Embed Size (px)
Citation preview
CONSTRUINDO UMA GESTÃO PARA RESULTADOS
A PARTIR DE PRÁTICAS DE GESTÃO JÁ
IMPLEMENTADAS: TRAJETÓRIA E DESAFIOS DA
FUNDAÇÃO HEMOPA TEREZINHA DE JESUS NEGRÃO GOMES
JOSEANE FERREIRA RAIOL MÁRCIO CASSIANO DA SILVA ANDRADE
FABRÍCIA GAMA RIBEIRO
2
Painel 14/043 Modelos e práticas de gestão por resultados para o desenvolvimento
CONSTRUINDO UMA GESTÃO PARA RESULTADOS A PARTIR DE
PRÁTICAS DE GESTÃO JÁ IMPLEMENTADAS: TRAJETÓRIA E DESAFIOS DA FUNDAÇÃO HEMOPA
Terezinha de Jesus Negrão Gomes
Joseane Ferreira Raiol
Márcio Cassiano da Silva Andrade Fabrícia Gama Ribeiro
RESUMO
Este trabalho relata a experiência da Fundação HEMOPA no desenvolvimento de
uma gestão para resultados, remodelando iniciativas já existentes e adotando outras emanadas dos Governos federal e estadual, tendo como objetivo final a
apropriação e disseminação da atuação do HEMOPA, com resultados para população dentro do segmento que atua. A experiência surgiu como necessidade mais fortemente percebida a partir da adoção pela instituição do Modelo de
Excelência em Gestão – MEGP do governo federal. O processo descreve três etapas distintas: alinhamento estratégico; monitoramento através da inserção de
dados, inicialmente em um banco de dados insti tucional, com interligação entre as nove unidades hemoterápicas próprias e posteriormente, com os comentários pertinentes alimentados nos Sistemas de Gestão de Programas do Estado do Pará
– GP Pará e Gestão de Monitoramento de Metas da SESPA – GM SESPA e avaliação. Concluímos com o aprendizado através de práticas de gestão adotadas, representada por reuniões mensais de diretoria e semestrais de análise crítica do
desempenho estratégico insti tucional. Palavras-chave: Gestão para resultados. Monitoramento e avaliação das ações.
3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 4
2 OBJETIVO ............................................................................................................... 8
3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 9
4 HISTÓRICO DO PROCESSO .............................................................................. 9
5 DESCRIÇÃO DAS FASES DO PROCESSO .................................................. 16
6 RESULTADOS...................................................................................................... 31
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 32
REFERÊNCIAS............................................................................................................ 33
4
1 INTRODUÇÃO
A Fundação Centro de Hemoterapia e Hematologia do Pará – HEMOPA é
uma Fundação pública, da administração indireta do Estado, sendo o órgão
responsável pela coordenação e execução da Política Estadual do Sangue,
Componentes e Derivados. Fundada em 1978, continua até os dias atuais como o
único banco de sangue público no Estado, está presente em todas as regiões,
através de suas dez unidades hemoterápicas que representam a hemorrede pública,
prestando serviços ao usuário/cidadão na área de hemoterapia e hematologia.
Dentro da estrutura de serviços de saúde do SUS, está caracterizada como unidade
prestadora de serviços especializados de média e alta complexidade.
Do cenário inicial à época de sua criação, aos dias atuais, muitas
mudanças ocorreram oriundas, em grande parte, de demandas da sociedade por
oferta e melhorias nos serviços, traduzidas por incorporações de procedimentos e
tecnologias na prestação de serviços do SUS. Essa mudança de cenário coloca para
instituição enormes desafios que reverberam ainda mais em função das dimensões
geográficas do Estado. Ofertar serviços de qualidade em uma região onde variáveis
como: distância, acesso, estrutura física, logística de transporte e manutenção são
itens ainda carentes de melhorias, geram impactos reais, principalmente no custo
desses serviços.
Se no início a Assistência Hemoterápica era o carro chefe da atuação
institucional, com o passar do tempo a instituição foi reorientando sua atuação
também para Assistência Hematológica, além de outras atividades advindas dessa
área, como por exemplo, a de Suporte ao Programa de Transplantes de Órgão e
Tecidos. Na esfera Estadual, esse suporte é feito através da realizacão de exames
para pacientes com indicação a esse procedimento e na esfera nacional atua como
referência através do serviço prestado a partir da implantação do 1o Banco de
Sangue de Cordão Umbilical e Placentário –BSCUP da Região Norte, ocorrido em
2010. Essas atividades incorporadas demandaram da Fundação HEMOPA uma
readequação de estrutura física, organi zacional e de alinhamento de processos.
Muitas das atividades para readequação ao novo cenário ainda estão em curso.
5
A responsabilização pela prestação de novos procedimentos, advindos da
ampliação ou implantação de serviços, como é o caso dos dois serviços acima
citados, não se fez acompanhar de recursos financeiros suficientes e regulares para
a prestação dos mesmos. Há um enorme descompasso entre os custos
operacionais para a realização de procedimentos especializados que demandam
metodologias e insumos de alto custo, e o valor de ressarcimento da tabela de
procedimentos pagos pelo SUS. Considera-se ainda outros custos, além dos
insumos, referentes à infraestrutura predial, a destinação adequada dos resíduos
gerados pelos serviços de saúde, bem como, a aquisição e manutenção de
equipamentos técnicos.
Por outro lado, a ocorrência de atrasos na transferência dos recursos a
título de ressarcimento desses procedimentos também tem sido uma constante. Tais
fatores comprometem significativamente o equilíbrio financeiro das instituições
públicas prestadoras de serviço na área da saúde, levando -as forçosamente a
adotarem medidas restritivas na prestação de tais serviços para não
comprometerem a qualidade dos mesmos. Outro aspecto observado, diz respeito às
orientações técnicas do Ministério da Saúde, dispostas em Portarias, que em
determinados momentos alteram regras e metas já estabelecidas para prestação
dos serviços, ocasionando ainda que temporariamente, o desaceleramento e/ou
recrudescimento na oferta desses serviços. Todos esses fatores em grande medida
comprometem os resultados a serem alcançados.
Em face dessa realidade, para vencer os obstáculos ao cumprimento de
sua missão, impostos pelas dimensões geográficas do Estado, dentre outras, a
Fundação HEMOPA vem adotando estratégias, algumas de forma pioneira.
Em cumprimento à Política Nacional de Sangue e Hemoderivados
formulou a Política Estadual, tendo como escopo organizar os serviços de
Hemoterapia e Hematologia, incluindo distribuição de sangue, seus componentes e
derivados, doação voluntária, medidas de proteção ao doador e receptor,
disciplinamento das atividades ambulatorial e hospitalar, incentivo à pesquisa
científica, formação e aperfeiçoamento de pessoal, como suporte à rede de saúde
pública, privada e filantrópica.
6
As três principais estratégias de atuação da Fundação HEMOPA definidas
em sua Política são:
a) Hierarquização dos Serviços por tipologia e complexidade;
b) Regionalização dos serviços, garantindo cobertura para todas as
regiões do estado;
c) Fortalecimento e Qualificação da hemorrede.
Figura 1 – Mapa das Unidades hemoterápicas próprias por Região de Atuação.
Hemocentro
Coordenador Belém
Hemocentro
Regional de
Castanhal
Hemocentro
Regional de
Santarém
Hemocentro Regional
de Marabá
Unidade de Coleta Fixa-Castanheira/Belém e
Núcleo de Hemoterapia
de Abaetetuba
Núcleo de Hemoterapia de
Capanema
Núcleo de Hemoterapia de
Altamira
Núcleo de Hemoterapia de Tucuruí
Núcleo de Hemoterapia de Redenção
7
A identidade organizacional traduzida como Missão está voltada para
“Atender com segurança e qualidade as demandas da sociedade na área do sangue
e coordenar a hemorrede do Estado”.
A assistência Hemoterápica representa um macroprocesso da atuação da
Fundação HEMOPA, sendo uma das áreas que mais se desenvolve na atualidade.
Em decorrência desse processo de desenvolvimento, a instituição busca
permanentemente a modernização, em conformidade com os padrões vigentes,
através de ações de rastreabilidade dos processos, modernas técnicas de exames
laboratoriais, processamento do sangue, normatização de todas as fases da entrada
do sangue à saída do hemocomponente.
A captação de doadores como fase imprescindível para o início do ciclo
do sangue tem se mostrado evolutiva, apesar das dificuldades sazonais. Neste
sentido, as estratégias de sensibilização utilizadas apresentam respostas positivas.
No final do ano passado foi implantada uma Unidade de Coleta Fixa- UC dentro da
área de funcionamento de um Shopping Center, localizado na Região Metropolitana
de Belém. Essa unidade está estrategicamente localizada em uma área de grande
expansão da cidade, o que veio facilitar o acesso de doadores que residem no local.
A Taxa de Doação de Sangue, de acordo com o Caderno de Informação –
Sangue e Hemoderivados, publicado pela Coordenação Geral de Sangue e
Hemoderivados, tem sido satisfatória ao atendimento da demanda da rede
hospitalar, considerando que os leitos hospitalares que demandam bolsa de sangue
e derivados são os de média e alta complexidade, estruturas essas que só
aparecem com expansão no Estado nos últimos seis anos.
Tabela 1 – Taxa de Doação de Sangue, Pará 2004-2012
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
1,07% 1,12% 1,12% 1,16% 1,12% 1,08% 1,15% 1,15% 1,15% Fonte: Cadernos da Coordenação Geral do Sangue e Hemoderivados publicados em 2008 e 2011
Elaboração: ASTEP
Dados disponíveis na Fundação HEMOPA e ainda não publicados pela
CGSH, apontam para um crescimento da Taxa de Doação, registrando em 2013
1,18% e em 2014 1,30%.
8
Em 2014 foram 98.752 bolsas coletadas, o que garantiu o atendimento da
demanda de 328 hospitais e clínicas da rede pública e privada do estado.
Na área da Assistência Hematológica, a atuação institucional se faz na
execução de um conjunto de procedimentos voltados para o desenvolvimento da
atenção especializada à pacientes portadores de doenças hematológicas, com
direcionamento prioritário para as hemoglobinopatias e coagulopatias.Para esse
atendimento são executados procedimentos de hematologia clínica através de
consultas em clínica médica, hematologia e fisiatria; além de outros procedimentos
desenvolvidos por equipe multidisciplinar (farmácia, psicologia, odontologia e
fisioterapia) que se somam ao esforço unificado de assistência a esses pacientes.
Complementando essa atuação, a Fundação HEMOPA realiza outros
procedimentos voltados à terapia celular, onde figuram procedimentos do Banco de
Sangue de Cordão Umbilical e Placentário, de Doadores Voluntários de Medula
Óssea – DVMO e outros em complemento ao Programa Estadual de Transplante.
Também atua na promoção de ações de educação permanente aos profissionais de
saúde da rede do SUS.
Diante de toda essa evolução das atividades da Fundação HEMOPA, este
trabalho foi desenvolvido com as seguintes abordagens: histórico do processo
objetivando chegar a excelência da gestão e a descrição das fases desse processo
na busca dessa gestão voltada para resultados contemplando o planejamento, o
monitoramento e a avaliação.
2 OBJETIVO
Descrever a experiência da Fundação HEMOPA na busca por uma
gestão voltada para resultados, a partir da orientação de duas metodologias e de
outras práticas já em desenvolvimento na instituição.
9
3 METODOLOGIA
A formulação deste trabalho foi baseada na observação empírica apoiado
em experiências vividas e na observação dos fatos ocorridos no dia-a-dia dentro da
Fundação, em que os autores também são partícipes do processo.
4 HISTÓRICO DO PROCESSO
A Fundação HEMOPA iniciou seus primeiros passos na busca de uma
gestão mais sistematizada a partir de várias iniciativas ao longo desses 20 anos.
Algumas dessas iniciativas não se firmaram ou não foram relevantes nessa
trajetória, outras, porém, foram agregadoras e impulsionadoras, para que de fato
não houvesse dúvidas para o alcance do estágio atual.
Quadro 1 – Evolução da Gestão da Qualidade
Ano Especificações
1994 Programa HEMOPA de Qualidade Total – PHQT.
1995 Escritório de Qualidade Total – EQT.
1996 1o Diagnóstico Organizacional (PDDI).
1999 Elaboração da Política Estadual do Sangue, adesão ao Programa da Qualidade no Sangue
1a Autoavaliação da gestão.
2000 Contratação de Assessoria Especializada
Adesão ao PQSP e 1a participação no ciclo de premiação do PQGF.
2001 2o Participação no ciclo de premiação do PQGF.
2002
Participação no Programa de Acreditação de Unidades Hemoterápicas
Prêmio da Qualidade do PQGF – Reconhecimento da Gestão – premiação na Faixa
Bronze.
2003 Constituição da Câmara de Assessoramento para Política do Sangue.
2004 Diagnóstico Médico-Ambulatorial das Unidades Hemoterápicas para o processo de Acreditação/ONA/MS.
2005
Início da preparação da Hemorrede para a certificação ONA
Adesão ao Programa Estadual da Qualidade – PEQ-PA
Participação no 1o ciclo de premiação do Prêmio Estadual da Qualidade na Faixa Bronze –
único ganhador do Prêmio Estadual da Qualidade, na área de saúde.
2006 Participação no 4o ciclo de premiação do PQGF.
10
2007
Diagnóstico Organizacional/ Acreditação/ONA pelo organismo certificador DNV (Det Norske Veritas)
Reconhecimento da Gestão na Faixa Prata – PEQ-PA.
2007/2008 Ancoragem pelo HEMOPA do Núcleo Estadual do Pará para o GESPÚBLICA
2008 Reconhecimento da Gestão na Faixa Prata – PEQ-PA
2009
Certificação da Gestão pelas Normas da Acreditação/ONA/MS
Reconhecimento da Gestão na Faixa Prata – PEQ-PA
Participação no Programa Nacional de Qualificação da Hemorrede/MS – PNQH, com diagnóstico considerado como um serviço de excelência e reconhecido como referência
nacional.
2010
Prêmio da Qualidade do PQGF – Reconhecimento da Gestão – premiação na Faixa Prata
Prêmio Estadual da Qualidade – PEQ/PA – Reconhecimento da Gestão – premiação na
Faixa Ouro.
20131
Diagnóstico Organizacional/Acreditação/ABHH – AABB com vistas à obtenção de
certificação nacional e internacional.
20141
Certificação Internacional de ACREDITAÇÃO pelos padrões de atividades Banco de Sangue e Agência Transfusional, concedido pela American Association of Blood Banks –AABB e Certificação Nacional pela Associação Brasileira de Hematologia e Hemoterapia.
Fonte: Relatório de Gestão PEQ-Pa 2010
Como marco referencial para o despertar da necessidade de adotar um
modelo orientador, em busca da excelência em gestão, orientada para resultados,
considera-se para efeito deste relato o período a partir de 2007, em que se efetivou
a adesão da Fundação HEMOPA ao Programa GESPÚBLICA do governo federal,
cujo escopo maior é promover a melhoria sistêmica da gestão.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP, preconizado pelo
referido Programa, traz orientação da gestão pautada em critérios de excelência que
se interligam e respondem, ao final, pelo critério Resultados. No período de
mar/2007 a dez/2008, o HEMOPA foi organização Âncora do Núcleo Estadual do
Pará para o referido Programa. No mesmo período, também se deu o inicio do
processo que culminou com a Certificação da Gestão pelas Normas da Acreditação
ONA/MS.
As contribuições do relatório de autoavaliação institucional realizado por
ocasião da participação do HEMOPA no ciclo de premiação do PQGF e do
diagnóstico realizado com vistas à Acreditação foram importantes subsídios para
1 Os dados referentes aos anos 2013 e 2014 foram atualizados pela Assessoria Técnica e de
Planejamento da Fundação HEMOPA.
11
fortalecer a decisão de traçar um caminho para resultados apoiado em metodologias
e ferramentas, sem, entretanto, desprezar alguns avanços já obtidos, ainda que
pontuais, com iniciativas anteriores.
A trajetória do HEMOPA em busca de uma gestão para resultados foi
mais fortemente influenciada pela utilização de duas metodologias:
4.1 Balanced Scorecard (BSC)
Os primeiros passos em direção a compreensão estratégica da instituição
ocorreu em outubro/2007, com a realização do Workshop para elaboração do
primeiro Plano Estratégico Institucional para o período 2008/2011, conforme Fig.02,
com definição de Missão, Visão e Valores e explicitação das estratégias por
perspectivas, conforme metodologia de gestão para desempenho do Balanced
Scorecard (BSC), conceito elaborado por Robert Kaplan e David Norton como um
sistema de medição de desempenho e implementação de estratégias administrativas
em uma organização.
Esse sistema de desempenho propõe uma estrutura composta por três
grupos relacionados entre si: perspectivas, objetivos e indicadores. As perspectivas
são representadas em objetivos, associados a um conjunto de indicadores
interligados numa relação de causalidade e alinhamento com o objetivo,
promovendo uma visão sistêmica do desempenho organizacional à medida que
possibilita, a partir dos indicadores estabelecidos, uma avaliação por objetivos
estratégicos de acordo com as metas definidas de longo e médio prazo.
O modelo do BSC, ainda que inicialmente concebido para utilização em
organizações privadas, passou a ser utilizado pela administração pública, por ser um
modelo de gestão estratégica, que explicita, comunica, alinha e monitora a
estratégia organizacional.
12
Figura 2 – 1o Mapa Estratégico da Fundação HEMOPA 2008-2011
Fonte: Plano Estratégico da Fundação HEMOPA 2008-2011
Ainda que com resultados não tão expressivos, mas pautados pelo
aspecto do aprendizado oriundo dessa experiência, permaneceu a vontade de
continuar avançado nessa trajetória.
4.2 Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP
O modelo está baseado em critérios de excelência gerencial e também
com técnica, tecnologias e práticas de gestão.
Nesse sentido, algumas ferramentas e práticas foram adotadas
decorrentes desse modelo como, por exemplo, as reuniões mensais de análise do
desempenho inerente aos processos de cada Diretoria e as Reuniões Semestrais de
Avaliação do Desempenho Institucional, a Simplificação de Processo, a Pesquisa de
Satisfação do Cidadão/Usuário e a Carta de Serviços.
13
Adotou-se ainda outras práticas e iniciativas agregadoras consideradas
no processo: Auditoria Interna da Qualidade; Projeto Doador do Futuro; Campanhas
Estratégicas para captação de doador voluntário de Sangue e Medula Óssea,
através de parcerias estabelecidas com empresas cidadãs e outros segmentos da
sociedade; sistematização e refinamento da prática de monitoramento das ações.
Esse primeiro ciclo, caracterizado como uma iniciativa interna
institucional, não logrou os resultados desejados considerando as metas
estabelecidas. Houve fragilidades na implementação das metas sob vários aspectos,
considerando o que propõe a metodologia do BSC.
É consenso, na literatura atual que trata de gestão, que “Uma boa gestão
é aquela que alcança resultados”. Segundo Martins e Marini (2010, p. 29), no setor
público, alcançar resultados significa atender às demandas, aos interesses e às
expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou empresas, criando valor público.
Defini-los não é tudo, porque resultados não são auto-executáveis. São necessários
fatores outros que sejam promotores desses resultados.
Na experiência inicial da Fundação HEMOPA observa -se que o Plano
Estratégico Institucional foi elaborado de acordo com a metodologia prescritiva para
esse tipo de formulação, porém, não foram observados, ou pouco trabalhados, os
fatores promotores dos resultados como: a consciência estratégica, a liderança,
estruturas, processos, projetos, contratualização, pessoas, tecnologias de
informação e comunicações e recursos financeiros. De todos esses fatores os que
mais ficaram fragilizados foram os de Estrutura, de Processos e de Contratualização.
Enquanto estrutura não houve definição clara de competência, de áreas e
de níveis de responsabilidade, embora indicados no plano, não houve mecanismo
de responsabilização. Em relação a Processos, naquela ocasião os processos ainda
não se encontravam tão bem mapeados e organizados com seus respectivos
procedimentos. E por último, a Contratualização na medida em que os resultados
acordados, embora já dispondo de mecanismos de monitoramento e avaliação, não
se vincularam a nenhum tipo de incentivo pelos resultados obtidos.
14
Vale ressaltar que desde março de 2005, com a regulamentação da Lei no
6.673, de 2 de agosto de 2004 pelo do Decreto No1.554, de 21 de Março de 2005, foi
instituído no Estado a Gratificação de Desempenho Institucional – GDI para
servidores no exercício da área meio e fim dos órgãos ou entidades que
desenvolvam atividades voltadas para a área de saúde, integrando a Saúde do
Estado do Pará. Essa gratificação é concedida trimestralmente, de acordo com
alguns itens estabelecidos.
De acordo com o Art. 2a do referido decreto essa gratificação será variável
de acordo com a mensuração global dos resultados obtidos pelo órgão, no entanto,
não pode ser classificada como o “incentivo” que reforce o alcance dos resultados
pactuados. Primeiro porque não houve, até então, um método claro e aplicável pelas
instituições envolvidas que facilite a vinculação dos resultados institucionais, por
grupo de servidores envolvidos nos processos, para os quais se deseja tais
resultados, sem contrariar a legalidade e a finalidade enunciada no Decreto;
segundo, porque os recursos que irão prover o pagamento da GDI estão vinculados
a fonte de receita de ressarcimento de serviços prestados ao SUS, pelos órgãos
estaduais da área de saúde. Esses recursos respondem de forma significativa pelo
custeio dos órgãos. Enquanto não se encontram mecanismos de vinculação entre os
resultados pactuados e a concessão de referida gratificação, a mesma continua
sendo um benefício de todos os servidores, independente do resultado alcançado
pelos órgãos da área de saúde.
A partir dessa primeira experiência do Plano Estratégico Institucional,
em que foram definidas estratégias alinhadas às perspectivas de atuação da
Fundação, permaneceu a vontade, no corpo diretivo e entre os colaboradores, de
realizar um trabalho orientado a partir dos macroprocessos definidos. Três outros
fatores foram também relevantes e complementares, para que não se
abandonasse o caminho iniciado.
a) Certificação pela ONA/MS
Na medida em que o Diagnóstico realizado já apontava, dentro do
processo finalístico, as não conformidades que deveriam ser trabalhas
para melhoria do processo;
15
b) Alternância na condução do Governo Estadual a partir de 2011
A nova gestão promove uma nova fase da gestão pública no estado,
baseado em uma gestão para resultados e com a definição de um
Planejamento Estratégico. A proposta apresentada tinha como
finalidade integrar e articular esforços de todos os agentes públicos no
cumprimento dos compromissos assumidos pelo governo do estado. A
implantação desse novo modelo de gestão no estado, voltada para o
alcance de metas e resultados, permite aos gestores públicos e à
sociedade acompanhar o desempenho das ações de governo, imprimi
maior agilidade e transparência na tomada de decisões, com base em
dados, informações, análises técnicas e consistentes, estabelecendo
uma perspectiva de análises que subsidiassem ações não somente
reativas, mas também, e principalmente, preventivas.
Nessa ocasião o HEMOPA como integrante da administração estadual
participou de todas as reuniões estratégicas de governo que visavam
estabelecer indicadores e metas para o quadriênio 2012-2015.
c) A indicação pela CGSH/MS para participação do HEMOPA do
processo de acreditação pela ABHH.
Como último fator decisivo e agregador da orientação para uma
gestão pautada em resultados cita-se a participação, por indicação da
Coordenação Geral de Sangue e Hemoderivados/MS, considerando o
histórico de referência e qualidade dos processos técnicos
desenvolvidos pelo HEMOPA, do processo de certificação
internacional de Bancos de Sangue da Hemorrede Nacional.
A partir desse contexto o caminho adotado pode ser descrito com base
em três fases distintas e complementares: 1)Planejamento com alinhamento
estratégico; 2) Monitoramento das ações e 3) Avaliação de resultados.
16
5 DESCRIÇÃO DAS FASES DO PROCESSO
5.1 Planejamento com alinhamento estratégico
A primeira medida antes de pensar alinhar estrategicamente as diretrizes
na área da assistência Hemoterápica e Hematológica foi perceber e compreender o
Plano Plurianual – PPA como documento de referência de planejamento,
considerando a sua legalidade como principal instrumento de planejamento de
médio prazo das ações de governo, abrangendo de forma regionalizada as
diretrizes, os objetivos e metas da administração pública. E ainda, como documento
legal que norteia e dá origem a programação orçamentária estabelecida pela Lei de
Diretrizes Orçamentárias – LOA e, portanto, confere a viabilidade de execução ou
não das ações planejadas. Essa compreensão e acatamento, embora pareça óbvia,
já que possui um embasamento constitucional e estamos tratando de instituições
públicas, quando vista por dentro das instituições, não parece assim tão simples.
Primeiro que a prática de elaborar um Plano, não só o PPA, mas qualquer
outro Plano de abrangência estratégica, em que as diretrizes precisam ser
claramente compreendidas não só pela alta administração mais pelos demais atores
envolvidos, nem sempre esteve na prática das estruturas governamentais e quando
começaram a surgir com enorme esforço, ainda assim, o desdobramento por dentro
das instituições nem sempre se deu com a clareza e participação necessária.
Portanto, a primeira necessidade verificada institucionalmente foi discutir e socializar
o Plano Plurianual desde sua formulação até aprovação e execução pelas áreas
responsáveis. Entender a execução como uma corresponsabilidade da gestão nos
compromissos assumidos pelo governo com a sociedade ainda requeria discussão,
compreensão e acatamento pelos atores envolvidos, aí compreendidos os mais
diversos níveis hierárquicos.
Assim, desde janeiro de 2008 a Fundação adotou como prática a Reunião
de Socialização do PPA, prática essa que não estava apoiada em nenhuma
metodologia preconizada, mas foi estruturada a partir dessa necessidade de
comprometimento e adesão dos atores atuantes no processo, no caso os gerentes
responsáveis pela execução das ações. Tal prática passou a ser realizada a cada
17
início de ano, com a participação da Alta Administração e de todos os gerentes e
demais servidores envolvidos. Esse esforço tinha como propósito levar a cada
gerente da instituição não só a informação sobre o processo de planejamento, mas o
de repensar seu papel como ator atuante e fundamental para o alcance dos
resultados inerentes a área de atuação institucional, e entender essa atuação como
fator de agregação para o resultado a ser ofertado para a sociedade.
Provocar a percepção de que as lacunas legais que o próprio PPA traz
como instrumento de planejamento (regulamentação do § 9o art 165 da C.F) não
poderiam ser restritivas para que a Fundação HEMOPA realizasse o alinhamento
das diretrizes governamentais e institucional que pautavam sua atuação . Foi
necessário desconstruir o entendimento de que os muitos planos, iniciativas ou
metas, que às vezes surgem ao longo de um exercício, não pudessem ter em
comum uma determinada diretriz. O PPA então, além de ser o documento norteador
de planejamento, é também viabilizador da ação em perfeita harmonia com as
diretrizes institucionais. Para tanto, ter um Plano Estratégico Institucional bem
discutido e elaborado facilita no momento de alinhamento das diretrizes e embasa a
própria elaboração do PPA.
Em 2011 a implantação, pelo Governo do Estado, de um novo modelo de
gestão estratégica voltada para o alcance de metas e resultados, que permitisse aos
gestores públicos e a sociedade acompanhar o desempenho das ações de governo,
veio corroborar o processo já iniciado na Fundação HEMOPA.
O governo do estado uti lizou a metodologia do Balanced Scorecard
(BSC), cujo objetivo principal é o alinhamento do planejamento estratégico com as
ações operacionais das organizações. Esse processo culminou com a elaboração do
Mapa Estratégico do Governo do Pará, conforme figura abaixo:
18
Figura 3 – Mapa Estratégico do Governo do Estado do Pará 2012-2015
Fonte: Symnetics/SEPOF, 2011.
Paralelo ao processo do governo estadual, internamente a Fundação
HEMOPA seguia em suas discussões e promoveu a primeira revisão do Mapa
Estratégico Institucional, incorporando o alinhamento estratégico na área da
Assistência Hemoterápica e Hematológica, de forma a permitir uma convergência
entre as diretrizes emanadas dos Governos federal, estadual e as da própria
instituição, revisando também Missão, Visão e Valores.
19
Figura 4 – Mapa Estratégico da Fundação HEMOPA 2012-2015
Fonte: Plano Estratégico da Fundação HEMOPA 2012-2015
Novamente a metodologia do Balanced Scorecard aliada a ferramenta da
Matriz SWOT são utilizadas para a identificação e alinhamento por perspectiva das
diretrizes estratégicas da Fundação HEMOPA. Em relação ao BSC foi adotada
inicialmente como ferramenta inspiradora, considerando que o alinhamento com
definição de indicadores vem passando por constantes refinamentos. Em
decorrência de toda essa fase, identificada como de planejamento, outras questões
foram iniciadas e/ou atualizadas para que as fases subseqüentes fossem possíveis.
Durante o processo de elaboração do PPA 2012/2015, coordenado pela
Secretária de Planejamento – SEPOF, realizado no período de abril a julho/2011, a
Fundação HEMOPA aproveitou a oportunidade para apropriar o resultado de suas
discussões internas no alinhamento de suas diretrizes com as definidas no mapa
estratégico dos governos Federal e Estadual. Esse processo promoveu a
20
apropriação pelas diretorias, coordenadorias e gerências envolvidas, do
conhecimento e detalhamento dos processos técnicos sob sua responsabilidade e
de execução pela instituição. Nesta fase buscou-se planilhar todos os processos, em
especial os da área finalística, de forma a visualizar as ações estratégicas, as
gerenciais e operacionais com definição de metas e indicadores de
acompanhamento.
Em 2013, quando a Fundação iniciou o processo de Acreditação pela
AABB, novamente surge a oportunidade de refinar práticas já existentes, como
também reconduzir ou adotar novas práticas, em decorrência do cumprimento de
requisitos legais preconizados. O relatório inicial elaborado pela empresa H2,
consultoria responsável pelo diagnóstico, bem como os relatórios de
acompanhamento da consultoria, foram orientadores para a necessidade de
sistematização de todo o processo em curso na Fundação HEMOPA orientado para
resultados. Além das questões de ordem técnica da área finalística, em que as
atividades operacionais são todas apoiadas em procedimentos operacionais padrão
– POP, as demais atividades envolvendo a área de apoio também foram
sistematizadas.
Todo esse trabalho encontra-se ordenado em um Sistema de Gestão de
Qualidade, do qual faz parte um software gerenciador denominado TOP Q. Outra
grande contribuição do processo de acreditação foi a organização de indicadores em
linha estratégica, gerencial e operacional, bem como, o fortalecimento das práticas
já adotadas de reuniões mensais de avaliação de áreas, permeadas por reuniões de
acompanhamento do Comitê da Qualidade, como fórum de acompanhamento das
não conformidades identificadas como entradas e dos planos de ação
implementados como saídas.
De todo esse processo, a apuração de indicadores ainda passa por uma
etapa de melhoria, principalmente em relação aos novos indicadores estabelecidos.
Esses entraves, em grande parte, referem-se à seleção do indicador mais adequado
ao processo em foco. Esta dificuldade decorre, inclusive, da ausência de normativa
nacional orientadora sobre quais seriam os indicadores mais representativos para a
medição dos avanços na área de hemoterapia e hematologia.
21
A alimentação dos dados na base local, embora existam alguns sistemas
adotados para os dados do chamado ciclo do sangue (Hemovida, Hemoprod,
Neovita), ainda é uma dificuldade não superada pela instituição, no sentido de
adotar um sistema que faça a interface com os que já estão em uso na instituição,
aproveitando os dados de interesse para cruzamento e apuração por processo em
foco. Para além dessa situação, persiste a questão dos prazos de alimentação dos
dados. Nesse aspecto, a questão da realidade geográfica do Estado, onde a
tecnologia de informação e comunicação se apresenta com fragilidades em algumas
áreas, dificulta a transmissão de dados. Tais problemas, embora com avanços na
resolução dos mesmos, ainda figuram como dificultadores.
5.2 Monitoramento das ações
A sistematização do processo de monitoramento constitui condição para
implementação do modelo de gestão por resultados. O monitoramento está entre os
elementos facilitadores do ciclo de planejamento representados pela metodologia do
PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir). O monitoramento, portanto, torna-se
relevante nesse ciclo à medida que fornece subsídios para avaliação do
desempenho desejado.
O processo de monitoramento na Fundação HEMOPA ganhou
consistência a partir de 2001, mais precisamente quando foi criada uma planilha
eletrônica denominada OPA (Orçamento Programa Anual), objetivando monitorar o
orçamento da instituição no que se refere as metas físicas e financeiras, na relação
receita/despesa, conforme demonstrado no gráfico abaixo:
22
Gráfico 1 – Monitoramento da Receita x Despesa – 2001
Nesse mesmo período o governo do Estado implantou o Sistema de
Gestão de Programas do Estado do Pará – GP Pará, que se articula com os demais
sistemas de informações gerenciais da Administração Pública Estadual e, em
especial, com o Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e
Municípios – SIAFEM/PA, diante da necessidade de instrumentos de
monitoramento, gestão e avaliação dos programas e ações consignados no Plano
Plurianual de Governo. Esse monitoramento feito pelo governo cruza as informações
físicas e financeiras dos atores envolvidos no processo, que alimentam os dados no
sistema na plataforma web.
0,98 1,00 1,07
0,00
0,40
0,80
1,20
1,60
2,00
2,40
2,80
3,20
Média 99
Média 00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média 01
COEFICIENTE DE LIQÜIDEZ - 2001 Receita efetivamente recebida
Despesa realizada
VALOR DESEJÁVEL
VALOR ACEITÁVEL
Fonte: DEAF/HEMOPA
M
E
L
H
O
R
23
Figura 5 – Funcionalidade do Sistema GP Pará
Fonte: SEPOF, 2014
Em 2007 foi realizado na Fundação um workshop para a elaboração do
primeiro plano estratégico da instituição, onde foram discutidos assuntos relevantes
e que representavam pontos críticos na instituição. Em 2008, a partir da elaboração
desse plano estratégico institucional, foram identificados os principais processos
organizacionais e as metas a serem cumpridas até o exercício de 2011, no entanto,
esse plano ficou praticamente engavetado, pois não houve um acompanhamento
efetivo do que foi proposto.
Por outro lado, a partir desse processo tornou-se mais clara a definição
de resultados pretendidos, alinhados aos propósitos institucionais, sustentados em
seus macros processos. Esses processos estão traduzidos em Programas/Ações
alocadas no PPA, executados diretamente pelo HEMOPA ou com execução
compartilhada com outras instituições. Com isso, passou-se a acompanhar as metas
físicas dessas ações de forma mais sistematizada, tendo em vista que a planilha
eletrônica em utilização (OPA) teve sua base de dados ampliada, passando a fazer
parte da mesma todos os Programas/Ações com as respectivas metas físicas
programadas e executadas no exercício, com propósito inclusive de garantir a
apuração de dados no nível institucional e a partir daí fornecer subsídios para
alimentação do sistema coorporativo de governo, GP-Pará, que acompanha a
execução das metas pactuadas no PPA.
24
Gráfico 2– Monitoramento das Metas Físicas – 2008
Fonte: Fundação HEMOPA
25
Com a revisão do mapa estratégico, em maio de 2012, que coincidiu com
a implantação, pelo governo do Estado do Pará, de um novo modelo de gestão
estratégica voltada para o alcance de metas e resultados que permitisse aos
gestores públicos e à sociedade acompanhar o desempenho das ações de governo,
a Fundação iniciou o processo de construção dos indicadores de desempenho
objetivando alcançar resultados. A partir daí iniciou-se a estruturação de um sistema
de indicadores de desempenho, tendo em vista que a sistematização desse
processo é condição para a implementação e o fortalecimento do modelo gestão
para resultados.
Inicialmente o objeto desse monitoramento estava voltado apenas às
ações diretamente ligadas ao PPA e à medida que o processo de trabalho foi
refinando ampliou-se para os processos de apoio, que sustentam a execução do
processo finalístico. Com esse refinamento, surgiu o Sistema de Indicadores
Internos – SISIND, formatado com base nos processos identificados e que
atualmente é a base de dados do Monitoramento Institucional, a partir da inserção
dos dados e análises nessa base, feitas pelos responsáveis pela execução das
metas físicas programadas.
26
Figura 6– Sistema de Indicadores do HEMOPA
Fonte: Fundação HEMOPA
Paralelamente a isso, no exercício 2014, a Secretaria de Estado de
Saúde Pública do Pará – SESPA implanta o Sistema Informatizado de
Monitoramento de Metas – GM SESPA, o qual monitora, analisa e avalia técnica e
criticamente a oferta e produção de serviços públicos na rede assistencial estadual
própria, contratada e conveniada; cotejando esses dados com os indicadores de
saúde da população em seu âmbito de atuação, ou seja, o estado do Pará.
O sistema, acima citado, está alinhado às diretrizes, objetivos e metas do
planejamento em saúde, no âmbito de atuação, conforme três eixos norteadores:
I. Na esfera federal na linha das diretrizes e objetivos do SUS, em
conformidade com o Decreto no 7.508/2011 que regulamenta a Lei no
8.080/90 no tocante a planejamento;
27
II. Na esfera estadual com os programas e ações do Governo do Estado
do Pará (Lei no 7.595, de 28 de dezembro de 2011 que dispõe sobre o
Plano Plurianual para o período 2012-2015);
III. Ainda na esfera estadual, porém em nível alinhamento da administração
direta (SESPA) com a administração indireta (vinculadas), neste
processo a Fundação HEMOPA figurando entre as vinculadas, com o
processo de Pactuação das Metas de Gestão e Indicadores de Saúde
alinhados as Metas Estaduais e às Metas Nacionais, de acordo com a
Lei Complementar no 141/2012 e Resolução CNS no 459/2012 em
consonância com o Plano Estadual de Saúde – PES 2012-2015 e a
Programação Anual de Saúde – PAS 2014.
A atuação do HEMOPA nesse processo de monitoramento junto à SESPA
constitui-se na coleta mensal de dados através das Unidades Gerenciais desta
Fundação, as quais registram seus dados, até o dia 05 do mês subseqüente, no
sistema informatizado SISIND (Sistema de Indicadores HEMOPA). Esses dados
devidamente consolidados e analisados são transmitidos para o Sistema GM
SESPA até o dia 10 do mês subseqüente.
Como o Sistema GM SESPA está pautado na metodologia de
apresentação gráfica (faróis) o acompanhamento, monitoramento e análise das metas
de Gestão tornam-se facilitados e são realizados, de forma imprescindível,
mensalmente quando da inserção das informações, e, mais precisamente ao final de
cada quadrimestre, uma vez que, segundo a legislação vigente supracitada, o repasse
das informações pelo Estado do Pará via SESPA ao Ministério da Saúde-MS ocorre
quadrimestralmente, conforme pactuação das metas em questão junto ao MS.
Atualmente a Fundação HEMOPA monitora seus processos, tanto no que
se refere às metas programadas no PPA quanto aos processos internos, por meio
da inserção das informações no sistema informatizado que funciona como um banco
de dados denominado Sistema de Indicadores (SISIND).
Apesar de ter sido um grande avanço a construção de um sistema
informatizado para a coleta de dados, ainda não podemos dizer que esse aplicativo
funciona como um sistema de indicadores, visto que possui algumas limitações
operacionais que não permitem uma dinamicidade na apuração das informações.
28
Contudo, ele já passou e continua passando pelo processo de refinamento até que
se chegue ao ideal para alcançar o objetivo de demonstrar de forma clara, prática e
dinâmica os resultados apurados para cada período analisado.
5.3 Avaliação dos resultados e o desempenho institucional
O processo de avaliação de desempenho institucional decorre de uma
prática de gestão adotada desde 2004. Como prática de excelência em gestão,
objetivava primordialmente o acompanhamento das ações desenvolvidas pelos
vários setores da Fundação e, em especial, por aqueles cujo processo de trabalho
estava vinculado à determinada ação contemplada no PPA.
O início desse ciclo avaliativo visava compreender cada processo
desenvolvido, acompanhar seus resultados para melhor sistematizá-los e apresentá-
los em termos de resultados junto ao Governo Estadual, em forma de Relatório
Anual de Gestão. Para além desse objetivo foi identificada a necessidade de
socialização desses resultados entre os gerentes, em um momento único que
facilitasse a compreensão dos vários processos de trabalho, com suas interações.
Na continuidade do processo dessa prática de gestão foram identificadas
oportunidades de melhorias, advindas de auditorias de avaliação da Hemorrede
Nacional, realizadas pela Coordenação Geral de Sangue e Hemoderivados/MS
como também de auditores “ad hoc” nacionais, na lógica do Modelo de Excelência
em Gestão preconizado pelo GESPÚBLICA. Nesse processo de refinamento, a
partir da elaboração do Plano Estratégico Institucional para o q uadriênio de 2008-
2011, passou-se também a avaliar/acompanhar à execução das metas das ações
identificadas no Plano Estratégico. No entanto, essa iniciativa não teve o
acompanhamento até o final do período determinado, havendo uma quebra na
execução acordada.
Atualmente a avaliação de desempenho ocorre em duas dimensões:
dimensão gerencial e dimensão estratégica.
29
Na dimensão gerencial, através de reuniões mensais de diretoria, onde
são identificados e/ou tratados entraves na execução do processo ligado as ações.
Essas reuniões atuam como instrumento de análise que antecedem as reuniões na
dimensão estratégica.
A prática na dimensão estratégica está regulamentada no REG ASTEP
001, registrado no TOP Q, aplicativo utilizado como gerenciador de documentos,
dentro do Sistema de Gestão da Qualidade. A avaliação é feita na modalidade de
reuniões semestrais, como Reunião de Análise Crítica do Desempenho Estratégico
Institucional, com a participação da Presidência, Diretores, Assessores,
Coordenadores e gerentes. São apresentados pelos gerentes responsáveis, dados
com as respectivas análises críticas da ação em referência. Esses dados são os
mesmos alimentados mensalmente no Sistema de Indicadores Internos – SISIND, já
relatado no processo de monitoramento.
Essa prática é coordenada pela Assessoria Técnica e de Planejamento
que, após reunião, elabora um Relatório a ser apresentado no Conselho Consultivo
Institucional– COMIC para conhecimento e embasamento de decisões quanto à
adoção de iniciativas necessárias que favoreçam o alcance dos resultados e/ou
redefinição de curso do inicialmente planejado.
Além da reunião de acompanhamento e avaliação das metas pactuadas
com o governo do Estado, a Fundação HEMOPA, a partir do processo de
acreditação da AABB que ocorreu em 2014, vem realizando avaliações, por meio de
reuniões periódicas, dos indicadores do nível tático denominados de indicadores da
qualidade, conforme figura abaixo, que já existiam, porém, não havia a prática
sistematizada de avaliá-los.
30
Figura 7 – Lista de indicadores da qualidade do HEMOPA
Fonte: Fundação HEMOPA
Ressalta-se que o controle social como mecanismo de acompanhamento,
monitoramento e avaliação pela sociedade se faz presente na Fundação HEMOPA
por meio do serviço de ouvidoria representando um canal de escuta do cidadão. As
manifestações registradas e/ou resultado de pesquisa de satisfação aplicada
agregam-se ao processo de avaliação institucional como um importante medidor do
grau de satisfação da sociedade em relação as ações desenvolvidas.
A principal finalidade de todos esses mecanismos de avaliação é o
aferimento do alcance dos objetivos e metas definidas nos planos de governo e
institucional e, principalmente, se a Fundação HEMOPA está cumprindo
satisfatoriamente o seu papel do ponto de vista da avaliação da população atendida.
Além disso, esse processo avaliativo permite o aprendizado, sendo fundamental
para a tomada de decisão pelas instâncias pertinentes.
31
6 RESULTADOS
A utilização de metodologias como o MEGP e BSC, como dito antes,
embora não utilizada com todas as condicionantes que o modelo prescreve, foi
facilitadora para um primeiro esforço de definição de visão, missão, valores e
perspectivas de atuação. No estágio atual, uma das dificuldades têm sido a
implementação de um sistema de desempenho apoiado em indicadores. A própria
construção de um sistema de indicadores ainda está em processo de refinamento,
pela necessidade de que os mesmos sejam autoexplicativos dos resultados
alcançados.
Dos indicadores estratégicos definidos nem todos tiveram seus resultados
apurados no exercício de 2014 e, mesmo aquele cuja apuração foi realizada, para
uma melhor interpretação e avaliação, faz-se necessário a apuração de indicadores
da linha de apoio ou gerenciais para explicar o resultado apresentado.
Considerando o exercício de 2014 em que o banco de dados foi
reorientado para o registro de informações que subsidiariam a apuração de
indicadores gerenciais, que por sua vez gerariam dados para apuração e/ou
explicação de indicadores estratégicos, nota-se que ainda há necessidade de
ajustes e refinamentos, como exemplo, a uniformidade conceitual entre as unidades
da Fundação HEMOPA em relação aos dados a serem inseridos, para não gerar
informações distorcidas que possam interferir na análise dos resultados.
Tabela 2 – Resultados de Indicadores Estratégicos da Fundação HEMOPA, 2014
Área Indicador Esperado Apurado
Hemoterapia Índice de Cobertura Hemoterápica 8
bolsas/leito/ano
6,77 bolsas
dist./leito/ano
Hematologia
Índice de distribuição de fator de coagulação
1,8 UI/hab. 2,08 UI/hab.
Taxa de incremento no atendimento médico a pacientes portadores de
doenças hematológicas.
5% -4,03%
Apoio à Transplante
Taxa de Eficácia da Coleta de Bolsas de SCUP
Monitorando 34,99%
Taxa de Aproveitamento de Bolsas de SCUP
Monitorando 62,84%
Taxa de realização de exames de suporte
a transplante 100% 79%
Fonte: Fundação HEMOPA Elaboração: ASTEP
32
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No que se refere à qualidade dos serviços é senso comum o nível de
excelência dos produtos/serviços ofertados pela Fundação HEMOPA a população
usuária, apontado inclusive em Pesquisa de Satisfação dos Usuários (Doador e
Paciente) aplicada em 2014. Os dados tabulados da pesquisa apontam para um
índice de satisfação geral de 97%. Nos comentários registrados pelos participantes
não há indicativos negativos quanto à qualidade dos serviços.
Destaca-se como o melhor resultado obtido em 2014 a Certificação
Internacional pela Association of Blood Bank – AABB, considerada a maior
instituição de acreditação internacional deste importante segmento da saúde. Em
parceria com a Associação Brasileira de Hematologia e Hemoterapia –ABHH – foi
concedido também à certificação nacional. Isso garante que a qualidade dos
processos seja reconhecida nacional e internacionalmente.
A acreditação em si não é uma exigência do cidadão, mas é um sistema
de garantia de segurança transfusional, compromisso maior da instituição para com
a sociedade.
Os desafios postos, a partir desse momento, são de outra magnitude
como: manter a qualidade certificada e seguir o caminho já iniciado na
implementação e consolidação de uma gestão para resultados, apoiada em
indicadores capazes de sinalizar qualquer situação que mereça intervenção e/ou
recondução, dando continuidade ao caminho iniciado para uma adequada
arquitetura organizacional.
Por outro lado, há necessidade imperiosa de buscar um equilíbrio
insti tucional que considere as possibilidades de execução orçamentária e as
respostas às demandas na prestação de serviços, que na Assistência
Hemoterápica e Hematológica requer um alto custo com insumos e tecnologias.
Esse equilíbrio passa, entre outras coisas, pela melhoria dos processos já
mapeados, eliminação de desperdícios e adoção de arranjos operacionais e
articulações insti tucionais que possibilitem, principalmente, a prestação dos
serviços na menor unidade hemoterápica e nos municípios de localização mais
longínqua dentro do Estado, mantendo a mesma qualidade do serviço prestado
pelo Hemocentro Coordenador – Belém.
33
O desejo de melhoria contínua nos parece ser, no caso da Fundação
HEMOPA, o elemento diferencial para vencer os desafios a que está sujeita
qualquer instituição pública.
O primeiro passo é sempre difícil, porém, o caminho a ser seguido já não
é inseguro. Atualmente a Fundação HEMOPA já acumula aprendizado, sabe sua
posição atual, portanto está preparada para seguir adiante, o caminho já não
assusta, porque não é mais desconhecido.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Ministério da Saúde. Cadernos de informação: sangue e hemoderivados:
rede física, produção, gastos públicos com hemoterapia e consumo de hemoderivados. Brasília: Editora do Ministério da Saúde, 2008 e 2011.
_______. Ministério do Planejamento. Melhoria da gestão pública por meio da definição de um guia referencial para a medição do desempenho da gestão, e
controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do programa nacional de gestão pública e desburocratização: Produto 4: guia referencial para medição de desempenho e manual para a construção de
indicadores. Brasília, 2009.
MARTINS, Humberto Falcão; MARINI, Caio. Um Guia de Governança para
Resultados na Administração Pública. Brasília/DF: Publix editora, 2010.
PARÁ. Gestão por resultados. Disponível em: http://www. gestaoporresultados. pa.gov.br. Acesso em 09 de abril de 2015.
PARÁ. Secretaria de Estado de Planejamento, Orçamento e Finanças. Diretoria de Planejamento Estratégico. Manual de Monitoramento de Programas e Ações: Sistema de Gestão dos Programas do Estado do Pará. Belém, 2014. Disponível em: http://www.sepof.pa.gov.br/attachments/article/2002/NovoManual MonitoramentoGPPara.pdf. Acesso em 19 de março de 2015.
PARÁ. Lei no 6.673, de 2 de agosto de 2004. Institui a Gratificação de Desempenho Institucional ao servidor que se encontrar lotado em órgão ou entidade estadual que desenvolva atividades voltadas para a área de saúde pública. Publicado no DOE no
30.248, de 03/08/2004
______.Decreto no1.554, de 21 de Março de 2005. Regulamenta a Gratificação de
Desempenho Institucional, criada pela Lei no 6.673/2004. Publicado no DOE no 30.400, de 22/03/2005.
34
___________________________________________________________________
AUTORIA
Terezinha de Jesus Negrão Gomes – Fundação Centro de Hemoterapia e Hematologia do Pará – Fundação HEMOPA.
Endereço eletrônico: [email protected]
Joseane Ferreira Raiol – Fundação Centro de Hemoterapia e Hematologia do Pará – Fundação HEMOPA.
Endereço eletrônico: [email protected]
Márcio Cassiano da Silva Andrade – Fundação Centro de Hemoterapia e Hematologia do Pará –
Fundação HEMOPA.
Endereço eletrônico: [email protected]
Fabrícia Gama Ribeiro – Fundação Centro de Hemoterapia e Hematologia do Pará – Fundação HEMOPA.
Endereço eletrônico: [email protected]
