O benchmarking (análise comparativa) entre mercados selecionados é um critério importante na remuneração de um executivo, embora seja apenas uma parte do processo de tomada de decisão. Para aproveitar ao máximo todas as oportunidades que surgem em uma economia em recuperação, você precisa ter uma visão mais abrangente, e apresentar o plano de negócios para a remuneração do CEO. >>

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para a remuneração do CEO

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O benchmarking de mercados selecionados ainda é a ferramenta mais usada para determinar a remuneração dos CEOs nas organizações mundiais. Esta análise dá, aos conselhos de administração e comitês de remuneração, a tranquilidade de que eles não estejam pagando demais ou de menos, e faz o CEO perceber que está sendo remunerado dentro da média do mercado, o que diminui as chances de deixar a empresa por causa da remuneração.

Porém, desde a crise financeira mundial, essa abordagem tem sofrido críticas. Os críticos dizem que a análise comparativa aumenta os níveis de remuneração a níveis que causam torcicolo no restante de organização, e faz com que a remuneração não corresponda ao desempenho dos CEOs – e de suas organizações. A resposta dos governos mundiais a isso tem sido a criação de regras mais rígidas de governança, e a aprovação de leis ‘say on pay’, que dão mais poder de decisão aos acionistas sobre o salário dos altos executivos. São mudanças que aparentemente vieram para ficar, não importa qual seja a perspectiva da economia mundial.

Acreditamos que o benchmarking de mercados selecionados tenha seu lugar entre os critérios de definição dos salários dos CEOs. Contudo, essa análise é apenas uma parte do processo de decisão. Para aproveitar realmente as oportunidades em

uma economia em recuperação, você precisa deixar de seguir a multidão e fazer seu plano de negócios para a remuneração de seus executivos.

Isso significa fazer perguntas como: o que queremos alcançar como empresa? Como a nossa proposta de remuneração do CEO sustenta esses propósitos? E como mediremos o retorno sobre nosso investimento?

Isso parece simples, mas é um exercício bastante complexo – e que vale o tempo e empenho dedicados por você. Além de criar um contexto para a remuneração de seu CEO que faça sentido para sua empresa e para o ambiente externo, um plano de negócios ajuda a preencher a lacuna entre seu CEO e as realidades diárias de sua organização, e deixa você mais preparado para lidar com questões sobre ‘imparcialidade’.

Por que existem mais coisas na vida além do benchmarkingAntes da crise financeira, quase todos pensavam que os níveis de remuneração eram o segredo para atrair, reter e motivar o executivo certo. Por isso, as empresas achavam que os dados coletados no benchmarking com mercados selecionados eram suficientes para basear suas decisões de remuneração. (Muitas ainda pensam assim).

Para chegar ao número certo, as empresas medem a extensão do trabalho do indivíduo, fazem uma análise comparativa com empresas semelhantes no mercado, e encontram seu nível-alvo (geralmente a mediana). Historicamente, esta estratégia básica tem sido bastante eficaz. Desde que o comitê de remuneração conseguisse evitar um conflito entre a área de supervisão do conselho de administração e os altos executivos, e seu CEO estivesse satisfeito, você fez um bom trabalho.

A crise financeira, porém, mudou nossa forma de pensar sobre a remuneração executiva, mostrando as limitações do processo tradicional de benchmarking e pressionando as empresas para encontrar maneiras novas e mais eficazes de recompensar seus principais executivos. A ênfase nos retornos sobre o investimento, o desejo pelo crescimento excepcional e a pressão sobre os lucros forçou várias empresas a repensar não só o salário que pagam, mas também a estrutura destes salários: por exemplo, como elas desenham os planos de incentivo aos executivos, e os comparam com outros elementos do pacote total.

Acreditamos que o benchmarking de mercados selecionados tradicional receba críticas por duas razões principais:

1 O efeito catraca (evolução cumulativa)Como os CEOs são um grupo relativamente pequeno e estável, não há muitos indivíduos com quem compará-los. E como todos neste grupo querem ser competitivos, as empresas raramente pagam abaixo do 50º percentil, o que leva a remuneração rapidamente às alturas.

Além disso, a maioria das empresas não quer se comparar com as empresas de menor desempenho no seu segmento. Em vez disso, elas tendem a se comparar com as organizações de melhor desempenho que, como é de esperar, pagam os salários mais altos. Por isso, os níveis ficam ainda mais inflados.

2 Criando confusão com as medianas Imagine que você queira comprar um carro. Você não compra um carro porque ele está em um preço médio para aquela marca e modelo. Você compra o carro porque acredita que esteja comprando o carro de melhor qualidade pelo menor preço. Deveria ser assim na hora de definir a remuneração do CEO. A mediana não é uma faixa de preço que determina o que você paga; ela é um entre vários fatores na hora de tomar sua decisão. Muitas empresas ainda consideram a mediana um ‘número mágico’, coisa que ela não é. Ela é apenas um número.

Some a isso o fato de que os CEOs não costumam deixar a empresa para ocupar outro cargo de CEO, e você nota por que o benchmarking por mercados selecionados, embora seja um critério de referência, não é razão suficiente em si para justificar os níveis de remuneração. Para vencer nesta economia mundial em recuperação, você precisa ir mais fundo no processo.

Você pode fazer isso se examinar os fatores específicos à sua empresa, seu negócio e cultura, e a pessoa no cargo (ou a pessoa que você pretende contratar).

“ Embora a prática de regulamentação esteja se estabilizando, ela veio para ficar. E o mercado está ficando aquecido para o talento executivo. Fazer benchmarking e agarrar-se a regulamentações não vencerá essa guerra, e nem irá ajudá-lo a desenhar pacotes de remuneração para o CEO que atendam aos objetivos estratégicos de sua empresa.”Carl Sjostrom, Hay Group Europa

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Na opinião do CEO

Opiniões dos acionistas

Aos olhos da sociedade

Pela extensão do cargo

Comparado com pares

em outras empresas

Percepções do conselho de administração

Comparado com pares na empresa

Comparado com o restante da empresa

Justi�cado por resultados/esforço

A Imparcialidade está nos olhos de quem vê

Imparcialidade é a palavra da moda quando falamos em remuneração executiva, e é fácil entender o porquê. Agora que muitas empresas precisam ser transparentes sobre a remuneração de seus CEOs, a conversa deixou as salas de reunião de diretoria e chegou ao grande público. Isso significa que o universo de pessoas que têm uma opinião sobre a imparcialidade (ou parcialidade) da remuneração do seu CEO aumentou exponencialmente. E você precisa levar a sério todas estas opiniões – às vezes contraditórias – quando tomar suas decisões sobre remuneração.

Criamos uma ‘bússola moral de imparcialidade’ (abaixo) para exemplificar tais opiniões.

Você começa pela pergunta clássica de benchmarking: qual é a extensão deste trabalho em comparação com o trabalho de outros profissionais similares em outras empresas? Você precisa levar em conta:

n o que a pessoa já fez para merecer esse salário

n o que os acionistas acham que é justo, baseado no mercado considerado por eles

n o que outras pessoas no conselho de administração acham (“Essa quantia é muito maior do que eu recebia quando era CEO”)

n a impressão que o salário causa no restante da organização: a distância salarial se parece mais com um oceano ou com uma lacuna?

A partir daí, o debate chega ao público em geral que, graças à maior divulgação de informações, pode atuar como juiz e júri. E como essas pessoas são possíveis clientes ou consumidores de seu negócio, a opinião delas é importante.

Para concluir, e no centro da questão, existe ainda a opinião do CEO sobre seu pacote de remuneração – e não somente a quantia envolvida. Tão importante quanto o valor pago é o que a estrutura e o desenho do pacote de remuneração dizem ao CEO sobre as expectativas da empresa, e como ela mede o sucesso.

Definir uma remuneração para o CEO que seja ‘imparcial’ e eficaz significa levar esses fatores em conta, e elaborar um pacote que traga o máximo de benefícios com o mínimo de divergências (e prejuízos à reputação do negócio). E isso não se encerra quando a remuneração foi definida: os conselhos de administração precisam continuar observando como as mudanças nos pontos de vista e no ambiente de negócios influenciam a plano de negócios.

Construindo o plano de negócios para a remuneração do CEO: perguntas a fazer

Justificativa estratégica O que queremos alcançar como empresa? Esta pessoa irá levar a organização até onde ela precisa chegar? Como a nossa proposta de remuneração sustenta nossa estratégia?

Justificativa econômica Quanto podemos pagar? Isso significa que precisaremos promover alguém da empresa, ou podemos contratar a pessoa no mercado? Quem são nossos concorrentes em termos de pessoas e de negócios, e quanto eles pagam? Como mediremos o retorno sobre nosso investimento?

Justificativa pessoal Por que esta é a pessoa certa? Ela será compatível com a empresa? As suas competências estão de acordo com a tarefa a ser feita? Qual é a opinião dela sobre remuneração, e como isso afetará seu comportamento – de forma positiva ou negativa?

Justificativa política Qual será a reação dos investidores, outros stakeholders e do público a esta indicação? A indicação pode afetar a cotação de nossas ações? Como esta pessoa irá lidar com os stakeholders na empresa?

“ A forma de remunerar seu CEO deve estar de acordo com sua estratégia de negócios e influenciar o desempenho da pessoa, e não ser apenas um indicador de conformidade com a governança corporativa. Isso pode acalmar os críticos, mas não ajudará sua empresa a alcançar seus objetivos.”Chris Chen, Hay Group Canadá

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2 O impacto dos stakeholdersAs empresas têm vários stakeholders, e como nossa ‘bússola moral de imparcialidade’ mostra, elas podem ter ideias distintas sobre o que seria a remuneração adequada para o seu CEO. Aqui estão alguns fatores a serem considerados.

a) Quem é o “proprietário” da organização?É uma empresa pública, de capital fechado ou de capital aberto? Cada uma dessas modalidades leva a um tipo distinto de recompensa, porque proprietários diferentes têm propósitos diferentes e formas diferentes de recompensar um CEO que alcance tais objetivos. Um executivo-chefe recrutado para uma empresa familiar, por exemplo, provavelmente não seria um acionista majoritário porque a família não tem interesse de abrir mão do controle da empresa. Entretanto, uma empresa de capital aberto que queira incentivar uma visão de longo prazo pode exigir que seu CEO acumule um grande número de ações para reforçar essa visão, e para refletir o interesse dos acionistas. E o executivo-chefe de um banco europeu em dificuldades, no qual o governo seja o principal acionista, talvez precise abrir mão de seu bônus anual para demonstrar publicamente seu compromisso com a austeridade. b) Qual é a sua filosofia de remuneração e cultura?O salário pago ao CEO define o tom para a cultura de sua organização – e,

atualmente, essa informação tende a ser de domínio público. Por isso, é importante que o salário do CEO demonstre a filosofia geral de remuneração da empresa, além de sua cultura. Caso contrário, a lacuna será percebida por todos. Se isso acontecer, os funcionários podem sair da empresa, e os consumidores podem deixar de comprar dela.

c) Há um sucessor preparado para assumir? Cerca de 75% dos cargos de CEO vão para pessoas que já trabalham na empresa , fato que gera grande impacto na remuneração – não só para a pessoa que acaba sendo promovida, mas para a pessoa que ocupa o cargo atualmente. Se, por exemplo, você tiver três boas opções para o cargo, não precisa pagar um salário tão alto para o CEO atual quanto pagaria se fosse difícil achar um substituto. E quando chega a hora de encontrar um sucessor, o valor do candidato interno não dobra da noite para o dia. Porém, você precisa alterar o pacote oferecido a ele para demonstrar o que você quer que ele faça, e o risco que isso traz para ele e para a empresa. Os investidores podem ter dúvidas em pagar o prêmio inevitável para contratar um candidato externo, mas também precisam ter garantias de que o funcionário ‘antigo’ da empresa tenha a experiência e conhecimento do mercado necessários para fazer a empresa crescer. Nos dois cenários, a adaptação do desenho dos incentivos ao CEO, e o equilíbrio ente remuneração base e variável, pode tranquilizar as preocupações dos acionistas.

Coisas a considerar: a empresa

“ É evidente que a extensão relativa dos cargos executivos de uma empresa e o valor pago pelo mercado são importantes. Adotar a equidade interna nas decisões de remuneração força uma empresa a considerar como seus cargos executivos são únicos, e permite-lhe criar um programa de remuneração executiva que harmonize a imparcialidade e a competitividade com o que os cargos farão na prática. Então, em vez de ficar à mercê do mercado, suas decisões de remuneração fazem sentido, quando todos os fatores são considerados.”Irv Becker, Hay Group EUA

1 Imparcialidade no topo da empresaCom os olhos ainda voltados para a remuneração do CEO, muitas empresas começaram a falar sobre ‘equidade interna’ (a percepção de que a organização remunera as pessoas de acordo com a extensão e dificuldade relativa do trabalho feito por elas). Poucas organizações, no entanto, estão fazendo algo de concreto.

Quando falamos sobre equidade interna, não queremos indicar o uso de percentuais para controlar a quantia máxima que um CEO pode receber em comparação com um funcionário ‘médio’. Esses percentuais podem ser interessantes para a mídia, mas geralmente não significam muito para o negócio, porque não consideram a estrutura, extensão e peculiaridade do trabalho do CEO (ou da organização).

Assim, acreditamos que analisar os diferenciais de remuneração entre o executivo-chefe e seus subordinados diretos, e em seguida avaliar a extensão e complexidade relativa destes cargos, traz uma perspectiva relevante para o debate sobre remuneração de CEOs. Isso também garante que as pessoas no nível hierárquico abaixo sintam-se recompensadas por seu trabalho.

Neste nível, os dados de mercado tendem a ser um retrato mais verdadeiro do mercado por talentos, em parte porque o grupo de pessoas que fazem parte da comparação é muito maior. E como essas pessoas estão mais propensas a deixar a empresa para se tornarem CEOs em outras empresas, o benchmarking torna-se um exercício mais útil (e justificável) do que o exercício feito para o nível de CEO. Ao fazermos a análise comparativa de remuneração destes cargos, e comparamos sua extensão e complexidade com as do cargo de CEO, podemos elaborar considerações de equidade interna em nossa recomendação de valores de remuneração para o CEO em comparação com o nível abaixo. Às vezes, isso significa recomendar que a organização feche a lacuna existente entre os dois níveis. A decisão da empresa de seguir nossa recomendação dependerá de como ela considera o cargo do CEO. Em algumas empresas, uma grande lacuna indica que a responsabilidade por obter resultados com a estratégia é exclusivamente do CEO – embora isso possa ser um sinal de alerta para os investidores, que questionam o que aconteceria com a empresa se este CEO não estivesse mais no cargo, por algum motivo.

Estruturas de liderança em diversos tipos de organização

Empresa A Empresa B Empresa C

Formação da estratégia CEO CEO

Alinhamento estratégico

Chefe de negócios CEO

Implementação estratégica

Chefe de negócios

Chefe de função

Implementação tática

Chefe de função

Chefe de negócios

Chefe de função

ESTR

ATÉG

ICA

OPE

RACI

ON

AL

1Números do Conference Board para as empresas S&P 500, 2009-11 e 2012

Construindo o plano de negócios para a remuneração do CEO

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“ Sua estrutura de remuneração para o CEO deve deixar claro não apenas quem a pessoa é, mas também quem ela é no contexto da organização. Some estes dois elementos e você tem a sua justificativa empresarial.” Eric Engesaeth, Hay Group Holanda

A escolha da ‘melhor opção’ entre seu CEO e os objetivos e estratégia da empresa devem ser uma parte essencial do processo de definição e desenho do pacote de remuneração. Se você se esquecer desta etapa, não responderá às seguintes perguntas em seu plano de negócios: por que esta pessoa é a escolha certa para a empresa? Ela irá levar a organização até onde ela precisa chegar? E como mediremos o retorno sobre nosso investimento?

Para responder isso, você precisa examinar:

n quem é o candidato. Que tipo de experiências e habilidades ele tem? Qual é o seu estilo de liderança? O candidato é interno ou externo, e como isso pode afetar as expectativas sobre remuneração? Ele ficará satisfeito com um salário base baixo, e com possíveis pagamentos altos como incentivo, ou prefere a estabilidade de um

salário base alto? E como estas preferências se harmonizam com as expectativas das partes interessadas, e com o que a empresa pretende alcançar?

n o que você quer que ele faça. Você está à procura de alguém para fazer uma reviravolta em uma empresa em dificuldades, ou para mantê-la estável antes de uma oferta pública de ações? E como você irá medir o desempenho e recompensar esta pessoa pelo alcance dos objetivos?

As respostas a perguntas formam um retrato amplo do perfil, experiência, apetite por riscos e motivações desta pessoa. Você pode comparar estas respostas com as exigências do cargo, com a extensão e complexidade do trabalho, e com o que espera que a pessoa realize.

Coisas a considerar: a pessoa

SintetizandoVocê já fez o seu benchmarking interno e externo, e examinou todos os outros fatores que possam restringir ou afetar a remuneração que pode oferecer. Agora é só chegar a um número. Certo?

Não é bem assim. O que você precisa fazer é definir os níveis e estrutura do pacote. E isso pode ter formatos diferentes. Não é preciso limitar-se ao que é considerado “normal”.

Veja este exemplo. A empresa A quer um executivo-chefe que consiga mantê-la estável por cinco anos. E então diz ao novo CEO: vamos pagar $1 milhão a você durante cinco anos, garantidos, mas daqui a cinco anos o emprego não será seu. Então, após três anos, vamos começar a procurar o seu substituto, e no último ano sua tarefa será preparar esta pessoa para assumir o seu cargo.

Enquanto isso, a empresa B quer crescer rápido. Daqui a cinco anos, quer estar nos calcanhares dos líderes de mercado em seu segmento. E para isso contrata um CEO com um salário anual fixo de $1, deixando claro que se a pessoa conseguir fazer a empresa crescer, ela receberá um bônus fantástico.

Os dois pacotes oferecidos têm seus méritos, mas para que o seu pacote seja eficaz, o CEO precisa perceber que o que você está oferecendo tem valor igual a um pacote com uma estrutura diferente em outra empresa. Criar um pacote que agrade ao CEO e ao conselho de administração ou comitê de remuneração pode exigir tempo e negociações, mas vale a pena, pois garante que o CEO não só fique satisfeito, mas compreenda o que é necessário acontecer para que os incentivos sejam pagos. Caso contrário, ele pode achar que o pacote vale menos do que na realidade.

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A visão de mercados maduros: Alemanha

“ Na Alemanha, a governança corporativa determina que as empresas comparem a remuneração dos membros do conselho executivo com a remuneração de todos os funcionários na empresa. Desta forma, não há estruturas de remuneração exageradas, e a remuneração do conselho executivo não fica distante do que é pago para o restante da organização. Além disso, a fiscalização da imprensa e do governo trouxe, na maioria dos casos, uma relação mais estreita entre remuneração e desempenho.”William Eggers, Hay Group Alemanha

A visão de mercados emergentes: Brasil

“ Quando analisamos o valor que uma empresa deve pagar ao seu CEO, olhamos primeiro para o ambiente de negócios, governança corporativa, estratégia empresarial e estrutura da empresa. Em seguida, conversamos com o comitê de remuneração ou com o conselho de administração sobre a estratégia de recompensa desejada (uma estratégia de recompensa para um CEO que precisa promover uma reviravolta na empresa é totalmente diferente da estratégia para um CEO que comanda uma empresa atuando em um ambiente estável). Só quando temos todas essas informações é que pensamos em fazer uma recomendação.”Henri Barochel, Hay Group Brasil

Um último conselho: tenha cuidado para não supervalorizar a importância do indivíduo em seus cálculos. O impacto de um CEO com um supersalário sobre o moral da organização é potencialmente muito maior do que o impacto no orgulho desta pessoa de ser remunerado abaixo da mediana. Além disso, transferir poder demais para o CEO coloca a empresa em

uma posição vulnerável. Carl Sjostrom diz que, “Quando você estiver desenhando um pacote de remuneração para o CEO, lembre-se sempre que a organização deve ser mais forte do que o indivíduo. Se o CEO for mais forte, você está em um terreno perigoso – o que acontece se ele for embora?”

Quer saber mais?

O Hay Group é uma consultoria global de gestão que trabalha com os líderes para transformar a estratégia em realidade e ajuda as pessoas e organizações a alcançar o seu potencial.

Temos uma parceria anual com o Wall Street Journal para fazer um estudo sobre remuneração com CEOs de grandes empresas de capital aberto. Consulte os resultados do estudo de 2014 em nosso

Para saber como podemos ajudá-lo com seu plano de negócios para a remuneração de CEOs, visite ou escreva para atendimento.brasil@haygroup.com

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