organizações

O primeiro estágio no desenvolvimento de uma equipe é a de

Formação (F).

Durante esse estágio os membros da equipe estão inseguros

quanto ao que estão fazendo. Seu foco é na compreensão da

meta da equipe e de seu papel. Membros da equipe se

preocupam em serem aceitos pelos demais e freqüentemente

buscam esclarecimentos junto ao líder.

Etapas do desenvolvimento de equipes




nas Organizações

O segundo estágio no desenvolvimento de uma equipe é

o de Conflito/Tempestade (T).

Durante esse estágio os membros da equipe procuram

começar a se organizar. Esse estágio é caracterizado por

conflitos entre os membros e a equipe e entre os

membros e o líder. Ao longo desse “atrito” a equipe

procura se ajustar.


Etapas do desenvolvimento de equipes



nas Organizações

O terceiro estágio no desenvolvimento de uma equipe é

o Normativo (N).

Ele vem após o de tempestade, depois que os membros

da equipe tenham conseguido resolver seus conflitos.

Agora se sentem mais seguros uns com os outros e com

seu líder. Efetivamente negociam a estrutura da equipe,

a divisão de trabalho e as normas relativas a questões

tais como tomada de decisão, comunicação e liderança.





nas Organizações

O quarto estágio no desenvolvimento de uma equipe é o de

Desempenho (D).

Durante esse estágio, os membros da equipe se comportam

de forma madura e focam a realização de suas metas. Esse

estágio é caracterizado por comunicação direta de ida e volta

entre os membros da equipe e por foco igual em realizar o

trabalho e manter a equipe.





nas Organizações

Aula 7

Demonstração Prática

Aquecimento – Etapas das equipes (tarefa 5)

Jogo do Trote / O que eu aprendi aqui?

Prova

Aula 8

Entrega da Prova e Feedback

Apresentação dos Trabalhos (Cinco Grupos)

Avaliação do Curso

Comentários finais e encerramento

Bloco 5 – Demonstração PráticaBloco 5 – Demonstração Prática

Documents

Comportamento Pessoal nas Organizações Pós-Graduação