Conceito e Colocação Em Prática Do Modelo Para Criação Do Escritório de Processos Adequado à Empresa

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26 BPM DayApresentao Disponibilizada pelo Palestrante

26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ

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A ABPMP uma associao internacional deprofissionais da rea de Gerenciamento deProcessos de Negcio (BPM), sem fins lucrativos,independente de fornecedores, e dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM.

orientada e conduzida por praticantes de BPM.

www.abpmp.org e www.abpmp-br.org

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CONHECIMENTO- ABPMP CBoK

- Grupos de Interesse SIGs

- Comit Educacional

TREINAMENTO- Cursos Introdutrios, de formao, especficos e preparatrios

- Pontos de Treinamento Certificados

- Instituies de ensino

- CBPP Certified Bussines Process Profesional

- CBPP Recertification

CERTIFICAO

- Encontro de profissionais

- BPM Day

- BPM Congress

EVENTOS

Atuao da ABPMP

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Agenda

09:00 Case BNDES Projeto Agir

09:40 Case Oi: Escritrio de Processos - Alterao

10:20 Case ABPMP Brasil Como Estamos Entregando Valor com BPM?

11:00 Intervalo

11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs do RJ

12:00 - Almoo (livre)

13:00 Dinmica: Vanda Souza

13:40 Case Globosat: Gesto de Processos

14:20 Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelncia

15:00 Case Mongeral Aegon: Escritrio de Processos Alterao

15:40 Coffee-break

16:10 Case Bernek: Resultados da Implantao de BPM

16:50 Case Brasfanta: Gesto de Processos Comerciais

17:30 Mesa Redonda com Paul Dinsmore

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Case GlobosatGesto de Processos

com Marcelo Grimaldi, Coordenador de Processos

Negociao e desenvolvimento do conceito e da

colocao em prtica do modelo para criao do

escritrio de processos adequado empresa

Marcelo Grimaldi

Coordenao de ProcessosEscritrio de Processos e Riscos

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7Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi

Agenda

1. A Globosat2. Motivador3. Por Qu Gerenciar Processos?4. Alguns Princpios Bsicos5. Gesto da Mudana do Processo6. Modelo CAP Change Acceleration Process7. Roadmap para Implementao8. Posicionamento Organizacional9. Escopo de Atuao10.Modelo de Atuao11. Proposta de um Guia de Referncia12. Formao de Lderes de Processos13. Implementao dos Servios Prestados pelo EPR14. Sustentao da Iniciativa em Processos


A Globosat

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Motivador

Segundo Juran, processo uma srie sistemtica de aes dirigidas realizao de uma meta. Ainda, segundo Hammer e Champy, um grupoorganizado de atividades relacionadas que trabalham em conjunto para ummais tipos de inputs em outputs que possuam valor para o cliente.

Processo

Inputs Outputs

Polticas

Padres

Procedimentos

Regras

Conhecimento

Um processo real de negcio inicia com um primeiro evento que d incio aum curso de ao. Ele no estar completo at que o ltimo aspecto doresultado final tenha sido satisfeito do ponto de vista do stakeholder quetenha iniciado o primeiro evento.


Um processo real engloba tudo o que devemos realizar para fornecer aalgum que se importa algo que ele espera receber.

Ao definirmos os processos de uma empresa:

Organizamos as atividades de forma a termos uma viso integrada detodos os seus componentes.

Combinamos a viso macro do negcio com o seu detalhamento.

Entendemos com as atividades da empresa se relacionam e interagempara o alcance dos seus objetivos e implementao de sua estratgia.

Estabelecemos um meio eficaz de comunicao para cada um dos nveishierrquicos da organizao.

Criamos formas efetivas de soluo de problemas.

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Por Qu Gerenciar Processos?

A gesto de processos, ao ser estruturada, pode dotar a empresa decapacitao para:

Fazer com que o processo possa ser adequadamente entendido pelosenvolvidos, tanto as is como to be.

Um aprimoramento organizacional que resulte em vantagenscompetitivas.

Promover o funcionamento organizado e integrado das atividades erecursos que resultam nos produtos e servios da organizao, entreguesou produzidos por meio do efetivo funcionamento dos processo no dia adia.

Cumprir com requisitos de desempenho, tais como entrega dentro dosprazos, custos, qualidade, margens de lucro/resultados e outros nveis deservios; viveis somente pela contnua gesto articulada e integrada dosprocessos.


Ou seja, a gesto de processos de negcios , em si, um processo queassegura a melhoria contnua do desempenho da organizao.

Processos so ativos da organizao. Somente eles podem ser medidos emtermos de performance do negcio.

O hexgono da gesto de processos detalha este conceito:

A gesto de processos assegura quetodos os demais elementos do hexgonoestejam em sincronia para poderementregar performance.

Adaptado de Burlton (2001).

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As fases do framework da gesto de processos so caracterizadas pelosmodos abaixo explicitados, e so grupos lgicos de atividades que visam umdeterminado propsito cada uma delas.

Na pgina seguinte vemos como este framework pode ser caracterizadoatravs do ciclo de melhoria de performance PDCA.

Adaptado de Burlton (2001).


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E na Globosat?

Empresa de servios com muitos processos paralelos necessitando demelhor sincronizao.

Melhor comunicao entre os envolvidos nos processos.

Aprimoramento do conceito de viso sistmica.

Mensurao e maior conhecimento dos processos.

Alcance de maiores eficcia e eficincia, tendo como medi-las.

Formao de base para a gesto de riscos operacionais.


Alguns Princpios Bsicos

A viso holstica

A gesto de processos usa uma viso sistmica da organizao, evitandorealizar melhorias fragmentadas, que geram subotimizaes (timos locais)(Yu-Yuan Hung, 2006).

Viso estratgica

Reconhecer antecipadamente o impacto de questes estratgicas na gestode processos durante o planejamento estratgico torna decisesoperacionais mais fceis e consistentes (Davenport, 1993).

Papel de TI

Tecnologia da Informao um habilitador poderoso para gerenciarprocessos de negcios, possibilitando s empresas a integrao de anlisede desempenho gesto dos processos em si.

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Impacto em nvel da empresa

A gesto de processos afeta cada aspecto da organizao, da sua estrutura(organizada em torno de processos) ao seu gerenciamento (lderes deprocesso vs. chefes funcionais). Quando uma organizao adota a gesto deprocessos, ela deve estar preparada para reconhecer que seu impacto serem nvel corporativo (Yu-Yuan Hung, 2006).

BPM enfatiza a gesto de processos atravs de funes (cross-functional)

Segundo Kirkham (1996), o elemento chave da orientao por processos oachatamento da hierarquia. A abordagem baseada em processo procuraaumentar o foco no cliente por evitar as limitaes da gerncia por funesverticais (McAdam, 1996). A gesto de processos fornece o pensamentosistemtico e holstico para o alinhamento dos processos de negcio.


Alinhamento de Processos

Quo bem uma organizao gerencia o ajuste entre seus processos e seuselementos institucionais capturado pelo conceito de Alinhamento deProcessos. Pode ser interpretado como o esforo organizacional necessriopara fazer os processos serem a plataforma para a estrutura organizacional,para o planejamento estratgico e para a tecnologia da informao(Hammer, 1996). Seu objetivo arranjar as vrias partes da organizaopara trabalhar em harmonia em busca das metas organizacionais comuns,para aumentar o desempenho e sustentar vantagem competitiva (Weiser,2000). A estrutura organizacional precisa acomodar requisitos cross-functional.

Comprometimento Executivo

Suporte da alta gerncia tem sido um componente chave na implementaode mudanas na organizao. BPM uma forma de mudanaorganizacional.

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Preparao Cultural

Capacidade de Aprendizado

Equilbrio de Relacionamento

Capacidade de Compartilhamento do Conhecimento / Alavancagem de TI

Iniciativas Estratgicas

Ambiente de Mudana

Gesto do Processo

Gesto da Mudana

Processo Melhorado

Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada

Ganhos de Desempenho Mensurveis

Resultados da Mudana

Gesto da Mudana do Processo

Gesto da

Mudana

do

Processo

Adaptado de Kettinger e Grover (1995).


Ambiente de Mudana

Iniciativas Estratgicas: A mudana no processo geralmente comea cominiciativas estratgicas, tais como previso, comprometimento epermisso do time da alta gerncia. O top management essencial noestabelecimento de culturas organizacionais inovadoras.

Preparao Cultural: Os sistemas de valores relacionam oscomportamentos atravs das unidades e nveis da organizao, com osvalores sendo compartilhados pela organizao como um todo ou porsubunidades distintas. Valores geralmente possuem uma propenso aoferecer resistncia mudana. Liderana que consiga diagnosticar einfluenciar a preparao cultural para mudana necessria a uma efetivainiciativa de mudana em processos.

Capacidade de Aprendizado: Organizaes que aprendem facilitamdisseminao e aplicao do conhecimento, e estabelecem relaesmotivadas e comprometidas, permitindo movimento em direo a umaviso.

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Capacidade de Disseminao do Conhecimento: A capacidade de umaorganizao compartilhar e alavancar conhecimento como um todo facilitaa sua propenso mudana.

Alavancagem de TI: O processo de TI impacta a organizao em termos deracionalizao/simplificao, coordenao, monitoramento, anlise etomada de deciso, afetando positivamente a mudana do processo.

Equilbrio de Relacionamento: Na maioria das circunstncias,comportamento interpessoal e de grupo cooperativo resulta emdesempenho superior.

Gesto da Mudana do Processo

Gesto do Processo: Um conjunto de conceitos e prticas que visam umamelhor administrao dos processos de negcio. Combina abordagensmetodolgicas com gesto dos recursos humanos, visando a melhoria daqualidade de produtos, processos e servios, para atingir metas desucesso junto ao cliente. Institucionalizar o process view da empresa.


Gesto da Mudana: Equilibrar foras a favor de uma mudana sobreforas de resistncia. Organizaes, grupos ou indivduos iro resistir amudanas que sejam percebidas como ameaas a seu cenrio dereferncia. A mudana sociotcnica que parte da gesto de processos frequentemente acompanhada por uma programa de gesto demudanas, requerendo mudanas culturais em crenas, valores e normas.

Resultados da Mudana

Processo Melhorado: A mudana pode ser realizada por modelos radicaisde reengenharia (BPR) ou por melhoria contnua, esta com caractersticaincremental. Alm dos nveis de melhoria almejados, estes modelosdiferem na extenso na qual os processos so examinados e melhorados frequentemente indo de altos nveis de medio e detalhamento aochamado green field da BPR, que praticamente ignora as operaesexistentes em favor de uma ruptura ou mudana descontinuada.

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Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada: Havendo reconhecido asnecessidades humanas durante o projeto sciotcnico, e tendo colocadogerenciado a resistncia mudana como uma parte do projeto de gestode mudana, esperado que os funcionrios experimentem condiesmelhores de trabalho em tarefas de processo redesenhados. Isto deveaumentar a satisfao do funcionrio no trabalho e gerar aumento decomprometimento com o novo movimento, aumentando a produtividade.

Ganhos de Desempenho Mensurveis

A estimativa dos benefcios financeiros auferidos com a gesto dosprocessos um importante valor a ser obtido, para que a sustentao domodelo como um todo possa ser mantida. necessrio mostrar que oesforo despendido em gesto da mudana e de processos est reduzindocustos, aumentando eficcia e eficincia e tornando a empresaoperacionalmente superior.


Modelo CAP Change Acceleration Process

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1. Liderando a Mudana

H um risco de fracasso na iniciativa caso a organizao perceba uma falta de comprometimento com o projeto.


H um risco de fracasso na iniciativa caso a organizao perceba uma falta de comprometimento com o projeto.

2. Criando uma Necessidade

Compartilhada

A necessidade de mudana deve superar a resistncia a inrcia que busca manter a zona de conforto.

2. Criando uma Necessidade

Compartilhada

A necessidade de mudana deve superar a resistncia a inrcia que busca manter a zona de conforto.

3. Elaborando uma Viso

O que muda e o que no muda. Uma viso aps a iniciativa de mudana. O

estado final deve ser descrito em aspectos comportamentais.


O que muda e o que no muda. Uma viso aps a iniciativa de mudana. O

estado final deve ser descrito em aspectos comportamentais.

4. Mobilizando Comprometimento

Executar uma estratgia de influncia que alavanque a iniciativa atravs dos

primeiros aliados e sua atuao em reas de baixa resistncia.


Executar uma estratgia de influncia que alavanque a iniciativa atravs dos

primeiros aliados e sua atuao em reas de baixa resistncia.

5. Fazendo a Mudana Durar

Planejar para integrar com iniciativas que possam ajudar na alavancagem.


Planejar para integrar com iniciativas que possam ajudar na alavancagem.

6. Monitorando o Progresso

A iniciativa um processo a ser gerenciado. possvel criar mtricas

para monitor-lo?


A iniciativa um processo a ser gerenciado. possvel criar mtricas

para monitor-lo?

7. Mudando Sistemas e Processos

Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado seja atingido?


Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado seja atingido?


Os fatores crticos, segundo Burlton (2001), para uma transio humanaefetiva so:

1. Viso (Elaborando um Viso)

2. Comunicao e Informao (Liderando a Mudana/Criando uma

Necessidade Compartilhada)

3. Participao e Colaborao (Criando uma Necessidade Compartilhada)

4. Incentivos

5. Confiana (Mobilizando Comprometimento)

6. Liderana (Liderando a Mudana)

7. Educao e Treinamento (Fazendo a Mudana Durar)

8. Recursos (Liderando a Mudana)

9. Tempo para Adaptao (Monitorando o Progresso)

10. Faa Voc Mesmo (Mudando Sistemas e Processos)

Vemos acima que o modelo prvio (em azul) est praticamente alinhadocom os dez fatores crticos de sucesso enumerados acima.

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CAP


2. Criando uma Necessidade Compartilhada






CAP


2. Criando uma Necessidade Compartilhada






Ambiente Globosat

1. Liderana do CFO (Diretor de Gesto)

2. Superar a resistncia mudana atravs de

cases de sucesso/Mostrar benefcios

3. Criao e operao do EPR amplamente

divulgadas/Link com viso dos

shareholders/Os benefcios a serem

realizados

4. Extenso da atuao do EPR atravs do

modelo de Lderes e Donos de Processos

5. Integrao com a Coordenao de Riscos

gerando sinergia e complementaridade

6. A ser implementado

7. Escritrio de Processos e Riscos atuando

de acordo com seu modelo de referncia

(Cadeia de Valor)

Ambiente Globosat

1. Liderana do CFO (Diretor de Gesto)

2. Superar a resistncia mudana atravs de

cases de sucesso/Mostrar benefcios

3. Criao e operao do EPR amplamente

divulgadas/Link com viso dos

shareholders/Os benefcios a serem

realizados

4. Extenso da atuao do EPR atravs do

modelo de Lderes e Donos de Processos

5. Integrao com a Coordenao de Riscos

gerando sinergia e complementaridade

6. A ser implementado

7. Escritrio de Processos e Riscos atuando

de acordo com seu modelo de referncia

(Cadeia de Valor)


Posicionamento organizacional do EPR Diretoria de Gesto

Definio do modelo operacional do EPR EPR/Diretoria de Gesto

Elaborao do Guia de Referncia da Gesto de Processos na Globosat EPR

Capacitao da equipe e LPs EPR/RH

Implementao dos servios prestados pelo EPR - EPR

maro/10 dezembro/10outubro/10maio/10 julho/10

Roadmap para Implementao

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Posicionamento

Organizacional


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Escopo de Atuao


Coordenar a implantao da cultura de processos

Prover capacitao em Gesto de Processos

Identificar as necessidades de treinamento em gerenciamento de processos e metodologiascorrelatas nas reas provendo-o de maneira adequada aos requisitos de cada cliente, atravs decursos in company, palestras e nivelamentos, alinhados com os gestores das diversas reas. Estincluda aqui a formao de Lderes de Processo.

Apoiar as reas na gesto dos processos transversais

Atuar como facilitador e consultor para as diversas reas da empresa, no que tange a assuntosreferentes aos requisitos a serem atendidos para a gesto dos processos de acordo com opreconizado pela metodologia divulgada.

Implementar e manter a gesto de processos

Monitorar desempenho de processos

Implementar os indicadores adequados de desempenho operacional dos processos, por meio dealinhamento com as diversas gerncias das reas e atendimento estratgia da empresa,disseminando a forma de sua anlise para seu uso efetivo no ciclo de melhorias dos processos.

Promover a melhoria contnua dos processos

Utilizar metodologia apropriada para identificar, analisar e melhorar processos, para que osmesmos possam atingir novas metas. Aplicar a metodologia dentro de um ciclo de melhoriacontnua, que baseie suas decises em fatos e dados.

Verificar conformidade de processos

Realizar auditorias internas de processos tendo como principal motivao o fornecimento defeedback para melhoria aos donos dos processos. Coordenar e estruturar planos de ao pararesoluo de no-conformidades.

Desenhar e implementar novos processos

Apoiar as reas demandantes na criao e implementao de novos processos, atravs dautilizao de modelos adequados, focando no desenvolvimento de processos efetivos e capazes dealcanar as metas almejadas.

Mapear Processos Atuar no desenho/redesenho de processos, objetivando a melhoria de sua performanceoperacional atravs de aplicao de metodologia adequada.

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O processo

Cliente Externo

Cliente Interno

Dados do desempenho do

processo

Reviso gerencial

peridica

Ajustes no processo

Feedback

Relatrios e informao

gerncia

Sistema de melhoria do

processo

Projetos de melhoria

Mudanas no processo

Modelo de Atuao

Indicadores do Sistema de MedioReporte EPR -

Diretoria de Gesto

Reporte LP - DP - EPR

Projetos de melhoria de processo


Proposta de um Guia de Referncia

Abordagem sugerida

1. O conceito de processo organizacional2. Hierarquia de processos3. O modelo genrico da cadeia de valor4. Gesto de Processos

Os princpios da gesto de processos A voz do processo e a capabilidade do processo

5. O Escritrio de Processos e Riscos A cadeia de valor do Escritrio Posicionamento do Escritrio de Processos e Riscos

6. O modelo de maturidade de processos Conceito O modelo genrico de maturidade

7. O modelo integrado de melhoria Fundamentao terica As metodologias para a melhoria Alinhando projetos de melhoria de processos com as necessidades do

negcio Indicadores de resultado e de desempenho

8. O desenho e a implementao de novos processos Fundamentao terica da fase de modelagem de processos

9. Fluxogramas dos servios prestados pelo Escritrio

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Formao de Lderes de Processos

Sugesto de tpicos a serem abordados

1. Conceituando Processo2. Viso Funcional x Viso por Processos3. Tipos de Processos4. Projeto do Processo Posicionamento5. Modelagem de Processos6. A Cadeia de Valor7. A Cadeia de Valor da Empresa8. Otimizando a Cadeia de Valor9. Indicadores10. Teoria da Variao Fundamentos11. Os Conceitos de Mudana12. O Custo da Ineficincia do Processo13. Fundamentos de Teoria de Sistemas14. Estudos de Caso15. Glossrio


Implementao dos Servios Prestados pelo EPR

O processo abaixo representa a abordagem bsica aps o mapeamento da cadeia de valor.

Demais desdobramentos da metodologia no esto aqui apresentados.

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Sustentao da Iniciativa em Processos

Estimativa de

benefcios

financeiros com

melhorias de

processo

Priorizao de

processos

Criticidade Complexidade Benefcios Riscos

Custos da Qualidade Outros ModelosCustos por Processos


Referncias Bibliogrficas

1. Davenport, T.H. (1993) Need radical innovation and continuous improvement?Integrate process reengineering and TQM, Planning Review.

2. Yu-Yuan Hung, R. (2006) Business Process Management as CompetitiveAdvantage: a Review and Empirical Study, Total Qualiy Management.

3. Kirkham, A. (1996) Mitel Telecom business process reengineering: notes fromthe leading edge, Managing Business Processes: BPR and Beyond (Armisteadand Rowlands).

4. McAdam, R. (1996) An integrated business improvement methodology torefocus business improvement efforts, Journal of Business ProcessReengineering and Management.

5. Hammer, M. (1996) Beyond Reengineering: How the Process-CenteredOrganization is Changing Our Work and Our Lives.

6. Weiser, J. R. (2000) Organizational alignment: are we heading in the samedirection?, The Kansas Banker.

7. Burlton, R. (2001) Business Process Management: Profiting From Processes.8. Kettinger, W. J., e Grover, V. (1995) Towards a Theory of Business Process

Change Management, Journal of Management Information Systems.

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Apoio Institucional

www.firjan.org.br

Organizaowww.dinsmore.com.br -www.compassbr.com.brOrganizao

www.elogroup.com.br

Realizao, Apoio e Organizao

Realizao

www.abpmp-br.org

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www.capital-h.com.br

www.lecom.com.br

www.totvs.com

www.bizagi.com

www.iprocess.com.br

Patrocinadores

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Voluntrios da ABPMP

Paulo Cesar Barreto, CBPP Gestor Regional ABPMP RJ - http://ow.ly/1NMCA Luiz Antonio Pereira, CBPP Delegado Regional RJ - http://ow.ly/3kUpK Emerson Fernandes, CBPP Delegado Regional RJ - http://ow.ly/aSbd5 Janice Abdue - br.linkedin.com/pub/janice-abdue/24/844/97 Roberto Chiacchio, CBPP - http://ow.ly/eDvhD Bruno Soares, CBPP - http://ow.ly/7rDdg Rafael Faria, CBPP - http://ow.ly/aSbaQ Antonio Fantoni, CBPP - http://ow.ly/fyhuu Leonardo Porto, CBPP - http://ow.ly/fyhdC Nizi Salomo, CBPP - http://ow.ly/aSbhp

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26 BPM Day26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ

Documents

Conceito e Colocação Em Prática Do Modelo Para Criação Do Escritório de Processos Adequado à Empresa