Concurso - Noções de Adm

ADMINISTRAO GERAL | Apostila 2014

Profa. Giovanna Carranza

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 1

OS. 0201-4-14-Gil

CONCURSO: UFC

ASSUNTO: Administrao Geral

NOES DE ADMINISTRAO

De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica em sentido subjetivo (formal) o conjunto de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos) que tem a incumbncia de exercer uma das funes do Estado: a funo administrativa, ou seja, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do governo.

No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria funo administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executivo; o conj. das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade; numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas.

CONCEITOS BSICOS

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.

E o que so as organizaes?

Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.

Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos.

Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas.

Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar.

Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.




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Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.

Principais funes administrativas

Fixar objetivos

Analisar: conhecer os problemas.

Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnolgicos).

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)

Negociar

Tomar as decises.

Mensurar e avaliar (controlar).

Objetivos e Metas

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas.

Estratgias

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.

Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

definida pelo nvel institucional da organizao

projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao

Envolve a empresa na sua totalidade

um mecanismo de aprendizagem organizacional

Misso e Viso

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro.

A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes.

Polticas Organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o significado da palavra poltica, sendo que as definies apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo.




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Apesar de todas essas contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar sua compreenso no contexto das organizaes de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto polticas organizacionais.

Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico o uso do comportamento alheio como recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas organizacionais.

Para o seu concurso Polticas Organizacionais so normas orientadoras do comportamento para o auxilio no alcance das metas.

Cultura organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais.

Clima organizacional

A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.

Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.

A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria para:

Indicar e apoiar as decises dos gestores;

Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.)

Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento.

O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

Clientes internos e externos

todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como:

Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios;

Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho.

Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo




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prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servios.

Centralizao e Descentralizao

Vantagens da Centralizao:

1. as decises so tornadas por administradores que tem urna viso global da empresa;

2. tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos;

3. eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais;

4. certas funes como compras quando centralizadas, provocam maior especializao e aumento de habilidades;

5. decises so mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens da Centralizao:

1. as decises no so tomadas por administradores que esto prximos dos fatos

2. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas;

3. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas;

4. administradores nos nveis mais baixos so frustrados porque esto fora do processo decisorial;

Vantagens da descentralizao:

1. decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores

2. tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao

3. maior envolvimento na tornada de decises cria maior moral e motivao entre os administradores mdios

4. proporciona bom treinamento para os administradores mdios.

Desvantagens da descentralizao:

1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos

2. maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio dos administradores nos nveis mais baixos.

3. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo

4. polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos

Eficincia e Eficcia Organizacionais

Dois conceitos simples:

Eficincia - fazer certo.

Eficcia - fazer a coisa certa.

Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido.

Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computao grfica.

Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses.

Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A ideia da




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emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo.

Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a ideia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de associados.

Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente,porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma ideia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" afim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma ideia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc.

Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.

Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho no alcanou os resultados esperados, ento no foi eficaz.

Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel.

Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados.

Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.

O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.

Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador Eficiente Administrador Eficaz

Faz as coisas de maneira certa

Faz as coisas certas

Resolve os Problemas Produz alternativas

criativas

Cuida dos recursos Alcana Objetivos

Cumpre seu dever Obtm resultados

Reduz custos Aumenta os lucros

As funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle.

1- Planejar definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao.

2- Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa.

3- Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal.

4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as aes esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas.

Planejamento

Planejamento um processo que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam

A eficcia primordial, imprescindvel ao

administrador, e a eficincia desejvel.




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executadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens, tais como:

Permite controle apropriado;

Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;

Melhor coordenao das interfaces do projeto;

Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e

Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.

(Peter Drucker).

Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar que ele motivado devido a:

Falhas no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta de capital para atividades estratgicas.

Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento.

Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico, que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade

decorrente da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do planejamento.

As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos:

Diagnstico: atividades que tm por objetivo analisar o passado e o presente, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro como base para o planejamento.

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.

A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e significa Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

Esta anlise de cenrio se divide em:

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos

Preparar-se para o

inevitvel, prevenindo o

indesejvel e controlando

o que for controlvel




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seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir).

Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa.

Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas.

Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas.

Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio.

Prognstico: atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, organizao etc.

Passos do planejamento

1. Definir objetivos;

2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;

4. Analisar as alternativas de ao;

5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.




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Nveis Organizacionais

Nvel Contedo Tempo Amplitude

Estratgico Genrico e abrangente

Longo prazo

Macro-orientado: aborda a

empresa como uma totalidade

Ttico

Menos genrico e

mais detalhado

Mdio Prazo

Aborda cada unidade da

empresa separadamente

Operacional Detalhado

e especfico

Curto Prazo

Micro-orientado:

aborda apenas cada tarefa ou

operao.

Organizao

Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes.

Em Administrao, organizao tem dois sentidos:

1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.

2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa.

A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma.

Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.

Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

Formas de Organizao

Organizao formal deliberada pelos administradores, segundo o planejamento adequado.

Organizao informal iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou convenincias.

O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:

O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano.

Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal.

Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.

A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal




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contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Direo

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?.

Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

1. Comunicao franca e aberta

2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com tica e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso)

b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder.

Diferena entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juzo.

Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo alguma coisa contrariada e, consequentemente, de m-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.

Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem s porque algum quer assim em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer*. a que comeam as confuses entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus significados so to parecidos que no faz muito sentido separ-los. Mas entender tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a liderana de outra forma. Para melhor ou para pior.

Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas () apesar da resistncia dos outros. A maneira de se alcanar isso que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas a autoridade,




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ou o poder legtimo que, pela fora da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.

Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de comando explcitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que do ordens aos gerentes, que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagirios que obedecem, fazer o qu?

Controle

Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas.

Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio.

A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases:

Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.

Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos.

Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.

Caractersticas do Controle

O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

Orientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao.

Compreenso: o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas.

Orientao rpida para as excees: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente.

Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes.

Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas.

Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies.

Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo.




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Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes vo se desenvolvendo.

Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.

necessrio estudar tambm:

Controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gesto est baseado na utilizao de mecanismos de controle informais, na liderana do gerente (que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana. De este modelo de empresa muito condicionada s caractersticas do lder.

O Controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas. prprio da administrao publica.

O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto controle. So prprios de ambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possurem caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

ADMINISTRAO GERAL

Processo Organizacional

PLANEJAMENTO

O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar decises, o ad-ministrador configura e reconfigura continuamente a sua organizao ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante.

Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1. Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais.

2. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao.

3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles do racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados.

4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio.




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O primeiro passo do planejamento consiste na definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados especficos que se pretende atingir. Os objetivos so , estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao.

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade.

O planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los adequadamente.

O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNO ADMINISTRATIVA

O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento:

1. Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no

necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.

2. Planejamento otimizante (retrospectivo): o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmerite vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa.

3. Planejamento adaptativo (ofensivo). o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras.




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O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O planejamento um processo constitudo de uma srie sequencial de seis passos, a saber:

Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios.

Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos. Simultaneamente a definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito.

Desenvolver premissas quanto s condies futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro.

Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fa-zer um plano para alcanar os objetivos.

Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas. O quinto passo selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.

Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se tornarem necessrias.

Nem sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao e implementao. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. o chamado planejamento participativo.

Para fazer o planejamento, vital que se conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras palavras, qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Ou seja, so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados. Para identificar os fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores crticos de sucesso estaro localizados em operaes de baixo custo elevado volume de vendas. Se o negcio produzir vestidos de luxo, os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confeco aprimorada e do desenho




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criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que atraia investidores.

A identificao dos fatores crticos de sucesso fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as organizaes bem sucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO

As organizaes se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas or-ganizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao d tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.

Foco e flexibilidade

O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organizao com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relao a problemas emergentes ou

oportunidades. O planejamento ajuda o adminis-trador em todos os tipos de organizao a alcanar o melhor desempenho, porque:

1. O planejamento orientado para resultados. Cria um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcanados.

2. O planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal.

3. O planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e desempenho.

4. O planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas situaes.

Melhoria na coordenao

O planejamento melhora a coordenao. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os fins - so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - que so os meios - para o seu alcance.

Melhoria no controle

O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser




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perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefixada.

Administrao do tempo

O planejamento melhora a administrao do tempo. difcil balancear o tempo disponvel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrupes, crises e eventos inesperados. Isso fa-cilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre, todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta caractersticas diferentes.

O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia e em consonncia com os objetivos globais da organizao. O planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. Alm disso, estabelece coordenao e

integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos seus objetivos principais.

Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais,especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de planos para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro.

Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve pla-nejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma viso projetada a longo prazo de tempo.

Planejamento estratgico

O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos.

O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais.




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1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s forcas presses que esto situadas do lado de fora da organizao.

2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico.

4. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos.

5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel.

O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideial. A partir da examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao.

Planejamento ttico

Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao.

Assim, o planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou departamentos da organizao. O mdio prazo definido como o perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o perodo anual.

Os planos tticos geralmente envolvem:

1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao.

3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando com a aquisio




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de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.

Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc.

Polticas

As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orientaes para a tomada de deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos em situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao.

As polticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso das pessoas. As organizaes definem uma variedade de polticas, como de recursos humanos, de vendas, de produo, de crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. As polticas de recursos humanos so divididas em polticas de seleo, de remunerao, de benefcios, de treinamento, de segurana, de sade etc. As polticas de vendas so divididas em polticas de atendimento ao cliente, de ps-vendas, de assistncia tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a organizao especifica como os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo.

Planejamento operacional

O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a

otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de re-sultados satisfatrios.

O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais esto.voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao.

Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:

1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com mtodos.

2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com dinheiro.

3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais relacionados com tempo.

4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicao.

Procedimentos

O procedimento uma sequncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um plano. Constitui sries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, so geralmente escritos para perfeita compreenso daqueles que devem utiliz-los.

Os procedimentos constituem guias para a ao e so mais especficos do que as polticas. Em




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conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a impor consistncia ao longo da organizao e fazer economias eliminando custos de verificaes recorrentes e delegando autoridade s pessoas para tomar decises dentro de limites impostos pela administrao. Enquanto as polticas so guias para pensar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Referem-se aos mtodos para executar as atividades quotidianas. Um mtodo descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado,um plano de ao, mas geralmenic um subplano do procedimento.

Os procedimentos so geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou a sequncia de procedimentos ou rotinas.

Oramentos

So planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo. Tambm so denominados budgets. So grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens oramentrios e nas colunas os perodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nvel operacional, os oramentos tm geralmente a extenso de um ano, correspondendo ao exerccio fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um determinado e especfico servio ou atividade. Quando os valores financeiros e os perodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nvel intermedirio da organizao. Suas dimenses e seus efeitos so mais amplos do que os oramentos, cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade limitada.

O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionrios, os de reparos e manuteno de mquinas e equipamentos, os de custos diretos de produo, os de despesas de promoo e propaganda etc. constituem exemplos de oramentos no nvel operacional.

Programas

Programas ou programaes constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os mtodos de programao variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendrio para agendar ou programar atividades) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados atravs de computador, para analisar e definir intrincadas interdependncias entre variveis que se comportam de maneiras diferentes). A programao, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nvel operacional das organizaes.

Os programas podem ser de vrios tipos. Os mais importantes so o cronograma, o grfico de Gantt e o PERT.

1. Cronograma. O programa mais, simples denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: grfico): um grfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os perodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traos horizontais significam a durao das atividades ou tarefas, com incio e trmino bem definidos, conforme sua localizao nas colunas.

O cronograma permite que os traos horizontais que definem a durao das atividades sejam slidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fcil comparao visual entre o planejamento e a sua execuo.

2. Grfico de Gantt. um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em semanas, dispensando a utilizao de calendrio para a sua execuo.

3. PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A tcnica de avaliao e reviso de programas outro modelo de planejamento operacional. bastante utilizada em atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo bsico de PERT um sistema lgico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede bsica, a alocao de recursos, consideraes de tempo e de espao, a rede de




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caminhos e o caminho crtico. A rede bsica um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em trs componentes: eventos, atividades e relaes. Eventos representam os pontos de deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os crculos do PERT com nmeros dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforos fsicos ou mentais requeridos para completar um evento e so representadas por flechas com nmeros. As relaes entre as tarefas bsicas so indicadas pela sequncia desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaborao, o grfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatrio.

O PERT um plano operacional que tambm permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e avaliao. Alm de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localizao de desvios e indicar as aes corretivas necessrias para redimensipnar toda a rede que ainda no foi executada. Embora no possa impedir erros, atrasos, mudanas ou eventos im-previstos, o PERT d margem a aes corretivas imediatas.

Vamos aprofundar porque no fcil!!!!

ORGANIZAO

Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:

1. Organizao como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizaes podem ser empresas, rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral, prestadoras de servios e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque

social, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:

a - Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso racional do trabalho, na diferenciao e integrao de seus rgos e representada atravs do organograma. a organizao planejada, isto , a que est oficialmente no papel, aprovada pela direo e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organizao, descries de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. a organizao formalizada oficialmente.

b - Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organizao informal surge a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal. Ela constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organizao informal transcende e ultrapassa a organizao formal em trs aspectos:

Na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de tra-balho, a organizao informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempos livres das pessoas.

Na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um local fsico determinado, a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar.

Nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos dos ne-gcios da organizao, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

2. Organizao como funo administrativa de organizar. E parte integrante do processo




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administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao.

D-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma organizao. Assim, divises, departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidades organizacionais.

A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

1. O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais - divises ou departamentos e s pessoas.

2. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo,

3. As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o controle vertical da organizao. A estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e efi-ciente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.

ESTRUTURA VERTICAL

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decises da organizao. Esses trs fatores so estreitamente relacionados entre si. Se uma organizao adiciona mais um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralizao/descentralizao tambm afetado. So trs fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente.

Hierarquia administrativa

Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A funo principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de administrao que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa uma consequncia da diviso do tra-balho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organizao seja devidamente executado. predominantemente um esquema de controle.

Diviso do trabalho

As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. A diviso do trabalho segue a tradio cartesiana sobre tcnicas de




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soluo de problemas. No organograma da empresa txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia (tcnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.

Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto aban-donando esse princpio. Com tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organizaes esto ampliando cargos para propor-cionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faam rotao entre as vrias tarefas desempenhadas pela equipe.

Cadeia de comando

A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra quem se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da unidade de comando o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princpio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a base da organizao, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar e quais os nveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e delegao

Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posio em uma

organizao tem poder porque sua posio apresenta o que chamamos de poder de posio.

Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizao.

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta trs caractersticas principais:

1. Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma autoridade.

2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores tm o direito legtimo de dar ordens. A teoria da aceitao da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem est fora de sua competncia, a autoridade simplesmente desaparece.

3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posies do topo da hierarquia so investidas com mais autoridade formal do que as posies abaixo delas.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierrquica da autoridade a fora da liderana. O lder influencia as pessoas no pela sua posio funcional e hierrquica, mas pelas suas caractersticas pessoais.

A responsabilidade o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade o dever de executar a tarefa ou atividade atribuda a um funcionrio. Os administradores recebem autoridade compatvel com sua responsabilidade. Quando os administradores tm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois repousa na persuaso e sorte. Quando os administradores tm autoridade que excede a




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responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frvolos.

Atribuio

Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuio pode ser incentivada atravs de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuio passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bnus pelos resultados bem-sucedidos.

Delegao

Outro conceito relacionado com autoridade a delegao. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizaes encorajam os administradores a delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para atender s necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.

Autoridade de linha e staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao. Em uma organizao industrial e comercial, os departamentos de linha (como produo e vendas) fazem e vendem o produto. Os rgos de staff tm uma funo de complementar e apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff o responsvel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior o nmero de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

Durante muito tempo, o problema central da administrao foi saber qual o nmero adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 at bem recentemente, os tericos recomendavam uma amplitude de controle ideial que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da dcada de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizaes mais achatadas.

A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em funo dos seguintes fatores:

1. O trabalho executado pelos subordinados estvel e rotineiro.

2. Os subordinados executam tarefas similares.

3. Os subordinados esto concentrados em uma nica localizao fsica.

4. Os subordinados esto treinados e requerem pequena direo para a execuo das tarefas.

5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.

6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.

7. As atividades no-administrativas, como planejamento ou coordenao com outros departamentos, exigem pouco tempo.

8. As preferncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita,




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as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, co-municaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos.

Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de subordinados. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenao, comunicao e outros trabalhos que a organizao atribui aos administradores. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de decises a respeito de seu trabalho. Essa a maior fonte de satisfao das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta entre as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais altos da organizao. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente no o recebero.

Organizaes altas e organizaes achatadas

A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando um formato horizontalizado.

Quase sempre, as organizaes esto acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situaes ou novos desafios.

Cada nvel administrativo adicionado ou removido d organizao aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabalho

realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO

O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao.

A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizaes fazem vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises sobre cada assunto.

Hoje h uma tendncia ntida para a descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas grandes organizaes esto tentando exatamente o oposto, que a centralizao de funes que antes eram descentralizadas. E elas tambm tm boas razes para faz-lo.

Centralizao

A centralizao promove a reteno do processo decisrio na cpula da organizao. Existem trs vantagens principais que a centralizao pode trazer:

1. Controle. A centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao, principalmente quando:

A organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatrios que so difceis de interpretar.

As decises tomadas em nvel local podem afetar toda a organizao. Uma interpretao distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer problemas para toda a organizao.

Tudo o que ocorre em uma parte da organizao pode afetar as outras.




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2. Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada. A funo de compras em uma grande organizao geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a organizao consiga melhores descontos e con-dies de pagamento, o que no ocorreria se a funo fosse dispersa. Quando um nmero grande de tarefas similares so desempenhadas em um nico lugar, as economias so possveis porque o equipamento e

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Concurso - Noções de Adm