FRED BORGES DA SILVA

CONCEITOS E DIRETRIZES PARA GESTÃO DA

LOGÍSTICA NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE

EDIFÍCIOS

Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção de título de Mestre em Engenharia.

São Paulo Maio de 2000

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Departamento de Engenharia de Construção Civil

FRED BORGES DA SILVA

CONCEITOS E DIRETRIZES PARA GESTÃO DA

LOGÍSTICA NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE

EDIFÍCIOS

Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção de título de Mestre em Engenharia.

São Paulo

Maio de 2000

“A satisfação está no esforço e não apenas na realização final.”

Gandhi

AGRADECIMENTOS

A BÊNÇÃO MEUS AMIGOS...

Não sou de rimar, não faço samba nem verso, nem tampouco sou muito cristão, mas peço licença ao poeta pra pedir em forma de oração a bênção daqueles que de alguma forma contribuíram para tornar um sonho realidade, seja pelos ensinamentos, opiniões, amizade ou pela simples convivência.

A todos aqueles que foram importantes muito antes desta jornada começar. Antes de eu decidir pelo mestrado, antes de mudar pra São Paulo e, alguns, antes mesmo de eu sonhar com isso tudo,

A bênção,

Minha mãe, a Dona Balbina, e meu pai, Zacarias, por todas as lições e por todo apoio que sempre me deram na vida. A bênção meus irmãos de sangue e de fato, Monique e Vitor, por estarem próximos apesar da distância.

Pollyanna, por todo carinho e compreensão.

Os professores da UFMT, Marcio Miranda, Paulo Nince, Douglas Brandão e Santinho que muito me incentivaram a iniciar (e terminar!) o mestrado.

Roberto de Souza, por me mostrar as primeira pedras do caminho.

Acildo, por me ajudar em alguns momentos de difíceis decisões.

A todos aqueles que me muito ensinaram nestes anos de Politécnica. Ensinaram a aprender, ensinaram a ensinar e contribuíram com idéias pra que eu pudesse escrever esta dissertação,

A bênção,

Professor Francisco Cardoso, ou simplesmente Chico, por toda experiência transmitida, orientação (não só na pesquisa!) e pelas portas abertas.

Meus mestres (ou eu deveria dizer doutores?) do Grupo de Tecnologia e Gestão da Produção na Construção Civil, Sabbatini, Mercia, Silvio, Jonas e Luís Sérgio, pelas melhores aulas que já tive.

Professor Ubiraci, pelas dicas importantes na qualificação e muitas outras durante o mestrado.

Os funcionários do PCC, Fátima, Cristina, Paulo, Alcione, Reginaldo, Dorval, Rogério e Patrícia, pelo apoio "logístico" (qualquer semelhança no uso do termo não é mera coincidência!) no nosso dia-a-dia na pós-graduação.

Adriano e o Edson Toledo, por tudo que aprendemos juntos, sobretudo na convivência durante o projeto QUALIHAB. Ahh... Eu não poderia esquecer, obrigado ao Edson pelo passeio nas Alagoas e ao Adriano pela paciência em ler esta dissertação antes de ficar pronta.

André Cruz e todo o pessoal de Belém que também pesquisam sobre Logística na Construção, pela troca de figurinhas e tudo mais.

A todos aqueles que deram uma “forcinha” no campo profissional,

A bênção,

Flávio Picchi, pelos “toques” sobre a atividade de consultoria e as oportunidades.

Hermes (até hoje não aprendi escrever seu sobrenome!) e Paulo Roberto pela experiência de consultoria para a Habipar, que foi curta, mas de grande valia.

A todos aqueles que contribuíram nesse nosso ambiente tão “tecnológico” para o crescimento do meu lado “humano”. A todos que participaram direta ou indiretamente dessa fase de mudança de estilo de vida e de abertura de novos horizontes,

A bênção,

Paulo Francinete, pela acolhida sem cerimônia e sem interesse na minha chegada à São Paulo. Muita sorte pra você em Goiânia!

Márcio Fabrício, companheiro em qualquer "Rincão" do mundo, parceiro em artigos e em muitas discussões. Obrigado pelas correções na dissertação.

As grandes amigas Eliana, Artemária. Ê dupla! Por todos sofrimentos e alegrias. Obrigado Eliana pelas dicas nas Referências Bibliográficas.

Meus amigos "fundadores" do Buraco Negro, Leonardo (pra sempre nosso presidente), Rubênio, Vera, Cynthia, Prof. Valadares, Comandante Rajão, Edson Feitosa e outros que depois vieram, Sofia, Odívio, pela ótima convivência que tivemos.

Meus colegas do GEPE TPC (era assim que se chamava o Grupo quando eu entrei), Alberto, Ana, Edmilson, Eduardo, Fausto, Josaphat, Júlio, Maurício, Paliari e Palmyra que aqui muito bem me receberam e com certeza reforçaram o desejo em fazer o mestrado.

Rubiane, Yeda. Nunca esqueço as festas juninas, o bolo de rolo e o sorvetão! Ê trem bão! (Essa foi minha única rima.)

Os colegas do GEPE MAT, Vanessa, Maristela, Claudia Oliveira, Claudia Bastos, Pedro K. (também não consigo escrever este sobrenome), Sergio Zordan e Juliana, pelas conversas de corredor e d’além corredor.

Daniel, Aluizio, Maria Cristiana e Sérgio Rodovalho. É pena que o tempo mais duradouro que ficamos juntos tenha sido somente um final de semana em Mongaguá. Valeu!

A todos aqueles que também comigo conviveram fora da Universidade e fizeram com que uma das maiores metrópoles do mundo não parecesse tão grande assim e tornaram tudo mais interessante nesse período,

A bênção,

Narbal, Kaizer, Marco Túlio e Evandro, pelo tempo que passamos juntos no Caribe (o Residencial é claro!), pelas macarronadas, sopas e todo sal que comemos juntos.

Meu amigo Nick, pela casa sempre a disposição em Poços de Caldas.

Sara e Marcelo (aliás, eu já vos abençoei um dia). Agradeço pela companhia sempre em boas horas. A bênção a Fernandinha, que já nasceu também abençoada, apesar que ela não vai entender nada disto.

Edson e Simone pelas alegrias nas viagens, nas idas e vindas pra Ribeirão Preto.

Adiel, Moita, Hari, Caubi e a moçada de São Carlos, pelas poucas, mas valiosas e culturais happy-hours das quinta-feiras.

Leonardo Slhessarenko, por trazer as lembranças dos colegas da engenharia em Cuiabá e pelo exemplo de determinação.

Paul & Mara, pelas correções no abstract (thank you very much!) e pela ótima recepção na terra do tio SAM.

A todos que tornaram esse final de jornada, que terminou no Planalto Central, mais agradável e nem um pouco solitário como pintava ser. É... nem tudo saiu como planejado. As circunstâncias e as oportunidades acabaram por fazer com que eu tivesse que concluir a redação desta dissertação na Capital Federal. Por isso,

A bênção,

Aqueles que reencontrei em Brasília, André, Miriam, Miltinho (ainda que só tenha aparecido na minha mudança) e todos os demais que através deles conheci.

Patrícia, minha mais nova professora de português, por tentar me curar dos vícios de linguagem.

A equipe do Bureau Veritas em Brasília, Dogercy, Fábio e Miguel, por tudo que aprendi com vocês nesse tempo e pelo o que haveremos de conviver juntos.

A todos aqueles que também marcaram minha vida em outros momentos e que pra sempre serão lembrados,

A bênção,

Mãe natureza. Faça com que os homens conservem a nossa Chapada dos Guimarães, o Pantanal e a calorosa Cuiabá, terra natal e eternas fontes de energia e inspiração.

Sua bênção minha madrinha Cleide, meu padrinho, Seo Onofre, Victor, George. Vocês se tornaram minha segunda família em Cuiabá.

Brás, Biela, Chapa, Glauce, Julião, Klebão, Lane, Magna, Rose, Véio Mané e tantos outros camaradas de tantas batalhas.

Silvano, também grande amigo. A porta de minha casa estará sempre aberta!

Maristela Oliveira dos Santos, por qualquer coisa e por tudo, sempre!

André, Rê, Ada, Milton, Frank, Andrea, Alemão, Marília, Rose, Ari, pelas festas de fim de ano e exemplo de união. Lembrem-se vocês que papai noel aparece sempre nessa época.

A todas as empresas e pessoas que permitiram que eu fizesse observações em campo,

Obrigado,

Construtora e Incorporadora Gafisa;

Construtora Tarjab;

RFM Construtora;

Rossi Residencial;

SQG Engenharia e Construções;

Prof. Luiz Reinaldo, Fernando Alvarenga e Marcos Camargo (Construtora Praia Grande) pelas visitas ao empreendimento Great Adventure Land (era esse o nome à época), quando eu ainda não sabia muito bem o que iria fazer;

Também ao pessoal da PLAENGE em Mato Grosso (Ruy, Marcelo e Fábio), ainda que somente pela troca de idéias.

A todos aqueles que por algum lapso eu esqueci citar,

PERDÃO!

i

SUMÁRIO

I - LISTA DE FIGURAS................................................................................................. iv

II - LISTA DE TABELAS .............................................................................................. vi

III - LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................. vii

RESUMO

ABSTRACT

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO .....................................................................................1

1.1 Objetivos .................................................................................................................9

1.2 Metodologia da Pesquisa.......................................................................................11

CAPÍTULO 2 - A LOGÍSTICA INSERIDA NA ESTRATÉGIA E NA ESTRUTURA DA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS .......................15

2.1 Evolução do Conceito de Logística e sua Aplicação à Indústria da Construção ..16

2.2 Os Objetivos da Gestão da Logística ....................................................................25

2.3 As Estratégias de Produção das Empresas Construtoras.......................................30

2.4 A Logística e a Estrutura Organizacional das Empresas Construtoras .................41

CAPÍTULO 3 - A GESTÃO DA LOGÍSTICA NA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO.48

3.1 Gestão da Logística de Suprimentos .....................................................................49

3.1.1 A logística de suprimentos e a gestão da qualidade .......................................49

3.1.2 O Just-In-Time e a redução de estoques .........................................................53

3.1.3 O Planejamento e controle da produção e o planejamento dos suprimentos .60

3.1.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos e integração com fornecedores ....66

3.2 Gestão da Logística de Canteiro............................................................................73

3.2.1 Estudos de Preparação....................................................................................73

3.2.2 Projeto de Canteiro .........................................................................................79

3.2.3 Movimentação de materiais e áreas de armazenagem e processamento ........83

ii

3.2.4 Projetos para produção e planejamento da produção .....................................88

3.2.5 Listas de verificação para controle da organização do canteiro .....................89

3.3 Gestão das Informações Logísticas .......................................................................91

3.3.1 Eficiência e eficácia nos sistemas de informação...........................................93

3.3.2 Projetando e implantando um sistema de informações logísticas ..................96

CAPÍTULO 4 - PERGUNTAS E MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO ..............100

4.1 Perguntas da Pesquisa..........................................................................................101

4.2 Planejamento e Desenvolvimento dos Estudos de Caso .....................................103

4.2.1 Fase 1 - Elaboração do questionário.............................................................104

4.2.2 Fase 2 - Definição das amostras e ferramentas para coleta de dados...........107

4.2.3 Fase 3 - Análise dos dados e generalizações ................................................109

4.3 Apresentação dos Estudos de Caso .....................................................................112

CAPÍTULO 5 - ESTUDOS DE CASO E DIRETRIZES GERAIS .............................115

5.1 Empresa X ...........................................................................................................115

5.1.1 Caracterização da estratégia da empresa ......................................................115

5.1.2 Características do processo logístico............................................................118

5.1.3 Principais ferramentas e ações de racionalização empregadas.....................126

5.1.4 Principais desafios para melhoria da eficiência e da eficácia da logística ...130

5.2 Empresa Y ...........................................................................................................134

5.2.1 Caracterização da empresa ...........................................................................134

5.2.2 Características do processo logístico............................................................138

5.2.3 Principais ferramentas e ações de racionalização empregadas.....................147

5.2.4 Principais desafios para melhoria da eficiência e da eficácia da logística ...150

5.3 Empresa Z............................................................................................................155

5.3.1 Caracterização da estratégia da empresa ......................................................155

5.3.2 Características do processo logístico............................................................159

iii

5.3.3 Principais ferramentas e ações de racionalização empregadas.....................167

5.3.4 Principais desafios para melhoria da eficiência e da eficácia da logística ...172

5.4 Diretrizes Gerais para Organização e Gestão da Logística .................................175

5.4.1 Nível estratégico...........................................................................................175

5.4.2 Nível estrutural .............................................................................................177

5.4.3 Nível Operacional.........................................................................................178

CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................181

ANEXO A – TABULAÇÃO DO QUESTIONÁRIO..................................................184

ANEXO B – ROTEIRO PARA ENTREVISTA..........................................................195

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................198

iv

I - LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Subdivisões da logística na construção civil. ..............................................23

Figura 2.2 - Análise de perdas e ganhos no nível de serviço e no custo total em diversos cenários. .......................................................................................................29

Figura 2.3 - Fluxos logísticos na construção civil. ..........................................................30

Figura 2.4 - A produção vista como uma seqüência de atividades de conversão (KOSKELA, 1992). .....................................................................................31

Figura 2.5 - A produção segundo um processo de fluxo (KOSKELA, 1992).................32

Figura 2.6 - Componentes chaves de uma estratégia logística (O'LAUGLIN; COPACINO 1994)..............................................................38

Figura 2.7 - As dimensões da excelência logística (BOWERSOX; CLOSS, 1997). ......41

Figura 2.8 - Nomes de departamentos para funções relacionadas com a logística (LA LONDE, 1994).....................................................................................42

Figura 3.1 - O Ciclo de atividades da Logística de Suprimentos. ...................................49

Figura 3.2 - Aplicação do JIT na aquisição de materiais na construção civil (AKINTOYE, 1995). ...................................................................................59

Figura 3.3 - Os níveis do sistema de planejamento (BALLARD; HOWELL, 1998). ....65

Figura 3.4 - Componentes do Macrocomplexo da Construção Civil (TREVISAN & ASSOCIADOS, 1998).......................................................67

Figura 3.5 - Estágios evolutivos da integração fornecedor e construtora (adaptado de MERLI, 1990). .......................................................................71

Figura 3.6 - Os estudos de preparação no processo de produção de edifícios (CARDOSO, 1996b). ..................................................................................75

Figura 3.7 - Fluxograma das atividades que compõem um planejamento de canteiro de obras (SOUZA; FRANCO, 1997a). ............................................................81

Figura 3.8 - Etapas para elaboração do projeto do canteiro de obras (FERREIRA, 1998). ....................................................................................81

Figura 3.9 - Sistema Empresa, Sistemas de Informação e de Decisão (BIO, 1985). ......92

Figura 3.10 - O processo de comunicação (THOMAS et al., 1998). ..............................94

Figura 3.11 - Hierarquia das necessidades de um sistema de informações (O'LAUGHLIN; COPACINO, 1994).........................................................97

v

Figura 4.1 - Forma de interpretação do Questionário....................................................110

Figura 5.1 - Organograma reduzido da empresa X. ......................................................116

Figura 5.2 - Organograma reduzido da empresa Y. ......................................................135

Figura 5.3 - Principais funções administrativas nas obras da empresa Z......................157

vi

II - LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - A evolução do conceito de logística (adaptada de KENT JR.; FLINT, 1997). ....................................................19

Tabela 2.2 - Princípios fundamentais da produção enxuta (KOSKELA, 1998). ............33

Tabela 2.3 - Novas Formas de Racionalização da Produção (CARDOSO, 1996a). .......35

Tabela 2.4 - Características das estruturas organizacionais (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986). ..................................................43

Tabela 3.1 - Componentes de um modelo logístico de gestão (AGAPIOU et al., 1998a) ...........................................................................58

Tabela 3.2 - Parte 1- Proposta operacional para realização de um estudo de preparação (CARDOSO, 1996b) ..................................................................................77

Tabela 3.2 - Parte 2 - Proposta operacional para realização de um estudo de preparação (CARDOSO, 1996b) ..................................................................................78

Tabela 3.3 - Simbologia utilizada nos fluxogramas de processo. ...................................84

Tabela 3.4 - Resumo de quesitos para um diagnóstico por lista de verificação (extraído de SAURIN, 1997)......................................................................90

Tabela 4.1 - Categorias de análise do questionário. ......................................................109

Tabela 4.2 - Características das empresas dos estudos de caso.....................................113

vii

III - LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

AFEAL - Associação Nacional dos Fabricantes de Esquadrias de Alumínio.

ASBEA - Associação Brasileira do Escritórios de Arquitetura.

BACEN - Banco Central do Brasil.

BNH - Banco Nacional da Habitação.

CDHU - Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo.

CLM - Council of Logistics Management (Conselho de Gestão Logística - entidade com sede nos Estados Unidos).

CPM - Critical Path Method (Método do Caminho Crítico).

EDI - Exchange of Data Information (Troca de Dados Informatizados).

EESC-USP - Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo

EPUSP - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

JIT - Just-in-Time (Sistema sincronizado de produção).

MRP I - Materials Requirement Planning (Planejamento dos Requisitos de Materiais).

MRP II - Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura).

PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade da Construção Habitacional.

PERT - Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de Programação).

PIB - Produto Interno Bruto.

SAP - Sistemas de Administração da Produção.

SFH - Sistema Financeiro da Habitação.

SFI - Sistema de Financiamento Imobiliário.

SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade.

SIQ - Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras.

viii

SINDUSCON - Sindicato da Indústria da Construção.

TI - Tecnologia da Informação.

TQM - Total Quality Management (Gestão Total da Qualidade).

UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina.

RESUMO

Muitas empresas, dos mais diversos setores empresariais, seja de serviço ou industrial,

têm se apoiado no desenvolvimento da gestão da logística para ganharem

competitividade no mercado. Neste sentido, elas têm buscado tanto melhorar a

integração entre as suas diversas funções internas, quanto com os agentes externos, que

dão suporte a este processo.

Esta pesquisa tem como objetivo analisar o papel da logística na produção de edifícios e

propor diretrizes gerenciais e organizacionais associadas a ela com o sentido de se

incrementar a racionalização da produção e conseqüentemente a competitividade das

empresas construtoras.

As diretrizes apontadas baseiam-se numa revisão bibliográfica sobre o tema, nas

experiências de outros setores empresariais e nos estudos de caso realizados em algumas

empresas construtoras de edifícios. Identificou-se que nestas empresas vêm sendo feitas

algumas ações no sentido de melhorar isoladamente a eficiência das atividades

associadas à logística. Porém, estas carecem ainda de uma coordenação sistêmica de

maneira a potencializar a sua racionalização.

ABSTRACT

Logistics management concepts and tools currently have great value for several

companies from different business sectors that are searching for increased productivity

and rationalized production. To achieve this they are trying to promote better

integration between internal and external factors that support logistics activities.

This research seeks to analyze the role of logistics in the building construction process

and to propose organizational and managerial guidelines to rationalize production and,

consequently, to increase the competition capacity of construction companies.

The guidelines presented are based on a theoretical study, on the experiences of other

business sectors and on case studies undertaken on construction companies. In order to

rationalize production, it can be concluded that the systematic coordination of logistics

improvement actions is the main challenge of the companies studied.

1

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

Importantes mudanças no cenário macroeconômico da construção civil têm levado a um

acirramento da concorrência no setor de construção e incorporação de edifícios, fazendo

emergir as limitações das lógicas de eficácia estritamente comerciais e financeiras.

Um balanço de uma pesquisa de sondagem conjuntural, que avalia quais são os

principais fatores que influenciam a competitividade no ambiente setorial da construção

civil, realizada no primeiro semestre de 1997 (SINDUSCON-SP, 1997), revela ser a

concorrência do mercado a principal preocupação dos empresários do setor, ou seja,

isto demonstra uma percepção das empresas construtoras do aumento da competição no

mercado.

Em função desta maior competição percebida, as empresas estão sendo obrigadas a

deslocarem suas estratégias de atuação, antes voltadas principalmente às atividades não

produtivas dos empreendimentos (atividades imobiliária e gestão financeira dos

empreendimentos), para a busca de maior eficácia técnico-econômica, ou seja, voltadas

às suas atividades produtivas (FARAH, 1992) (CARDOSO, 1996a).

Entre as mudanças que puderam ser observadas, a partir do final da década de oitenta, e

que afetaram a competitividade no setor estão a extinção do Banco Nacional da

Habitação (BNH), a desestruturação do Sistema Financeiro da Habitação (SFH), o

escasseamento dos recursos para obras públicas, que fizeram com que empresas que

atuavam neste segmento de mercado começassem a atuar também em outras áreas, tais

como a construção e incorporação de edifícios comerciais e residenciais.

2

Apesar do esforço do governo em criar, a partir de 1997, novos mecanismos para

financiamento da construção, através do chamado SFH “light”1 e do Sistema de

Financiamento Imobiliário (SFI)2, no ano de 1999, enquanto o PIB registrou uma

elevação de 0,8%, o produto da construção civil teve uma queda de 3,6%

(GAZETA MERCANTIL, 2000b). Tal queda pode ser explicada principalmente pelas

altas taxas de juros vigentes no Brasil, indicando claramente uma diminuição no nível

de atividade no setor e reforçando a tese da necessidade da busca de maior eficiência

nas atividades produtivas como forma de sobrevivência no mercado.

Por outro lado, os efeitos da globalização da economia, a fixação do preço do produto

pelo mercado, o novo Código de Defesa do Consumidor de 1990, o aumento da

exigência dos usuários, acarretaram a diminuição das margens de lucro nas atividades

especulativas praticadas pela indústria da construção.

Todos esses fatores vêm provocando uma mudança de atitude no setor da construção

civil, que pode ser observada pela procura cada vez maior da adoção de Sistemas de

Gestão da Qualidade (SGQ) nos processos produtivos, seja pelas empresas construtoras,

seja pelos projetistas ou fabricantes de materiais. Tal procura pode ser justificada tanto

pela necessidade de melhoria do processo produtivo, quanto da busca do ganho de

competitividade em função da certificação, ou ainda, como pré-requisito para atuar em

determinados mercados.

1 Regulamentação complementar do BACEN (Resoluções 2458 e 2480) sobre os financiamentos do SFH tradicional que permitiram a desburocratização das operações com recursos da caderneta de poupança e concedendo maior atratividade aos tomadores de empréstimos e melhorando a qualidade para sua securitização. 2 A Lei 9514/97 que criou o SFI e instituiu a Alienação Fiduciária do Bem Imóvel, tinha como objetivo agilizar a entrada de capital externo e dar liquidez ao mercado de securitização, em função das garantias instituídas.

3

Ações setoriais também vêm sendo desenvolvidas nos diversos estados brasileiros,

como a implantação do Programa QUALIHAB em São Paulo e o início do

desencadeamento do PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade da

Construção Habitacional), que dentre seus diversos objetivos estão a implantação do

Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SIQ), a criação e divulgação

de normas e referências técnicas para a construção e o incentivo à fabricação e ao uso de

produtos que atendam a estas normas.

Ações mais voltadas para a racionalização construtiva e de caráter mais localizado,

também estão sendo adotadas pelas empresas construtoras ou ofertadas por alguns

fornecedores de materiais e produtos para construção. Alguns exemplos são: o

‘desenvolvimento da utilização de paredes em gesso acartonado, dos sistemas de

argamassas industrializadas fornecidos em silos e do Sistema de Vedação Modular

(SVM), este último através de uma parceria entre a Escola Politécnica da USP com uma

conceituada empresa fabricante de blocos (GAZETA MERCANTIL, 2000a).

Outras soluções buscadas pelas empresas construtoras, devido à escassez de fontes de

recursos financeiros com taxas atrativas são a adoção de outras formas de financiamento

da construção, tais como o autofinanciamento, a adoção do regime de contratação da

obra por administração e a construção através de regime de cooperativas habitacionais,

que são bem exemplificadas nos estudos de caso deste trabalho.

Em função desse novo cenário, O Comitê de Tecnologia e Qualidade do Sindicato da

Indústria da Construção de São Paulo (SINDUSCON-SP), procurou identificar alguns

princípios e diretrizes para nortear ações a serem desenvolvidas e implementadas pelo

setor, que são (COELHO FILHO, 1998):

4

1. Postergação do uso de capitais;

2. Desenvolvimento de projeto com o objetivo de desenvolver novas tecnologias,

incrementar a produtividade e a qualidade, reduzir custos e agregar valor para o

cliente;

3. Projeto e execução facilitando a manutenção ao longo da vida útil do edifício;

4. Planejamento contínuo de atividades e operações/redução da complexidade de

gerenciamento pela diminuição da simultaneidade de serviços em andamento;

5. Redução/eliminação de mão-de-obra que não agrega valor;

6. Planejamento e gerenciamento de custos com o conceito de “orçamento

operacional” - orçar segundo a lógica de execução da obra;

7. “Terminalidade” dos serviços (redução do número de visitas num mesmo serviço -

continuidade e redução de interferências);

8. Simplificação de processos construtivos;

9. Simplificação da gestão.

Em síntese, todos os princípios e ações apresentados convergem para a idéia de que a

empresa precisa dominar o seu processo produtivo.

As empresas que desejam sobreviver e adquirir vantagem competitiva no momento

atual podem escolher diversos caminhos, desenvolvendo um conjunto de ações

coerentes com sua estratégia, de forma a garantir a ampliação do controle sobre o

5

processo de produção dos empreendimentos e o incremento de seu desempenho

produtivo.

Neste sentido, CARDOSO (1996a) procurou identificar esses caminhos em torno de

diversos processus3, quais sejam: melhoria técnico econômica do produto edifício;

capacidade de obtenção de financiamentos; articulação entre concepção, execução,

manutenção; domínio dos custos de produção e elaboração precisa de orçamentos;

capacidade de preparação, planejamento, desenvolvimento de métodos e antecipação da

resolução de problemas; melhoria das atividades logísticas; domínio e implantação de

novas técnicas e métodos construtivos; organização e gestão da mão-de-obra de

produção; emprego de ferramentas e métodos para a melhoria da qualidade; organização

e gestão dos subempreiteiros.

Dentre os processus apontados, pretende-se analisar, especificamente, nesta pesquisa, a

melhoria das atividades logísticas no âmbito da construção de edifícios e quais diretrizes

gerenciais e organizacionais associadas a ela poderiam ser propostas com o sentido de

se obter uma maior racionalização da produção.

Entende-se logística como a parte do processo de gestão da cadeia de suprimentos que

trata do planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e

armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas4. Este conceito será melhor

detalhado e discutido no capítulo 2.

3 Processus aqui significa um agrupamento coerente no tempo das atividades que se desenvolvem ao longo de um processo de produção, e que acrescentam valor ao “produto-edifício”. Tal palavra é empregada desta forma (latim) para distinguir do conceito de processo de produção. 4 Definição constante no sítio do Council of Logistics Management (CLM) - http://www.clm1.org/Mission/Logistics.asp.

6

A racionalização da produção através da utilização de ferramentas gerenciais associadas

à logística pode ajudar a melhorar diversos dos aspectos enumerados pelo Comitê de

Tecnologia do SINDUSCON-SP, sobretudo as diretrizes 4, 5, 7 e 8, o que indica a

validade em se estudar com maior profundidade este tema.

Alguns autores que têm estudado a logística aplicada aos mais diversos setores

empresariais ressaltam a sua importância. BALLOU (1993), destaca que “a relevância

da logística é influenciada diretamente pelos custos associados a suas atividades” e que

fatores de peso estão influenciando o incremento dos custos logísticos. Dentre eles: o

aumento da competição internacional, as alterações populacionais e a crescente escassez

de recursos.

NOVAES (1994) demonstra que a logística pode ser importante para os mais diversos

setores empresariais, assumindo diferentes atribuições. Nas empresas atacadistas, têm

grande importância a capacidade de armazenagem de produtos e o seu controle. Nas

varejistas, bem como nas empresas transportadoras, é fundamental a existência de

mecanismos eficientes para distribuição de produtos. Nas indústrias que transformam

matéria-prima bruta, é fundamental a capacidade de abastecimento e a localização das

áreas de processamento próximas dos centros produtores das matérias primas. No setor

de serviços, a logística tem se mostrado também importante; nos bancos, por exemplo,

são fundamentais as atividades de transporte de documentos e o estudo dos fluxos dos

serviços.

Já para a construção civil, existe uma carência de trabalhos e publicações em âmbito

nacional que trate da importância da logística e de suas atribuições. Apesar de existirem

publicações com temas relacionados à logística em diversos centros de pesquisa.

7

São encontradas algumas publicações que abordam questões como o planejamento e a

gestão do canteiro (SAURIN ,1997) (SOUZA; FRANCO, 1997a e b) (OLIVEIRA &

LEÃO, 1997) (FERREIRA, 1998) (COSTA; ROSA, 1999).

Há também outras que tratam da importância da racionalização das atividades de

transporte, como a tese de doutorado de LICHTENSTEIN (1987) e os trabalhos de

MAUES (1995) e SANTOS (1995).

Outros trabalhos ainda discutem a isoladamente a gestão dos suprimentos e dos sistemas

de informação na cadeia produtiva (SIQUEIRA, 1998) (HAGA; SACOMANO, 1998).

Porém, poucos comentam sobre a integração destas atividades dentro de um processo

maior. Algumas exceções são os trabalhos sobre Sistemas de Administração da

Produção da Escola de Engenharia de São Carlos (EESC-USP)

(SACOMANO; GUERRINI, 1998) e outros especificamente sobre logística, sendo

desenvolvidos no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de

Santa Catarina (UFSC), como os trabalhos de CRUZ et al. (1998a e b).

Já na França, algumas pesquisas foram realizadas em canteiros de obras, enfocando a

logística na construção de edificações, com o objetivo de melhorar o desempenho do

processo produtivo, tendo sido publicados alguns trabalhos, entre os quais os

coordenados por COLAS et al. (1997), BLONDOT et al. (1997) e GIBERT (1997).

Segundo o primeiro desses trabalhos, um conjunto de ações no sentido de melhorar a

logística pode reduzir em até 25% os custos de não qualidade na construção, ou seja,

dos custos dos serviços e manutenções realizados e dos produtos utilizados não

previstos em projeto.

8

Ainda na França, outros trabalhos de caráter experimental podem ser citados, abordando

os seguintes assuntos: o planejamento das atividades logística no canteiro

(MARTIN; MAVALLON, 1998), a utilização de códigos para identificação de

materiais em canteiro (SALAGNAC, 1999) e a armazenagem de materiais em canteiro

(SALAGNAC, 1998).

A oportunidade para se estudar a logística na construção civil também pode ser

detectada através de um estudo sobre produtividade da mão-de-obra nos serviços de

canteiro desenvolvido por THOMAS & SMITH (1990) da Pennsylvania State

University (EUA). Tal estudo aponta que dentre as principais causas de perda de

produtividade estão a interrupção da seqüência do serviço, o congestionamento das

áreas disponíveis no canteiro, a aglomeração excessiva de operários durante a execução

de uma atividade e as dificuldades de acesso e de circulação no canteiro. Todas essas

causas estão associadas a uma gestão inadequada da logística na empresa de construção.

Diante do apresentado, esta pesquisa visa igualmente a preencher o vazio que há nesta

área do conhecimento e complementar uma série de trabalhos desenvolvidos no

Departamento de Engenharia de Construção Civil da EPUSP, relacionados com a

Gestão da Produção na Construção Civil e ainda com o Projeto de Canteiro de Obras.

Mas se por um lado há carência de trabalhos relacionados ao tema, por outro, a

importância da logística já é percebida, no Brasil, por algumas empresas construtoras.

Conforme depoimento de BARELLA & SEBASTIÃO (1996), diversas empresas

construtoras têm se preocupado com o “planejamento logístico de obras e de canteiro”

como uma forma de se tornarem mais eficientes e trabalharem com custos menores,

contratando inclusive, para isto, serviços de terceiros.

9

Outros temas correlatos à logística na construção civil têm adquirido importância na

imprensa, como é o caso do anúncio recentemente feito pelo grupo siderúrgico Gerdau a

seus 800 maiores clientes, de que espera negociar pela Internet, até o fim do presente

ano, 40% de toda a sua produção de aço longo, utilizado na construção civil e na

indústria pesada, para fazer desde cerca de arame farpado até prego, acenando para uma

mudança radical na forma de relacionamento e troca de informações entre as empresas

fornecedoras de materiais e as empresas consumidoras (FERNANDES, 2000). O fluxo

de informações entre as empresas construtoras e seus fornecedores e suas formas de

relacionamento são aspectos importantes da logística no setor da construção a serem

estudados.

Outra iniciativa que pode ser citada e que vem ao encontro dos objetivos da logística na

construção de edifícios, na tentativa de integração do processo produtivo dos

fornecedores com as empresas construtoras, foi tomada pela Associação Nacional dos

Fabricantes de Esquadrias de alumínio (AFEAL) ao discutir com entidades

representativas das empresas construtoras (SINDUSCON) e dos projetistas (ASBEA)

uma forma de padronização de seus produtos (SPINA, 1999). Este princípio de

integração do processo produtivo será tratado posteriormente nesta dissertação.

1.1 Objetivos

O objetivo geral desta pesquisa é, portanto: analisar o papel da logística no processo de

produção de edifícios e propor diretrizes gerenciais e organizacionais a ela associadas

com o sentido de obter maior racionalização da produção e, por conseguinte, maior

capacidade competitiva.

10

Tal análise é feita através de um estudo conceitual e da investigação das principais

ferramentas e características das atividades associadas à logística no sistema de

produção na construção de edifícios, incluindo-se a visita a empresas construtoras e seus

canteiros de obras.

A partir do objetivo geral fixado, são propostos outros objetivos específicos:

1. Discutir a aplicação de conceitos fundamentais e identificar ferramentas

operacionais que auxiliam a gestão da logística para o processo de produção de

edifícios.

2. Identificar as características dos fluxos físicos (mecanismos de gestão física da praça

de trabalho: infra-estrutura, sistemas de transportes, zonas de estoque, zonas de pré-

fabricação, segurança, recursos materiais necessários à produção); as características

dos fluxos de informações (processo de tomada de decisão e de comunicação nas

atividades relacionadas à logística); as características das relações entre as empresas

construtoras e seus fornecedores e o papel dos diversos agentes que interagem na

logística.

3. Propor diretrizes para melhoria da organização da logística no processo de produção

de edifícios.

De uma maneira sintetizada, os objetivos apresentados procuram responder à seguinte

pergunta central da pesquisa: Que ações de natureza organizacional e gerencial

podem ser desenvolvidas pelas empresas construtoras com o sentido de se obter

maior racionalização da logística no processo produtivo?

11

1.2 Metodologia da Pesquisa

Para responder à pergunta formulada, partiu-se da hipótese de que é possível encontrar

no cotidiano das empresas construtoras, visões, métodos e ferramentas que auxiliam a

gestão da logística, ainda que empregadas sem um enfoque sistêmico, que, confrontados

com os conceitos, ferramentas e experiências obtidas através da revisão bibliográfica

permitiriam a elaboração de diretrizes organizacionais e gerenciais para gestão da

logística. O trabalho consiste, portanto, de uma revisão teórica sobre o tema e de uma

comprovação prática da hipótese levantada, dando subsídios para a elaboração das

diretrizes almejadas.

Na parte teórica do trabalho contemplam-se, dentre outros, os seguintes assuntos:

- O conceito de logística, seus objetivos e os enfoques práticos que ela assumiu ao

longo da história, demonstrando a maneira como essa foi e vem sendo incorporada

ao ambiente empresarial, bem como uma interpretação desses conceitos à luz da

realidade das empresas construtoras, devido às suas particularidades e às do setor

onde estas atuam.

- As diversas formas de racionalização da produção que uma empresa construtora

pode adotar, analisadas sob um enfoque logístico, de modo que estas possam se

viabilizar.

- O posicionamento da logística em alguns possíveis modelos de estruturas

organizacionais que uma empresa construtora de edifícios pode adotar.

- As ferramentas que auxiliam a gestão da logística, tanto voltadas para atividades de

suprimento quanto relacionadas ao canteiro em si e que podem ser utilizadas nas

12

empresas construtoras, reunidas a partir da experiência de diversos setores

empresariais e do próprio setor da construção.

Na parte prática do trabalho, em função de suas características e da pergunta formulada,

adotou-se o método dos estudos de caso para investigar as características da logística

em diferentes obras e diferentes empresas construtoras.

No capítulo 4 justifica-se a utilização do método dos estudos de caso, bem como

detalha-se melhor as perguntas específicas que se procurou responder através deste, as

ferramentas escolhidas para coleta de dados, o espaço amostral (quantidade de obras e

de empresas) e as características das amostras estudadas.

As duas principais ferramentas para coleta de dados utilizadas nos estudos de caso

foram: questionário semi-aberto aplicado a cada obra visitada, cuja tabulação é

apresentada no Anexo A, e entrevista semi-estruturada com os agentes que participam

da gestão da logística nas empresas (diretores, engenheiros, mestres, etc.), cujo roteiro

básico é apresentado no Anexo B. Além disso, foram analisados outros documentos

pertinentes à gestão da logística e visitadas diversas obras para verificação de aspectos

relativos ao canteiro de obras.

O questionário foi elaborado com base nos conhecimentos apresentados na revisão

bibliográfica. Ele foi estruturado em dois grandes blocos de questões, que buscavam,

respectivamente, caracterizar os fluxos de informações e os fluxos físicos gerados pela

circulação de materiais ao longo do processo de produção. Este questionário, antes de

ser aplicado nas obras dos estudos de caso apresentados, foi aplicado em estudos

pilotos, o que permitiu testar a sua aplicabilidade e agregar a ele novas questões e

possibilidades de resposta.

13

O questionário serviu principalmente para dar respostas à primeira das perguntas da

pesquisa de campo: 1) Como estão estruturados os fluxos logísticos nas empresas

construtoras? A resposta a essa questão é apresentada na caracterização dos fluxos de

informações e fluxos físicos logísticos, encontrados no capítulo 5.

As entrevistas semi-estruturadas, a análise de documentos e as observações em canteiro

e o próprio questionário serviram para dar respostas às duas outras perguntas da

pesquisa de campo: 2) Quais as principais dificuldades que as empresas

construtoras enfrentam para organizar e melhorar a eficiência do seu processo

logístico, tendo em vista as ações que têm colocado em prática? 3) Quais as

principais ferramentas que vêm sendo e que poderiam vir a ser usadas para gerir a

logística nestas empresas?

Desta maneira, são apresentados para cada estudo de caso, no capítulo 5, as principais

ferramentas utilizadas pelas empresas e os principais desafios para a melhoria da

eficiência e eficácia da gestão da logística. Para sua apresentação, os dados analisados

foram agrupadas nas seguintes categorias, com base na observação de similaridades

entres as diversas empresas:

- políticas e procedimentos;.

- organização e forma de gestão das atividades logísticas;

- gestão dos suprimentos;

- projeto do canteiro e movimentação de materiais;

- gestão dos fluxos de informações.

14

A generalização dos resultados, que resultou na apresentação das diretrizes, se deu a

partir da análise da recorrência de determinadas caraterísticas, ou dos aspectos mais

relevantes observados nos estudos de caso. As diversas proposições foram agrupadas

nas seguintes categorias para a apresentação das diretrizes:

- nível estratégico;

- nível estrutural;

- nível operacional.

Na conclusão desta dissertação faz-se um resgate do cumprimento dos seus objetivos,

uma análise das principais contribuições proporcionadas e apresentam-se possíveis

temas para trabalhos futuros dentro do tema.

15

CAPÍTULO 2 - A LOGÍSTICA INSERIDA NA ESTRATÉGIA E NA ESTRUTURA DA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

O objetivo deste capítulo é mostrar a evolução do conceito de logística, sua

aplicabilidade à realidade das empresas construtoras, seus objetivos, bem como as

formas possíveis de gestão da logística para diferentes tipos de estruturas

organizacionais.

Primeiramente, apresenta-se a evolução do conceito de logística e os enfoques práticos

que ele assumiu ao longo da história, demonstrando a maneira como esse foi e vem

sendo incorporada ao ambiente empresarial. Procura-se também interpretar este

conceito à luz da realidade das empresas construtoras, devido às suas particularidades e

às do setor onde estas atuam.

Em seguida, procura-se evidenciar os objetivos da gestão da logística, apresentando-se

os conceitos de custo total, nível de serviço e fluxos logísticos.

Depois, discute-se, através da revisão bibliográfica, as possibilidades de racionalização

da produção na construção de edifícios e a contribuição que um enfoque logístico pode

dar para que as diversas estratégias das empresas se viabilizem. Fez-se isso, levando-se

em conta as atividades de conversão e de fluxo da produção.

E, por último, procura-se discutir o posicionamento da logística segundo alguns

possíveis modelos de estruturas organizacionais que uma empresa construtora de

edifícios pode adotar.

16

2.1 Evolução do Conceito de Logística e sua Aplicação à Indústria da Construção

A origem do termo logística vem do grego logistiké, estando associada à lógica, sendo a

denominação dada na Grécia Antiga à parte da aritmética e da álgebra relativa às quatro

operações fundamentais.

Porém, a definição que mais se aproxima do conceito utilizado atualmente em

Administração é a do termo militar de origem francesa logistique, que define a logística

como a aplicação prática da arte de mover exércitos, compreendendo os meios e

arranjos que permitem aplicar os planos militares estratégicos e táticos

(TIXIER et al., 1983). Relaciona-se, portanto, com o planejamento e realização de

projetos táticos, alocação de tropas, materiais, transporte, manutenção e operação de

instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de uma operação militar.

Apesar de observar-se o desenvolvimento de diversos aspectos da logística em períodos

anteriores, foi na década de 50, após a 2ª Guerra Mundial, que ela começou a ganhar

força e importância no ambiente empresarial, impulsionada por diversos fatores, tais

como: alteração nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores; pressão por

diminuição dos custos na indústria; avanço na tecnologia de computadores; influência

da logística militar; etc. (BALLOU, 1993).

O ambiente exigia, então, maior reorganização das responsabilidades dentro da empresa

e havia também uma grande necessidade de melhoria da distribuição de produtos no

mercado, devido ao aumento da competição nos mais diversos setores. No setor de

produção alimentícia, por exemplo, constatou-se que a capacidade de abastecimento dos

mercados não estava adequada à capacidade de produção.

17

MAGEE (1977) revela que, na década de 60, estimou-se que somente um terço da

quantidade total de alimentos produzidos no mundo era efetivamente consumida pelo

homem, devido, principalmente, ao problema de inadequação dos instrumentos de

distribuição física.

Portanto, nesse período, que vai da década de 50 até meados da década de 60, houve

uma grande preocupação com os aspectos da logística relacionados com a distribuição

física dos materiais ou produtos.

No período imediatamente posterior, ou seja, de meados da década de 60 à década de

70, a competição mundial dos bens manufaturados começou a crescer, ocorrendo

também uma certa escassez de matérias primas de boa qualidade; além do mais, a crise

do petróleo encareceu o custo do transporte destas. Com isso, os setores industriais

agregaram uma segunda preocupação aos aspectos logísticos em suas empresas, que

estava relacionada com a gestão dos materiais ou suprimentos.

A evolução da logística empresarial, a partir de então, pode ser dividida em três fases

(MASTERS; POHLEN, 1994) (LA LONDE, 1994):

1) Gestão funcional (1960 - 1970) - nesta época, a maioria das empresas começou a

fazer uma transição gradual da administração de processos individuais, tais como

transporte, compras, armazenagem, controle de estoque, programação da produção e

atendimento ao cliente, para uma integração da administração de funções correlatas

convergindo para duas grandes áreas - gestão de materiais e distribuição física.

Contribuíram para o avanço da logística nesta época: o início da utilização de

computadores (sobretudo para auxiliar a gestão de materiais); a preocupação com o

serviço de atendimento ao cliente e com o aumento da produtividade; a formação

18

das funções de gestão dos materiais e distribuição física e a desregulamentação da

indústria de transporte.

2) Integração interna (1980) - nesta fase, não houve grandes mudanças de caráter

organizacional nas empresas, mas sim uma mudança de mentalidade na gestão dos

fluxos de materiais. Promoveu-se, no âmbito interno das empresas, maior integração

entre as atividades de aquisição, operação (ou produção) e distribuição. Foi nesta

época que surgiu o termo logística integrada. Alguns fatores que contribuíram para

que isso ocorresse, como: a desregulamentação e a expansão de serviços de

transporte marítimo; o surgimento de empresas de logística de terceira parte; o início

do desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI); o aumento da importância

do serviço de atendimento ao cliente e o desenvolvimento de novos princípios e

ferramentas de gestão como o JIT e o MRP.

3) Integração externa (1990) - foi nesta fase, pela qual ainda estamos passando, que

surgiu o conceito de gestão da cadeia de suprimento. As empresas começaram a

buscar a eficiência logística não somente internamente, mas também nas suas

relações com os fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço de terceira parte

e clientes. A globalização, os movimentos demográficos e o desenvolvimento das TI

influenciaram este novo comportamento.

Paralelamente ao desenvolvimento destes diversos enfoques da logística, do ponto de

vista teórico, foram sendo concebidos novos conceitos para defini-la. Esta evolução é

apresentada resumidamente na Tabela 2.1.

19

Tabela 2.1 - A evolução do conceito de logística (adaptada de KENT JR.; FLINT, 1997).

Ano DEFINIÇÃO

1927 “Existem dois usos para a palavra distribuição que devem ser claramente diferenciadas ... o primeiro, descreve a distribuição física como uma atividade de transporte e estoque; o segundo, descreve a distribuição física como uma atividade de marketing.” (a)

1967 “É um termo empregado na indústria e no comércio para descrever o largo alcance das atividades envolvidas com o movimento eficiente de produtos acabados do final da linha de produção para o consumidor e em alguns casos incluindo a movimentação de matérias-primas de sua fonte ao início da linha de produção.” (b)

1976 “É a integração de duas ou mais atividades com o propósito de planejar, implementar e controlar o fluxo eficiente de matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados e respectivas informações, do ponto de origem ao ponto de consumo.” (c)

1985 “É o processo de planejar, implementar e controlar, de maneira eficiente e eficaz, o fluxo e armazenagem de matérias primas, produtos em processo, produtos acabados e respectivas informações, do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de atender plenamente às necessidades dos clientes.” (d)

1992 “É o processo de planejar, implementar e controlar, de maneira eficiente e eficaz, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e respectivas informações, do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de atender plenamente às necessidades dos clientes.” (e)

1999 “É a parte do processo de gestão da cadeia de suprimentos, que trata do planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas, do seu ponto de origem até o seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer plenamente as necessidades dos clientes.” (f)

a) Ralph Borsodi, The Distribution Age (New York, NY: D. Appleton, 1927), p.19. b) National Council of Physical Distribution Management, Chigago, IL, 1967. c) National Council of Physical Distribution Management, NCPDM Comment 9, Number 6, November-

December, 1976, pp. 4-5. d) Council of Logistics Management, Oak Brook, IL, 1985. e) What It's All About (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1992). f) Council of Logistics Management (CLM) - http://www.clm1.org/Mission/Logistics.asp.

Observa-se que a preocupação inicial foi a de conceituar as atribuições e funções da

distribuição física (a), assunto para o qual convergiam os interesses das empresas na

primeira grande fase da logística empresarial.

Num segundo momento, ao conceito inclui-se a idéia de que a logística, “em alguns

casos”, se ocupa também da atividade de abastecimento de matérias-primas para o

início da linha de produção. Contudo, o conceito admite que a logística se aplica apenas

às empresas associadas à indústria e ao comércio (b).

20

Logo em seguida, outro conceito (c) introduz uma componente importante ao processo

logístico, que é o fluxo de informações associado ao fluxo de matérias-primas, produtos

em processos e produtos acabados. E, um pouco mais adiante, outro conceito (d)

procura incorporar a compreensão da finalidade da logística, que é de atender às

necessidades dos clientes.

Somente em 1992, a logística passa a ser entendida como um processo onde há não

somente o fluxo de matérias-primas, produtos em processos e produtos acabados, mas

sim de fluxo de bens e serviços (e).

E, recentemente, em 1999, o Council of Logistics Management (CLM) a definiu como

sendo “a parte do processo de gestão da cadeia de suprimentos, que trata do

planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem

de bens, serviços e informações relacionados, do seu ponto de origem até o seu

ponto de consumo, de maneira a satisfazer plenamente as necessidades dos

clientes” (f).

Interpretando esta definição, segundo a realidade da atividade de construção, pode-se

dizer que a logística é um processo multidisciplinar inserido no processo produtivo de

um ou mais empreendimentos que visa a garantir:

- o dimensionamento dos recursos (materiais e humanos) necessários à produção;

- a disponibilização destes recursos nas frentes de trabalho;

- a armazenagem de matérias-primas e bens processados, quando necessário;

- o fluxo e a seqüência das atividades de produção;

21

- a gestão das informações relacionadas aos fluxos físicos de produção;

atendendo aos requisitos de tempo, qualidade e custos esperados pelos clientes, ou em

outras palavras, de maneira eficiente e eficaz. Tal processo afeta toda a cadeia de

suprimento (seja de materiais ou de serviços), envolvida na execução de um

empreendimento e dele fazem parte atividades de planejamento, organização, direção e

controle, que podem se passar tanto antes do início da execução em si, quanto ao longo

dela.

Esta interpretação é consonante com o trabalho de COLAS et al. (1997), que divide a

logística na construção civil em seis atividades particulares e complementares,

relacionadas com a preparação do canteiro e com a execução dos serviços em si, as

quais são:

- definição da gestão das informações;

- elaboração do planejamento e programação da produção;

- previsão dos suprimentos necessários;

- gestão dos fluxos físicos;

- controle do cronograma físico, conformidade e atualização do planejamento;

- gestão dos estoques e suprimentos.

Apesar das atividades de transporte, formação de estoques e comunicação sempre terem

existido nas empresas, a preocupação com essas (no âmbito da construção civil) parece

se dar, normalmente, de maneira isolada e só pode portanto trazer benefícios isolados. O

grande mérito da logística é poder pensar em todas elas em conjunto com o processo

22

produtivo da empresa, de forma a obter eficiência e eficácia dentro de um processo

global.

Muitas empresas do setor de serviços e empresas que lidam com a produção seriada têm

buscado, já há algum tempo, o incremento de competitividade e a racionalização da

produção a partir de intervenções na logística, tanto no sentido de otimizar os meios de

produção quanto no de melhorar a distribuição de seus produtos no mercado.

Tudo leva a crer que, apesar de algumas ferramentas associadas à logística serem

utilizadas no dia-a-dia das empresas construtoras, isto não acontece de maneira

organizada e sistêmica. Confirmar esse fato é um dos objetivos do trabalho.

Alguns autores que estudam a logística em outra atividades empresariais propõem

subdivisões para ela conforme a natureza das atividades com as quais esta se ocupa.

NOVAES & ALVARENGA (1994) a subdividem em:

1. Logística de materiais, que trata do fluxo de materiais de fora para dentro da

empresa, incluindo matéria-prima e outros insumos;

2. Logística interna, que cuida dos aspectos logísticos dentro da empresa ou da

manufatura em si;

3. Logística de distribuição física, que opera de dentro para fora da empresa,

envolvendo tanto as transferências de produtos entre a fábrica e os armazéns

próprios ou de terceiros quanto a distribuição de produtos para o mercado

consumidor.

GURGEL (1996) propõe uma subdivisão parecida, porém com nomenclatura diferente:

23

1. Logística de abastecimento (eqüivale à logística de materiais);

2. Logística de manufatura (eqüivale à logística interna);

3. Logística de distribuição (eqüivale à logística de distribuição física).

CARDOSO (1996b) apresenta uma subdivisão para a logística aplicável às empresas

construtoras e que será aqui utilizada, classificando-a quanto a sua função em: logística

de suprimentos (externa) e logística de canteiro (interna), conforme se representa na

Figura 2.1.

Figura 2.1 - Subdivisões da logística na construção civil.

Observa-se que a diferença desta subdivisão para as demais é devida à natureza da

atividade de construção e ao tipo de produto final (o edifício), pois não existe, para as

empresas construtoras, a preocupação com a distribuição do produto.

A logística de suprimentos é aquela relacionada com o transporte e suprimento dos

recursos de todos os tipos susceptíveis de serem deslocados (mão-de-obra, materiais,

equipamentos, etc.). Ela se preocupa assim com a gestão de suprimentos de materiais,

componentes e outros recursos necessários à produção dos edifícios. As tarefas mais

importantes dessa função, para o caso de materiais, compreendem portanto:

Fornecedores de recursos externos

OBRA Clientes internos ao

canteiro Logística

de suprimentos Logística de canteiro

24

- especificação e planejamento de necessidades de recursos materiais;

- emissão e transmissão de pedidos de compra;

- transporte dos recursos até a obra;

- recebimento e inspeção dos materiais;

- manutenção do suprimento de recursos previstos no planejamento.

Convém ressaltar que nesta dissertação não serão aprofundados os aspectos da logística

de suprimentos relativos à provisão de recursos humanos para as obras.

A logística de canteiro está relacionada com o planejamento e gestão dos fluxos físicos

e dos fluxos de informações associados à execução de atividades no canteiro de obras.

As principais tarefas da logística de canteiro, para o caso dos materiais, são:

- gestão dos fluxos físicos ligados à execução, ou seja, o conhecimento das datas de

início e término de serviços, o detalhamento dos fluxos que serão realizados na

execução de cada serviço (normalmente detalhado nos projetos para produção) e a

definição do ritmo e seqüência dos serviços e seus mecanismos de controle;

- gestão da interface entre agentes que interagem no processo de produção de uma

edificação, ou seja, fornecer as informações necessárias para que exerçam suas

atividades dentro de padrões preestabelecidos e promover a resolução de

interferências entre os serviços;

- gestão física da praça de trabalho, incluindo a definição e implantação dos

elementos de canteiro, tais como os sistemas de transportes, as zonas de estoque, as

zonas de pré-fabricação e os equipamentos coletivos de segurança.

25

2.2 Os Objetivos da Gestão da Logística

Os dois objetivos principais da gestão da logística são proporcionar, simultaneamente,

o máximo nível de serviço e o menor custo total possível nas atividades a ela inerentes.

Em outras palavras, pode-se dizer que os objetivos de um sistema logístico são agregar

valor ao cliente e reduzir custos no processo de produção.

“O valor na logística é expresso em termos de tempo e lugar” (BALLOU, 1997), ou

seja, os produtos ou serviços têm pouco ou nenhum valor se os clientes não podem tê-

los no tempo e no lugar esperados com as especificações corretas. São estes os fatores

que determinam a qualidade da gestão do fluxo de bens e serviços, que é chamada de

nível de serviço.

GRANEMANN (1995) cita que o nível de serviço também pode ser definido como:

- a medida do desempenho oferecido pelo fornecedor aos clientes no atendimento aos

pedidos;

- o fator chave dos valores logísticos que as empresas oferecem aos clientes para

assegurar sua fidelidade.

E algumas das principais formas de medir o nível de serviço são através:

- do tempo de ciclo de pedido;

- dos índices de erros em documentos de compra;

- da disponibilidade de estoque;

- do tempo de entrega (transporte);

26

- da confiabilidade de entrega;

- da condição do produto na recepção;

- das alternativas de entrega dos bens.

Segundo CRUZ et al. (1998a), na construção civil, “o conceito de nível de serviço pode

ser aplicado tanto nas relações externas como nas relações internas da empresa.”

Nas relações externas entre a empresa construtora e o cliente final (comprador do

imóvel), não existe a preocupação com a distribuição do produto no mercado, já que se

produz um bem fixo. Portanto, a medida da satisfação deste cliente com o serviço

logístico, ou com o nível de serviço, passa pelas dimensões tempo e qualidade, ou seja,

pela capacidade que a empresa vai ter de gerir seus prazos de execução, mantendo a

qualidade prometida. Às vezes, esta capacidade de reduzir os prazos globais de

produção pode ser um grande valor a ser percebido pelo cliente.

Por sua vez, nas relações externas entre a empresa construtora e seus fornecedores e nas

relações internas entre a construtora e seus clientes internos no canteiro de obras, o nível

de serviço está associado à capacidade que a empresa tem de fazer chegar, a estes

clientes internos, os materiais e produtos necessários à produção, no tempo e local

adequados e atendendo às especificações feitas.

A análise do nível de serviço é, portanto, um fator chave para o gerenciamento das

atividades logísticas. O outro fator chave é a análise dos custos totais destas atividades

para a empresa.

A origem do conceito de custo total baseia-se no fato de que algumas ações no sentido

de reduzir os custos individuais de uma atividade logística podem implicar no aumento

27

dos custos de outra (LAMBERT; STOCK, 1993) (BOWERSOX; CLOSS, 1996). É

possível, portanto, existirem comportamentos antagônicos dos diversos custos

logísticos.

Por exemplo, uma diminuição de custo no transporte (frete) pode ser conseguido com a

compra de lotes maiores; mas, por outro lado, isto pode implicar num aumento nos

custos de estoque e de armazenagem e numa antecipação de despesas.

Desta maneira, no momento da tomada de qualquer decisão no processo logístico deve-

se levar em conta os diversos custos envolvidos, buscando-se um balanceamento desses,

de maneira que a redução ou o aumento de alguns custos leve a uma redução do custo

total, que é composto do:

1. Custo de transporte (Ct) - envolve o custo do transporte externo (fretes, distância,

tipo de transporte utilizado, tamanho do lote).

2. Custo de armazenagem e movimentação interna (Ca) - envolve o custo das

instalações das áreas para armazenagem ou processamento de componentes,

equipamentos de movimentação e de segurança e de pessoal encarregado da

movimentação e segurança.

3. Custo de estoque (Ce) - envolve o custo do capital (custo de oportunidade), custos

com seguros, custos dos riscos de estoque (quebras, roubo, etc.), custo do espaço de

estoque.

4. Custo de processamento de pedidos (Cp) - envolve o custo administrativo para

operacionalizar os processos de aquisição e distribuição (o que não é válido para

construção civil), bem como o custo da informação para processá-los.

28

5. Custo direto do produto ou serviço (Cd) - é o custo de aquisição do produto ou

serviço.

Custo Total = Ct + Ca + Ce + Cp + Cd

A análise do custo total deve sempre estar associada à do nível de serviço, pois uma

melhoria no nível de serviço normalmente vai configurar um aumento do custo total. É

preciso se desenhar diversos cenários, considerando os ganhos e perdas que se pode

obter no processo de produção.

Na construção de edifícios, uma decisão pela utilização de uma grua para a

movimentação de materiais no canteiro pode implicar num aumento dos custos de

instalação e de movimentação, porém pode propiciar um aumento no nível de serviço

interno ou mesmo externo.

A Figura 2.2, procura representar esquematicamente uma análise comparativa de perdas

e ganhos (tradeoff) no custo total e no nível de serviço entre diversos cenários. No

cenário 1 existe um baixo custo de transporte (Ct) e um alto nível de serviço, mas a um

custo total alto. Já no cenário 2, há um custo de transporte (Ct) alto, porém o custo total

é menor do que no cenário 1 e o nível de serviço igual. No cenário 3, o custo direto (Cd)

é maior do que nos outros dois casos e o custo total igual ao do cenário 2; porém, o

nível de serviço é menor. Neste exemplo, o cenário 2 representa, portanto, a melhor

situação, pois possui, simultaneamente, o maior nível de serviço e o menor custo total

entre os três cenários, mesmo se equivalente ao custo do cenário 3.

Para atingir os dois objetivos citados, ou um ponto de equilíbrio entre eles, o sistema

logístico deve promover a integração das diversas atividades associadas à logística, quer

29

elas estejam no início ou no final do processo de produção. No caso da construção civil,

trata-se da integração das atividades da logística de suprimentos e de canteiro.

Figura 2.2 - Análise de perdas e ganhos no nível de serviço e no custo total em

diversos cenários.

Integrar estas atividades significa também gerenciar os fluxos logísticos. Os fluxos

logísticos na construção civil podem ser divididos em (ver Figura 2.3):

1. Fluxos físicos - compreendem os fluxos de matérias-primas, produtos em processo,

equipamentos, pessoal e serviços desde o fornecedor até chegar ao local de sua

utilização na frente de trabalho.

2. Fluxos de informações - compreendem todas as informações que visam a garantir o

fluxo dos bens e serviços. São informações que visam a dar apoio a determinadas

decisões ou a orientar a operacionalização de atividades. Essas informações são

trocadas entre clientes finais (donos dos imóveis), agentes que atuam na empresa e

fornecedores.

Ct

Ca

Ce

Cp

Cd

Nível de serviço Nível de

serviço

Ct

Ca

Ce Cp

Cd

Nível de serviço

Ct Ca

Ce Cp

Cd Cus

to T

otal

Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3

30

3. Fluxos financeiros - compreendem todas as movimentações financeiras que são

necessárias à viabilização das atividades logísticas. Na construção, o modelo de

financiamento, ou o de pagamento, determina os prazos de execução e,

conseqüentemente, todo o planejamento logístico.

Figura 2.3 - Fluxos logísticos na construção civil.

Para ganhar vantagem competitiva, mais do que gerenciar esses fluxos, é preciso que a

empresa promova ações racionalizadoras em cada um deles.

2.3 As Estratégias de Produção das Empresas Construtoras

Nos últimos anos, a gestão da produção tem adquirido importância como instrumento de

aumento de competitividade das empresas. Por outro lado, isso vem acontecendo num

momento no qual surgem novos desafios, de tal modo que a gerência da produção tem

que dar respostas a critérios de competitividade, tais como qualidade, prazo,

flexibilidade e custo (SLACK et al., 1997).

EMPRESA

OBRA

FORNCEDORR

CLIENTE

Fluxos financeiros

Fluxos físicos

Fluxos de informações

Logística de Suprimentos

Logística de Canteiro

31

Nesse contexto, têm surgido algumas abordagens da questão, ou correntes, que a

analisam de maneira sistêmica, tais como a Gestão da Qualidade, o Just-In-Time (JIT) e

a Lean Production (Produção Enxuta).

Dentre essas, no caso específico da problemática deste trabalho e quando se pensa na

construção civil, a corrente da Lean Production (WOMACK et al., 1992), ou da “nova

filosofia da produção”, é a que desperta maior interesse, principalmente no que se refere

ao estudo dos fluxos logísticos, que ganha singular importância com a aplicação dos

seus conceitos. Além do mais, ela desempenha o papel de integradora das demais.

KOSKELA (1992), que estuda a aplicação de tais conceitos à construção civil, afirma

que “tradicionalmente, na indústria da construção civil, a produção é vista como uma

seqüência de atividades de conversão”. E este tipo de visão, que encara o processo de

produção como um processo de conversão de entradas em saídas, é chamado por ele de

“modelo de conversão” (Figura 2.4). As empresas que adotam este modelo, procuram

melhorar a sua competitividade através da melhoria da eficiência destas atividades de

conversão.

Figura 2.4 - A produção vista como uma seqüência de atividades de conversão

(KOSKELA, 1992).

PROCESSOPROCESSO DE PRODUÇÃO

SUBPROCESSO A SUBPROCESSO B

Materiais,Informações Produ

32

Porém, este modelo possui duas falhas principais:

1. Ele desconsidera a existência de fluxos físicos entre as atividades de cada

subprocesso, ou seja, a existência de atividades que não agregam valor por si

mesmas, tais como: espera, armazenagem, movimentação e inspeção.

2. A melhoria em cada subprocesso não leva em conta os impactos que ele vai causar

nos demais subprocessos. Portanto, ele carece de uma visão sistêmica, integradora,

que objetive reduzir o custo total do produto final e gerar valor para o cliente final.

A partir da experiência de outros setores industriais, observa-se que o ganho de

competitividade pode também advir da melhoria da eficiência ou eliminação de

atividades de espera, armazenagem, movimentação e inspeção. E estas são atividades

típicas da logística, o que confere ao aprofundamento dessa questão um interesse

singular.

Assim, sob este prisma, KOSKELA (1992) reconceitua a produção, definindo-a como

“um fluxo de material ou informação a partir da matéria-prima até o produto final.

Nesse fluxo, o material é processado (convertido), inspecionado, está em movimento ou

espera. Tais atividades são inerentemente diferentes. O processamento representa o

aspecto de conversão da produção; a inspeção, movimentação e espera representam o

aspecto de fluxo da produção” (Figura 2.5).

Figura 2.5 - A

produção

segundo um

processo de fluxo (KOSKE

Refugo

Refugo

Transporte Armazenamento

Subprocesso A

InspeçãoSubprocesso B

Transporte Armazenamento Inspeção

33

LA, 1992).

A Lean Production surgiu, portanto, da crítica à essa abordagem tradicional de

produção e baseia-se em novas visões, métodos e ferramentas de gestão da produção,

particularmente, desenvolvidas na indústria automobilística nos anos 80, tais como o

movimento da Gestão Total da Qualidade (TQM), a busca da sincronização da produção

(JIT), a eliminação de desperdícios (Muda), o trabalho em grupos multifuncionais, a

engenharia simultânea (Concurrent Engineering), a filosofia de melhoria contínua

(Kaizen), as políticas de parcerias com fornecedores (Comakership), a produção

orientada ao cliente, a estruturação da informação, comunicação e de processos, entre

outros. Os princípios fundamentais da produção enxuta são enumerados na Tabela 2.2.

Tabela 2.2 - Princípios fundamentais da produção enxuta (KOSKELA, 1998). PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS PRINCÍPIOS ASSOCIADOS

Aumento da eficiência das atividades que agregam valor

- Melhorar ou adquirir novas tecnologias de produção

- Melhorar ou adquirir novas habilidades Redução ou eliminação das atividades que não agregam valor

- Comprimir os tempos de ciclo de produção - Reduzir a variabilidade - Simplificar os processos - Aumentar a transparência - Aumentar a flexibilidade - Focalizar no processo como um todo - Focalizar nos “gargalos” do processo

Melhoria da capacidade de atendimento às necessidades dos clientes

- Assegurar que os produtos atendam às especificações

Melhoria integrada - Balancear os diversos aspectos da melhoria - Implementar princípios de maneira compreensiva

e integrada, especialmente no projeto, controle e melhoria do sistema de produção.

Nos últimos anos, uma série de pesquisadores, de diversas partes do mundo, tem se

preocupado em transportar os princípios e as ferramentas dessa “nova filosofia de

produção” para o ambiente da construção civil, que tem sido chamada de construção

enxuta ou Lean Construction (MELLES, 1994) (CONTE, 1995)

(HOWELL; BALLARD, 1998).

34

No entanto, uma questão surge: como as empresas construtoras têm se posicionado

frente a este novo cenário, de acirramento da competição e de efervescência de novas

visões, métodos e ferramentas para gestão das empresas, com o sentido de buscar a

melhoria da eficiência dos seus sistemas produtivos ?

Com base nessas transformações no cenário competitivo, CARDOSO (1996a)

apresenta, através de algumas tipologias, novos comportamentos estratégicos que as

empresas de construção e incorporação estão tendo no sentido de competir no mercado.

Usando as duas estratégicas competitivas genéricas propostas por PORTER (1989), de

competição por custos ou por diferenciação, CARDOSO associa a essas estratégias oito

Novas Formas de Racionalização da Produção (NFRP). Destas, sete têm o foco

diretamente no sistema produtivo da empresa, ou seja, dependem de sua competência

técnico-econômica.

A racionalização da produção é entendida como sendo a “representação das fontes e

mecanismos de eficácia, tendo em vista os condicionantes de um dado mercado, e a

capacidade de os analisar, os formalizar e os operacionalizar em ferramentas e métodos

de organização e de gestão ou em ferramentas de tomada de decisão” (CAMPAGNAC

et al. apud CARDOSO, 1997a). Ou seja, dentro de um contexto estratégico, a empresa

deve definir aspectos chaves para serem desenvolvidos e buscar mecanismos para

viabilizar as mudanças que deles decorrem.

O termo “novas” é usado para enfatizar que as formas de racionalização levam em conta

a mudança de paradigma no setor no momento atual, afetando a representação dos

fatores de eficiência e de eficácia.

35

Estas NFRP são resumidas na Tabela 2.3. Procura-se, a seguir, descrever um pouco

cada uma destas e alguns de seus fatores chaves.

Tabela 2.3 - Novas Formas de Racionalização da Produção (CARDOSO, 1996a).

NOVAS FORMAS DE RACIONALIZAÇÃO NA PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS (NFRP)

Engenharia Simultânea

Sócio-Técnica

Gestão Pelos Fluxos e Parcerias Cus

to

Técnico-Comercial

Qualidade Total

Redução Global dos Prazos

Oferta de Serviços

ESTR

ATÉ

GIA

CO

MPE

TITI

VA

GEN

ÉRIC

A

Dife

renc

iaçã

o

Financeira-Comercial

Engenharia Simultânea - Forma de racionalização eminentemente centrada nas

relações entre empresa, projetistas e empresas de gerenciamento, buscando a integração

de todas as necessidades da produção e operação desde a fase de concepção, obtendo

ganhos de custos através da melhoria da qualidade do produto e do processo e do

aumento da produtividade do sistema de produção.

Sócio-Técnica - Forma de racionalização eminentemente centrada no sistema de

produção e que supõe a “internalização” da produção, permitindo ganhos de custos

devido ao domínio das técnicas e dos métodos construtivos e a um cuidado particular

com a mão-de-obra de produção. Esse domínio engloba, ao mesmo tempo, habilidades

afeitas à execução das tarefas propriamente ditas, como também à logística e à gestão da

força de trabalho.

36

Gestão Pelos Fluxos e Parcerias - Forma de racionalização que supõe a externalização

da produção, trabalhando principalmente com mão-de-obra subcontratada. Permite a

empresa realizar ganhos de custos graças a uma capacidade de gestão bem desenvolvida

dos fluxos de operações e de informações que circulam ao longo da obra (gestão das

informações para o projeto, das interfaces entre agentes, da mão-de-obra própria, dos

subempreiteiros, dos suprimentos, das datas críticas de obra, dos prazos, da qualidade).

Tem grande importância também a sua capacidade de estabelecer parcerias com os

diversos agentes que intervêm no processo de produção de um empreendimento, sejam

eles fornecedores de materiais ou de serviços.

Técnico-Comercial - Nesta forma de racionalização, que combina aspectos técnicos e

comerciais, o incorporador-construtor se dirige para estratégias alternativas de

financiamento. Um exemplo típico disto é o caso das empresas que adotam a estratégia

de autofinanciamento, que exige um aumento dos prazos das atividades de canteiro e

um tamanho mínimo para as operações. Para que a empresa consiga trabalhar com

prazos mais dilatados, com competitividade, sem que isso represente aumento nos

custos, é necessário que ela alcance grande eficiência no planejamento, programação e

controle da produção, bem como no orçamento e controle de custos.

Qualidade Total - Forma de racionalização por diferenciação, cujo objetivo é de

fornecer aos clientes um produto que apresente, ao mesmo tempo, qualidades enquanto

“produto edifício” (estética, funcionalidade, integração no meio social e urbano), assim

como qualidades intrínsecas ao objeto construído (atendimento a requisitos de

desempenho, durabilidade, confiabilidade).

37

Redução Global dos Prazos - Forma de racionalização por diferenciação que busca

atrair clientes graças às capacidades de organização e de condução do processo de

produção que permitem ganho de tempo, ou reduções globais dos prazos das operações.

Todos os fatores relacionados à engenharia simultânea são aqui igualmente importantes

e ainda alguns associados à gestão pelos fluxos e parcerias e à sócio-técnica. Para a

redução global dos prazos de execução é necessário também um incremento de

produtividade, mediante uma boa gestão da logística e da mão-de-obra.

Oferta de Serviços - Forma de racionalização cujo objetivo maior é atrair os clientes

graças à oferta, por parte da empresa de construção, de diferentes tipos de serviços, ao

longo do processo de produção. Em geral a empresa passa a explorar pontos fortes

relacionados às formas de racionalização por custos, da engenharia simultânea, sócio-

técnica, gestão pelos fluxos ou parcerias ou técnico-comercial, que sejam capazes de

gerar também uma diferenciação em relação às suas concorrentes.

Financeira-Comercial - Inspirada na forma de racionalização técnico-comercial, seu

objetivo é oferecer aos clientes compradores financiamentos que tornem a compra das

unidades possíveis. Esta é a única das formas de racionalização que tem como foco não

o sistema de produção da empresa e sim a sua capacidade de gestão financeira e

comercial.

É evidente que, em algumas destas tipologias, a gestão da logística pode desempenhar

um papel mais fundamental, como é o caso da gestão pelos fluxos e parcerias e da

redução de global dos prazos. Porém, pode-se identificar que uma intervenção de

melhoria na gestão da logística, seja ela de suprimentos ou de canteiro, pode dar grandes

contribuições para as diferentes estratégias adotadas.

38

Ou seja, independentemente da estratégia competitiva adotada pela empresa, de

competição por liderança em custos ou pela diferenciação, ou ainda

independentemente das formas de racionalização da produção utilizadas (engenharia

simultânea, sócio-técnica, técnico-comercial, gestão pelos fluxos e parcerias, qualidade

total, redução dos prazos, oferta de serviços, etc.), para viabilizar uma determinada

estratégia competitiva, a organização das atividades relacionadas à logística é

fundamental.

A empresa deve, portanto, identificar nas suas atividades logísticas quais são os pontos

chaves que devem ser desenvolvidos de maneira coerente com sua estratégia de

produção ou forma de racionalização adotada. Ou seja, a estratégia adotada para

racionalização da logística deve se basear na estratégia global da empresa.

Segundo O'LAUGLIN; COPACINO (1994), existem dez componentes-chaves de uma

estratégia logística, que podem ser divididos em quatro níveis diferentes e devem ser

desenvolvidos de maneira integrada e coordenada. Estes componentes estão

representados na pirâmide da Figura 2.6.

Figura 2.6 -

Componentes

chaves de uma

estratégia logística

(O'LAUGLIN; COPACINO 19

94).

Projeto da cadeia logística

Infra-estrutura de suporte aos fluxos físicos

Projeto de áreas de

armazenagem e operações

Gestão de transporte

Gestão de suprimentos

Sistemas deinformações

Políticas e procedimentos

Equipamentos e instalações

Organ. e mudança da forma de gestão

E ST R A T É G I C O

E S T R U T U R A L

F U N C I O N A L

I M P L E M E N T A C I O N A L

Nível de serviço

Fonte: Andersen Consulting.© 1989.

39

Esta pirâmide, que foi elaborada para uma empresa genérica, aponta a necessidade de

análise desses diversos componentes na estruturação de um sistema logístico e pode ser

perfeitamente aplicável a uma empresa de construção.

No primeiro nível, na base da pirâmide, encontram-se os componentes

implementacionais ou operacionais, que constituem a base da estratégia logística. Estão

aí o sistema de informações de apoio à logística, as políticas e procedimentos que vão

guiar as operações logísticas, a montagem e manutenção de equipamentos e instalações

e ainda a forma de organização destas atividades e dos agentes envolvidos.

Estão no segundo nível da pirâmide os componentes chamados funcionais, que

envolvem a gestão dos suprimentos, a gestão dos meios de transporte e o projeto das

áreas de armazenagem e de operações.

No terceiro nível, estão os componentes estruturais de uma estratégia logística. Consiste

da definição do projeto da cadeia logística (canais de suprimento e distribuição) e da

infra-estrutura de suporte a essa cadeia.

O projeto da cadeia logística envolve a identificação das suas atividades essenciais e dos

agentes responsáveis por elas. Para empresas do setor industrial, incluem-se aí

definições do tipo: se empresa vai trabalhar com fornecimento direto do fabricante ou

de distribuidores; se vai comprar determinados componentes, sistemas prontos ou

fabricá-los por conta própria; a forma de distribuição do produto no mercado, se de

maneira direta ou através de terceiros; entre outras.

A definição da infra-estrutura de suporte aos fluxos físicos envolve uma série de

decisões relacionadas ao suporte necessário para garantir os fluxos físicos, tais como:

40

quantidade e localização das instalações para garantir a distribuição do produto no

mercado; os clientes que serão atendidos em cada instalação; o nível de estoque que se

pretende manter, de maneira a garantir a demanda; os meios de transporte que se

pretende utilizar e quem se responsabilizará por eles.

No quarto nível, no topo da pirâmide, aparece a capacidade de atendimento às

necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, ou seja, o nível de serviço que

se deseja proporcionar a eles. Fica implícito nesse modelo, que na estratégia logística

estas necessidades é que devem direcionar o processo de produção. Este último nível

corresponde, portanto, à definição das metas e objetivos que se pretende alcançar com

uma determinada estratégia logística.

BOWERSOX & CLOSS (1997) também procuraram identificar alguns fatores chaves

para atingir a

excelência

logística, que

estão

representados na

Figura 2.7.

Satisfação do cliente

Excelência Funcional

Alinhamento da cadeia de suprimentos

Reconfiguração do sistema, considerando o valor para o cliente e

a melhoria da qualidade e da produtividade

Impacto financeiro

Integração do processo

interno

Sistemas de medidas de

desempenho

41

Figura 2.7 - As dimensões da excelência logística (BOWERSOX; CLOSS, 1997).

Nesta proposição, eles destacam a necessidade da integração sistêmica de todas estas

dimensões. Ou seja, deve-se buscar: a satisfação do cliente, a excelência funcional, a

integração do processo interno, a integração da cadeia de suprimentos, o

estabelecimento de um sistema de medida do desempenho (indicadores) e a análise do

impacto financeiro.

2.4 A Logística e a Estrutura Organizacional das Empresas Construtoras

Os conceitos apresentados levam a certos questionamentos, tais como: onde se insere a

logística dentro da estrutura organizacional da empresa ? Para viabilizar-se a integração

de todas essas dimensões da excelência logística é necessário designar-se formalmente

uma nova função ou criar um novo departamento dentro da empresa ? Quem ou quais

pessoas devem ser responsáveis pela coordenação das atividades a ela associadas numa

empresa construtora ?

O conceito de função dentro das empresas foi introduzido por FAYOL (1976). Ele criou

uma subdivisão para as operações efetuadas pelos empregados em seis grupos

fundamentais: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, de contabilidade e

administrativas.

Segundo SIMERAY (1978), um grupamento de atividades torna-se uma função quando

seu responsável tiver recebido delegação de autoridade sobre uma determinada área. Ela

42

resulta concomitantemente das afinidades naturais destas atividades e das necessidades

concretas da empresa.

LA LONDE (1994) mostra que uma nova função associada à logística vem sendo criada

em diferentes empresas, baseando-se em estudos feitos anualmente pela Universidade

do Estado de Ohio (EUA). Desde que os novos conceitos associados à logística vêm

sendo incorporados nas grandes empresas, nos mais diversos setores empresariais, os

nomes dos departamentos que exercem esta função vêm também sofrendo mudanças

(Figura 2.8).

Figura 2.8 - Nomes de departamentos para funções relacionadas com a logística (LA LONDE, 1994) 5.

Diferentemente de algumas décadas atrás, hoje existe uma tendência de que diversas

empresas venham a utilizar o nome logística para designar o departamento ou a função

que antes encontrava-se fragmentada nas funções de marketing, administração de

materiais, produção ou distribuição física, conforme pode-se observar na Figura 2.8.

Assim, apesar da detecção do surgimento de uma nova função relacionada com a

logística em diversos segmentos empresariais, não significa que haja necessidade de se

5 Dados disponíveis no sítio do CLM (Council of Logistics Management) - http://www.clm1.org.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Outros

Marketing

Adm. de Materiais / Compras

Produção / Operação

Logística

Distribuição

43

criar um novo departamento nas empresas construtoras para cuidar da logística. Isto vai

depender também da estrutura organizacional adotada pela empresa.

A estrutura organizacional é aqui entendida como sendo o resultado da distribuição de

autoridade (dos níveis mais baixos até a alta administração), da especificação de

atividades e do estabelecimento dos mecanismos de comunicação entre as diversas

pessoas que dela fazem parte, de maneira que possam realizar suas atividades, exercer

sua autoridade e atingir os objetivos da organização

(VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986).

Segundo esses autores, a estrutura organizacional pode ser tradicional ou inovativa. As

principais características dessas duas formas de estruturas estão resumidas na

Tabela 2.4.

Tabela 2.4 - Características das estruturas organizacionais (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986).

ESTRUTURAS TRADICIONAIS ESTRUTURAS INOVATIVAS

Alto nível de formalização Baixo nível de formalização

Unidade de comando Multiplicidade de comando

Especialização elevada Diversificação elevada

Comunicação vertical Comunicação horizontal e diagonal

Utilização de formas tradicionais de departamentalização

Utilização de formas avançadas de departamentalização

Quanto maior a variabilidade da natureza das atividades que a organização realiza e

quanto maior a instabilidade do setor em que ela atua, torna-se cada vez mais necessária

a adoção de estruturas inovativas, que possuem um menor grau de formalização e

portanto maior flexibilidade na sua forma de atuação. No entanto, as estruturas

inovativas necessitam da utilização de profissionais com uma capacidade maior de atuar

em atividades diversas.

44

Nas estruturas tradicionais existe uma forte tendência de utilização de formas

tradicionais de departamentalização, ou seja, da criação de departamentos funcionais,

geográficos, por processo, por clientes, por produtos, por períodos ou por período de

controle.

Já nas estruturas inovativas aparecem outras formas de departamentalização, mais

avançadas e flexíveis, tais como: por centro de lucro, por projetos, matricial, celular,

entre outras.

As estruturas inovativas são naturalmente mais “democráticas”, pois elas privilegiam

mais a participação dos empregados no processo de tomada de decisão. Normalmente

são estruturas mais descentralizadas, onde há canais de comunicação mais abertos entre

as unidades organizacionais e entre os níveis inferiores e superiores da empresa, pois há

uma necessidade maior de troca de informações.

Não se pretende aqui defender o uso de estruturas inovativas, ou a criação de

departamentos ou de uma função logística na empresa de construção. Dependendo do

tipo de empresa, do ambiente que está inserida e de sua estrutura, pode-se criar um novo

departamento ou promover a sua integração através da criação de um “pólo-logístico”.

Esse “pólo-logístico” seria um fórum de discussão e coordenação das diversas

atividades associadas à logística. Dele fariam parte todos os agentes envolvidos no

processo, tais como: subempreiteiros, fornecedores, clientes, arquiteto, projetistas,

engenheiro da obra, etc.

Mais importante do que introduzir uma mudança organizacional na empresa, ou criar

um novo departamento, é preciso estabelecer uma mudança na mentalidade de condução

45

destas atividades, de forma a melhorar a integração entre as diversas funções da

empresa.

Para demonstrar essa interação das diversas funções administrativas da empresa no

processo logístico, procurou-se relacionar algumas delas para o caso de uma empresa

construtora e incorporadora de estrutura tradicional:

• Comercial - se ocupa dos estudos comerciais e de marketing, conhece a

demanda de mercado, define os padrões dos edifícios, o tempo de construção, entre

outros. Tem grande influência sobre o projeto e a operação dos sistemas logísticos,

pois somente a partir das estratégias dos empreendimentos é que se pode alocar os

recursos necessários para a sua execução. Ela também define a localização do

empreendimento, o que pode determinar uma série de operações logísticas em

função de fatores culturais, do custo, da disponibilidades de recursos, de

acessibilidade ou do meio ambiente.

• Projeto/Planejamento - tanto o projeto do produto quanto o projeto da

produção e o planejamento afetam diretamente a logística pois neles se concentram

uma série de definições acerca do produto, bem como da seqüência e do modo de

execução das atividades, tais como: características e padrões dos materiais a serem

utilizados; métodos, processos e sistemas construtivos; fluxos físicos na execução

dos serviços; ritmo de produção; procedimentos a serem adotados e equipamentos e

ferramentas necessários. Tais aspectos são fundamentais tanto para a logística de

canteiro quanto de suprimentos.

• Compras/Suprimentos - é encarregada de realizar a aquisição de materiais e

equipamentos, fazer a avaliação de fornecedores, respeitando critérios

46

preestabelecidos, fazer o controle de armazenagem e estoque de materiais e

equipamentos, ou pode se limitar a emitir ordens de compra. Em geral faz, portanto,

a interface entre a empresa e seus fornecedores de materiais e componentes, que é

uma das atividades essenciais da logística. Em alguns casos, quando a função não é

delegada para o pessoal da produção, fazem a interface entre a empresa e seus

subempreiteiros, sendo responsável pela sua contratação e gestão.

• Produção - interage com a logística de diversas maneiras. O seu objetivo é

converter recursos materiais, energia, em produtos acabados. Uma série de dados do

planejamento logístico é que dita o andamento da obra e o funcionamento do

canteiro, tais como o projeto do canteiro e a programação de entrega de materiais.

Por outro lado, a função produção é que retroalimenta as informações necessárias à

reprogramação das atividades logísticas. É a função que, na prática, faz o controle da

evolução dessas atividades no canteiro. Além disso, ela faz igualmente a inspeção

do resultado de tal produção. Geralmente, faz a interface entre a empresa e os

subempreiteiros, estabelecendo critérios para sua contratação e orientando todo o

seu trabalho na obra.

• Recursos Humanos - a função recursos humanos interage com as atividades

logísticas, pois é a partir dessas informações é que se pode alocar os recursos

humanos para a execução das atividades em obra, na quantidade e com as

qualificações necessárias. E, por outro lado, uma boa logística pode garantir também

a segurança e o bem-estar dos trabalhadores em canteiro.

• Administração Financeira - se ocupa da administração eficiente do capital da

empresa e se relaciona com a logística à medida em que interessam a esta as

47

informações relativas aos capitais em estoque e ao custo de instalações. Um sistema

logístico bem projetado contribui para o controle financeiro pois se torna mais difícil

haver imprevistos, ajuda na previsão de caixa e é perfeitamente adaptável a novas

situações, inclusive a mudanças na disponibilidade de capital.

Como pôde-se observar, o andamento do processo logístico envolve um conjunto de

atividades onde interagem diversos agentes, dos mais diversos setores de uma empresa

construtora. Isto sem falar nos agentes externos, tais como os fornecedores e a mão-de-

obra subcontratada.

Neste capítulo, procurou-se, portanto, demonstrar que a estruturação da logística passa

por definições de dimensões estratégicas e estruturais para a empresa construtora tais

como a sua estratégia competitiva, a forma de racionalização da produção praticada e a

estrutura organizacional adotada.

Já no próximo capítulo, procura-se tratar uma outra dimensão da estruturação da

logística, que consiste em seus níveis funcionais e operacionais, ainda que às vezes

sejam resgatados aspectos estratégicos já tratados.

48

CAPÍTULO 3 - A GESTÃO DA LOGÍSTICA NA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO

O objetivo deste capítulo é descrever o processo de gestão da logística nas empresas em

geral e nas empresas construtoras em particular, procurando-se enfocar novas visões,

métodos e ferramentas de gestão. Estes aspectos são abordados para a gestão da

logística de suprimentos, da logística de canteiro e dos sistemas de informações

logísticos.

Adota-se aqui esta subdivisão apenas por uma questão didática pois, na prática, a gestão

da logística de suprimentos e de canteiro deve acontecer de maneira integrada e cada

ferramenta deve sempre cumprir uma função de melhoria sistêmica.

Ao longo do capítulo são apresentadas algumas ferramentas que auxiliam a gestão da

logística e que podem ser utilizadas nas empresas construtoras, reunidas a partir da

experiência de diversos setores empresariais e do próprio setor de construção civil. Tais

ferramentas servem às atividades de planejamento, direção, organização e controle.

Vale ressaltar que, dentro do universo de atribuições da logística, por uma questão de

delimitação de escopo deste trabalho, procurou-se estudar os métodos, visões e

ferramentas voltados para a gestão da logística aplicada aos fluxos de materiais e fluxos

de informações a eles associados, não se aprofundando nos aspectos relacionados ao

provimento e à gestão dos recursos humanos para as obras.

49

3.1 Gestão da Logística de Suprimentos

Procura-se, a seguir, analisar as contribuições da Gestão da Qualidade e do Just-In-Time

(JIT) para a gestão da logística de suprimentos e também o papel do planejamento e

controle da produção e do gerenciamento da cadeia de suprimentos neste processo.

3.1.1 A logística de suprimentos e a gestão da qualidade

A logística de suprimentos trata de uma série de atividades que são cíclicas e ocorrem

diversas vezes ao longo do processo de produção. São elas basicamente (Figura 3.1):

- especificação de recursos e planejamento de suprimentos;

- emissão e transmissão de pedidos de aquisição;

- transporte dos recursos até a obra e seu recebimento;

- manutenção dos suprimentos previstos no planejamento (controle e reprogramação).

Figura 3.1 - O Ciclo de atividades da Logística de Suprimentos.

Especificação e Planejamento

Aquisição

Transporte e Recebimento

Controle e Reprogramação

50

A logística de suprimentos desempenha um papel estratégico na construção civil porque

atua na interface entre os fornecedores e a produção e tem significativa participação nos

custos totais do empreendimento.

A função suprimentos é muitas vezes apontada como causadora de atrasos e paradas no

processo de produção, pois a falta de material pode impedir a realização de uma

atividade, causando paradas nas frentes de serviço e perda de produtividade

(PICCHI, 1993). Além disso, quando os materiais não atendem às especificações,

provocam outros tipos de desperdícios devido a quebras ou necessidade de ajustes.

Por outro lado, o Movimento pela Qualidade desencadeado no setor da construção e, de

certa maneira, a difusão dos princípios do JIT, têm influenciado positivamente o

processo de gestão da logística de suprimentos nas empresas construtoras.

O Movimento pela Qualidade no setor da construção civil brasileira tem envolvido

dezenas de empresas, dos diferentes estados. Ele se manifesta hoje basicamente na

difusão e na busca pela implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).

Um dos grandes motivadores de tal movimento foi a criação do Sistema de Certificação

QUALIHAB, adotado pela Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do

Estado de São Paulo (CDHU). Tal Sistema, de caráter evolutivo (com diversos níveis de

certificação), é embasado na série de Normas NBR ISO 9000 e através dele cerca de

duzentas e sessenta empresas construtoras tiveram seus SGQ certificados, sendo

sessenta e três em seu nível mais elevado, até fevereiro de 2000.

A Norma NBR ISO 9004 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS, 1994), que orienta a implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade,

trata as questões relacionadas à logística de suprimentos no item sobre Qualidade na

51

Aquisição; também, nos itens Controle de Produção e Verificação de Produto, aborda a

necessidade de retroalimentação das informações, que são vitais para tomada de

decisões e operacionalização dos diversos fluxos físicos de canteiro.

Sobre o programa de qualidade na aquisição, esta Norma diz que ele deve possuir pelo

menos os seguintes requisitos: especificações e ordens de compra; seleção de

fornecedores qualificados; acordos sobre garantia da qualidade; acordos sobre métodos

de verificação; disposição para solução das divergências quanto à qualidade; planos de

inspeção de recebimento; controles de recebimento e registros da qualidade relativos ao

recebimento.

Em geral, em função das exigências evolutivas do Sistema de Certificação

QUALIHAB, as empresas construtoras procuram iniciar o processo de implementação

de procedimentos de gestão intervindo no setor de suprimentos, especificamente através

dos procedimentos de especificação e recebimento de materiais. Certamente, existe aí

um grande potencial de racionalização e ganhos de qualidade a curto prazo.

REIS (1998) realizou estudos de caso em quinze empresas que estavam implementando

sistemas de gestão da qualidade e concluiu que o processo de gestão dos suprimentos foi

um dos que mais evoluiu em relação ao início do processo de implementação de tais

sistemas. E isso se deu especialmente devido ao estabelecimento de procedimentos para

recebimento de materiais e avaliação e seleção de fornecedores.

O Sistema QUALIHAB para o setor de obras possui quatro níveis de certificações

evolutivos e foi elaborado a partir de negociações entre as entidades setoriais e o Estado

de São Paulo, representado pela CDHU. Em relação à logística de suprimentos, esse

estabelece que as empresas devem criar procedimentos de compra e avaliação de

52

fornecedores além de estabelecer um total de trinta e quatro materiais a serem

obrigatoriamente controlados (CARDOSO; PINTO, 1997) (CARDOSO et al., 1998 e

1999).

O Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SIQ-Construtoras), que é

uma ação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade da Construção

Habitacional (PBQP-H), coordenado pela Secretaria Especial de Desenvolvimento

Urbano da Presidência da República, caminha na mesma direção, introduzindo alguns

avanços em função das experiências do QUALIHAB.

Tal Sistema estabelece uma lista mais completa de serviços a serem controlados, porém

com uma certa flexibilização. Nele há a possibilidade da substituição dos serviços por

outros equivalentes no seu sistema construtivo e a empresa tem a obrigação de

implantar um percentual de procedimentos em cada nível de certificação em função dos

serviços empregados (CARDOSO, 1998) (PICCHI; CARDOSO, 2000).

Além disso, devem ser controlados no mínimo trinta materiais. Também aqui vale o

princípio da implantação percentual gradativa, em função do nível de qualificação da

empresa. Sendo que os materiais a serem controlados são definidos a partir dos serviços

controlados, considerando-se o seu impacto tanto na qualidade destes quanto do produto

final.

A principal contribuição destes SGQ para a melhoria da logística de suprimentos está na

sua capacidade de estabelecer procedimentos gerenciais para aquisição de materiais e

mecanismos para o controle da qualidade dos materiais considerados prioritários, bem

como mecanismos para seleção e de avaliação dos fornecedores destes.

53

Porém, tais sistemas por si só não são suficientes para garantir a melhoria contínua da

eficiência do processo logístico e proporcionar redução dos custos totais e aumento do

nível de serviço logístico.

Outras ações, não previstas no escopo desses sistemas, devem ser desenvolvidas com o

sentido de reduzir estoques, planejar o suprimentos em função da produção, em

períodos de tempo mais reduzidos e promover maior integração com os fornecedores.

3.1.2 O Just-In-Time e a redução de estoques

O JIT nasceu no Japão em meados dos anos 70 e início dos anos 80, na indústria

automobilística, mais precisamente na Toyota Motor Company. Ele constitui umas das

bases fundamentais do Sistema Toyota de Produção, desenvolvido por Taiichi Ohno, e

pode ser definido como “um sistema sincronizado de produção em fluxo sem estoques “

(FERRO, 1990).

O JIT se baseia no princípio de que nenhuma atividade deve acontecer num sistema sem

que haja necessidade dela. Da mesma forma, nenhum material ou produto em processo

deve chegar ao local de processamento ou montagem sem que ele seja necessário para

aquele momento. Ou seja, a demanda (do cliente final) é que deve “puxar” toda a

produção na cadeia logística.

O sistema JIT tem como objetivo final a melhoria contínua do processo produtivo,

através da redução dos estoques intermediários e finais, partindo do princípio de que

estes servem, na verdade, para camuflar ineficiências e problemas no processo

produtivo (CORREA; GIANESI, 1993).

54

Ao analisar o caso da construção civil, observa-se que os estoques de materiais em obra

e os serviços já concluídos (assemelhados a estoques de materiais já aplicados) existem

para evitar a descontinuidade da produção, que pode ser provocada por diversos fatores,

tais como:

- não pontualidade na entrega dos materiais e componentes e conseqüente falta destes;

- incapacidade dos fornecedores em fazer entregas em lotes muito pequenos;

- incapacidade em prever com exatidão os prazos de execução das atividades;

- problemas de dimensionamento das equipes de produção e de domínio de índices de

produtividade;

- falta de conhecimento dos índices de perdas de materiais e componentes;

- falta de planejamento da produção, o que leva à antecipação de serviços que

poderiam ser executados num momento posterior.

A redução dos estoques (no caso do presente trabalho somente de materiais) fatalmente

faria emergir estes problemas e incertezas que teriam então que ser eliminados através

de ações corretivas. Com isso, a produção poderia trabalhar em fluxo contínuo, mesmo

que com um nível de estoque mais baixo.

O alto volume de estoques de materiais e serviços concluídos pode ser considerado

como um indicador de desperdícios. Por conseguinte, uma empresa não se torna

competitiva sem reconhecer que eles não acrescentam valor ao produto e sem procurar

eliminá-los.

55

Partindo-se da experiência de outros setores industriais, acredita-se que a aplicação das

práticas gerenciais do JIT na construção civil pode dar uma grande contribuição à

melhoria da eficiência da logística no setor. Tal postura possibilita significativa

contribuição para a redução dos custos com estoques e, conseqüentemente, para a

redução dos custos logísticos totais.

Algumas práticas gerenciais que estão associadas a esse sistema são as seguintes

(FULLMANN et al., 1989):

- eliminação de defeitos;

- método de produção à prova de falhas para um aproveitamento máximo;

- retorno imediato de informações e métodos de autocontrole de qualidade;

- redução do tempo de preparação entre uma atividade e outra;

- minimização da movimentação de materiais;

- controle pela visibilidade;

- utilização do sistema Kanban (sistema de informação que aciona e controla a

produção; no Japão, é o nome do cartão que identifica a quantidade a ser produzida

de um determinado produto e ao mesmo tempo dá instruções de trabalho, controla

visualmente o volume de produção, previne o excesso de produção e indica

problemas no processo);

- desenvolvimento de fornecedores com os mesmos princípios.

56

Alguns trabalhos de pesquisadores de diversas partes do mundo vêm discutindo a

aplicabilidade de sistemas JIT na construção civil e o papel da logística no controle do

fluxo de materiais. Entre eles, citam-se: AKINTOYE (1995), da Glasgow Caledonian

University; BERTELSEN; NIELSEN (1997), do Danish Building Research Institute;

AGAPIOU et al. (1998a e b), da University of Melbourne; PHENG; TAN (1998), da

National University of Singapore.

BERTELSEN; NIELSEN (1997) analisaram intervenções na gestão da logística em seis

obras na Dinamarca. Utilizaram como parâmetro de avaliação nove sintomas de mau

gerenciamento dos materiais:

- excesso de transporte interno;

- alto volume de estoque no canteiro;

- perdas excessivas;

- furtos;

- falta de materiais;

- falhas nas entregas de materiais;

- muitos materiais devolvidos;

- entulho;

- danos a serviços já executados.

57

Tais autores observaram melhorias em todos os aspectos. Foram observadas ainda

reduções nos consumos dos materiais e no ciclo de produção, melhoria da qualidade e

das condições de segurança nos canteiros.

As intervenções feitas consistiram da elaboração de um planejamento logístico global

para o empreendimento e da utilização de uma abordagem JIT nas entregas diárias de

materiais, além de planos detalhados de suprimentos e de reuniões semanais.

Uma idéia original utilizada nas obras estudadas foi a criação dos “pacotes” ou kits de

materiais, chamados de “unidades”, que eram dimensionados na quantidade certa para

ser usada num dia. Contudo, isto foi possível porque, na Dinamarca, três tipos de

fornecedores conseguem cobrir todos os materiais. Experiência semelhante já acontece

em empresas brasileiras, que adotam kits de materiais ou componentes pré-montados,

com o intuito de reduzir os trabalhos executados em canteiro.

AGAPIOU et al. (1998a), de maneira complementar à experiência dinamarquesa citada

anteriormente e a partir de uma reflexão teórica, sistematizam um modelo logístico

composto de diversas ferramentas de gestão, descritas na Tabela 3.1, focadas

principalmente na logística de suprimentos, que são perfeitamente aplicáveis para

qualquer obra de construção.

Já o trabalho de AKINTOYE (1995) não propõe um modelo logístico, nem se baseia

num trabalho de intervenção, mas discute com bastante propriedade a aplicabilidade do

JIT na construção e as alternativas a serem seguidas nos principais pontos de definição

de um canal logístico de suprimentos.

Este autor destaca que um aspecto fundamental para o sucesso da implantação do JIT,

na construção civil, se baseia na compreensão de que, para cada tipo de material,

58

existem fornecedores com diferentes características e diferentes sistemas de

distribuição.

Tabela 3.1 - Componentes de um modelo logístico de gestão (AGAPIOU et al., 1998a).

FERRAMENTAS P/ GESTÃO LOGÍSTICA

DESCRIÇÃO

Coordenação de materiais

Atribuição de um responsável pelo gerenciamento da logística durante o processo de construção.

Plano de suprimento

Indica datas previstas de entrega de lotes de materiais para toda a duração da obra. Este plano é especificado pelo coordenador de materiais em cooperação com cada fornecedor e subcontratado.

Programação de pedidos

Uma versão detalhada do plano de suprimento cobrindo um período de 3 semanas. A programação é feita pelo coordenador com a cooperação de cada subcontratado.

Planos de descarregamento

Estes planos indicam onde os materiais fornecidos diariamente devem ser descarregados no canteiro.

Especificação de unidades

Uma “unidade” é um lote contendo os materiais necessários para o trabalho de uma equipe num local específico no canteiro e num determinado tempo. Toda a obra deve ser dividida em “unidades”. O conteúdo de cada “unidade” deve ser especificada para cada subcontratado envolvido. O planejamento dessas “unidades” deve ser especificado pelo fornecedor em acordo com o coordenador de materiais.

Por isso, na implementação de sistemas JIT em empresas construtoras, deve-se analisar,

para cada tipo de material, as especificações do contrato com os fornecedores, a forma

de suprimento para o canteiro, o sistema de distribuição a ser adotado e a periodicidade

da entrega dos materiais (Figura 3.2). Na investigação dos estudos de caso deste

trabalho, sobretudo no questionário aplicado, que é a ferramenta inicial de investigação,

incorporou-se este princípio.

59

Figura 3.2 - Aplicação do JIT na aquisição de materiais na construção civil (AKINTOYE, 1995).

Com a redução dos estoques nos canteiros e a dinamização do fluxo dos materiais e

conseqüente melhoria da eficiência logística, proporcionados pela implantação de

sistemas JIT nas obras, passa a existir um potencial para a redução dos ciclos de

produção. Porém, algumas transformações em aspectos chaves no processo de gestão

das empresas e das obras devem ocorrer, tais como (AKINTOYE, 1995)

(CHRISTOPHER, 1997):

- disciplina no planejamento e programação das necessidades;

- integração entre os projetos do produto e do processo;

- alto grau de união em termos de planejamento e comunicação entre os parceiros da

cadeia de suprimentos;

Análise de contrato com fornecedores

VOLUME QUANTIDADE TIPO DO MATERIAL

DISTANCIA DA OBRA

Suprimento para o canteiroCOMPONENTES

FABRICADOS OU MONTADOS NO CANTEIRO

FABRICANTES OU INTERMEDIÁRIOS

FABRICADOS PELOS SUBCONTRATADOS

Sistema de distribuição para o canteiro

DISTRIBUIÇÃO DIRETA

SISTEMA DE DEPÓSITO PRÓXIMOS DO

CANTEIRO

TRANSPORTE SIMULTÂNEO DE

DIVERSOS MATERIAIS

PEDIDO SINCRONIZADO

PEDIDO PRÉ-AGENDADO

PEDIDO PERIÓDICO PEDIDO

NÃO- PERIÓDICO

Just-In-Time

60

- redução do número de fornecedores;

- projeto de veículos e instalações físicas para facilitar o carregamento e

descarregamento das pequenas quantidades a serem remetidas;

- educação e treinamento dos dirigentes e dos operários para trabalhar sob estes

princípios.

Nem sempre, portanto, é viável, num primeiro estágio a adoção de tais sistemas, como

quando ocorrem os seguintes casos:

- dificuldade em manter a produtividade estável,

- obras localizadas distantes dos centros fornecedores e com espaço suficiente para

armazenagem de materiais; neste caso pode se tornar mais vantajoso

economicamente a manutenção de níveis de estoque mais elevados;

- materiais pedidos não periodicamente, em grandes lotes ou lotes únicos, devido a

fatores tais como dificuldade com o transporte ou com a formação de lotes,

necessidade de uniformidade das peças, entre outras.

Contudo, tais dificuldades não invalidam os princípios do JIT como metas estratégicas

para as empresas que visam a atingir maior racionalização da produção.

3.1.3 O Planejamento e controle da produção e o planejamento dos suprimentos

O planejamento da produção consiste da fixação de objetivos para a produção sobre o

que se deve produzir, quando, como e por quem. E o controle da produção consiste na

medida do desempenho de uma atividade, verificando se tudo está sendo feito em

61

conformidade com o que foi planejado, identificando os erros ou desvios, a fim de

corrigi-los e evitá-los (CHIAVENATO, 1990).

Os desvios constatados pelo controle dão origem a replanejamentos, que servem para

reenquadrar o processo de produção no padrão de desempenho preestabelecido.

Do sistema de planejamento e controle da produção deve fazer parte o planejamento dos

suprimentos, bem como a sua sistemática de controle. Tratam-se de dois componentes

fundamentais para a gestão da logística de suprimentos.

O planejamento, na construção, é constantemente confundido com a simples produção

de orçamentos, cronogramas e outros documentos que especifiquem objetivos a serem

alcançados ao longo do tempo. Além do mais, existe um comportamento predominante

no setor de querer “enquadrar” a produção num planejamento inicialmente estabelecido

e o controle servir apenas para verificar “de quem foi a culpa” pelo atraso observado em

determinada tarefa.

Na verdade, estas atividades devem permitir a correção dos rumos da produção

enquanto ela está em curso, ou seja, o planejamento deve ser flexível para que possa ser

susceptível de reformulações e o controle deve se dar de tal maneira que identifique

com rapidez as verdadeiras causas dos problemas.

Uma ferramenta já bastante difundida na indústria seriada para gestão dos suprimentos é

o MRP, que significava primeiramente Materials Requirement Planning ou

planejamento de recursos materiais, também chamado de MRP I. Depois, passou a

abranger diversos aspectos da produção que não somente os suprimentos e passou a ser

denominado Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de

manufatura, também chamado de MRP II (FULLMANN et al., 1989).

62

Desta maneira, o MRP, com esta evolução para MRPII, pode ser considerado não

somente uma ferramenta para a gestão dos suprimentos, mas de fato um Sistema de

Administração da Produção (SAP) que tem o objetivo de planejar, controlar, coordenar

e integrar todo o processo de manufatura (fornecedores-empresa-produção-cliente),

buscando obter competitividade através da melhoria da qualidade, custo, prazo de

entrega, flexibilidade e gestão da rede de suprimentos

(SACOMANO; GUERRINI; 1998).

O MRP baseia-se no princípio do cálculo das necessidades dos recursos nas quantidades

e nos momentos certos. O seu objetivo principal é permitir o cumprimento dos prazos

de entrega de produção com mínima formação de estoques, planejando as compras e a

produção dos itens componentes (CORRÊA; GIANESI, 1993).

Os sistemas MRP já foram bem desenvolvidos e hoje há inúmeros programas

aplicativos informatizados que incorporaram seus princípios, não somente para o

planejamento de materiais, mas de todos os tipos de recursos necessários à produção.

Normalmente, tais sistemas são divididos em diversos módulos. Os módulos principais

de um sistema MRP são: (1) planejamento da produção, (2) planejamento mestre de

produção, (3) planejamento das necessidades de materiais, (4) planejamento da

necessidade de capacidade, (5) controle de produção no chão de fábrica.

Hoje, diversas empresas industriais têm procurado utilizar o MRP em conjunto com

sistemas JIT. Isto se dá pelo fato de que, enquanto o JIT tem a preocupação de eliminar

as incertezas no processo, o MRP tem a preocupação de garantir o fluxo contínuo da

produção utilizando estoques mínimos, ou seja, ela pode ser uma técnica complementar

ao JIT.

63

No entanto, para implantar o MRP com sucesso, existem alguns pré-requisitos básicos

(FULLMANN, 1989): existência de um programa mestre de produção e que possa ser

exposto nos termos da lista de materiais; registros dos itens em estoque; consumo e

gastos descontínuos de componentes; precisão nas listas de materiais e registros de

inventários e existência de independência de processo de itens manufaturados numa

mesma linha de produção.

Outras ferramentas que servem ao planejamento da produção e, conseqüentemente, ao

planejamento de suprimentos, são as ferramentas de programação de projeto através de

redes de precedência, tais como o CPM e o PERT.

MONKS (1987) cita algumas das vantagens de se utilizar tais técnicas:

- mostram a relação entre cada atividade e o projeto todo;

- obrigam um planejamento lógico e facilitam a organização e atribuição do trabalho;

- identificam relações de precedência e seqüências de atividades críticas;

- fornecem tempo de conclusão, custos e um padrão para comparar com dados reais;

- facilitam o uso de recursos identificando áreas em que podem ser mudados os

recursos financeiros e de materiais.

O CPM (Critical Path Method), ou método do caminho crítico, se baseia em técnicas

determinísticas para estimar o tempo de duração das atividades. É mais indicado quando

não há muita incerteza na duração das atividades; é menos complexo de ser elaborado e

possui maior agilidade de reprogramação.

64

Já o PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou técnica de avaliação e de

revisão de programação, baseia-se em técnicas probabilísticas para determinar a duração

das atividades. É mais indicado quando há incertezas na duração das atividades.

Contudo, é mais complexo para ser utilizado e possui menor agilidade de

reprogramação. O seu uso se justifica somente em projetos mais complexos.

Porém, a grande dificuldade em estabelecer-se um modelo de planejamento para a

construção reside na grande quantidade de incertezas do seu processo de produção. São

comuns as interrupções ou falta de continuidade no processo em função de fatores

climáticos, de acidentes, do atraso de materiais, da falta de equipamentos e materiais, da

necessidade de retrabalhos, entre outros.

Por isso a capacidade de replanejamento das atividades e recursos é, às vezes, mais

importante do que o nível de detalhamento deste planejamento.

Segundo BALLARD & HOWELL (1998), para corrigir tais distorções e incertezas, o

planejamento deve se dar em três níveis (Figura 3.3). Num primeiro nível, faz-se um

planejamento inicial global de toda a produção, que estabelece o cronograma geral da

obra, incluindo previsões de desembolso, a seqüência das atividades e a previsão das

necessidades de recursos. Este planejamento inicial pode ser feito, através de uma rede

CPM.

Num segundo nível, faz-se o que chamam de Lookahead Planning, que é uma previsão

mais detalhada para um curto prazo (a cada duas ou três semanas), para ajustar o

cronograma e para disparar o processo de mobilização de recursos.

65

Num terceiro nível, faz-se um planejamento de compromissos das atividades que devem

ser realizadas num prazo ainda mais curto (uma semana), detalhando as necessidades de

recursos para a execução de atividades e as tarefas de cada dia.

Figura 3.3 - Os níveis do sistema de planejamento (BALLARD; HOWELL, 1998).

Num trabalho sobre logística realizado na França (COLAS et al., 1997), destaca-se

também a necessidade de se desenvolver um planejamento chamado pelos autores de

“micro-planejamento flexível”, que possa, ao mesmo tempo:

- detalhar a uma escala diária as previsões de recursos para cada equipe de produção;

- fazer com que esse planejamento seja flexível a fim de regular os fluxos físicos em

tempo real;

- otimizar a seqüência de utilização dos equipamentos de movimentação durante um

dia de trabalho.

O mesmo trabalho defende também uma integração das tarefas dentro de um

planejamento em três níveis. A partir de um plano geral, que serve de referência, divide-

se em planos que são ajustados a cada dois meses em função do andamento dos

PLANEJAMENTO INICIAL

PREVISÃO DE ATIVIDADES A CURTO

PRAZO (LOOKAHEAD)

PLANEJAMENTO DE COMPROMISSOS

(SEMANAL)

MÉTODOS DE PLANEJAMENTO

66

serviços. Por sua vez, destes planos bimensais fazem-se planos bissemanais capazes de

definir as necessidades de recursos e as tarefas de cada dia.

Observa-se que os modelos são bastante parecidos. Porém, o que é mais importante é o

fato de eles incorporarem a idéia de que é preciso fazer um planejamento mais

detalhado das atividades de produção e ter capacidade de dar resposta rápida às

aleatoriedades que acontecem no canteiro. Por isso, é também muito importante o

desenvolvimento de um sistema de informação que permita a obtenção de informações

em tempo real.

Uma idéia que é bastante interessante para viabilizar este planejamento da produção,

sobretudo dos suprimentos, é a criação de uma equipe de preparação da obra, que será

discutida no item 3.2.1.

3.1.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos e integração com fornecedores

Uma componente estratégica para o desenvolvimento da logística na empresa de

construção, sobretudo da logística de suprimento, está associada à sua capacidade de

gerenciamento da cadeia de suprimentos e de integração com seus fornecedores.

A cadeia de suprimentos, segundo CHRISTOPHER (1997), “representa uma rede de

organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e

atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas

mãos do consumidor final.”

Na construção de edifícios, pode-se identificar os agentes que participam desta cadeia,

que estão representados na Figura 3.4. Este macrocomplexo da construção civil tem sido

hoje em dia também chamado de construbusiness.

67

A cadeia pode ser ainda mais detalhada, identificando-se subcategorias dentro dos

componentes apresentados na Figura 3.4. Por exemplo, dentre os fornecedores de

materiais existem as seguintes categorias: produtos de cimento, cal, vidro plano, metais

e louças sanitárias, PVC, condutores elétricos, cerâmica, alumínio, tintas e vernizes,

entre outros.

Figura

3.4 - Componentes

do Macrocomplex

o da Constru

ção Civil

(TREVISAN & ASSOCIADOS,

1998).

O gerenciamento da cadeia pressupõe o estabelecimento de políticas estratégicas para o

suprimento, pela alta direção da empresa, a partir de uma visão de toda a cadeia como

uma entidade única. Desta maneira, a construtora tem de se preocupar com os custos e a

qualidade dos suprimentos desde onde são produzidos os insumos. Há aí, portanto, uma

evolução no pensamento relativo à logística de suprimentos: não basta gerenciar a

interface entre fornecedores, é preciso integrá-los ao processo de produção.

As ações no sentido de melhorar a competência de gerenciamento e de promover a

integração da cadeia produtiva vão ao encontro da tendência que se observa hoje em

dia, de desverticalização na indústria da construção (SILVA et al., 1998).

SERVIÇOSTÉCNICOS

ATIVIDADES IMOBILIÁRIAS

ATIVIDADES DEMANUTENÇÃO

DE IMÓVEIS

SERVIÇOS

PRODUÇÃO

MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

COMERCIALIZAÇÃO

BENS DE CAPITAL

CONSTRUÇÃO

(Segundo o IBGE)

EDIFICAÇÕES

CONSTRUÇÃO PESADA

68

A desverticalização da produção é aqui entendida como sendo um movimento de

redução do conjunto de atividades de uma dada empresa, sejam elas administrativas,

envolvendo a redução dos níveis hierárquicos de uma dada estrutura organizacional,

sejam elas de produção, tais como a redução de alguns processos, seções produtivas ou

de apoio à produção, ou simplesmente, eliminação de alguns postos de trabalho. A

desverticalização implica necessariamente na exclusão, do âmbito da empresa, de

atividades ou operações que até então vinham sendo desenvolvidas no interior dela e

sua conseqüente transferência para terceiros especializados (AMATO NETO, 1993).

SABBATINI (1998), ao analisar as perspectivas de industrialização da construção civil

no Brasil, aponta para a necessidade de mudança organizacional do processo produtivo.

As empresas construtoras passariam a exercer, dentro de um novo modelo produtivo, o

papel de “integradoras de sistemas complexos”.

Em cada uma das cadeias produtivas da maioria dos segmentos industriais, existe o

domínio de um de seus representantes, que determina as normas e padrões dos produtos

e exerce o papel de integrador. Esse domínio geralmente é exercido pelo montador final

do produto. Porém, no setor da construção civil, não se pode afirmar que existe um

segmento dominante. Alguns fatores dificultam que ele venha a ser exercido pelas

empresas construtoras, dentre eles:

1) falta de domínio da tecnologia construtiva por parte das empresas construtoras, que

as obriga a depender tecnologicamente de certos fornecedores;

2) falta de domínio dos processos de gestão por parte das empresas construtoras, que

prejudica o planejamento de compras, a correta especificação e inspeção das

mesmas;

69

3) dificuldades impostas pelos mecanismos de financiamentos da construção e

conseqüente perenidade da atividade, que torna difícil a previsão contínua de um

fluxo de compra pelas construtoras;

4) predominância de pequenas e médias empresas na ponta da cadeia produtiva,

gerando relações de troca em bases desiguais com as empresas fornecedoras

(SILVA, 1994), já que algumas delas são de grande porte;

5) a maior parte do consumo dos materiais de construção está no varejo, sob

responsabilidade de pequenos consumidores e não das construtoras, o que as

enfraquece frente a negociações.

Observa-se, no entanto, que algumas destas dificuldades são de caráter setorial; porém,

é possível avançar o processo de integração da empresa com seus fornecedores. Para

isto, é preciso que ela desenvolva a sua competência de dominar a sua tecnologia de

produção e de gestão de todos os intervenientes. Isto significa saber especificar aquilo

que necessita de acordo com a necessidade de seus clientes e possuir mecanismos de

garantia de cumprimento às especificações. Enquanto tais especificações não são

garantidas através de normas mínimas discutidas pelo setor da construção, é preciso que

a empresa interessada em exercer um maior domínio sobre sua cadeia as crie ou as

estabeleça internamente.

Contudo, algumas ações de caráter setorial com vistas a resolver este problema de

integração vêm sendo realizadas pelo SINDUSCON/SP através de seminários com

representantes da cadeia produtiva. Um exemplo desta tentativa de integração entre os

agentes setoriais é o fórum de discussão criado pela Associação dos Fabricantes de

Esquadrias de Alumínio (AFEAL), o SINDUSCON/SP e outras entidades, para

70

padronização das esquadrias de alumínio bem como dos vãos das paredes dos edifícios

(SPINA, 1999).

Além disso, uma das metas do PBQP-H, coordenado pela Secretaria Especial de

Desenvolvimento Urbano da Presidência da República, é a elevação “para 90%, até o

ano 2002, o percentual médio de conformidade com as normas técnicas dos produtos

que compõem a cesta básica de materiais de construção” (MPO, 1998), o que implica

primeiramente na criação de normas para os referidos materiais.

Segundo MERLI (1990), alguns dos desafios para a evolução no relacionamento com os

fornecedores são:

- estabelecer relacionamentos de longo prazo e estáveis;

- limitar o número de fornecedores;

- não mudar facilmente de fornecedor;

- estabelecer um sistema de qualificação global;

- avaliar os fornecedores por custos globais, em vez de pelo preço;

- colaborar com os fornecedores para tornar os seus produtos mais confiáveis e menos

custosos.

Este mesmo autor apresenta uma classificação em quatro níveis evolutivos para a

integração entre fornecedor e produtor (Figura 3.5):

71

Figura 3.5 - Estágios

evolutivos da integração

fornecedor e construtora

(adaptado de MERLI, 1990)

.

I. Primeiro

Nível

(Abordagem Convencional)

Neste nível, situam-se as empresas que dão prioridade ao preço no processo de

compra. No máximo, elas fazem avaliação dos fornecedores baseado no preço e

praticam o controle de recebimento dos materiais em obra. Estabelecem uma relação

de contraposição de interesses com seus fornecedores, utilizando, quando possível, a

sua força de barganha, não procurando estabelecer relações duradouras com estes.

II. Segundo Nível (Melhoria da Qualidade)

Situam-se neste nível, aquelas empresas que procuram dar prioridade à qualidade

dos materiais (baseado também em critérios de desempenho) e dos serviços

prestados por seus fornecedores e começam, portanto, a procurar estabelecer

relações mais duradouras com estes. Normalmente, passam a intervir nos processos

de alguns fornecedores para que suas necessidades possam ser atendidas.

III. Terceiro Nível (Integração Operacional)

As empresas neste nível passam a promover maior integração de seus processos com

os dos fornecedores, desenvolvendo uma logística que atenda ao interesse de ambos,

Integração Operacional

Melhoria da Qualidade

Estágios maisavançados

Abordagem Convencional

Integração Estratégica

72

passando a buscar o fornecimento sincronizado. Procuram desenvolver projetos dos

produtos e processos conjuntamente, fazer investimentos comuns em pesquisa e

desenvolvimento, ajudar e estimular os fornecedores a implantarem sistemas de

garantia da qualidade. Enfim, começam a influenciar o processo produtivo no

ambiente de trabalho do fornecedor.

Neste estágio, a empresa já começa a perceber que repassar os custos para os

fornecedores não é o caminho para se tornar competitiva e que tal atitude leva,

conseqüentemente, ou à falência do fornecedor ou a que este repasse seus custos

para os produtos.

IV. Quarto Nível (Integração Estratégica)

Neste nível mais avançado, existe já um alto grau de integração tecnológica e

gerencial. As empresas começam a fazer negócios em parceria com alguns

fornecedores, dos quais ambos participam dos riscos e lucros. Fazem acordos sobre

estratégias e políticas. Procuram repassar o retorno em tempo real das avaliações de

mercado. Os fornecedores se responsabilizam por parte da montagem de

subsistemas e pela assistência técnica ao cliente final.

Para se alcançar níveis evolutivos mais avançados de integração com fornecedores e

melhorar a eficiência da logística de suprimento, pode-se lançar mão das diversas

visões, ferramentas e métodos que foram aqui apresentados. Porém, o seu emprego tem

que ser coerente com as estratégias, metas e organização da empresa.

73

3.2 Gestão da Logística de Canteiro

A gestão da logística de canteiro envolve as atividades de planejamento, organização,

direção e controle dos fluxos físicos na praça de trabalho. Inclui, portanto, a resolução

de interferências entre os serviços, a implantação do canteiro, a definição dos sistemas

de transportes e dispositivos de segurança no trabalho.

Procura-se aqui discutir alguns novos conceitos relativos à gestão da logística de

canteiro, como os de “estudos de preparação” e de projeto de canteiro, além de algumas

ferramentas associadas a eles. Incluindo também o estudo da movimentação de

materiais, os projetos para produção, o arranjo físico do canteiro, o planejamento das

equipes de movimentação, os diagramas e mapas de fluxos de processo, o estudo de

interferências e as listas de verificação para controle da organização do canteiro.

3.2.1 Estudos de Preparação

O desenvolvimento de metodologias para realização dos estudos de preparação vem

sendo bastante discutido na França através dos clubes de qualidade (CLUB

CONSTRUCTION ET QUALITÉ PROVENCE - ALPES - CÔTE D'AZUR, s. dt.)

(CLUB CONSTRUCTION ET QUALITÉ DE L'ISÈRE, 1993), como um caminho para

a redução das ocorrências de não qualidade nas obras.

O CLUB CONSTRUCTION ET QUALITÉ PROVENCE-ALPES-CÔTE

D'AZUR (s.dt.) define os estudos de preparação como um período de dedicação à

previsão antecipada dos principais problemas que podem vir a ocorrer durante a obra.

No Brasil, esse termo não é usualmente empregado, sendo mais conhecidos os termos

planejamento operacional ou planejamento da obra.

74

A grande diferença, do que está se chamando aqui de estudos de preparação para o

planejamento tradicionalmente conhecido, é o estabelecimento de uma etapa no

processo de produção que propicia a discussão entre os diversos agentes que irão atuar

na construção da obra.

O resultado deste período de reflexão é um conjunto de planos e documentos que

sintetizam as decisões tomadas.

A adoção desta etapa e de uma ferramenta metodológica para a sua realização constitui-

se numa excelente oportunidade para o planejamento e organização da logística,

sobretudo a de canteiro. Evita-se assim a tomada de decisões unilaterais pela equipe de

produção no momento da execução dos serviços e procura-se resolver os problemas de

interface existentes. Além disso, a mesma equipe que participou da fase de estudos de

preparação pode vir a constituir um “pólo-logístico” para acompanhamento e direção

dos planos estabelecidos.

Da equipe de preparação devem fazer parte: principais subempreiteiros, fornecedores,

engenheiros de planejamento, mestre-de-obras e outros agentes julgados importantes;

trabalhando sob a coordenação, preferencialmente, do engenheiro residente.

O lugar dos estudos de preparação no processo de produção e sua interface com a

logística estão representados na Figura 3.6.

Nas empresas que são incorporadoras e construtoras, que, portanto, detêm o domínio

sobre a etapa de concepção, nada impede que a fase dos estudos de preparação na

verdade se antecipe para um momento mais próximo da fase de concepção do

empreendimento.

75

Figura 3.6 - Os estudos

de preparação no processo de produção de edifícios

(CARDOSO, 1996b).

Na prática,

reconhece-se aqui que existem alguns entraves para a sua aplicação, sobretudo devido à

ausência de cultura para reservar um tempo mínimo para a tomada de decisões coletivas

antes do início das obras. Isso é particularmente verdade para as obras públicas, onde o

tempo de planejamento não é remunerado, e também nas obras que possuem prazos

extremamente exíguos. Isso mostra que seria necessária a adoção de mecanismos

contratuais que permitisse a realização desses estudos de modo remunerado.

Para exemplificar a idéia da criação da etapa de preparação, CARDOSO (1996b) propôs

uma dinâmica de atividades seqüenciais para um caso de uma obra genérica e uma

empresa que trabalha como empreiteira, sintetizado em 11 atividades apresentadas na

Tabela 3.2 (partes 1 e 2). Esta etapa deve ser tal que ocorra num período de um a dois

meses, dependendo da complexidade da obra.

Algumas atividades que podem ser desenvolvidas são:

1. constituição da equipe de preparação e acompanhamento, de seus coordenadores e

colaboradores;

Engenharia Produção

Estudos Preliminares

Projeto Execução Uso e Manutenção

Estudos de Preparação Logística Execução

76

2. compreensão e revisão da estrutura do empreendimento - revisão dos cadernos de

encargos e especificações, definição das fases de execução, avaliação das condições

de início da obra e pedido de ligações com redes concessionárias;

3. elaboração de um macro-planejamento de execução e de um planejamento

detalhado;

4. definição dos princípios de organização e dos mecanismos de troca de informações

que funcionarão tanto durante a fase de preparação quanto da de execução da obra;

5. revisão dos projetos e identificação dos pontos críticos - revisão dos projetos e

memoriais existentes, identificação de projetos e especificações não disponíveis,

identificação da interface entre projetos;

6. síntese dos pontos críticos e das atividades e momentos de controle externos ou

internos;

7. levantamento das interfaces técnicas e organizacionais entre serviços;

8. elaboração do projeto do canteiro - execução de suas instalações;

9. diretrizes para o tratamento das interfaces técnicas e organizacionais - elaboração

dos projetos para produção;

10. desenvolvimento de documentação de suporte e planejamento da execução;

11. aprovação dos estudos realizados, divulgação e treinamento da mão-de-obra.

77

Tabela 3.2 - Parte 1- Proposta operacional para realização de um estudo de preparação (CARDOSO, 1996b)

78

Tabela 3.2 - Parte 2 - Proposta operacional para realização de um estudo de preparação (CARDOSO, 1996b)

79

3.2.2 Projeto de Canteiro

O projeto do canteiro é um dos principais instrumentos para o planejamento e

organização da logística de canteiro. É óbvio, que ele afeta o tempo de deslocamento

dos trabalhadores e o custo de movimentação dos materiais e interfere, portanto, na

execução das atividades e também na produtividade global da obra e dos serviços.

Apesar disto, existe pouca preocupação por parte das empresas com a elaboração de tal

projeto (FRANCO, 1992) (OLIVEIRA; LEÃO, 1997).

Bons projetos de canteiro podem proporcionar significativas melhorias no processo

produtivo. Eles visam, principalmente, a promover a realização de operações seguras e

manter a boa moral dos trabalhadores, além de minimizar distâncias e tempo para

movimentação de pessoal e material, reduzir tempo de movimentação de material,

aumentar o tempo produtivo e evitar obstrução da movimentação de material e

equipamentos (TOMMELEIN et al., 1992a).

O projeto do canteiro de obras é definido por FERREIRA (1998) como sendo um

“serviço integrante do processo de construção, responsável pela definição do tamanho,

forma e localização das áreas de trabalho, fixas e temporárias e das vias de circulação

necessárias ao desenvolvimento das operações de apoio e execução, durante cada fase

da obra, de forma integrada e evolutiva, de acordo com o projeto de produção do

empreendimento, oferecendo condições de segurança, saúde e motivação aos

trabalhadores e execução racionalizada dos serviços.”

O planejamento de espaços físicos vai, portanto, além da simples identificação dos

espaços necessários e da “geração” de plantas de arranjo físico; ele deve também definir

a seqüência das atividades e procurar resolver conflitos, modificando, se necessário,

80

métodos construtivos, seqüência das atividades, localização de áreas de estoque, datas

de entrega, etc. (RILEY; SANVIDO, 1997).

SOUZA; FRANCO (1997a) sugerem um roteiro para o planejamento do canteiro,

levando-se em conta as influências que ele recebe de todas as atividades de um

empreendimento e a interatividade do processo, onde cada modificação na sua

concepção acaba gerando uma melhor solução para o mesmo. Este roteiro está

representado no fluxograma da Figura 3.7.

A partir do fluxograma apresentado, verificam-se alguns condicionantes para elaboração

do arranjo físico do canteiro:

- o cronograma da obra e o tempo disponível para sua execução;

- os sistemas e métodos construtivos;

- os equipamentos disponíveis;

- a demanda e a disponibilidade de espaços.

Baseando-se neste roteiro e em observações realizadas em alguns canteiros de obras,

FERREIRA (1998) propôs uma metodologia para realização do projeto do canteiro,

representada na Figura 3.8.

A metodologia está dividida em quatro fases:

- programa de necessidades (PN);

- estudo preliminar (EP);

- ante-projeto das fases do canteiro (AP);

81

- projeto executivo (PE).

Figura 3.7 - Fluxograma

das atividades que compõem

um planejamento de canteiro de

obras (SOUZA; FRANCO,

1997a).

Plano de ataque

Projetos Cronograma

Físico Tempo disponível p/ execução da obra

Demanda por outros tipos de espaços no canteiro

Materiais e componentes necessários

Demanda por espaços para

estoque e processamento

Planejamento para entrada/saída e localização

dos equipamentos

DEFINIÇÃO DO ARRANJO FÍSICO DO CANTEIRO

Outros parâmetros auxiliares para tomada de decisão: -o que perto do que ? -”dicas” importantes reunidas pela experiência da empresa;-fluxograma de processos; -simbologia de representação dos fluxos; -roteiro para ordenação dos espaços (seqüência de tomada de decisão).

AVALIAÇÃO E SELEÇÃO

A PARTIR DE MAIS DE

UMA SOLUÇÃO

Lista de verificação - critérios

Opção entre diferentes

tecnologias (equip. mat., etc.

Espaços disponíveis em diferentes fases

do canteiro

Metas paraprodução

Definição doprocesso

construtivo

C

O

N

D

I

C

I

O

N

A

N

T

E

S

R

E

Q

U

I

S

I

T

O

S

E

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I

R

E

T

R

I

Z

E

S

EP

AP

PE

PN

Plano de ataque

Cronograma eAlocação de

recursos

Fases docanteiro

Anteprojetodas fases do

canteiro

Projeto global docanteiro

Alternativas detransporte

82

Figura 3.8 - Etapas para elaboração do projeto do canteiro de obras (FERREIRA, 1998).

Uma metodologia para o projeto de arranjo físico que foi criada para a indústria de

manufatura, mas que também pode ser aplicada na construção, se não integralmente,

pelo menos parte de seus princípios e ferramentas, é o SLP (Systematic Layout

Planning), desenvolvido por MUTHER (1978).

O SLP consta de quatro etapas gerais: localização, arranjo físico geral, arranjo físico

detalhado e implantação. Diversas ferramentas auxiliares podem ser utilizadas

juntamente com o SLP, tais como fluxograma do processo, carta de / para, gráfico de

intensidade de fluxo, carta de interligações preferenciais, diagrama de interligações.

Vale ressaltar que não é objetivo deste trabalho detalhar tais ferramentas, mas somente

destacar a validade de sua utilização no processo de gestão da logística na construção de

edifícios.

Já existem hoje, também, algumas ferramentas computacionais, desenvolvidas a partir

de pesquisas em universidades americanas, para o planejamento do canteiro de obras,

tais como o Sightplan (TOMMELEIN et al., 1992b), o MovePlan6 (TOMMELEIN;

ZOUEIN, 1993) e o Arcsite (CHENG; O'CONNOR, 1996).

Entretanto, SAURIN (1997) argumenta que até o momento nenhuma ferramenta

computacional é capaz de resolver eficientemente o problema do arranjo físico do

canteiro, sobretudo em função da dificuldade de adequá-lo a todas as eventualidades

que ocorrem numa obra real. Por isso, segundo o autor, tais ferramentas computacionais

têm sido utilizadas como função didática e de apoio ao planejamento tradicional.

83

3.2.3 Movimentação de materiais e áreas de armazenagem e processamento

O estudo e a definição dos equipamentos de movimentação de materiais, bem como a

definição das áreas de armazenagem, processamento e demais elementos de canteiro,

são atividades associadas ao projeto do canteiro. Convém para ambos o

desenvolvimento de padrões e cada empresa deve procurar defini-los de acordo com a

sua forma de trabalhar, com as normas de segurança vigentes e com as características de

suas obras.

SOUZA et al. (1997) fazem uma série de recomendações para a localização e tamanho

dos elementos dos canteiros de obras baseando-se nas normas de segurança NR-18 e

NB-1367 e na experiência de cinco empresas construtoras.

Já no dimensionamento dos equipamentos de transporte, deve-se analisar a capacidade

dos mesmos em atender ao ritmo de produção estabelecido e às normas de segurança, a

um custo compatível. Dito de outra maneira, deve-se avaliar a sua viabilidade técnica e

econômica.

Neste sentido, LICHTENSTEIN (1987) formulou um modelo para o dimensionamento

do sistema de transporte em obras, chegando a desenvolver uma ferramenta

computacional aplicativa para o dimensionamento da concretagem com grua.

SOUZA; FRANCO (1997b) também discutem a possibilidade de uso da grua em lugar

do elevador de obras para o serviço de concretagem de estruturas.

Este último trabalho recomenda a utilização do fluxograma de processos e dos estudos

de produtividade da mão-de-obra e dos ciclos de transporte como ferramentas para

6 O Moveplan é, na verdade, um desenvolvimento do sistema Sightplan, incorporando a possibilidade de integração

84

análise das melhores alternativas para movimentação de materiais e localização dos

elementos de canteiro.

O fluxograma de processos é uma ferramenta que permite um melhor entendimento das

diversas etapas do processo estudado e através do qual pode ser relacionado de maneira

seqüencial ou paralela as diversas atividades que o compõe. Nele devem ser

representadas as atividades de inspeção, armazenagem, processamento, transporte e

espera. A simbologia normalmente utilizada em tais fluxogramas está representada na

Tabela 3.3.

Tabela 3.3 - Simbologia utilizada nos fluxogramas de processo.

Inspeção Armazenagem ▽ Processamento ❍ Transporte � Espera ▲

O estudo da produtividade da mão-de-obra nos serviços, por sua vez, permite um

conhecimento detalhado da relação entre os homens-hora e uma unidade de serviço

executada. Pode-se, de diversas maneiras, portanto, avaliar para as diversas alternativas

de transporte existente, as que possuem melhor desempenho.

com a programação geral da obra, pois muitas das mudanças no arranjo físico são ditadas por essa programação.

85

Já o estudo do ciclo de transporte possibilita uma avaliação quantitativa do tempo total

gasto para as diversas alternativas de transporte existentes, sendo bastante útil quando o

fator tempo for decisivo para a viabilidade técnica e econômica do empreendimento.

Outra discussão bastante presente acerca da movimentação de materiais é a

oportunidade e a vantagem da utilização de pallets como forma de embalagem e

facilitador no transporte de materiais.

É inegável a economia em termos de tempo e pessoal que o uso de sistemas

“palletizados” pode proporcionar ao processo de produção de edifício. Tanto na etapa

de produção do material em si, pois permite a redução de pessoal e do tempo para

transporte interno, carregamento e conferência de caminhões, quanto na execução da

obra, proporcionando redução do número de pessoal e do tempo necessário para a

movimentação interna. Além disso, o sistema de pallets permite a redução dos índices

de perdas diretas por quebras ou danos em função de choques durante a movimentação.

As experiências brasileiras recentes em termos de “palletização” têm sido aplicadas

principalmente ao transporte de blocos de alvenaria. Porém, uma das grandes

dificuldades apontadas pelos fabricantes é a pouca utilização das gruas nas obras, não

permitindo o desenvolvimento de todo o potencial racionalizador do sistema de pallets.

Sem a grua, os pallets precisam ser desmontados nas obras para seus componentes

serem transportados internamente de maneira convencional. Segundo dados de um

importante fabricante de blocos de São Paulo, apenas 7% das obras as quais atende

utilizam gruas.

Portanto, para se ampliar a utilização dos sistemas de pallets na construção civil, muitos

aspectos precisam ser desenvolvidos, tais como os equipamentos utilizados para o

86

transporte vertical, o encadeamento das atividades de canteiro e o planejamento do seu

arranjo físico.

SANTOS (1995), no seu trabalho de intervenção no sistema de movimentação de

materiais, estabelece os seguintes princípios para escolha das melhores alternativas de

transporte:

a) o melhor transporte é aquele que não existe;

b) a força motora mais econômica é a força da gravidade;

c) cargas iguais devem ser movimentadas em conjunto;

d) a produtividade da movimentação aumenta quando as condições de trabalho tornam-

se mais seguras;

e) quanto menor o peso transportado, mais econômicas as condições operacionais;

f) o armazenamento, se possível, deve utilizar o espaço cúbico;

g) utilizar o caminho o mais direto possível;

h) evitar o cruzamento dos fluxos de transporte;

i) prever os caminhos de ida e de volta;

j) planejar o uso de cargas de retorno;

k) diminuir distâncias entre postos de trabalho;

l) entregar materiais diretamente no local de trabalho;

m) transportar a máxima quantidade de peso de cada vez, atendendo às restrições de

caráter ergonômico;

n) transportar preferencialmente em container, em vez de a granel;

o) colocar cargas primeiro em plataformas, depois transportá-las;

p) não empilhar diretamente sobre o chão, deixando o espaço para facilitar o

erguimento e a ventilação;

87

q) prever as áreas de recepção, de preferência com plataforma;

r) garantir amplo espaço de circulação em torno da área de estoque;

s) proteger partes da obra ao longo do caminho de circulação;

t) manter a obra limpa e plana;

u) proteger e dar segurança ao material transportado;

v) reduzir o máximo possível o transporte por esforço humano;

w) usar equipamentos adaptáveis ao transporte de vários tipos de materiais.

Um outro caminho futuro que se vislumbra para a otimização dos fluxos físicos de

movimentação de materiais em canteiro é o desenvolvimento e a utilização crescente de

robôs e equipamentos inteligentes na construção.

Porém, SKIBNIEWSKI (1995), ao discutir a automação no âmbito da construção civil,

pondera que a “aplicação de concepções tecnológicas avançadas como modularização,

produção em série, mecanização, automação, difere da industria seriada por causa dos

problemas da estrutura de trabalho na construção. Há uma repetição relativamente baixa

de tarefas e há a necessidade de mobilidade dos equipamentos e uma constante mudança

da praça de trabalho”. Daí se conclui que não se deve pensar tal automação em função

dos processos construtivos tradicionalmente utilizados na produção de edifícios. É

necessário, primeiramente, buscar diminuir a variabilidade e as incertezas dos processos

construtivos, ou seja, implementando-se processos mais racionalizados. Desta maneira,

torna-se mais fácil a introdução de sistemas automatizados.

Um bom exemplo é a própria utilização das gruas nas obras. O seu sucesso depende da

cultura de planejamento da empresa, do estilo de operação da mesma, da forma de

88

contratação da obra e do equipamento, da situação de mercado da empresa (porte) e das

particularidades da obra (SHAPIRA; GLASCOCK, 1996).

3.2.4 Projetos para produção e planejamento da produção

Outra ferramenta bastante útil para a gestão da logística de canteiro é o projeto para

produção. Ele vem complementar informações do projeto do canteiro e das diversas

disciplinas de projeto com o sentido de orientar a produção e, conseqüentemente, definir

as necessidades de recursos e os fluxos físicos na produção.

Segundo SILVA & FABRÍCIO (1997), na cidade de São Paulo existe uma tendência

atual à procura, por parte das empresas construtoras, por serviços de projetos para

produção aplicadas às diversas disciplinas de projeto. Da mesma maneira, alguns

escritórios de engenharia e projeto vêm procurando oferecer serviços especializados de

elaboração de projetos para produção de alvenaria, de fôrmas, de revestimento de

fachada, de produção de laje racionalizada, entre outros.

MELHADO (1994) define o projeto para produção como “um conjunto de elementos de

projeto elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto executivo, para

utilização no âmbito das atividades de produção em obra, contendo as definições de

disposição e seqüência de atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos;

arranjo e evolução do canteiro de obras; dentre outros recursos vinculados às

características e recursos próprios da empresa construtora.”

Na execução da alvenaria de vedação, o projeto para produção pode prever entre outros

detalhes:

- a forma de marcação da alvenaria;

89

- a quantidade e a altura das diversas fiadas a serem executadas;

- a localização precisa das instalações a serem embutidas;

- o tipo de bloco a ser utilizado em cada situação;

- a seqüência de execução das diversas paredes em um andar, bem como das diversas

operações na execução de uma parede.

Outro exemplo de projeto para produção que vem sendo explorado por diversas

empresas e é inclusive objeto de uma dissertação de mestrado na Escola Politécnica da

USP (SOUZA, 1996), é a execução de lajes racionalizadas. Em tal serviço, podem ser

previstos, além das informações normalmente constantes nos projetos de arquitetura,

estrutura e fôrmas, através de desenhos detalhados:

- o gabarito para execução de furos nas lajes;

- a seqüência e os caminhos para concretagem;

- a localização das mestras, a seqüência e o sentido de sarrafeamento das lajes.

Como pôde-se observar, diversas informações que são agregadas aos projetos para a

produção são valiosas para o planejamento dos fluxos físicos nos serviços realizados no

canteiro, ou seja, para a logística de canteiro.

3.2.5 Listas de verificação para controle da organização do canteiro

A lista de verificação é outra ferramenta bastante interessante para o controle e

diagnóstico da logística de canteiro e para subsidiar novas tomadas de decisões em

relação ao planejamento e ao projeto do canteiro. Ou seja, essa lista pode cumprir uma

90

dupla função: planejar e executar determinadas atividades e registrar a comprovação de

que estas atividades foram executadas corretamente.

Dependendo da finalidade da lista, são formulados itens diferentes para cada situação e,

na sua análise, pode-se atribuir pesos aos diversos itens analisados de maneira que uma

média final possa ser atribuída para a avaliação feita, permitindo-se a comparação entre

diversas situações.

Alguns autores, entre eles SANTOS (1995), SAURIN (1997) e CRUZ et al. (1998b),

utilizaram listas de verificação para realizar diagnósticos em canteiros de obras.

SANTOS (1995) empregou uma lista de verificação com a intenção de descrever e

avaliar o apoio produtivo que a administração da obra fornece para o bom

funcionamento do sistema de movimentação e armazenamento. Elaborou itens para

verificação relacionados ao recebimento, estoque e movimentação interna dos materiais.

SAURIN (1997) propõe a utilização de uma lista de verificação bastante elaborada

como ponto de partida para a realização de um diagnóstico em canteiros de obras. Seu

modelo avalia diversos quesitos, sintetizados na Tabela 3.4; além disso, para cada

quesito, existem alguns itens de verificação para os quais são atribuídas pontuações para

posterior avaliação numérica.

Tabela 3.4 - Resumo de quesitos para um diagnóstico por lista de verificação (extraído de SAURIN, 1997).

ITEM GENÉRICO QUESITO

INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS - Tipologia das instalações provisórias - Tapumes - Acessos - Guarita do vigia - Escritório - Almoxarifado

91

- Local para refeições - Vestiário - Instalações sanitárias - Áreas de lazer

SEGURANÇA NA OBRA - Escadas - Escadas de mão - Poço do elevador - Proteção contra queda no perímetro do pavimento - Aberturas no piso - Plataforma de proteção (bandejas) - Sinalização de segurança - EPI - Instalações elétricas - Andaimes suspensos - Proteção contra incêndio - Guincho - Grua

SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS

- Vias de circulação - Entulho - Guincho - Armazenamento de materiais : cimento, agregados, blocos,

aço e tubos PVC - Produção de argamassa/ concreto

3.3 Gestão das Informações Logísticas

“A informação é o resultado do tratamento de dados” (BIO, 1985), ou seja, é todo o

conjunto de dados sistematizados, arquivos e relatórios que podem ser úteis ao processo

de produção, seja para auxiliar o processo de tomada de decisões ou para orientar

determinadas atividades operacionais. As informações exercem portanto um papel

fundamental no planejamento e no controle das atividades de uma empresa.

Um sistema de informação “compreende a organização das formas de emissão,

recebimento e registro de informações” (BARTON, 1989). O sistema de informação

pode ser visto como um subsistema do sistema empresa. Na verdade é o subsistema que

promove o inter-relacionamento entre os diversos subsistemas da empresa (Figura 3.9).

92

Figura 3.9 - Sistema Empresa, Sistemas de Informação e de Decisão (BIO, 1985).

Quanto à sua finalidade, pode-se classificar as informações em:

1. De apoio a operações - que são redes de procedimentos rotineiros para o

processamento de transações correntes. Numa empresa construtora, cumprem esta

função, entre outros: os projetos do produto e da produção, o conjunto dos

procedimentos operacionais, os pedidos de compra, os documentos e mecanismos de

controle de produção.

2. De apoio a decisões - que existem especificamente para auxiliar os processos

decisórios. Fazem parte desse sistema: os relatórios de produtividade, os relatórios do

acompanhamento físico-financeiro de obras, a avaliação de fornecedores de serviços e

materiais, etc.

DECISÕES • Planejamento

• Controle • Administração

• Operações

Informações

Dados sobre o processamento de

Operações

Processamento de Operações

Dados do ambiente

Dados do ambiente

Entrada Saída

Processamento de Dados

EMPRESA

93

PRINCE (1975) procura relacionar o sistema de informação com o de decisão de uma

empresa ao afirmar que o núcleo de um sistema de informação deve ser constituído

considerando-se as seguintes características do sistema de decisão:

a) área geral a que se refere a decisão;

b) dimensão temporal do processo decisório;

c) necessidades similares de informação no processo decisório.

Essa abordagem sistêmica das informações, das decisões e da própria empresa, permite

maior entendimento das relações das primeiras no meio em que estão inseridas e maior

compreensão das relações causas e conseqüências dentro da empresa.

3.3.1 Eficiência e eficácia nos sistemas de informação

Dentro de uma empresa, as informações fluem através de canais, sejam eles formais ou

informais, de maneira escrita ou verbal. O processo de transmissão dessas informações

constitui o que podemos chamar de processo de comunicação (Figura 3.10), onde

sempre há um transmissor da informação e um receptor da mesma.

No processo de transmissão de diferentes informações podem ocorrer diversas

interferências que fazem com que cheguem ao receptor incompletas ou distorcidas.

Essas interferências estão relacionadas com a própria forma de transmissão das

informações e com o longo percurso que elas levam para chegar a seus receptores.

Transmissor:Transmite uma idéia/

dados/ informação

Receptor: Percebe o significado

da idéia

Interferência

94

Figura 3.10 - O processo de comunicação (THOMAS et al., 1998).

O projeto (conjunto de plantas e cadernos descritivos) de um edifício, por exemplo, é o

principal mecanismo de transmissão da informação do produto “edifício” que se deseja

construir. Caso a sua representação dê margem a diferentes interpretações daquilo que

se pretende fazer, o processo de comunicação estará sujeito a um maior nível de

interferência.

Se uma decisão tomada num nível estratégico da empresa passa por diversos níveis

hierárquicos até ser operacionalizada e se esta é transmitida de maneira não

documentada (verbalmente, por exemplo), as possibilidades de distorção e interferência

são muito maiores do que em outra empresa onde há documentação da informação e não

há um caminho muito longo entre as instâncias decisoras e as operacionais.

Lembrando-se de que a eficiência de um sistema é medida pela capacidade deste em

utilizar adequadamente os recursos disponíveis e a eficácia, pela capacidade que estes

têm de atingir determinados objetivos. Pode-se afirmar que os sistemas de comunicação

serão mais eficientes e eficazes à medida em que no processo de comunicação houver

menos interferências.

95

Um sistema de informação eficiente é aquele que é capaz de utilizar adequadamente os

recursos de transmissão, recepção e registro dos dados de uma empresa. Um sistema de

informação eficaz é aquele que é capaz de suprir os diversos subsistemas da empresa

com as informações adequadas no tempo necessário.

O fato das empresas possuírem formas organizadas de receber, emitir e registrar

informações não significa exatamente que exista eficiência e eficácia no processo de

comunicação. BARTON (1989) cita algumas debilidades que podem possuir os

sistemas de informação que prejudicam a sua eficiência e eficácia:

- morosidade no processamento e na circulação da informação - o sistema não estará

sendo eficaz, pois para que as informações tenham valor é preciso que elas estejam

disponíveis para os “tomadores de decisão” ou mesmo para aqueles que vão

operacionalizar determinadas tarefas no momento correto.

- Transmissão de informações incompletas - o sistema não estará sendo eficaz, pois

não basta chegarem no momento certo, é preciso que o conjunto das informações

esteja disponível.

- Altos custos de obtenção da informação - os sistema não estará sendo eficiente, o

que é sinal de que os recursos disponíveis não estão sendo adequadamente

utilizados, já que os benefícios gerados pela obtenção de determinadas informações

(agilidade do processo, influência no custo final do produto, etc.) devem sempre

justificar os custos.

- Duplicação das informações - uma mesma informação pode estar sendo coletada por

diversos departamentos dentro da empresa; apesar de que o uso da informação possa

se dar de maneira diferente, não há a necessidade dessa ser coletada diversas vezes,

96

indicando uma falta de atribuição de funções dentro do sistema; nesse caso,

portanto, o sistema não estará sendo eficiente.

Para possuir um sistema de informação eficiente e eficaz, é necessário haver

anteriormente um pré-dimensionamento do sistema e que ele atenda às necessidades

operacionais e de tomada de decisão no âmbito da empresa. Além disso, é necessário

haver continuamente uma avaliação em função dos itens citados acima para se checar a

eficiência e a eficácia do sistema.

3.3.2 Projetando e implantando um sistema de informações logísticas

O sistema de informações é a base para a viabilização de qualquer estratégia logística. O

desenvolvimento das logísticas de canteiro e de suprimento e o sucesso da aplicação das

diversas estratégias e ferramentas discutidas neste trabalho dependem da capacidade que

a empresa tem de gerenciar as suas informações.

Por exemplo, a viabilização de um sistema JIT e a integração com os fornecedores

depende da capacidade que a empresa tem de emitir e receber informações em “tempo

real” e sem interferências. LAMBERT (1995) destaca que atualmente “estamos vendo a

substituição dos estoques por informação”, deixando claro, em sua opinião, que a

evolução da logística passa pela melhoria nos sistemas de informação.

Da mesma maneira, um planejamento detalhado da produção, envolvendo as logísticas

de canteiro e de suprimentos a uma escala diária, só é possível com um sistema de

informações eficiente e eficaz.

Alguns princípios que devem nortear a implantação de um sistema de informações são:

- análise das necessidades de informações;

97

- integração das necessidades de informação;

- elaboração de um projeto do sistema apropriado;

- seleção de equipamentos, desenvolvimento ou aquisição de programas

informatizados adequados;

- implantação de maneira gradual e com constante avaliação.

Porém, na implantação de um sistema de informações logísticas não significa, numa

primeira instância, ser necessária a adoção de ferramentas computacionais complexas.

Ela passa primeiramente pela aquisição de dados precisos e no momento necessário,

depois por uma reengenharia dos processos logísticos onde há um ajuste do sistema de

informações e só então passa-se a utilizar programas aplicativos para alguns processos

e, por último, empregam-se sistemas informatizados mais complexos, conforme

expressa a Figura 3.11.

Figura 3.11 - Hierarquia das necessidades de um sistema de informações

(O'LAUGHLIN; COPACINO, 1994).

Sistema de apoio a

decisões

Programas aplicativos avançados

Reengenharia de processos logísticos

Aquisição de dados precisos e no tempo

necessário

98

A cada dia, novas ferramentas de tecnologia de informação vão sendo desenvolvidas de

maneira que se possa realizar a troca de informação em “tempo real” tanto para o

gerenciamento da suprimentos (planejamento detalhado), como para o gerenciamento de

transportes (fluxos físicos).

A Internet, os sistemas de troca de dados informatizados (EDI) e os códigos de barras

estão sendo largamente utilizadas em outros setores empresariais

(LOGÍSTICA MODERNA, 1996 e 1997) e o seu desenvolvimento para a construção

civil pode melhorar a integração entre os diversos agentes que interagem no processo

logístico de uma obra: fornecedores, empreendedor, construtor

(canteiro / escritório da empresa), projetistas, clientes, etc.

Os conceitos apresentado até o momento nos capítulos 2 e 3 são de domínio corrente na

literatura sobre logística, porém, praticamente não existem trabalhos que façam uma

reflexão da questão voltada para a construção civil. Assim, o trabalho, até agora,

procurou explicitar estes conceitos, sistematizar o conhecimento nesta área e cumprir

alguns dos objetivos fixados inicialmente, tais como:

- discutir conceitos fundamentais associados à logística;

- identificar na bibliografia, ferramentas para gestão da logística.

Saindo do plano teórico e partindo para uma discussão mais prática do que acontece na

realidade das empresas construtoras, algumas questões são suscitadas:

- Os conceitos fundamentais aqui abordados estão hoje suficientemente claros para as

empresas construtoras e seus gerentes?

99

- Como os aspectos estratégicos abordados no capítulo 2 - estrutura organizacional,

estratégia da empresa e novas formas de racionalização da produção realmente

influenciam na organização da logística das empresas?

- As diversas ferramentas de gestão abordadas no capítulo 3, são aplicáveis, ou já vêm

sendo aplicadas na construção civil? Outras ferramentas não abordadas estão sendo

utilizadas?

Nos capítulos seguintes, essas questões são reformuladas de maneira a conduzir uma

investigação em empresas construtoras, para evidenciar os outros aspectos que são

objetivo deste trabalho.

100

CAPÍTULO 4 - PERGUNTAS E MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO

Neste capítulo, apresentam-se as perguntas da pesquisa de campo, o caminho que foi

escolhido para dar respostas a elas, a hipótese que se esperava constatar, o método e as

ferramentas utilizadas para desenvolver tal pesquisa e a forma de análise dos dados de

campo obtidos.

Inicialmente, com base nos objetivos do trabalho, apresentam-se a pergunta central da

pesquisa e outras, relativas ao trabalho de campo, que vão auxiliar na resposta a essa

primeira. Procura-se, também, dar justificativa para a escolha do método de estudos de

caso para o desenvolvimento da pesquisa.

Em seguida, apresenta-se o planejamento e o desenvolvimento dos estudos de caso, as

justificativas para escolha das diversas ferramentas para coleta de dados, suas

características e a maneira que foram utilizadas. Justifica-se a necessidade da realização

de um estudo piloto, a forma de escolha das empresas e o tamanho da amostra.

Ao final do capítulo, apresenta-se a forma de análise dos dados e discute-se a

generalização e a validação dos resultados obtidos e a forma de apresentação dos

estudos de caso.

101

4.1 Perguntas da Pesquisa

A pergunta central da pesquisa foi formulada da seguinte maneira: “Que ações de

natureza organizacional e gerencial podem ser desenvolvidas pelas empresas

construtoras com o sentido de se obter maior racionalização da logística no

processo produtivo?”

Sendo a logística composta de atividades que são inerentes ao processo produtivo,

estabeleceu-se a hipótese central de que as empresas já fazem uso de algumas

ferramentas que auxiliam a sua gestão, porém (muito provavelmente) sem um enfoque

sistêmico e que, a partir de suas experiências, diretrizes organizacionais e gerenciais

poderiam ser aqui formuladas.

Apesar da revisão bibliográfica responder a essa questão do ponto de vista teórico, na

medida que algumas visões, métodos e ferramentas para gestão logística são

apresentadas, o que se deseja aqui é detectar, na realidade das empresas, se tais visões,

métodos e ferramentas já estão sendo aplicadas, ou a oportunidade de sua utilização.

Para responder à pergunta do ponto de vista prático, faz-se necessário conhecer através

de casos reais, a forma de organização da logística nas empresas. Por isso foram

formuladas outras três perguntas auxiliares para a pesquisa de campo.

1) “Como estão estruturados os fluxos logísticos nas empresas construtoras?”

2) “Quais as principais dificuldades que a mesmas enfrentam para organizar e

melhorar a eficiência do seu processo logístico, tendo em vista as ações que têm

colocado em prática?”

102

3) “Quais as principais ferramentas que vêm sendo e que poderiam vir a ser

usadas para gerir a logística nestas empresas?”

Formuladas as perguntas da pesquisa de campo, tornou-se necessário a definição do

método e das ferramentas que deveriam ser utilizados para desenvolvê-la.

Como pode-se observar, a pergunta central da pesquisa é bastante genérica, e não teria

sido possível respondê-la sem se conhecer a fundo como a logística está estruturada

dentro do processo produtivo das empresas construtoras.

A essa necessidade contrapunha-se o fato de que o objetivo da pesquisa de campo não

era o de obter um grande número de dados quantitativos ou índices, ou ainda de se fazer

levantamentos estatísticos num grande número de empresas de construção de edifícios

para, a partir daí, fazer-se generalizações.

Na verdade, a natureza das perguntas conferiam à pesquisa de campo um caráter mais

exploratório, ou seja, desejava-se identificar, dentro de um estudo aprofundado, mas

realizado em poucas empresas, aspectos relevantes e recorrentes relacionados à

logística, para a explicação e o desenvolvimento de uma teoria. Tal teoria é aqui

sintetizada na hipótese central do trabalho de que as empresas já fazem uso de algumas

ferramentas que auxiliam a gestão da logística, porém (muito provavelmente) sem um

enfoque sistêmico, mas que a partir destas experiências, diretrizes poderiam ser

propostas.

Configurou-se, portanto, a necessidade da realização de uma pesquisa qualitativa, num

número restrito de empresas. A pesquisa qualitativa é definida por STRAUSS &

CORBIN (1990) como sendo “uma pesquisa que produza descobertas sem utilizar

procedimentos estatísticos ou outro modo de quantificação.” E esses autores defendem a

103

utilização dos métodos qualitativos quando se deseja obter detalhes intrincados de um

dado fenômeno que são dificilmente convertidos em métodos quantitativos.

Como se trata de uma pesquisa de caráter exploratório e qualitativa, chegou-se à

conclusão de que o melhor caminho a ser adotado para responder às diversas questões

era utilizar o método de estudos de caso.

Geralmente, os estudos de caso são preferidos como método de pesquisa quando são

feitas questões do tipo “como”, “por que” e “quais”, quando há um objetivo

exploratório de descobrir novas problemáticas, entender um fenômeno ou sugerir

hipóteses. Nos estudos de caso, o pesquisador tem pouco controle sobre os

acontecimentos e a pesquisa é focada num fenômeno concreto. E o estudo de caso

consiste de um estudo aprofundado de uma categoria de fenômenos dentro de uma

organização, ou de um número limitado de organizações (AVENIR, 1989) (YIN, 1994).

Definido o contorno da pesquisa e o método a ser empregado, foi preciso planejar os

estudos de caso, bem como definir as ferramentas necessárias para coleta dos dados.

4.2 Planejamento e Desenvolvimento dos Estudos de Caso

Com o desenvolvimento da pesquisa é que se foi definindo os aspectos relevantes e as

categorias de análise a serem observados para responder a cada questão formulada. Pois,

na pesquisa qualitativa onde se busca fundamentar uma teoria não é necessária a

definição prévia das variáveis dependentes e independentes para sua observação

(GLASSER; STRAUSS,1967).

104

Fez-se então um planejamento dos estudos de caso, mas permanecendo flexível para

alterações com o decorrer do trabalho. O planejamento e o desenvolvimento dos estudos

de caso passaram basicamente pelas seguintes etapas:

Fase 1:

- Elaboração de um questionário (objetivo - busca de respostas à questão 1).

- Aplicação do questionário piloto em duas obras de diferentes empresas.

Fase 2:

- Interpretação dos dados e eventuais reformulações do questionário.

- Aplicação do questionário em diferentes obras de diferentes empresas - Definição

do tamanho das amostras, ou seja, do número de empresas e sua caracterização

(objetivo - busca de respostas à questão 1).

- Realização de entrevistas com os engenheiros, chefe de setor de suprimentos,

diretores das empresas (objetivo - busca de respostas à questão 2).

Fase 3:

- Análise dos dados coletados (objetivo - busca de respostas à questão 3);

- Generalizações e conclusões (objetivo - busca de respostas à questão central da

pesquisa).

4.2.1 Fase 1 - Elaboração do questionário

Com o objetivo de tentar responder à primeira questão da pesquisa de campo, optou-se

pela elaboração de um questionário semi-aberto, que foi aplicado em diversas obras de

105

diferentes empresas (Anexo A). Ele foi estruturado em dois grandes blocos de questões,

que buscavam, respectivamente, caracterizar os fluxos de informações e os fluxos

físicos gerados pela circulação de materiais ao longo do processo de produção.

O questionário semi-aberto possui a vantagem de possibilitar que respostas diferentes

das formuladas sejam dadas através da categoria “outros”, que sempre aparece como

uma opção em cada questão. À medida que algumas respostas na categoria “outros”

foram se tornando recorrentes, estas foram acrescentadas ao questionário.

O questionário foi preparado procurando seguir as seguintes recomendações

(SÉMINAIRE B.E.A.U., 1987): 1) preparação dentro de um contexto teórico; 2)

concepção de cada questão em função do tipo de resposta que se pretende obter e do

tratamento que se dará a elas; 3) formulação de questões compreensíveis para aqueles

que irão respondê-las; 4) formulação de questões curtas e precisas; 5) evitar formulação

de questões hipotéticas; 6) ordenamento das perguntas de modo a prender a atenção da

pessoa que o responde.

Sobre os fluxos de informações, o que o questionário procurou verificar foram as

características do processo decisório e quem participa das decisões; os documentos

gerados por estas decisões, quem os manipula e como é transmitida a informação ao

longo de todo o processo de circulação dos materiais, passando pelos diferentes

momentos de um processo logístico (definição das características dos mesmos, compra,

programação da entrega, recebimento, estoque e processamento, requisição interna e

reprogramação).

106

Com relação aos fluxos físicos, foram identificadas a origem dos materiais; as

condições de embalagem, transporte, descarga, estoque e processamento de produtos; as

características da movimentação interna de materiais e as perdas e entulhos gerados.

O mesmo modelo de questionário foi aplicado em cada empreendimento para onze

grupos de materiais. São eles:

1) fôrmas e escoramentos;

2) aços e armaduras;

3) areia e agregados;

4) argamassas ensacadas, cimento e cal;

5) concreto estrutural;

6) elementos de alvenaria;

7) componentes de instalações elétricas;

8) componentes de instalações hidráulicas e sanitárias;

9) esquadrias;

10) revestimento cerâmicos;

11) louças e metais.

Esses materiais foram escolhidos em função de sua importância em termos de custos,

volume ou peso e número de deslocamentos necessários no canteiro.

107

Um questionário piloto foi inicialmente aplicado em duas obras de edifício de diferentes

empresas, apresentados na tabulação do questionário como obras G e H

(vide Anexo A). Em função do questionário ser extenso e trazer questões que passam

por diversas categorias de materiais, identificou-se duas obras que já estivessem num

estágio adiantado de execução, ou seja, na fase de acabamento. Além disso, as pessoas

responsáveis por respondê-los haviam acompanhado toda a evolução das respectivas

obras.

Após a aplicação do questionário piloto, foram feitas pequenas reformulações em

algumas questões e alternativas de respostas para poderem ser aplicados nas empresas

onde se fariam os estudos de caso.

4.2.2 Fase 2 - Definição das amostras e ferramentas para coleta de dados

Dando prosseguimento à pesquisa de campo, procurou-se definir o perfil e o tamanho

das amostras a serem observadas. Qual seria o número ideal de empresas ? E de obras ?

Quais características deveriam possuir ?

O critério adotado para definição das amostras foi baseado no conceito da amostragem

teórica (GLASSER; STRAUSS, 1967), para o qual o critério básico para a seleção de

amostras é a sua capacidade de fornecer elementos teóricos relevantes para o

desenvolvimento de um determinado assunto. Como se partiu da hipótese de que todas

as empresas já fazem uso de algumas ferramentas que auxiliam a gestão da logística e

que também todas elas encontram dificuldades para a sua organização, qualquer

empresa que se escolhesse serviria perfeitamente para um estudo de caso.

GLASSER & STRAUSS também destacam que neste tipo de amostragem, o condutor

da pesquisa deve possuir uma “sensibilidade teórica”, baseado em seus conhecimentos

108

sobre o assunto, para perceber e decidir sobre quais os próximos dados a serem

coletados e onde deve “achá-los”, com o sentido de desenvolver a sua teoria.

Optou-se, desse modo, por se fazer estudos de caso em três diferentes empresas

construtoras de edifícios habitacionais e residenciais em múltiplos pavimentos da

Grande São Paulo, além daquelas já visitadas quando da aplicação do questionário

piloto. Procurou-se fazer investigações em duas ou três obras de cada empresa.

Um critério que foi importante para a determinação das empresas a serem estudadas foi

a disposição destas empresas em contribuir com o desenvolvimento da pesquisa. De

fato, como se desejava ir um pouco mais a fundo na investigação, foram necessários

diversos contatos entre o pesquisador e os engenheiros, diretores, chefes de suprimentos

entre outros funcionários das empresas, o que resultou em diversas visitas a cada uma

delas.

Como ferramentas para coleta de dados, foram aplicados questionários semi-abertos

(vide Anexo A), entrevistas semi-estruturadas (vide Anexo B), análise de documentos e

observações em canteiros de obras.

Como dito anteriormente, para responder à pergunta 1 da pesquisa, baseou-se

principalmente no questionário semi-aberto.

Para responder as perguntas 2 e 3 da pesquisa, baseou-se principalmente nas entrevistas

semi-estruturadas, na análise de documentos e nas observações em canteiros de obras.

Além disso, alguns elementos foram detectados a partir do questionário aplicado.

Já a pergunta central desta pesquisa foi respondida a partir de um exercício de análise

dos diversos dados coletados e do embasamento teórico apresentado.

109

A entrevista semi-estruturada é aquela que é conduzida mediante um roteiro, mas sem

se prender a este, possibilitando, de acordo com a necessidade, a inclusão de novas

questões. Essas entrevistas foram feitas com diretores ou representantes da direção das

empresas, com chefes dos setores de suprimentos e com os engenheiros das obras em

análise. O roteiro utilizado para sua realização encontra-se no Anexo B.

A análise de documentos consistiu da constatação da existência e da observação e

estudo dos documentos para registro de informações relevantes para logistica. A

observação nos canteiros foi especialmente útil para a identificação de dificuldades

relativas aos fluxos físicos em canteiro.

A partir dos dados coletados é que foram criadas as principais categorias de análise

destes dados, através da observação das similaridades existentes entre as diversas obras

e empresas, o que é apresentado no item seguinte.

4.2.3 Fase 3 - Análise dos dados e generalizações

A análise dos resultados da aplicação do questionário foi feita de maneira descritiva, ou

seja, procurou-se descrever, para cada empresa, as características da gestão dos fluxos

físicos e da gestão dos fluxos de informações. Na Tabela 4.1, a seguir, apresenta-se um

resumo dos principais aspectos observados, em cada uma das categorias de análise.

Tabela 4.1 - Categorias de análise do questionário.

FLUXOS DE INFORMAÇÕES FLUXOS FÍSICOS - Definição das características dos

materiais - Compra - Programação da entrega - Recebimento de materiais - Estoque e processamento - Requisição interna. - Reprogramação

- Origem dos materiais - Condições de embalagem - Transporte externo - Descarga - Estoque - Processamento de produtos - Movimentação interna - Entulhos gerados

110

As questões relativas a cada uma das categorias apresentadas na Tabela 4.1 estão

relacionadas no Anexo A (Tabulação do Questionário).

A leitura das respostas do questionário foi que orientou cada entrevista realizada e as

análises de documentos e observações em canteiro. Normalmente, uma grande dispersão

de dados, com respostas diferentes para as diferentes obras, apontava para aparentes

dificuldades, ou indefinição de procedimentos em relação ao quesito questionado. Um

exemplo desta forma de leitura é ilustrada na Figura 4.1.

Figura 4.1 - Forma de interpretação do Questionário

Observa-se que para uma determinada empresa X, a questão 1 sobre “quem participa do

processo de decisão sobre as características dos materiais” (as letras A, B e C

representam cada um uma obra e cada coluna representa um material diferente, dentre

os onze estudados), aparece uma multiplicidade de respostas e que são bastante

divergentes para cada obra. Isso configura uma falta de definição de responsabilidades e

funções, ou pelo menos o não conhecimento destas por parte dos seus gerentes. Já para

a questão 40, existe uma convergência para a primeira resposta (“descarga realizada

1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # #Características dos Materiais

1. Quem participa da decisão sobre as características destes materiais? (podem ser assinaladas mais de uma alternativa)Diretor TécnicoEngenheiro da obraMestre de obraSetor de projeto/ planejamentoSetor de compras/suprimentosSubempreiteiroProjetista contratadoConsultorOutros____________________40. Como é feita a descarga na obra? (podem ser assinaladas mais de uma alternativa) Manualmente Carrinhos de mão ou jericas Grua Transportadores de pallets Caminhão com caçamba basculante Caminhão Munck ou guindaste Outros_______________________

Em pre sa X

A B C

111

manualmente”), configurando aí uma característica marcante da empresa para suas

diversas obras.

A análise dos dados suplementares coletados pelas demais ferramentas empregadas foi

feita procurando-se identificar similaridades ocorridas em cada empresa agrupadas

dentro das seguintes categorias:

1) Políticas e procedimentos - no qual se aborda sobre a definição dos objetivos do

sistema logístico (se a empresa sabe o que é logística e tem objetivos claros em

relação a ela), a política de relacionamento com fornecedores, os procedimentos

gerenciais, a apropriação de custos logísticos, as metas de melhoria da logística, etc.

2) Organização e forma de gestão das atividades logísticas - no qual se aborda sobre a

existência ou não de uma função logística, a definição de responsabilidades dos

agentes (principalmente do engenheiro de obras), a dinâmica para tomada de

decisões, etc.

3) Gestão dos suprimentos - no qual se aborda sobre os procedimentos de aquisição, o

sistema de compras descentralizada ou não, o pedido de materiais, o planejamento e

replanejamento de recursos materiais, a gestão de estoques, etc.

4) Projeto do canteiro e movimentação de materiais - no qual se aborda sobre a

definição das áreas de estoque e processamento, o estudo dos fluxos nos serviços, os

métodos de movimentação interna e definição de equipamentos, os projetos para

produção, etc.

112

5) Gestão dos fluxos de informações - no qual se aborda sobre a velocidade da troca

informação, a comunicação entre agentes, a clareza das informações, a existência de

duplicidade das informações.

A análise destes dados e a sua categorização é que permitiu as generalizações e a síntese

de conclusões.

Assinala-se que o que se faz neste trabalho é uma generalização analítica, ou seja,

procurou-se nos diversos casos estudados a recorrência de aspectos que dessem suporte

à teoria inicialmente formulada, com o objetivo de desenvolvê-la.

Isso se justifica pois, conforme destaca YIN (1994), o objetivo dos estudos de caso é

generalizar proposições teóricas e não estudar a freqüência da ocorrência de

determinados fatos numa determinada população ou universo, como se faz nas

pesquisas de caráter estatístico. Portanto, é possível se fazer generalizações de

proposições teóricas, através dos estudos de caso, ainda que a quantidade de empresas e

obras examinada não seja suficiente para que se possa considerar que elas constituem

uma amostra representativa do universo existente.

4.3 Apresentação dos Estudos de Caso

Os estudos de caso realizados são apresentados por empresa, no próximo capítulo, da

seguinte maneira:

- Caracterização da estratégia da empresa.

- Características do processo logístico.

113

- Principais ferramentas e ações de racionalização empregadas.

- Principais desafios para melhoria da eficiência e da eficácia do processo logístico.

As empresas dos estudos de caso são aqui designadas X, Y e Z (ver Tabela 4.2).

A empresa X é uma construtora e incorporadora de porte médio que atua na cidade de

São Paulo na construção de edifícios residenciais e comerciais, normalmente sob a

forma de contratação por administração.

A empresa Y é uma empresa construtora também de porte médio que atua na região da

Grande São Paulo, em obras de edifícios residenciais, atendendo incorporadoras que

operam em sistema de cooperativa.

A empresa Z é uma empresa construtora e incorporadora, com atuação em diversas

regiões do país e constrói edifícios residenciais comercializados através de

financiamento diretamente com a empresa a um preço fechado.

Tabela 4.2 - Características das empresas dos estudos de caso Empresa X Empresa Y Empresa Z Construtora e

Incorporadora Construtora Construtora e

Incorporadora Estratégia comercial

Construção por preço de custo - edifícios

residenciais e comerciais

Construção para cooperativas habitacionais

Construção por preço fechado –

autofinanciamento - edifícios residenciais

Atuação Localizada numa região da cidade de SP

Grande São Paulo e Baixada Santista

Diversos estados

Empreendi-mentos em andamento

Seis Quatorze Vinte (somente em SP)

Obras e sistema construtivo

A, B e C - Estrutura em concreto armado e blocos

de vedação

D – Alvenaria estrutural; E - Estrutura em concreto

armado e blocos de vedação

F - Estrutura em concreto armado e blocos de

vedação

NFRP Sócio- técnica Gestão pelos Fluxos e Parcerias

Técnica-comercial

114

A tabulação do questionário que foi aplicado em diversas obras é apresentado no Anexo

A. As empresas e obras foram assim dispostas:

- Empresa X: 3 obras - A,B e C.

- Empresa Y: 2 obras - D e E.

- Empresa Z: 1 obra – F.

- Empresa K, W (nas quais se realizou o estudo piloto do questionário): 1 obra cada -

G e H, respectivamente.

É importante ressaltar que os estudos de caso foram realizados no período de agosto a

dezembro de 1998 e retratam, portanto, as características e as necessidades

correspondentes a tal período. Para atualizar alguns dos dados apresentados, optou-se

por manter o texto de apresentação dos estudos de caso, no capítulo 5, fiel à realidade da

época em que foi realizada a pesquisa.

115

CAPÍTULO 5 - ESTUDOS DE CASO E DIRETRIZES GERAIS

5.1 Empresa X

5.1.1 Caracterização da estratégia da empresa

Trata-se de uma empresa construtora e incorporadora de médio porte já com dezesseis

anos de atuação no mercado da construção civil na cidade de São Paulo. Constrói

edifícios residenciais e comerciais usando sempre sistema construtivo tradicional com

estrutura reticulada e alvenaria de vedação em bloco cerâmico. No momento da visita à

empresa, essa possuía seis obras em andamento.

É uma empresa familiar, mas com uma forte tendência, naquele momento, à

profissionalização. Possuía uma estrutura organizacional tradicional e alguns aspectos

que caracterizavam essa estrutura tradicional eram:

- departamentalização por funções (representada no organograma reduzido da Figura

5.1);

- passagem por uma forte formalização de sua estrutura, com melhor definição das

atribuições de cada função;

- especialização elevada, ou seja, cada função se ocupava apenas de determinadas

atividades específicas, não havendo, exceto para atividades de produção, pessoas

que exercessem funções múltiplas;

- existência de unidade de comando, ou seja, cada funcionário respondia a apenas um

superior.

116

Figura 5.1 - Organograma reduzido da empresa X.

A empresa possuía também uma forte característica gerencial de internalização de todas

as suas atividades, utilizando recursos humanos próprios tanto para as atividades

associadas à incorporação, bem como para as de construção. Apesar da maior parte da

mão-de-obra de produção (que atua na execução da estrutura, alvenaria e instalações,

entre outras) ser lotada numa outra empresa, esta mantinha uma relação de dependência

com a empresa construtora.

A estratégia comercial ou regime de contratação das obras adotada na maioria dos

empreendimentos da empresa era a de construção por preço de custo (ou por

administração). Desta maneira foi que a empresa conseguiu trabalhar sem recursos

próprios e crescer. Nos quatro anos anteriores, a empresa praticamente duplicou a

quantidade de metros quadrados construídos. Dos seis empreendimentos que possuía em

andamento, apenas um foi comercializado pelo sistema de preço fechado, os demais

foram comercializados pelo sistema de preço de custo.

Dentre as tipologias das novas formas de racionalização da produção (NFRP)

apresentadas por CARDOSO (1996a), a que mais se enquadra neste tipo de empresa é a

Diretor Presidente

Diretor Técnico Diretor Financeiro Diretor Comercial

Gerente de Suprimentos

Gerente de obras

Gerente de Planejamento

117

Sócio-Técnica. Pois, esta é uma empresa que busca a redução de custos através de

ações relacionadas principalmente à gestão de seus recursos humanos e ao domínio dos

métodos e técnicas construtivas e gerenciais.

Em relação à gestão dos recursos humanos, a empresa revelava preocupação sobretudo

com:

- a formação dos seus engenheiros de obra de maneira a prepará-los para lidar com o

gerenciamento de pessoas;

- o desenvolvimento de um sistema de remuneração nas obras que permitisse à mão-

de-obra a participação nos seus resultados financeiros;

- a garantia ao atendimento das condições essenciais de segurança no canteiro de

obras.

Já em relação ao domínio dos métodos e técnicas construtivas, a empresa preocupava-se

em:

- racionalizar os processos construtivos tradicionais, sem utilizar, no entanto,

inovações ainda não consolidadas no mercado;

- formalizar, em procedimentos, as técnicas, métodos e processos construtivos

adotados;

- buscar novas ferramentas gerenciais para facilitar o planejamento e o controle da

produção.

Além disso, por se tratar de uma empresa que é também incorporadora, observou-se

uma preocupação bastante forte com a dimensão comercial de seu negócio. Há algumas

118

semanas antes da visita, ela havia criado um departamento exclusivo para atendimento

ao cliente, o que anteriormente era feito pelo setor de engenharia.

A empresa tinha uma cultura, em função de trabalhar principalmente sob o regime de

contratação por administração, de entregar o apartamento o mais acabado possível,

atendendo a todos os detalhes de acabamento requisitados pelo cliente. Seus dirigentes

acreditavam ser isto um diferencial importante que ofereciam para os clientes - “uma

espécie de atendimento personalizado.”

Para viabilizar a sua estratégia de produção, duas ações principais estavam em curso na

empresa. A primeira era a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, que

visava, principalmente, a padronização dos procedimentos gerenciais e de produção

adotados. A segunda, que estava sendo feita com o auxílio de uma empresa de

consultoria, era a redefinição do modelo de gestão da empresa, que incluía mudanças no

seu organograma e nas atribuições das suas diversas funções.

5.1.2 Características do processo logístico

Observou-se que as atividades logísticas nesta empresa envolviam diversos agentes que

participam do processo de produção dos edifícios, seja na tomada de decisões ou na

operacionalização destas. Eram eles os engenheiros das obras, os mestres, os

subempreiteiros, o gerente de suprimentos, os fornecedores de materiais e os clientes.

Apesar de não haver uma designação formal e uma discussão de atribuições, a

coordenação geral das atividades logísticas, em grande parte, era assumida, nesta

empresa, pelos engenheiros das obras e pelo gerente de suprimentos.

119

O engenheiro de obras era quem coordenava a maioria das reuniões entre os diversos

agentes e participava da maioria das tomadas de decisões, quando não as tomava de

maneira unilateral, sobretudo no que diz respeito às definições relativas à logística de

canteiro. Já o gerente de suprimentos cuidava de grande parte das atividades relativas à

logística de suprimentos, pois a empresa possuía um sistema de compras centralizado e

este gerente tinha grande autonomia para tomar decisões.

Observou-se que cada obra possuía algumas características particulares no

planejamento, organização, direção e controle das atividades logísticas. Isto se dava em

função de fatores como: a finalidade e a estratégia comercial do empreendimento, os

prazos de execução da obra, a disponibilidade de espaço físico no canteiro, o perfil e a

cultura gerencial do engenheiro, entre outros. Mudava a cada obra:

- a importância e o papel dos agentes envolvidos no processo (engenheiro,

almoxarife, mestre, cliente final, subempreiteiros, fornecedores de materiais e

equipamentos);

- os momentos e a forma de tomada de decisão;

- as fases de processamento de pedidos dos diversos materiais;

- a forma de programação e planejamento da produção e das atividades que envolvem

os materiais;

- os documentos de controle utilizados.

Constatou-se também que, de acordo com o tipo do material e as características dos

fornecedores, eram adotadas estratégias diferentes em relação à logística, pois:

120

- possuíam ciclos de utilização diferentes, alguns sendo entregues em lotes pequenos

e em períodos pré-determinados, enquanto que outros em lotes maiores e únicos;

- diferiam na forma de armazenagem e movimentação, em função de seu peso,

volume ou forma geométrica;

- alguns materiais ou componentes eram fornecidos por um número limitado de

empresas.

Porém, o objetivo aqui não é entrar nestas particularidades de cada material ou obra.

Procura-se, na verdade, destacar alguns aspectos comuns à maioria das obras da

empresa que caracterizam a logística a partir dos fluxos de informação e dos fluxos

físicos. Tais aspectos são abordados a seguir.

Fluxos de informações

Os fluxos de informações acontecem sempre para subsidiar tomadas de decisões ou para

orientar atividades operacionais. Assim, a necessidade de informações é percebida

quando se identifica os pontos críticos de tomada de decisões e as atividades essenciais

de um processo.

Desde a definição dos materiais até a sua disponiblilização nas frentes de trabalho,

diversas atividades acontecem e, em cada etapa, informações são requeridas, dados e

informações são registrados e decisões são tomadas. Em seguida, descreve-se um pouco

como ocorriam estas atividades na empresa estudada.

1. Definição das características dos materiais - na maioria das vezes, a definição das

características dos materiais se dava na fase de projeto, porém algumas definições

ainda ocorriam durante a execução da obras, sobre os materiais especificados. Nas

121

obras onde haviam regime de contratação por administração, os materiais de

acabamento eram definidos durante a sua execução, com uma grande participação

dos clientes. Para alguns materiais, a empresa já trabalhava com padrões definidos

de um mesmo fornecedor; esse era o caso das esquadrias e das instalações

hidráulicas.

2. Compras - toda a compra era centralizada no escritório pelo setor de suprimentos e a

solicitação de compra era feita mensalmente através de planilhas nos

microcomputadores das obras. Todo dia 10 eram repassadas para o escritório as

programações mensais das necessidades de materiais de cada uma das obras.

Normalmente, os encarregados de cada serviço listavam as suas necessidades para

os engenheiros e mestres que, por sua vez, repassavam-nas para o setor de

suprimentos. A idéia era de, no futuro, interligar as obras com o escritório através de

modem, para agilizar o processamento de pedidos.

A empresa procurava sempre que possível realizar compras diretamente com os

fabricantes.

O gerente de suprimentos analisava a programação feita pela obra em relação ao

fluxo de caixa e ao cronograma físico-financeiro. Ele elaborava também um

planejamento periódico de compras, baseado no cronograma de todas as obras. A

aprovação da grande maioria das compras era feita em última instância por um

coordenador de obras e pelo gerente de suprimentos.

O tempo do atendimento durava no máximo vinte dias após recebido o pedido, ou

seja, as entregas dos materiais pedidos no dia 10 normalmente começam no dia

primeiro do mês seguinte. Porém, ainda eram freqüentes os casos de necessidade de

122

atender pedidos feitos com urgência pelas obras. Quando isto ocorria, a empresa

conseguia atender estes pedidos em até 24 horas.

À época desta pesquisa de campo, a empresa estava desenvolvendo um sistema para

avaliação dos fornecedores para formalizá-lo como parte do Sistema de Gestão da

Qualidade.

3. Programação de entrega de materiais - quando era efetuada a compra, já era

agendada a data de entrega dos materiais em obra. No caso de compras que eram

efetuadas para serem entregues em lotes fracionados, o almoxarife, o mestre ou o

engenheiro da obra agendavam a entrega através de comunicação por telefone

diretamente com o fornecedor.

4. Recebimento dos materiais - a empresa estava elaborando procedimentos para

verificação de materiais em obra. O critério de recebimento variava em cada obra.

Quem normalmente fazia o recebimento do material era o almoxarife, mas também

era feito pelo mestre e pelo engenheiro. Não existiam ainda documentos para

controle do recebimento, que era feito apenas através da conferência da nota fiscal.

5. Definição das áreas de estoque e processamento de materiais - as decisões sobre as

áreas de estoque e processamento dos materiais eram feitas ora pelo engenheiro, ora

pelo mestre ou pelo almoxarife. Estes locais normalmente eram definidos uma ou

duas semanas antes da entrega do material. Conseqüentemente, pode-se deduzir que

não havia qualquer planejamento de arranjo físico feito previamente, prevendo as

diversas fases da obra.

6. Controle de estoques e requisição interna de materiais - não existiam documentos

para fazer requisição interna de materiais ou equipamentos. O controle dos níveis de

123

estoque eram, em geral, feito pelo almoxarife. Este controle era visual, não existindo

planilhas uniformizadas que fossem utilizadas por todas as obras.

7. Reprogramação de materiais - quando havia necessidade de reprogramação de todas

as atividades de produção incluindo os suprimentos, quem fazia isto era o

engenheiro da obra; em alguns casos, ele decidia conjuntamente com o gerente de

suprimentos.

Fluxos Físicos

Todas as três obras observadas possuíam espaços reduzidos de canteiro e todas eram

executadas em torres únicas com aproximadamente 15 andares, num ritmo de produção

semelhante. Possuíam, portanto, desafios parecidos para o planejamento dos fluxos

físicos.

Para as três obras visitadas, não haviam sido elaborados layouts ou projetos do arranjo

físico do canteiro, prevendo-se as suas diversas fases. Em duas delas foram feitos, pelos

engenheiros das obras, os desenhos dos arranjos físicos apenas para uma das fases da

obra. Porém, verificou-se que estes não foram completamente seguidos.

Nas três obras, o arranjo físico poderia ter sido dividido em quatro grandes fases. A

primeira fase; de execução das fundações; a segunda, da execução da estrutura da torre;

a terceira, com o término da estrutura de periferia ao mesmo tempo que se terminava o

fechamento das paredes de vedação; a quarta, a fase de execução dos acabamentos.

Segundo o diretor técnico da empresa, um dos desafios pelo qual estavam passando era

a tentativa de redução do ciclo de produção de concretagem da estrutura. Procuravam,

124

com isso, conseguir terminar a periferia do prédio juntamente com o fim da estrutura da

torre.

De uma maneira genérica, os fluxos físicos dos materiais nas obras da empresa podem

ser caracterizados a partir das seguintes etapas:

1. Origem dos materiais - na grande maioria das vezes, os materiais eram provenientes

do próprio fabricante e eram adquiridos em regiões próximas a São Paulo, para

evitar custos de fretes muito elevados.

2. Embalagem, transporte e descarga - de todos os grupos de materiais estudados,

nenhum era embalado de forma a compor pallets. No entanto, nas obras, eram

formados pequenos pallets de um tamanho que pudessem ser carregados num porta-

pallet específico. Na grande maioria das vezes, o responsável pelo transporte e

descarga dos materiais na obra era o próprio fornecedor. Porém, os funcionários da

produção normalmente acabavam ajudando o descarregamento dos materiais.

A descarga do caminhão de quase todos os materiais era feita manualmente e, às

vezes, com o auxílio de carrinhos-de-mão. A areia e os agregados eram despejados

diretamente nos locais de armazenagem. Os blocos eram descarregados

temporariamente na calçada ou num local intermediário, até serem montados os

pallets. Os ensacados eram descarregados manualmente e com o auxílio de

carrinhos-de-mão levados até área apropriada para estoque.

As fôrmas, louças e metais, esquadrias e cerâmicas eram descarregadas praticamente

num lote único. Os materiais de instalações eram entregues em quantidade suficiente

para um mês de trabalho. Os materiais ensacados, os blocos e o aço eram entregues

em quantidade suficiente para uma semana de utilização. As areias e os agregados

125

eram descarregados a cada dois dias e o concreto usinado era o único material que

tinha um sistema de entrega Just-In-Time, em função de suas características

técnicas.

3. Zonas de estoque e processamento - devido aos espaços reduzidos de canteiro,

praticamente não se fazia processamento de materiais em nenhuma das obras. No

canteiro eram processados apenas parte das fôrmas e as argamassas. O aço já era

entregue dobrado e cortado e duas das obras utilizavam também tela soldada.

A definição das áreas destinadas ao estoque de materiais era feito de acordo com o

“bom senso” dos engenheiros e mestres das obras. Não havia qualquer procedimento

que orientasse estas definições. Como regra, geralmente procuravam posicionar os

materiais de uso mais freqüentes (maior volume) próximos ao guincho para

transporte vertical.

4. Movimentação vertical e horizontal - em nenhuma das obras visitadas foram

adotadas gruas para o transporte vertical. Segundo os engenheiros entrevistados, a

principal razão recaía sobre o custo elevado desses equipamentos. Quem fazia o

dimensionamento dos equipamentos de transporte para a obra era sempre o

engenheiro da própria obra ou o gerente de obras. O engenheiro também fazia o

planejamento da utilização do equipamento de transporte vertical.

Os equipamentos utilizados para a movimentação vertical eram os elevadores de

obra e os próprios elevadores do prédio quando este estava na fase de acabamento.

Para o transporte horizontal, eram utilizados carrinhos-de-mão, jericas e

transportadores de pallets para os blocos cerâmicos. Porém, grande parte dos

126

materiais ainda eram carregados manualmente, sobretudo quando se chegava na fase

de acabamento da obra.

5. Entulhos - de uma maneira geral, apesar de existir uma grande preocupação da

direção da empresa em manter os canteiros das obras limpo, existia muito entulho

acumulado nos andares, muito provavelmente em função de algum problema de

organização da utilização do transporte vertical. Apenas uma das obras adotava os

tubos coletores de entulho como forma de descarregar o entulho dos andares em

caçambas no térreo. As obras também não faziam um controle do desperdício de

materiais durante a execução da obra; apenas ao final delas é que confrontavam o

total orçado com o total gasto, para saber se haviam tido desperdício.

5.1.3 Principais ferramentas e ações de racionalização empregadas

Políticas e procedimentos

A empresa ainda não possuía uma política genérica estratégica para a logística. No

entanto, incentivada pelo programa de gestão da qualidade com o qual estava envolvida,

começava a desenvolver uma série de procedimentos que, acreditava que poderia balizar

a organização da logística. Ela também já vinha buscando desenvolver relacionamentos

mais duradouros com seus fornecedores, no sentido de estabelecer parcerias.

Estes conjuntos de procedimentos deveriam abordar, entre outras atividades, o projeto e

implantação do canteiro de obras, o planejamento e a programação da obra e o

gerenciamento de materiais e equipamentos.

Em relação à forma de relacionamento com os fornecedores, a empresa ainda se

encontrava num estágio bastante preliminar, fazia apenas seleção por preço e às vezes

127

inspeções de recebimento. Contudo, tinha uma determinação em desenvolver parcerias

onde pudesse integrar seus processos com os dos fornecedores. Com os fornecedores de

caixilhos, de instalações hidráulicas e ainda com os gesseiros, a empresa já desenvolvia

uma relação bastante duradoura, onde a prioridade a estes era dada não em função do

preço, mas sim em função da qualidade dos serviços prestados e dos materiais

entregues.

Organização e forma de gestão das atividades logísticas

A empresa possuía, e procurava implementar cada vez mais, uma dinâmica de

realização de reuniões periódicas entre os agentes para organização das atividades de

produção, incluindo aquelas associadas à logística.

Eram realizadas reuniões semanais nas obras, com a presença do gerente de

suprimentos, do engenheiro residente da obra ou do coordenador, do estagiário ou do

técnico, do mestre da obra e dos encarregados, para discutir os problemas relativos ao

suprimento de materiais e equipamentos, bem como de necessidades de mão-de-obra7.

Existia também uma reunião mensal em cada obra para programação de atividades e

resolução de problemas de interferência entre os serviços, com a participação do diretor

técnico, dos subempreiteiros, da equipe de administração da obra e de um representante

dos clientes (isso para as obras em regime de contratação por administração).

Além disso, a empresa tinha interesse em definir e implementar uma dinâmica para a

preparação das obras, semelhante à proposta de estudos de preparação descrita na

revisão bibliográfica desta dissertação. Numa obra que estava se iniciando à época da

7 O gerente de suprimentos também é responsável pela contratação de subempreiteiros especializados.

128

visita, a empresa estava agendando essas reuniões, com o mesmo espírito das outras

reuniões, ou seja, sempre envolvendo o maior número possível de agentes que iriam

contribuir direta ou indiretamente para a execução da obra.

Gestão dos suprimentos

Cada obra possuía o seu cronograma físico-financeiro e, a partir dele, o setor de

suprimento elaborava um cronograma geral para compras e contratação de serviços de

terceiros, normalmente para um período de quatro meses. Este cronograma, ou plano de

suprimentos, era na verdade uma estimativa, para o planejamento do setor, pois as obras

não eram monitoradas com a finalidade de cumpri-lo à risca. As obras seguiam, na

prática, a programação mensal que elas elaboravam para fazer a solicitação de compras.

Vale ressaltar que o setor de suprimentos somente efetuava a contratação de serviços

especializados, tais como, colocação de caixilho, serviços de acabamento em gesso, etc.

Pois a maior parte da mão-de-obra de produção vinha de uma subempreiteira geral que

era associada e trabalhava exclusivamente para a construtora. Esta subempreiteira fazia

também um cronograma de alocação de toda sua mão-de-obra, de acordo o

planejamento das obras.

Não havia um planejamento mais detalhado prevendo as necessidades diárias ou de cada

semana. Numa das obras, em caráter experimental, foi feito um planejamento detalhado

somente para o serviço de estrutura, prevendo as atividades e necessidades de

suprimento para cada equipe, a cada dia de trabalho. A empresa pensava, daquele

momento em diante, em expandir o uso desta ferramenta para alguns outros serviços.

129

Projeto do canteiro e movimentação interna

As obras não faziam projeto de arranjo físico de canteiro prevendo as áreas de estoque e

de instalações para todas as fases do canteiro. Contudo, em algumas delas eram feitos

desenhos do arranjo físico para a fase inicial.

A empresa fazia uso também de projetos para produção que auxiliavam no

detalhamento da execução dos serviços, definição de disposição e seqüência de

atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; dentre outros recursos.

Mas isso somente para a execução da alvenaria racionalizada.

Uma ferramenta bastante interessante, auxiliar na gestão dos fluxos físicos de canteiro

utilizada nas obras, era chamada “Escala de Organização do Transporte Vertical”.

Trata-se de um plano detalhado da utilização do transporte vertical para os diversos

períodos do dia de trabalho.

Gestão dos fluxos de informações

Resgatando-se o conceito, apresentado no capítulo 3, de que um sistema de informação

é um sistema organizado que define a forma de recebimento, registro e transmissão das

informações necessárias para tomada de decisão ou execução de atividades

operacionais, pode-se dizer que a empresa ainda não possuía um sistema de informações

realmente definido para as atividades logísticas.

Contudo, a empresa estava investindo bastante na informatização do escritório e dos

canteiros. Estava implantando um programa aplicativo denominado “Controle

Administrativo para Construtoras”, que deveria permitir o processamento dos pedidos

130

de materiais através de terminais interligando as obras e a sede da empresa. Ele

facilitaria a consulta a cotações e o acompanhamento físico-financeiro das obras.

A criação dos registros e da documentação da qualidade, que estavam sendo efetuados a

partir daquele momento, também deveriam compor uma parte importante de um futuro

sistema de informações.

5.1.4 Principais desafios para melhoria da eficiência e da eficácia da logística

Políticas e procedimentos

Um primeiro passo para que esta empresa pudesse alcançar êxito a partir da logística

seria a definição de políticas estratégicas e procedimentos para a sua gestão. A ausência

desta política foi demonstrada claramente em função da falta de uniformidade gerencial

observada na condução da logística nas diversas obras da empresa.

Esta estratégia deveria definir:

- a forma de relacionamento com os fornecedores - definição de materiais e serviços

estratégicos, para procurar estabelecer relações de parceria e integração com seus

fornecedores;

- metas a médio e longo prazos para melhoria da eficiência da logística;

- indicadores para monitoramento da eficiência da logística.

A empresa também deveria procurar criar procedimentos gerenciais para orientar a

operacionalização das atividades logísticas. Um passo importante neste sentido já foi

dado, com o início da implantação do SGQ.

131

Organização e forma de gestão das atividades logísticas

Não existia na empresa uma função única que cuidasse da coordenação das atividades

logísticas e nem tampouco uma dinâmica ou metodologia que pudesse caracterizar a

existência de um “pólo-logístico”.

A coordenação das atividades ficava fracionada entre os diversos agentes, diminuindo a

possibilidade de racionalização da produção e de obtenção de ganhos de eficiência a

partir de intervenções na logística.

A empresa poderia optar entre criar uma função administrativa com a atribuição de

coordenar o processo logístico ou discutir a formação de um fórum permanente para

tomada de decisões e distribuição de tarefas. O certo é que ela precisaria definir melhor

as responsabilidades das suas diversas funções na condução da logística e, sobretudo, a

responsabilidade pela coordenação destas atividades.

Gestão dos suprimentos

Em função de sua cultura de trabalhar entregando a obra com todos os acabamentos

para os clientes, a empresa demorava bastante para definir estas características. Isso

implicava em: redução das possibilidades de negociação de preço dos produtos; não

capacidade de previsão antecipada de quantidades de materiais de acabamento;

dificuldades no planejamento da seqüência do serviço e, conseqüentemente, na

condução de ações de racionalização.

Em algumas das obras observou-se também, com freqüência, estoques de materiais na

calçada, em função de dois problemas básicos, a falta de um projeto de canteiro e a de

um planejamento mais detalhado das datas das entregas.

132

A empresa precisaria aprimorar a forma de planejamento da produção e a previsão de

suprimentos. Ela precisaria possuir, neste sentido: um plano global para toda a obra, que

pudesse ser realizado dentro de uma fase de preparação da obra; um planejamento

mensal, da maneira que ela já o executava; um planejamento detalhado numa escala

semanal, prevendo as atividades diárias. Ela poderia com isto negociar também

intervalos de entregas mais reduzidos e diminuir os seus estoques.

A empresa também não conseguia afirmar, com precisão, os índices de perdas de

materiais que ocorriam em cada obra e suas principais causas, em função de ainda não

possuir uma metodologia para tal apropriação. Este é um indicador importante da

eficiência da gestão dos suprimentos que não pôde neste caso ser avaliado. Seria

recomendável, então, criar uma sistemática para obter esses índices.

Projeto do canteiro e movimentação interna

A empresa não possuía metodologia, nem tampouco a cultura de explorar o projeto de

canteiro como uma ferramenta para orientar a organização do canteiro. Os projetos não

contemplavam as diversas fases pelas quais passavam as obras.

O caminho para resolver o problema seria procurar priorizar a elaboração de projetos de

canteiro, levando-se em conta as diversas fases da obra. Isso não seria muito difícil de

ser feito, no caso desta empresa, já que todas as obras se desenvolviam segundo as

mesmas etapas básicas. Neste caso, ela poderia adotar a metodologia sugerida no item

3.2.2.

Numa das obras, existia também uma deficiência no dimensionamento dos

equipamentos de transporte vertical. Em função disso, não conseguiam empregar de

maneira eficaz a ferramenta elaborada dentro da própria empresa de “Escala de Uso do

133

Transporte Vertical”, sobretudo porque estavam sendo executados ao mesmo tempo os

serviços de alvenaria, acabamentos e instalações.

Em conseqüência disso, os horários de utilização do transporte vertical para retirada de

entulho ficavam sempre sacrificados, por não ser prioridade, ocasionando a presença

excessiva de entulho nos andares.

Estes problemas de dimensionamento do transporte vertical foram oriundos da falta do

conhecimento mais aprofundado dos ciclos de transporte na produção. Seria muito útil,

neste caso, a utilização dos mapas de fluxo de transporte e a realização de estudos dos

tempos de ciclos de transporte dos diversos materiais, numa obra padrão.

Gestão dos fluxos de informações

A empresa caracterizava-se como sendo bastante informal, pelo menos até aquele

momento, no sentido de registar seus procedimentos operacionais e gerenciais.

Predominavam as transmissões de informações de maneira verbal, sem documentos

escritos.

Ainda ocorriam duplicidade nas informações no processo logístico, ou seja, existiam

dados que eram processados mais de uma vez para obtenção de uma mesma informação

e existiam também informações que “entravam” no sistema mais de uma vez. No

entanto, esperava-se que, com a implantação completa do software aplicativo para

gestão administrativa da empresa, este problema viesse a ser solucionado.

Dois exemplos claros deste problema que podem ser citados são: 1) o engenheiro da

obra refazia o dimensionamento dos materiais necessários para a execução de diversos

subsistemas da obra no momento em que fazia as solicitações de compra em função da

134

falta de confiabilidade nos dados de orçamento; 2) o pedido de compra era lançado no

computador da obra, era impresso em papel e depois relançado no setor de compras da

empresa, para que pudesse ser efetuada a cotação e a aquisição.

A duplicidade nas informações e a ausência de mecanismos de troca de informações

mais ágeis, entre o escritório da empresa, a obra e os fornecedores, acarretavam também

uma baixa velocidade de processamento das informações. O tempo de processamento de

um pedido durava em média 20 dias, mas este prazo poderia ser bastante reduzido com

a interligação entre os agentes, através de modem e de um sistema informatizado que

permitisse a troca de dados.

No entanto, reconhece-se aqui que ainda era cedo para a empresa pensar em troca de

dados informatizados na interface com os fornecedores. Ela deveria, primeiramente,

procurar implantar e tornar eficiente a troca de dados entre os seus departamentos

internos.

5.2 Empresa Y

5.2.1 Caracterização da empresa

Trata-se de uma empresa de médio porte, somente construtora, com 5 anos de atuação

no mercado de edifícios residenciais na grande São Paulo e Baixada Santista. Nas suas

obras são geralmente utilizados sistemas construtivos tradicional ou alvenaria estrutural.

No momento da visita à empresa, a mesma possuía doze canteiros com obras em

andamento.

135

Em relação à sua estrutura organizacional, pode-se dizer que era tradicional,

caracterizada principalmente pela departamentalização por funções (representada na

Figura 5.2.).

Figura 5.2 - Organograma

reduzido da empresa Y.

Entretanto, havia

uma baixa

formalização de sua estrutura. Na verdade, devido ao fato de ser uma empresa muito

nova, a sua estrutura organizacional estava ainda sofrendo modificações. Aos poucos

vinham sendo definidas novas funções administrativas e suas atribuições. Um exemplo

claro disso foi a criação há alguns meses antes da pesquisa, do departamento de

planejamento, que na época ainda não contava com uma estrutura de apoio.

A empresa trabalhava intensamente com a contratação de subempreiteiros para a

realização dos serviços em obra. Em alguns casos eram contratados subempreiteiros

“gerais” ou “especializados”. Os primeiros, para realizar múltiplos serviços e os

segundos, para realizar serviços específicos.

A estrutura administrativa das obras era composta, de uma maneira genérica, pelo

engenheiro coordenador de obras (responsável por mais de uma obra), engenheiro

residente, mestre, auxiliar administrativo e almoxarife. Os demais funcionários eram

quase todos funcionários de terceiros.

Diretor Administrativo

Financeiro Contabilidade

Diretor Técnico

Suprimentos Planejamento Obras

136

Esta empresa atuava exclusivamente como construtora de empreendimentos de edifícios

residenciais em regime de cooperativa. A empresa mantinha uma relação de parceria

com a empresa promotora das cooperativas, para qual a construtora prestava serviço

dentro de padrões e preço pré-estipulados; em contrapartida, a empresa promotora das

cooperativas garantia a ela um fluxo contínuo de obras. Todas as obras eram construídas

a um preço padrão por metro quadrado executado, que eram pagas 50% durante a

execução em si e 50% quando da entrega de cada edifício.

Em geral, estes tipos de empreendimentos são construídos com prazos bastante extensos

(cinco anos em média), em áreas grandes, em conjuntos com mais de seis edifícios

(chegando até a dezenove). Os apartamentos são financiados em geral em cem parcelas,

sendo que 50% das vagas são sorteadas e as outras 50% são distribuídas entre aqueles

mutuários que pagaram adiantado uma quantidade maior de parcelas.

Em função das características dos empreendimentos que a empresa executava, o ritmo

das obras era ditado pelo fluxo financeiro. O sucesso do empreendimento dependia em

grande parte, portanto, da capacidade que a empresa promotora tinha de repor

cooperados inadimplentes.

A tipologia das Novas Formas de Racionalização da Produção (CARDOSO, 1996a) que

melhor caracteriza esta empresa é a Gestão pelos Fluxos e Parcerias. Ou seja, a

empresa busca a redução de custos através da melhoria da sua capacidade de gestão dos

fluxos das operações e das informações que circulam ao longo da obra (gestão das

informações para o projeto, gestão dos subempreiteiros, dos suprimentos, etc.). A

vantagem competitiva desta empresa advêm da sua capacidade de gerenciar

137

simultaneamente inúmeras obras com um ritmo lento, envolvendo portanto um grande

número de intervenientes e volume de serviços.

Para atingir maior racionalização da produção, as principais ações que vinham sendo

realizadas eram:

- Racionalização construtiva - era sem dúvida a principal preocupação da empresa,

para isto contratava consultores especializados para orientar a racionalização dos

diversos subsistemas de uma obra (alvenaria, revestimentos de argamassa, etc.).

Também neste sentido, a empresa estabeleceu como meta buscar desenvolver

projetos em alvenaria estrutural para a maioria de seus empreendimentos, por

enxergar neste sistema grande possibilidade de redução do ciclo de produção e dos

fluxos físicos e, conseqüentemente, de redução de custos.

- Treinamento de seus engenheiros - a empresa não dispensava grande atenção com a

formação ou treinamento da mão-de-obra operária, mas, no entanto, investia

bastante na formação de seu corpo de engenheiros, fazendo-os sempre participar de

cursos e seminários.

- Parceria com projetistas - a promotora dos empreendimentos apenas repassava à

construtora o projeto arquitetônico, os demais projetos eram contratados e

desenvolvidos pela empresa, que procurava manter fidelidade aos projetistas

escolhidos, com o intuito de antecipar ao máximo a resolução de problemas já na

fase de projeto.

138

5.2.2 Características do processo logístico

Do ponto de vista funcional, a coordenação das atividades logísticas ficava a cargo do

engenheiro residente de cada obra, ainda que isso ocorresse informalmente e de uma

maneira não sistematizada. Era ele o principal responsável pelo gerenciamento das

atividades de suprimento e de organização do canteiro de obras. O setor de suprimentos

basicamente atuava como comprador, não tendo quase influência no andamento da obra.

Da mesma maneira que na empresa X, constatou-se que cada obra possuía

características particulares quanto ao planejamento, organização, direção e controle das

atividades logísticas. Isso se dava em função de fatores como: o sistema construtivo

adotado (alvenaria estrutural ou sistema tradicional de estrutura reticulada e alvenaria de

vedação em bloco); o fluxo financeiro do empreendimento e o nível de inadimplência; a

disponibilidade de espaço físico no canteiro; o perfil e a cultura gerencial do

engenheiro. Mudava a cada obra:

- os momentos e a forma de tomada de decisão;

- as fases de processamento de pedidos dos diversos materiais;

- a forma de programação e planejamento da produção do uso dos materiais;

- os documentos de controle utilizados.

Constatou-se também existir, para cada tipo de material, uma lógica diferente para a

gestão da logística nas diversas obras, desde a aquisição até a sua disponibilização nas

frentes de trabalho. As razões principais para que isso ocorresse eram as seguintes:

139

- cada tipo de material possuía ciclos de utilização diferentes, alguns sendo entregues

em lotes pequenos e em períodos pré-determinados, enquanto que outros em lotes

maiores e únicos;

- cada tipo de material diferia na forma de armazenagem e movimentação, em função

de seu peso, volume ou forma geométrica.

Porém, não se deseja aqui entrar em detalhes quanto a estas diferenças existentes entre

as diversas obras e os diferentes materiais. Procura-se, sim, fazer uma análise genérica,

abordando as principais características do processo na empresa como um todo e os

desafios para melhoria de sua eficiência e garantia de sua eficácia.

Fluxos de informações

1. Definição das Características dos Materiais - as características de somente alguns

materiais eram definidas na fase de projeto, entre eles, o revestimento cerâmico, o

aço, o concreto, os elementos de alvenaria e, em alguns casos, também as fôrmas.

As pessoas que participavam das decisões na fase de projeto eram o responsável

pelo setor de planejamento, o diretor técnico e os projetistas envolvidos. Porém, não

eram definidos nesta fase os fornecedores. As características dos demais materiais

eram definidas, geralmente, no início ou durante a obra, com a participação do

engenheiro da obra.

No entanto a empresa tinha como uma de suas prioridades, empregar maior esforço

em definir as características dos materiais já na fase de projeto. Para isso vinha

procurando contratar, para os novos empreendimento, além do serviço de projeto

tradicional, os chamados projetos para produção, sobretudo para os serviços de

alvenaria de vedação, alvenaria estrutural e revestimento de argamassa.

140

2. Compras - todo o sistema de compra era centralizado no escritório, ou seja, todos os

pedidos eram encaminhados ao setor de suprimentos (compras) que fazia as

cotações e efetuava as compra. Existia um baixo nível de informatização na gestão

da logística de suprimentos. O sistema informatizado existente na sede da empresa

servia apenas como banco de dados para realização da cotação e do processamento

do pedido. Tal sistema não integrava as atividades de orçamento, planejamento e

pedido.

Os pedidos eram gerados nas obras, através de formulário próprio preenchido à mão.

Não havia uma pré-definição pelo escritório de datas na semana ou no mês para se

fazer pedidos. Normalmente acontecia conforme a necessidade de cada obra.

Apenas alguns materiais considerados mais significativos eram comprados em

grandes lotes, para entregas em lotes fracionados, fazendo-se uma negociação mais

significativa com os fornecedores. Era o caso do aço, cimento, madeira e concreto.

Também para os blocos cerâmicos ou de concreto procurava-se fazer uma única

negociação por empreendimento.

Prevalecia a compra feita através de distribuidores intermediários de materiais e

componentes. Eram poucos os casos em que se comprava diretamente dos

fabricantes e não existia na empresa uma política para desenvolvimento de parceria

com fornecedores de materiais e componentes, tampouco procedimento formalizado

para avaliação e qualificação de tais fornecedores.

Detectaram existir diversos casos de duplicação de dados, o exemplo mais claro era

a necessidade de dupla quantificação dos materiais. O engenheiro da obra refazia o

dimensionamento dos materiais necessários para a execução de diversos subsistemas

141

da obra no momento em que realizava as solicitações de compra devido à falta de

confiabilidade no orçamento e no planejamento. A responsabilidade pela

programação e pedido de compra era do engenheiro; porém, muitos pedidos na obra,

para materiais considerados menos importantes, eram feitos pelo auxiliar

administrativo. Toda compra precisava sempre ser aprovada pelo diretor técnico, o

que fazia com que o tempo de aprovação da compra fosse um pouco mais

demorado.

3. Programação da entrega - em uma das obras era o engenheiro residente quem fazia

toda atividade de programação de entrega dos materiais e, já em outra, a tarefa era

dividida com o auxiliar administrativo. A freqüência da programação se dava de

acordo com a necessidade das obras, mas de uma maneira geral, os elementos de

alvenaria, o aço, as areias e agregados eram programados semanalmente e os

materiais ensacados (cimento, cal), mensalmente. Os demais, de acordo com a

necessidade.

Normalmente, os engenheiros procuravam agendar entregas em volumes suficientes

para uma semana de trabalho; porém, em uma das obras, em função da exigüidade

de espaço naquela etapa, procurou-se fracionar entrega de materiais mais volumosos

(blocos, areia e agregados, ensacados), criando-se lotes com quantidade suficientes

para até dois dias de trabalho. O meio de comunicação mais utilizado para a

transmissão da programação da entrega para os fornecedores era via telefone e fax.

4. Recebimento - todos os materiais eram recebidos pelo almoxarife, exceto o concreto

estrutural que passava por um acompanhamento do mestre ou engenheiro. Tal

procedimento se restringia ao controle das quantidades e à inspeção visual dos

142

materiais. Não existia na empresa, rotina de inspeção das características técnicas dos

materiais e componentes, exceto aqueles que eram ensaiados em laboratório

especializado (aço, concreto e bloco estrutural).

5. Definição das áreas de estoque e processamento de materiais - em função de seus

canteiros disporem de grande área para estoque e processamento de materiais, a

empresa utilizava largamente a produção de componentes em obra. Normalmente,

encontrava-se nos canteiros: central de produção de argamassa (com estoque de

areia, cal e cimento), central de produção de armaduras, central para produção de

fôrmas e central para montagem de componentes hidráulicos. Tais centrais possuíam

dimensões mais ou menos semelhantes em todas as obras; contudo, não foram

elaborados projetos de canteiro em nenhuma delas, prevendo-se as áreas de estoque

e processamento durante as diversas fases da obra.

Ou seja, não existia um estudo e registro sistemático dos fluxos de canteiro e da

disposição dos elementos de canteiro. O engenheiro era quem elaborava um

esquema geral de disposição das centrais de produção e do escritório da obra; já as

áreas de estoque eram definidas ao longo da obra, conjuntamente pelo mestre e

engenheiro.

6. Controle de estoques e requisição interna de materiais - não existiam documentos

para requisição interna de materiais ou equipamentos. Existia um quadro negro em

cada obra, na sala do auxiliar administrativo, onde se procurava agendar as

necessidades de materiais para se providenciar os seus pedidos. No entanto, não era

feito nenhum tipo de controle formal do que estava sendo gasto durante a obra. O

engenheiro apenas confrontava o que estava sendo gasto em materiais com o que

143

havia sido quantificado. Não havia também uma forma de controle dos desperdícios

ocorridos nas obras.

7. Reprogramação de materiais - quando havia ajustes no cronograma da obra, estes

eram sempre determinados conjuntamente pelo diretor técnico, pelo setor de

planejamento, pelo coordenador e pelo engenheiro da obra. A reprogramação das

necessidades de materiais era feita sempre pelo engenheiro da obra, bem como era

ele o responsável pelo pedido de materiais em casos de urgência.

Fluxos Físicos

De uma maneira geral, as obras estavam localizadas em canteiros de grandes dimensões

e, portanto, não havia, no momento da visita, grandes problemas com relação à falta de

espaço para as áreas de estoque, processamento e demais instalações dos elementos do

canteiro.

O primeiro empreendimento (obra D) consistia de um conjunto de quinze prédios com

dez andares, totalmente construídos em alvenaria estrutural. O terreno era dividido em

dois planos diferentes; no primeiro plano (superior), iam ser construídos quatro prédios

e os outros onze, no outro plano (inferior).

O segundo empreendimento (obra E) consistia de um conjunto de sete prédios com

dezessete andares cada um, construídos em sistema construtivo tradicional.

Diferentemente da obra anterior, o terreno não era acidentado; contudo, possuía apenas

um local para acesso de carros e caminhões.

No momento da visita, ambos os empreendimentos estavam em fase inicial, possuindo

somente os dois primeiros prédios em fase de construção.

144

Em nenhum dos empreendimentos visitados foram elaborados os projetos de arranjo

físico de canteiro de maneira detalhada, prevendo-se as diversas fases da obra. Contudo,

os engenheiros das obras possuíam um desenho esquemático identificando as grandes

fases da obra. Eram dois os grandes fatores que influenciavam a organização do

canteiro: o cronograma de entrega das unidades (quase sempre programados em

entregas em grupos de dois prédios) e a topografia e acessibilidade do terreno.

Neste tipo de empreendimento, onde são construídas diversas torres, as mudanças no

arranjo físico do canteiro acontecem em intervalos maiores de tempo e os momentos

particularmente críticos ocorrem ao final da obra, quando as áreas para as instalações e

armazenagem tornam-se mais escassas e boa parte dos moradores já estão ocupando as

unidades já entregues.

De uma maneira genérica, os fluxos físicos dos materiais nas obras possuíam as

seguintes características:

1. Origem dos materiais - a grande maioria não era comprada de fabricantes e sim de

intermediários localizados na Grande São Paulo; esse era o caso do aço, cal,

cimento, componentes de instalações elétricas, hidráulicas e sanitárias, louças e

metais. Normalmente, apesar da empresa ter muitas obras em andamento, são feitas

compras em lotes pequenos, dificultando a negociação com fabricantes, preferindo-

se portanto, os fornecedores intermediários.

2. Embalagem, transporte e descarga - nenhum material chegava embalado em pallets.

Somente para os blocos de alvenaria, que eram descarregados manualmente, eram

formados, posteriormente, mini-pallets (dimensão aproximada de

145

1,00 x 0,40 x 0,40) para a movimentação interna. A responsabilidade pelo

descarregamento dos materiais na obra era sempre do fornecedor.

A descarga dos materiais dos caminhões era sempre feita manualmente ou com o

auxílio de carrinhos-de-mão; no caso do aço, era utilizado o caminhão Munck, que

fazia o transporte do material. Todos os materiais eram descarregados em sua área

própria de armazenagem, que nem sempre coincidia com o local de uso.

Praticamente todos os materiais possuíam área de estoque intermediário.

Um problema comum às duas obras visitadas, no tocante à descarga dos caminhões,

era a acessibilidade ao terreno. Na obra D, havia duas possibilidades de entrada à

obra, porém apenas uma estava sendo utilizada, pois a segunda dependia da

realização de algumas obras de infra-estrutura. Na obra E, havia apenas uma

possibilidade de entrada, porém esperava-se que isso fosse causar algumas

dificuldade apenas quando os primeiros prédios já estivessem sendo ocupados, pois

a mesma entrada teria que ser compartilhada pelos moradores e pela obra em si.

3. Zonas de estoque e processamento - nos empreendimentos de grande porte como os

dois estudados, construídos em grandes áreas, a fase crítica para definição das áreas

de estoque e processamento, geralmente é a fase final desta, quando os espaços de

canteiros vão se reduzindo e as unidades prontas passam a ser ocupadas pelos

moradores. Como dito, na obra D, o terreno era dividido em dois planos,

determinando as etapas da obra. No plano superior foram construídos quatro prédios

em um espaço de reduzido de canteiro. Desta forma, a fase de construção dos dois

últimos prédios neste plano foi crítica para a obra em termos de áreas de estoque e

processamento, pois as áreas no plano inferior eram distantes, os espaços reduzidos

146

e além disso, por serem os prédios construídos em alvenaria estrutural, não havia

espaço de estoque nos pavimentos inferiores. Tal dificuldade não ocorreria se

tivesse sido utilizada estrutura tradicional, ao menos no primeiro pavimento.

A alternativa encontrada para resolver o problema da falta de espaço foi a

minimização dos estoques e o aumento da freqüência de entregas dos materiais mais

volumosos.

No terreno eram estocados as fôrmas, o aço, as areias e agregados, os blocos e os

tubos para instalação elétrica e hidráulica. Na infra-estrutura do prédio (quando esta

estava pronta) eram armazenados os produtos ensacados (cal, cimento, argamassas),

revestimentos cerâmicos e aço. Na superestrutura, armazenava-se louças, esquadrias

e revestimento cerâmicos.

As áreas de estoque e processamento das obras possuíam mais ou menos dimensões

padronizadas; porém, não havia um planejamento prévio da sua disposição nas

diversas fases da obra em um projeto de canteiro e esta era feita de acordo com o

bom senso dos engenheiros durante a execução da obra.

4. Movimentação horizontal e vertical – em nenhuma das obras foram adotadas gruas

para o transporte vertical. Segundo os engenheiros das obras, o custo de uma grua

não se viabilizava nos empreendimentos da empresa em razão dos prazos de

construção muito dilatados, pois elas ficariam com bastante tempo ocioso. Eram

adotados guinchos, durante a fase de execução da estrutura e alvenaria e os próprios

elevadores internos dos prédios, durante a fase de acabamento. O dimensionamento

destes equipamentos era feito pelo engenheiro residente ou pelo coordenador da

obra, ao início da mesma.

147

A maior parte da movimentação era feita manualmente, ou através de carrinhos de

mão. Apenas para o transporte dos blocos eram adotados carrinhos mini-pallets, já

citado anteriormente.

5. Entulhos – na obra não havia qualquer previsão de entulho a ser gerado e nem se

tinha um conhecimento preciso dos índices de perdas dos materiais nos diversos

tipos de serviços. Apesar de, visualmente, ter-se observado um grande volume

entulhos gerados na obras, essas estavam sempre bem organizadas e limpas,

sobretudo nos locais de trabalho. A coleta do entulho nos locais de trabalho era

sempre feita manualmente. O periodicidade média de retirada do entulho da obra era

de uma semana.

5.2.3 Principais ferramentas e ações de racionalização empregadas

Políticas e procedimentos

A empresa não possuía uma política genérica estratégica para a logística, tampouco

vinha padronizando procedimentos gerenciais relacionados à logística de suprimentos e

de canteiro.

A política estratégica da empresa para a racionalização da produção adotada estava

fortemente embasada na busca da racionalização dos diversos processos construtivos.

Contudo, esta busca já havia propiciado pequenas melhorias indiretas na logística da

empresa. De fato, esta vinha sentindo a necessidade de realizar ações imediatas com o

sentido de melhorar a organização do canteiro para atender os processos construtivos

mais racionalizados.

148

Em relação à política de relacionamento com seus fornecedores, a empresa encontrava-

se em um estágio evolutivo bastante primário, correspondente à abordagem

convencional citada no item 3.1.4, não havendo critérios bem definidos para avaliação

dos fornecedores ou relacionamentos duradouros com estes. No entanto, a empresa

estudava a possibilidade de estabelecer relações mais duradouras com alguns

fornecedores mais representativos do ponto de vista financeiro.

Organização e forma de gestão das atividades logísticas

A coordenação das atividades logísticas ficava, informalmente, a cargo do engenheiro

residente da obra. Ele tinha papel preponderante na tomada da maioria das decisões

afeitas ao processo logístico. Contudo, outros agentes também participavam, com

grande influência neste processo, tais como o diretor técnico, o gerente de compras e o

setor de planejamento da empresa.

Uma ferramenta gerencial que vinha produzindo bastante frutos para a empresa era a

reunião semanal de todos os engenheiros e o diretor técnico, para troca de experiências,

discussão das principais dificuldades encontradas no gerenciamento das obras,

sobretudo dos aspectos técnicos, das soluções adotadas. Porém, até o momento da visita

à empresa, questões afeitas à logística, praticamente não haviam sido abordadas nestas

reuniões.

Gestão dos suprimentos

Não eram adotadas, na empresa, ferramentas gerenciais específicas para o planejamento

da gestão dos suprimentos. Tampouco se fazia o planejamento em diversos níveis

conforme descrito no item 3.1.3.

149

Ainda que sem planejamento, a empresa orientava os engenheiros das diversas obras, no

sentido de que procurassem formar estoques, sempre que a natureza do material

permitisse, suficientes para o trabalho de uma semana.

Estava em processo de implantação, um sistema aplicativo informatizado para realizar

as atividades de emissão de ordens de compra, cotação e atualização contínua do

cadastro de fornecedores. Tal sistema, porém não previa uma interação com a atividade

de planejamento dos suprimentos.

À época das visitas à empresa, o computador era utilizado apenas para auxiliar no

registro das informações no escritório; porém, não existia um sistema informatizado

integrando as diversas funções e atividades do processo de suprimento. As rotinas

administrativas associadas à gestão dos suprimentos eram controladas através de

formulários padronizados preenchidos manualmente.

Projeto do canteiro e movimentação interna

Para as obras visitadas, não foram elaborados projetos dos canteiros tal como

conceituado no item 3.2.2. A decisão sobre a localização dos diversos elementos de

canteiro foram feitos durante a fase de implantação destes e as áreas de estoque foram

definidas durante a fase de execução.

Contudo, a organização do canteiro era um aspecto com o qual a empresa procurava

desenvolver esforços. Isto pôde ser particularmente percebido pela padronização que

havia na tipologia e nas dimensões dos elementos de canteiro, fruto de discussões

realizadas nas reuniões entre os engenheiros das obras.

150

Uma outra ferramenta auxiliar, sobretudo à logística de canteiro, bastante utilizada pela

empresa, eram os projetos para produção, tais como nos serviços de alvenaria, execução

de revestimentos de fachada e de contrapiso.

Gestão dos fluxos de informações

Predominava na empresa uma grande informalidade na comunicação, ou seja, existia

pouca padronização nas formas de emitir, receber e registrar uma informação.

Diferentemente da empresa X, a empresa Y não adotava a política de tentar padronizar

procedimentos gerenciais e operacionais.

Por outro lado, uma característica marcante e positiva nesta empresa era o fato dela

procurar utilizar, nas obras, meios de registro e transmissão de informação que

pudessem ser facilmente visualizados e compreendidos. Adotando o princípio de

transparência na comunicação. Alguns bons exemplos deste comportamento são a forma

de controle de estoques, de pedidos a serem feitos e o controle de efetivos da obra, que

eram todos colocados em um quadro negro, em forma de uma grande tabela para que

pudessem ser facilmente visualizados.

5.2.4 Principais desafios para melhoria da eficiência e da eficácia da logística

Políticas e procedimentos

O principal desafio da empresa para a melhoria da eficiência logística seria

primeiramente a definição de políticas estratégicas para a gestão da logística. Neste

sentido, muito pouco havia sido feito, o que se demonstrava através da ausência de

uniformidade gerencial na condução da logística nas suas diversas obras.

151

Tal política deveria levar em conta os seguintes aspectos:

- Considerando-se a postura conservadora da empresa em relação ao seu

relacionamento com seus fornecedores, essa deveria definir, num primeiro instante,

um sistema de avaliação baseado em critérios de qualidade e de preço e estabelecer

formas de inspeção dos produtos e serviços no recebimento. Posteriormente, a

empresa deveria procurar estabelecer relações mais duradouras com os melhores

avaliados e integrá-los ao seu processo produtivo.

- A empresa deveria procurar estabelecer indicadores e metas a médio e longo prazos

para melhoria da eficiência da logística.

- Apesar de estar claro que a empresa não pretendia seguir o caminho da Gestão da

Qualidade, a necessidade de se padronizar procedimentos gerenciais já vinha sendo

percebida sobretudo para orientar os processos realizados no canteiro de obras, de

maneira a viabilizar o domínio tecnológico preconizado na estratégia produtiva

adotada pela empresa.

Organização e forma de gestão das atividades logísticas

Diante das diversas características da empresa, apresentadas anteriormente e,

confrontando-as com as proposições apresentadas no capítulo 3, alguns dos desafios que

esta empresa teria, para melhorar a eficiência e eficácia da organização e forma de

gestão do processo logístico, seriam:

- Definir melhor as responsabilidades no processo logístico, ou seja, quais as funções

seriam responsáveis pelo gerenciamento logístico e quais as suas atribuições,

sobretudo para aquelas atividades afeitas ao planejamento.

152

- Considerando-se que a empresa já utilizava com freqüência a prática de tomada de

decisões através de um fórum que reunia o seu quadro de engenheiros, seria

importante aprimorar a dinâmica de discussão e tomada de decisões por este fórum,

ampliando a sua competência, criando metodologias para sua condução e

formalizando suas decisões. Dependendo do assunto em discussão, em tal fórum

poderia haver a participação de outros agentes da cadeia produtiva, de maneira a

constituir um modelo de organização semelhante ao que se propõe com o nome de

“polo logístico”, no item 3.2.1.

Gestão dos suprimentos

O principal desafio para a melhoria da eficiência e eficácia na gestão dos suprimentos

seria o desenvolvimento e do planejamento das necessidades e do controle do fluxo de

materiais e produtos. A empresa precisaria integrar o planejamento das diversas obras

com o sentido de otimizar o seu processo de aquisição, estabelecendo prazos e critérios

para as obras enviarem seus pedidos, bem como desenvolver orçamentos mais

confiáveis.

O seu poder de barganha junto aos fornecedores poderia aumentar na medida que o

planejamento das necessidades e o controle do fluxo de materiais das diversas obras

fossem feitos de maneira integrada. A empresa poderia então realizar compras em

volumes maiores, já que tem sempre um grande número de obras para atender.

O planejamento deveria também ser flexível, já que o ritmo de suas obras são ditadas

pelo fluxo financeiro do empreendimento, que nem sempre era regular. Ter um

planejamento flexível significa fazer o planejamento para diversas escalas de tempo, por

153

exemplo, para a obra como um todo, mensal e quinzenalmente, tal como sugerido no

item 3.1.3.

Para auxiliar o planejamento dos suprimentos, algumas informações precisariam ser

melhor levantadas e registradas. Neste sentido seria importante desenvolver ações para

melhorar a especificação dos produtos e materiais a serem adquiridos e para conhecer os

seus índices de perda e de custos associados à logística.

Projeto do canteiro e movimentação interna

Uma ação imediata poderia ser feita, para as obras que estivessem por iniciar, no sentido

de se implementar uma metodologia para preparação das obras, tal como sugerido no

item 3.2.1. A empresa reunia as condições necessárias para tal, já que:

- procurava investir bastante na organização de seu canteiro e enxergava aí uma

grande oportunidade imediata para redução de desperdícios e ganhos de eficiência;

- tinha sua estratégia de produção baseada na melhoria da gestão pelos fluxos e

parcerias, o que pressupunha a melhoria da capacidade de planejamento e integração

de todos os agentes da cadeia envolvidos na produção no canteiro;

- possuía bom relacionamento com a empreendedora, podendo acordar prazos e

remuneração para as atividades de preparação, antecipando grande parte dos

problemas que poderiam vir a ocorrer durante a execução.

Conjuntamente com a implantação de tal metodologia de preparação, a empresa

precisaria aprimorar os seus projetos de canteiro, procurando:

- prever o arranjo físico para as diversas etapas da obra;

154

- estudar alternativas de utilização de outros equipamentos de transporte tais como as

gruas.

Em alguns casos, a empresa poderia estudar a possibilidade de utilização de sistemas

construtivos mistos, em estrutura tradicional e alvenaria estrutural - primeiro andar em

estrutura tradicional e restante em alvenaria estrutural - como solução para a falta de

espaço para armazenagem que ocorriam nas obras em estruturas em alvenaria estrutural.

Outra ferramenta que poderia ser de grande utilidade nas obras da empresa, seria a lista

de verificação para controle da logística de canteiro, tal como sugerido no item 3.2.5.

Gestão dos fluxos de informações

Foram adotadas iniciativas no sentido de tornar a transmissão de informações mais

claras e precisas segundo um princípio de transparência, ou seja, utilizando-se

mecanismos de comunicação de fácil visualização e compreensão, de acordo com o

nível de instrução do funcionário.

Contudo, predominava na empresa, uma grande informalidade na troca de informações

e a falta de estruturação de seu sistema de informação. Seria preciso, para o processo

logístico, identificar as principais interfaces de troca de informações entre os agentes,

detectar as necessidades de informação dos diversos agentes e criar e uniformizar

registros de controle de processo.

Por exemplo, não foram detectados registros para controle de uso de equipamentos e

ferramentas em obra, faltavam registros de informações detalhadas de projeto para

elaboração de orçamentos, etc.

155

Uma vez estruturado o sistema de informação para o processo logístico, a empresa teria

condições de aproveitar o potencial de utilização de ferramentas de informática, que

eram bastante subtilizadas.

Mediante o exposto, o sistema informatizado para auxiliar a atividade de compras da

empresa, em fase de implantação, na época da pesquisa de campo, não previa uma

interface com as atividades de planejamento e orçamento e tampouco possibilitava a

troca de informações direta com as obras.

Tal como na empresa X, ocorria duplicidade nas informações no processo logístico e os

mecanismos de troca de informações entre o escritório da empresa eram pouco ágeis,

tornando o ciclo de atendimento de pedidos bastante longo.

5.3 Empresa Z

5.3.1 Caracterização da estratégia da empresa

Trata-se de uma expressiva empresa construtora e incorporadora de edifícios

habitacionais com atuação em várias cidades do país, embora com uma forte

concentração (cerca de 80%) dos seus empreendimentos na região da grande São Paulo.

Em suas obras era geralmente adotado sistema construtivo tradicional, com um grande

número de processos racionalizados. As estruturas eram geralmente do tipo reticulada e

com alvenaria em bloco de concreto. À época da realização das visitas a empresa

possuía cerca de vinte empreendimentos em andamento na cidade de São Paulo.

156

Normalmente os seus empreendimentos se constituíam de conjuntos de quatro edifícios

ou mais, o que permitia maximizar os prazos das atividades de canteiro e a minimizar os

custos operacionais.

A sua estrutura organizacional era tradicional, porém, com algumas inovações em

relação às demais empresas estudadas. Algumas de suas características eram:

- departamentalização por funções;

- existência de unidade de comando, ou seja, cada funcionário responde a apenas um

superior;

- nas obras, existiam três funções principais, representadas na Figura 5.3., onde a

gerência se encarregava do planejamento e gestão geral da obra, a função produção

se encarregava das atividades de controle e fiscalização direta de serviços na obra e

a prefeitura se encarregava das atividades administrativas e do controle da logística

de canteiro; em alguns casos eram nomeados “prefeitos” da obra que cuidavam do

suporte logístico operacional no canteiro;

- existiam em certas situações, para as atividades de produção em obra, pessoas que

exerciam funções múltiplas;

- apesar de existir na empresa um departamento para compras, não era designado um

gerente para a área, mas apenas os compradores, que estavam subordinados

diretamente à diretoria técnica; isso era possível graças às racionalizações que foram

feitas no processo de aquisição.

157

Figura 5.3 - Principais funções administrativas nas obras da empresa Z.

Utilizava-se, em larga escala, mão-de-obra subcontratada para todos os tipos de serviços

realizados em obra.

Nos últimos anos, a empresa vinha passando por uma forte reestruturação, mudando sua

estratégia produtiva, centrando-se principalmente os seguintes aspectos:

- busca da redução dos custos através da implementação de processos construtivos

mais racionalizados;

- melhoria das condições de venda dos seus imóveis de forma a viabilizar a compra

autofinanciada de apartamentos por consumidores da classe média.

Para tanto, a empresa vinha dispensando grandes esforços para a simplificação e

padronização de seus edifícios, reduzindo custos pela eliminação de detalhes de projeto

onerosos e pelos ganhos de escala conseguidas pela manutenção de um fluxo grande e

encadeado de obras que mantêm relativamente constante o número de frentes de

produção e principalmente o volume de arrecadação vindo das parcelas de pagamento

dos compradores.

Por outro lado, a simplificação e a padronização de métodos e processos construtivos

conseguidas pela empresa permitiu ainda o desenvolvimento de uma série de parcerias

PREFEITURA Prefeito, Aux. Adm.,

Almoxarife

GERÊNCIA Engenheiros

PRODUÇÃO Mestre-de-obras

Encarregado

158

com fornecedores de componentes construtivos (que são comprados diretamente dos

fabricantes), conseguindo melhores condições na compra de insumos significativos na

curva de custos da empresa. Tais parcerias também são utilizadas como um importante

instrumento de marketing através da garantia, aos compradores, da utilização de uma

série de insumos de marcas renomadas.

Dentre as tipologias das Novas Formas de Racionalização da Produção apresentadas no

item 2.3, a que mais se enquadra nesta empresa é a Técnico-Comercial, apesar de,

diante das peculiaridades da empresa, poderia se falar de uma variação da N.F.R.P.

Técnico-Comercial dando ênfase às questões ligadas ao financiamento das obras, o que

caracterizaria uma N.F.R.P. Comercial-Financeira-Técnica.

Outras ações no sentido de melhoria das condições de projeto, também vinham sendo

desenvolvidas pela empresa. A procura do estabelecimento de parcerias não se limitava

aos fornecedores de insumos, mas se estendia também aos serviços subempreitados e

aos projetos contratados. Tais parcerias, contudo, tinham o caráter principal de exigir

destes o atendimento a uma série de padrões respectivamente de obra e de projetos,

levando-se em conta os preços dos serviços mas sem ter objetivos em termos de

marketing para a empresa.

Normas internas e soluções padronizadas para projetos foram desenvolvidas e vinham

sendo aperfeiçoadas internamente à empresa construtora pelo seu corpo técnico com

destaque à participação de um consultor interno que trabalhava exclusiva e

integralmente na empresa.

A viabilidade da utilização de normas de projetos era dada uma vez que o partido do

projeto (concepção arquitetônica) e as opções tecnológicas de produto eram

159

praticamente os mesmos para os vários empreendimentos da empresa. Assim, a

concepção dos projetos ficava restrita às alternativas previamente definidas,

simplificando os projetos do produto e, segundo a empresa, facilitando a coordenação

entre projetos devido à existência das normas e soluções de referência.

5.3.2 Características do processo logístico

Assim como nas demais empresas estudadas, as atividades logísticas envolviam

diversos agentes que participavam do processo de produção dos edifícios, seja na

tomada de decisões ou na operacionalização destas. Os agentes com maior destaque

nesse caso eram: o diretor técnico da empresa, os consultores, os engenheiros da obras,

os mestres, o “prefeito da obra”, os subempreiteiros e os fornecedores de materiais.

De uma maneira não formal, a coordenação dos aspectos estratégicos da logística ficava

a cargo da direção da empresa. As atividades de planejamento logístico sobre o ponto de

vista operacional ficavam sob a responsabilidade dos engenheiros de obra. O controle

das operações logísticas no canteiro ficavam a cargo do “prefeito do canteiro” e do

mestre-de-obras. O setor de suprimentos basicamente atuava como comprador, não

tendo quase influência na gestão da obra.

Foram visitadas duas obras, mas em apenas uma delas foi aplicado o questionário, pois,

diferentemente das demais empresas visitadas (X e Y), constatou-se uma certa

uniformidade na gestão da logística, sobretudo na gestão da logística de suprimentos. Já

na gestão da logística de canteiro, algumas especificidades puderam ser notadas, que

dependiam das características do engenheiro da obra e das condições específicas do

canteiro. Tais especificidades não serão aqui tratadas. A descrição que se segue procura

destacar as características comuns às obras visitadas.

160

Também pode-se notar um tratamento mais uniforme para os aspectos estratégicos na

gestão da logística, independentemente da natureza e característica dos materiais, como

pode ser observado nas respostas ao questionário aplicado (Anexo A).

Fluxos de informações

Procura-se descrever a seguir as características dos fluxos de informações no processo

logístico a partir do fluxo de materiais e componentes em obra, desde a definição das

características destes até a sua disponibilização nas frentes de trabalho:

1. Definição das características dos materiais - havia aí uma grande diferença entre esta

empresa e as demais apresentadas (X e Y). Há alguns anos ela vinha buscando

estabelecer parcerias com fabricantes de marcas líderes de materiais e componentes

de construção. Como conseqüência desse trabalho, oitenta porcento dos materiais

empregados em suas obras eram padronizados e fornecidos por parceiros. O

processo de tomada de decisão sobre as características dos materiais a serem

adotados nas obras era considerado, portanto, uma decisão estratégica, tomada pela

diretoria técnica da empresa, mas com a participação de seus engenheiros e

consultores. A empresa utilizava-se deste expediente para estabelecer a marca de seu

produto (edifício) no mercado, preestabelecendo antes da venda do imóvel

(constando inclusive no contrato) todos os componentes que seriam utilizados.

2. Compras - devido às soluções de projetos dos edifícios serem bastante padronizadas

e à empresa possuir um volume considerável de obras sendo executadas

simultaneamente e, ainda, devido ao fato destas obras possuírem ritmos bem

definidos, garantindo um fluxo de serviço constante, a empresa conseguia realizar

grandes compras anuais para as diversas obras e os pedidos eram gerados todos no

161

início da obra. Cabe esclarecer que tal pedido constitui-se, na verdade, numa

previsão de quantidade de material a ser consumida a cada mês, pois o faturamento

só se dava após a entrega na obra.

As quantidades de suprimentos eram previstas, portanto, a partir dos orçamentos

preliminares de todas as obras a serem executadas ao longo do ano. Tais orçamentos

geravam programações de compras para o período de um ano ou mais, dependendo

do fornecedor. Os pedidos eram gerados no início das obras, ou pelo menos com

uma antecedência de dois meses antes do início da utilização do material na obra.

Podia ser feito pelo mestre ou engenheiro, sendo obrigação do engenheiro

acompanhar o cumprimento do orçamento. Desta maneira, não se fazia a cotação,

nem havia necessidade de aprovação da compra em diversas instâncias da empresa

durante a compra, agilizando o ciclo de pedido de materiais.

3. Programação da entrega de materiais - o próprio pedido já trazia uma programação

de entrega materiais. Contudo, mensalmente era feita uma ratificação através de fax,

da quantidade de material necessário, mesmo que a entrega viesse a ser fracionada

em lotes menores, suficientes para uma semana ou dois dias. Não existia regra, entre

as obras, de periodicidade para a programação da necessidade de materiais. Porém,

o princípio que se procurava adotar era de se manter sempre o mínimo estoque

possível, ainda que o canteiro tivesse espaço suficiente para armazenamento.

Para os blocos de concreto e aços, geralmente eram feitas programações mensais,

com entregas semanais; para as areias, agregados e ensacados, eram feitas previsões

de entrega de pelo menos duas vezes por semana; para o concreto, as programações

162

eram feitas com um dia de antecedência; louças e metais eram programados, em

geral, um mês antes da data da entrega, normalmente em lotes únicos.

4. Recebimento de materiais - para aqueles fornecedores considerados parceiros, não

era realizada inspeção técnica no recebimento de seus materiais e produtos, pois o

processo de qualificação do fornecedor era feito quando da celebração do acordo de

parceria e, periodicamente, verificado nas instalações destes fornecedores. Nestes

casos, o almoxarife, mestre, ou mesmo o engenheiro, limitava-se, portanto, a

conferir a nota fiscal e as quantidades.

Para aqueles fornecedores não parceiros, a empresa realiza inspeção técnica no

recebimento, além da conferência da nota fiscal; contudo, não foram encontrados

registros de tais inspeções.

5. Definição das áreas de estoque e processamento de materiais - antes do início da

obra, destacava-se um engenheiro para coordenar uma equipe de elaboração do

chamado “Plano Operacional” da futura obra, no qual se previam as áreas de

estoque necessárias para as diversas fases do empreendimento. Tal equipe podia ser

composta por um engenheiro apenas, ou mais de um, e ainda por um mestre-de-

obras.

O Plano Operacional da obra consistia num documento que trazia informações sobre

a descrição do empreendimento, sobre as instalações do canteiro (incluindo

desenhos de arranjos físicos), a organização funcional da obra, além do

planejamento sucinto das necessidades de recursos nas suas grandes fases.

Contudo, tal plano previa somente as áreas de estoque localizadas nas áreas externas

aos edifícios. Conseqüentemente, a decisão das áreas de estoque dos materiais de

163

acabamento, que normalmente eram abrigados no corpo do edifício, se dava durante

a própria execução em si. Ou seja, pode-se dizer que a previsão de áreas de estoque

para os materiais e componentes da “obra bruta” (estrutura e alvenaria) era feita na

fase de planejamento, já aquelas para os materiais e componentes da “obra fina”

(acabamento) eram definidas durante a execução em si, pelo mestre ou engenheiro.

6. Controle de estoques e requisição interna de materiais - não existia qualquer tipo de

requisição interna de materiais por parte dos subempreiteiros ou operários. O

controle de estoques era feito pelo almoxarife da obra e anotado em planilhas

específicas. As quantidades utilizadas eram confrontadas com o orçamento

realizado. Existia no orçamento também um centro de custos para gastos com

ferramentas e equipamentos, permitindo um controle dos gastos com estes itens.

7. Reprogramação de materiais - todas as de reprogramações necessárias, que no caso

das obras visitadas eram muito raras, eram feitas pelo engenheiro da obra.

Fluxos Físicos

Normalmente, as obras localizavam-se em canteiros de grandes dimensões, não havendo

tantos desafios em termos de definição de espaço para estoque e processamento de

materiais e componentes e demais instalações de canteiro.

As maiores dificuldades observadas com relação à gestão dos fluxos físicos nas obras

desta empresa ocorriam no período final do empreendimento, quando reduzia-se o

espaço livre de canteiro e os moradores passavam a ocupar parcialmente as unidades.

Outro grande desafio que se impunha a estes canteiros de grandes dimensões era a

localização das áreas de estoque e processamento próximas ao local de uso, de forma a

minimizar a atividade de transporte.

164

Como já citado anteriormente, os empreendimentos desta empresa eram normalmente

constituídos de quatro ou mais edifícios, com prazos bem definidos de entrega das

unidades. Em geral os empreendimentos eram planejados para quatro grandes etapas,

que coincidem com as etapas de entrega dos edifícios (por exemplo, com as entregas

programadas para 24, 32, 40 e 48 meses).

As principais características dos fluxos físicos no processo logístico, nesta empresa, são

os seguintes:

1. Origem dos materiais - os materiais eram praticamente todos adquiridos diretamente

dos fabricantes, independentemente da localização de sua planta produtiva. A

maioria de seus fornecedores estavam localizados a uma distância entre 20 e 100 km

da obra. No caso dos materiais que eram entregues em grandes lotes e com alto

valor agregado por peso e volume, normalmente eram comprados de fornecedores

localizados em outros estados, distando da obra bem mais que 100 km.

2. Embalagem, transporte e descarga - a empresa recebia os blocos em pallets que

eram descarregados através de caminhão Munck. Para o seu transporte dentro da

obra eram utilizados carrinhos tipo mini-pallets, mas não era necessário desfazer as

pilhas de blocos para movimentação interna. O sistema de pallets não era utilizado

para o transporte de nenhum outro material.

Uma inovação em relação às demais empresas era a utilização de argamassas

fornecidas em silos já pré-misturadas e bombeadas em estado úmido para o local de

utilização. A entrega destas argamassas eram feitas através da substituição dos silos

contendo argamassa pré-misturada em estado seco. Tais argamassas eram utilizadas

165

somente para a execução das fachadas. Para o contrapiso, era utilizada argamassa

ensacada e, internamente, as paredes eram revestidas de gesso.

A responsabilidade pelo descarregamento dos materiais na obra era, geralmente, do

fornecedor. A descarga dos materiais dos caminhões era sempre feita manualmente

ou com o auxílio de carrinhos-de-mão. No caso do aço, era utilizado o caminhão

Munck. No caso dos agregados e areias, era utilizado caminhão basculante.

Praticamente não se utiliza o estoque intermediário, a não ser para os materiais que

deveriam ser processados internamente nas obras.

Nos canteiros visitados não foram observadas grandes dificuldades com relação ao

acesso de caminhões no terreno. As soluções de acesso ao terreno nas diversas fases

eram bem planejadas antes mesmo do início das obras.

3. Zonas de estoque e processamento - as áreas de estoque e processamento, como já

citado anteriormente, eram em grande parte definidas na fase de planejamento da

obra, sobretudo dos materiais e componentes utilizados na fase de “obra bruta” dos

edifícios (estrutura e alvenaria). Como regra, as áreas de estoque e processamento

ficavam sempre localizadas bem próximas aos equipamentos de transporte vertical,

o que fazia com que essas áreas mudassem diversas vezes de local durante a obra,

em função da localização do edifício em construção em cada fase. Em geral,

mudavam cerca de quatro vezes durante a obra.

Eram estocados no interior dos edifícios somente os materiais e componentes de

acabamento, normalmente próximo ao local de uso. Também os blocos de concreto

eram levados no mesmo dia que eram descarregados para o andar de sua utilização;

166

porém, acabava existindo estoque intermediário dos mesmos no terreno quando não

havia possibilidade de movimentação no mesmo dia.

Os canteiros, em geral, possuíam apenas centrais para produção e reforma de fôrmas

e para produção de armaduras, que ficavam localizadas no terreno do canteiro em

local coberto e, em alguns casos, existia uma central para montagem de kits de

instalação hidráulica.

Como na empresa Y, que construía em grandes áreas, a fase crítica para definição

das áreas de estoque e processamento geralmente era a fase final da obra, quando os

espaços de canteiros iam se reduzindo e as unidades prontas passavam a ser

ocupadas pelos moradores.

4. Movimentação vertical e horizontal - para movimentação horizontal, a empresa

utilizava carrinhos de mão, jericas e transportadores de pallets manuais, chamados

de mini-pallets, além do transporte totalmente manual.

A empresa desenvolveu junto ao seu fornecedor de bloco de concreto um sistema de

mini-pallets (de dimensão aproximada de 1,00 x 0,40 x 0,40) para o transporte de

tais blocos. Uma vez empilhados os blocos, podiam ser facilmente carregados em

um carrinho similar ao carregador de caixas de refrigerante, provido de dois garfos

na sua parte inferior que se encaixam nos furos dos blocos da parte inferior da pilha.

Para o transporte vertical, eram utilizados guinchos e os elevadores do edifício. Não

se utilizava grua em nenhuma das obras e a empresa argumentava que as razões para

que isso ocorresse era o custo elevado dos equipamentos em contraposição ao custo

bastante baixo da mão-de-obra que fazia a movimentação de material em obra.

167

Um meio de transporte particular das obras eram as tubulações para transporte das

argamassas em silo para serem utilizadas nas fachadas, economizando

significativamente o uso dos guinchos para tais funções.

5. Entulhos - a empresa reconhecia que uma das principais causas das perdas diretas de

materiais em obra eram ocasionados quando da movimentação destes materiais no

canteiro, em razão de choques, falta de cuidado dos operários e inadequabilidade

dos equipamentos de transporte.

A empresa costumava fazer, à época do planejamento da obra e incluso no seu

orçamento, uma previsão do número de caçambas de entulho a serem retiradas da

obra, que dava um indicador global de desperdício em massa. Em geral, a coleta do

entulho era feita manualmente e com o auxílio de carrinhos-de-mão e jericas, que

era depositado em caçambas para serem levados para fora da obra.

Não havia uma apropriação precisa do desperdício de material em relação ao

quantificado em projeto, durante a fase de execução, e sim apenas o uso de índices

globais que eram apropriados ao final de cada etapa de utilização de um material, de

maneira a retroalimentar os índices de orçamento e possibilitar correções em obras

futuras.

5.3.3 Principais ferramentas e ações de racionalização empregadas

Políticas e procedimentos

A empresa Z diferenciava-se das demais principalmente por adotar ações estratégicas

para gestão da logística. Nestes termos, o enfoque principal adotado era do

168

estabelecimento, sempre que possível, de parcerias com os fornecedores de materiais e

componentes.

Tal parceria consistia na escolha de determinados fornecedores baseada em critérios

técnicos, na aceitação do produto pelo mercado e no preço. Para eles, garantia-se um

fluxo contínuo de pedidos ou serviços e, em contrapartida, a empresa conseguia

descontos maiores, garantias de assistência técnica para períodos mais longos ou ainda,

eventualmente, a adequação do produto ao processo produtivo da empresa.

Existiam parcerias para os seguintes materiais: fôrmas e escoramentos; blocos para

alvenaria; louças e metais; componentes de instalação hidráulica e elétrica; caixilhos e

janelas; cerâmicas; portas; entre outros. Considerando-se os diversos estágios evolutivos

de integração com os fornecedores, abordados do item 3.1.4, pode-se dizer que a maior

parte de seus relacionamentos eram do segundo nível (melhoria da qualidade) e alguns

deles, do terceiro nível (integração operacional). Exemplos de fornecedores já bastante

integrados ao processo de produção da empresa, eram os fabricantes de blocos e de

caixilhos/janelas.

A expectativa que a empresa tinha de seus fornecedores é que os mesmos viessem a

exercer o papel de montadores de sistemas nas obras, fornecendo não somente o

material ou produto, mas sim, o produto associado a um serviço. Neste sentido a

empresa vinha buscando adotar em caráter experimental diversos novos processos

construtivos no canteiro, tais como: gesso projetado, kits e painéis hidráulicos pré-

montados com componentes hidráulicos e painel de gesso acartonado, entre outros.

169

Organização e forma de gestão das atividades logísticas

Em termos organizacionais, as principais inovações introduzidas nesta empresa foram a

sua organização funcional nas obras e a definição do papel da diretoria técnica e

consultores no processo de tomada de decisões estratégicas.

Ainda que de uma maneira não sistematizada, a empresa adotava a seguinte dinâmica

para a gestão das atividades logísticas:

a) Para a tomada de decisões estratégicas, sobretudo com relação à tipologia dos

edifícios, seus materiais e componentes e inovações que seriam introduzidas,

existiam fóruns de discussão coletivos que reuniam o diretor técnico, engenheiros

das obras, consultores e projetistas e reuniões bilaterais entre a empresa e os

fornecedores considerados estratégicos.

b) Para o planejamento do arranjo físico e do funcionamento do canteiro era montada

uma equipe sob a coordenação de um engenheiro, que podia ser ou não aquele que

ficaria residente na obra. O plano elaborado pela equipe era submetido a análise e

aprovação por outros engenheiros e pela diretoria técnica.

c) Para a coordenação das atividades de suporte logístico no canteiro de obras, a

empresa criou uma nova função dentro da obra, chamada de “prefeito do canteiro”,

responsável pela sua organização e limpeza, bem como pela movimentação de

materiais. Para realizar tais tarefas, ele dispunha de uma equipe própria.

Gestão dos suprimentos

Pode-se dizer que a política estratégica adotada pela empresa em relação à logística vem

ao encontro de alguns dos princípios do Just-In-Time, uma vez que um dos seus

170

objetivos era eliminar algumas incertezas no processo produtivo para reduzir os tempos

de ciclo de produção e o volume de estoques.

Por exemplo, eliminou-se a incerteza em relação à definição dos fornecedores. O fato

dos fornecedores serem conhecidos antes do início da obra permitia a supressão das

atividades de cotação de preços e de requisição de pedidos de materiais durante a

execução, bem como levava à redução do tempo de atendimento a um pedido, que por

sua vez permitia à empresa trabalhar com entregas em lotes mais fracionadas.

Outro exemplo, diminuiu-se a incerteza sobre a previsibilidade de insumos a serem

gastos na obra com a melhoria da precisão e da confiabilidade no orçamento elaborado

(antes do início da obra), devido ao alto grau de similaridade e repetição entre os

processos das diversas obras. O orçamento espelhava com boa precisão as quantidades

de materiais a serem consumidas em cada etapa da obra, não havendo necessidade de

retrabalho na quantificação de materiais.

Projeto do canteiro e movimentação interna

Nas obras visitadas foram elaborados desenhos do arranjo físico de canteiro, para suas

diversas etapas, contudo eles não chegavam a detalhar as áreas de estoque de materiais

da fase de acabamento da obra.

Para cada obra era elaborado um Plano Operacional resultante das discussões e

reflexões de uma etapa que podemos chamar de “preparação do canteiro” que se

assemelha à proposição apresentada no item 3.2.1, sem, contudo, ter a mesma

abrangência e seguir a mesma metodologia. As grandes diferenças observadas foram:

a) do plano não faziam parte os “projetos para produção”;

171

b) na elaboração do Plano não participavam todos os agentes envolvidos com a gestão

da logística no canteiro - é o caso dos subempreiteiros e projetistas - tendo um

alcance mais limitado em termos de previsão de possíveis dificuldades na execução

do projeto.

A empresa utilizava também uma linguagem diferenciada em seus desenhos de projeto,

com a utilização de ícones mais facilmente identificáveis pelos operários em vez da

simbologia tradicionalmente utilizada. Em alguns casos o projeto trazia a seqüência de

construtiva de alguns subsistemas construtivos da obra, orientando, portanto, os fluxos

físicos na produção.

Com relação à movimentação de material, a única grande inovação observada nas obras

em relação às demais empresas pesquisadas (X e Y) foi a utilização dos sistemas de

silos de argamassa que permitiam o seu transporte através de dutos.

Para fim de controle do nível de organização do canteiro, em itens tais como limpeza,

segurança e equipamentos de movimentação era feita uma lista de verificação, tal como

sugerido no item 3.2.4, que servia para avaliação do desempenho logístico das obras e

era um quesito importante para a atribuição de prêmios de incentivo e de produtividade

para os funcionários. Tal avaliação era feita uma vez por mês pelo mestre ou

engenheiro, ou ainda por alguém externo à obra.

Gestão dos fluxos de informações

A utilização da linguagem iconográfica nos projetos, em vez da simbologia

tradicionalmente utilizada, facilitava bastante a sua compreensão pelos operários. Desta

maneira, pode-se dizer que a empresa procurava adotar o princípio de transparência na

172

transmissão de informações, ou seja, procurar utilizar meios de registro e transmissão de

informação que pudessem ser facilmente visualizados e compreendidos.

Para controle das rotinas administrativas das obras tais como o controle de estoque,

controle de utilização de ferramentas e equipamentos, programação de materiais, entre

outras, estas possuíam formulários próprios, a maioria deles preenchidos na forma de

planilhas eletrônicas.

Apesar da empresa possuir registros de todas as etapas do processo logístico bem

definidos, além de ter uma velocidade de ciclo de pedido satisfatória para suas

necessidades, predominava nela a comunicação via fax e telefone. Não se adotava a

troca de dados informatizados nem na comunicação entre a obra e o escritório, nem

entre a empresa e seus fornecedores.

5.3.4 Principais desafios para melhoria da eficiência e da eficácia da logística

Políticas e procedimentos

Apesar de suas iniciativas no sentido de definir políticas estratégicas para a gestão da

logística, existiam aspectos que poderiam ser melhorados. Por exemplo:

a) para aqueles materiais para os quais os fornecedores ainda não trabalham em regime

de parceria, a empresa poderia estabelecer relacionamentos de parceria, de maneira

a ampliar o número de parceiros e reduzir o número total de fornecedores;

b) a sua integração com os fornecedores poderia ser ampliada de modo a adequar o

processo de trabalho ou os produtos fornecidos pelos parceiros ao processo

produtivo da empresa, desenvolvendo novos negócios, produtos e serviços,

173

promovendo melhorias nos produtos ou serviços ofertados, de maneira a se obter

ganhos de produtividade e qualidade no processo como um todo.

A empresa poderia também estabelecer e sistematizar indicadores globais de

desempenho logístico, além dos já existentes, para a organização de canteiro.

Organização e forma de gestão das atividades logísticas

A atribuição de responsabilidades nas atividades logísticas para as diversas funções

internas não parecia ser uma questão crítica na empresa. Adotava-se com sucesso um

sistema misto de forma de gestão da logística onde se atribuía responsabilidades pela

execução de determinadas atividades do processo logístico a funções específicas, como

é o caso do “prefeito do canteiro”; bem como organizava fóruns de tomada de decisão

coletivos entre diversos agentes.

Contudo, seria recomendável envolver mais os agentes externos à empresa

(subempreiteiros, projetistas e fornecedores) no processo de gestão da logística,

sobretudo nos seus aspectos decisórios e de controle. Isso poderia se dar tanto através da

participação dos agentes em fóruns de discussão ou através da atribuição de

responsabilidades, metas ou requisitos específicos a eles.

Gestão dos suprimentos

Apesar das informações do orçamento e planejamento geral da obra serem bem

detalhadas, devido às incertezas naturais da atividade de construção, valeria à pena

realizar o planejamento de necessidades de recursos numa escala mais detalhada,

semanalmente por exemplo, procurando firmar compromissos para este período.

174

Projeto do canteiro e movimentação interna

A movimentação interna de materiais era mais crítica para as atividades da fase de

acabamento da obra e na construção do(s) último(s) edifícios dos empreendimentos. Por

isso haveria que se pensar soluções específicas para cada caso e, como tais situações são

difíceis de serem previstas, valeria a pena a constituição de grupos multidisciplinares

para discussão de tais soluções.

O projeto de canteiro poderia ser também aprimorado, de maneira que contivesse

previsões de localização sobre as fases críticas da obra, citadas anteriormente, ainda que

tal planejamento devesse ser flexível de modo a atender às imprevisibilidades da

atividade de construção.

Apesar da utilização de ferramentas de controle da organização e limpeza do canteiro

(lista de verificação), observou-se, nas visitas às obras, potenciais melhorias neste

aspecto, que poderiam ser conseguidas, dentre outras formas, através de um maior

comprometimento dos subempreteiros com metas a serem cumpridas, através da

realização de campanhas educativas e através de um planejamento mais detalhado da

forma de limpeza e conservação do canteiro.

Gestão dos fluxos de informações

Apesar da empresa possuir registros bem definidos das diversas atividades do processo

logístico e considerar que as informações circulavam a uma velocidade satisfatória,

existiria grande possibilidade de melhoria da eficiência e eficácia da gestão dos fluxos

de informações, através da utilização de mecanismos mais ágeis para troca de dados

interna ou externamente à empresa.

175

Sistemas informatizados eram pouco utilizados pela empresa. Além do mais, os

programas e sistemas utilizados para o planejamento e controle das diversas atividades

do processo logístico não estavam interligados de modo a evitar a duplicidade de

entrada de dados e incrementar a velocidade do processamento de dados e da circulação

da informação.

5.4 Diretrizes Gerais para Organização e Gestão da Logística

Observou-se, portanto, nas empresas e obras visitadas que algumas das visões, métodos

e ferramentas para a gestão da logística de suprimentos e de canteiro apresentadas na

revisão bibliográfica já estão sendo utilizadas, ainda que sem uma ação coordenada e

um enfoque sistêmico para potencializar os ganhos de eficiência e eficácia no processo

produtivo. Por enfoque sistêmico, entende-se aqui a implementação de ações integradas

nos diversos componentes chaves ou dimensões de uma estratégia logística.

Por isso, a partir das considerações teóricas feitas e dos estudos de caso realizados nas

três empresas construtoras (X, Y e Z), sobretudo a partir dos desafios para melhoria da

eficiência e da eficácia de cada uma delas, propõe-se a seguir algumas diretrizes para

organização da logística nas empresas construtoras.

Divide-se aqui as diretrizes gerais em três níveis diferentes: estratégico, estrutural e

operacional.

5.4.1 Nível estratégico

Algumas das diretrizes estratégicas para a organização da logística são:

176

- a definição do nível de serviço desejado, ou seja, dos níveis de estoque desejados e

dos tempos de tolerâncias para atendimento de pedidos dos fornecedores;

- o estabelecimento de indicadores de desempenho logístico e metas a serem atingidas

a curto, médio e longo prazos;

- o estabelecimento das políticas de relacionamento e integração com os fornecedores

e de possíveis parcerias.

As diretrizes estratégicas estão, portanto, relacionadas com o estabelecimento de

políticas e procedimentos genéricos relativos à logística. Pressupõem-se a definição de

objetivos do sistema logístico (a empresa tem que entender o que é logística e tem que

ter objetivos claros em relação a ela) e da política de atendimento aos requisitos de

desempenho, o estabelecimento de procedimentos gerenciais genéricos, etc.

Dos casos estudados, a empresa Z foi a única a ter promovido intervenções neste

sentido. Uma grande padronização nas soluções arquitetônicas foi a solução adotada

para que pudesse utilizar sempre os mesmos tipos de materiais, a partir da qual definiu

seus prazos médios de produção e estabeleceu relações de longo prazo com a maioria de

seus fornecedores de materiais. Este tipo de intervenção propiciou reduções dos tempos

de atendimento dos ciclos de pedidos, das necessidades de troca de informações entre os

agentes e também dos níveis de estoques.

É claro que a política de parceria adotada foi possível graças ao fato de conseguirem

trabalhar com uma grande quantidade de obras similares. Porém, nada impediria que as

demais empresas estabelecessem políticas genéricas para a logística, considerando suas

próprias particularidades.

177

5.4.2 Nível estrutural

As diretrizes estruturais estão relacionadas com a definição da organização sistêmica da

empresa para tratar da gestão das atividades logísticas. Entre elas, estão:

- a definição de responsabilidades pelo planejamento, condução da logística e criação

ou enriquecimento de funções administrativas da empresa, de maneira que possa

atender às metas de desempenho logísticos estabelecidas;

- a definição da forma de troca de informações entre os diversos agentes que atuam no

processo logístico e do mecanismo de tomada de decisões, estabelecendo, se

necessário, dinâmica de reuniões, e sua periodicidade, visando a longo prazo

estabelecer mecanismos de trocas de informação em “tempo real”;

- o estabelecimento dos diversos procedimentos gerenciais para orientar a

operacionalização das diversas atividades associadas à logística, tais como

especificação de materiais, procedimentos de compras, procedimentos que orientem

a organização de canteiro, entre outros;

- a definição forma de aquisição dos materiais, se através de um setor que fará

compras centralizada ou descentralizada.

Dentre as empresas estudadas, a preocupação com a mudança estrutural da logística foi

melhor percebida na empresa X. Essa, impulsionada principalmente pela implantação de

um Sistema de Gestão da Qualidade, vinha procurando definir melhor as

responsabilidades dos diversos agentes.

178

A utilização da dinâmica de realização de reuniões periódicas para troca de

informações, incluindo-se as tomadas de decisões relativas à logística, era adotada pelas

três empresas.

5.4.3 Nível Operacional

No nível operacional pode-se estabelecer como sendo necessária, no mínimo, a busca da

implantação das seguintes diretrizes:

- a definição dos materiais estratégicos para racionalização dos fluxos físicos;

- a elaboração de um planejamento de suprimentos em três níveis, com um plano

geral, uma previsão a médio prazo e um plano detalhado, conforme proposto nas

considerações teóricas;

- o estabelecimento de sistemática para estudo e apropriação das perdas de materiais e

de suas causas, de forma a reduzir desperdícios e melhorar a capacidade de

planejamento da empresa;

- o estabelecimento de mecanismos para controle de estoques e de utilização de

equipamentos;

- a realização do projeto do canteiro, contemplando o estudo técnico e econômico das

alternativas para a movimentação dos materiais, bem como o dimensionamento de

equipamentos críticos, nas diversas fases da obra;

- a redução, tanto quanto possível da movimentação manual de materiais nos

canteiros de obras;

179

- a utilização de uma dinâmica para preparação de canteiro, tal como sugerida no item

3.2.1;

- o planejamento da utilização diária dos equipamentos de transporte vertical;

- a elaboração dos projetos para produção;

- a utilização de uma linguagem mais simplificada para transmissão de informação

para os funcionários em nível operacional;

- a incorporação de mudanças nos sistemas construtivos, de maneira a torná-los mais

racionalizados ou industrializados.

As soluções adotadas no nível operacional podem ser diferentes para cada obra,

diferentemente dos outros níveis citados anteriormente, que passam por transformações

em âmbito geral para cada empresa.

Nenhuma das empresas estudadas contempla todas as diretrizes operacionais acima

citadas. Porém, algumas ferramentas operacionais vêm sendo utilizadas com sucesso.

Das empresas citadas, apenas a empresa Z elabora o projeto de canteiro, contemplando

as diversas fases da obra. Na empresa X, são feitos planejamento de utilização diárias

dos equipamentos de transporte vertical. Todas as empresas já estão utilizando os

projetos para produção, sobretudo para execução dos serviços de alvenaria, estruturas de

concreto armado e revestimento de fachada, o que vem contribuindo para a

racionalização dos fluxos físicos nos serviços.

Nenhuma das empresas realiza planejamento detalhado dos suprimentos. Contudo, na

empresa Z, todos os pedidos de compra são fechados antes do início da execução da

180

obra e na empresa X existe um plano mensal de suprimentos para cada obra, que é

entregue para o setor de suprimentos todo dia 10.

As diretrizes apresentadas procuram dar resposta a pergunta central: “Que ações de

natureza organizacional e organizacional podem ser desenvolvidas pelas empresas

construtoras com o sentido de se obter maior racionalização da logística no

processo produtivo?.”

Contudo, este trabalho não esgota todas as possibilidades de diretrizes, pois como os

próprios estudos de caso demonstram, apesar de haverem desafios comuns para todas as

empresas, existem também especificidades em função das estratégias adotadas em cada

empresa ou ainda em função das características de suas obras.

181

CAPÍTULO 6 - CONSIDErações finais Após apresentados os estudos de caso e as diretrizes, cumprem-se todos os objetivos

estabelecidos na introdução deste trabalho, bem como valida-se a hipótese central da

pesquisa de campo para as empresas estudadas. De fato, apesar de cada empresa

desenvolver ações e utilizar ferramentas específicas que auxiliam a gestão da logística

de maneira não sistêmica, foi possível propor diretrizes organizacionais e gerenciais

para essa finalidade.

O primeiro objetivo do trabalho, de apresentar e discutir conceitos e ferramentas para a

gestão da logística, foi atingido nos capítulos 2 e 3. Mais especificamente, o capítulo 2

tratou dos conceitos fundamentais relativos à logística, enquanto que o capítulo 3 tratou

das novas visões e ferramentas para gestão das logísticas de suprimentos e de canteiro.

A contribuição que se procurou dar com estes dois capítulos foi uma sistematização de

conhecimentos importantes sobre logística voltada para o setor da construção de

edifícios, interpretando-os, quando necessário, e associando-os às diversas estratégias de

produção que podem ser adotadas pelas empresas construtoras.

O segundo objetivo do trabalho, de caracterizar os fluxos físicos, os fluxos de

informações, as relações entre as empresas construtoras e seus fornecedores de materiais

e o papel dos diversos agentes que interagem no processo logístico, foi atingido no

capítulo 5, utilizando-se o método apresentado no capítulo 4.

A principal contribuição do capítulo 5 foi a proposição de ações práticas, considerando-

se os diversos níveis de sua aplicação (estratégico, estrutural e operacional), que

poderiam ser desenvolvidas especificamente em cada empresa e de diretrizes gerais,

182

que, por sua recorrência nos diversos casos estudados, puderam ser generalizadas como

sendo válidas para um caso genérico.

Outra contribuição também importante foi o desenvolvimento do método utilizado para

investigar o trabalho e os resultados apresentados no questionário do Anexo A, do qual

podem ser derivadas outras interpretações e podem servir de base para trabalhos futuros.

O método utilizado para caracterização da logística, através do questionário, mostrou-se

aplicável e eficaz na identificação dos principais problemas relativos à logística na

construção de edifícios, podendo ser usado para caracterizar os fluxos logísticos

específicos de cada empresa (que foi o caso desta pesquisa), de cada obra ou ainda de

um determinado tipo de material.

Com relação às características dos fluxos logísticos encontrados, vale ressaltar que ficou

claro, nos estudos de caso, que a gestão da logística envolve uma multiplicidade de

agentes, entre eles engenheiros, subempreiteiros, fornecedores, clientes, arquitetos,

projetistas, entre outros, e que a sua interação ainda carece de estudo mais aprofundado

por trabalhos acadêmicos e pelas empresas construtoras. Ou seja, é necessário uma

melhor definição do papel de cada agente neste processo, tendo sido encontradas em

cada empresa, ou mesmo em cada obra destas empresas, realidades bastante distintas.

Finalmente, pode-se concluir que, considerando-se que as empresas dos estudos de caso

adotavam formas de racionalização da produção diferenciadas, independentemente

destas, ou de suas estratégias de produção, ou ainda da forma de comercialização das

unidades, a logística exerce um papel importante na racionalização do processo de

produção dos edifícios.

183

Em cada empresa ela assume uma importância particular e o modelo de gestão da

logística depende de condicionantes externos (tais como: situação do mercado, novas

tecnologias e equipamentos disponíveis e ações dos concorrentes) e internos (tais como:

estratégia da empresa, fluxos de informações e fluxos físicos).

Este trabalho teve um caráter exploratório acerca do tema Logística Aplicada à

Construção de Edifício e a partir dele diversas oportunidades para novas pesquisas

puderam ser identificadas, tais como:

- Estudo sobre indicadores de eficiência logística na produção de edifícios e as formas

de apropriação desses.

- Estudo e desenvolvimento de metodologia para desenvolvimento de fornecedores de

materiais e serviços para empresas construtoras.

- Estudo sobre as possíveis estratégias logísticas a serem adotadas pelas empresas

construtoras de edifícios em função de suas estratégias de produção.

- Estudo sobre tecnologias de informação para troca de dados em tempo real (EDI)

para comércio e troca de informações entre a empresa construtora e seus

fornecedores.

- Estudo e desenvolvimento de metodologia para preparação das atividades de

canteiro.

184

ANEXO A – TABULAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

LEGENDA DOS GRUPOS DE MATERIAIS:

1. Fôrmas e escoramentos

2. Aços e armaduras

3. Areia e agregados

4. Argamassas ensacadas, cimento e cal

5. Concreto estrutural

6. Elementos de alvenaria

7. Componentes de instalações elétricas

8. Componentes de instalações hidráulicas e sanitárias

9. Esquadrias

10. Revestimentos cerâmicos

11. Louças e metais

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

ANEXO B – ROTEIRO PARA ENTREVISTA

PARTE 1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Entrevistado / cargo: ____________________________ 1. Tempo de fundação da empresa

0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 20 anos Mais de 20 anos

2. Número de obras entregues

0 a 5 obras 6 a 20 obras 21 a 50 obras Mais de 50 obras

3. Número de obras em andamento

1 a 3 obras 4 a 10 obras Mais de 20 obras

4. Com relação ao número de empregos gerados por sua empresa, marque uma alternativa em

cada coluna Total Geral

1 a 50 funcionários 51 a 100 funcionários 101 a 500 funcionários 501 a 1000 funcionários Mais de 1000 funcionários

Total de empregados em obras

1 a 50 funcionários 51 a 100 funcionários 101 a 500 funcionários 501 a 1000 funcionários Mais de 1000 funcionários

Total de empregados no escritório

1 a 5 funcionários 6 a 10 funcionários 11 a 20 funcionários 21 a 50 funcionários Mais de 50 funcionários

Dos funcionários alocados em obra: Total de funcionários próprios

1 a 50 funcionários 51 a 100 funcionários 101 a 500 funcionários 501 a 1000 funcionários Mais de 1000 funcionários

Total de funcionários de subempreiteiros

1 a 50 funcionários 51 a 100 funcionários 101 a 500 funcionários 501 a 1000 funcionários Mais de 1000 funcionários

Envolvidos diretamente na produção

1a 50 funcionários 51 a 100 funcionários 101 a 500 funcionários 501 a 1000 funcionários Mais de 1000 funcionários

Funções administrativas e de apoio 1 a 5 funcionários 6 a 10 funcionários 11 a 20 funcionários 21 a 50 funcionários Mais de 50 funcionários

196

5. Com relação ao uso de mão-de-obra subcontratada Nunca utiliza Utiliza às vezes Utiliza com frequência Sempre utiliza Utiliza apenas em determinados serviços

6. Que tipo de contrato sua empresa utiliza com maior frequência?

Subempreitada global de mão-de-obra Subempreitada global de mão-de-obra e material 1 contrato para mão-de-obra civil e outros para demais serviços 1 contrato para cada serviço ( estrutura, alvenaria, revestimentos,...) Depende do tipo de obra

7. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as ações abaixo, visando

melhorar a sua competitividade. Aquisição de novos equipamentos Contratação de consultores Contratação de novos profissionais Estabelecimento de parcerias com clientes Estabelecimento de parcerias com fornecedores Estabelecimento de parcerias com projetistas Estabelecimento de parcerias com outras construtoras Estabelecimento de parcerias com subempreiteiros Investimento em informática Investimento em planejamento da produção Investimento em projeto Investimento em RH Investimento em tecnologia de produção Mudanças organizacionais e gerenciais Padronização dos procedimentos administrativos Padronização dos procedimentos de execução Participação em feiras Participação em seminários

Não adota

Moderada

Intensa

PARTE 2 – QUESTÕES

1. Quais são os principais problemas que a logística deve procurar resolver, ou pode ajudar resolver na construção de edifícios?

2. Quais materiais são de responsabilidade de empresas subcontratadas? Por que isto ocorre?

3. Quais são os materiais críticos em termos de dificuldades de transporte e armazenagem no canteiro (em função do peso e do volume)? Apontar os 5 piores em ordem decrescente.

4. Quais materiais são críticos em termos de custos?

5. Quais são os atrasos de materiais mais críticos?

6. A empresa consegue apropriar o custo destes atrasos?

197

7. Qual a influência, na sua opinião, da gestão dos suprimentos, equipamentos e as atividades de transportes tem sobre o custo total do empreendimento?

8. Que soluções você apontaria para adoção de um sistema tipo Just-In-Time para entrega dos materiais?

9. Qual o custo da instalação do canteiro?

10. Quando é feito o planejamento do lay-out do canteiro?

11. Quais pessoas são responsáveis pela elaboração do lay-out do canteiro? Como ele é elaborado?

12. Quantas fases de projeto o lay-out prevê?

13. São realizados projetos para produção? Para quais serviços? Estes projetos trazem definição dos principais fluxos físicos a serem realizados no serviço?

14. Existem reuniões periódicas entre os agentes do processo de produção (engenheiros de obra, de projeto, de planejamento, mestres, subempreiteiros) para definir andamento dos serviços?

15. Como é definido o “plano de ataque” da obra? Em função de quais parâmetros?

16. Como é feita a reprogramação do plano de ataque em função de atrasos/ avanços nos serviços?

17. Se existe uma previsão de entulho a ser retirado da obra, quando é feita?

18. Como é removido o entulho da obra?

19. Como é feito o dimensionamento dos equipamentos críticos?

20. É feita uma análise econômica das alternativas de transporte a serem utilizadas? Como é feita? Por quem é feita?

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