Conceituação e Entendimento da Gestão Estratégica · Disciplina Gestão Estratégica e Serviços | 7º Período Administração | 2013/2 Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen

Disciplina Gestão Estratégica e Serviços | 7º Período Administração | 2013/2

Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected] 1

Conceituação e Entendimento da Gestão Estratégica

Agenda: CONCEITUAÇÃO E ENTENDIMENTO Cenário O que é Estratégica? A Gestão Estratégica O surgimento da Gestão Estratégica

Cenário

PASSADO Até a metade do século passado, as empresas “encontravam” seus caminhos e por eles podiam seguir por, talvez, longas décadas. As mudanças ambientais não eram tão intensas e a concorrência representava uma competição muito pequena ou quase nula na maioria dos setores. PRESENTE O atual período de turbulência pelo qual o mundo está passando, com uma competição cada vez mais intensa, exige dinamicidade em se formular caminhos alternativos para que as empresas não entrem em um ciclo de estagnação ou até mesmo de declínio. A empresa que estiver parada (sem inovações nem crescimento) está, na realidade, retrocedendo. O que é Gestão Estratégica?

administração estratégica | gerenciamento estratégico Conceito de Estratégia: O conceito de estratégia é encontrado com diferentes conotações em diferentes contextos, seja na esfera teórica da academia, seja na vida real de organizações. Não há uma definição única, universalmente aceita, mas abundam definições reconhecidamente válidas. Existem várias definições que foram formuladas em função de um contexto específico, mas é possível identificar na literatura autores consagrados que fizeram, a partir de sua ótica e experiência pessoal, sínteses dos diversos conceitos existentes. No livro “Safári de Estratégias”, que está em nossa bibliografia complementar, os autores descrevem as dez escolas de pensamento estratégico. i) Escola do Design A formulação da estratégia como um processo de concepção, pautado pela Análise SWOT2 para a criação da estratégia. A escola considera estratégia racional e lógica, feita pelo executivo principal. O processo de implementação apresenta separação estanque da fase de formulação, somente possível quando a estratégia for única, simples e explícita. A principal crítica a escola do design é a inflexibilidade da estratégia. ii) Escola de Planejamento A formulação da estratégia como um processo que formaliza o planejamento estratégico e fixa objetivos, destacando: forte presença de auditoria interna e externa



para a avaliação da estratégia; separação entre o planejamento e a execução e a presença de assessorias externas. iii) Escola de Posicionamento A formulação da estratégia como um processo analítico. A base da escola do posicionamento esta na teoria econômica de organização industrial. A partir da estrutura de mercado, constroem-se estratégia na busca de vantagens competitivas. Surgem as estratégias genéricas de Porter, liderança em custo de diferenciação, identificadas a partir do modelo das cinco forças competitivas: i) poder de barganha dos fornecedores, ii) poder de barganha dos clientes; iii) barreiras à entrada ; iv) ameaças de produtos substitutos e v) rivalidade interna da indústria. iv) Escola Empreendedora A formulação da estratégia como um processo visionário, pautado na mente do líder por meio de tentativas, o que gera uma destruição criativa. O crescimento é dado como meta, e a visão substitui a formulação de um plano esquematizado, sendo emergente. v) Escola Cognitiva A formulação da estratégia como um processo mental, que tem como base a psicologia cognitiva das décadas de oitenta e noventa. O processo cognitivo como: confusão na identificação de tendências, processamento de informações, mapeamento, realização de conceito e construção. vi) Escola do Aprendizado A formulação da estratégia como um processo emergente. A complexidade e imprevisibilidade das organizações impedem o controle deliberado e a formulação precisa da estratégia. A formulação e a implementação de estratégias são indissociáveis. Não só o líder aprende, mas todo o sistema coletivo aprende a formular e implementar estratégias. O aprendizado é emergente, surgindo de todos os tipos de lugares. O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico, não de deliberar estratégias. As estratégias nascem do passado, para serem transformadas em planos futuros. vii) Escola do Poder A formulação da estratégia como um processo de negociação em função do poder e da política. As estratégias são emergentes. O micropoder visualiza a estratégia como interação, barganha, confronto direto entre interesses estreitos e coalizão inconstante. Já o macropoder vê a organização como promotora do próprio bem-estar por meio de controle ou cooperação com outras organizações, definindo estratégias coletivas. viii) Escola Cultural A formulação da estratégia ocorre como um processo coletivo de integração social, baseado nas crenças e nas interpretações comum dos membros das organizações. Os indivíduos adquirem as crenças por meio de um processo de aculturação e socialização, sendo este tácito. ix) Escola Ambiental A formulação da estratégia como um processo reativo. O ambiente é um conjunto de forças gerais, responsável pela geração de estratégias. As organizações necessitam se adequar a estas forças, ou elas morrerão. x) Escola de Configuração A formulação da estratégia como um processo de transformação. As organizações podem ser descritas em termos de algum tipo de configuração estável em um período de tempo, que dá origem ás estratégias. Os períodos de estabilidade são interrompidos, dando origem a novas configurações. Os ciclos de interrupções e mudanças são estáveis, e o sucesso está na administração destes ciclos. As estratégias necessitam ser adequadas ao contexto.





A Gestão estratégica compreende as seguintes fases:

O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e

às ações que serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização como um todo. Ele é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido. É geralmente de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa.

A execução é a fase de implementação das estratégias definidas no planejamento.

O controle é a soma dos processos de medição de resultados e ajuste das fases para garantia da execução do planejamento. Fase de monitoramento e aprendizado. E compreende as seguintes etapas:

Pois bem, Gestão Estratégica é:

a determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes

externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementação e

controle da estratégia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000);

um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um

conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6);

o planejamento estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da

organização (TAVARES, 1991);

a capacitação da organização, de forma a permitir que as decisões administrativas

e operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas (FISCHMANN,

ALMEIDA, 1991, p. 26).

Gestão estratégica é definir de maneira explícita, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos. (PACHECO, Ana Paula Reusing. Gestão estratégica de empresas de varejo e serviços. 2006. 2. ed. rev. e atual. – Palhoça: UnisulVirtual, 2006.)

Etap

a 1

Análise do ambiente

(interno, externo)

Etap

a 2

Estabelecimento da diretriz organizacional

(Missão, visão, valores, objetivos)

Etap

a 3

Formulação da Estratégia

Etap

a 4

Implementação de estratégias

Etap

a 5

Controle Estratégico



Notas: O gerenciamento estratégico é uma tarefa bastante complexa

envolve as diversas funções de um gestor além da percepção interna e externa da organização o gestor deve adotar uma postura pró-ativa, antecipar-se às mudanças

Gerenciar estrategicamente é estar em constante prospecção, atualização e adequação da empresa em relação a seus ambientes interno e externo Artigo complementar: O Que É a Gestão Estratégica? | Wagner Campos, 12 de março de 2009 Obtido em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/

Referências Bibliográficas: CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991. TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991. WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. O surgimento da Gestão Estratégica

A Gestão Estratégica passou a ser utilizada nas organizações a partir da década de 80. Surge da evolução do planejamento estratégico, vindo para resolver diversos problemas de implementação do planejamento estratégico.

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/



A figura a seguir, baseada em Degen apud Tavares (1991, p. 06), mostra essa evolução:

1ºPlanejamento Financeiro A década de 50 foi a época do Planejamento Financeiro, onde as organizações desenvolviam orçamentos anuais baseados em receitas previstas, estimando seus gastos. Foi a época do controle orçamentário. No entanto, muitas organizações privadas e públicas ainda desenvolvem apenas esse tipo de planejamento, no qual os participantes do orçamento definem seus gastos futuros com base no que foi gasto no passado.

O Planejamento Financeiro provoca uma visão míope nas organizações porque, antes de definir os objetivos, checa-se o quanto se pode gastar, limitando o que poderia ser alcançado.

2º Planejamento a Longo Prazo O início da década de 60 cedeu lugar ao Planejamento a Longo Prazo, mais uma vez

elaborado com base em indicadores passados e atuais, sem prever possíveis mudanças.

Por outro lado, o impacto da tomada de decisão nas organizações passou a ser criteriosamente avaliado. 3º Planejamento Estratégico Já a década de 70, correspondeu à época do Planejamento Estratégico e com ele veio a

“febre” das empresas de consultoria, provocando a falta de envolvimento dos membros da organização e também a isenção de responsabilidade dos executivos.



Nessa fase, para o desenvolvimento do planejamento, os ambientes interno e externo das organizações passaram a ser analisados com base na noção de SWOT, a qual foi desenvolvida na década de 60, enfatizando a “adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas” da organização, a partir da avaliação de seus pontos fortes (strengths) e fracos (weaknesses), à luz das oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) de seu ambiente externo. 4º Gestão Estratégica Surgiu então, na década de 80, a Administração Estratégica

reunindo em um único processo o planejamento e a administração.

Essa união foi permitida pelo compartilhamento dos conhecimentos técnicos - antes exclusivos aos consultores – e também pelo envolvimento de todos os níveis no processo.

A Administração Estratégica é de responsabilidade de todos e não somente da cúpula da organização, e diz respeito à capacitação da mesma. É, portanto, uma gestão participativa.

Talvez a principal diferença entre a administração estratégica e as demais fases, seja a

preocupação com a projeção de cenários, ou seja,

com a previsão do que possa acontecer no futuro com o ambiente externo no qual a

organização está inserida. A Administração Estratégica (AE) teve uma constituição tardia em relação a outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da sociologia e da economia; é, essencialmente, uma evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS, 2001). Somente a partir da década de 1950 passou a receber maior atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando então alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. Apresentou um rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a grande quantidade de modelos de análise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de análise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratégico (VASCONCELOS, 2001). Bibliografia complementar: VASCONCELOS, F. Safári de estratégia, questões bizantinas e a síndrome do ornitorrinco: uma análise empírica dos impactos da diversidade teórica em estratégia empresarial sobre a prática dos processos de tomada de decisão estratégica. In: XXV ENANPAD, 25º, Anais... Campinas: ANPAD, set. 2001. 15 p.

Para Tavares (2005), do ponto de vista da organização que aprende, o principal fator condicionante para o sucesso da Gestão Estratégica é a adoção de uma metodologia que a torne adequada a cada situação. Dessa forma, os métodos de Planejamento e de Gestão Estratégica são, de fato, um conjunto de ações humanas combinadas com suas potencialidades e recursos para provocar impactos em dado ambiente, tanto internamente quanto externamente à organização.



FRASE FINAL: “O futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente” (ACKOFF, 1976:15)

Conceituação e Entendimento da Gestão Estratégica – Parte 02

Agenda: Organização X Empresa Empresas de Serviços Classificação Tipos de Clientes Ciclo de Vida Por que gerenciar estrategicamente uma empresa de serviços

Organização X Empresa

Organização Uma entidade social dirigida por metas, desenhada como um sistema de atividades deliberadamente estruturado, coordenado e ligado ao ambiente externo. Pode ser definida como duas ou mais pessoas que estejam trabalhando juntas, de modo estruturado, para alcançar objetivos comuns. Empresa É definida como uma organização que reúne e integra recursos para alcançar objetivos de lucratividade por meio da produção e/ou comercialização de bens e/ou de serviços. Empresa > será sempre uma organização Organização > não necessariamente é uma empresa

As empresas de SERVIÇOS: Como as empresas de serviços são classificadas?

Conceito de Serviço Kotler (1998, p. 412) define serviço como: “qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.” Características específicas dos serviços Os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos bens manufaturados (isto é, aquilo que é físico). Estas características devem ser consideradas, pois trazem implicações no gerenciamento dos serviços. Assim, pode-se considerar que os serviços possuem as seguintes particularidades: Intangibilidade



Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados ou possuídos pelo cliente como os bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado, o que torna mais complexa a avaliação do serviço pelo cliente. Produção e consumo simultâneos Nos serviços, a produção ocorre ao mesmo tempo que o consumo. Daí decorrem algumas outras implicações, como o fato dos serviços não poderem ser estocados e da necessidade da garantia de qualidade durante o processo, uma vez que não é possível se fazer inspeções como na indústria de manufatura. Eventuais erros que venham a ocorrer durante o processo são imediatamente percebidos pelo cliente. Participação do cliente Além da simultaneidade entre produção e consumo, o cliente participa do processo de produção, podendo não somente participar passivamente, mas também como co-produtor do serviço. Nos serviços, pode-se afirmar que o cliente é quem inicia o processo de produção, pois o serviço só é produzido após sua solicitação. Assim, o grau de contato entre o cliente e a empresa é maior do que na produção de bens. O resultado do serviço tem uma alta relação com o cliente. Quase todas as empresas produzem serviços Muitos se referem a serviços como um setor industrial composto de empresas que não produzem bens, mas que trabalham exclusivamente com a prestação de serviços, realizando atividades que o cliente não quer fazer ou não tem condições de realizar. Esta é uma visão econômica dos serviços. Mesmo que a indústria de serviços tenha uma importância fundamental na economia atual e que todos os indicadores econômicos apontem a necessidade de uma maior ênfase na gestão de empresas de serviços, é necessário ressaltar que os outros setores industriais também envolvem serviços. Na visão gerencial dos serviços, a distinção entre indústria de manufatura e indústria de serviços torna-se irrelevante o que é relevante é a gestão das operações das atividades de serviço uma vez que as mesmas como viu-se possuem características próprias. Na verdade, quase todas as empresas, em maior ou menor grau, produzem ou fornecem um composto de bens e serviços, resultando num “pacote” oferecido ao cliente. O pacote oferecido ao cliente pode ter predominância de bens ou serviços. É pouco provável que uma empresa ofereça um serviço ou um bem puro. Mesmo se fosse possível, seria inútil tentar definir a proporção exata entre os bens e os serviços do pacote oferecido por uma empresa. Entretanto, é fundamental que se tenha consciência de quais são os bens e os serviços do pacote uma vez que a gestão de sua produção tem características diferenciadas. Empresas tipicamente industriais possuem serviços internos que irão dar suporte às funções de manufatura, como por exemplo, manutenção, serviços de alimentação coletiva e segurança industrial. As empresas prestadoras de serviços por sua vez, possuem bens que podem ser ou não oferecidos aos seus clientes. Algumas empresas de serviços utilizam materiais que são consumíveis no processo de prestação do serviço (material de limpeza em hotéis, seringas em laboratórios de análises clínicas, etc.), mas não fazem parte do pacote oferecido ao cliente. Outros serviços entretanto, incluem bens como parte do pacote oferecido ao cliente (como por exemplo, relatórios emitidos por empresas de consultoria e refeições servidas em uma viagem aérea). Estes podem ser considerados



como “bens facilitadores”. Nos bancos pode-se citar os cartões, extratos, cheques entre outros como elementos facilitadores do serviço. A identificação do serviço propriamente dito irá permitir um gerenciamento de serviços adequado, levando em consideração suas características específicas. Classificação dos processos de serviços Em cada tipo de processo, as operações são organizadas de uma maneira diferente, de acordo com as especificidades de cada processo. Existem vários parâmetros para classificar os processos de serviços. Silvestro (1999) utiliza as dimensões de volume e variedade para classificar os processos de serviços. A dimensão de variedade pode ser subdividida em seis dimensões: Contato com o cliente - Esta dimensão se refere ao tempo de contato com o cliente durante a prestação do serviço. Grau de personalização - A personalização (também chamada de customização) é a capacidade do serviço em atender necessidades específicas dos clientes Autonomia dos funcionários - Os diferentes tipos de processos podem variar no grau de autonomia dos funcionários para atender pedidos especiais e/ou resolver problemas dos clientes. Foco em pessoas/equipamentos - Os processos de serviços podem ter pessoas ou equipamentos como recursos de transformação predominantes. Valor adicionado na linha de frente/retaguarda - A agregação de valor no serviço pode ser predominante na linha de frente ou na retaguarda. Foco no produto/processo - Esta dimensão poderá ter duas interpretações. A primeira está relacionada com a proporção dos bens facilitadores (que neste caso é chamado de produto) no pacote de serviços. A segunda está relacionada com a ênfase dada às dimensões processo/resultado do serviço, onde o resultado pode ser considerado o “produto”. As seis dimensões relativas à variedade foram dispostas no eixo vertical da matriz. Estas dimensões foram confrontadas com a dimensão volume, medida em número de clientes por unidade por período, disposta no eixo horizontal. Como resultado, o modelo classifica os processos de serviços em três tipos: serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa.



Os serviços profissionais têm alto grau de contato com o cliente, o que resulta em uma maior orientação para a linha de frente, onde a agregação de valor é maior. O foco em pessoas e a autonomia dos funcionários permitem uma maior flexibilidade na prestação do serviço, garantindo também uma maior personalização no serviço. O alto grau de personalização permite que seja oferecido um pacote de serviços específico para cada cliente, ou seja, o resultado do serviço pode variar de acordo com as necessidades específicas do cliente. Da mesma forma, o alto grau de contato e a maior flexibilidade podem implicar em uma maior variabilidade no processo. É interessante observar, que estas características só são possíveis devido ao baixo volume de clientes. Normalmente, um serviço profissional está ligado a habilidades e capacitações que os clientes não possuem ou que simplesmente não se dispõem a realizar. Exemplos de serviços profissionais incluem consultório médico, arquitetos, consultoria gerencial, advogados, escritórios de contabilidade, encanadores, salão de beleza, etc. No outro extremo da matriz estão os serviços de massa. Com um maior volume de clientes, os serviços de massa apresentam características opostas às dos serviços profissionais. São serviços com baixo contato com o cliente e com baixo grau de personalização. Como a maior ênfase é dada a equipamentos e a maior parte do valor é adicionada na retaguarda, não é necessário que os funcionários de linha de frente tenham tanta autonomia quanto nos serviços profissionais. Isto resulta num pacote de serviços mais padronizado, com uma menor flexibilidade para mudanças. Exemplos de serviços de massa são o transporte coletivo urbano, os serviços de telecomunicações, os supermercados, os postos de gasolina, etc. Os serviços de massa têm uma maior oportunidade de redução de custos com aumento do volume de clientes (economia de escala). A maior padronização implica numa maior produtividade, o que pode resultar na redução do preço cobrado aos clientes. Entretanto, em muitos casos o cliente está disposto a pagar mais por uma maior personalização no serviço. Neste caso, devido à menor flexibilidade no processo, pode ser muito difícil ou inviável personalizar o serviço.



A loja de serviços ocupa uma posição intermediária na matriz volume/variedade. O volume de clientes processados, o tempo de contato, a personalização e a autonomia dos funcionários de linha de frente apresentam níveis intermediários. O foco está tanto nas pessoas quanto nos equipamentos e o valor é adicionado em igual proporção na linha de frente e na retaguarda. Em um restaurante por exemplo, a cozinha (retaguarda) merece tanta atenção quanto o atendimento (linha de frente). Se os garçons têm alguma autonomia eles podem garantir um certo grau de personalização no atendimento, mas em geral não é possível fazer grandes alterações no cardápio de acordo com as solicitações especiais dos clientes. Outros exemplos típicos de lojas de serviços são as lojas de varejo, agências de viagens, hotéis, bancos de varejo, oficinas mecânicas, etc. Deve-se ressaltar que uma mesma organização pode oferecer diversos serviços, que podem ser produzidos de acordo com tipos diferentes de processo. Também é importante considerar, que os dois eixos da matriz volume/variedade apresentam as dimensões dos processos de serviços em um contínuo. Isto quer dizer um determinado processo de serviço pode se situar em algum ponto da matriz entre dois tipos de processos, não sendo necessário que o processo seja tipicamente um serviço profissional, uma loja de serviços ou serviço de massa. Tipos de Clientes de Serviços

O comportamento do consumidor varia de acordo com o tipo de mercado em que o cliente está inserido. Assim, do ponto de vista do mercado, os clientes podem ser classificados em dois tipos: Clientes do mercado de consumo São aqueles clientes individuais que irão utilizar o serviço ou bem adquirido para consumo próprio. O cliente do mercado de consumo também é conhecido como consumidor final. Exemplos de empresas que tradicionalmente trabalham com o consumidor final são: escolas, parques temáticos, salões de beleza, etc. Clientes organizacionais São as organizações que compram bens ou serviços de outras organizações. Uma organização consome bens e serviços para várias finalidades, eis algumas delas: suporte às operações (ex.: serviços de manutenção industrial, lavanderia de hotéis), revenda ao cliente final (ex.: lojas de varejo, supermercados), utilização de insumos (ex.: fornecimento de autopeças para montadoras), etc. Dentre os clientes organizacionais também estão incluídas as organizações sem fins lucrativos e do terceiro setor, como por exemplo, igrejas, organizações governamentais, fundações, ONG's, etc. Os clientes do mercado de consumo apresentam diferenças significativas em relação aos clientes organizacionais. As empresas que oferecem bens ou serviços a clientes organizacionais lidam com um menor número de clientes, porém têm um volume de vendas por cliente bem maior. Por isso, existe uma possibilidade maior em estreitar o relacionamento cliente/fornecedor. Outra característica dos clientes organizacionais, é que muitas empresas são representadas por compradores treinados, dispostos a negociar para maximizar o lucro e/ou obter vantagens para suas empresas. Fatores que influenciam o comportamento do consumidor



Pode-se identificar quatro grupos de fatores que influenciam o comportamento do consumidor: Fatores Culturais - A cultura representa o conjunto de valores a que um indivíduo está sujeito e que são formados desde a sua infância. Os fatores culturais são os que exercem maior influência no comportamento do cliente, tendo forte influência nos hábitos de consumo de uma determinada pessoa. A cultura pode ser dividida em subculturas, que são formadas a partir da nacionalidade, religião, grupos raciais e étnicos, bem como a região geográfica a que um indivíduo pertence. Outro fator cultural a ser considerado é a classe social. A classe social pode definir conjuntos de valores similares, originados pelo nível de renda semelhante entre as pessoas que pertencem a uma determinada classe. Fatores Sociais - Os fatores sociais se referem aos grupos de referência, à família e aos papéis sociais e status. Os grupos de referência são aqueles que exercem influência direta ou indireta sobre as atitudes e comportamentos das pessoas que fazem parte do grupo. Exemplos de grupos de referência são os grupos religiosos, os sindicatos, colegas de trabalho e “tribos” de jovens (punks, surfistas, etc.). A família é um grupo de referência que pode ser considerado à parte, devido a sua forte influência no comportamento do consumidor. A família influencia diretamente o comportamento do indivíduo, pois muitas vezes pode participar indiretamente na decisão de comprar ou não um determinado produto. Além de pertencer a um grupo de referência, o papel social que a pessoa desempenha no grupo e o status que essa posição lhe confere, também influenciam fortemente em seu comportamento e atitudes. Fatores Pessoais - O comportamento do cliente também é fortemente influenciado por fatores pessoais como idade, ocupação, condições econômicas, estilo de vida e personalidade. Os hábitos de consumo de uma pessoa variam à medida que ela envelhece, de acordo com seu estágio no ciclo de vida. Da mesma forma, a ocupação funcional de uma pessoa determina seus hábitos de consumo, pois também irá impactar na sua disponibilidade de renda. A situação econômica é o verdadeiro limitador dos hábitos de consumo, mas não implica num único fator de influência. Em muitos casos, o estilo de vida pode ser muito mais influente no comportamento de um determinado grupo de clientes. Outro fator a ser considerado é a personalidade, que é caracterizada pelo perfil psicológico de um indivíduo. Fatores Psicológicos - Existem quatro fatores psicológicos que são predominantes para a decisão de compra de um cliente: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes. A motivação caracteriza o que leva uma pessoa a agir (ou comprar), procurando satisfazer suas necessidades. A percepção é o processo pelo qual o indivíduo interpreta o mundo (e também como ele avalia o serviço). A aprendizagem ocorre quando uma pessoa adquire conhecimento, decorrente de experiências anteriores, podendo influenciar seu comportamento futuro. As crenças estão relacionadas com as noções pré-concebidas de uma pessoa em relação a diferentes assuntos. As crenças influenciam as atitudes do consumidor, ou seja, um comportamento consistente e difícil de ser modificado. Participantes do processo de compra Nem sempre é fácil identificar o comprador, ou melhor, quais pessoas estão envolvidas no processo de compra. Kotler (1998) sugere cinco categorias de participantes do processo de compra: Iniciador - é a pessoa que dá a ideia de procurar o serviço. Influenciador - é aquele que influencia na decisão de compra. Decisor - é a pessoa que decide se vai comprar ou não (o que, como, onde e quando).



Comprador - é a pessoa que faz a compra. Usuário - é a pessoa que utiliza o serviço. Os estágios do processo de compra O cliente ao adquirir um bem ou decidir pela utilização de um serviço, passa por algumas etapas (antes, durante e após a sua decisão), que juntas, descrevem o processo de compra. Um típico processo de compra pode ser representado pela figura a seguir. O modelo apresenta um processo de compra de cinco estágios: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra.

O relacionamento Cliente/Empresa Basicamente, pode-se afirmar que existem dois tipos de relacionamento entre a empresa de serviços e o cliente: Relacionamento do tipo “membro” - onde existe uma ligação formal entre a empresa e o cliente. Ex.: bancos, seguradoras, escolas, clubes recreativos etc. Relacionamento informal - onde não existe uma ligação formal entre a empresa e o cliente. Ex.: restaurantes, hotéis, transporte urbano etc. O relacionamento do tipo “membro” tem muitas vantagens. Uma delas é ele possui uma demanda mais previsível, o que garante a receita da empresa e facilita o balanceamento da capacidade com a demanda. Outra vantagem é que o aumento da fidelidade do cliente permite que a empresa conheça melhor os seus clientes, possibilitando um melhor atendimento de suas expectativas e necessidades. Devido aos benefícios do relacionamento do tipo membro, as empresas de relacionamento informal têm buscado estreitar o relacionamento com seus clientes. A exemplo do que fazem as companhias aéreas, muitas empresas têm procurado implantar programas de fidelidade, proporcionando vantagens para ambas as partes: fornecedor e cliente. Entretanto, o que realmente torna um cliente fiel é a capacidade da empresa em atender, a longo prazo e de forma consistente, as expectativas e necessidades dos clientes. Quando um cliente novo tem suas expectativas atendidas, ele provavelmente repetirá a compra, podendo se tornar um cliente frequente. Se as expectativas de um cliente novo não são atendidas, possivelmente ele se tornará um cliente perdido. Porém, a empresa pode recuperar a falha que gerou um cliente perdido, não somente reparando seu erro, mas também identificando melhor as expectativas do cliente. Nesse caso, um cliente perdido e insatisfeito pode tornar-se um cliente recuperado e satisfeito. O ciclo de vida das empresas de serviços

Greiner (1972), realizou um estudo em que analisou a idade da organização, seu tamanho, os períodos e crescimento, os períodos de estagnação e o ritmo de expansão do setor onde está inserida.



Afirmando que a estrutura da empresa é alterada mais em virtude do comportamento da administração e seus líderes que decide mais em função de experiências anteriores, do que por aquilo que está por vir. Greiner, a partir de seus estudos, verificou que as organizações não são estanques, e sim que elas mudam ao longo do tempo, passando por cinco fases. Primeira fase – Criatividade Segunda fase – Direção Terceira fase – Delegação Quarta fase – Coordenação Quinta fase – Colaboração FASE 1 – Criatividade: Os administradores voltam sua atenção à criação de um produto e um mercado. A estrutura da empresa é informal, as pessoas dedicam muitas horas de trabalho e o controle das atividades baseia-se em informações recolhidas no mercado e nas reações do cliente. Os desentendimentos entre os diretores aumentam, ocorrendo então uma crise de liderança que constitui o início da primeira revolução onde é necessário um novo administrador, com competências e habilidades para reconsolidar a empresa. FASE 2 – Direção: Sob novo comando, verifica-se um novo período de expansão na empresa. Surgem funções especializadas, o estabelecimento de uma estrutura mais formal e a comunicação entre as pessoas também se formaliza. Com o tempo a empresa se torna maior, mais diversificada e mais complexa. Os funcionários têm mais especialização, no entanto possuem pouco poder de decisão. Ocorre então uma crise de maior autonomia por parte dos níveis administrativos mais baixos. É necessário aumentar a delegação de poderes, descentralizar. FASE 3 – Delegação: Nesse novo estágio verifica-se uma estrutura empresarial descentralizada. São concedidas aos níveis hierárquicos mais baixos mais responsabilidade e autoridade, e a comunicação se torna menos frequente e mais formal. A direção central administra com bases em relatórios periódicos e concentra sua atenção em novos empreendimentos. Esse tipo de operação altamente diversificado resulta em um período de crescimento considerável. Entretanto, os diretores percebem que estão perdendo o controle; surgindo assim a crise de controle, na qual a alta direção procura reconquistar o comando geral da empresa. FASE 4 – Coordenação: Alguns novos métodos provocam um crescimento mais ordenado à empresa, as normas e procedimentos ficam mais importantes deixando em segundo plano a inovação. Surgem dúvidas e conflitos entre a administração e a média gerência. A organização se torna grande, muito complexa e requer mais agilidade e flexibilidade. Surge a crise burocrática. FASE 5 – Colaboração: Nesta fase final, surge uma nova revolução cultural. Um comportamento mais flexível, por meio de equipes de trabalho, permite empreender o controle social e a alta disciplina; passa existir uma forte colaboração pessoal numa tentativa de superar a crise de burocracia.

Por que gerenciar estrategicamente uma empresa de varejo e de serviços?



Restabelecimento ou a conquista dos resultados financeiros esperados. De acordo com Certo e Peter (1993), existem vários benefícios de uma administração estratégica, dentre os quais:

desenvolver nos membros da empresa um maior interesse pela organização;

dar uma vantagem à empresa, frente a seus concorrentes;

permitir a clara visão do negócio;

canalizar melhor os esforços para a conquista de objetivos;

permitir a revisão do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas;

ordenar as prioridades a partir de um cronograma;

contribuir para a motivação geral das pessoas, pois esclarece as

responsabilidades individuais;

estimular a cooperação e a integração para enfrentar tanto oportunidades

quanto problemas.

Relembrando: A Gestão estratégica compreende as seguintes fases:

E as seguintes etapas:

Frases Finais: “Participação, mentalidade crítica, flexibilidade e acompanhamento, são fatores cruciais para um efetivo gerenciamento estratégico.” (Ana Paula Pacheco | Administradora e Professora) “Um passo importante no encantamento: entender as necessidades do cliente e ter estratégia criativa para resolver o problema.” (Blog o Melhor do Marketing)

Referências Bibliográficas:

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a 1


(interno, externo)

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CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991. GREINER,L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Bussiness Review. July-August 1972. P. 37-46 KOTLER, Philip. Administração de marketing : análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725p. TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991. SILVESTRO, Rhian. Positioning services along the volume-variety diagonal: the contigencies of service design, control and improvement. International Journal of Operations & Production Management. UK, v.19, n. 4, p. 399-420, 1999. WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

Análise do Ambiente – estudo aprofundado

Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes da Organização Diretrizes para a execução de uma análise do ambiente Avaliação do processo de análise do ambiente

Fundamentos da Análise do ambiente

Definição da análise do ambiente: De acordo com CERTO e PETER “é o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”. O ambiente organizacional é uma junção de todos os fatores, internos e externos, que podem influenciar o progresso e alcance dos objetivos da empresa. Conhecer o ambiente organizacional é essencial para o sucesso de uma empresa.

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Cada vez mais se torna importante conhecer o ambiente organizacional, principalmente no mundo atual, onde as mudanças são constantes. Propósito da análise do ambiente: Em geral o propósito é avaliar o ambiente organizacional para que a administração possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa. Papéis da análise do ambiente nas organizações: Pode ajudar a garantir o sucesso organizacional. Mas pode ter diversas orientações, dependendo da organização: - Papel orientado para a política – manter a alta administração informada sobre as principais tendências emergentes no ambiente. O foco de análise é na corporação como um todo, e as pessoas que fazem a análise têm contato direto com a alta administração. Esse tipo de análise geralmente é informal e não estruturada, e tem ligação indireta com o planejamento organizacional formal da empresa. - Papel do planejamento estratégico integrado – melhorar o desempenho organizacional, conscientizando os altos administradores e gerentes de divisões das questões que surgem no ambiente da empresa. O impacto sobre o planejamento é direto. Tem a tarefa de preparar previsões ambientais para gerar hipóteses básicas sobre planejamento organizacional e fornecer informações mais detalhadas sobre partes relevantes do ambiente à medida que planos organizacionais específicos começam a se materializar. - Papel orientado para a função – melhorar o desempenho organizacional ao fornecer informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de funções organizacionais específicas. Geralmente integrado ao processo de planejamento normal para a função organizacional que está em questão na análise. As funções de análise do ambiente em qualquer empresa devem atender a necessidades específicas, caso contrário serão uma barreira para o sucesso organizacional. Ambientes da Organização

O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral, operacional, interno. Esses níveis se relacionam entre si e com a organização. O entendimento desses níveis e suas influências no ambiente organizacional é essencial para um bom administrador.



Ambiente Geral: É externo à organização e formado por componentes que têm amplo escopo e sobre o qual a organização não tem controle: - Componente Econômico – como os recursos são distribuídos e usados no ambiente. Ex.: PIB, lucros do setor econômico, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas de emprego, taxas de juros, despesas públicas, etc. - Componente social – características da sociedade na qual atual a organização. Ex.: níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica, etc. - Componente político – elementos relacionados a decisões governamentais. Ex.: tipo de governo, sua atitude diante de várias indústrias, progressos na aprovação de leis, plataformas de partidos políticos, etc. - Componente legal – regras e leias da sociedade, que todos devem seguir. Ex.: Lei de Proteção do Consumidor, Lei de Defesa da Concorrência, Lei do Meio Ambiente, etc. - Componente Tecnológico – novas abordagens para produção de mercadorias e serviços, como procedimentos e novos equipamentos. Ex.: a tendência de crescimento do uso de robôs na tentativa de aumentar a produtividade das indústrias. Ambiente Operacional É externo à organização e composto por setores que normalmente têm implicações específicas e mais imediatas na empresa: - Componente cliente – características daqueles que compram o produto ou serviço fornecido pela organização. Entender os perfis dos clientes ajuda a empresa a gerar ideias para melhorar a aceitação de seus produtos e serviços. - Componente Concorrência – o que a organização tem que “combater” para conseguir recursos. Entender os concorrentes é fator-chave no desenvolvimento estratégico efetivo. Para isso deve-se analisar o ambiente competitivo, com propósito de ajudar a



organização a avaliar seus pontos fortes e fracos e a capacidade dos concorrentes existentes e potenciais, além de predizer que estratégias eles provavelmente adotarão. - Componente Mão de obra – composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Ex.: nível de conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários, idade média dos trabalhadores potenciais, desejo de trabalhar para uma organização especial. - Componente Fornecedor – todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. A qualidade dos materiais fornecidos, os valores, a credibilidade nas entregas e os termos de crédito são questões importantes consideradas nesse componente. - Componente Internacional – todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Ex.: Leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que prevalecem nos países estrangeiros com os quais a empresa faz negócios. Ambiente Interno É o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem implicação imediata e específica em sua administração. Os componentes desse ambiente são os que estão mais facilmente perceptíveis e controláveis. Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização:



Diretrizes para a execução de uma análise do ambiente

Não existe uma forma e um padrão ótimos para a execução da análise do ambiente que determine os riscos atuais e futuros para a organização na realização de suas diretrizes. No entanto os administradores podem melhorar a qualidade de sua análise, determinando quão relevantes são os diversos níveis ambientais e suas questões estratégicas para a organização, implementando as técnicas apropriadas de análise do ambiente e avaliando o processo de análise usado. Determinando a relevância dos níveis ambientais: Os níveis ambientais afetam cada organização de forma distinta. Em diferentes tipos de organização os níveis ambientais apresentam graus diferentes de relevância. Considerar o tamanho da organização e seu grau de envolvimento em negócios internacionais é um método utilizado para determinar a relevância dos níveis ambientais, sendo que, quanto maior a organização e mais envolvida em negócios internacionais, mais relevante são as variáveis do ambiente externo.

Determinando a relevância das questões estratégicas: Questões estratégicas são fatores ambientais internos e externos à organização, que podem causar impacto sobre a capacidade dela de atingir seus objetivos. Nem todas as questões são igualmente importantes, e uma maneira dos administradores determinarem a sensibilidade para sua organização é projetar e implementar um sistema interno que agrupe e analise informações de retorno de funcionários-chave. Esses funcionários podem responder a questões que avaliem o grau de importância de cada fator, e as respostas guiarão para o grau de relevância de cada fator ambiental.



Utilização de técnicas de análise do ambiente: Existem diversas técnicas para análise do ambiente. Segue algumas: Exame do Ambiente - Técnica usada para reunir informações sobre eventos e suas relações dentro dos ambientes interno e externo da organização. Objetivo de ajudar a administração a estabelecer a diretriz futura da organização. Envolvem a revisão e a avaliação de quaisquer informações sobre os ambientes, que possam ser obtidas de fontes distintas. Podem ter formatos e motivações diferentes, sendo os mais aceitos de três tipos: sistemas descontínuos de análise – estudos ambientais dirigidos. Geralmente utilizados quando está para ocorrer uma crise ambiental. Analisam o passado para identificar algum evento semelhante que já tenha ocorrido. sistemas permanentes de análise – revisão regular do ambiente, geralmente feita a cada ano. Guia norteador. Enfoque retrospectivo, mas fazendo algumas conjecturas futuras. sistemas contínuos de análise – monitoram constantemente os componentes do ambiente organizacional. Atividade contínua para determinado segmento da estrutura da organização. Tendem a ser mais orientados para o futuro.



Análise de oportunidades e riscos – Técnica usada para identificar as oportunidades e riscos e verificar o quanto eles podem influenciar a capacidade da empresa em atingir suas metas. Veja no exemplo a seguir, que mostra uma análise de oportunidades e riscos para a Apple:

Previsão ambiental – técnica pela qual se estabelecem as possíveis condições de um ambiente organizacional em determinado momento no futuro. Nessa técnica os administradores devem procurar prever a posição futura dos componentes do ambiente importantes para todos os níveis ambientais. Normalmente esse tipo de previsão inclui previsões econômicas, políticas e tecnológicas. Avaliação do processo de análise do ambiente: Confira os pontos importantes que devem ser encontrados em análises ambientais bem sucedidas: - ser conceitualmente e na prática ligada às atividades de planejamento - ter informações da alta administração - ser continuamente apoiada pela alta administração - ser efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategistas. Referências Bibliográficas: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall,

2005.

Análise do Ambiente – estudo aprofundado

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Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Ferramentas: CJM – Costumer Journey Map

1. Costumer Journey Map

(Mapa da Jornada do Consumidor) Utilizado para conhecer a fundo os pontos de contato com o consumidor no ambiente da organização, buscando soluções para problemas e aproveitamento de oportunidades. Compreender o percurso de ponta a ponta, para melhorar a compreensão de todo o funcionamento e envolvimento de todos, e assim oferecer uma melhor experiência.

Exemplos:







Referência em inglês de Passo a passo:







Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Ferramentas: Matriz BCG - Boston Consulting Group



PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DECORRENTES DA MATRIZ BCG A Matriz BCG permite a formulação de estratégias para investimento em produtos. As seguintes estratégias principais são decorrentes da análise da Matriz BCG (2): CONSTRUÇÃO OU CRIAÇÃO DE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (BUILD NO ORIGINAL EM INGLÊS) Uma das estratégias é a construção ou a criação de participação de mercado. Essa estratégia é aplicada aos produtos ou negócios classificados como Pontos de Interrogação, os quais idealmente irão crescer para futuramente se transformarem em Estrelas e mais tarde em Geradores de Caixa. A estratégia Build também é aplicada aos produtos Estrela. Tanto no caso dos Pontos de Interrogação quanto dos pontos Estrelas, os investimentos são orientados para marketing, desenvolvimento de novos produtos e fábricas. MANTER A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (HOLD NO ORIGINAL EM INGLÊS) Essa estratégia é aplicada aos produtos Geradores de Caixa, os quais são administrados com vistas na manutenção de sua participação de mercado. Manter uma alta participação de mercado gera mais dinheiro do que criar a participação. Dessa forma, os recursos oferecidos pelos Geradores de Caixa podem ser utilizados para investir nos Pontos de Interrogação e nos pontos Estrelas que sejam promissores, isto é, que apresentam potencial de crescimento. COLHEITA (HARVEST NO ORIGINAL EM INGLÊS) A colheita quer dizer extrair dinheiro do produto, o máximo possível, o que implica, normalmente, se permitir a redução da participação de mercado. O dinheiro obtido através dessa estratégia é utilizado para investimento em Pontos de Interrogação e Estrelas promissores. Geralmente esta estratégia é aplicada aos Abacaxis, aos Pontos de Interrogação e até mesmo aos Geradores de Caixa, que não são promissores, ou seja, que não apresentam potencial de estabilidade ou de crescimento. DESINVESTIR (DESINVEST NO ORIGINAL EM INGLÊS) O desinvestimento de um produto ou de uma unidade de negócio significa a venda, a interrupção de produção ou mesmo o fechamento do negócio. Quando ocorre através de venda, normalmente gera dinheiro para a empresa. Esse processo também detém o escoamento de dinheiro causado por prejuízo ou investimento. Essa estratégia é aplicada a Abacaxis ou Pontos de Interrogação que não são minimamente promissores. O dinheiro conseguido é redistribuído para Estrelas e Pontos de Interrogação que podem vir a se tornar Estrelas. Montagem da Matriz BCG através de tabela: Exemplo 1:

Participação de Mercado (A) ---------------------------------------- Participação de Mercado do

Maior Concorrente (B) = ÍNDICE (C)

A/B=C



Exemplo 2:

Exemplo 3:



ANÁLISE O Cenário I mostra que a empresa Beta tem um portfólio de produtos equilibrado, com um produto em cada quadrante. O principal produto está no quadrante Gerador de Caixa e o segundo maior produto está no quadrante Estrela. A empresa tem um bom presente e um futuro a caminho, pois também tem um produto no quadrante Ponto de Interrogação. O produto Abacaxi é pequeno e acaba gerando fluxo de caixa positivo para apoiar o seu pequeno crescimento de mercado. O Cenário II mostra um portfólio de produtos muito bom, pois dois produtos estão no quadrante Estrela. Entretanto, a empresa precisaria lançar um novo produto para reforçar o seu portfólio visando manter o fluxo de novos produtos com potencial de substituição, por exemplo, do produto Abacaxi. O Cenário III mostra um portfólio desequilibrado com dois produtos no quadrante Abacaxi, um produto no limiar entre os quadrantes Ponto de Interrogação e Abacaxi, embora um produto esteja indo muito bem no quadrante Ponto de Interrogação. RECOMENDAÇÃO O Cenário I é o mais adequado para a empresa Beta porque é o que apresenta o quadro mais equilibrado. Entretanto, o Cenário II também é muito propício para o desenvolvimento da empresa, embora se deva considerar, fortemente, o lançamento de um novo produto para equilibrar o portfólio, especialmente visando ao futuro.

Estabelecimento da Diretriz Organizacional – estudo aprofundado Agenda: Fundamentos da missão organizacional O que é? Por que é importante? Quais informações aparecem na declaração da missão?

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Etapa importante no estabelecimento da diretriz organizacional: desenvolvimento de uma missão, visão, valores e objetivos organizacionais. Portanto, vamos estudar em detalhes, nas próximas aulas, como se faz isso. 1. O que é missão organizacional?

Razão pela qual a organização existe. Apresenta informações como tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui. É uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. É desenvolvida com base nas informações geradas no processo de análise ambiental. É normalmente resumida e documentada em uma declaração de missão. Ex.: Missão organizacional da Petrobrás: “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” 2. Por que a missão organizacional é importante?

É parte fundamental da tarefa da administração. Uma missão formalmente expressa facilita o entendimento sobre os rumos da organização. Estabelecer e documentar uma missão é importante porque:

2.1. Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum. Torna explícitos os

alvos que a organização quer atingir. Ajuda a manter esses alvos em mente,

assegurando que todos os membros da organização trabalhem juntos no esforço

de alcançar os alvos.

2.2. Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes.

Assim a empresa pode se certificar que está apoiada em propostas compatíveis,

evitando desperdício e conflito.

2.3. Serve de base para a alocação de recursos organizacionais. Uma missão

desenvolvida adequadamente apresenta regras gerais relacionadas aos recursos

que a organização deve adquirir e à forma de distribuí-los.

2.4. Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na organização.

Direcionando assim cada tipo de tarefa exercida pelas pessoas na organização.

2.5. Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. É o

ponto de partida para definição de objetivos organizacionais mais específicos. Os

objetivos ficam então consistentes com a missão organizacional.

3. Quais informações aparecem na declaração de missão?

Os tipos de informações contidos em uma declaração de missão variam bastante de uma organização para outra. Mas a maioria delas abrange os principais tópicos a seguir, que podem aparecer na missão ou em um documento que a acompanhe:

3.1. Produto ou serviço da empresa – identifica o que a empresa oferece aos

seus consumidores.

3.2. Mercado – descreve os clientes da organização, quem são, onde estão.



3.3. Tecnologia – geralmente inclui tópicos como instrumentos, máquinas,

técnicas e processos usados para produzir os bens e serviços da organização.

3.4. Objetivos da empresa – muitas declarações de missão fazem referência aos

objetivos da organização. Intenção de sobreviver, crescer e ser lucrativa, por

exemplo.

3.5. Filosofia da empresa – também chamada de “credo”, reflete as crenças e os

valores básicos da empresa e sua função é guiar os membros da organização na

condução dos negócios.

3.6. Autoconceito da empresa – visão ou impressão que ela tem de si mesma,

através da avaliação de seus pontos fortes e fracos, da concorrência e de sua

capacidade de sobreviver no mercado.

3.7. Imagem pública – referência ao tipo de impressão que a empresa está

tentando passar para seu público.

3.7.1. Técnicas para projetar a imagem organizacional:

:: Nomenclatura – nomes e palavras usadas pela organização para identificar

seus mercados, escritórios, serviços e cargos de seu pessoal.

:: Declarações formais – declarações associadas de forma consistente a uma

empresa ou a seus elementos, que esclareçam sua missão, seus objetivos,

sua filosofia.

:: Organização – grade de relacionamento comunicado entre divisões,

departamentos e subsidiárias.

:: Imagem e símbolos gráficos – logotipos, estilos de letras, formatos e cores.

Todas as formas de comunicação visual utilizadas pela empresa.

:: Mídia promocional – anúncios, brochuras, artigos, eventos, atividades,

representantes e porta-vozes, discursos e apresentações audiovisuais.

4. O que são valores organizacionais?

Os valores devem espelhar os padrões de comportamento institucionais da organização. Os conceitos de "atitude" e "comportamento" são a base dos valores.

Em geral os comportamentos reinantes dentro das organizações são reflexos dos próprios padrões de conduta de seus líderes.

Os valores são conceitos ideais que precisam ser definidos e praticados por todos dentro da organização, a começar pela cúpula da empresa. 4.1. Sistema de princípios e dogmas norteadores da atuação da organização;

4.2. Valores devem resistir ao tempo;

4.3. Em geral, são cinco ou seis valores;

4.4. Servem como orientação e inspiração para todas as gerações futuras da

organização.

4.5. O ponto crítico em relação aos valores é a sua existência e não quais são esses

valores.

Agenda: A Natureza dos objetivos organizacionais



Definição de objetivos organizacionais Importância dos objetivos organizacionais Tipos de objetivos Organizacionais Áreas em que os objetivos organizacionais são estabelecidos

Enfocaremos a partir de agora o estabelecimento progressivo de metas organizacionais mais específicas usando os objetivos organizacionais, que são a visão de futuro da empresa.

5. Definição de objetivos organizacionais (visão)

Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. Um objetivo organizacional é uma situação desejada, um estado que se procura, e não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada pelo quanto atinge seus objetivos. 6. Importância dos objetivos organizacionais

Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Sem objetivos e sem a comunicação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção, com grandes chances de não ser na direção correta. Suas principais funções são:

6.1. Diretrizes na tomada de decisão – Com objetivos estabelecidos é mais fácil

tomar decisões que garantam atingir esses objetivos, pois eles indicam a

orientação que a organização seguirá.

6.2. Guia para aumentar a eficiência organizacional – uma organização

eficiente é a que atinge seus objetivos empregando poucos recursos, e para isso

é importante ter muito claros os objetivos organizacionais.

6.3. Guia para avaliação do desempenho – Os objetivos servem como padrão

para avaliar o êxito da organização, e porque não dizer dos seus colaboradores.

Ideologia Essencial

Futuro Imaginado

Visão



7. Tipos de Objetivos nas Organizações

As organizações têm dois tipos de objetivos: de curto prazo e de longo prazo. Os de curto prazo são os que se tenta alcançar no período de um ou dois anos. Os de longo prazo são os que se tenta alcançar no período compreendido entre três a cinco anos. Uma diferença importante entre esses dois tipos de objetivos é o grau de especificidade, já que os de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de questões como quem os executarão, o que exatamente deverá ser executado, quando deverá ser executado e em que área organizacional. 8. Áreas em que os objetivos organizacionais são estabelecidos

CERTO e PETER afirmam em seu livro “Administração Estratégica” que Peter Drucker apontou que é um erro administrar organizações com enfoque somente em um único objetivo. As organizações devem planejar a realização de diversos objetivos, devem ser especificados objetivos suficientes a fim de que todas as áreas importantes para o funcionamento da empresa sejam envolvidas. Existem oito áreas-chave que devem ser abordadas pelos objetivos organizacionais:

8.1. Posicionamento no mercado – onde a organização se encontra em relação

aos seus concorrentes.

8.2. Inovação – mudanças feitas para aprimorar os métodos de condução dos

negócios.

8.3. Produtividade – quantidade de bens ou serviços produzidos por uma

organização em relação aos recursos usados no processo de produção.

8.4. Níveis de recursos – especificar objetivos que indiquem as quantidades

relativas de cada um dos ativos que devem ser mantidos, como estoque,

equipamentos e caixa.

8.5. Lucratividade – capacidade de obter receitas em dinheiro maiores que as

despesas necessárias para gerá-las.

8.6. Desempenho e desenvolvimento do administrador – a qualidade do

desempenho administrativo e o índice de desenvolvimento dos

administradores em termos pessoais.

8.7. Desempenho e atitude do funcionário – a qualidade do desempenho do

pessoal não administrativo e seus sentimentos com relação ao trabalho.

8.8. Responsabilidade social – obrigação que o negócio tem de ajudar a

melhorar o bem-estar da sociedade, ao mesmo tempo que se esforça para

alcançar os objetivos organizacionais.

Agenda: Características dos objetivos eficazes O processo para estabelecer diretrizes organizacionais



9. Características dos objetivos eficazes

A eficácia dos objetivos determina quão úteis eles realmente são. Várias diretrizes foram criadas para ajudar os administradores a desenvolver objetivos organizacionais eficazes. Confira as mais importantes:

9.1. Específicos – indicam exatamente o que deve ser realizado, por quem e

dentro de que intervalo de tempo. Elimina confusão acerca dos objetivos e

garante que todos os membros da organização saibam e entendam o que se

espera deles. Quanto mais específicos os objetivos, mais fácil é para a

administração desenvolver estratégias que garantirão sua realização.

9.2. Exigentes de esforços – devem ser difíceis o suficiente para que os

funcionários tenham de se esforçar para alcançá-los. Mas não devem ser

demasiadamente difíceis para que os funcionários não fiquem frustrados e

parem de tentar. Objetivos que desafiam a capacidade dos funcionários

geralmente são mais interessantes e motivam mais.

9.3. Atingíveis – todos devem considerar os objetivos organizacionais

atingíveis. Se não acreditarem que o objetivo pode ser atingido, os funcionários

o ignorarão como indicador da forma como devem aplicar seu tempo e seus

esforços.

9.4. Flexíveis – devem ser estabelecidos sabendo-se que podem ser

modificados. São modificados à medida que os ambientes organizacionais

mudam. Para isso é preciso também que haja uma avaliação constante do

ambiente organizacional, para que seja possível descobrir quando mudanças

são necessárias.

9.5. Mensuráveis – dúvidas sobre o fato de um objetivo ter sido realmente

atingido geram relações ruins entre administradores e funcionários, fazendo

com que os objetivos virem uma obrigação, em vez de um recurso de

direcionamento. É preciso todo o cuidado na projeção de objetivos, para evitar

que isso aconteça.

9.6. Consistentes a longo e curto prazos – estabelecer objetivos

organizacionais que suportem diversos cronogramas em suas etapas até serem

atingidos e que apoiem uns aos outros. Os de longo prazo devem ser

consistentes com a missão organizacional e representar metas a serem

atingidas em um período de cerca de três a cinco anos. Já os objetivos de curto

prazo devem ser consistentes com os objetivos de longo prazo e representar

metas e serem alcançadas em um período de cerca de um a dois anos.

10. O Processo para Estabelecer Diretrizes Organizacionais

Esse processo consiste de três etapas principais: 10.1. Reflexão sobre os resultados da análise do ambiente – a análise do

ambiente deve fornecer aos administradores informações adequadas para

reflexão. Os dados devem ser obtidos de todos os níveis do ambiente

organizacional – geral, operacional, interno. A análise desses dados deve



estabelecer a relevância dos níveis do ambiente organizacional e de várias

questões estratégicas para a organização.

10.2. Estabelecimento de uma missão organizacional efetiva – as informações

derivadas da análise ambiental servem de sólido fundamento sobre o qual a

missão organizacional pode ser construída. Quando os administradores

entendem os ambientes interno e externo da organização, ficam mais aptos para

formular uma missão adequada. Uma missão organizacional efetiva é aquela que

reflete o ambiente organizacional e, por isso, aumenta a probabilidade de

sobrevivência da organização a longo prazo.

10.3. Estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes – os objetivos

devem ser consistentes com a missão organizacional estabelecida. O processo

de estabelecimento de objetivos evolui em etapas:

10.3.1. Análise das tendências ambientais – os objetivos organizacionais também

devem refletir o ambiente no qual a organização opera. Eles devem mudam

a medida que o ambiente muda. As tendências ambientais, que estão

tomando forma e que afetarão a futura relevância dos objetivos, precisam

ser reconhecidas pelos administradores.

10.3.2. Desenvolvimento de objetivos para a organização como um todo – Após

identificar as tendências ambientais é possível desenvolver objetivos para a

organização como um todo.

10.3.3. Desenvolvimento de uma hierarquia de objetivos – a hierarquia de objetivos

é o conjunto de objetivos organizacionais que incluem objetivos para a

organização como um todo e seus correspondentes subobjetivos para

segmentos significativos da organização. A finalidade de se estabelecer uma

hierarquia de objetivos é garantir que cada segmento significativo da

organização saiba que papel executar, tanto em termos de curto como de

longo prazo, para que a organização atinja seus objetivos globais. Os

subobjetivos devem ser projetados de modo que sua concretização

contribua de alguma forma para a realização dos objetivos da organização

como um todo. Dessa forma, garante-se que os recursos das diversas partes

da organização não sejam usados em atividades que não estejam

diretamente relacionadas com a realização dos objetivos globais.

10.3.4. Desenvolvimento de objetivos individuais – estabelecer objetivos para cada

pessoa que trabalha em um dos segmentos que possuem objetivos globais.

Objetivos individuais são metas que as pessoas na organização tentam

atingir. São elaborados de modo que a sua realização contribua para o

alcance dos objetivos mais amplos do departamento. A principal vantagem

de estabelecer objetivos individuais é que eles ajudam os funcionários a

entender o que exatamente se espera deles.

Referências Bibliográficas:



ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

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Conceituação e Entendimento da Gestão Estratégica · Disciplina Gestão Estratégica e Serviços | 7º Período Administração | 2013/2 Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen