Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Engenharia de Produção
GISELE FERREIRA LIMONTA
CONCEITOS LEAN EM SISTEMAS DE SAÚDE: EFICÁCIA DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE
ESTOQUES DE MEDICAMENTOS E CORRELATOS
Campinas
2014
GISELE FERREIRA LIMONTA – R.A. 004201000516
CONCEITOS LEAN EM SISTEMAS DE SAÚDE: EFICÁCIA DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE
ESTOQUES DE MEDICAMENTOS E CORRELATOS
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Robisom Damasceno
Calado
Campinas
2014
“Se qualquer tarefa é executada
rigorosamente como há três anos, pode ter
certeza de que há desperdício”.
Nemoto
RESUMO
Os principais objetivos deste trabalho são o de analisar as metodologias e os resultados
de dez estudos de casos aplicados em diferentes países, mas todos focados na otimização e
eliminação de desperdícios em estoques de estabelecimentos de saúde e também aplicar um
questionário qualitativo em algumas farmácias do sistema de saúde da região de Campinas –
SP avaliando a qualidade da gestão dos seus estoques e o nível de adesão e conhecimento dos
princípios enxutos pelos profissionais destes locais. O conceito Lean Thinking, teve a sua
origem no Sistema Toyota de Produção durante a década de 50 e tem como filosofia o
desenvolvimento de processos de melhoria contínua, através do estudo de formas de
eliminação de desperdícios e defeitos na linha de produção. Entretanto, esses conceitos
passaram a ser difundidos e aplicados na área da saúde apenas por volta do ano de 2002.
Assim, poucos estabelecimentos de saúde no Brasil utilizam esses conceitos nas suas
atividades diárias. Os estoques de medicamentos e correlatos são excelentes locais para
aplicar tais princípios por representarem custos significativos às organizações. Além disso,
uma gestão eficiente destas áreas pode permitir que o capital neles mobilizado possa ser
empregado em outros setores dessas organizações, onde exista maiores necessidades de
investimentos. As principais ferramentas e metodologias empregadas com sucesso nos
estudos de casos foram: 5S, gerenciamento visual, sistemas de informação, kanban,
brainstorming, curva ABC e modificação de layout. Os maiores objetivos alcançados
estiveram relacionados com melhorias no fluxo de itens e informações, redução de custos e
diminuição de estoques. Após análise dos resultados dos questionários pode-se concluir que
nos estabelecimentos entrevistados há deficiências no treinamento de funcionários, de
infraestrutura, falta de profissionais especializados em gestão, falta um sistema informatizado
mais efetivo para controle de estoques, o uso de ferramentas eficazes para gestão ainda é
deficiente quando não inexistente, a falta de medicamentos/materiais é muito frequente, as
técnicas de previsão são calculadas de forma pouco eficazes e a maior parte dos profissionais
entrevistados desconhecem os princípios enxutos.
Palavras-chave: princípios enxutos, gestão de estoques, medicamentos, materiais.
ABSTRACT
The main objectives of this study are to analyze the methodologies and the results of
ten studies of cases applied in different countries, but all focused on optimizing and
elimination of waste in inventory of health establishments and also apply a qualitative
questionnaire in some pharmacies the health system in the region of Campinas - SP assessing
the quality of the management of their stock and the level of adherence and knowledge of lean
principles by professionals in these locations. The concept Lean Thinking, had its origin in
Toyota System of production during the 1950s and has a philosophy the development of
continuous improvement processes, through the study of forms of elimination of waste and
defects on the production line. However, these concepts are now being disseminated and
applied in the area of health only around the year 2002. Thus, very few establishments of
health in Brazil use these concepts in their daily activities. The stocks of medicines and
related conditions are excellent places to apply such principles represent significant costs to
organizations. In addition, efficient management of these areas can allow the capital
immobilized therein may be employed in other sectors of these organizations, where there is
greater need for investment. The main tools and methodologies employed with success in case
studies were: 5S, visual management, information systems, kanban, brainstorming, curve
ABC and modification of layout. The greatest achievements were related to improvements in
the flow of items and information, reduction of costs and reduction of inventories. After
analysis of the results of the questionnaires it can be concluded that in establishments
interviewed there are deficiencies in the training of staff, infrastructure, lack of specialized
professionals in management, lack a computerised system more effective for inventory
control, the use of effective tools for management is still deficient when not non-existent, the
lack of medicines/materials is very frequent, forecasting techniques are calculated in a
somewhat effective and most of the interviewed professionals are unaware of the lean
principles.
Keywords: lean principles, inventory management, medicines, materials.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Estrutura de atendimento nos locais de saúde....................................... 19
FIGURA 2 - Evolução da Filosofia lean.................................................................... 29
FIGURA 3 - Os 8 (oito) desperdícios do sistema produtivo...................................... 30
FIGURA 4 - Kaizen: palavra de origem japonesa..................................................... 36
FIGURA 5 - Etapas do mapeamento do fluxo de valor............................................. 38
FIGURA 6 - Modelo Curva ABC.............................................................................. 41
FIGURA 7 - Fórmula para o cálculo do Nível de Atendimento (NA)....................... 44
FIGURA 8 - Possíveis erros de captação visual........................................................ 46
FIGURA 9 - Gestão visual em serviços de saúde...................................................... 47
FIGURA 10 - Exemplos de Gestão Visual para controle de estoque de
medicamentos....................................................................................... 49
FIGURA 11 - Esquematização do método 5S............................................................. 53
FIGURA 12 - Exemplificação antes e depois do Seiri em uma farmácia hospitalar... 54
FIGURA 13 - Exemplificação antes e depois do Seiketsu em um laboratório
acadêmico............................................................................................. 56
FIGURA 14 - Exemplo de layout funcional................................................................ 58
FIGURA 15 - Exemplo de layout por produto............................................................. 59
FIGURA 16 - Exemplo de layout posicional............................................................... 59
FIGURA 17 - Exemplo de layout celular.................................................................... 60
FIGURA 18 - Matriz comparativa dos diferentes layouts........................................... 61
FIGURA 19 - Principais características de uma célula em fluxo contínuo................. 63
FIGURA 20 - Tipos de técnicas para previsão da demanda........................................ 65
FIGURA 21 - Fases componentes do ciclo DMAIC................................................... 70
FIGURA 22 - Fases componentes do ciclo PDCA...................................................... 71
FIGURA 23 - Modelo de Kraljic................................................................................. 73
FIGURA 24 - Os cinco países âmbito da pesquisa de revisão bibliográfica............... 77
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Custos hospitalares, média do ano de 2003........................................... 23
GRÁFICO 2 - Custos hospitalares, primeiro trimestre de 2013.................................... 24
GRÁFICO 3 - Principais objetivos e metas que levaram as instituições de saúde
pesquisadas buscar projetos de melhorias.............................................. 104
GRÁFICO 4 - Principais ferramentas e métodos utilizados pelas instituições de
saúde pesquisadas.................................................................................. 105
GRÁFICO 5 - Principais relatos de melhorias alcançadas pelas instituições de saúde
pesquisadas............................................................................................. 105
GRÁFICO 6 - Percentual do tipo de estabelecimento participante da pesquisa............ 108
GRÁFICO 7 - Tempo de operação das farmácias participantes.................................... 108
GRÁFICO 8 - Número atual de funcionários nas farmácias participantes.................... 109
GRÁFICO 9 - Se há infraestrutura adequada às atividades desenvolvidas................... 109
GRÁFICO 10 - Se há espaço suficiente para o armazenamento de
materiais/medicamentos......................................................................... 110
GRÁFICO 11- Origem das receitas................................................................................ 110
GRÁFICO 12 - Treinamento de funcionários................................................................. 111
GRÁFICO 13 - Profissional responsável pela gestão de estoque e medicamentos......... 111
GRÁFICO 14 - Principais grupos de medicamentos dos estoques das farmácias........... 112
GRÁFICO 15 - Sistemas de gestão de materiais/medicamentos..................................... 112
GRÁFICO 16 - No caso de fazer uso da “classificação ABC” para gestão de estoques,
qual o critério de decisão usado para esta escolha?............................... 113
GRÁFICO 17 - Uso do estoque de segurança................................................................. 113
GRÁFICO 18- Maneira pela qual o estoque de segurança é dimensionado................... 114
GRÁFICO 19 - Variação do estoque de segurança......................................................... 114
GRÁFICO 20- Frequência com que ocorre a falta de medicamentos e ou materiais..... 115
GRÁFICO 21 - Planejamento de compras de materiais e medicamentos....................... 115
GRÁFICO 22 - Tipo de previsão de demanda................................................................. 116
GRÁFICO 23 - Frequência das previsões de demanda................................................... 116
GRÁFICO 24 - Horizonte das previsões de demanda..................................................... 117
GRÁFICO 25 - Modelos conhecidos para previsão........................................................ 117
GRÁFICO 26 - Software para previsão de demanda....................................................... 118
GRÁFICO 27- Conhecimento acerca de Lean Healthcare............................................. 118
GRÁFICO 28 - Iniciativa Lean em curso........................................................................ 119
GRÁFICO 29 - Principais setores apontados da aplicação de iniciativa Lean................ 119
GRÁFICO 30- Maior valor potencial da iniciativa Lean............................................... 120
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Síntese de resultados da implementação de Princípios Enxutos
envolvendo o setor de materiais/medicamentos em hospitais
brasileiros............................................................................................... 34
QUADRO 2 - Políticas de gestão por Curva ABC........................................................ 40
QUADRO 3 - Características da Classificação XYZ.................................................... 42
QUADRO 4 - Modelo de indagações para classificação XYZ..................................... 43
QUADRO 5 - Classificação mista ABC/XYZ.............................................................. 44
QUADRO 6 - Etapas do funcionamento do Kanban..................................................... 51
QUADRO 7 - Sugestão de diretrizes 5S para o armazenamento de itens com base na
frequência de uso................................................................................... 55
QUADRO 8 - Principais características dos tipos layouts............................................ 61
QUADRO 9 - Gestão de estoque segundo Fernie e Sparks (2011)............................... 64
QUADRO 10 - Vantagens e desvantagens das técnicas qualitativas e quantitativas de
previsão de demanda.............................................................................. 67
QUADRO 11 - Exemplo explicativo da ferramenta A3................................................. 68
QUADRO 12 - Questionários de identificação de problemas......................................... 69
QUADRO 13 - Instituições que colaboraram com a resolução do questionário............. 98
QUADRO 14 - Aspectos analisados na aplicação do questionário nos
estabelecimentos de Sistema de Saúde participantes............................. 99
QUADRO 15 - Síntese de casos sobre aplicabilidade do lean thinking no setor da
saúde com enfoque em estoques de medicamentos e correlatos............ 103
QUADRO 16 - Comparação de resultados entre o Almoxarifado Central e os Centros
de Saúde................................................................................................. 121
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Técnicas de gestão de estoques mais adotadas em hospitais norte-
americanos............................................................................................. 28
TABELA 2 - Diferenças entre o ressuprimento convencional e o SMM - Stockless
Materials Management.......................................................................... 32
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 13
1.1 Justificativa......................................................................................................... 15
1.2 Questão Norteadora............................................................................................. 15
1.3 Objetivo Geral..................................................................................................... 16
1.4 Objetivos Específicos.......................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................... 17
2.1 Sistemas de Saúde............................................................................................... 17
2.2 Principais Problemas da Gestão de Materiais nos Hospitais.............................. 20
2.3 A Importância da Gestão de Custos de Materiais e Medicamentos de Uso
Hospitalar............................................................................................................ 23
2.4 Avaliação dos Estoques....................................................................................... 25
2.5 Métodos e Sistemas de Gestão de Estoques de Medicamentos.......................... 26
2.6 Lean Thinking – Pensamento Enxuto.................................................................. 28
2.6.1 Princípios enxutos aplicados em serviços de saúde................................ 34
2.7 Filosofia Kaizen.................................................................................................. 36
2.8 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)............................................................. 37
2.9 Classificação ABC.............................................................................................. 39
2.10 Classificação XYZ.............................................................................................. 42
2.11 Classificação mista ABC/XYZ........................................................................... 44
2.12 Gerenciamento Visual......................................................................................... 45
2.13 Kanban................................................................................................................ 47
2.14 A Ferramenta 5S................................................................................................. 52
2.15 Layout Versus Características Lean.................................................................... 57
2.16 Previsão de Demanda.......................................................................................... 63
2.17 Análise A3........................................................................................................... 68
2.18 Os 5 Why’s.......................................................................................................... 69
2.19 O ciclo DMAIC................................................................................................... 69
2.20 O ciclo PDCA..................................................................................................... 70
2.21 Brainstorming..................................................................................................... 72
2.22 A matriz Kraljic (Gestão de Aquisições)............................................................ 72
3 METODOLOGIA......................................................................................................... 75
4 APRESENTAÇÃO DOS TRABALHOS INVESTIGADOS E DA PEQUISA
REALIZADA................................................................................................................. 77
4.1 Apresentação dos Trabalhos de Revisão Bibliográfica....................................... 77
4.2 Apresentação do Questionário Prático................................................................ 97
4.2.1 Tabulação dos dados do questionário em relação à gestão de estoque e
lean healthcare na farmácia.................................................................... 98
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO DAS PESQUISAS.................................................. 100
5.1 Resultados e Discussão do Trabalho de Revisão Bibliográfica.......................... 100
5.2 Resultados e Discussão do Questionário Prático................................................ 107
6 CONCLUSÃO............................................................................................................... 129
REFERÊNCIAS............................................................................................................ 131
APÊNDICE - Questionário de pesquisa……………………………………………. 138
13
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho se enquadra na área de Engenharia Organizacional e subárea de
Gestão Estratégica e Organizacional que está relacionada aos conhecimentos de gestão das
organizações, considerando o planejamento estratégico e operacional, as estratégias de
produção, a gestão empreendedora, a propriedade intelectual, a avaliação de desempenho
organizacional, os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2008).
Um dos maiores desafios dos sistemas hospitalares é garantir que os insumos
necessários estejam disponíveis com prontidão e na quantidade certa. Ao longo do tempo, os
níveis de estoque vêm aumentando nas prateleiras dos hospitais, onde suprimentos continuam
sendo ordenados e armazenados, ocupando assim um espaço valioso, além desses itens
também estarem sujeitos a expirarem ou de serem esquecidos (TEFEN MANAGEMENT
CONSULTING, 2012).
Coelho et al. (2013) apontam que em unidades hospitalares há pressões elevadas para
se manterem altos estoques, pois não é admissível que um medicamento ou material médico
não esteja disponível para satisfazer demanda no momento em que ela ocorre, sob pena de
danos irreparáveis para o paciente.
Para Wanke (2003), em muitos hospitais o gerenciamento dos estoques é baseado na
experiência individual dos administradores do setor, e não se observa a existência de um
planejamento estratégico que oriente as políticas de ressuprimento.
De acordo com Oyama (2013) o planejamento de materiais hospitalares sofre com o
alto grau de imprevisibilidade e variabilidade. A gestão de custos de materiais e
medicamentos é de extrema importância devido a sua representatividade na composição das
despesas no tratamento assistencial e procedimentos cirúrgicos, onde já são até cobrados à
parte dos serviços prestados.
O sistema Lean Thinking – pensamento enxuto, originou-se no Sistema Toyota de
Produção, e tem como foco principal a identificação e posterior eliminação de desperdícios,
com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e velocidade de entrega dos produtos
aos clientes (OLIVEIRA e ARAÚJO, 2009).
Lean healthcare pode ser definido como uma filosofia de gestão em saúde baseada em
uma série de conceitos, técnicas e ferramentas que melhoram a forma como os hospitais são
14
organizados e gerenciados, visando a eliminação de atrasos, erros e procedimentos
inadequados (BERTANI, 2012).
A prioridade de qualquer ferramenta ou método lean é a criação de uma cultura
voltada para a solução de problemas no local de trabalho, reduzindo assim o desperdício ou
evitando que ele interfira na execução do trabalho e no atendimento aos pacientes. É
importante salientar que as ferramentas técnicas são apenas um componente do sistema
integrado lean (GRABAN, 2013).
Desta forma, o presente trabalho visa focar o uso e utilizações de metodologias lean e
da qualidade como: classificação ABC, classificação XYZ, gerenciamento visual, 5S, kanban,
mudança de layout, previsão da demanda, folha A3, 5 why’s, ciclo DMAIC, ciclo PDCA,
brainstorming e matriz kraljic para o controle e gestão de estoques em serviços de saúde.
Segundo Souza (2008) sistemas de controle de estoque e distribuição de
medicamentos dentro de um hospital varia desde simples e baratos para sistemas complexos e
dispendiosos. Cabe aos gestores de estoques escolherem suas ferramentas adequadas através
do conhecimento de todo o processo, suas políticas, avaliando bem os gastos e fazendo um
bom planejamento. Desta forma, poderão ser capazes de atingirem o objetivo maior dessas
empresas que é a otimização de processos, manutenção da qualidade, segurança dos pacientes,
reduções de custos e maiores lucros.
15
1.1 Justificativa
A motivação para realizar o presente estudo derivou da primeira formação profissional
exercida pela pesquisadora (farmacêutica) e de sua futura atuação como engenheira de
produção.
Há muito tempo as indústrias de transformação, objetivando a melhoria dos processos
empresariais, fazem uso dos princípios enxutos desenvolvidos pela Toyota Corportation, que
é, hoje, uma referência mundial de práticas gerenciais a serem seguidas, a fim de se atingir
alta produtividade com eliminação dos desperdícios e redução dos custos operacionais.
O fator relevante é que essas mesmas técnicas também têm se mostrado eficazes nas
atividades de outras áreas. Sendo assim, o lean healthcare consiste, de uma forma geral, na
aplicação dos princípios do lean management ao setor da saúde. E, como tal, seu principal
objetivo é o desenvolvimento de processos e sistemas visando a eliminação do desperdício em
toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas.
É importante ressaltar que o lean preocupa-se também com o bem-estar de todos os
trabalhadores, uma vez que, desde a fase inicial da sua implementação há um interesse
especial em melhorar o relacionamento e comunicação entre colaboradores, avaliar suas
motivações e tentar sempre melhorar suas condições.
Portanto, este trabalho não tem por finalidade apresentar um método de implantação
dos princípios enxutos em farmácias do sistema de saúde, mas de realizar um diagnóstico
simples da situação atual do nível de conhecimento do assunto em alguns estabelecimentos,
propondo vantagens e recomendações para a condução de implantações lean healthcare
nestes locais, além de fazer uma revisão teórica acerca da eficácia e das principais
metodologias relacionadas que vem sendo aplicadas em vários países.
1.2 Questão Norteadora
Quais ferramentas e metodologias baseadas nos princípios enxutos e da qualidade
melhor se aplicam para a otimização de estoques em sistemas de saúde, que tragam
16
consequente redução de custos, permitindo que o capital mobilizado possa ser empregado em
outros ou novos setores dessas organizações onde existam necessidades de investimentos?
1.3 Objetivo Geral
Realizar um levantamento de estudos, de conhecimentos e resultados inerentes aos
conceitos e aplicabilidades do lean healthcare para estoques de medicamentos e correlatos em
estabelecimentos de saúde.
1.4 Objetivos Específicos
Identificar ferramentas e as melhores práticas a serem aplicadas na implantação
dos conceitos dos princípios enxutos no gerenciamento de estoques em sistemas de saúde;
Explorar a eficiência e eficácia das seguintes ferramentas e metodologias na
gestão de estoques: curva ABC/XYZ, gerenciamento visual, 5S, kanban, mudança de layout,
previsão da demanda, folha A3, 5 why’s, ciclo DMAIC, ciclo PDCA, brainstorming e matriz
Kraljic;
Levantamento e análise de dez estudos de casos relacionados à lean healthcare
e estoques;
Avaliar as práticas de gestão de estoques e níveis de conhecimento em lean
healthcare (através de questionário qualitativo) em farmácias de Centros de Saúde,
Ambulatórios, Almoxarifado, Clínicas Especializadas, Hospitais gerais e Hospitais
Especializados na região de Campinas – SP (num raio de até 70 km).
Analise crítica e apontamento de soluções dos possíveis problemas de
qualidade na gestão de estoques e do nível de conhecimento dos princípios enxutos.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Fez-se uma revisão da literatura acerca de conceitos sobre problemas na gestão
de materiais nos hospitais, métodos e sistemas de gestão de estoques de medicamentos, lean
healthcare, classificação ABC/XYZ, gerenciamento visual, 5S, kanban, mudança de layout,
previsão da demanda, folha A3, 5 why’s, ciclo DMAIC, ciclo PDCA, brainstorming e matriz
Kraljic. Adotou-se os princípios da pesquisa bibliográfica, envolvendo as atividades básicas
de identificação, compilação e fichamento dos trabalhos. Foram localizados cinquenta e nove
artigos sobre esses assuntos.
2.1 Sistemas de Saúde
Sistemas de saúde são construções sociais que tem por objetivo garantir meios
adequados para que os indivíduos façam frente a riscos sociais, tais como o de adoecer e
necessitar de assistência, para os quais, por meios próprios, não teriam condições de prover.
Sendo assim, o compromisso primordial dos sistemas de saúde é o de garantir o acesso aos
bens e serviços disponíveis em cada sociedade para a manutenção e a recuperação da saúde
dos indivíduos. São financiados de forma exclusiva por recursos públicos (impostos,
contribuições e renúncia fiscal) ou fundos privados (desembolso direto, co-pagamento) e por
um mix destas fontes, conformando diversos modelos de financiamento (MACHADO, 2007).
Os sistemas de saúde são compostos por estruturas com atividades bastante distintas,
mas conexas que podem ser classificadas em dois grupos amplos: as estruturas assistenciais e
as voltadas para a realização das funções do sistema. As assistenciais são integradas pela rede
de serviços (hospitais, ambulatórios, consultórios, laboratórios clínicos e radiológicos, dentre
outros) e o pessoal de saúde (profissionais e técnicos com formação específica em saúde e
trabalhadores da saúde). Suas atividades principais estão vinculadas ao acesso e a produção de
serviços de acordo com os parâmetros definidos pelo sistema de saúde. As estruturas voltadas
para as funções são integradas pelos sistemas de planejamento, informação, controle e
avaliação (no caso brasileiro, as unidades vinculadas a órgãos estatais, tais como Ministério,
Secretarias estaduais e municipais de saúde, agencia reguladora, dentre outras). Suas
18
principais atividades residem na organização e na regulação do funcionamento do sistema de
saúde, destacando-se as medidas para sua racionalização (STARFIELD, 2004).
De acordo com Zeferino e Coelho (1992) por via de regra, são admitidos três níveis de
complexidade para os serviços de saúde: o nível primário, o secundário e o terciário:
Nível primário: Compõe-se de ações de baixa complexidade que devem ser
realizadas em Unidades Básicas de Saúde (Postos e Centros de Saúde) com o apoio de
hospitais locais, enfatizando as doenças mais prevalentes daquela população. O domiciliar
representa, sobretudo, o Programa Saúde da Família – PSF. Em geral, todas as ações
preventivas de níveis primário e secundário devem ser executadas a priori de modo
assistencial. Desta forma, estas unidades são ou deveriam ser responsáveis pela maior parte
dos atendimentos realizados à população.
Nível secundário: compõe-se de ações de média complexidade, com base em
especialidades realizadas em ambulatórios e hospitais. Possui um papel importante na
retaguarda assistencial, para o diagnóstico diferencial, e no tratamento das doenças que
ultrapassam a capacidade resolutiva do nível primário.
Nível terciário: mais especializado e de maior complexidade, de forma geral,
deveriam resolver a totalidade dos agravos da saúde que excederem a resolutividade dos
níveis primário e secundário, e as demandas assistenciais de menor complexidade devem ser
transferidas. De forma controversa no Brasil, parte da capacidade assistencial dos hospitais de
alta complexidade (nível terciário), como os Hospitais Universitários, é consumida por
demanda de baixa complexidade, que poderia ou deveria ser oferecida nos níveis primário e
secundário.
Conforme dados do Datasus (2014) – Departamento de Informática do SUS, a
definição dos principais tipos de estabelecimentos de serviços de saúde no Brasil objetos de
pesquisa deste trabalho são:
Centro de Saúde/Unidade Básica de Saúde: unidade para realização de
atendimentos de atenção básica e integral a uma população, de forma programada ou não, nas
especialidades básicas. A assistência deve ser permanente e prestada por médico generalista
ou especialista nestas áreas. Podendo ou não oferecer: SADT e Pronto atendimento 24 Horas.
19
Policlínica: Unidade de saúde para prestação de atendimento ambulatorial em
várias especialidades, incluindo ou não as especialidades básicas, podendo ainda ofertar
outras especialidades não médicas. Podendo ou não oferecer: SADT (Serviço Auxiliar de
Diagnóstico e Terapia) e Pronto atendimento 24 Horas.
Hospital Geral: hospital destinado à prestação de atendimento nas
especialidades básicas, por especialistas e/ou outras especialidades médicas. Pode dispor de
serviço de Urgência/Emergência. Deve dispor também de SADT de média complexidade.
Pode ter ou não SIPAC (Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos).
Hospital Especializado: hospital destinado à prestação de assistência à saúde
em uma única especialidade/área. Pode dispor de serviço de Urgência/Emergência e SADT.
Pode ter ou não SIPAC. Em geral, de referência regional, macro regional ou estadual.
Clínica Especializada/Ambulatório Especializado: clínica Especializada
destinada à assistência ambulatorial em apenas uma especialidade/área da assistência.
Exemplo: Centro Psicossocial/Reabilitação, etc.
Na Figura 1 tem-se a esquematização da estrutura do atendimento nos locais de saúde
do Brasil.
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
FIGURA 1 – Estrutura de atendimento nos locais de saúde
20
2.2 Principais Problemas da Gestão de Materiais nos Hospitais
Agapito (2005) aponta que a maior problemática da gestão hospitalar é a carência de
controles computacionais específicos que forneçam suporte à decisão em toda a complexidade
que envolve o gerenciamento dos controles de estoque de medicamentos em farmácias
hospitalares.
Para Tefen Management Consulting (2012) um dos desafios fundamentais encontrados
em sistemas hospitalares é garantir que os suprimentos necessários estejam disponíveis com
prontidão e na quantidade certa. Para tanto, a busca e implantação de um sistema de
abastecimento otimizado que utiliza tecnologia moderna e distribuição centralizada de certo
ajudará na redução de custos e trará melhorarias no atendimento ao paciente.
São escassos no setor de saúde sistemas de gestão de inventário que automatizem a
conciliação dos estoques e a visibilidade de processos. A quantidade de trabalho realizado
pela equipe do hospital para manter os níveis corretos de estoque é monumental e muitas
vezes é feita através de um sistema de abastecimento arcaico. Com a falta de sistemas de
dados torna-se quase impossível controlar de forma fácil o uso dos produtos, e os níveis de
estoque são muitas vezes muito maior do que o real necessário, gerando sobrecarga de custos.
Há falta de ferramentas e processos de trabalho padrão. Quando há aumento de fluxo
de pacientes e o estoque de suprimentos estão baixos, a correção rápida é ligar para o depósito
e ter os itens entregues para onde eles estão esgotados. A questão pertinente é que este fato
ocorre com frequência e sem aviso prévio e os departamentos individuais desenvolveram seus
próprios métodos de contingência para mitigar a escassez de estoques. Agem como
"fornecedores" para esses clientes internos, o departamento de gestão de materiais tem pouca
ou nenhuma visibilidade para validar o uso real do produto. O resultado é uma infinidade de
processos ocultos que promovem o crescimento do estoque e procedimentos especiais de
manuseio.
Júnior (2005) afirma que os itens de materiais, medicamentos, reagentes, e outros que
não podem ser comprados e utilizados com prontidão, são formadores dos estoques das
unidades hospitalares e de saúde. Assim, quando o processo produtivo é organizado, os
insumos são estocados de forma a garantir a não interrupção do processo de produção.
O grau de imprevisibilidade nos estoques de medicamentos hospitalares é muito alto,
por se tratar da necessidade de controle de muitos itens. Inadimplências e atrasos nas entregas
21
são frequentes. Em muitos hospitais há falta de espaços privilegiados para a correta
estocagem de materiais e medicamentos. Alguns poucos confundem almoxarifado com
depósito sem controle.
Segundo Gonçalves et al. (2007) o gerenciamento de medicamentos é complexo
devido a características intrínsecas dos mesmos como os prazos de validade curtos, a
multiplicidade de apresentações: seja de conteúdo, embalagens ou estados físicos, o seu alto
valor unitário e a facilidade de furtos.
Novaes (2007) aponta que como a finalidade da farmácia hospitalar é atender às
necessidades de medicamentos dos pacientes, o seu processo logístico comporta os ciclos de
demandas e de ressuprimentos ligados a esses produtos. Esses ciclos têm como característica
a ocorrência de flutuações significativas, traduzidas por altos graus de incerteza quanto aos
processos de gerenciamento dos estoques. Deste modo, uma das dificuldades consiste em
manter os medicamentos em disponibilidade na mesma proporção da demanda, respeitada a
visão dos custos inerentes a essa operação.
Wanke (2003) afirma que a medida que a complexidade dos tratamentos aumenta, os
estoques de medicamentos têm seus custos exacerbados. Este fato é explicado pelo valor
unitário crescente agregado a cada produto, tanto em relação aos novos medicamentos quanto
àqueles em desenvolvimento, utilizados no tratamento das doenças mais complexas.
De acordo com Hmdoctors (2013) a gerência de suprimentos hospitalares tem como
maior interesse evitar a falta de materiais quando solicitados, assim como manter um estoque
mínimo dentro da organização, uma vez que os materiais especiais demandam um alto fluxo
de caixa. Outra preocupação relevante é com a logística praticada pelos distribuidores desses
materiais, que por vezes compromete todo o plano de abastecimento, gerando insatisfação dos
clientes internos: médicos, gerentes de unidades, coordenadores e a alta direção, bem como
dos clientes externos: pacientes e as operadoras de saúde.
Coelho et al. (2013) apontam que em unidades hospitalares há pressões elevadas para
se manter altos estoques, pois não é admissível que um medicamento ou material médico não
esteja disponível para satisfazer demanda no momento em que ela ocorre, sob pena de danos
irreparáveis para o paciente. Devido a esse risco da falta de medicamentos e materiais
médicos, os hospitais trabalham com altos estoques de segurança, para evitar problemas de
atendimento aos pacientes. A falta de determinado item de estoque pode acarretar danos
irreparáveis para a instituição e a aquisição de urgência, custos não previstos.
Segundo Júnior (2005) outro problema está relacionado à falta de atenção aos
profissionais que atuam na área, nem sempre eles têm a valorização e o treinamento
22
adequados. A padronização é a maior aliada da gerência de materiais, porém, nem sempre há
profissionais com a disposição para cumprir protocolos e mesmo diretores de unidades de
saúde com percepção da importância deste conceito. O aprendizado tem ocorrido pela
necessidade de sobrevivência mediante às dificuldades financeiras que as instituições de
saúde vêm enfrentando.
Para Coelho et al. (2013) ainda há uma preocupação muito séria com a restrição
financeira na gestão de medicamentos e suprimentos, o que faz com que os gestores se
esqueçam de que é necessário melhorar recursos humanos e estruturais, para que haja
aumento do ganho, pela otimização do uso dos recursos e maior produção dos serviços. Os
funcionários precisam de uma política de treinamento a fim de que possam ser preparados
para utilização e aplicação de técnicas e ferramentas de engenharia de produção e emprego de
conceitos de gestão de materiais. Existe também a necessidade de uma política de estoque
com ações voltadas para a redução do tempo de ressuprimento e satisfação do paciente pela
entrega do medicamento e do material médico certos, na clínica certa, na hora certa para ser
administrado.
Silva (2010) relata que um dos maiores problemas relacionados ao estoque de
medicamentos nas farmácias hospitalares, diz respeito à administração, onde no Brasil,
pouquíssimos hospitais possuem administração profissional qualificada. Essa administração,
muitas vezes é de praxe executada por médicos, que definem, em última instância, os
medicamentos a serem utilizados e a manutenção dos mesmos, deixando a desejar a
otimização do estoque destes medicamentos.
Em muitos hospitais o gerenciamento dos estoques é baseado na experiência
individual dos administradores do setor, e não se observa a existência de um planejamento
estratégico que oriente as políticas de ressuprimento. Nesse ambiente organizacional, onde o
conhecimento tácito fornece o suporte às decisões, acarreta a possibilidade do emprego de
modelos de previsão de demandas, como aqueles aplicados de forma rotineira na manufatura
(WANKE, 2003).
23
2.3 A Importância da Gestão de Custos de Materiais e Medicamentos de
Uso Hospitalar
Materiais de consumo podem ser definidos como todos aqueles que podem ser
armazenados ou que são consumidos de imediato após sua chegada, incluindo medicamentos,
alimentos, material de escritório, de limpeza, de conservação e reparos, de uso cirúrgico, de
radiologia, de laboratório, reagentes químicos, vidraria e outros, excluindo os considerados
permanentes (LOURENÇO e CASTILHO, 2007).
De acordo com dados divulgados no boletim de indicadores do PROAHSA - Programa
de Estudos Avançados em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde, 30 (trinta)
hospitais da região sudeste foram analisados quanto aos seus custos. Essa análise dos custos
médios hospitalares do ano de 2003 em percentuais, mostrou os índices divididos em: custos
gerais, 22%; custos com consumo de materiais, 27%; e 51% dos custos com pessoal,
conforme Gráfico 1 (PROAHSA, 2004). Outra análise mais recente mostrou os custos médios
hospitalares no primeiro trimestre do ano de 2013 em percentuais, divididos em: custos
gerais, 16,4%; custos com consumo de materiais, 33,9%; e 49,7% dos custos com pessoal,
conforme Gráfico 2 (PROAHSA, 2013).
Fonte: Adaptado de PROAHSA (2004)
GRÁFICO 1 - Custos hospitalares, média do ano de 2003
24
Fonte: Adaptado de PROAHSA (2013)
GRÁFICO 2 - Custos hospitalares, primeiro trimestre de 2013
É possível observar através dos Gráficos 1 e 2 que na última década, na composição
dos custos hospitalares, os custos com consumo de materiais teve um aumento de cerca de
6,9%, evidenciando a importância do gerenciamento dos estoques de medicamentos e que os
mesmos devem ser considerados itens primordiais quando o objetivo é a redução de custos.
Conforme Novaes (2007) diferentes técnicas de administração da produção e da gestão
dos estoques foram desenvolvidas para solucionar problemas oriundos do ambiente de
manufatura, mostrando eficiência na gerência de operações das indústrias. Tais técnicas
podem ser adaptadas às novas necessidades presentes na gestão de serviços, aplicando-as nas
farmácias das instituições hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos
estoques.
Para Oyama (2013) a gestão de custos de materiais e medicamentos é de extrema
importância devido a sua representatividade na composição dos custos no tratamento
assistencial e procedimentos cirúrgicos, onde já são até cobrados a parte dos serviços
prestados.
Para se elevar o nível de serviço no atendimento assistencial, é necessário
disponibilizar materiais e medicamentos, armazenando suas necessidades dentro da farmácia.
Para o seu uso eficiente, a área de planejamento precisa gerir a reposição, controlar o
recebimento e abastecimento, separar os itens solicitados, além de cadastrar todos os itens.
25
O dimensionamento do estoque deve considerar o lead time de entrega dos produtos,
pois para os itens importados, é de sobremodo longo.
Como indicadores de desempenho, tem-se os KPIs (Key Perfomance Indicators), que
constituem a métrica utilizada pelos gestores no sentido de perceber se a organização atinge
ou não os objetivos estratégicos definidos como por exemplo: percentual de materiais
recebidos e disponibilizados para uso no mesmo dia; percentual de acuracidade de estoque;
percentual de perdas de material (avarias, erros, extravio e outros) dentre outros.
O nível de serviço pode ser medido através do OTIF (On time in full), que trata-se de
um indicador de desempenho de entrega de produtos, que dá suporte à melhoria da satisfação
do cliente, podendo significar o atendimento completo a uma solicitação de requisição, o
índice de cobertura e giro de estoque e o índice de obsolescência, que avalia o prazo de
validade dos itens e descarte por vencimento ou perdas no processo.
Hospitais também podem optar pela utilização do estoque em consignação para evitar
custo na gestão dos materiais e medicamentos. Desta forma, transfere-se o risco de estocagem
para os fornecedores e aplica-se a margem de comercialização. Tal possibilidade é
questionável, uma vez que se pode encontrar oportunidades de redução de custos, como
também se pode concluir que todos os custos inerentes à gestão de materiais por certo estarão
embutidos no custo da consignação. Assim, o sistema de estoque em consignação é indicado
para casos de itens de baixa previsibilidade, baixo consumo e/ou alto valor de aquisição.
2.4 Avaliação dos Estoques
De acordo com Iudícibus, Martins e Gelbcke (2007) há vários métodos para avaliação
dos custos dos materiais, sendo preferível o que melhor se ajustar à operação da empresa e a
conjuntura do país. Os métodos de avaliação dos custos dos materiais em estoque mais
conhecidos são: PEPS, UEPS, Média ponderada e Custo específico.
PEPS ou FIFO: a sigla PEPS, significa: Primeiro que Entra, Primeiro que Sai,
e é também conhecido por FIFO, iniciais da frase inglesa: First In, First Out. Significa dizer
que a prioridade de saída será das mercadorias mais antigas no estoque. Se houver uma nova
compra antes do estoque acabar, este deve ser separado e apenas vendido após a venda dos
26
produtos mais antigos. Gera uma rotatividade do estoque que por fim diminui a incidência dos
produtos estarem vencidos ou danificados. É o método mais frequente que tem como base o
preço de todas as retiradas, ao preço médio do suprimento total do item em estoque. Equilibra
as flutuações de preços e reflete os custos reais, em longo prazo (COSTA, 2002);
UEPS ou LIFO: a sigla UEPS, significa: Último a Entrar, Primeiro a Sair, e é
também conhecido por LIFO, iniciais da frase inglesa Last In, First Out. Tem a lógica ao
contrário do PEPS, neste caso o primeiro a sair é a última aquisição realizada. Este método
inverte a ordem cronológica de entrada em estoque. Sendo assim, o último lote a entrar em
estoque é o primeiro a ser considerado para o cálculo do custo das saídas. É o método mais
adequado a períodos inflacionários. Baseia-se na premissa de que o estoque reserva equivale
ao ativo fixo. Aplicado por certo tempo tende a estabilizar o estoque, porém não é permitido
pela Legislação Tributária do Brasil (IUDÍCIBUS, MARTINS e GELBCKE, 2007).
Custo Médio ou Média Ponderada Móvel: é um dos métodos mais utilizados
onde se faz a somatória do custo total e da quantidade total, chegando a um custo médio. É
muito aderido pelas empresas por se tratar de um procedimento simples. Sua metodologia é a
fixação de preço médio entre todas as entradas e as saídas, seguindo a cronologia destas
operações. Em geral, a baixa é efetuada pela quantidade, encontrando assim o saldo final.
Equilibra as flutuações de preços e reflete os custos reais, em longo prazo (POZO, 2007).
Custo Específico: consiste em atribuir a cada unidade do estoque o preço de
fato pago por ela. É um critério que só pode ser utilizado para mercadorias de fácil
identificação física, como imóveis para revenda, veículos novos e usados, e outros (COSTA,
2002).
2.5 Métodos e Sistemas de Gestão de Estoques de Medicamentos
Controlar o estoque é uma função de suma importância, pois é através das informações
desse sistema que se torna possível orientar o fluxo de compras em ritmo adequado às
necessidades da unidade de saúde. De forma resumida as funções do controle de estoque são:
27
determinar quanto e quando comprar; acionar o setor de compras; determinar o que deve
permanecer estocado; controlar quantidades e valores estocados; identificar e retirar do
estoque itens obsoletos ou danificados; realizar inventários periódicos (JÚNIOR, 2005).
Segundo Silva (2010) a seleção de medicamentos visa reduzir custos e racionalizar a
quantidade de medicamentos, de forma a assegurar à unidade hospitalar o acesso aos
medicamentos necessários e indispensáveis, respaldados nos critérios de segurança, eficácia,
custo e qualidade.
Valente (2009) relata que quando se fala em controle de custos relativos à gestão de
estoques primeiro deve-se pensar em identificar as quantidades. O custo total de gestão de
estoques em empresas na área de saúde é o resultado da soma de vários componentes:
Custos de compra que é a quantia dispendida de forma efetiva na aquisição do
material clínico;
Custo de oportunidade referente ao valor do dinheiro no tempo, aplicado ao
custo unitário do material clínico;
Custo de armazenamento, ou seja, o armazém como centro de custos;
Custo de ruptura do material clínico (podendo trazer como sérias
consequências como: vidas em risco, ações judiciais e indenizações);
O próximo passo seria a identificação das técnicas adotadas com prioridade e saber em
que circunstâncias são utilizadas, qual a aderência aos serviços de saúde, quais os desafios e
limitações e quais as reais possibilidades de melhorias futuras, tomando como referência o
estado atual e as melhores práticas (benchmarking). Benchmarking pode ser usado para
facilitar a avaliação das atividades e das suas necessidades para a empresa (VALENTE 2009).
Existem diferentes técnicas para gestão de estoques que podem ser melhor
visualizadas na Tabela 1. Estas técnicas estão alocadas, em percentuais e de acordo com o
grau de adoção. As mais empregadas em hospitais norte-americanos são Ponto de Pedido
(PP), Classificação ABC e Lote Econômico de Compras (LEC).
As aplicações de técnicas de programação de planejamento de materiais, como o MRP
(Materials Requirements Planning), e de estoque zero, como o JIT (Just in Time), são
adotadas por pouco menos de um terço dos casos (AGAPITO, 2005).
28
TABELA 1 - Técnicas de gestão de estoques mais adotadas em hospitais norte-americanos
Técnica de Gestão de Estoques Grau de Adoção (%)
Ponto de Pedido 92,9
Classificação ABC 61,9
Lote Econômico de Compras 54,8
MRP 28,6
Ressuprimento JIT 28,6
Duas Gavetas 4,8
Fonte: (AGAPITO, 2005)
Os conceitos aqui discutidos são: Pensamento Enxuto (Lean), Kaizen, Mapeamento
de Fluxo de Valor, Classificação ABC, Classificação XYZ, Gerenciamento Visual, 5S,
Kanban, Mudança de layout e Previsão da Demanda.
2.6 Lean Thinking – Pensamento Enxuto
O sistema conhecido em todo mundo Lean Thinking – pensamento enxuto originou-se
no Sistema Toyota de Produção pela iniciativa do seu executivo Taiichi Ohno. Seu foco
principal é a identificação e posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir
custos e aumentar a qualidade e velocidade de entrega do produto aos clientes (OLIVEIRA e
ARAÚJO, 2009).
Segundo Bertani (2012), os sistemas de gestão de operações mundiais estão evoluindo
em direção à mentalidade enxuta. A filosofia lean, que no início foi utilizada na manufatura,
tem se espalhado para outras áreas das empresas como os setores administrativos e para
outros tipos de empresas como as de serviços, e hospitais.
A evolução dos princípios lean desde a sua aplicação inicial na Toyota e a sua
extensão para a área de operações das empresas, serviços e, hoje em dia, hospitais foi
esquematizada na Figura 2.
29
Fonte: adaptado de Bertani (2012)
FIGURA 2 - Evolução da Filosofia lean
Entre as competências agregadas a uma empresa por meio do lean encontram-se:
processos mais eficientes; redução dos tempos envolvidos nos processos; elevação da
qualidade; produtos/serviços mais adequados às necessidades dos consumidores; sistemas
mais confiáveis; redução de custos; profissionais mais satisfeitos.
Taiichi Ohno classificou em sete categorias as perdas originadas em um sistema
produtivo: Superprodução; Transporte; Estoque; Superprocessamento; Espera; Defeitos; e
Movimento (Figura 3). A redução das perdas é o maior objetivo da filosofia lean, e pode ser
alcançada por meio da utilização de ferramentas. Alguns exemplos de ferramentas utilizadas
para combater as perdas relacionadas a estoque são: setup rápido, Kanban, arranjo celular,
operador polivalente, nivelamento da produção e pré-processamento (AHERNE &
WHELTON, 2010).
De acordo com Liker (2005) uma oitava perda pode ser identificada que é o
desperdício da criatividade dos funcionários, implicando na perda de tempo, ideias,
30
habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver de forma eficaz ou
ouvir funcionários.
Fonte: Adaptado de Giannini (2007)
FIGURA 3 - Os 8 (oito) desperdícios do sistema produtivo
A produção lean produz apenas o que é necessário, no momento necessário e nas
quantidades necessárias, reduzindo estoques e peças defeituosas. Os dois pilares necessários à
sustentação do sistema são o JIT (Just in time) e a automação, ou automação com toque
humano. O JIT significa que, num fluxo de processo, as partes corretas alcançam a linha de
montagem no momento em que são necessárias e também na quantidade necessária, para
evitar a formação de estoques. É de certo o modelo JIT com foco no defeito zero e processos
de melhoria contínua que tornam a produção Lean, sobretudo aplicável em healthcare. Em
gestão na saúde é defendido que a aplicação mais óbvia consiste na eliminação de atrasos,
erros e procedimentos inadequados (SIMÕES, 2009).
No setor de saúde, o JIT recebe de forma popular a denominação de Stockless
Materials Management (SMM), ou gerência de materiais sem estoque. A prática operacional
31
do SMM envolve um programa desenvolvido entre o hospital e o fornecedor, no qual o
fornecedor assume a função de distribuição central do hospital, ou seja, as atividades de
compras, separação e embalagem. Desta forma, o fornecedor entrega todos os dias, na área de
recebimento do hospital, os medicamentos necessários, pré-alocados em caixas específicas
por cada unidade (AGAPITO, 2005).
Para a adoção deste tipo de programa é preciso estabelecer um fluxo de informação
contínuo entre os pontos de consumo no hospital (almoxarifados, unidades ou pacientes) e o
fornecedor, de modo a gerar visibilidade do consumo do medicamento. Através dessa
visibilidade é possível sincronizar o ressuprimento do fornecedor com o consumo do
medicamento.
As vantagens da prática SMM são redução de estoques, racionalização das tarefas da
equipe de apoio e melhorias nos níveis de serviço. A redução de estoques ocorre devido uma
maior frequência de entregas, podendo levar em alguns casos à eliminação dos almoxarifados
centrais.
Por outro lado, certos distribuidores questionam a prática SMM, alegando que o
enfoque é apenas a redução do custo de oportunidade de manter estoques e não a redução dos
custos totais relacionados à gestão de estoques. Defendem que aumentos nos níveis de
estoque podem resultar em menores custos totais e que os distribuidores de medicamentos, em
contrapartida, tendem a aumentar os preços.
Um exemplo da aplicação do Ressuprimento JIT em farmácias hospitalares é o
Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária (SDMDU) que visa melhorar a
administração de medicamentos aos pacientes, evitando erros e desperdícios através da
simplificação e maior controle do processo. Neste sistema a dose do medicamento a ser
administrada é preparada, embalada, identificada e dispensada pronta para ser utilizada no
paciente. Na unidade de enfermagem ficam apenas as quantidades unitárias necessárias para
24 horas de tratamento do paciente, que são renovadas ao fim deste período conforme
orientações médicas. O SDMDU pode ser informatizado, tornando os dados inerentes ao
processo disponíveis para serem utilizados em um sistema de informação.
Na Tabela 2 são exemplificadas as principais diferenças entre o ressuprimento
convencional e a prática SMM.
32
TABELA 2 - Diferenças entre o ressuprimento convencional e o SMM - Stockless Materials
Management
ASPECTO
CONVENCIONAL
SMM
Tipo de entrega Consolidada Unitária
Frequência de entrega Semanal Diária
Quantidade de fornecedores + 35 1 - 2
Envolvimento da equipe Significativo Nenhum
Nível de serviço 90 - 95% + 98%
Área do almoxarifado 6000 sq. Ft. 300 sq. Ft.
Total de dias em estoque 42 - 56 dias 1 - 3 dias
Giro de estoque (x/ano) 6,5 – 8,7 171 - 365
Fonte: AGAPITO (2005)
Desta forma, Lean healthcare pode ser definido como uma filosofia baseada em uma
série de conceitos, técnicas e ferramentas que melhoram a forma como os hospitais são
organizados e gerenciados (BERTANI, 2012).
Graban (2013) salienta que o lean difere muito das tradicionais abordagens de
“redução de custos” já tentadas em diferentes setores, inclusive no de atendimento de saúde.
Para o autor a metodologia lean proporciona aos hospitais condições de melhorar a qualidade
da assistência aos pacientes através da redução dos erros e do tempo de espera. É um sistema
para fortalecer as organizações hospitalares com vistas a longo prazo – de forma a reduzir
custos e riscos ao mesmo tempo em que facilita e proporciona crescimento e expansão.
Com o lean as pessoas aprendem a olhar os detalhes dos processos, uma vez que as
pessoas encarregadas de determinada tarefa encontram soluções para os problemas no próprio
local em que trabalham, em vez de dependerem de especialistas que se desloquem até ali para
dizer o que deve ser feito. O lean ajuda líderes a ver e entender que não são os indivíduos que
estão em entrave, mas sim o próprio sistema. E o sistema pode ser melhorado através de
avanços limitados e gerenciáveis. É importante salientar que a abordagem lean requer
aprendizado contínuo e o permanente desenvolvimento profissional dos funcionários.
De acordo com Simões (2009) é possível exemplificar os Oito Desperdícios aplicados
no setor hospitalar como sendo:
33
Esperas – por tratamento, pela atribuição de camas, aguardar por alta, por
exames de diagnóstico, por medicamentos, por aprovações, por médicos ou equipe de
enfermagem, por desajustes nas cargas de trabalho, devido baixa produtividade.
Superprodução (excessos) – de papeladas, processos e exames redundantes,
pelo uso de aplicação intravenosa quando a medicação oral seria suficiente, múltiplas
mudanças de cama e de serviço, medicamentos que retornam à farmácia.
Estoques – de amostras em laboratório à espera de análise, pacientes da
urgência à espera de cama, pacientes esperando resultados dos exames de diagnóstico,
excesso de materiais e medicamentos mantidos nas áreas de armazenamento.
Transportes – de amostras de laboratórios, de equipes, de medicamentos e
materiais.
Movimentações – na procura de documentos, materiais e medicamentos
(layout da farmácia inadequado), na entrega medicamentos, de enfermeiros a tratar pacientes
de diferentes alas.
Perdas do Processo – preparar documentos antes das necessidades dos
pacientes, várias assinaturas necessárias, várias entradas de sistemas de informação,
distribuição de relatórios.
Defeitos – erros de medicação/diagnóstico, identificação incorreta de amostras,
lesões causadas por medicação defeituosa, eventos adversos.
Desperdício de conhecimento – todas as ideias não analisadas e aplicadas.
Desta forma, conforme Graban (2013) é possível resumir a concepção lean em sete
lições primordiais:
Os métodos lean apesar de terem sido desenvolvidos nas fábricas, vêm
mostrando-se da mesma forma valiosos em vários outros setores, inclusive o do atendimento à
saúde.
As melhorias da qualidade são uma forma de reduzir os custos.
Tanto aumentos da produtividade como da economia de custos podem ser
realizados por meios alternativos às demissões e reduções de pessoal.
A segurança do paciente, a qualidade do atendimento e a melhoria dos
serviços são o foco do lean e não apenas eficiência, custos e produtividade.
A chave para as melhorias do lean é aperfeiçoar o sistema ao invés de
aumentar a carga de trabalho.
34
Para que amplas mudanças sejam concretizadas é quase sempre necessário
começar com poucos passos.
Os hospitais não devem se preocupar em copiar os outros; eles precisam pensar
com base em suas próprias melhorias depois de aprender os conceitos do lean.
2.6.1 Princípios enxutos aplicados em serviços de saúde
No (Quadro 1) fez-se uma breve análise da após implantação de ferramentas Lean
envolvendo materiais e medicamentos em hospitais do Brasil.
INSTITUIÇÃO
SÍNTESE DE RESULTADOS
Hospital São Francisco
Ribeirão Preto-SP
Implementou-se um sistema eletrônico permitindo que a
prescrição e o aprazamento de medicamentos sejam
realizados de uma só vez pelo próprio médico.
Foi implementada uma gestão visual com o status de
medicação hora a hora por paciente, facilitando a
comunicação e reduzindo a chance de erros.
Criou-se um registro eletrônico do consumo de materiais
que garante a reposição automática pela Farmácia Central.
O Layout foi modificado para facilitar e agilizar a
localização dos medicamentos exatos para cada necessidade;
Foi estabelecida uma rota e padrão de trabalho para o
abastecedor dos postos, refletindo de forma direta na
qualidade e agilidade do atendimento ao paciente
(HOMINISS, 2013).
Hospital São Camilo
A prescrição de medicamentos passou a ser impressa direto
na farmácia, com isso o médico deixou de caminhar até essa
35
São Paulo-SP
área do hospital para levar a receita médica. Esta simples
medida resultou em uma economia de 63 segundos por
atendimento, como são realizados 20 mil atendimentos por
mês, a produtividade do hospital cresceu 24%
(KOIKE,2012).
Hospital COPA D´Or
Rio de Janeiro - RJ
O contrato de fornecimento de um volume fixo de
produtos foi substituído pelo fornecimento baseado no
consumo real;
Para reduzir custos, sem afetar o nível de serviço criou-se
uma lista de produtos de referência com garantia de
disponibilidade imediata. Itens fora desta lista necessitam de
mais tempo para entrega;
Na farmácia um engenheiro de produção foi contratado e
passou a ser responsável pela qualidade do processo e a
farmacêutica-chefe pela qualidade da manipulação dos
medicamentos;
Dispensário eletrônico: após identificações, a informação
do consumo de um produto passou a ser enviada para a
conta do paciente e para o almoxarifado dando baixa no
estoque.
Prescrição médica eletrônica: médico prescreve os
medicamentos num aparelho eletrônico que transmite a
informação direta para farmácia (SILBERSTEIN, 2006).
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
QUADRO 1 - Síntese de resultados da implementação de princípios enxutos envolvendo o setor de
materiais/medicamentos em hospitais brasileiros
A experiência desses hospitais com modernas ferramentas de gestão, baseadas no
pensamento Lean, vem dando bons resultados em produtividade, custos e, sobretudo no
cuidado com o paciente, fatores esses evidenciam que tais processos de gestão podem reduz
desperdícios de material, de tempo e de dinheiro.
36
2.7 Filosofia Kaizen
A filosofia Kaizen baseia-se na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no
uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para
melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua.
A ferramenta ficou conhecida em todo o mundo pela sua aplicação dentro do Sistema Toyota
de Produção, ela foi criada no Japão pelo engenheiro Taichi Ohno. Os caracteres japoneses da
palavra Kaizen significam de forma literal, MUDE (KAI) para tornar-se BOM (ZEN), ou seja,
mudança e melhoria como apresentado na Figura 4. É um conceito que une a filosofia, os
sistemas e as ferramentas Lean para a solução de problemas. Algumas empresas abordam o
kaizen como um “workshop” e o chamam de Semana Kaizen, Projeto Kaizen, Blitz Melhoria
Contínua, Jishuken, etc (SHARMA E MOODY, 2003).
Fonte: Sharma e Moody (2003)
FIGURA 4 - Kaizen: palavra de origem japonesa
Conforme Liker (2005), a metodologia Kaizen aplica estratégias fundamentais
baseadas no tempo que toda manufatura e ou serviços deve considerar: Qualidade - como
melhorá-la; Custo - como controlá-lo; Entrega Pontual: como garanti-la.
37
No que diz respeito à qualidade do processo, a organização precisa sempre buscar
minimizar o tempo entre a ocorrência, detecção e ação corretiva de um erro, eliminando as
causas principais do problema ao invés de apenas corrigi-las. Quanto ao custo, a organização
deve se ater à redução dos prazos de entrega pois leva a redução de custos de manipulação,
estoques de processo e de produtos finais. Tempos de respostas cada vez menores geram uma
confiabilidade maior do mercado em relação a empresa. A estratégia de entrega pontual
resulta em prazo de entrega reduzido, menos estoques de produtos, maior desempenho na
entrega.
.
2.8 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
O principal objetivo da produção enxuta é fazer com que os materiais fluam através
dos processos agregando valor, sem que haja interrupções e desperdícios, até que este chegue
ao cliente de forma a satisfazer suas necessidades. Isso significa levar em conta os processos
num sentido amplo, e não apenas processos individuais, e buscar melhorias no todo e não em
exclusivo de partes isoladas. Para que se possa criar um fluxo de valor enxuto é possível
aplicar a técnica do mapeamento do fluxo de valor (MFV) ou VSM (Value Stream Mapping),
que compreende o mapeamento do fluxo de materiais e do fluxo de informações (ROTHER e
SHOOK, 2003).
Essa ferramenta é essencial para as organizações, uma vez que permite enxergar o
fluxo de valor e adotar decisões coerentes para sustentar o seu processo de melhoria contínua
que é um dos princípios da mentalidade enxuta. Pode ser aplicado em qualquer processo
produtivo e em empresas prestadoras de serviços (XAVIER e SARMENTO, 2011).
O Mapeamento do fluxo de valor consiste em um diagrama simples contendo todas as
etapas envolvidas no fluxo de material e informação, necessárias para atender aos clientes,
desde o pedido até a entrega (MOREIRA e FRENANDES, 2014).
Conforme Rother e Shook (2003), a aplicação prática do mapeamento do fluxo de
valor deve seguir as etapas apresentadas na Figura 5:
38
Fonte: Rother e Shook (2003)
FIGURA 5 - Etapas do mapeamento do fluxo de valor
Primeira etapa: fazer a seleção de uma família de produtos, composta por um
grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e usam
equipamentos similares em seus processos;
Segunda etapa: desenhar o estado atual e o estado futuro a partir da coleta de
informações no chão de fábrica; as setas entre esses dois estados na Figura 4 possuem duplo
sentido, indicando que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos; as ideias sobre
o estado futuro virão à tona enquanto se estiver mapeando o estado atual, assim como
desenhar o estado futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual que passaram
despercebidas antes;
Terceira etapa: deve-se preparar um plano de implementação que descreva,
em uma página, como se planeja chegar ao estado futuro; e tão breve quanto possível, colocá-
lo em prática; desta forma, quando esse estado futuro tornar-se uma realidade, um novo mapa
deverá ser desenhado, que nada mais é, que a melhoria contínua no nível do fluxo de valor;
assim, sempre deverá haver um mapa do estado futuro em implementação.
39
2.9 Classificação ABC
A Classificação ABC foi criada por Vilfredo Pareto (1843-1923), em 1897, na Itália.
Seu objetivo era de estudar a renda populacional de uma certa região, quando observou que,
cerca de, 80% da renda do país provinham de cerca de 20% das pessoas. Assim ele
estabeleceu que poucas causas (em geral 20%) é responsável pela maior parte dos problemas
(em geral 80%). Na atualidade esse procedimento é conhecido como Curva de Pareto, Método
ABC, Curva ABC, Análise de Pareto, Método 80-20 ou Classificação ABC (NOVAES,
2007).
O conceito é utilizado para a administração de estoques, definição de políticas de
vendas, para estabelecimento de prioridades, para a programação da produção e uma série de
outros problemas usuais nas empresas (NOVAES, GONÇALVES e SIMONETTI, 2006).
A Classificação ABC visa separar os produtos em grupos com características
semelhantes, em função de seus valores e consumos, a fim de proceder a um processo de
gestão apropriado a cada grupo (NOVAES, 2007).
Para Júnior (2005) o fato de classificar os materiais por ordem de sua importância
econômica permite dispensar mais cuidados e atenção aos itens que são mais caros à unidade
de saúde. É importante ressaltar que o foco principal de atenção é o valor total resultante do
“preço X quantidade”. Assim, itens de baixo valor unitário podem ser relevantes para o
controle especial dado a uma vasta quantidade consumida. Vilfredo Pareto em síntese afirmou
que efeitos relevantes podem ter poucas causas.
Em casos de administração de estoque a curva ABC apresenta resultados da demanda
de cada item nas seguintes áreas (COSTA, 2011): giro no estoque; proporção sobre o
faturamento no período; margem de lucro obtida.
De acordo com o Silva e Souza (2008), na Classificação ABC os materiais de
consumo/ medicamentos podem ser divididos em três classes:
Classe A: são os itens mais notórios, pois se relacionam com as decisões gerenciais
mais importantes. Esta classe é formada por poucos itens que têm seu valor de consumo
acumulado alto, acima de 50% até 80%.
Classe B: é o segundo grupo em importância. São os itens que deverão ser tratados
após a tomada de decisão da classe A. São formados por um número médio de itens que têm o
seu valor de consumo por volta de 20% a 30% do total de itens de uma organização.
40
Classe C: formada pelos itens de menor importância, embora sejam em maior
quantidade, ou seja, possui um vultoso número de itens (acima de 50%). O seu valor de
consumo é baixo, em torno de 5% a 10%.
Para Júnior (2005) um dos principais paradigmas relacionados à Curva ABC é de que
apenas produtos com custo elevado pertencem à classe A. Esta classificação deve ser feita por
valores totais de custo, utilizando a função “quantidade x custo unitário”. Assim, itens de
baixo valor unitário podem ser relevantes para o controle especial dado uma ampla quantidade
consumida. Este seria um fator de principal atenção para que não haja interpretação e
aplicação de políticas inadequadas de compras e gestão de estoque.
Barbieri e Machline (2006) sugerem uma síntese criteriosa de políticas de gestão por
Curva ABC adequadas às características de cada classe, conforme o Quadro 2.
CURVA GESTÃO EFEITOS
A
Nível alto de previsão no
planejamento e controle
Maior giro;
Menor cobertura - estoque de segurança menor;
Inventário preciso (revisões constantes);
Maior cobrança dos fornecedores e de compras;
Previsão de demanda mais rigorosa;
Revisões do nível de estoque mais frequentes.
B
Nível intermediário de
previsão no planejamento
e controle
Giro intermediário;
Estoque de segurança intermediário;
Inventário confiável (revisões frequentes);
Tempo de reposição intermediário;
Previsão de demanda confiável;
Revisões do nível de estoque intermediárias.
C
Nível mais folgado de
previsão no planejamento
e controle. Atender a
demanda sem aumentar a
carga de trabalho
Menor giro;
Maior cobertura - estoque de segurança maior;
Revisões de inventário menos frequentes;
Maior tempo de reposição;
Revisões do nível de estoque mais espaçadas.
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline (2006)
QUADRO 2 - Políticas de gestão por Curva ABC
41
Um modelo típico da Curva ABC é demonstrado na Figura 6. É importante ressaltar
que o estabelecimento da divisão em três classes (A, B, C) é uma questão de conveniência. É
possível estabelecer tantas classes quanto necessárias para os controles que se deseja alcançar
(NOVAES, GONÇALVES e SIMONETTI, 2006).
Após a classificação dos produtos e adotados os critérios operacionais, os resultados
podem ser acompanhados através do uso de indicadores.
Fonte: Agapito (2005)
FIGURA 6 - Modelo Curva ABC
Implementar a Classificação ABC pode ser muito rápido caso encontrem-se
disponíveis elementos facilitadores como a tecnologia da informação. Há muitos softwares de
estocagem que incorporam a classificação da curva ABC, como por exemplo o ABC-Planner.
Este software é voltado para o planejamento da produção e análise de custo, ele combina os
benefícios de custeio baseado em atividades (ABC), Manutenção Baseada no Tempo (TBM) e
planejamento baseado em simulação (MULTICIM, 2013).
42
2.10 Classificação XYZ
Através da classificação XYZ é possível considerar o grau de criticidade ou de
imprescindibilidade do material para as atividades da organização. De acordo com esse
conceito, a falta dos itens de baixa criticidade, classe X, não acarreta prejuízo para a
organização, porém a ausência de materiais de alta criticidade, classe Z, paralisa operações
essenciais e colocam em risco as pessoas, o ambiente e o patrimônio. Em relação aos itens de
média criticidade, classe Y, esses podem ser substituídos por similares ou equivalentes com
relativa facilidade, embora sejam vitais para a organização (SCHLINDWEIN, 2009).
No Quadro 3 tem-se um resumo das características de cada material de acordo com
sua utilização e criticidade.
CLASSE
CARACTERÍSTICAS
X
Baixa criticidade;
Maior facilidade de obtenção;
Amplas possibilidades de usar materiais equivalentes;
Faltas não acarretam paralisações, nem risco à segurança pessoal,
ambiental e patrimonial.
Y
Média criticidade;
Podem ser substituídos por outros com relativa facilidade;
Faltas podem provocar paradas e colocar em risco pessoas, ambiente e o
patrimônio da organização.
Z
Máxima criticidade (imprescindíveis);
Não podem ser substituídos por outros equivalentes ou seus equivalentes
são difíceis de obter;
Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas, o ambiente
e o patrimônio da organização.
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline (2006)
QUADRO 3 - Características da Classificação XYZ
Desta forma, o objetivo para a elaboração da Classificação XYZ é priorizar os
materiais de consumo, com a finalidade de minimizar a falta de itens imprescindíveis à
assistência prestada e elaborar possíveis alternativas para aqueles itens passíveis de
substituição (LOURENÇO e CASTILHO, 2007).
43
Para Schlindwein (2009) a classificação XYZ em hospitais precisa considerar o
impacto da falta do produto no cuidado prestado ao paciente e a possibilidade de substituição
do produto por outro similar. Por exemplo, a falta de um determinado anti-inflamatório ou
antibiótico, de uma marca específica, pode ser substituído por outro, de outra marca, ou de
outra apresentação?
Como a classificação XYZ não envolve cálculo matemático, esse conceito é menos
conhecido e utilizado, sendo necessária uma análise individual de cada item, com revisões
periódicas e sempre que houver mudança nos processos operacionais da organização ou
alterações no perfil epidemiológico.
O grau de criticidade de um determinado produto pode ser obtido avaliando-se as
respostas às seguintes questões do Quadro 4:
INDAGAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO
Produto é
imprescindível à
continuidade do
cuidado prestado?
Produto está disponível em
vários fornecedores, com
fontes próximas para
abastecimento?
Produto
tem
similar?
X Y Z
Sim Sim Sim Y
Sim Sim Não Y
Sim Não Não Z
Não Sim Sim X
Não Sim Não X
Não Não Não X
Fonte: Schlindwein (2009)
QUADRO 4 - Modelo de indagações para classificação XYZ
44
2.11 Classificação mista ABC/XYZ
A classificação ABC prioriza aspectos de retornos sobre o investimento e outros
indicadores de ordem financeira, enquanto a classificação XYZ tem como prioridade a
manutenção do nível do serviço adequado a cada classe, conforme seu grau de criticidade.
Desta forma, ao integrar os dois modelos pode-se obter uma resposta mais satisfatória aos
desafios da gestão de materiais (SCHLINDWEIN, 2009). Essa integração pode ser
visualizada no Quadro 5.
CLASSES
X
Y
Z
A ax AY AZ
B bx BY BZ
C cx cy cz
Nível de Atendimento (NA) desejado 97% 98% 100%
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline (2006)
QUADRO 5 - Classificação mista ABC/XYZ
Esta classificação mista propõe uma atenção especial às políticas de compra e de
reposição de estoque, seguindo a ordem de prioridade AZ, BZ, AY e BY (BARBIERI;
MACHLINE, 2006).
Nível de Atendimento (NA) é a relação percentual calculada pela instituição, para
cada item, entre o número de itens solicitados pelas unidades de internação e o número de
itens recebidos com sucesso, conforme ilustrado na Figura 7 (LOURENÇO e CASTILHO,
2007).
Fonte: Lourenço e Castilho (2007)
FIGURA 7 - Fórmula para o cálculo do Nível de Atendimento (NA)
45
A administração hospitalar deve organizar uma política de estoques de modo a obter
para os itens Z, um Nível de Atendimento (NA) planejado e real de 100%, para os itens Y,
NA de 98% e para os itens X, NA de 97%.
2.12 Gerenciamento Visual
O gerenciamento visual é outra forma de trabalho padronizado. Seu objetivo é mostrar
de forma prática aos funcionários e gerentes o desperdício, os problemas e as condições
anormais e reduzir “déficits de informação” no local de trabalho. Se a informação é escassa
num local de trabalho as pessoas fazem incontáveis perguntas que se repetem de forma de
contínua – ou acabam inventando dados, e esse fato pode ser observado em inúmeros
hospitais. Basta ouvir perguntas feitas pelos funcionários como: Esse paciente precisa de mais
um teste, ou pode receber alta? Estes medicamentos já foram conferidos de forma correta?
Qual deve ser o próximo paciente admitido? Estes tubos estão prontos para serem carregados
no instrumento de teste? Esta bomba está mesmo limpa? Quem é o médico deste paciente?
Quais são os pacientes daquele enfermeiro? Esta sala está liberada? As raízes dessas
perguntas estão em uma carência de informações que não existem ou não parecem disponíveis
– por isso que há necessidade do gerenciamento visual (GRABAN, 2013).
O gerenciamento visual também pode em condições ideais ser usado para tomada de
decisões em tempo real – o que representa uma considerável melhoria em relação a esperar
por relatórios e parâmetros mensais, ou mesmo diários, para avaliar o desempenho de um
processo.
Cerca de 83% da informação recolhida pelo ser humano é captada de forma visual. Tal
fato por si só já explica a importância da gestão visual como método de exposição de
informação para qualquer organização (FELISBERTO, 2009).
Por outro lado, quando não há fácil clareza e distinção de cores, o ser humano fica
muito suscetível a cometer erros de captação visual.
Através da Figura 8 é possível observar como é fácil o ser humano cometer erros
visuais.
46
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
FIGURA 8 – Possíveis erros de captação visual
Para Liker (2007) o Gerenciamento Visual é um sistema de planejamento, controle e
melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples que possibilitam a compreensão de
todos, de forma transparente, por meios de quadros de exposição da situação atual, e que
apoia o trabalho padrão da liderança para garantir a aderência dos processos aos padrões e
viabilizar as melhorias permanentes. Através da gestão visual é possível enxergar anomalias o
mais próximo possível do local e momento que acontecem e saber o que esta sendo feito para
corrigi-las.
Os sistemas de gestão visual podem ser expostos de várias formas: tabelas, murais,
gráficos, painéis, redes de computadores, luzes (verde, amarelo, vermelho) e devem conter
informações claras e estimulantes que sejam benéficas e que tornem o trabalho mais dinâmico
e eficiente (TONKIN, 1998).
De acordo com Graban (2013) os hospitais costumam usar gerenciamento visual para
identificar o status dos pacientes ou suas necessidades, facilitando a tomada de decisões em
tempo útil. Painéis de localização são usados para identificar quais são os quartos disponíveis
ou para compartilhar com as famílias as informações sobre em que ponto da cadeia de valor
os pacientes se encontram no momento.
Além disso, muitos hospitais estão usando sistemas de software para disponibilizar o
status de pacientes em telas planas de largas dimensões. Depois de o processo ter sido testado
à mão é um princípio comum do lean usar tecnologia e automação.
47
Na Figura 9 é possível observar alguns exemplos de gerenciamento visual em serviços
de saúde.
Fonte: Adaptado de Four Lean (2014)
FIGURA 9 – Gestão visual em serviços de saúde
2.13 Kanban
De acordo com Oliveira (2014) a ferramenta que melhor representa o Lean é o
Kanban. A palavra “Kanban” é proveniente do japonês e significa Cartão Visual. Trata-se de
uma ferramenta aplicada para visualizar e otimizar o fluxo de trabalho. O kanban cria um
conjunto resultante de comportamentos Lean nas organizações através do uso de cinco
princípios fundamentais. São eles:
I. Visualizar o Fluxo de Trabalho;
II. Limitar o Trabalho em Progresso (WIP – Work in Progress);
III. Medir e Gerenciar o Fluxo;
48
IV. Tonar explícitas as políticas no processo;
V. Utilizar modelos para reconhecer as oportunidades de melhoria.
O sistema Kanban, prevê o fato de que cada produto tem espaço de armazenamento
para duas amostras de pedido no qual, dependem de cada uso relacionado. Desta forma, o
estoque completo é apenas renovado quando estiver vazio. As quantidades e os itens são pré-
definidos e otimizados. O processo de encomenda por impulso é simples. O controle das datas
de validade e armazenamento é feito através do princípio de suprimento FIFO (primeiro a
entrar primeiro a sair). Os estoques são mantidos a um mínimo e a necessidade de balanços é
quase desnecessária. Um software de armazenamento de dados fornece uma visão geral de
todo o conteúdo dos armários das enfermarias. Com um simples pressionar de um botão, os
custos e o consumo de cada item estão logo disponíveis. Medicamentos individuais ou
materiais em uso de cada departamento são identificados de forma visual (WIEGAND, 2014).
As principais vantagens do kanban para a administração de estoques são:
Redução de estoque – redução de capital relacionado;
Concentração da distribuição de fundos por auxiliar na cadeia de suprimentos;
Procedimento simples e consistente para garantir o fornecimento em todas as
enfermarias;
Segurança de abastecimento – a cadeia de suprimentos funciona muito bem
mesmo se ocorrer falhas de sistema;
Garante maior poder de cobrança = eficiência de custos;
Os custos e o consumo de um único item são identificados de forma fácil;
Postos de logística para averiguações diretas, exames de pedidos adicionais e
autorizações.
Conforme representado na Figura 10 é possível observar caixas identificadas para o
armazenamento dos medicamentos, sem a embalagem original, usando o sistema Kanban.
Também é demonstrado modelos de cartões brancos e amarelos, necessários para esse
sistema.
49
Fonte: Wiegand (2014)
FIGURA 10 - Exemplos de Gestão Visual para controle de estoque de medicamentos
Em especial em departamentos, uma forma visual de gerenciar estoques, é um estilo
kanban chamado de sistema two-bin (dois compartimentos). Esse sistema usa dois
compartimentos (bins) plásticos no ponto de utilização, os quais podem ficar juntos, lado a
lado ou de frente um para o outro, em uma estante. O sistema é simples: qualquer um pode
retirar itens para utilização, mas, quando o primeiro compartimento é esvaziado, esse vazio se
transforma no próprio sinal visual para que um novo pedido seja feito. Com o sistema two-bin
quando um compartimento é esvaziado, conta-se ainda com o suficiente para manter o
trabalho em andamento. O compartimento vazio, que tem rótulos com informações com o
nome e número do item e o nome da fonte de novo suprimento, pode ser instalado em uma
50
área designada de forma prévia (sinalizada em estilo 5S e de gerenciamento visual)
(GRABAN, 2013).
Os compartimentos ou cartões kanban são recolhidos por uma única pessoa a
intervalos regulares e por todos conhecidos (cerca de uma vez a cada turno ou uma vez por
dia). Ao invés de viagens múltiplas imprevistas ao depósito de estoques, uma pessoa faz uma
única viagem. Os hospitais não deveriam pagar indivíduos com altos treinamentos e
remunerações, como tecnólogos, enfermeiros e farmacêuticos, para fazer o trabalho manual
de coleta de materiais.
O objetivo do sistema kanban e dos departamentos de gerenciamento de materiais é,
em obrigatório, dar um suporte adequado a funcionários qualificados que trabalham em uma
área de valor agregado.
O funcionamento do Kanban para um estoque de medicamentos ocorre conforme os
procedimentos abaixo e a ilustração do Quadro 6:
Etapa 1: O último item é retirado da caixa;
Etapa 2: A caixa vazia é trocada por uma cheia, o responsável do estoque deve
sempre pegar a caixa que está na frente. O cartão de identificação do item em falta é retirado.
Etapa 3: O código de barras do cartão do item que está em falta é registrado por um
scanner.
Etapa 4: A informação local é introduzida num sistema operacional e registrada no
sistema de gestão de logística central. Uma listagem poderá ser impressa.
Etapa 5: No armazenamento central e nas farmácias, as mercadorias são
encomendadas e levadas para as enfermarias com uma nota de entrega ou lista de pedidos.
Etapa 6: O cartão do item que estava em falta é colocado de volta na parte de
identificação da caixa - o círculo de abastecimento é concluído.
51
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6
Fonte: Adaptado de Wiegand (2014)
QUADRO 6 – Etapas do funcionamento do Kanban
52
Um excelente benefício da abordagem kanban é que não se espera que um
determinado item chegue a um nível de estoque muito reduzido (ou esgotado) para
encaminhar o pedido de reabastecimento. Isso minimiza o número de interrupções para os
funcionários e para o fluxo de trabalho no processamento de encomendas de medicamentos.
Em sistemas tradicionais de materiais, um funcionário verifica que o suprimento de um item
está em deveras baixo. Pelo fato de os níveis de estoque terem se tornado tão escassos o
funcionário pode interromper o trabalho para correr de imediato a uma área de estocagem ou
pára o que está fazendo para que possa pedir pela expedição imediata de uma encomenda de
compra. Esse tempo desperdiçado atrasa o fluxo primário do trabalho básico na área, e a
natureza reativa das interrupções provoca estresse e frustração, em especial quando situações
como essa são corriqueiras (GRABAN, 2013).
O método kanban não apenas minimiza as quebras de estoque como também evita o
acúmulo de estoque sobressalente. Muitas vezes, quando um item muito importante fica em
falta, é comum a reação exagerada de encomendar mais estoque para a proteção contra a
eventualidade de um novo desabastecimento. Em um sistema kanban, qualquer quebra de
estoque precisa ser investigada para que sua causa-raiz seja identificada.
Por fim, acredita-se que com o sistema kanban é possível aumentar a responsabilidade
dos membros da organização, o comprometimento com os objetivos e a motivação para
desenvolver um bom trabalho (FELISBERTO, 2009).
2.14 A Ferramenta 5S
O Método 5S tem seu ponto germinal no meio familiar japonês, pois é em sua essência
um método educativo, uma mudança de conduta, hábitos e comportamento. Ele tem que
mobilizar toda a organização, do presidente aos operários, áreas administrativas, serviços e
manutenção, necessitando ser liderado pela alta administração (CAMPOS, 1992).
O principal objetivo de um programa baseado no Método 5S é a manutenção da ordem
do local de trabalho, de forma que ele permaneça sempre organizado, arrumado e limpo, sob
condições padronizadas e com a disciplina necessária para que se consiga o melhor
desempenho nas atividades de cada um (DELGADILLO, LOUREIRO e OLIVEIRA, 2006).
53
Para Graban (2013) o alvo prioritário do 5S é prevenir a ocorrência de problemas e
criar um ambiente de trabalho que permita que as pessoas proporcionem o melhor
atendimento aos pacientes da forma mais eficiente possível.
Em geral, 5S refere-se a cinco termos que começam com a letra S, que descrevem
práticas úteis para a organização do ambiente de trabalho. Em português esses termos se
referem à: senso de descarte, senso de organização, senso de limpeza, senso de padronização e
senso de autodisciplina. Em japonês esses termos são denominados: seiri, seiton, seiso,
seiketsu e shitsuke. Em suma, idealiza um ambiente onde existam apenas os equipamentos e
materiais necessários; organizado seguindo padrões pré-estabelecidos; onde é possível
encontrar materiais com facilidade; limpo; tornando a vida das pessoas mais fáceis,
produtivas, segura e tornando as pessoas auto motivadas para o trabalho (LEXICO LEAN,
2003). Na Figura 11 tem-se uma esquematização dos termos do método 5S.
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
FIGURA 11 – Esquematização do método 5S
54
Com base nos relatos de Graban (2013) será tratado a seguir o objetivo e a importância
de cada um dos sensos que compõem o Método 5S.
Seiri – Senso de Seleção, Utilização, Descarte: consiste em examinar todo o
departamento ou área identificando itens que não forem mais necessários e que estiverem
apenas ocupando espaço. Quando itens supérfluos passam a ocupar espaços valiosos, o
departamento se torna maior do que o necessário, o que, por sua vez, se traduz em excesso de
custos de construção e manutenção. Esses departamentos e locais de trabalho fora de
proporções exigem maior deslocamento por parte dos trabalhadores e outros tipos de
desperdício. Equipamentos quebrados e suprimentos vencidos ocupam espaços que poderiam
ser usados para suprimentos e ferramentas de uso mais frequente, ou para atividades de valor
agregado. Na Figura 12 tem-se o exemplo de uma área de checagem de medicamentos antes e
após a aplicação do Seiri, onde excesso de itens ocupava um espaço de trabalho importante.
Fonte: Mann (2010)
FIGURA 12 – Exemplificação antes e depois do Seiri em uma farmácia hospitalar
Seiton – Senso de Ordenação: nesta etapa, identifica-se a frequência de utilização de
cada item. Os itens mais usados devem, quase sempre, ser armazenados o mais perto possível
do ponto de sua utilização. Se um item é usado com pouca frequência, mas ocupa pouco
espaço, ou se é sempre necessário com urgência, ele deve ser mantido o mais próximo
possível do ponto em que essa necessidade se manifesta. Em relação aos itens utilizados por
muitas pessoas em determinada área, tais como luvas de látex em um laboratório, recomenda-
55
se contar com múltiplos pontos de armazenamento. Há uma troca compensatória entre a
redução do desperdício de deslocamento (mantendo os suprimentos próximos de forma
suficiente) e o aumento de estoque resultante da eventual existência de pontos adicionais de
armazenamento. No caso de suprimentos baratos e que exigem pouco espaço, é melhor pecar
por excesso de locais de abastecimento, evitando-se as caminhadas que representam tempo
desperdiçado dos funcionários. Itens utilizados com maior frequência devem ser mantidos em
zonas com ergonomia favoráveis, no alto de bancos ou em gavetas que não sejam altas nem
baixas. Os funcionários desperdiçam movimentos e podem se machucar se precisarem curvar-
se com frequência para pegar itens guardados no fundo de gavetas baixas. Eles também
desperdiçam movimentos ao abrir portas para alcançar os suprimentos. No Quadro 7 abaixo
se tem as principais diretrizes para o armazenamento de itens com base na frequência do uso.
É importante ressaltar que as orientações contidas neste quadro são apenas sugestivas, o bom
senso deve prevalecer sobre qualquer pretensão a um conjunto rígido de regras.
Frequência do uso Proximidade do armazenamento
Horária Ao alcance da mão
Em cada plantão Uma caminhada curta
Diária Mais afastado
Mensal Depósito do departamento
Anual Depósito do hospital
Fonte: Graban (2013)
QUADRO 7 – Sugestão de diretrizes 5S para o armazenamento de itens com base na frequência de
uso
Seiso – Senso de Limpeza: após a remoção de itens supérfluos e da determinação da
melhor localização para os itens que irão permanecer, o foco do 5S volta-se para a limpeza
local. Em cenários de assistência à saúde, o foco da limpeza é orientado para o controle de
infecções. As alas dos hospitais em geral, dependem de um departamento centralizado de
arrumação, um grupo que se especializa na limpeza pesada, como de assoalhos e latas de lixo.
A poeira fica acumulada sobre os instrumentos e atrás dos equipamentos da farmácia ou do
laboratório. Na abordagem 5S, quem trabalha nessa área assume a responsabilidade por essa
limpeza mais leve e pela condição geral do departamento. É importante ressaltar que a
limpeza não deve ser considerada uma atividade “obrigatória”, mas uma oportunidade para
que a equipe mostre orgulho pelo seu local de trabalho mantendo-o limpo em tempo integral.
56
Um benefício adicional dessa atitude é a oportunidade de inspecionar os equipamentos e
bancadas que estiverem sendo deslocadas dos lugares originais. Quando problemas como
fiação desgastada são assim revelados, eles podem então serem resolvidos de forma imediata.
Seiketsu – Senso de Padronização, Higiene: é em geral o mais visível quando
se visita um hospital ou departamento lean. Uma vez determinadas as melhores localizações
para os itens necessários, é preciso garantir que esses itens sejam sempre mantidos nos locais
definidos. É possível realizar a padronização em um departamento ou então fazer uma
padronização interdepartamental, trazendo com isso benefícios aos funcionários ou médicos
que trabalham em múltiplas unidades. De forma habitual a padronização é feita por meio de
métodos visuais, com marcação de “casas” com fitas de vinil ou delineações sombreadas,
conforme mostrado na Figura 13.
Fonte: Adames (2013)
FIGURA 13 – Exemplificação antes e depois do Seiketsu em um laboratório acadêmico
A marcação do local dos itens traz muitos benefícios, entre eles: capacidade de
identificar de forma instantânea um item que estiver faltando ou fora de lugar; redução da
perda de tempo na busca de itens; incentivos psicológicos sutis aos funcionários para que
coloquem os itens deslocados nos seus devidos lugares.
Shitsuke – Senso de Disciplina: a fim de evitar que o 5S se transforme num
evento episódico, é preciso um plano para dar sustentação e melhorar de forma contínua o
57
local de trabalho na organização. O departamento precisa de um plano formal de auditoria
para que supervisores e líderes consigam detectar com precisão se os novos padrões estão
sendo obedecidos e implantados. Do mesmo modo como ocorre com as auditorias de trabalho
padronizado, isso pode ser feito de forma periódica. Os métodos de gerenciamento visual
também permitem que os líderes verifiquem a situação de um departamento à medida que eles
o percorrem. Se alguma coisa estiver faltando ou parecer deslocada, eles podem fazer
algumas perguntas e orientar os funcionários sobre a maneira de manter um ambiente
adequado. Se algum item estiver em falta, a causa pode ser que um funcionário tenha
encontrado uma localização melhor ou mais conveniente para ele. Para situações como essa,
os instrumentos do 5S (fitas delimitadoras e rótulos marcadores) devem estar sempre
disponíveis a fim de que os funcionários possam atualizar a organização do local de trabalho
por eles planejada.
A segurança, um sexto S? Existem organizações que acrescentam um sexto S
à metodologia – a segurança. Críticos destacam que a segurança deveria constituir uma
filosofia subjacente da organização, em vez de algo a ser agregado ao 5S. A atenção à
segurança deveria ser o foco de todos os estágios do 5S, pois ela precisa estar no centro das
atenções todos os dias, o tempo inteiro. Por exemplo, descartar equipamentos supérfluos pode
reduzir tropeços em obstáculos resultantes de espaços superlotados. Contar com os
suprimentos e equipamentos certos em locais próximos podem ajudar também a melhorar a
segurança do paciente. É importante ressaltar que uma cultura de segurança é
responsabilidade dos administradores em nível executivo e de todos os outros líderes na
organização.
2.15 Layout Versus Características Lean
De acordo com Hirano (2009) a organização de layout (ou arranjo físico) consiste em
otimizar a disposição dos elementos de forma a ser criado um fluxo produtivo mais eficiente.
A organização de layout baseia-se em princípios simples, tais como: redução de deslocações,
promoção do fluxo (materiais, pessoas e informação), gestão visual, flexibilidade e segurança.
58
Existem diversos tipos de layouts, dos quais se destacam os quatro tipos mais
comuns: layout funcional ou por processo; layout em linha ou por produto; layout posicional;
layout celular (SLACK, CHAMBERS e JOHNSON, 2009).
O layout funcional (Job Shop) é o tipo clássico, onde todos os recursos
transformadores similares (equipamentos) são agrupados juntos na operação, independente do
produto processado. A tarefa do projeto detalhado visa em geral (mas nem sempre) minimizar
as distâncias percorridas pelos recursos transformadores ao longo da operação. Tanto
métodos manuais como baseados em computadores podem ser usados na elaboração do
projeto detalhado. Na Figura 14 tem-se uma esquematização deste tipo de arranjo físico.
Fonte: Oliveira (2011)
FIGURA 14 – Exemplo de layout funcional
No layout em linha ou por produto (Flow Shop) os recursos transformadores
estão localizados em sequência, em específico por conveniência dos produtos ou tipos de
produtos (o material se movimenta para sofrer operações). O projeto detalhado deste tipo de
arranjo físico inclui um número de decisões, como o tempo do ciclo a que o projeto precisa
conformar-se, o número de estágios da operação, a forma como as tarefas são alocadas aos
estágios na linha e o arranjo dos estágios na linha. Este layout está mais destinado às vastas
produções com diversificação baixa, flexibilidade reduzida, adequado à procura estável e
produção para estoque. Na Figura 15 tem-se uma esquematização deste tipo de arranjo físico.
59
Fonte: Oliveira (2011)
FIGURA 15 – Exemplo de layout por produto
No layout posicional, o material a ser trabalhado permanece parado enquanto
que os operadores e os equipamentos se movimentam ao seu redor. São raras as técnicas
usadas neste tipo de arranjo físico, mas algumas, como a análise de recursos locacionais,
trazem uma abordagem sistemática para minimizar custos e inconveniências no fluxo em uma
posição fixa. Na Figura 16 tem-se uma esquematização deste tipo de arranjo físico.
Fonte: Oliveira (2011)
FIGURA 16 – Exemplo de layout posicional
60
No layout celular, os componentes processados são agrupados em famílias
(similaridade de formas e/ou dimensões e/ou processos). A tarefa de detalhar o projeto é
agrupar os tipos de produtos ou consumidores de tal forma que possam ser projetadas células
convenientes a suas necessidades. Técnicas como a análise de fluxo de produção podem ser
usadas para alocar os produtos às células. O layout físico de uma célula em “U” é o mais
conhecido, mas muitas formas variadas são possíveis. Na Figura 17 tem-se uma
esquematização deste tipo de arranjo físico.
Fonte: Oliveira (2011)
FIGURA 17 – Exemplo de layout celular
Os layouts mistos ou híbridos correspondem às combinações de diferentes tipos de
layouts em função de um determinado processo produtivo. Pode-se ter uma linha constituída
por vários layouts, conforme as necessidades para fabricar o produto.
Na Figura 18 tem-se a esquematização dos diferentes arranjos físicos onde é possível
observar que a variedade influencia o layout e por consequência, o fluxo dos recursos
transformados (FERREIRA, 2012).
61
Fonte: Slack, Chambers e Johnson ( 2009)
FIGURA 18 – Matriz comparativa dos diferentes layout.
As principais características dos tipos de layout supracitados são apresentadas no
Quadro 8.
Layout
por processo
Layout
por produto
Layout
posicional
Layout
celular
Mão-de-Obra Especializada Pouco
Especializada
Especializada Especializada
Inventários
Grandes e com
muita diversidade
Grandes, para
suprir emergências
Variáveis Pequenos
Tamanhos dos lotes
Pequenos a tender
para médios
Grandes Pequenos Pequenos
Produtividade Baixa Alta Variável Alta
Flexibilidade Alta Baixa Variável Alta
Fonte: Adaptado de Ferreira (2012)
QUADRO 8 – Principais características dos tipos layouts
62
Conforme Silva (2009) o layout é uma das peças chaves no processo de projeto e
implantação do Sistema de Produção Enxuta. A disposição física dos equipamentos está
relacionada de forma direta a três dos oito desperdícios classificados por Taiichi Ohno que
são: Transporte Excessivo; Movimentação desnecessária e Estoques.
Silva (2009) analisou os tipos de arranjos físicos em relação à Produção Enxuta, as
principais características de um layout lean são:
Baixa “movimentação” de materiais e produtos e pessoas, levando a uma
eliminação de desperdícios.
Alto “fluxo contínuo”, o que faz com que as peças / itens fluam de forma
contínua entre as estações de trabalho.
Boa “gestão visual” para auxiliar o gerenciamento das atividades no local de
trabalho.
Alta “flexibilidade” para alterar de forma rápida e eficiente o mix e o volume
de produção, atendendo a sazonalidade da demanda.
Baixo “nível de estoques” em processo (WIP), que é umas das principais fontes
de desperdício.
Foco na alta “qualidade”, o fluxo contínuo e a transferência unitária de
peças/itens permite que o problema seja identificado de forma mais rápida pelo processo
seguinte.
Alta utilização de “mão-de-obra multifuncional”, a proximidade dos
equipamentos possibilita que um funcionário trabalhe em mais de um posto de trabalho
diferente.
Baixo “nível de complexidade de programação da produção”, quanto melhor o
fluxo do processo produtivo, maior é a facilidade de se programar a produção nas estações de
trabalho.
De acordo com os apontamentos de Oliveira (2011), não existe um layout ideal a ser
utilizado. As particularidades de cada empresa conduzirão a um tipo de layout específico. As
diferentes organizações que utilizam o sistema lean, em muitos casos tem adotado um sistema
híbrido desses layouts. Para certas etapas do processo utilizam, por exemplo, um layout
celular ou até mesmo um layout funcional. E para outras etapas do processo utilizam um
63
layout em linha. Esta diversificação de layouts pode trazer muitos benefícios, como a não
necessidade de duplicação de equipamentos e a formação de um fluxo eficiente de produção.
Mesmo assim, entende-se que o layout celular é o que mais se aproxima dos conceitos
do Sistema de Produção Enxuta, apesar de ter suas limitações. As principais características de
uma célula em fluxo contínuo são mostradas na Figura 19:
Fonte: Oliveira (2011)
FIGURA 19 – Principais características de uma célula em fluxo contínuo
2.16 Previsão de Demanda
Para Fernie e Parks (2011) é possível afirmar que questões como distribuição primária,
preços, centros de processamento de materias, depósito para estoque e planejamento
colaborativo dentro do processo de gestão de estoque, devem ser alvo de muito estudo por
64
parte das organizações. No Quadro 9 seguem alguns pontos a serem considerados no processo
de gestão de estoque.
Eficiência/função (Lean)
Inovação/resposta (ágil)
Objetivo principal
Proporcionar uma demanda
previsível de forma eficiente ao
menor custo.
Responder de forma rápida as
demandas imprevisíveis a fim de
minimizar a falta de estoque,
minimizar as quebras e os
inventários obsoletos.
Foco na fabricação
Manter alta taxa de utilização.
Gerenciar o estoque em excesso.
Estratégia de
inventário
Minimizar picos de demanda e
estoque.
Implantar estoques reguladores de
itens significativos
Foco Lead time
Encurtar o tempo necessário,
desde que ele não cause aumento
no custo.
Investir de forma agressiva em
maneiras de se reduzir o lead
time.
Aproximação na
seleção de
fornecedores
Selecionar com prioridade custo e
qualidade.
Selecionar com prioridade a
flexibilidade, velocidade e a
qualidade.
Fonte: Fernie e Sparks (2011)
QUADRO 9 – Gestão de estoque segundo Fernie e Sparks (2011)
Através do uso da filosofia lean, que tem como princípio reduzir desperdícios e
utilizar de sistemas que facilitem e garanta melhor gerenciamento das atividades, a análise
para a previsão de demanda é essencial para o ganho de velocidade e assertividade das
previsões e estoques (CORRÊA & CORRÊA, 2004).
As técnicas para a previsão de demanda se dividem em dois amplos grupos - métodos
qualitativos e métodos quantitativos que, por sua vez, se dividem em vários subgrupos,
conforme ilustrado na Figura 20.
65
Fonte: Corrêa & Corrêa (2004)
FIGURA 20 – Tipos de técnicas para previsão da demanda
De acordo com Slack, Chambers e Johnson (2009), os métodos qualitativos são
subdivididos em dois grupos – técnicas exploratórias e avaliação subjetiva:
Técnicas exploratórias: utilizam conhecimento e avaliações sobre o passado
para prever o futuro. Ex.: Técnica Delphi, Análise de Cenários, Painel de Especialistas e
Analogia Histórica.
Avaliação subjetiva: baseada em processos para analisar os dados que não são
bem específicos. Pode ser apoiada em processos simples ou complexos e na maior parte das
vezes usam-se dados subjetivos como inputs (entradas; informações). Ex.: Júri executivo de
opiniões, composição de forças de vendas e pesquisa de mercado.
Para Corrêa & Corrêa (2004) as técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos
dados palpáveis e factíveis, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites, através de modelos
matemáticos para projetar a demanda futura. Dentro das técnicas quantitativas podem-se
destacar três grupos:
66
Inteligência artificial: fazem parte deste grupo, as Redes Neurais Artificias
que, são modelos matemáticos para as previsões que são inspiradas pelo funcionamento de
neurônios biológicos. A Lógica Fuzzy, que também faz parte deste grupo, transforma em
termos matemáticos a informação imprecisa captada do meio externo.
Técnicas causais: estas técnicas recebem este nome devido ao modo como
usam as variáveis internas e/ou externas à empresa que podem ou não estarem relacionadas
aos dados históricos de demanda de um item ou conjunto de itens. O que irá determinar a
escolha dessa variável causal é a necessidade da mesma estar vinculada com a demanda de
um item de maneira lógica. Regressão linear: sua análise é utilizada para definir um
relacionamento entre uma variável independente e uma variável dependente como sendo
linear. Regressão múltipla: é outra técnica de previsão de demanda na qual mais de uma
variável independente é considerada, junto com os efeitos de cada um dos elementos de
interesse.
Séries temporais: trabalham com foco nos dados históricos para construir um
modelo matemático da demanda futura. Tendência: consiste em um movimento gradual que
é perceptível ao longo prazo e que direciona os dados; Sazonalidade: são variações cíclicas
de curto prazo que são relacionadas ao fator tempo e situações nele contido. Variações
irregulares: são alterações resultantes de situações excepcionais que não podem ser previstas
e assim, incluídas no cálculo. Variações randômicas: são as variações que, retirando as três
situações acima, são normais ao período, se repetem com regularidade e que serão tratadas
pela média.
De acordo com Slack, Chambers e Johnson (2009), a previsão onde se utilizam estes
métodos, faz uso de algum tipo de média que leva em conta valores reais históricos passados
da própria variável que se quer prever. Essas médias são subdivididas em:
Média móvel: deve ser utilizada quando a demanda não apresenta tendência ou
sazonalidade ou. A cada nova previsão, os valores mais antigos são abandonados ou
ponderados de forma mais branda. Um ponto positivo é que este método suaviza os extremos
de uma série numérica, desta forma os picos são desconsiderados.
67
Média móvel ponderada: é qualquer média que multiplica fatores para
fornecer diferentes pesos para diferentes dados. É utilizada para "solucionar" o problema de
igualdade de pesos.
Suavização exponencial: não elimina nenhuma informação passada, mas
ajusta os pesos atribuídos aos dados passados de modo que os dados antigos têm menos pesos
de forma proporcional.
É importante evidenciar que todo método possui vantagens e desvantagens como pode
ser visto no Quadro 10. Sendo assim, é importante levar em conta todos os detalhes e seguir
todos os passos que o método necessita para a construção de uma boa previsão de demanda.
TÉCNICAS QUALITATIVAS TÉCNICAS QUANTITATIVAS
VA
NT
AG
EN
S
Possibilita interação;
Considera a subjetividade do sujeito;
Compreensão de resultados
individualizados;
Compreensão da dinâmica interna de
programas e atividades;
Compreensão de múltiplos aspectos dos
programas e/ou serviços;
Permite avaliar resultados longos e não
específicos.
Análise direta dos dados;
Possui força demonstrativa;
Considera generalização pela
representatividade;
Permite dedução para outros contextos.
D
ES
VA
NT
AG
EN
S
Possibilidade de coleta de dados
excessiva;
Exige uma capacidade maior de análise
por parte do avaliador;
Necessita de uso excessivo de tempo.
O significado acaba sendo sacrificado
em relação à necessidade de rigor dos
cálculos matemáticos exigidos na
análise;
Não permite a análise das reações;
Resultados acabam sendo considerados
como verdade absoluta.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2012)
QUADRO 10 – Vantagens e desvantagens das técnicas qualitativas e quantitativas de previsão de
demanda
68
2.17 Análise A3
Trata-se de uma prática pioneira na Toyota onde problema, análise, ações corretivas e
plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente fazendo
uso de gráficos e figuras. Na Toyota, as folhas A3 evoluíram até se tornarem um método
padrão de exercício de resolução de problemas, relatório de status e exercícios de
planejamento como no mapeamento de fluxo de valor. Podendo também ser chamado de
relatório A3. O A3 contém as informações que irão nortear o trabalho, promove melhoria
contínua, alinha iniciativas, medidas estratégicas da organização e ajuda a manter o grupo
dedicado e alinhado a meta do trabalho. A formatação do A3 é distinta em cada empresa, mas
a sua filosofia é a mesma (LIKER, 2007).
Conforme o Quadro 11, geralmente a ferramenta é composta por sete campos e busca
identificar a situação atual, a essência do problema, as possíveis medidas para solucioná-lo e
qual é a melhor delas, quais os passos para colocá-las em prática e um indicador que o
problema foi efetivamente solucionado (RIBEIRO, 2012).
Fonte: Adaptado de Lean Enterprise Institute (2014)
QUADRO 11 – Exemplo explicativo da ferramenta A3
69
2.18 Os 5 Why’s
O método dos 5 Why’s trata-se de questionários para identificação de problemas.
Apesar de ser uma técnica simples é muito eficaz e vem sendo utilizada em mapeamento de
processos e na busca de problemas ou causas. Consiste em se fazer sucessivas perguntas “Por
que”. Isso faz com o indivíduo que estiver utilizando a ferramenta consiga se aprofundar na
causa do problema e chegar ao principal motivo que o causa. Também é utilizado em outros
métodos, como por exemplo, para determinar a causa raiz na metodologia do A3
(KRAJEWSKI, 2000).
Estes questionamentos foram sistematizados em dois blocos; os 5 W e 3H, e os 5
porquês da Toyota conforme o Quadro 12.
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2006)
QUADRO 12 – Questionários de identificação de problemas
2.19 O ciclo DMAIC
O ciclo DMAIC é utilizado na implantação de melhorias nos processos e na resolução
de problemas. Providencia uma sequência organizada de ações estruturadas, de forma a evitar
conclusões precipitadas procurando adequadas soluções alternativas para um determinado
problema. Os líderes de organizações podem monitorar e assegurar a execução apropriada de
cada fase dos projetos através de revisões frequentes em cada fase que compõe o ciclo
DMAIC (CHAKRAVORTY, 2009). As fases do ciclo são: definir, medir, analisar, melhorar
e controlar, conforme representado na Figura 21.
70
Para Chakravorty (2009) o ciclo DMAIC é um instrumento para a implementação do
Seis Sigma, constituindo uma metodologia de melhoria dos processos. Para Goffnett (2004) o
DMAIC é mais bem definido como um método que visa à redução da variabilidade, sendo
aplicado na prática como uma abordagem para a resolução de problemas e melhoria.
Fonte: Chakravorty (2009)
FIGURA 21 – Fases componentes do ciclo DMAIC
2.20 O ciclo PDCA
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou
Ciclo de Deming, é uma metodologia de melhoria contínua cuja função básica é auxiliar no
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas de organizações, uma vez que é
extremamente útil para a solução de problemas (CHOO, 2003).
Este ciclo está dividido em 4 fases bem definidas e distintas, conforme melhor
detalhado a seguir e na Figura 22:
Primeira Fase: P (Plan = Planejar) - caracterizada pelo estabelecimento de um plano de
ações;
71
Segunda Fase: D (Do = Executar) - caracterizada pela execução do que foi planejado;
Terceira Fase: C (Check = Verificar) - consiste em checar, comparando os dados
obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os
resultados estão sendo atingidos conforme o que foi planejado.
Quarta Fase: A (Act = Agir) - consiste em fazer as correções necessárias com o intuito
de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Envolve a busca pela melhoria
contínua.
Fonte: Atual (2014)
FIGURA 22 – Fases componentes do ciclo PDCA
72
2.21 Brainstorming
O brainstorming constitui uma ferramenta importante para a produção de um número
elevado de ideias sobre um tópico de interesse, num curto período de tempo (WERKEMA,
2006).
Cinco regras gerais podem ser seguidas para a condução de uma sessão de
brainstorming:
1) Escolher um líder para coordenar as atividades de grupo;
2) Todos os participantes devem dar a sua opinião sobre as possíveis causas do
problema analisado;
3) Não deve-se criticar nenhuma ideia;
4) Todas as ideias devem ser registadas num quadro;
5) Deve-se evitar a tendência de culpar pessoas.
2.22 A matriz Kraljic (Gestão de Aquisições)
A gestão de aquisições recebeu uma grande contribuição com o surgimento do modelo
de Kraljic, descrito pelo autor Peter Kraljic em um artigo publicado em 1983, na Harvard
Business Review.
O modelo é baseado em uma matriz com dois eixos, sendo o eixo horizontal o “Risco
de Fornecimento” e o eixo vertical o “Impacto no Lucro”, conforme a Figura 23.
O risco de fornecimento é o resultado de vários fatores como a complexidade do
mercado, o ritmo da substituição tecnológica e dos materiais, as barreiras de entrada e a
complexidade da logística. O impacto no lucro refere-se à importância estratégica do item
comprado do ponto de vista de valor agregado e de seu peso percentual no lucro. Pode ser
compreendido como o impacto sobre o resultado financeiro (KRALJIC, 1983).
O modelo de Kraljic estabelece quatro categorias de produtos (ou serviços): Itens de
alavancagem, itens estratégicos, itens não críticos e itens gargalo. Para cada categoria existe
uma definição própria, a situação de poder do comprador e uma estratégia recomendada.
73
Fonte: Kraljic (1983)
FIGURA 23 – Modelo de Kraljic
Os tens de alavancagem representam um percentual elevado do lucro do comprador,
onde há muitos fornecedores disponíveis, sendo fácil, assim, trocá-los. Possuem qualidade
padronizada. Situação de poder do comprador: domínio do comprador com
interdependência moderada. Estratégia recomendada: explorar o poder de compra.
Selecionar fornecedores para permitir a substituição quando necessário. Criar políticas de
preço fixo. Fazer contratos guarda-chuva com os fornecedores preferidos.
Os itens estratégicos são produtos cruciais para o processo do comprador. O risco do
fornecedor é elevado, causado pela potencial escassez e/ou dificuldade de entrega. Situação
de poder do comprador: poder equilibrado com elevada interdependência. Estratégia
recomendada: estabelecimento de alianças estratégicas. Relacionamento próximo com o
fornecedor. Foco no longo-prazo. Antecipação de pedidos.
74
Os itens não-críticos tratam-se de produtos de fácil aquisição com baixo impacto no
resultado financeiro do comprador. Qualidade padronizada. Situação de poder do
comprador: poder equilibrado com nível baixo de interdependência. Estratégia
recomendada: eficiência no processo de compras. Padronização de produtos.
Os itens gargalo: são produtos que podem ser adquiridos de apenas um fornecedor.
Entrega não confiável. Baixo impacto no resultado financeiro. Situação de poder do
comprador: domínio do fornecedor e nível moderado de interdependência. Estratégia
recomendada: garantir entregas negociando contratos com grandes volumes. Busca de novos
fornecedores. Gestão de estoques.
75
3 METODOLOGIA
A pesquisa é um tipo de estudo sistemático motivado pela curiosidade intelectual, ela
procura melhorar o próprio conhecimento, de forma a contribuir, entender e explicar os
fenômenos. Nela os pesquisadores trabalham para gerar novas teorias (TRUJILLO FERRARI,
1982).
Conforme Severino (1980) quanto ao método e à forma de abordar o problema as
pesquisas podem ser classificadas em quantitativa (procura medir e quantificar os resultados
da investigação, elaborando-os em dados estatísticos. É usada para medir opiniões, atitudes,
preferências e comportamentos) e qualitativa (onde pesquisador interpreta os fenômenos e
lhes atribuem significados, esse tipo de pesquisa não requer o uso de modelos matemáticos e
estatísticos).
Considerado como critério de classificação o procedimento geral utilizado para
investigar um problema formulado, as pesquisas podem ser de três tipos: a bibliográfica, a
descritiva e a experimental. A pesquisa bibliográfica é desenvolvida tendo como base material
já elaborado, constituído de forma geral de livros e artigos científicos. A pesquisa descritiva já
procura descobrir e observar fenômenos, de forma a descrevê-los, classificá-los e interpretá-
los. E a investigação experimental, pretende dizer de que modo ou por que causas o fenômeno
é produzido (GIL, 2009).
A metodologia deste trabalho sucedeu-se em duas partes conforme a descrição abaixo:
Primeira parte: foi realizada uma revisão bibliográfica de dez estudos de casos
voltados aos conceitos e aplicabilidades do lean healthcare para estoques de medicamentos e
correlatos em estabelecimentos de saúde, identificando as principais metodologias e
ferramentas utilizadas e o sucesso obtido com as práticas.
Segunda parte: trata-se de uma pesquisa-ação descritiva com análise qualitativa dos
dados, baseada no referencial de como doze farmácias do sistema de saúde da região de
Campinas – SP (num raio de até 70 km) gerenciam os seus estoques. Através de um
questionário aplicado a gestores desses estabelecimentos pretendeu-se avaliar quais
estratégias, metodologias e ferramentas vem sendo adotadas para otimizar e controlar esses
76
estoques e analisar o nível de conhecimentos desses profissionais em relação aos princípios
enxutos.
Desta forma, o tratamento dos dados visou realizar apontamentos acerca da qualidade
da gestão presente nessas unidades de saúde e considerar a existência ou não de similaridades
no uso das principais ferramentas lean utilizadas para gestão de estoques de medicamentos e
correlatos.
A avaliação das práticas de gestão Lean Healthcare foi desenvolvida com apoio de
farmacêuticos e técnicos de farmácias de Centros de Saúde, Ambulatórios, Almoxarifados,
Clínicas Especializadas, Hospitais gerais e Hospitais Especializados da região.
77
4 APRESENTAÇÃO DOS TRABALHOS INVESTIGADOS E
DA PEQUISA REALIZADA
4.1 Apresentação dos Trabalhos de Revisão Bibliográfica
Apresentação de dez estudos de casos voltados aos conceitos e aplicabilidades do lean
healthcare para estoques de medicamentos e correlatos em estabelecimentos de saúde. O
âmbito da pesquisa incluiu diferentes países conforme demonstrado na Figura 24.
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
FIGURA 24 – Os cinco países âmbito da pesquisa de revisão bibliográfica
5 estudos nos EUA
2 estudos em Portugal
1 estudo na Jordânia
1 estudo na Itália
1 estudo em São Paulo
78
Estudo de caso 1: Um caso de sucesso da transferência de tecnologia para os
cuidados de saúde - gestão total da qualidade de materiais e just-in-time
(New York USA, 1995)
Este artigo descreveu uma abordagem para redução de custos através da gestão de
materiais hospitalares, destacando o emprego do just-in-time (JIT). Para tanto, a equipe de
gerenciamento executivo do hospital concentrou-se em alguns objetivos para atingir sua meta
- contenção de custos - eles centraram-se na composição do preço do produto e valor do
produto. Reconheceram que conceitos de precificação média e demanda média não poderiam
fornecer o nível de precisão exigido para operar gestão de materiais eficiente. Investiram em
sistemas de informação para determinar um padrão de custos dos produtos e fazer reposição
com base na demanda do cliente. Em resumo, com o estabelecimento de uma parceria com
um fornecedor e aplicação de um programa JIT programa para simplificar a sua função
materiais, eles reduziram o total investimento em estoque em 65 por cento, economizando
mais de US$ 1,1 milhões da cadeia de fornecimento do hospital logo nos dez primeiros meses
da implantação. Melhoraria na gestão da cadeia de suprimentos: diminuíram os
vendedores ativos e o lead time (intervalo de tempo compreendido entre o início e o término
de uma atividade) foi reduzido em 87 por cento. A realização de pedidos em geral melhorou
consideravelmente através de parcerias. Maximização da utilização dos recursos no
processo de renovação de suprimentos: realizaram mudanças de responsabilidades de
tarefas sem demissões. Melhores espaços de armazenamento foram criados pela distribuição
JIT, os recursos passaram a ser usados de forma mais produtiva, o pessoal de gestão de
materiais passaram a cuidar do inventário e enfermeiros puderam ter mais tempo para cuidar
de seus pacientes. Reuniões operacionais semanais passaram a ser realizadas para manter as
linhas de comunicação abertas entre compras, gestão de materiais, distribuição e estéril
central. Políticas e procedimentos também passaram a ser desenvolvidas para cada área com
base no feedback de seus clientes. Principais resultados obtidos após menos de um ano da
implantação do sistema JIT: Vendedores ativos: redução de 2.600 para 415 – compras mais
centralizadas. Prazos médios de vendas – lead time: reduziu de 82 dias para 11 dias; Ordens
de compra: reduziram de 6855 para 420. Em relação á gestão de materiais: o atendimento de
pedidos internos melhoraram de 70% para 97%, a carteira de pedidos internos teve seu tempo
reduzido de 21 dias para 3 dias e o giro anual de estoque aumentou de 12,4 para 37,4. Entre as
79
vantagens de um estoque com alto giro, destacam-se: o produto não fica ultrapassado na
prateleira; não é necessário muito espaço para armazenamento; em caso de sinistros, como
incêndios ou roubos, o prejuízo é menor.
Conclusão: o estudo demonstrou o alcance de bons resultados na redução de custos,
usando métodos padrão de controle de inventário. Não exemplifica uma aplicação completa
do pensamento enxuto, mas fornece a evidência de que os bons resultados podem ser
alcançados mediante a adaptação de técnicas da manufatura (HEINBUCH, 1995).
Estudo de caso 2: Faça saúde enxuta (Chicago USA, 2006)
Relata o exemplo do uso da ferramenta 5S no estoque de um laboratório de análises
clínicas. Funcionários vinham relatando a falta de espaço suficiente para armazenar itens
importantes no estoque. Desta forma, utilizando os princípios 5S, foi instalado um sistema de
etiquetagem em cada um das despensas do laboratório a fim de que favorecesse uma melhor
gestão visual para localizar de forma mais rápida qualquer artigo. Além disto, fez-se uma
listagem em ordem alfabética de todos os itens da área de suprimentos, que passou a ficar
num vão próximo a porta, fornecendo detalhes de como cada item poderia ser localizado. Os
locais foram claramente identificados, permitindo que uma pessoa andasse em linha reta até o
local para recolher os itens desejados. Uma equipe de melhoria foi capaz de reduzir os itens
necessários do inventário além de eliminar os obsoletos. Tais fatores contribuíram para um
aumento no espaço disponível.
A equipe também mudou o calendário de abastecimento de forma a aumentar a
frequência de entregas dos fornecedores, diminuindo o transporte de itens dentro do
laboratório sem o risco de haver faltas. Tais procedimentos geraram um aumento de 17% no
espaço de armazenamento disponível.
Após a conclusão do projeto 5S do laboratório clínico, o projeto estendeu-se ao
laboratório de patologia anatômica, usando métodos semelhantes aos utilizados no laboratório
clínico onde se conseguiu como resultado a liberação de 40% do espaço físico.
Conclusão: mesmo começando com ideias básicas tais como o 5S e/ou controles
visuais é possível melhorar o atendimento ao paciente e a satisfação dos funcionários
(MANOS, SATTLER, ALUKAL, 2006).
80
Estudo de caso 3: Aplicando o Sistema Toyota de Produção para a farmácia
hospitalar (Missoula USA, 2003)
A aplicação foi realizada na farmácia do Centro Médico Comunitário (CMC). A
farmácia foi escolhida como local de estudo, porque a gestão sênior do CMC estava
preocupada com as taxas de erros na medicação, percepção de baixos níveis de serviço e de
capacidade de resposta da farmácia, além dos custos de inventário estar substancialmente
elevados.
Resolução de Problemas da falta de medicamentos: foi utilizada uma adaptação da
ferramenta “Relatório A3” semelhante à utilizada pela Toyota na resolução de problemas bem
como o método dos 5 Porquês para encontrar a causa raiz dos mesmos. O relatório
inicialmente conclui que a principal fonte dos erros de medicação em falta ocorria por conta
daqueles que necessitavam de refrigeração, uma vez que esses eram entregues no prazo, mas
armazenados em refrigeradores do departamento e não com o restante dos medicamentos do
paciente, fazendo com que os enfermeiros não verificassem na geladeira e dessem o
medicamento por falta. A contramedida implementada foi um cartão-de-rosa brilhante
rotulado "medicamento refrigerado" fazendo com esses medicamentos já saíssem da farmácia
devidamente identificados. Quando os medicamentos eram entregues, e algum um fosse
colocado na geladeira, o cartão seria colocado no local normal de entrega para notificar a
enfermagem de forma inequívoca que a medicação estava esperando na geladeira.
Outro conjunto de notificações de medicações desaparecidas resultou das chamadas
ordens alteradas. Ocasionalmente, um médico preenchia suas ordens de medicação e mais
tarde, após a ordem original já ter sido enviada para a farmácia, o médico decidia adicionar
um ou mais medicamentos. De acordo com o sistema existente, quando o farmacêutico
recebia a ordem por fax, ele não podia anotar os itens acrescentados, desta forma ou fornecia
os medicamentos da lista incompleta ou não as ignorava, uma vez que a demora no
recebimento dos mesmos faria com que os setores enviassem uma nova ordem. Esta situação
mostrava uma má conexão entre as duas partes. Uma contramedida implementada foi um
carimbo de borracha que dizia "Ordem enviada por fax, pedidos adicionais abaixo desta
linha" que devia ser carimbada imediatamente após o envio de fax para a Farmácia. Todas as
unidades hospitalares passaram a usar este selo. Esta medida preventiva simultaneamente
81
deixou claro para os médicos e outros profissionais como lidar com ordens alteradas através
de um simples gerenciamento de identificação visual.
Uma terceira fonte da falta de medicamentos descoberta estava relacionada com as
medicações intravenosas (IV), onde um suplemento nutricional de alto valor (chamado TPN)
era ordenado para um ciclo de 4 horas. No entanto, sem o conhecimento da equipe da
farmácia, a equipe de enfermagem parava o TPN se o médico ordenasse outra medicação. O
gotejamento do TPN ficava desligado, mas a farmácia ainda iria entregar o medicamento, de
acordo com o cronograma original. Uma vez que a NPT possui um curto prazo de validade
(questão de horas), ele podia passar por uma expiração de validade, resultando em um
medicamento de falta aparente. Mais uma vez, a falta de especificidade no tratamento destas
ordens de NPT resultou em más ligações e perdas de produtividade para a organização. Em
curto prazo uma contramedida foi notificar a farmácia, sempre que um gotejamento TPN
estivesse parado. Em longo prazo uma contramedida foi usar uma linha dupla IV de modo a
que o gotejamento TPN não teria de ser interrompido para administrar outra medicação por
via intravenosa.
Conclusão: essas e outras iniciativas para identificar a causa raiz da falta de
medicações e a implementação de contramedidas para prevenir a recorrência resultaram em
uma diminuição de 40% nas notificações de falta de medicação durante o período de um mês.
Conexões claras e diretas entre departamentos contribuíram para um melhor desempenho
operacional. O estudo também deixou claro que muitos erros na administração de medicação,
não eram resultado de falhas de apenas um departamento qualquer, mas sim de todo um
sistema; ou, mais especificamente, da falta de gestão de projeto e de processos operacionais
simples e eficazes (SOBEK e JIMMERSON, 2003).
.
Estudo de caso 4: Lean Seis Sigma reduz erros de medicação (Texas USA,
2005)
A gestão de um hospital de médio porte (que escolheu ser anônimo) aprovou um
projeto utilizando Lean Seis Sigma com o objetivo de reduzir erros em medicações.
82
Foi criada uma equipe de projeto constituída por membros que eram supervisionados
por um comitê de direção e por indivíduos que poderiam recomendar e implementar
intervenções à redução de erros.
Através de um mapeamento de processos envolvendo a farmácia foram identificados
erros de instruções adicionais, de doses erradas ou diferentes da original, medicamentos
errados, entrada de pedidos duplicados, omissão de medicamentos, descontinuações de doses,
ordens não recebidas, medicação administrada no paciente errado, uso de medicação em via
errada (intravenosa ou intramuscular).
Tais erros foram organizados e demonstrados através de um Diagrama de Pareto. Por
intervenção imediata, a equipe de projeto revisou os erros um a um com os funcionários da
farmácia e chegaram a conclusão que os erros mais frequentes resultavam de um mal-
entendido de certas orientações e instruções. Para corrigir isso, instituiu-se um departamento
de educação terapêutica na farmácia para supervisionar mais de perto os funcionários.
O passo seguinte foi estimar a tendência dos erros em função do tempo: métodos
estatísticos foram usados para esta finalidade incluindo médias, suavização exponencial e
regressão. Nesta análise chegou-se a conclusão que a farmácia era culpada por todos os erros
existentes, e não havia prestação de contas para os enfermeiros, o que gerava erros na
administração dos medicamentos.
Outro fator pertinente e vital era o tempo médio de ciclo do pedido. Esta métrica não
estava disponível porque os médicos não escreviam o tempo da prescrição, somente a data.
Esta implementação foi especialmente necessária, pois poderia contribuir para redução de
custos de trabalho bem como a satisfação dos funcionários, fornecedores e pacientes.
Em busca de soluções a equipe de projeto combinou métodos lean e técnicas Seis
Sigma no processo de redução de erros. Métodos enxutos geralmente visavam à identificação
e eliminação de erros gradativos residuais. As técnicas Seis Sigma usam procedimentos
estatísticos e as etapas do DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) para
atingirem ganhos de qualidade, por vezes, como um resultado da remodelação de mapas de
processos e instalação de novos equipamentos.
Desta forma, a equipe do projeto recomendou soluções como: - Instituição de um
padrão de desempenho elevado através de instrução e supervisão. Este esforço, usando a
metodologia enxuta produziu resultados positivos significativos; - Implementação de um
sistema completo informatizado de gerenciamento de pedidos médicos (CPOM), a fim de
reduzir ou eliminar permanentemente os erros causados pela ilegibilidade da caligrafia de
ordens escritas à mão; - Realizou-se um acordo sobre os tempos padrão de administração de
83
medicamentos entre enfermeiros hospitalares e farmacêuticos, simplificando o trabalho dos
mesmos e trazendo maior satisfação para o cliente. -Reuniões mensais passaram ser realizadas
para promover melhor relacionamento entre enfermeiros e farmacêuticos, a fim de haver
maior cordialidade entre esses profissionais e atingir o objetivo estratégico comum de
cuidados e satisfação dos pacientes; - Designação de um funcionário da farmácia para receber
ligações externas para evitar distrações dos funcionários.
Conclusão: a maior parte dos erros foram drasticamente reduzidos, com o número
total passando de 213 em fevereiro, para 96 em junho, uma redução de 55%. Os erros
cometidos pelos farmacêuticos tiveram uma redução de quase 50%; houve diminuição da taxa
de erro total de 0,33% para 0,14% em cinco meses, reduções de 1,32 milhões dólares do custo
estimado de trabalho (cerca de R$ 3 milhões de reais), satisfação dos pacientes, melhoria da
moral dos funcionários e melhor relacionamento entre enfermeiros e farmacêuticos (ESIMAI,
2005).
Estudo de caso 5: Lean Healthcare, uma experiência na Itália (Milão
ITÁLIA, 2008)
Realizou-se uma experiência de implementação lean dentro de um Hospital, visando
corte de custos e com foco na redução de estoques. Foi organizada uma reunião com
representantes de todas as áreas envolvidas: diretor da área de compras, diretor da farmácia,
diretor enfermeiro, diretor de TI e diretor de contabilidade. A equipe deixou explícito que
pretendia mapear o fluxo de materiais e informações, a fim de se destacar as oportunidades
para diminuir os estoques. O primeiro passo foi descobrir com o pessoal sobre como as coisas
realmente ocorriam no trabalho, a fim de encontrarem problemas específicos e melhorarem as
possibilidades de encontrar soluções específicas com a contribuição de todos. O mapeamento
da equipe teve como primeiro resultado deixar compreensível a todos os envolvidos, quais
regras vinham sendo adotadas para o gerenciamento do inventário (por exemplo, a de que não
havia uma regra comum e padrão, mas que cada enfermaria implementava suas próprias
diretrizes, e muitas vezes pessoas diferentes seguiam regras diferentes). Além disso, reuniões
regulares entre pessoas chave tinham o objetivo de compartilhar um entendimento comum da
situação atual, obter novas análises e possíveis direções de melhorias.
84
Iniciou-se o trabalho a partir de uma análise do inventário geral uma vez que o grupo
achava que o problema inicial não estava nas regras de gerenciamento de estoque geral, mas
em problemas com itens específicos, uma vez que haviam posturas diferentes entre os
diversos itens. A matriz de Kraljic foi adotada para classificar os itens considerando consumo
e nível de estoque. Começando pelos itens de mais alto valor pode-se destacar cerca de
300.000 euros (aproximadamente R$ 910.530,00) de materiais que estavam prestes a se tornar
obsoletos, com praticamente nenhum consumo. Foram encontrados até mesmo itens com
nenhum consumo e ordens de compras e outros materiais com um baixo consumo que
levariam anos para terminar o estoque. O Primeiro resultado deste ataque ao inventário foi
uma enorme diminuição no inventário global: Farmácia e enfermarias: redução de 45%;
Outros materiais: redução de 24%; Uma redução global de 35%, além da redução de custos do
inventário inicial na ordem de 6 milhões de euros (cerca de 18 milhões de reais). Isso não foi
suficiente. O hospital foi reduzindo continuamente o inventário nivelando processos ativos e
melhorando a entrega de fornecedores. Em reação a todo processo, farmácia e enfermarias
aumentaram os estoques de segurança e pontos de encomenda, e colocaram um monitor para
acompanhar de perto o desempenho dos fornecedores e o hospital também passou a
questionar as restrições dos fornecedores.
Relacionamento da Farmácia com as enfermarias: a gestão de estoques da farmácia
e das enfermarias foi realizada de forma independente: ambas estavam olhando para sua
própria situação e tentou-se melhorar seus desempenhos locais. O problema foi abordado em
uma perspectiva diferente, só que mais uma vez através do pensamento “enxuto”. As
seguintes ações foram realizadas com enfermeiras de duas enfermarias piloto: Livraram-se de
todos os medicamentos que não tinham uso frequente, devolvendo-os para a farmácia.
Intervenção 5S para a disposição dos medicamentos; Passou-se a codificar os medicamentos
com base no seu tipo de uso: verde para medicamentos que são de uso frequente (demanda
normal e alta), amarelo para medicamentos usados eventualmente (demanda baixa e dependo
do número de pacientes tratados com o medicamento num certo período), e vermelho para
medicamentos que não tinham uso frequente; Revisão de próximas encomendas: ao invés de
encomendar muito quando fosse atingido certo nível de estoque, o procedimento a seguir foi
adotado: medicamentos verdes passaram a ser encomendados duas vezes por semana (ou seja,
cada vez que a farmácia estivesse distribuindo), pedindo a quantidade necessária para repor o
estoque para o nível desejado. Medicamentos amarelos passaram a ser solicitados toda vez
que houvesse consumo e a quantidade devia ser necessária para reabastecer o estoque somente
para o desejado, sem ameaçar falta de medicamento para o paciente que começou o consumo
85
até a próxima entrega da farmácia. Medicamentos vermelhos não foram considerados nos
novos pedidos. Resultados pilotos: os altos níveis de estoques vinham ocorrendo por causa
da demanda imprevisível e também pelo elevado volume de medicamentos. Reuniões
regulares com as enfermeiras e com o diretor da farmácia permitiu que todos enxergassem um
objetivo comum e ajudou a destruir muralhas e crenças erradas existentes entre farmácia e
enfermarias (farmácia levava muito tempo para entregar, e nem sempre tinha o que era
pedido). O inventário das enfermarias foi reduzido em 10-15% (o estoque foi diminuído na
farmácia também, mas não foi ainda quantificado). Espaço necessário foi otimizado em 15%.
O tempo necessário para verificar a data de validade dos medicamentos diminuiu 80% (muito
menos medicamentos e giro mais rápido). Para surpresa da equipe, o impacto ruim esperado
em relação aos pedidos mais frequentes não ocorreu. Pelo contrário, optou-se por fazer
pedidos de forma mais regular (toda terça e quinta-feira), uma vez que, boa parte do pedido
era sempre a mesma (medicamentos verdes), com pequenas mudanças na quantidade, o que
tornava o recebimento mais fácil.
Conclusão: conseguiu-se uma significativa redução nos estoques, só que, o mais
importante foi que os processos que levavam aos excessos de inventários foram identificados
dando assim a possibilidade de remover as causas e evitar a recorrência do problema. Além
disso, um dos melhores resultados conquistados relatados pelo autor foi o de mudar a visão
das pessoas do hospital acerca das atividades de gestão de materiais (STAUDACHER, 2008).
Estudo de caso 6: Redução do lead time utilizando ferramentas lean
aplicadas à Saúde: a farmácia de um hospital (Irbid JORDÂNIA, 2010)
Aplicou-se o modelo proposto para a dispensação de medicamentos de uma farmácia
em um hospital local. A farmácia era composta por dez farmácias, incluindo a farmácia
principal (IPS), a farmácia da quimioterapia e oito satélites. A investigação inicial mostrou
que o tempo de ciclo médio do processo excedia 2,5 h. Neste estudo, visou-se simplificar o
processo e reduzir o ciclo tempo sem comprometer a qualidade do sistema de dispensação.
Além disso, o processo de melhoria visava gerar custos muito baixos ou mesmo nenhum
custo adicional para o hospital.
86
O processo de distribuição de medicação era bastante complicado e consumia muito
tempo e tinha muita burocracia. Esta complexidade resultava em grandes atrasos no processo
de entrega prejudicando os pacientes. Muitas atividades eram realizadas manualmente e
outras eram redundantes. Quatro atividades de fiscalização da quantidade de medicamentos
ocorriam em vários locais e incluíam pessoal diferente. Além de consumirem 440% do tempo
total do ciclo, o processo de inspeção exigia valiosos esforços de muitos funcionários. Para
este fim, apresentou-se um procedimento sistemático baseado em DMAIC (Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar) e o princípio 5S para identificar e reduzir os fatores que
contribuíam para o aumento do lead-time nas operações da farmácia em estudo.
Conclusão: o processo de distribuição de medicamentos pôde ser amplamente
simplificado utilizando a tecnologia da informação. Várias atividades foram eliminadas e
outras aceleradas. O tempo de ciclo médio foi reduzido de 158 para 82 min, o que gerou uma
economia de tempo de 76 min, ou 448% do tempo de ciclo original (ARAIDAD, et. al, 2010).
Estudo de caso 7: Lean Healthcare – O conceito lean aplicado à realidade
dos serviços de saúde. Estudo de caso – Hospital Santa Maria (Lisboa
PORTUGAL, 2009)
O cenário inicial no Hospital Santa Maria (HSM) contemplava oito locais distintos de
armazenamento, todos com layout deficiente; a gestão de estoques funcionava de forma
reativa, não existia um estudo das reais necessidades; o circuito de informação era elaborado
em suporte de papel; os estoques nas prateleiras eram bastante elevados (para cerca de três
meses); os recursos humanos eram pouco qualificados, havia inexistência de estruturas físicas
e métodos adequados para o armazenamento dos serviços utilizadores e ausência de
indicadores de desempenho. Assim, a reforma do modelo de gestão logística processou-se a
partir da contratação de uma empresa de consultoria que realizou estudos dos novos processos
e procedimentos a adoptar para reformar o modelo de gestão logística, de forma a ser possível
alcançar a tão necessária eficácia nos serviços. O projeto criou um novo armazém
centralizado; um novo circuito de distribuição; introdução de hardware e software e novo
método de reposição.
87
A criação do novo armazém central visou centralizar todas as locais de armazenagem.
Reduziu-se o estoque de três meses para um mês e meio, fato este alcançado através da
implementação de um novo sistema de informação que compreendia o controle de todo o
circuito dos itens (desde a entrada no armazém até o consumo) através de código de barras
individualizado e a implementação nos serviços/enfermarias de um sistema de registro de
consumos avançados. A distribuição passou a ser efetuada com o recurso de novos carros de
transporte de materiais e de um novo layout que permitiu uma visualização mais facilitada dos
produtos e de suas quantidades. Houve cuidados na gestão de espaço e arrumação, de forma a
conseguir que tantos os profissionais de saúde como os colaboradores ligados à reposição,
conseguissem identificar as faltas no armazém através de um sistema muito parecido com o
Kanban. Também, procurando diminuir as distâncias percorridas pelos colaboradores, foi
necessário determinar quais eram os produtos de rápida, média e baixa rotação, fazendo uso
da análise ABC.
Conclusão: foi alcançado o maior êxito com a implementação dos novos processos.
Através da nova forma de estar e com um investimento de mais de 1.584.817€ - cerca de 5
milhões de reais, foi possível encontrar a solução para a melhoria do serviço e evitar o
número de rupturas, concedendo assim um maior nível de confiança no sistema. Outro
componente bastante interessante do projeto foi à redução dos custos diretos em 70%, pela
reestruturação dos processos e pelo uso de novas ferramentas e equipamentos que capacitaram
o serviço permitindo uma leitura mais adequada da realidade (SIMÕES, 2009).
Estudo de caso 8: Proposta de implementação de lean healthcare em um
laboratório de hospital público (Vale do Paraíba SÃO PAULO, 2014)
O diagnóstico realizado no laboratório brasileiro teve como base a análise em folha A3
que apontou como principal problema encontrado no laboratório: a falta de organização e
espaço. O campo do lado direito da folha tinha o objetivo de identificar a causa raiz da falta
de organização encontrada no laboratório. O campo do lado esquerdo visava propor soluções
para combater o principal do problema apontado. Nele estavam listados as propostas de
melhoria e o plano de ação que deveria ser implementado. Identificação de Desperdícios: ao
analisar o ambiente de trabalho, verificaram-se alguns desperdícios na área de análise:
88
movimentação desnecessária dos funcionários, espera para se realizar as análises e excesso de
estoque. Propostas de melhoria: Organização 5S - a primeira proposta de melhoria do
ambiente de trabalho foi combater a falta de organização. O primeiro passo para isso foi
mobilizar todos os funcionários para realizar uma limpeza no local. Após a eliminação dos
objetos desnecessários, houve uma maior organização e limpeza, e por consequência mais
espaço livre para a realização das análises. Após a limpeza do ambiente, foi necessário
padronizar as etiquetas de identificação. Algumas etiquetas de identificação de equipamentos
estavam gastas devido à ação do tempo e os itens no estoque não estavam identificados de
maneira clara. Foi proposta também uma identificação por cores onde cada área
(microbiologia, química, etc.) devia ter uma cor para a diferenciação visual. A identificação
por cores facilitou a identificação e a localização de cada equipamento no laboratório.
Eliminando o desperdício de espera: o primeiro desperdício identificado foi à espera de
funcionários para a utilização de um equipamento específico. Para sanar este problema
propôs-se duas ações: criar uma lista para o agendamento dos equipamentos e a
profissionalização dos técnicos em outros equipamentos, de forma a capacitá-los para
realizarem outros exames. Eliminando a movimentação desnecessária: duas ações foram
propostas: alguns itens comuns às diversas análises poderiam ficar nos armários próximos aos
equipamentos. Isso evitaria a movimentação dos técnicos para a área de estocagem
continuamente. A segunda ação proposta seria colocar uma pequena ficha de descrição de
cada análise no local de armazenagem, de preferência fixados nas paredes para ficar bem no
campo de visualização dos colaboradores. Assim, o funcionário poderia ter fácil acesso a essa
listagem e coletar no estoque exatamente os itens necessários para a análise, mesmo que esta
não seja sua atividade diária. Implementação do Cartão Kanban: foi proposto que um
cartão Kanban ficasse no mesmo local dos seus insumos correspondentes. Quando fosse
necessário a reordem de um desses insumos, o cartão seria colocado por um dos funcionários
no ponto de reordem. O funcionário responsável por fazer o pedido do item, passaria
recolhendo esses cartões (verificação diária). Na reposição dos itens, o cartão retornaria ao
ponto inicial, retomando o ciclo. Aplicando o Kaizen: para que este método fosse eficaz,
seria necessário a sua perpetuação, ou seja, a filosofia da “melhoria contínua”. Assim para
manter a organização e a limpeza promovidas pelo 5S, propõe-se a utilização do Quadro 5S,
onde através dele outros problemas ou “defeitos” que por ventura aparecessem poderiam ser
planejados, desenvolvidos, verificados e implementados (PDCA). Outro ponto muito
importante foi o relatório da auditoria, onde através dele passaram a ser listados quais os
pontos a serem melhorados. Também nele passou estar indicadores para sua medição, além
89
da avaliação e o registro histórico de auditorias anteriores, que poderia servir de base para
projetos futuros. Para a aplicação e manutenção do Kaizen e de todas as propostas feitas neste
trabalho, foi recomendado que houvesse um treinamento com todos os funcionários.
Desenvolvimento de uma ferramenta computadorizada para controle de estoque: o
laboratório de análises clínicas brasileiro não contava com um sistema computadorizado para
o controle de seu estoque, sendo tudo gerido manualmente. O grupo propôs uma ferramenta
de cálculo desenvolvida no Excel, onde foi possível manter os níveis de estoque com valores
mais acurados, evitando erros e pedindo os itens no momento certo (ponto de reordem),
evitando, assim, manter estoques excessivos, mas sem o risco da falta de algum item.
Conclusão: as propostas feitas incluíram o uso de ferramentas da qualidade e da
produtividade. Dentre as elas, visando uma melhora na eficiência do trabalho dentro do
laboratório, foram utilizados 5S, cartão Kanban, filosofia Kaizen, controle de estoque e outras
propostas para eliminar os desperdícios encontrados. Como o hospital brasileiro não possuía
nenhuma experiência ou conhecimento de Len Heathcare, o trabalho proporcionou a essa
instituição, não só propostas de melhoria, mas também ferramentas relacionadas que difundir
a aplicabilidade do lean também no ambiente hospitalar brasileiro. As melhorias nas
atividades dentro do laboratório promoveram eficiência e qualidade técnica do processo,
melhores condições de trabalho aos funcionários e satisfação aos pacientes, apesar de não
terem sido coleados dados quantitativos destes resultados (GUIMARÃES, 2014).
Estudo de caso 9: Efeito do processo de melhoria das técnicas lean em uma
farmácia de um hospital universitário em Minnesota (Minnesota EUA,
2009)
O Centro Médico da Universidade de Minnesota (UMMC) decidiu implementar
técnicas lean em sua farmácia hospitalar para melhorar o fluxo de trabalho, reduzir
o desperdício, e conseguir reduções econômicas substanciais em seus custos.
Uma equipe de base foi estabelecida, composta por um gerente de projeto, um líder de
projeto, um farmacêutico, um técnico, um comprador, e um representante externo de uma
empresa de consultoria.
90
Uma análise 5S da farmácia central foi realizada, a fim de se identificar
oportunidades para obter maior eficiência. As áreas analisadas incluíram o
estoque de seringas e a área de enchimentos, área de distribuição das primeiras doses,
inventário, SPA e a área de armazenamento de suprimentos diversos e de medicamentos
emergenciais. Depois, todas as áreas foram classificadas, limpas e padronizadas, passaram a
serem realizadas auditorias semanais em cada área para avaliar a conformidade sustentada.
Um mapeamento do fluxo de valor foi realizado e as operações básicas de linha da
farmácia foram documentadas. Esta análise incluiu examinar os padrões de andamento e
planos fundamentais, observando de forma atenta os trabalhadores da farmácia e fazendo
gravações de vídeo para marcar dados temporais. Um mapa foi então criado para visualizar o
estado atual de desperdícios, definir o fluxo do processo futuro, desenvolver um plano de
implementação com funções e responsabilidades, acompanhar de forma visual o progresso e
focar nas melhorarias constantes do processo.
Após a conclusão da análise 5S e do mapeamento do fluxo de valor, o SPA
e a área de estoques foram identificados como potenciais para a obtenção de maior redução de
custos.
Plano de ação e estratégias realizadas: Após a conclusão da implantação do 5S e da
análise do mapeamento do fluxo de valor, várias mudanças foram implementadas no SPA.
Responsabilidades foram aumentadas através da criação de um layout em forma de U
permitindo supervisão direta do farmacêutico técnico. Este novo arranjo físico também
permitiu a melhoria da comunicação entre o pessoal devido ao aumento de visibilidade e da
proximidade. As áreas de estoque em pontos diferentes reduziram o tempo de movimentação
desnecessário. O Fluxo de trabalho foi padronizado com locais próprios para “entrada” e
“saída” de produtos endovenosos.
A segunda parte do projeto focou-se na área do inventário. A gestão visual foi
melhorada através da implementação de um sistema codificado por cores. Aplicando a
metodologia lean, o inventário foi dividido em três áreas usando um sistema de duplo
armazenamento. Este sistema foi composto por uma fileira bem visível para que os técnicos
pudessem puxar todas as caixas vazias e colocá-las no local de ponto de coleta para que os
compradores pudessem usá-las para as novas encomendas. As medicações mais frequentes
foram colocadas numa área de fácil acesso para facilitar a renovação de estoque. Esses
medicamentos foram colocados em caixas azuis. A segunda área foi composta por medicações
de dose múltiplas que foram diferenciados em caixas amarelas. Medicamentos de pouca
movimentação foram dispostos na terceira área, que continham caixas vermelhas, azuis-claras
91
e beges. Caixas vermelhas abrigaram medicamentos de pouca movimentação. Caixas azuis-
claras foram guardadas em reservatórios próprios e continham itens de valor expressivo e
foram monitoradas mais de perto e não entraram para a reencomenda automática. As caixas
beges foram alojadas com as medicações não emergenciais que podiam circular com
segurança, sem a necessidade de substituição imediata. Essas mudanças na área de inventário
resultaram na melhoria do fluxo de trabalho. O sistema de duplo armazenamento eliminou a
necessidade de o comprador procurar de forma manual nas prateleiras para determinar as
necessidades de novas encomendas e o tempo gasto pelos técnicos para selecionar produtos
foi reduzido em substancial. O controle de produtos vencidos ficou reforçado por meio do
método PEPS “primeiro a entrar, primeiro a sair”. Este método visa esvaziar de forma
completa o compartimento da frente antes de ter acesso ao segundo compartimento. Níveis
pareados foram criados em cada seção a fim de facilitar para novos pedidos.
Conclusão: A economia total das melhorias no SPA e no setor de inventário superou e
muito o investimento inicial; no entanto, os custos iniciais associados com o projeto enxuto
foram significantes (US$ 207,710, cerca de R$ 505.000,00). As metas para o processo de
melhoria para o SPA incluíram a redução de quantidades, de erros, e de desperdícios
específicos por paciente em 30%, 50%, e 30%, respectivamente, e a realocação de dois
técnicos para tempo integral. Reduções no inventário farmacêutico e o retorno almejado
ocorreram antes do esperado. O fluxo de trabalho na SPA foi melhorado através da criação de
responsabilidade, padrão de trabalho e movimentação em direção a um fluxo direcionado. O
aumento do número de lotes de endovenosos fez com que reduzisse o desperdício
farmacêutico em 40%. Através da melhoria no ambiente da SPA e do aprimoramento na
divisão da carga de trabalho, dois técnicos puderam ser redistribuídos dentro do
departamento. A redução de desperdícios na SPA produziu uma economia anual de US$
275.500 (cerca de R$ 662.000,00). A Qualidade e segurança também foram otimizadas
através da diminuição na falta de doses, produtos vencidos, e erros de produção. Na área de
inventário, o controle visual foi melhorado através da utilização de um sistema de
armazenamento duplo, o número de medicamentos vencidos diminuiu em 20%, e o estoque de
medicamentos foi reduzido em US$ 50.000 (cerca de R$ 120.000,00). A metodologia Lean
foi implementada com sucesso na SPA e na área de gestão de estoques da farmácia do Centro
Médico da Universidade de Minnesota (UMMC). Os benefícios desse processo incluíram uma
economia estimada anual nos custos de $289.256 (cerca de R$ 696.000,00) devido à redução
de desperdícios, melhorias no fluxo de trabalho e diminuição da necessidade de novas
contratações de pessoal (HINTZEN et al, 2009).
92
Estudo de caso 10: Kaizen nas unidades hospitalares na Unidade Local de
Saúde de Matosinhos - ULSM localizada no Hospital Pedro Hispano
(Matosinhos PORTUGAL, 2009)
A Unidade Local de Saúde de Matosinhos é uma entidade pública empresarial. A
necessidade da implantação de um projeto lean surgiu após a identificação de vários
problemas, como: a quantidade excessiva de estoques, elevados tempos de espera, lead time
elevado, tarefas sem valor agregado, dentre outros.
O armazém do Hospital Pedro Hispano era dividido em duas amplas áreas: a área de
abastecimento e a farmácia. A primeira incluía os materiais de consumo clínico (ex. agulhas
e seringas), materiais de consumo administrativo (ex. toners, papel ou envelopes), materiais
de consumo hoteleiro (ex. esponjas, guardanapos ou copos) e materiais em caixas (ex. suturas
adesivas mascaras cirúrgicas, drenos). A farmácia incluía todo os materiais de origem
farmacêutica (ex. medicamentos, soros ou antibióticos). A sua maior particularidade é a
existência de dois tipos de saídas para os serviços: unidose (dose unitária) ou multidose
(distribuição clássica). As saídas por dose unitária ocorria quando os medicamentos eram
prescritos a um paciente em específico. No caso de a saída ser por multidose, os itens eram
enviados para o serviço, onde seriam usados por todos os pacientes que necessitassem da
medicação. Neste hospital cada serviço constituía um centro de custo independente. Sempre
que um item saísse por multidose o seu custo era alocado ao serviço em questão, no caso de
sair por dose única o custo era imputado ao doente. Dependendo do tipo de saída, o hospital
recebia quantias distintas, sendo maiores no caso de o custo ser imputado ao doente. Dessa
forma, os medicamentos que saíssem por multidose, itens cujo custo era em geral elevado,
não eram contemplados no método de abastecimento aos serviços, o seu método de
abastecimento permaneceu por dose única permitindo que o elevado custo dos medicamentos
fosse imputado aos pacientes e não ao serviço.
É importante ressaltar o estado de desorganização em que o serviço se encontrava:
estoques excessivos, material de consumo clínico misturado com material farmacêutico,
corredores obstruídos ou inexistência de normalização foram alguns dos problemas
identificados e visíveis.
93
O abastecimento do material de consumo clínico e farmacêutico aos serviços era
dividido em dois amplos ciclos: o primeiro em que o fornecedor abastecia o armazém, e o
segundo em que o armazém abastecia os serviços hospitalares.
O primeiro ciclo era então caracterizado pela existência dos seguintes problemas:
Desfasamento entre estoque virtual e real;
Efeito Forrester (chicote) – onde o estoque que ficava no armazém era sobre
dimensionado e desadequado às necessidades ditadas pelo consumo.
Dimensionamento das encomendas – o valor dos pontos de encomenda e das
quantidades a encomendar era determinado de forma empírica;
Escolha dos fornecedores - não havia rigor na escolha dos fornecedores;
Falta de sincronização entre o estoque e a dose única - a dose única era
abastecida de forma direta pelo estoque existente na farmácia, ou seja, medicamentos apenas
eram repostos quando as gavetas da dose única estivessem vazias.
Os problemas observados no primeiro ciclo conduziam a uma diminuição do nível de
serviço que pode ser observados pelos seguintes parâmetros: estoques excessivos, níveis de
ruptura elevados, prazos de validade expirados e tempos de espera elevados.
Segundo Ciclo Logístico: finalizado o primeiro ciclo logístico, os itens permaneciam
em estoque até se iniciar o segundo ciclo, isto é, o abastecimento aos serviços hospitalares.
O segundo ciclo era então caracterizado pela existência dos seguintes problemas:
Repetição de processos - O abastecimento/contagem era efetuado de forma
separada para a farmácia e serviços clínicos podendo ocorrer à situação em que dois auxiliares
saíssem do armazém em simultâneo para abastecer o mesmo serviço.
Excesso de deslocações;
Contagem imprecisa de materiais de pequenas dimensões (realizada de forma
aproximada);
Pouco rigor no acompanhamento dos serviços;
Estoques exagerados nos serviços;
Os problemas observados no segundo ciclo conduziam a uma diminuição do nível de
serviço que pode ser observados pelos seguintes parâmetros: estoques excessivos, níveis de
ruptura elevados, prazos de validade expirados e muitas atividades sem valor agregado.
Plano de ação e estratégias realizadas: a solução encontrada para resolver os
problemas identificados foi divida em três etapas.
94
1ª Etapa - Reorganização do armazém por tipo de itens: todo o material
clínico que se encontrava na farmácia foi transferido para a área de abastecimento. Esta
alteração trouxe não só uma maior organização visual como também permitiu melhorar o
fluxo no interior do armazém, diminuindo as deslocações dos funcionários. Dentro do setor de
abastecimento os materiais foram agrupados por tipo de saída: os materiais administrativos e
hoteleiros, até então dispersos por todo o armazém, foram colocados numa área própria. Em
simultâneo reuniu-se todos os materiais que viessem em caixas colocando-os numa zona
reservada do armazém devido ao seu elevado valor financeiro. Por fim agruparam-se também
os materiais de consumo clínico numa área com estrados (itens de maior rotação e volume), e
uma área de estantes para os materiais restantes. Ao nível da farmácia manteve-se a ordem até
então em vigor: artigos divididos por tipo de consumo (ex. antibióticos, injetáveis,
antibióticos orais). A divisão por estrados e estantes foi também levada em conta. Outra
alteração promovida nesta reorganização do armazém foi à mudança de local da dose única.
Além disso, o layout da dose única sofreu alterações: para melhorar o fluxo no seu interior foi
alterada a disposição triangular para um layout em “U”. Foi criado também um layout na área
de abastecimento que promovesse um melhor fluxo e que contivesse uma área para os itens de
maior rotação denominada de Zona Dourada. Os critérios relevantes para a organização dos
itens dentro deste novo layout foram: colocação dos itens de maior rotação perto da entrada da
zona dourada e nas prateleiras centrais de cada estante; agrupamento por famílias e
organização por ordem crescente de tamanho (da esquerda para a direita). Como critério de
decisão sobre quais seriam os itens da Zona Dourada, foi feita uma análise ABC baseada no
Diagrama de Pareto, onde ficaram atribuídos como sendo de zona dourada aqueles cujo
consumo se encontrava no primeiro quinto da tabela. Também criada uma zona para itens cuja
saída era para serviços específicos (ex. para a unidade de cuidados intensivos) e uma zona
geral que englobava todos os outros artigos. De forma paralela a todas estas reorganizações,
houve a preocupação de normalizar todos os espaços contribuindo para uma melhor gestão
visual. A criação de normas foi também uma constante no sentido de reduzir a variabilidade
das tarefas e prestar apoio na execução das mesmas.
2ª Etapa – Implementação do sistema Kanban no armazém: o sistema kanban foi
adotado a fim de reduzir rupturas e níveis de estoques no armazém. Com o sistema Kanban, a
quantidade a ser encomendada baixou de forma considerável e por conta da criação de um
novo método de cálculo que aumentou a frequência de abastecimento por parte dos
fornecedores. Assim, o método de abastecimento utilizado passou a ser apenas o contínuo
95
onde utilizava um nível mínimo de estoque (o ponto de encomenda) e efetuava pedidos de
quantidades fixas permitindo dessa forma uma gestão mais eficaz.
3ª Etapa – Supermercados: um supermercado é uma área que permite uma logística
interna eficaz e se rege pelos seguintes princípios: todos os itens tem uma localização fixa;
picking rápido e econômico; existência de gestão visual; aplicação do princípio FIFO (first in
first out) que permite que o primeiro item a ser levado ao supermercado seja o primeiro a ser
consumido. Como forma de resolver o elevado número de rupturas e permitir um melhor
acompanhamento dos consumos dos dezesseis serviços do hospital optou-se pela montagem
de um supermercado que englobasse material clínico e farmacêutico em cada um dos
serviços. Este passo permitiu também eliminar atividades sem valor agregado com a
contagem do material ou as deslocações desnecessárias aos serviços. É importante ressaltar
como passou a ser feita a ligação entre o supermercado e o armazém do hospital. Para que
existisse certo senso de responsabilidade e uma maior rotina nas tarefas, cada rota tinha uma
pessoa responsável e um carro associado. Este conjunto, (pessoa + carro), constituiu o
operador logístico responsável pela movimentação de produtos e informação entre o armazém
e os serviços clínicos mais conhecidos por Mizusumashi. Passaram a existir quatro
Mizusumashi, cada um correspondendo a uma rota. O operador logístico passou então a
realizar um percurso de ida e volta sem nunca fazer viagens “em vazio”, isto é, trazia sempre
algum tipo de informação: ou caixas vazias - informação de que seria necessário abastecer, ou
caixas cheias - materiais para abastecer o supermercado. Enfim, a dinâmica criada pela
montagem dos supermercados nos serviços e a inserção de um operador logístico constitui o
culminar de toda a reformulação da logística interna. A criação de um local de estoque
constituído apenas por itens de consumo frequente e abastecido por um operador que
concentrava todo o desperdício, permitiu uma sincronização entre o armazém e os serviços
reduzindo o número de rupturas e aumentando o nível de serviço.
Conclusão: Área de abastecimento: os resultados da primeira mudança de layout
foram satisfatórios pelo fato de permitirem agrupar os produtos por famílias contribuindo para
uma melhor organização do armazém. Com a instituição da zona dourada, criou-se uma área
ampla, permitindo um melhor fluxo e maior facilidade para efetuar o picking (separação e
preparação de pedidos). Com a inserção do sistema Kanban, o nivelamento esperado surtiu
efeito. O estoque máximo baixou de forma considerável e as rupturas foram inexistentes
(atingiram valores muito próximos do zero, mas sem nunca o atingir). A frequência de entrega
dos fornecedores ficou em substancial maior demonstrando a importância destes no processo
de nivelamento. A média e o desvio padrão baixaram de forma considerável. Desse modo, e
96
pensando em termos de estoque médio, o seu valor após o Kanban ficou mais baixo,
permitindo ganhar espaço no armazém e reduzindo o capital investido em estoque. Com raras
exceções, todos os serviços sofreram reduções no valor dos seus estoques. Por fim foram
analisados os pedidos eletrônicos efetuados pelos serviços ao armazém, onde o número de
pedidos eletrônicos após a montagem dos supermercados decresceu de forma substancial,
passando de valores próximos de uma centena de pedidos mensais para cerca de uma dezena.
Esta diminuição evidenciou o menor esforço que os enfermeiros passaram a ter com questões
logísticas permitindo que focassem de modo único e exclusivo no tratamento dos pacientes.
Foram realizadas auditorias, com particular incidência nos 5S, como forma de avaliar a
satisfação dos funcionários em nível de organização e condições de trabalho onde foi possível
constatar que todos os pontos foram melhorados com especial ênfase na normalização que
atingiu valores muito próximos do objetivo traçado de 90%.
Farmácia: o primeiro resultado decorrente da otimização do espaço da farmácia foi à
alteração do local da dose única para uma área mais adequado, que ficou mais próxima do
estoque minimizando as deslocações, e também mais próxima dos farmacêuticos permitindo
uma melhor comunicação entre a equipe. O layout também foi otimizado permitindo um
melhor fluxo no seu interior apesar dos metros lineares a percorrer terem aumentado um
pouco. Em relação à evolução do estoque na farmácia e do número de pedidos extras a
evolução foi muito semelhante à do abastecimento. O número de pedidos baixou de forma
significativa. No que diz respeito ao valor de estoque nos serviços também houve uma
diminuição substancial, de forma global, foi possível diminuir cerca de 26% o valor do
estoque. Os ganhos na farmácia, em relação ao setor de abastecimento, foram bastante
superiores visto que os materiais em questão eram de maior valor. As conclusões acerca da
auditoria 5S na farmácia foram semelhantes às do setor de abastecimento evidenciando a
melhoria das condições de trabalho. Contudo, a amplitude dessa melhoria foi bastante
superior. A justificativa encontrada para essa diferença foi relacionada com a equipe de
trabalho. Enquanto na farmácia sempre existiu uma equipe estável, no abastecimento,
surgiram vários contratempos com funcionários que foram dispensados por baixa médica.
Esse fato fez com que fosse exigido sempre mais dos presentes, distorcendo a sua noções de
melhoria em relação ao passado. Por fim analisou-se a evolução do valor do estoque no
armazém (abastecimento e farmácia). Com a implementação do sistema Kanban observou-se
uma diminuição substancial do valor em estoque. A farmácia contribuiu mais que o setor de
abastecimento para essa diminuição devido ao elevado valor dos seus artigos. De um modo
geral, os estoques no armazém e nos serviços foram reduzidos, o número de rupturas passou a
97
ser mais baixo e o número de pedidos extras por parte dos serviços também baixou de forma
considerável. A nível humano, a satisfação dos funcionários aumentou resultado devido não
só à melhor organização do armazém, mas também à simplificação das suas tarefas que
passaram a ter menor desperdício. Estas mudanças contribuíram então para uma melhoria das
condições de trabalho, fator este que está relacionado de forma direta com a motivação dos
funcionários, como também para uma melhor saúde financeira do hospital. O fato de
encomendar em menores quantidades fez com que os pagamentos fossem menores, o que
contribuiu para que a necessidade de capital de giro não fosse tão primordial (FELISBERTO,
2009).
4.2 Apresentação do Questionário Prático
Aplicou-se um questionário de caráter qualitativo para avaliar o gerenciamento de
estoques, o nível de conhecimento e possível implantação do sistema lean healthcare em 12
farmácias de estabelecimentos que compõe o Sistema de Saúde da região de Campinas – SP
(num raio de até 70 km). No Quadro 13 tem-se a relação das instituições que colaboraram
com informações e com a resolução do questionário.
TIPO NOME Local
1
Almoxarifado
Almoxarifado Central – setor de recursos de
materiais Campinas-SP
2
Almoxarifado
Almoxarifado Central – setor de recursos de
materiais Sumaré-SP
3 Ambulatório AME - Ambulatório de Especialidades Médicas Atibaia-SP
4 Clínica Especializada Lar de velhos & Espaço Dia Emmanuel Indaiatuba-SP
5 Centro de saúde Centro de Saúde Tancredo Neves Campinas-SP
6 Centro de saúde Centro de Saúde Vila Perseu Leite de Barros Campinas-SP
98
7 Centro de saúde Centro de Saúde Dr. Pedro Aquino Neto Campinas-SP
8 Centro de saúde Centro de Saúde Jardim Ipaussurama Campinas-SP
9 Centro de saúde Centro de Saúde Jardim Aurélia Campinas-SP
10 Posto de saúde Unidade Básica de Saúde Vasconcellos Sumaré-SP
11 Hospital Hospital Novo Atibaia Atibaia-SP
12
Hospital especializado
Instituto de Reabilitação e Prevenção em Saúde
Indaiá (IRPSI). Indaiatuba-SP
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
QUADRO 13 – Instituições que colaboraram com a resolução do questionário
4.2.1 Tabulação dos dados do questionário em relação à gestão de estoque e
lean healthcare na farmácia
O questionário foi formulado baseado em questões aplicadas em outros trabalhos de
pesquisa científica. Desta forma, teve-se como referência: Oliveira (2009), Langabeer et. al
(2009), Simões (2009) e Zellmer (2014).
No Quadro 14 tem-se uma visão geral dos dados explorados na aplicação do
questionário (Apêndice 1).
ASPECTOS ANALISADOS NÚMERO DA
QUESTÃO
Dados sobre a empresa
Tipo de estabelecimento 1
Tempo de operação da farmácia 4
Número atual de funcionários na farmácia 6
Infraestrutura e informações
A farmácia está localizada, projetada, construída ou adaptada com uma
infraestrutura adequada às atividades desenvolvidas?
3
A farmácia possui espaço disponível / suficiente para armazenamento da
quantidade necessária de materiais/medicamentos?
14
Qual a origem das receitas? 5
Gestão de pessoas
É realizado treinamento para os funcionários? 7
99
Gestão dos estoques
Quem faz o controle de estoque e gestão dos medicamentos? 2
Quais os três principais grupos de medicamentos e a sazonalidade a eles
relacionada?
8
A farmácia possui algum sistema de gestão de materiais/ medicamentos?
Se houver mais de um favor assinalar todos.
9
Se tiver assinalado a opção “classificação ABC dos estoques”, qual o
critério de decisão usado para esta classificação.
10
É utilizado estoque de segurança? 11
Como o estoque de segurança é dimensionado (critério)? 12
O tamanho do estoque de segurança (variação). 13
Falta de medicamentos/materiais ocorrem com que frequência 15
As compras de materiais e medicamentos são realizadas de que forma? 16
Que tipo de previsão de demanda é usado? 17
Com que frequência são realizadas as previsões de demanda? 18
Qual o horizonte de previsão normalmente considerado? 19
Dentre os modelos abaixo, quais são conhecidos e efetivamente usados?
(média móvel, média exponencial móvel, equação linear, ajustamento
exponencial, modelos qualitativos, nenhum).
20
Utilizam software para previsão de demanda? 21
Lean Healthcare
Qual seu nível de conhecimento sobre Lean Healthcare? 22
A sua organização tem uma iniciativa "Lean" em curso? 23
Onde esta iniciativa se aplica? 24
Na sua opinião, esta iniciativa tem o valor potencial maior em que fator? 25
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
QUADRO 14: Aspectos analisados na aplicação do questionário nos estabelecimentos de Sistema de
Saúde participantes
100
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO DAS PESQUISAS
5.1 Resultados e Discussão do Trabalho de Revisão Bibliográfica
A partir das informações levantadas nos dez estudos de caso apresentados neste
trabalho, fez-se um resumo dos pontos principais a serem explorados da pesquisa, conforme
disposto no Quadro 15.
Tema Serviço saúde
/ Hospital
País / Ano
Investimentos,
Ferramentas e
Métodos
Principais Ações e Melhorias
Um caso de sucesso
da transferência de
tecnologia para os
cuidados de saúde -
gestão total da
qualidade de
materiais e just-in-
time
Hospital
New York USA,
1995
•Just-in-time (JIT)
•Sistemas de
informação
•Brainstorming
•Redução do total de investimento em
estoque em 65%
•Economia de mais de US$ 1,1 milhões
na cadeia de fornecimento do hospital
logo nos 10 primeiros meses da
implantação
• Vendedores ativos: redução de 2.600
para 415 – compras mais centralizadas.
• Prazos médios de vendas – lead time:
reduziu de 82 dias para 11 dias (87%)
• Ordens de compra: reduziram de 6855
para 420
•Mudanças de responsabilidades de
tarefas, sem demissões
• Gestão de materiais: o atendimento de
pedidos internos melhoraram de 70%
para 97%
•A carteira de pedidos internos teve seu
tempo reduzido de 21 dias para 3 dias
•O giro anual de estoque aumentou de
12,4 para 37,4
Aplicando o
Sistema Toyota de
Produção para a
Farmácia
Hospitalar
Hospital
Missoula USA,
2003
•Relatório A3
•5 Why’s
•Gestão visual
•Diminuição de 40% nas notificações
de falta de medicação durante o período
de um mês
•Conexões claras e diretas entre
departamentos contribuíram para um
melhor desempenho operacional
Lean Seis Sigma
reduz erros de
medicação
Hospital
Texas USA,
2005
•Criação de uma
equipe de projeto
•Diagrama de
Pareto
•Uso de métodos
•A maior parte dos erros de medicação
foram drasticamente reduzidos, com o
número total passando de 213 em
fevereiro, para 96 em junho, uma
redução de 55%.
101
estatísticos
(médias,
suavização
exponencial e
regressão)
•Métodos lean e
técnicas Seis
Sigma (DMAIC)
•Sistemas de
informação
•Brainstorming
•Os erros cometidos pelos
farmacêuticos tiveram uma redução de
quase 50%;
•Houve diminuição da taxa de erro total
de 0,33% para 0,14% em cinco meses
•Reduções de 1,32 milhões dólares do
custo estimado de trabalho (cerca de R$
3 milhões de reais)
•Satisfação dos pacientes
•Melhor relacionamento entre
enfermeiros e farmacêuticos
Faça saúde enxuta
Laboratório
Chicago USA,
2006
•Ferramenta 5S
•Aumento de 17% no espaço de
armazenamento disponível no
laboratório clínico
•Liberação de 40% do espaço físico no
laboratório de patologia anatômica
Lean Healthcare,
uma experiência na
Itália
Hospital
Milão ITÁLIA,
2008
•Brainstorming
•Matriz Kraljic
•Ferramenta 5S
•Gestão visual
•Previsão da
demanda
•Diminuição no inventário global:
farmácia e enfermarias: redução de
45%; outros materiais: redução de 24%;
•Redução de custos do inventário
inicial em 6 milhões de euros (cerca de
18 milhões de reais)
•Melhorou a entrega de fornecedores
(colocaram um monitor para
acompanhar de perto o desempenho dos
fornecedores e passaram a questionar
suas restrições)
•Farmácia e enfermarias aumentaram
os estoques de segurança e pontos de
encomenda
•Espaço necessário foi otimizado em
15%
•O tempo necessário para verificar a
data de validade dos medicamentos
diminuiu 80% (muito menos
medicamentos e giro mais rápido).
•Realização de pedidos de forma mais
regular
•Mudaram a visão dos colaboradores do
hospital acerca das atividades de gestão
de materiais
Lean Healthcare –
O conceito lean
aplicado à
realidade dos
serviços de saúde
Hospital
Lisboa
PORTUGAL,
2009
•Mudança de
layout
•Sistemas de
informação
•Novos carros para
transportar
materiais
•Kanban (sistema
parecido)
•Análise ABC
•Reduziu-se o estoque de três meses
para um mês e meio
•Melhoria do serviço
•Maior nível de confiança no sistema
•Redução dos custos diretos em 70%
102
•Investimento de
mais de
1.584.817€ (cerca
de 5 milhões de
reais)
Efeito do processo
de melhoria das
técnicas lean em
uma farmácia de
um hospital
universitário em
Minnesota
Hospital
Minnesota
EUA, 2009
•Redução de
movimentos
•Realocação de
colaboradores
•Criação de uma
equipe de base
•Ferramenta 5S
•Mapeamento do
fluxo de valor;
•Modificação de
layout
•Gestão visual
•Kanban (caixa
cheia / caixa vazia)
•FIFO
Na área de produtos estéreis (SPA):
•Houve redução de quantidades em
30%, de erros em 50% e de
desperdícios em 30%;
• Dois técnicos foram realocados no
departamento sem a necessidade
de novas contratações de pessoal.
•O fluxo de trabalho foi melhorado
através da criação de responsabilidade,
padrão de trabalho e movimentação em
direção a um fluxo direcionado.
•A qualidade e segurança também
foram otimizadas, através da
diminuição da falta de doses, produtos
vencidos, e erros de produção.
•A redução de desperdícios na SPA
produziu uma economia anual de US$
275.500 (cerca de R$ 662.000,00).
Na área de inventário:
•A gestão visual foi melhorada através
da implementação de um sistema
codificado por cores;
•A gestão de estoque foi melhorada
através da utilização de um sistema de
duplo armazenamento;
•O número de medicamentos vencidos
diminuiu em 20 %;
•O estoque de medicamentos foi
reduzido em US$ 50.000 (cerca de R$
120.000,00
Kaizen nas
unidades
hospitalares na
Unidade Local de
Saúde de
Matosinhos -
ULSM localizada
no Hospital
Pedro Hispano
Hospital
Matosinhos
PORTUGAL,
2009
•Ferramenta 5S
•Modificação de
layout
•Análise ABC
• Padronização
•Gestão visual
•Kanban (caixa
cheia / caixa vazia)
•FIFO
•Implantação de
Supermercados
•Mizusumashi
Na área de abastecimento:
•O estoque máximo diminuiu de forma
considerável e as rupturas foram
inexistentes
•Maior frequência de entrega dos
fornecedores
•O valor do estoque médio diminuiu de
forma considerável permitindo ganhar
espaço no armazém e reduzir o capital
investido em estoque.
•Em termos médios, a redução de
estoque alcançada foi de 13%, o que em
material clínico é significativo (por
serem itens de baixo valor);
•O número de pedidos eletrônicos
decresceu de forma relevante, passando
103
de valores próximos de uma centena de
pedidos mensais para cerca de uma
dezena;
•Os efeitos das ações 5S produziram
bons resultados: todos os pontos foram
melhorados com especial ênfase na
normalização que atingiu valores muito
próximos do objetivo traçado de 90%;
Na farmácia:
•Melhor fluxo
•O número de pedidos extras baixou de
forma significativa;
•O valor do nível médio de estoque de
itens farmacêuticos no armazém foi
reduzido também de forma significante;
•De uma forma global foi possível
diminuir cerca de 26% do valor do
estoque.
•A satisfação dos funcionários
aumentou •Os pagamentos passaram a
ser menos frequentes contribuindo para
que a necessidade de capital de giro não
fosse tão primordial.
Redução do lead
time utilizando
ferramentas lean
aplicadas à Saúde:
a farmácia de um
hospital
Hospital
Irbid
JORDÂNIA,
2010
•Seis Sigma
(DMAIC)
•Ferramenta 5S
•Sistemas de
informação
•Processo de distribuição de
medicamentos pôde ser amplamente
simplificado
•Várias atividades foram eliminadas e
outras aceleradas
•O tempo de ciclo médio foi reduzido
de 158 para 82 min, o que gerou uma
economia de tempo de 76 min, ou
448% do tempo de ciclo original.
Proposta de
implementação de
lean healthcare em
um laboratório de
hospital público
Laboratório
Vale do Paraíba
SÃO PAULO,
2014
•Relatório A3
•Ferramenta 5S
•Gestão visual
•Redução de
movimentos
•Kanban
•Kaizen •PDCA
•Treinamento de
funcionários
•Sistemas de
informação
•Difundiram entre os colaboradores
conceitos e aplicabilidades do lean
healthcare
•As melhorias nas atividades dentro do
laboratório promoveram eficiência e
qualidade técnica do processo,
melhores condições de trabalho aos
funcionários e satisfação aos pacientes,
apesar de não terem sido coleados
dados quantitativos destes resultados
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
QUADRO 15: Síntese de casos sobre aplicabilidade do lean thinking no setor da saúde com enfoque
em estoques de medicamentos e correlatos
104
A seguir, foram elaborados três gráficos para exemplificar os objetivos iniciais que
levaram as instituições de saúde analisadas a buscarem projetos de melhorias, quais as
principais ferramentas e metodologias usadas para essa finalidade e quais os principais
resultados alcançados, conforme disposto nos Gráfico 3, Gráfico 4 e Gráficos 5 de forma
respectiva.
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 3 – Principais objetivos e metas que levaram as instituições de saúde pesquisadas buscar
projetos de melhorias
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Melhorar aorganização
e o baixonível deserviço
Contençãode custos
Melhorar afalta deespaço(layout)
Redução deestoques
Diminuirerros de
medicação
Redução delead time
50
40
30 30
20 20
Tota
l (%
)
Objetivos iniciais de melhoria
105
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 4 – Principais ferramentas e métodos utilizados pelas instituições de saúde pesquisadas
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 5 – Principais relatos de melhorias alcançadas pelas instituições de saúde pesquisadas
0
10
20
30
40
50
6060
50 50
40
30 30 30
20 20 20 20
10 10 10 10 10 10
Tota
l (%
)
Principais ferramentas e métodos utilizados
0102030405060708090
100
100
60
40 30 30 30 30
20 20 20 10
Tota
l (%
)
Relatos das melhorias alcançadas
106
Através da análise dos gráficos acima é possível observar que 50% das instituições de
saúde procuraram métodos para aperfeiçoar suas atividades por conta da falta de uma boa
organização e pelo baixo nível nos seus serviços. A busca pela contenção de custos ficou
evidente em 40% destes estabelecimentos, 30% buscavam melhorias no espaço físico e na
redução de seus estoques. 20% aspiravam à diminuição de erros e redução de lead time.
Também foi possível averiguar que o recurso mais utilizado por 60% dessas
instituições foi à ferramenta 5S que apesar de fazer uso de recursos simples, ser de fácil
aplicação e não ser dispendiosa vem demostrando eficácia e segurança em resultados além de
agregar benefícios em todos os níveis de uma organização. É também possível observar que o
5S é um instrumento chave para sanar o principal problema que metade das instituições
apresentou neste estudo que foi a falta de organização nos locais de trabalho.
A gestão visual e a implantação de sistemas de informação foram estratégias
presentes em 50% dos estudos, de certo que é possível afirmar que estes recursos melhoram a
captação, a capacidade e o fluir das informações.
O Kanban esteve sendo utilizado em 40% das instituições, um número também
relevante, uma vez que se trata de uma ferramenta de controle que auxilia na redução do
tempo de espera, reduzindo estoques, melhorando a produtividade e interligando as operações
em um fluxo uniforme ininterrupto.
As demais metodologias apresentadas no Gráfico 4 apesar de não aparecerem de modo
tão frequente nos casos selecionados, de certo contribuíram para o bom andamento das ações
de melhoria nos serviços, devido o simples fato de todos os estudos terem apresentado bons
resultados em seus objetivos e metas.
Através do Gráfico 5 é possível observar que melhorias no fluxo de itens e
informações foi um resultado alcançado em 100% dos estudos analisados, fator este que pode
evidenciar que ferramentas enxutas e da qualidade influenciam diretamente melhores
resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor nas atividades.
A redução de custos foi relatada em 60% dos casos, fator este que representa ganhos
importantíssimos para as instituições, uma vez que abre caminhos para obtenção de maiores
lucros e realizações de investimentos tanto em outros setores da empresa como em novas
oportunidades.
A diminuição de estoques relatados em 40% dos casos também se trata de um fator
preponderante e objetivo deste trabalho, uma vez que o estoque de acordo com o pensamento
enxuto é sinônimo de capital estagnado. Além disso, menores estoques sempre trarão
resultados positivos em diferentes áreas: menos espaço requerido, logo um armazém menor e
107
mais limpo, menos manutenção e manuseio, diminuição de probabilidade de quebras e
avarias, menos gastos com pessoal, menor obsolescência, giro mais rápido, estoques mais
novos, menos riscos frente às flutuações de preços, dentre outros.
Os demais benefícios relatados de certo trouxeram maior satisfação e controle por
parte destes estabelecimentos e contribuíram para exemplificar as grandes vantagens que os
princípios lean podem oferecer também para a área de serviços.
Outro fator relevante desta pesquisa teórica é que o primeiro estudo de caso levantado
neste trabalho “Um caso de sucesso da transferência de tecnologia para os cuidados de saúde -
gestão total da qualidade de materiais e just-in-time” realizado em Nova York em 1995
demonstra à pró-atividade dos americanos na aplicação do pensamento enxuto para a área de
saúde, anos antes da difusão destes princípios neste setor que ocorreu por volta do ano de
2002.
Desta forma, através dos dados coletados é possível demonstrar que uma boa gestão da
cadeia de estoques pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a
produtividade e, em consequência, contribuir significativamente para a redução de custos,
assim como identificar formas de agregar valor aos serviços. Em primeiro plano estaria à
redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação
de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis,
atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, dentre outros.
5.2 Resultados e Discussão do Questionário Prático
A fim de que se pudesse ter uma visão mais clara dos resultados obtidos, os dados
foram organizados em gráficos circulares em 3D. Cada gráfico destaca o maior percentual
obtido em relação a um determinado assunto da pesquisa. Os gráfico 6, 7, 8 (fundo azul) são
dados das empresas, 9, 10 e 11 (fundo verde) diz respeito a infraestrutura e informações, 12
(fundo rosa) é sobre gestão de pessoas, 13 a 26 (fundo amarelo) gestão de estoques e sobre
conhecimentos lean healhtcare são do 27 ao 30 (fundo laranja). Desta forma, são
apresentados abaixo os 25 gráficos respostas elaborados pela autora:
108
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 6 – Percentual do tipo de estabelecimento participante da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 7 – Tempo de operação das farmácias participantes
109
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 8 – Número atual de funcionários nas farmácias participantes
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 9 – Se há infraestrutura adequada às atividades desenvolvidas
110
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 10 – Se há espaço suficiente para o armazenamento de materiais/medicamentos
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 11 – Origem das receitas
111
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 12 – Treinamento de funcionários
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 13 – Profissional responsável pela gestão de estoque e medicamentos
112
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 14 – Principais grupos de medicamentos dos estoques das farmácias
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 15 – Sistemas de gestão de materiais/medicamentos
113
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 16 – No caso de fazer uso da “classificação ABC” para gestão de estoques, qual o critério
de decisão usado para esta escolha?
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 17 – Uso do estoque de segurança
114
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 18 – Maneira pela qual o estoque de segurança é dimensionado
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 19 – Variação do estoque de segurança
115
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 20 – Frequência com que ocorre a falta de medicamentos e ou materiais
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 21 – Planejamento de compras de materiais e medicamentos
116
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 22 – Tipo de previsão de demanda
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 23 – Frequência das previsões de demanda
117
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 24 – Horizonte das previsões de demanda
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 25 – Modelos conhecidos para previsão
118
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 26 – Software para previsão de demanda
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 27 – Conhecimento acerca de Lean Healthcare
119
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 28 – Iniciativa Lean em curso
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 29 – Principais setores apontados da aplicação de iniciativa Lean
120
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
GRÁFICO 30 – Maior valor potencial da iniciativa Lean
ALMOXARIFADO CENTRAL – é o órgão responsável pelo planejamento do
estoque, recebimento, controle e distribuição dos materiais de consumo para as
unidades/órgãos de cada região a que está submetido. Suas principais atribuições são:
Elaboração de Pedidos de Compras;
Recebimento de Material (Entrada);
Distribuição de Materiais (Saídas);
Controle de Estoque através de Sistema;
Conferência;
Emissão de Ofícios;
Emissão de Inventários;
Controle de Custos.
Em Campinas o Almoxarifado Central é responsável pela compra direta com
fornecedores e distruição dos medicamentos e correlatos para todos os Centros e Postos de
Saúde da cidade de Campinas-SP. A seguir montou-se um quadro comparativo (Quadro 16)
de algumas questões chaves relacionadas a gestão de estoques inerentes as informações
121
obtidas pelo Almoxarifado Central e os Centros de Saúde de Campinas participantes da
pesquisa:
ALMOX.
CENTRAL
(AC)
CS
Tancredo
Neves
CS
Perseu
CS
Pedro
Aquino
CS
Ipaussuram
a
CS
Aurélia
PO
SSU
I ESP
AÇ
O S
UFI
CIE
NTE
P
AR
A O
EST
OQ
UE?
NÃO SIM SIM SIM SIM SIM
FALT
A M
EDIC
AM
ENTO
S C
OM
QU
E FR
EQU
ÊNC
IA?
SEMANAL MENSAL DEPENDE
DO AC SEMANAL SEMANAL SEMANAL
QU
AL
O S
ISTE
MA
DE
GES
TÃO
D
E M
EDIC
AM
ENTO
S
ABC/XYZ
ABC,
Gerenc.
Visual e
Ponto de
Reposição
GEEM*
FEFO –
primeiro
que vence,
primeiro
que sai
XYZ e
Gerenc.
Visual
GEEM*
HÁ
TR
EIN
AM
NET
O
PA
RA
FU
NC
ION
ÁR
IOS?
NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
QUADRO 16 – Comparação de resultados entre o Almoxarifado Central e os Centros de Saúde
*GEEM: Gerenciamento Estratégico de Equipamentos e Medicamentos
122
Através dos gráficos 6, 7 e 8 (fundo azul) referentes aos dados das empresas, é
possível ver que os Centros de Saúde foram os estabelecimentos que participaram em maior
número desta pesquisa. A prevalência do tempo de operação das farmácias foi de mais de
vinte anos com até cinco funcionários presentes, ou seja, trata-se de empresas que funcionam
há um bom tempo com um número reduzido de funcionários.
Já os gráficos 9, 10 e 11 (fundo verde), referentes à infraestrutura e informações
mostram que:
Metade das farmácias avaliadas não possui infraestrutura adequada às
atividades desenvolvidas;
66,67% destes estabelecimentos julgam ter espaço suficiente para o
armazenamento de materias e medicamentos no estoque;
A prevalência da origem das receitas (41,67%) advém de modo concomitante
de órgãos públicos, de particulares e de outras empresas.
Desta forma é importante destacar que não importa apenas ter um espaço amplo para o
estoque se não houver uma boa infraestrutura para atender às necessidades dos pacientes, isso
inclui equipamentos, controles e processos mais modernos que garantam a integridade,
potência, qualidade e eficácia dos produtos.
Neste caso, pela maior parte das empresas entrevistadas pertencerem à rede pública, as
receitas em geral são captadas de forma compulsória através da cobrança de tributos
(impostos, taxas e contribuição de melhoria).
O gráfico12 (fundo rosa), referente à gestão de pessoas, mostra que a maior parte das
farmácias oferece treinamento aos funcionários, mas um percentual ainda representativo de
41,67% não o faz. É importante ressaltar que o treinamento de pessoas não gera apenas
despesas, mas precisa ser visto como um investimento, uma vez que, por meio dele os
indivíduos podem assimilar informações, apreender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes além de desenvolver conceitos abstratos. Também, de acordo
com Milkovich (2000) um programa de treinamento interfere na qualidade dos serviços, na
segurança dos colaboradores, na diminuição de retrabalho e em consequência nos custos da
empresa, fatores estes ligados ao pensamento enxuto.
123
Os gráficos do 13 ao 26 (fundo amarelo) são referentes à gestão de estoques e as
informações neles coletadas mostram que:
Nos estabelecimentos participantes, prevalece o farmacêutico como principal
responsável pela gestão e controle dos estoques. Tal fato pode ser considerado discutível uma
vez este profissional já é responsável por toda parte técnica da farmácia incluindo registros,
dosagens, adequações, fracionamentos dentre outros além de ter que orientar educar e instruir
o paciente sobre todos os aspectos relacionados ao uso racional dos medicamentos. Sendo
assim, em sua formação há muita falta de conhecimento de temas relacionados à gestão, por
não ser o foco da profissão propriamente dita, fazendo com que muitos desperdícios possam
passar por despercebidos como excesso de estoques, esperas, processos inadequados, dentre
outros.
Os medicamentos de maior saída foram os de uso comum como
antihipertensivos, antiglicêmicos, analgésicos e antibióticos. Estes dados são de suma
importância para que haja um maior controle desse grupo de medicamentos, onde o excesso
pode acarretar perdas e a falta comprometer a saúde e a vida de muitos.
Os principais sistemas de gestão de materiais/medicamentos utilizados foram a
Classificação ABC e o Gerenciamento Visual com 17,39% de frequência cada. É importante
notar que 13,04% dos entrevistados afirmaram não fazer uso de nenhum sistema de gestão,
fato este lamentável uma vez que através destes sistemas os processos, as responsabilidades, o
acompanhamento e a atuação sobre os indicadores estabelecidos ficam mais bem definidos,
além de ser possível diminuir o retrabalho e os custos e, por consequência, entregar um
serviço que beneficie as necessidades e expectativas dos clientes, promovendo sua satisfação.
Em relação aos dados obtidos referentes à Classificação ABC é possível afirmar que ela é
bastante divulgada e em geral seu aprendizado faz parte da matriz curricular do curso de
farmácia, desta forma, este resultado era bastante esperado. Porém, o Gerenciamento Visual
trata-se de uma ferramenta não tão estabelecida no setor de serviços, mas seu uso nestes locais
é considerado um amplo avanço uma vez que proporciona maior facilidade por parte dos
funcionários em assimilar as informações por estas estarem representadas por gráficos,
símbolos e desenhos e pela exposição à todos das informações necessárias para se obter uma
boa comunicação, facilitando assim a integração.
Em 50% das farmácias entrevistadas, o principal critério de decisão ao fazer
uso da Classificação ABC é o resultado da multiplicação do custo unitário pelo consumo, que
trata-se da regra propriamente dita da análise para a classificação estatística de materiais.
124
Porém, 33,33% destas farmácias usam como critério de decisão o consumo de material apenas
(sem levar em consideração seus custos) e 16,67% usam como critério de decisão o tempo de
demora para aquisição dos materiais. É possível com esses dados observar que a aplicação da
classificação ABC por muitas vezes ocorre de maneira empírica sem o conhecimento da teoria
obedecendo apenas a experiência do dia a dia. De forma simples esta classificação é em geral
um passo útil para se escolher ações que melhorem a performace dos estoques, reduzindo
tanto o capital investido como os custos operacionais. Porém, limitar-se apenas a um
determinado grupo de itens pode ser arriscado considerando a variabilidade dos fatores
externos que influenciam o comportamento da demanda e como consequência os níveis de
atendimento. É preciso que haja uma análise da importância de cada item em seus aspectos
mais subjetivos como a agregação de valor ao consumidor final. Seria muito interessante que
as farmácias trabalhassem com bancos de dados que permitissem estabelecer ações
especificas para cada item, de forma individual.
75% das farmácias utilizam estoque de segurança;
55,56% das farmácias que utilizam estoque de segurança o dimensionam
através de fórmulas matemáticas estatísticas;
66,67% das farmácias que utilizam estoque de segurança procuram variá-lo em
proporção maior para alguns materias e menor para outros;
Diante dos dados supracitados é importante enfatizar que o estoque de segurança é
bastante usado porque as saídas de materiais/medicamentos das farmácias flutuam de um
período de reabastecimento para outro. Sua função é a de evitar faltas de estoques durante as
semanas de saídas mais expressivas. O cálculo do estoque de segurança é baseado no desvio-
padrão das saídas (em unidades). Quanto maior a variabilidade dessas saídas, maior o estoque
de segurança necessário, porque a incerteza da organização quanto ao volume de saídas numa
determinada semana também é maior. Ao mesmo tempo, quanto maior a variabilidade das
saídas, maior o desvio-padrão. Portanto, o desvio-padrão das saídas quase sempre reflete de
forma adequada as necessidades de estoque de segurança de uma empresa. Por outro lado, o
estoque de segurança pode representar um desperdício considerável devido à ineficiência,
falta de confiabilidade nos processos, variação errática e artificial da demanda. Desta forma,
ao adotar uma logística lean, à medida que os produtos são consumidos pelos usuários, cria-se
um sinal de puxada informando a quantidade exata de produtos para ser reposto pelos
fornecedores. Mecanismo de sinais de puxada como sistemas kanban apresentados neste
trabalho, são dispositivos sinalizadores que autorizam e dão instruções para a retirada de itens
125
em um sistema puxado. De acordo com Rother e Shook (2003) as empresas tradicionais têm a
cultura de estoque de segurança como forma de absorver as oscilações do mercado e as falhas
na previsão de vendas (saídas), já uma empresa enxuta tem a preocupação em estabelecer um
fluxo contínuo na produção, de forma a eliminar os estoques e desperdícios no
estabelecimento.
Na maior parte dos estabelecimentos a falta de medicamentos/materiais ocorre
de forma semanal (36,37%) e mensal (27,27%). Desta forma, é possível observar que esta
falta vem ocorrendo com uma relevante frequência nestes estabelecimentos, refletindo assim,
problemas de gestão no controle de estoques e ineficiência ao atendimento aos usuários
(indicador de baixo desempenho dos serviços prestados). A moderna farmácia hospitalar além
do seu objetivo primordial de promover o uso racional de medicamentos precisa ter em seus
pilares básicos de sustentação o estabelecimento de um sistema racional de distribuição de
medicamentos que consiste em assegurar os produtos na quantidade e especificações
solicitadas pelos usuários de uma forma segura e no prazo estabelecido.
As compras de materiais/medicamentos são realizadas sob previsão e de
acordo com a quantidade consumida;
50% das farmácias fazem a previsão de demanda de forma quantitativa
(baseada em modelos matemáticos), enquanto que 25% a fazem com base nas necessidades
dos clientes, 16,67% de forma qualitativa (conforme a opinião de pessoas especializadas) e
8,33% não fazem essas previsões;
As frequências das previsões vêm sendo realizadas com predomínio semanal
(33,33%) e mensal (25%);
O horizonte das previsões mais considerado foi mensal e trimestral.
Dos modelos mais conhecidos para previsão, o mais usado é a média móvel;
54,55% dos entrevistados afirmam fazer uso de software para previsão.
A escolha prevalente da previsão da demanda pela forma quantitativa é bastante
questionável uma vez que os resultados podem acabar sendo considerados como uma verdade
absoluta além de não permitirem uma análise direta das reações. Por outro lado, as técnicas
qualitativas compreendem os resultados individualizados, a dinâmica interna de programas e
atividades, e múltiplos aspectos dos serviços, o que permite avaliar resultados mais longos e
não específicos.
126
Este questionamento estende-se também ao fato do maior uso e conhecimento da
média móvel como modelo de previsão. De acordo com Corrêa & Corrêa (2004) o modelo da
média móvel fornece previsões precisas para produtos com históricos estáveis, mas é menos
exato para produtos que passam por mudanças drásticas, sazonais, porque a previsão é
baseada na média de períodos específicos diferentes e ao suavizar construindo a média não
leva-se em conta estes períodos de anomalias. Sendo assim, a média móvel deve ser utilizada
quando a demanda não apresenta sazonalidade ou tendência, fator este que não se aplica às
farmácias por estarem suscetíveis à sazonalidade e a surtos epidêmicos.
Em relação ao horizonte das previsões mais usadas - de um a três meses - pode-se
concluir que são mais realizadas previsões de média abrangência - indicadas para
agendamento de tarefas. Para planejamento de saídas e orçamentos seria mais indicado
previsões de longa abrangência num intervalo de mais de três meses a um ano;
Quanto ao uso de software para previsões, mais da metade das farmácias fazem uso
deste recurso indicando um fator positivo, uma vez que estes softwares são capazes de
fornecer informações fundamentais para a organização, auxiliando em um controle mais
preciso e adequado dos estoques.
Dentro desse contexto, a previsão de demanda é fundamental para o planejamento de
longo, médio e curto prazo das empresas e sua análise é essencial para o ganho de velocidade
e assertividade das previsões e estoques. O maior questionamento é que as previsões de
demanda, de modo geral, são otimistas ao extremo, e quando são realizados questionamentos
mais profundos percebe-se que não há uma ação consistente que vá estimular a demanda real
a aumentar conforme o previsto, independente de serem previsões frequentes e terem como
base longos períodos históricos. Desta forma é possível afirmar que a previsão é uma
informação importante para o planejamento da cadeia de suprimentos, mas não é a única
informação que exerce influência sobre o comportamento da demanda. A forma como a
informação sobre o pedido é transferida de uma empresa para a outra, ou entre áreas pode
gerar oscilações de demanda.
É importante ressaltar que de acordo com as definições lean a produção em massa é
baseada na previsão da demanda (gerando estoques de produtos), na produção enxuta a
produção é puxada, ou seja, só é produzido quando existe uma demanda real. Assim, os
desperdícios existentes nas organizações não são apenas causados por falhas operacionais,
como por exemplo, a movimentação desnecessária de materiais, mas também existem
desperdícios frutos da flutuação inesperada da demanda, que afetam o atendimento ao cliente
tanto interno quanto externo, atingindo os custos do processo como um todo. Ao melhorar a
127
forma como o planejamento é realizado, as perdas causadas pela inesperada flutuação da
demanda podem ser amenizadas, através de forte pesquisa acerca dos hábitos e condições
sanitárias da população da região em que a farmácia está inserida, e de possíveis surtos e
epidemias para que a empresa passe a conhecer onde está inserida e estar preparada para
possíveis variações.
Os gráficos do 27 ao 30 (fundo laranja) são referentes aos conhecimentos lean
healtcare e as informações neles coletadas mostram que:
66,67% dos entrevistados desconhecem o termo lean healthcare, 25%
consideram ter conhecimento básico sobre o assunto e 8,33% consideram ter conhecimento
intermediário;
Apenas 8,33% dos entrevistados tem alguma iniciativa lean em curso na
organização que trabalha (apenas um hospital);
Neste hospital que possui iniciativa lean em curso, o entrevistado relata que as
aplicações vem sendo aplicadas nas operações farmacêuticas, nos processos financeiros e na
cadeia de fornecimento;
Este mesmo profissional supracitado indica que o maior valor potencial da
iniciativa lean se dá através da redução de custos e aumento da eficiência.
Quando bem executado, o lean transforma a maneira como uma organização trabalha
e leva a uma busca insaciável por melhoria. Porém, no Brasil este conceito é pouco conhecido
e difundido como pode ser visto nos dados coletados, de certo a principal razão para isto dá-se
pelo fato do lean ser uma abordagem de gestão inovadora de transformação cultural que exige
novos hábitos, novas habilidades e, muitas vezes, uma nova atitude em toda a organização.
Conforme Figueiredo (2006) a aplicação dos conceitos lean healthcare pode ser
observada nos mais diversos departamentos do setor da saúde (pronto socorro, laboratórios,
centro cirúrgico, farmácia hospitalar, central de materiais estéreis, nas alas de internações, ala
hospitalar, radioterapia, dentre outros) e suas implantações tendem a obter mais sucesso
quando inseridas na estratégia dos serviços de saúde. Entretanto, a maior parcela dos projetos
leans possuem caráter tático ou operacional.
Souza (2008) afirma que lean healthcare vem ganhando aceitação não por ser um
“movimento novo”, mas por levar a resultados sustentáveis. Seus principais ganhos no setor
da saúde estão relacionados com a redução do lead time médio de paciente, no lead time
128
médio de materias, na redução do lead time de processos específicos, ganhos sobre a redução
de estoques, redução da movimentação dos profissionais da saúde, ganhos sobre a redução de
transporte de materiais, ganhos sobre a redução do tempo de espera dos pacientes, ganhos
sobre a otimização e/ou libração de área, sobre a liberação/aumento da capacidade, sobre o
aumento da produtividade, sobre o incremento de faturamento, sobre a redução de custos e
sobre o aumento do lucro do estabelecimento.
Durante as visitas nos Centros de Saúde de Campinas alguns farmacêuticos relataram
dificuldades de gestão por conta de o Almoxarifado Central lhes enviar caixas com
medicamentos muito próximos do prazo de validade (cerca de três meses antes do
vencimento). Tais medicamentos, pela vasta quantidade, não são possíveis de serem
dispensados em tempo hábil, ficando por um longo prazo separado nas prateleiras aguardando
seu descarte e gerando faltas aos pacientes que necessitam de tratamento. Desta forma,
procurou-se fazer um quadro comparativo de questões chaves pertinente ao assunto conforme
apresentada nos resultados deste estudo.
De acordo com os relatos do quadro todos os gestores dos Centros de Saúde afirmam
possuir espaço suficiente para armazenar seus estoques, mas no Almoxarifado Central não.
Tanto no Almoxarifado Central como na maior parte dos Centros há falta de medicamentos
toda semana. O Almoxarifado Central faz a gestão de seu estoque através da Classificação
ABC/XYZ, já os Centros usam essa mesma ferramenta e outras, através de um software
específico, Gerenciamento Visual, Ponto de Reposição e do FEFO. No almoxarifado central
não há treinamento para funcionários enquanto que na maior parte dos Centros de Saúde esse
recurso existe.
Com esses dados e através da entrevista realizada com esses profissionais foi possível
observar que existe uma preocupação real dos farmacêuticos em fazer uma boa gestão de
estoques, inclusive pelo fato de muitos demonstrarem interesse em saber um pouco mais dos
princípios enxutos e suas finalidades. Porém ficou claro que, por serem estabelecimentos
públicos de saúde muitas de suas ações dependem de outros setores, como no caso do
Almoxarifado Central, que pelo pouco que foi avaliado apresentou fortes evidências da
carência de um espaço melhor organizado, de uma política de treinamento e acompanhamento
de pessoal e de uma gestão mais efetiva.
129
6 CONCLUSÃO
O conceito “lean thinking”, em geral associado à fabricação japonesa, mais
propriamente ao Sistema de Produção da Toyota, nasceu no setor da indústria automobilística
e de forma rápida foi transportado para diversas áreas e, hoje em dia, cada vez mais é aplicado
aos vários setores dos serviços (como em serviços financeiros, call centers, serviços de
informações, serviços governamentais e serviços de saúde). Esta filosofia é uma poderosa
metodologia para maximizar o valor para o cliente enquanto minimiza os desperdícios, ou
seja, cria mais valor para os clientes com menos recursos. A eliminação de resíduos ao longo
de toda a cadeia de valor cria processos que envolvem menos esforços humanos, menos
espaços, menos capital e menos tempo para fazer os produtos e serviços, levando a uma
diminuição de custos e de defeitos em comparação com os sistemas tradicionais de negócios.
Este estudo buscou analisar como os princípios enxutos, que são constituídos de
metodologias simples, mas eficazes, podem ser aplicados no controle de estoques de
medicamentos e correlatos em serviços do sistema de saúde e quais os benefícios que eles
podem trazer a essas organizações.
Em relação aos resultados de dez estudos analisados, foi possível observar que a maior
parte das empresas buscaram métodos para aperfeiçoar suas atividades por conta da falta de
uma boa organização, pelo baixo nível de atendimento nos seus serviços e por contenção de
custos. O recurso mais utilizado por 60% dessas instituições foi à ferramenta 5S que apesar de
ser de fácil aplicação e pouco dispendiosa vem demostrando eficácia e segurança em
resultados além de agregar benefícios em todos os níveis de uma organização. A gestão visual
e a implantação de sistemas de informação foram estratégias presentes em 50% dos estudos,
de certo que é possível afirmar que estes recursos melhoram a captação, a capacidade e o fluir
das informações. Também foi possível observar que melhorias no fluxo de itens e
informações foi um resultado alcançado em 100% dos estudos analisados, fator este que pode
evidenciar que ferramentas enxutas e da qualidade influenciam diretamente melhores
resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor nas atividades. A
redução de custos foi relatada em 60% dos casos, fator este que representa ganhos
importantíssimos para as instituições, uma vez que abre caminhos para obtenção de maiores
lucros e realizações de investimentos tanto em outros setores da empresa como em novas
oportunidades. A diminuição de estoques relatados em 40% dos casos também se trata de um
130
fator preponderante e objetivo deste trabalho, uma vez que o estoque de acordo com o
pensamento enxuto é sinônimo de capital estagnado. Além disso, menores estoques sempre
trarão resultados positivos em diferentes áreas: menos espaço requerido, menos manutenção e
manuseio, diminuição de probabilidade de quebras e avarias, menos gastos com pessoal,
menor obsolescência, giro mais rápido, estoques mais novos, menos riscos frente às
flutuações de preços, dentre outros.
Após análise dos resultados dos questionários pode-se chegar à conclusão que nos
estabelecimentos entrevistados há deficiências no treinamento de funcionários, de
infraestrutura, falta de profissionais especializados em gestão de materais /estoques, falta de
um sistema informatizado mais efetivo e universalizado para gerir esses estoques, o uso de
ferramentas eficazes para gestão é em relativo deficiente quando não inexistente, a falta de
medicamentos/materiais é muito frequente (no geral ocorre toda semana) e as técnicas de
previsão são calculadas de forma pouco eficazes. Além disso, nos estabelecimentos
entrevistados, apenas 33,337% dos profissionais conhecem o termo lean healthcare indicando
a baixa divulgação e aplicabilidade dos princípios enxutos na região de Campinas-SP que está
entre as mais desenvolvidas do país.
O objetivo inicial definido para este trabalho, que era analisar os resultados obtidos de
dez estudos de casos voltados aos conceitos e aplicabilidades do lean healthcare para
estoques em estabelecimentos de saúde e aplicar um questionário qualitativo em algumas
farmácias do sistema de saúde da região de Campinas – SP avaliando a qualidade da gestão
dos seus estoques e o nível de adesão e conhecimento dos princípios enxutos pelos
profissionais destes locais foi cumprido. Espera-se que este trabalho tenha contribuído para
ampliar a visão de gestores que desejem implantar as ferramentas do lean healthcare na
gestão logística dos fluxos de materiais e informações.
Quanto as limitações pode-se concluir que um maior número de estabelecimentos de
saúde poderiam ter sido avaliados, mas encontrou-se algumas dificuldades em relação a não
disposição de alguns profissionais em participar e/ou devolver o questionário em tempo hábil
e até mesmo por certas exigências formais de alguns locais não previstas no início do
trabalho.
Para trabalho futuro seria interessante acompanhar uma possível implantação dos
princípios enxutos em alguma farmácia do sistema de saúde e medir através de bons
indicadores o impacto que a adoção do lean poderá trazer para a organização.
131
REFERÊNCIAS
ADAMES, N. 5S applied to an academic lab – an old dog learns new tricks. 2013.
Disponível em: <http://peccoud.vbi.vt.edu/5s-applied-to-an-academic-lab-an-old-dog-learns-
new-tricks/>. Acesso em: 5 de nov. 2014.
AGAPITO, Naiara. Gerenciamento de estoques em farmácia hospitalar. Grupo de Estudos
Logísticos Universidade Federal de Santa Catarina, 2005. Disponível em:
<http://www.joinville.ifsc.edu.br>. Acesso em: 20 maio 2014.
AHERNE, J., WHELTON, J. Applying. Lean in Healthcare: a collection of International
Case Studies. New York: Taylor & Francis Group, 2010.
ARAIDAD-AL, O; MOMANI, A; KHASAWNEH, M. MOMANI, M. Lead-time reduction
utilizing lean tools applied to healthcare: the inpatient pharmacy at a local hospital. Journal
for Healthcare Quality, v. 32, n. 1, p. 59-66, 2010.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ABEPRO. Áreas e
Subáreas de Engenharia de Produção. 2008. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/interna.asp?c=362>. Acesso em 20 mar. 2014.
ATUAL. Método gerencial PDCA. Disponível em:
<http://www.atualempresarial.com.br/nosso_metodo.php>. Acesso em 18 nov. 2014.
BARBIERI, José C. MACHLINE, Claude. Logística hospitalar: teoria e prática. São Paulo:
Saraiva, 2006, 325p.
BERTANI, Thiago Moreno. Lean Healthcare: recomendações para implantações dos
conceitos de produção enxuta em ambientes hospitalares. 2012. 166 f. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo, São Paulo. 2012.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total. 2. ed. Belo Horizonte: Bloch
Editores, 1992.
CARVALHO, A. P. A filosofia lean voltada aos processos logísticos: um estudo de caso
na previsão de demanda de peças de reposição em uma indústria automotiva, 2012. 126f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Pontifícia Universidade Católica do
Paraná, Curitiba, 2012.
CHAKRAVORTY, S. Six Sigma programs: An implementation model. International
Journal of Production Economics, n. 119 p. 1-16. 2009.
CHOO, C. W. A Organização do Conhecimento. São Paulo: SENAC, 2003.
COELHO, Francisco A.; NASCIMENTO, José J.; SILVA, José L. G.; RODRIGUES, Jorge
L. K. A contribuição da gestão de medicamentos e materiais médicos para o resultado
financeiro de um hospital público. Revista FSA, Teresina, v.10, n.3, jul./set. 2013.
132
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de produções e operações. São Paulo: Editora
Atlas S.A., 2004.
COSTA, F. J. C. L. Introdução à administração de materiais em sistemas informatizados.
São Paulo: Editco, 2002.
COSTA, Giovani Glaucio de. Estimativa bootstrap para o enviezamento, erro padrão e
intervalo de confiança do coeficiente de elasticidade da curva de Pareto. GEPROS - Gestão
da Produção, Operações e Sistemas, v. 6, n. 1, p. 67-82, jan.- mar. 2011.
DATASUS – Tecnologia da Informação a Serviço do SUS. Tipo de Estabelecimento.
Disponível em: <http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/cnes/tipo_estabelecimento.htm>. Acesso em:
10 de out. 2014.
DELGADILLO, S. M. L. T.; LOUREIRO, A. J; OLIVEIRA, E. Repensando o método 5S
para arquivos. Revista Eletrônica de Biblioteconomia e Ciência da Informação, v. 11, n.
22, 2006.
ESIMAI, G. Lean six sigma reduces medication erros. Quality Progress, v. 38, n. 4, p. 51-8,
2005.
FELISBERTO, A. D. Kaizen nas unidades hospitalares - Unidade local de saúde
Matosinhos. 2009. 49p. Dissertação (Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão)
- Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Portugal. 2009.
FERNIE J.; SPARKS L. Retail logistics: changes and challenges - Logistics and retail
management, 2011.
FERREIRA, N. F. F. Desenvolvimento de um jogo de simulação do sistema de produção
lean. Ferramentas: 5S, organização de layout e TPM. 2012. 145p. Dissertação (Mestrado
em Gestão de Processos e Operações) – Departamento de Engenharia Mecânica, Instituto
Superior de Engenharia do Porto (ISEP), Porto, Portugal. 2012.
FIGUEIREDO, K. A logística enxuta. Centro de Estudos em Logística, COOPPEAD, UFRJ,
2006.
FOUR LEAN. Visual Management. Disponível em:
<http://www.4lean.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=67&lang=pt>.
Acesso em: 31 de out. 2014.
GIANNINI, Ruri. Aplicação de ferramentas do pensamento enxuto na redução das
perdas em operações de serviços. 2007. 121 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Universidade de São Paulo, São Paulo. 2007.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 175 p.
GOFFNETT, S. Understanding Six Sigma: Implications for Industry and Education. Journal
of Industrial Technology, v. 20, n. 4, p 1-10, 2004.
133
GUIMARÃES, R. Proposta de implementação de lean healthcare em um laboratório de
hospital público. 2014. 93p. Dissertação (Bacharelado em Engenharia Química) –
Departamento de Engenharia Química, Universidade de São Paulo, Lorena. 2014.
GRABAN, Mark. Hospitais lean. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2013. 312p.
HEINBUCH, S.E. A case of successful technology transfer to health care: total quality
materials managements and just-in-time. Journal of Management in Medicine, v. 9, n. 2, p.
48-56, 1995.
HINTZEN, B. L; KNOER, S. J; DYKE, C. J. V; MILAVITZ, B. S. Effect of lean process
improvement techniques on a university hospital inpatient pharmacy, v. 66, 2009.
HIRANO, H. JIT Implementacion Manual – The Complete Guide to Just-In-Time
Manufacturing. 2. Ed. CRC Press, 2009.
HMDOCTORS. Gestão de Materiais Especiais em uma Instituição Hospitalar. 2013.
Disponível em: <http://www.hmdoctors.com/index.php/2013/08/gestao-de-materiais-
especiais-em-uma-instituicao-hospitalar/#.UmJOa1Cfh1N>. Acesso em: 2 maio 2014.
HOMINISS CONSULTORIA. Hospital São Francisco de Ribeirão Preto adota novos
processos de gestão. 2013. Disponível em: <http://www.hominiss.com.br/noticias/hospital-
s%C3%A3o-francisco-de-ribeir%C3%A3o-preto-adota-novos-processos-de-gest%C3%A3o>.
Acesso em: 9 abr. 2014.
IUDÍCIBUS, S. de; MARTINS, E.; GELBCKE, E. R. Manual de contabilidade: das
sociedades por ações. São Paulo: Atlas, 2007. 646 p.
JÚNIOR, Aylton Paulus. Gerenciamento de recursos materiais em unidades de saúde. Revista
Espaço para a Saúde, Londrina, v.7, n.1, p.30-45, dez. 2005.
KOIKE, Beth. Como a metodologia lean das montadoras está entrando nos hospitais?
Empreender Saúde, 29 jun. 2012. Disponível em:
<http://www.empreendersaude.com.br/2012/07/como-a-metodologia-lean-das-montadoras-
esta-entrando-nos-hospitais/>. Acesso em: 15 mar. 2014.
KRAJEWSKI, L. J. Operation management. Pearson Education, New York, 2000.
KRALJIC, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review,
1983.
LANGABEER, J. R; DELLIFRAINE, J. L; HEINEKE, J; ABBASS, I. Implementation of
lean and six sigma quality initiatives in hospitals: a goal theoretic perspective. Springer
Science, v. 2, p. 13-27, out. 2009.
LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Guide to Making an A3. Disponível em:
<http://www.lean.org/a3dojo/a3uploads/43.pdf>. Acesso em: 20 out. 2014.
LÉXICO LEAN. Glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. The Lean
Enterprise Institute, 2003.
134
LIKER, J. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIKER, J. K., MEIER, D. P. O modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
LOURENÇO, Karina Gomes; CASTILHO, Valéria. Nível de atendimento dos materiais
classificados como críticos no Hospital Universitário da USP. REBEN - Revista Brasileira
de Enfermagem, v. 60, n. 1, p. 15 – 20, jan. – fev. 2007.
MACHADO, C.V. Direito universal e política nacional: o papel do Ministério da Saúde
na política de saúde brasileira de 1990 a 2002. Rio de Janeiro: Museu da República, 2007.
MANN D. Creating a Lean Culture. 2. ed. New York: Productivity Press, 2010.
MANOS, A; SATTLER, M; ALUKAL, G. Make healthcare lean. Quality Progress, v. 39, n.
7, p. 24-30, 2006.
MILKOVICH, G. T. Administração de recursos humanos: treinamento. São Paulo:
Editora Atlas, 2000.
MOREIRA, M. P.; FERNANDES. C. F. F. Avaliação do mapeamento do fluxo de valor
como ferramenta da produção enxuta por meio de um estudo de caso. Disponível em:
<http:// www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR12_0358.pdf>. Acesso em: 8 de out.
de 2014.
MULTICIM TECHNOLOGIES INC. ABC Planner. Disponível em:
<http://www.multicim.com/us/Planning_and_Scheduling/OurTools/ABC_Planner.htl>.
Acesso em: 5 abr. 2014.
NOVAES, Mario Lúcio de Oliveira. Modelo de previsão de demandas e redução de custos
da farmácia hospitalar. 2007. 214 f. Dissertação (Mestrado em Administração e
Desenvolvimento Empresarial) – Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro. 2007.
NOVAES, M. L.O.; GONÇALVES, A. A; SIMONETTI, V.M.M. Gestão das farmácias
hospitalares através da padronização de medicamentos e utilização da curva ABC. In:
SIMPEP, XIII, 2006, Bauru. Anais. Bauru: SIMPEP, 2006.
OLIVEIRA, F. H. Produção enxuta e layout: aplicações de ferramentas computacionais
gráficas na construção do layout. 2011. 113p. Dissertação (Bacharel em Engenharia de
Produção) – Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), São Carlos, 2011.
OLIVEIRA, K. G. S. Análise da utilização do Lean e Kanban em serviços de software.
2014. 67F. Dissertação (Bacharelado em Sistemas de Informação) - Universidade Federal
Rural de Pernambuco, Recife. 2014.
OLIVEIRA, Ricardo Rezende de; ARAÚJO, Riberto de Barros. Otimizando os processos
logísticos pela implantação do OTIF com Lean Seis Sigma. Tecnol. Metal. Mater., São
Paulo, v. 5, n. 4, p. 235-240, abr.-jun. 2009.
135
OYAMA, Carlos. Qual a importância do planejamento de materiais em hospitais? 2013.
Disponível em: <http://healthers.com.br/cpt_compras/artigos/qual-a-importancia-do-
planejamento-de-materiais-em-hospitais>. Acesso em: 3 mar 2014.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2007. 210 p.
PROAHSA - Programa de estudos avançados em administração hospitalar e de sistemas de
saúde do Hospital das clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo e
Fundação Getúlio Vargas. Indicadores PROAHSA, São Paulo, ano VIII, n. 33, p. 1-4,
jan/mar. 2004. Disponível em: <http://www.hcnet.usp.br/proahsa/indicadores>. Acesso em:
15 de set. 2013.
PROAHSA - Programa de estudos avançados em administração hospitalar e de sistemas de
saúde do Hospital das clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo e
Fundação Getúlio Vargas. Indicadores PROAHSA, São Paulo, ano XVII, n. 69, p. 1-4,
jan/mar. 2013. Disponível em: <http://www.hcnet.usp.br/proahsa/indicadores>. Acesso em:
16 de set. 2013.
RIBEIRO, P. M. F. Aplicação da Metodologia A3 como instrumento de melhoria
contínua em uma empresa da indústria da linha branca. São Carlos EESC-USP, 2012. 86
p.
RODRIGUES, M. V. C. Ações da qualidade GEIQ: Gestão integrada para a qualidade:
padrão Seis Sigma, classe mundial. 2.ed. atualizada e ampliada. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
SCHLINDWEIN, Nair Fernandes da Costa. Avaliação da gestão de suprimentos em
hospitais: proposição de um modelo teórico aplicado nos hospitais de Santa Catarina. 2009.
153 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Regional de Blumenau,
Blumenau. 2009.
SEVERINO, A.J. Metodologia do trabalho cientifico. 5.ed. São Paulo: Cortez & Moraes,
1980.
SHARMA, A. MOODY, P. E. A Máquina Perfeita: como vencer na nova economia
produzindo com menos recursos. Trad. Maria Lúcia G. Leite Rosa. 1.ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2003. 255 p.
SILBERSTEIN, Augusto Castejón Lattaro. Um estudo de casos sobre a aplicação de
princípios enxutos em serviços de saúde no Brasil. 2006. 174 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2006.
SILVA, A. L. Desenvolvimento de um modelo de análise e projeto de layout industrial,
em ambientes de alta variedade de peças, orientado para a produção enxuta. 2009. 244p.
Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo,
São Carlos, 2009.
136
SILVA, Márcia Azevedo e; SOUZA, Welder Maurício. Análise de eficácia da Classificação
ABC na gestão de estoques: aplicação do software ABC-PLANNER. E-Revista Facitec, v.2
n.2, art.1, dez. 2008.
SILVA, Maria Antonieta Pereira da. Aplicação do método Curva ABC de Pareto e sua
contribuição para gestão das farmácias hospitalares. 2010. 33 f. Trabalho de conclusão de
curso (Especialização em Gestão de Sistemas e Serviços de Saúde) – Fundação Oswaldo
Cruz, Recife, 2010
SIMÕES, Filipe Miguel Coutinho do Amaral. Lean Healthcare: o conceito Lean aplicado à
realidade dos serviços de saúde. 2009. 127 f. Dissertação (Mestrado em Gestão da
Tecnologia, Inovação e Conhecimento) - Universidade de Aveiro, Aveiro. 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSON, R. Administração da Produção. São Paulo:
Atlas, 2009.
SOBEK, D.K; JIMMERSON, C. Applying the Toyota production system to a hospital
pharmacy. Disponível em: <www.coe.montana.edu/IE/faculty/sobek/IOC_Grant/IERC_2003
.pdf>. Acesso em: 30 out. 2014.
SOUZA, L. B. Trends and approaches in lean healthcare. Leadership in Health Services, v.
22, n. 2, p. 121-139, 2008.
STARFIELD B. Atenção Primária: equilíbrio entre necessidades de saúde, serviços e
tecnologia. Brasília: UNESCO Brasil, Ministério da Saúde, 2004.
STAUDACHER, A. P. Lean healthcare: an experience in Italy, in Koch, T. (Ed.), Lean
Business Systems and Beyond, Springer, Boston, MA, p. 485-92, 2008.
TEFEN MANAGEMENT CONSULTING. Lean techniques and technology can reduce
inventory and increase staff time with patients. 2012. Disponível em:
<http://www.qualitydigest.com/inside/health-care-article/optimizing-healthcare-supply-
management.html>. Acesso em: 5 maio 2014.
TONKIN, L. A. P. Effective visual management: bring excellence into shaper focus. Rio
Janeiro: LTC, 1998.
TRUJILLO, F. A. Metodologia da pesquisa cientifica. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1982.
VALENTE, Licínio José Marques Teixeira. Gestão de Stocks de Material Clínico no
Contexto da Cliria. 2009. 108 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial) -
Universidade de Aveiro, Aveiro. 2009.
WANKE, P. Gestão de estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos
quantitativos. São Paulo: Atlas, 2003.
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do lean manufacturing. Belo
Horizonte: Werkema Editora, 2006.
137
WIEGAND, Medication Safety. Storage in a ward room cupboard with the kanban
system. Disponível em: <http://www.wiegand.ch/en-gb/products/compactline/kanban-
system>. Acesso em: 16 de out. 2014.
XAVIER, G. V.; SARMENTO, S.S. Lean production e mapeamento do fluxo de valor.
Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo>. Acesso
em: 10 de out. de 2014.
ZEFERINO LC, COELHO, FRG. Registro hospitalar de câncer. Acta Oncológica Brasileira,
v. 12, p. 68-72, 1992.
ZELLMER, W. A. The future of health-system pharmacy: opportunities and challenges
in practice model change. Proceedings of the virginia commonwealth university pharmacy
practice transformation conference. Disponível em: <http://aop.sagepub.com/>. Acesso em:
30 de ago. 2014.
138
APÊNDICE - Questionário de pesquisa
APRESENTAÇÃO
Esta pesquisa destina-se a fazer um levantamento das práticas de planejamento e
controle de estoque de farmácias no âmbito hospitalar e de pronto atendimento em alguns
estabelecimentos de saúde na região de Campinas-SP. A partir dos dados obtidos pretende-se
analisar o quanto as técnicas utilizadas nestas organizações aproximam-se das aplicabilidades
dos princípios enxutos oriundos do Sistema Toyota de Produção (Lean HealthCare).
Apontamentos de falhas e melhorias associados a estes princípios serão propostos visando
aprimorar a eficiência e eficácia na gestão destes estoques.
1- Tipo de Estabelecimento:
( ) Posto de saúde
( ) Centro de saúde
( ) Policlínica
( ) Hospital
( ) Outro
2- Quem faz o controle de estoque e gestão dos medicamentos?
( ) Farmacêutico
( ) Administrador de empresas
( ) Engenheiro de produção
( ) Outro profissional com nível superior de ensino
( ) Profissional com nível técnico de ensino
( ) Outros
139
3- A farmácia está localizada, projetada, construída ou adaptada com uma
infraestrutura adequada às atividades desenvolvidas?
( ) Sim
( ) Não
4- Tempo de operação da farmácia:
( ) Até 5 anos
( ) Até 10 anos
( ) Até 20 anos
( ) Mais de 20 anos
5- Origem das receitas:
( ) Órgãos públicos
( ) Receitas particulares
( ) Empresas
( ) Outros
6- Número atual de funcionários na farmácia:
( ) Funcionários
7- É realizado treinamento para os funcionários?
( ) Sim
( ) Não
140
8- Principais grupos de medicamentos Sazonalidade
SIM NÃO
A______________________________ ( ) ( )
B______________________________ ( ) ( )
C______________________________ ( ) ( )
9- A farmácia possui algum sistema de gestão de materiais/ medicamentos?
Se houver mais de um favor assinalar todos.
( ) Classificação ABC dos estoques
( ) Classificação XYZ
( ) Kanban
( ) Gerenciamento 5S
( ) Gerenciamento visual
( ) MRP ( Material Requirement Planning)
( ) Modelo do ponto de reposição.
( ) Outros (especifique)
( ) Não possui nenhum sistema de gestão de materiais/medicamentos
10- Se tiver assinalado a opção “classificação ABC dos estoques”, qual o
critério de decisão usado para esta classificação:
( ) O custo unitário do material.
( ) O consumo do material.
( ) O resultado da multiplicação do custo unitário pelo consumo.
( ) O tempo de demora para sua aquisição.
( ) Outro critério. Especificar: ___________________________
141
11- É utilizado estoque de segurança?
( ) Sim
( ) Não
Em caso afirmativo, responda as seguintes questões 12 e 13:
12 - Como o estoque de segurança é dimensionado?
( ) Pela prática
( ) Utilizando fórmulas matemáticas estatísticas.
( ) Outro critério (especifique).
13- O tamanho do estoque de segurança:
( ) É proporcionalmente maior para alguns materiais e menor para outros.
( ) É proporcionalmente idêntico para todos os materiais.
( ) Varia com sua classe A, B ou C.
14- A farmácia possui espaço disponível / suficiente para armazenamento
da quantidade necessária de materiais/medicamentos?
( ) Sim
( ) Não
15 - Falta de medicamentos/materiais ocorrem com que frequência
( ) diariamente
( ) semanalmente
142
( ) a cada 15 dias
( ) mensalmente
( ) nunca ocorre
16 - As compras de materiais e medicamentos são realizadas de que forma?
( ) Sob previsão
( ) De acordo com a quantidade consumida (sistema puxado)
( ) Outros (especifique)
17 - Que tipo de previsão de demanda é usado?
( ) Qualitativa- baseada na opinião e no julgamento de pessoas chave, especializadas nos
produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos.
( ) Quantitativa- baseada em dados do passado e utilizando modelos matemáticos/
estatísticos para projeção da demanda.
( ) Com base nas necessidades dos clientes.
( ) Não são realizadas previsões de demanda.
18- Com que frequência são realizadas as previsões de demanda?
( ) Semanal
( ) Quinzenal
( ) Mensal
( ) Outra
( ) Nenhuma
143
19- Qual o horizonte de previsão normalmente considerado?
( ) Mês
( ) Trimestre
( ) Semestre
( ) Ano
( ) Outro
( ) Nenhum
20- Dentre os modelos abaixo, quais são conhecidos e efetivamente usados?
( ) Média móvel – Utiliza dados de um número predeterminado de períodos, normalmente
os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de previsão se substitui o dado
mais antigo pelo mais recente.
( ) Média exponencial móvel – Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior,
acrescida do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação.
( ) Equação linear para a tendência.
( ) Ajustamento exponencial para a tendência – Previsão baseada na média exponencial
móvel da demanda e na estimativa da tendência.
( ) Modelos qualitativos baseados em consenso.
( ) Nenhum dos supracitados.
21- Utilizam software para previsão de demanda?
( ) Sim
( ) Não
144
22 – Qual seu nível de conhecimento sobre Lean Healthcare?
( ) Avançado
( ) Intermediário
( ) Básico
( ) Desconhece o termo
23 - A sua organização tem uma iniciativa "Lean" em curso?
( ) Sim
( ) Não
No caso de afirmativo, responder as questões 24 e 25.
24- Onde esta iniciativa se aplica?
( ) Serviços médicos
( ) Operações farmacêuticas
( ) Processos administrativos
( ) Processos financeiros
( ) Na cadeia de fornecimento
( ) Sistemas de informação
( ) Outros (especifique)
25- Na sua opinião, esta iniciativa tem o valor potencial maior na:
( ) Redução de erros médicos
( ) Redução de custos / aumento da eficiência
( ) Melhorar o rendimento ou o fluxo de pacientes
( ) Satisfação do cliente
( ) Outros (especifique)
![O ato de amamentar: um estudo qualitativo · Physis Revista de Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, 20 [ 4 ]: 1293-1305, 2010 O ato de amamentar: um estudo qualitativo Buscou-se obter](https://img.document.onl/doc/110x75/5fb17c229e7fb623817d73a2/o-ato-de-amamentar-um-estudo-qualitativo-physis-revista-de-sade-coletiva-rio.jpg)
