UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MILENA BARROSO DE OLIVEIRA

CONSUMO LEAN NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DE

DISPOSITIVOS MDICOS

JUIZ DE FORA

2010

MILENA BARROSO DE OLIVEIRA

CONSUMO LEAN NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DE

DISPOSITIVOS MDICOS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade

Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial

para a obteno do ttulo de Engenheiro de

Produo.

Orientador: MSc. Roberto Malheiros Moreira Filho

Co-Orientador: DSc. Roberta Resende Zagha

JUIZ DE FORA

2010

MILENA BARROSO DE OLIVEIRA

CONSUMO LEAN NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DE

DISPOSITIVOS MDICOS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade

Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial

para a obteno do ttulo de Engenheiro de

Produo.

Aprovada em ___ de _____ de _____.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________

MSc. Roberto Malheiros Moreira Filho

Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________

DSc. Roberta Resende Zagha

Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________

Eliana da Silva Dias

Becton Dickinson Indstria Cirrgica

AGRADECIMENTOS

Deus, por me dar fora e coragem nos momentos difceis.

Aos meus pais, pelo grande incentivo sempre.

Ao meu namorado, pela dedicao e compreenso.

Aos orientadores, Prof. Roberto Malheiros e Prof. Roberta Resende, pela instruo, ateno

e pacincia durante o desenvolvimento do trabalho.

Aos demais professores do curso pelo conhecimento transmitido durante os anos de

graduao;

Empresa que viabilizou o estudo de caso, disponibilizando a execuo da pesquisa.

Ao Time de Compras, pelo ensinamento durante o estgio, em especial a Eliana Dias, por

aceitar o convite de compor a banca de avaliao deste trabalho.

Aos colegas e amigos de graduao pelo apoio e momentos de descontrao.

A todas as pessoas que, de alguma forma colaboraram para a realizao deste trabalho, meus

sinceros agradecimentos.

RESUMO

Frente necessidade de se manterem competitivas no mercado, as organizaes devem buscar

constantemente a melhoria dos seus processos para serem capazes de se adaptar as novas

condies do mercado. Uma forma de atingir este objetivo atravs do gerenciamento de suas

cadeias de suprimentos. Desta forma, o presente trabalho teve como abordagem os conceitos

de Supply Chain Management (SCM), visando mostrar a influncia de sistemas de

informao na cadeia, a importncia de indicadores de desempenho para auxiliar na

comparao e anlise de estratgias planejadas e efetivadas, a evoluo do processo de

Compras, que passa por uma fase de transio, de um departamento extremamente

operacional para um departamento que passa a participar das decises estratgicas da

organizao, alm de ser responsvel pela seleo e qualificao de fornecedores, tendo que

garantir um bom relacionamento com os mesmos na busca constante de criar valor para a

cadeia. Tambm foi apresentado o conceito Lean, no na produo como j bem conhecido,

mas sua aplicao na Logstica, atravs do Consumo Lean, o qual busca proporcionar ao

processo de aquisio o mnimo dispndio de tempo e esforo para conseguir satisfao dos

clientes, maior competitividade e lucratividade. Por fim, foi tomado como exemplo o

gerenciamento da cadeia de suprimentos e o processo de compras de uma empresa que atua

no setor de materiais cirrgicos, buscando mostrar as atividades que tornam o processo

operacional e as ferramentas que podem contribuir para otimizar o desenvolvimento das

atividades.

Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos. Processo de Compras. Conceito Lean.

ABSTRACT

Faced with the need to remain competitive in the market, organizations must constantly seek

to improve their processes to be able to adapt to new market conditions. One way to achieve

this goal is through the management of their supply chains. Thus, this work approached the

concepts of Supply Chain Management (SCM), ordering to show the influence of information

systems in the chain, the importance of performance indicators to assist in the collation and

analysis strategies planned and implemented, the evolution purchasing process, which passes

through a transition phase of a highly operational department for a department that becomes

part of the strategic decisions of the organization, besides being responsible for the selection

and qualification of suppliers, having to ensure a good relationship with the same in the

constant search to create value for the chain. The Lean concept was also presented, not

production as well known, but its application in logistics, through the Lean Consumption,

which seeks to provide the procedure for acquiring the minimum expenditure of time and

effort to achieve customer satisfaction, greater competitiveness and profitability. Finally, was

taken as an example of supply chain management and procurement of a company engaged in

the field of surgical materials, trying to show the activities that make operational processes

and tools that can help to optimize the development activities.

Keywords: Supply Chain. Purchasing Process. Lean Concept.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Processos em uma Cadeia de Suprimentos ........................................................... 19

Figura 2 - Posicionamento da Funo Compras ou Suprimentos ........................................... 23

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

BD Becton & Dickinson

MRO Manuteno, Reparos e Operaes

NF Nota Fiscal

PC Pedido de Compra

RC Requisio de Compra

SAP Systemanalyse and Programmentwicklung, ou Anlise de Sistemas e Desenvolvimento

de Programas

SCM Supply Chain Management

SLA South Latin American

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................ 9

1.1 CONSIDERAES INICIAIS ............................................................................... 9

1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 10

1.3 ESCOPO DO TRABALHO .................................................................................. 10

1.4 FORMULAO DE HIPTESES ....................................................................... 11

1.5 ELABORAO DOS OBJETIVOS ..................................................................... 11

1.6 DEFINIO DA METODOLOGIA ..................................................................... 11

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................... 12

2 REVISO DE LITERATURA .................................................................................. 13

2.1 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................................... 13

2.2 LOGSTICA ......................................................................................................... 14

2.3 SISTEMA DE INFORMAO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................... 15

2.4 PROCESSO DE COMPRAS ................................................................................ 16

2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................................. 24

2.6 CONCEITOS LEAN ............................................................................................. 26

3 DESENVOLVIMENTO ............................................................................................. 29

3.1 DESCRIO DA EMPRESA .............................................................................. 29

3.2 O PROCESSO DE COMPRAS NA BD ................................................................ 30

3.3 GESTO DE FORNECEDORES ......................................................................... 33

3.4 METAS DO DEPARTAMENTO ......................................................................... 35

3.5 O SISTEMA DE INFORMAO ........................................................................ 36

4 RESULTADOS........................................................................................................... 37

4.1 RESULTADOS ALCANADOS ......................................................................... 37

4.2 NOVAS FERRAMENTAS DE MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS .. 39

5 CONCLUSES .......................................................................................................... 45

REFERNCIAS ................................................................................................................. 47

ANEXO TERMO DE AUTENTICIDADE .................................................................... 49

9

1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Diante do ambiente competitivo das empresas, surge a preocupao com a melhoria

contnua da qualidade dos produtos e processos oferecidos por uma organizao. Uma forma

eficaz de se obter vantagem nesta competio atravs do gerenciamento da cadeia de

suprimentos, a qual aborda o projeto, o planejamento, a gesto e a coordenao do fluxo de

materiais e informaes desde o fornecedor at o consumidor final, buscando a integrao de

recursos humanos e fsicos que possibilite o alcance do objetivo final de satisfao do cliente,

com entregas no prazo e com qualidade.

A anlise da Cadeia de Suprimentos permite identificar potenciais oportunidades de

melhorias na gesto e na tomada de deciso dos diversos elos das cadeias, atravs da

coordenao do fluxo de produtos e informaes na cadeia. Como forma de facilitar essa

coordenao, sistemas de informao esto sendo utilizados para o gerenciamento da cadeia

de suprimentos. Para Chopra e Meindl (2003), a tecnologia da informao proporciona o

conhecimento do escopo global necessrio para tomar boas decises, utilizando-se de

ferramentas para reunir essas informaes e analis-las objetivando tomar as melhores

decises sobre a cadeia de suprimentos.

Para anlise dos resultados obtidos com o gerenciamento da cadeia de suprimentos,

de fundamental importncia que sejam criados indicadores de desempenho como forma de

avaliao dos resultados obtidos, monitorando e guiando a empresa em direo aos seus

objetivos estratgicos. Os indicadores permitem que o gestor compreenda o funcionamento

organizacional, gerando informaes relevantes para a tomada de deciso.

O processo da cadeia de suprimentos, que abordado neste trabalho, refere-se ao

processo de Compras, o qual consiste em garantir que os materiais necessrios em uma

organizao estejam disponveis no tempo, quantidade e especificaes corretos.

apresentada a evoluo do processo de compras que vem de uma atividade extremamente

operacional para uma funo de anlise e participao nas estratgias da organizao. As

melhorias do processo de Compras possibilitam a otimizao da operao de compras,

buscando vantagens na negociao de preos, melhor eficincia, controle mais rigoroso dos

gastos e melhores nveis de servios. Outra funo fundamental do processo de Compras est

na avaliao e seleo de fornecedores, buscando uma relao de longo prazo para aquisio

de materiais que atendam as necessidades da organizao.

10

O conceito lean tambm abordado neste trabalho, atravs de uma nova concepo,

apresentada por Womack e Jones (2005), em que a logstica lean leva a filosofia fundamental

do sistema Toyota de produo e estende esse conceito sem interrupes por toda a cadeia de

suprimento, desde a extrao da matria prima at o consumidor final. Dentro da logstica

lean, a idia de um consumo lean tambm abordada, mostrando a necessidade das

organizaes de buscarem por processos que ofeream a seus clientes uma compra mais

eficiente e com menos sacrifcio.

1.2 JUSTIFICATIVA

A crescente competio por reduo de custos e prazos de entrega, o lanamento de

produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos, a desregulamentao de barreiras

comerciais e alfandegrias e a crescente expectativa dos clientes por maiores nveis de servio

tm levado as empresas a direcionar suas atenes para suas cadeias de suprimento. Dessa

forma, o tema escolhido visa apresentar conceitos e prticas de gerenciamento da cadeia de

suprimentos que busquem melhorar os processos de uma organizao, preocupando-se em

analisar indicadores de desempenho que sejam capazes de avaliar se os resultados obtidos

esto de acordo com os objetivos estratgicos da organizao. Alm disso, o tema do trabalho

est diretamente relacionado s atividades de estgio na empresa, a qual ser tomada como

exemplo em muitos conceitos, visando analisar oportunidades de melhorias com base nas

prticas da empresa e no estudo de novas ferramentas que possam ser aplicadas para

otimizao de processos.

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

O trabalho aborda o contexto de uma unidade da empresa Becton & Dickinson

Indstria Cirrgica Ltda, situada em Juiz de Fora, Minas Gerais, uma multinacional que

comercializa suprimentos mdicos, dispositivos, equipamentos de laboratrio, anticorpos,

reagentes e produtos para diagnstico. O estudo realizado se aplica ao Departamento de

Compras desta unidade BD, buscando a otimizao de seus processos para reduo de custos,

eliminao de desperdcio e maior satisfao dos seus clientes finais.

11

1.4 FORMULAO DE HIPTESES

O trabalho parte das seguintes hipteses:

Analisar o plano estratgico da cadeia de suprimentos, considerando as

atividades envolvidas no Processo de Aquisio e o relacionamento cliente-

fornecedor, tornando os processos de Compras mais otimizados.

Aplicar a idia de Consumo Lean como base para a definio do plano

estratgico da organizao, visando otimizao de seus processos.

1.5 ELABORAO DOS OBJETIVOS

O objetivo do presente trabalho apresentar um estudo do processo de Compras no

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, apresentando o modelo utilizado por uma indstria

de suprimentos mdicos. Atravs deste modelo, analisar a forma de comunicao entre os elos

da cadeia, o processo de seleo e avaliao de fornecedores e propor novos procedimentos

que possam ser utilizados para tornar o processo de Compras menos operacional e mais

estratgico para a organizao, usando para isso, a nova idia de Consumo lean, apresentada

pelos autores Womack e Jones (2005).

1.6 DEFINIO DA METODOLOGIA

O trabalho estruturado basicamente em duas partes: reviso bibliogrfica sobre

Gesto da Cadeia de Suprimentos, Logstica, Sistemas de Informao na Cadeia de

Suprimentos, Avaliao de Desempenho, o Processo de Compras e abordagem do Conceito

Lean; e pesquisa de campo. A pesquisa de campo realizada por meio de estudo de caso,

podendo ser caracterizada como qualitativa e descritiva, tendo por objetivo discutir as

hipteses formuladas.

Para Thomas, Nelson e Silverman (2007), a pesquisa descritiva tem por premissa

buscar a resoluo de problemas, visando melhorar as prticas por meio da observao,

anlise e descries objetivas, atravs de entrevistas para a padronizao de tcnicas e

validao de contedo

Godoy (1995) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos qualitativos e

enumera um conjunto de caractersticas essenciais capazes de identificar uma pesquisa deste

tipo, dentre elas: ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como

12

instrumento fundamental; carter descritivo; significado que as pessoas do s coisas e sua

vida como preocupao do investigador; enfoque indutivo.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho est estruturado basicamente em 5 captulos.

O Captulo 1 faz uma introduo sucinta sobre o tema pela contextualizao do

problema de pesquisa, apresentando os objetivos do trabalho, a justificativa da pesquisa e a

metodologia de desenvolvimento da pesquisa.

O Captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, Logstica, Sistemas de Informao na Cadeia de Suprimentos, avaliao de

desempenho, o Processo de Compras e abordagem do conceito Lean.

Em seguida, o Captulo 3 relata o estudo de caso com uma descrio da empresa

estudada e a anlise do seu processo de Compras.

O Captulo 4 apresenta os resultados alcanados com a anlise feita no captulo 3 e a

discusso dos resultados com a proposta de novas ferramentas para a melhoria do processo de

compras da empresa.

Finalmente, o Captulo 5 conclui o trabalho.

13

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Atualmente, as empresas tm como principal objetivo minimizar custos e melhorar a

eficincia no atendimento ao cliente. Um fator determinante para que esses objetivos se

concretizem o Supply Chain Management (SCM). Cecatto (2003) define que o

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos consiste em aprimorar e desenvolver todas as

atividades relacionadas com o fluxo e transformao de produtos e servios associados, desde

a obteno de matrias-primas at a chegada do produto ao usurio final, bem como os fluxos

de informao relacionados e a gerao de valor para todos os componentes da cadeia.

Beamon (1999) define a cadeia de suprimentos como um processo integrado, em que a

matria-prima transformada em produto final que ento entregue aos clientes (via

distribuio, varejo ou ambos). Chistopher (1997) entende que o gerenciamento da cadeia de

suprimentos como a gesto e a coordenao dos fluxos de informaes e materiais entre a

fonte e os usurios como um sistema, de forma integrada. A ligao entre cada fase do

processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direo ao consumidor

baseada na otimizao, ou seja, na maximizao do servio ao cliente, enquanto se reduzem

os custos e os ativos detidos no fluxo logstico. Para Burgo (2005), o gerenciamento da cadeia

de suprimentos pode ser definido como a gesto da cadeia completa do suprimento de

matrias-primas, manufatura, montagem e distribuio ao consumidor final para maximizar a

lucratividade total.

Rodrigues (2004) aborda em seu conceito de SCM a integrao de todos os processos

desde a fabricao at a distribuio do produto, com intuito de otimizar custos para o

fabricante e agregar valor ao consumidor final, por meio de funes que atendam as suas

necessidades, tendo todo esse processo que acontecer com um rpido tempo de resposta,

desde o atendimento do pedido at a entrega do produto. O bom desempenho do SCM

baseado em quatro variveis fundamentais: capacidade de resposta s demandas dos clientes;

qualidade de produtos e servios; velocidade qualidade e tempo hbil da inovao dos

produtos e efetividade dos custos e servios de produo e entrega.

14

2.2 LOGSTICA

Xavier (2008) diferencia Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM

Supply Chain Management) dizendo que, a primeira vista como parte integrante da ltima,

ou seja, o SCM vai alm da Logstica ao buscar integrao e coordenao entre os membros

da cadeia de suprimentos, sendo o objetivo desta, maximizar a competitividade e a

lucratividade da empresa e de seus parceiros. Concordando com Xavier (2008), Simon (2003)

afirma haver uma necessidade de integrao dos processos de negcios na cadeia de

suprimentos que vai alm da logstica, e essa integrao que chamada de SCM. J para

Ballou (2001), o limite entre o termo Logstica e SCM indistinto, o foco dado em gerir o

fluxo de produtos e servios da maneira mais eficaz e eficiente

A gesto logstica foi definida por Boisson (2007) como uma funo de integrao,

que coordena e otimiza todas as atividades da logstica, integrando essas atividades com

outras funes como marketing, vendas, finanas e tecnologia da informao. Christopher

(1997) define logstica como sendo o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio,

movimentao e armazenagem de materiais, peas, produtos acabados e informaes atravs

da organizao de seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades

presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Guarnieri (2006) apresenta o foco do gerenciamento logstico como sendo a

integrao das atividades da empresa com a intensa troca de informaes, considerando que

todas elas fazem parte de um processo nico, cujo objetivo satisfazer as necessidades do

cliente final, no h razes para gerenci-las separadamente, incorrendo em riscos desneces-

srios empresa.

Rodrigues (2004) define a meta final da Logstica como o atendimento das exigncias

do cliente da maneira mais eficiente e lucrativa, sendo suas atividades divididas em primrias,

essenciais para o cumprimento das funes logsticas, contribuindo com o maior montante

dos custos totais da logstica. Entre estas atividades esto o transporte, gesto de estoques e

processamento de pedidos. Outra classificao das atividades da logstica so as secundrias,

que apoiam as atividades primrias na obteno do nvel de bens e servios aos clientes.

Dentre estas atividades destacam-se: armazenagem, manuseio de materiais, programao de

produo e manuteno das informaes.

15

2.3 SISTEMA DE INFORMAO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para dar suporte a todas as mudanas ocorridas no ambiente empresarial e

possibilitar que as atividades do sistema logstico sejam administradas corretamente, tornou-

se necessria a utilizao de sistemas de informao logsticos ou de SCM, viabilizados

tecnicamente por meio da Tecnologia da Informao. (GUARNIERI, 2006). Os avanos

tecnolgicos da informtica aumentaram as oportunidades de desenvolvimento de novas

ferramentas capazes de informar a toda empresa o seu andamento.

Cassel e Silva (2009) apresenta a gesto integrada da cadeia de suprimentos apoiada

ao comrcio eletrnico, uma vez que mostra a necessidade das organizaes de controlar seu

sistema produtivo atravs do uso de sistema de informao como MRP, MRPII e ERP,

sistemas que auxiliam no planejamento das necessidades de materiais, afirmando ser

fundamental a integrao do banco de dados de PCP e Produo com a rea de Suprimentos e

Estoque para simplificar o trabalho de anlise diria das necessidades de compras realizada

por um comprador.

Rodrigues (2004) mostra a evoluo da Tecnologia de Informao, inicialmente

direcionada ao controle de estoque e o planejamento das necessidades de materiais (MRP

MRP II), em seguida, como mais um apoio ao sistema de gesto da cadeia de suprimentos,

surgiu o sistema ERP, tendo como principal funo integrar processos de gerenciamento e

negcios, proporcionando uma viso global da organizao, sendo a principal vantagem

armazenar vrios tipos de informao em um nico banco de dados, compilando vrias

informaes vindas de vrias partes do sistema, utilizando um idioma comum entre as fontes

de informao.

No caso de organizaes que possuem filiais em vrias partes do mundo, um sistema

ERP consegue integrar todas as informaes vindas de toda parte do mundo, disponibilizando

as informaes de forma homognea e facilitando o gerenciamento e as prticas operacionais

em todas as unidades.

Para Parra e Pires (2003), a gesto da logstica e do fluxo de informaes em toda a

cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de

fornecimento, auxiliando a tomada de decises que resultam na reduo de custos, aumento

da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor

agregado e diferenciais em relao a concorrncia. Os resultados que se esperam da utilizao

de sistemas que automatizem o SCM so:

Reduzir custos e ampliar os lucros;

16

Aumentar a eficincia;

Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;

Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;

Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa, com o menor custo e

menor estoque possvel.

Rodrigues (2004) conclui que para que as ferramentas do sistema de informao

atendam as necessidades de apoio ao SCM, so necessrios cinco fatores para minimizar os

riscos de sua implantao: falta de comprometimento da cpula da empresa em estimular

mudanas nas prticas de negcios; falta de conhecimentos dos parceiros e integrantes em

potencial a respeito de oportunidades, benefcios e princpios das ferramentas a serem

implantadas; necessidade de investimento em tempo e recursos para levar cada novo parceiro

curva de aprendizado; tempo e custos altos para desenvolver e/ou adaptar verses de sistema

de informao e falta de mo-de-obra especializada. O autor tambm aponta para o fato de

que o gerenciamento de um bom trabalho de logstica ligado a um sistema de informao

exige altos investimentos iniciais e de manuteno, sendo, portanto necessrio em um

primeiro momento, o estudo da viabilidade de recursos a serem implementados neste projeto.

2.4 PROCESSO DE COMPRAS

A atividade de compras em uma empresa fornece apoio fundamental ao sucesso do

sistema logstico ela que supre o processo produtivo, com todas as necessidades de

materiais, alm de contribuir com uma parcela significativa na reduo de custos da empresa,

por meio de negociaes de preos, na busca de materiais alternativos e do desenvolvimento

de fornecedores.

De acordo com Ballou (2001), as atividades relacionadas a compras envolvem uma

srie de fatores como seleo de fornecedores, qualificao dos servios, determinao de

prazos de vendas, previso de preos, servios e mudanas na demanda, entre outros. J que

grande parte do dinheiro de vendas pago a fornecedores por materiais comprados, redues

pequenas na aquisio dos materiais podem gerar melhorias considerveis nos lucros. Dessa

forma, pode-se dizer que a gesto de compras de vital importncia para o sucesso da

empresa.

Dias e Costa (2003) aborda como uma das principais modificaes nas organizaes,

a passagem da rea de compras, antes estritamente operacional, para a atividade de gesto,

atuando na linha de comando das decises das empresas, dada a importncia da rea em

17

termos econmico-financeiros e logsticos para as organizaes. Muito pode ser feito de

positivo em uma empresa, a partir do desempenho de uma rea de compras bem estruturada.

Para Cassel e Silva (2009), o processo de compras deve ser capaz de satisfazer as

solicitaes seguindo normas e procedimentos da empresa, sendo necessria a interao entre

o departamento de Compras e os pblicos internos e externos. A rea de Compras deve

assegurar a disponibilidade dos materiais na quantidade, qualidade e prazo certos, alem do

menor custo possvel, sendo as especificaes dos produtos/servios ditadas pelos

requisitantes. Os prazos devem ser acompanhados atravs do follow up dos pedidos junto aos

fornecedores.

Arnold (1999) apud Cassel e Silva (2009) prope uma diviso para o procedimento

de compras, que consistem em:

Receber e analisar as requisies de compras: etapa que compreende o

recebimento dos documentos e a montagem do processo de compra;

Selecionar fornecedores: etapa que identifica e seleciona os fornecedores para a

respectiva concorrncia da aquisio do material e/ou servio solicitado;

Solicitar cotaes: depois da seleo dos fornecedores, feita a solicitao de

preos para estes fornecedores para a compra.

Determinar o preo certo: etapa que analisa, avalia e negocia as propostas dos

fornecedores;

Emitir a ordem de compra: a ordem de compra emitida e enviada para o

fornecedor escolhido para fornecer o material e/ou servio cotado. Quando o

fornecedor aceita a ordem de compra, esta se torna um contrato legal para a

entrega das mercadorias;

Acompanhar e entrega: etapa que diligencia a entrega do material comprado

(follow-up);

Receber e aceitar das mercadorias: os materiais recebidos pela rea de

recebimento so verificados para se certificar se os itens correspondem s

quantidades certas e a qualidade;

Aprovar da fatura do fornecedor para pagamento: depois de receber o material

adquirido, a nota fiscal enviada para a rea de contas a pagar, para efetivar o

pagamento.

No estudo de caso apresentado por Cassel e Silva (2009), mostrada a rotina dos

compradores que se inicia no recebimento do plano de compras, gerado pelo MRP da

18

empresa, em que cada comprador responsvel por verificar os itens de acordo com o seu

tipo de produto e planejar a compra. realizado follow-up a partir do banco de dados do setor

de Planejamento e Controle da Produo (PCP) referente aos itens necessrios para a

fabricao. A classificao de fornecedores e sua avaliao inicial so realizadas de acordo

com procedimentos envolvendo tanto as reas de compras, quanto engenharia e qualidade.

Foram identificadas duas dificuldades:

Fluxo de Informao: Vendas Engenharia Compras. Alguns

desenvolvimentos so realizados sem o envolvimento do setor de compras, que

poderia auxiliar durante a etapa de desenvolvimento alertando sobre

dificuldades de fornecimento e oferecendo alternativas para os itens e/ou

fornecedores.

Burocracia para aprovao de despesas: todos os itens comprados necessitam

de aprovao pelo sistema financeiro da empresa, referente ao seu tipo de

despesas. Exceto no caso de projetos onde a despesa estimada para sua

avaliao, estando no momento da aprovao do projeto a verba liberada, no

caso das compras de itens de estoque esta verba necessita de aprovao com

uma cadeia de aprovadores conforme o tipo do item (itens para consumo,

matria-prima, servios, etc) e o custo do material.

Coletti (2002) define como misso de Compras, perceber as necessidades

competitivas dos produtos e servios, tornando-se responsvel pela entrega no tempo certo,

custos, qualidade e outros elementos na estratgia de operaes, sendo necessrio que os

gerentes de compras envolvam-se em vrias atividades como manter um banco de dados e

seleo de fornecedores, negociar contratos com os mesmos e agir como intermedirio entre

os fornecedores e a empresa. Neste cenrio, saber o que, quanto, quando e como comprar o

diferencial competitivo que organizaes que se agrupam, buscam coletivamente para

conseguir ganhos que possibilitem seu posicionamento no mercado. Para isso novas

tecnologias surgiram na rea de compras, como o caso do e-procurement (compra on-line de

produtos) e isto j uma realidade para as empresas brasileiras.

Simon (2003) apresenta o processo de compras com foco no gerenciamento das

relaes com fornecedores estratgicos, em vez de no tradicional sistema de fazer cotao e

comprar. O objetivo apoiar o processo de gesto do fluxo de manufatura e desenvolvimento

de novos produtos, desenvolvendo mecanismos de comunicao rpida, como o intercmbio

eletrnico de dados e conexes via internet, para velozmente transferir as necessidades da

empresa para o fornecedor.

19

Para Rodrigues (2004), a atividade de selecionar e organizar parcerias que aceitem o

desafio de um trabalho integrado, permitindo a integrao mtua das organizaes e buscando

ao final, a satisfao do cliente final, enquadra-se na viso interorganizacional da SCM, j as

operaes de logstica e manufatura enquadram-se na viso intra-organizacional.

Xavier (2008) cita um Modelo de Referncia para as Operaes na Cadeia de

Suprimentos (Supply Chain Operations Reference Model - SCOR), estabelecendo uma

linguagem padro de comunicao entre os membros da cadeia.

Figura 1 - Processos em uma Cadeia de Suprimentos

Fonte: Xavier (2008)

Neste modelo, o processo de compras identificado na atividade de aquisio,

responsvel pela compra dos materiais necessrios para a fabricao do produto, que consiste

nas atividades de solicitao de cotaes, emisso do pedido de compra, follow-up dos

materiais, avaliao e seleo dos fornecedores e recebimento dos materiais. O processo de

Compras recebe do processo de planejamento/produo/entrega as seguintes entradas:

requisio de compra, desenhos, normas, especificaes e materiais de fornecedores,

produzindo sadas que sero usadas no processo planejamento/produo/entrega, identificadas

como pedido de compra, controle dos das datas de entrega atravs de follow-up, liberao do

material para produo e qualificao de fornecedores.

Como prtica que facilita o bom funcionamento da cadeia de suprimentos Rodrigues

(2004) cita a reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes, buscando

reduzir este nmero e aprofundar as relaes de parceria com o conjunto de empresas com

20

que se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e de resultado sinrgico. Desta

forma, possvel estreitar o relacionamento entre ambas as partes, proporcionando novas

oportunidades de desenvolvimento mtuo entre s empresas, alm de beneficiar todos os

envolvidos na cadeia e gerar maior valor agregado do produto ao cliente final.

Assim como Rodrigues (2004), Cassel e Silva (2009) aborda o conceito inovador de

comrcio colaborativo, que consiste na busca do mximo desempenho, com o menor custo,

nas relaes com fornecedores, clientes, distribuidores e instituies financeiras, explicando

que empresas no buscam a eficincia do prprio negcio individualmente, mas sim o esforo

conjunto em prol dos melhores resultados em termos de reduo de custos e desperdcios, e de

agregao de valor para o consumidor final, sendo a tecnologia fator fundamental para este

modelo.

Ballou (2001) aponta para a necessidade de que clientes e fornecedores adotem

estratgias voltadas para a formao de parcerias de longo prazo, cooperao e troca de

informaes e integrao dos processos das organizaes, de modo que ambos possam crescer

e se beneficiar mutuamente.

De acordo com Ching (2001), o alto desempenho na cadeia de logstica integrada

(LI) requer maior qualidade nos processos, foco nas necessidades do servio prestado ao

cliente, provendo melhoria na estrutura de custos por meio de todo o processo e reduo de

prazos de entrega, alm do gerenciamento logstico de forma integrada, estratgias de

relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negcios, por

meio de parcerias baseadas na confiana e na colaborao que geram vantagens competitivas.

Muitas empresas descobriram que por meio dessas parcerias poderiam melhorar o projeto de

produto, estratgias de marketing e de servio ao cliente, alm de encontrar formas mais

eficientes de trabalharem juntas. Percebe-se que, quanto mais estreito o relacionamento entre

fornecedor e comprador, maiores sero as chances e as habilidades de cada parte ser aplicada

para benefcio mtuo.

Braga (2006) aborda em seu trabalho a evoluo do departamento de compras nas

organizaes, desde a sua submisso a outras funes at a sua posio de participante na

formulao da estratgia da organizao. Essa evoluo dividida em quatro estgios,

classificados de acordo com a natureza ttica ou estratgica assumida por Compras ao longo

do seu aprimoramento. O primeiro estgio caracterizado pela pouca agregao de valor nas

atividades realizadas pelo departamento. O setor de Compras ou Suprimentos responsvel

apenas pela operacionalizao da transao, que consiste na emisso da ordem de compra,

acompanhamento da entrega e escriturao de contratos cujas clusulas so previamente

21

acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor, toda negociao fica a cargo dos

departamentos requisitantes de bens ou servios. Devido falta de planejamento, uma

significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos empregada para

apagar incndios, sendo o tempo restante destinado a operaes rotineiras. As medidas de

desempenho do departamento e dos indivduos esto relacionadas eficincia e no

eficcia, havendo pouca comunicao entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os

demais departamentos da organizao, o que proporciona baixa visibilidade desse

departamento perante outros setores.

No segundo estgio, as aquisies passam a ser conduzidas dentro do departamento

de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de

mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessrias para o tipo de

aquisio planejada. As comunicaes com os outros departamentos e usurios so

incentivadas com o propsito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente

interno. Comea a surgir nessa fase a preocupao com reduo de custos, levando a

iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimizao do fluxo logstico,

comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informao antecipada

aos fornecedores sobre previses das necessidades de bens e servios. A medida de

desempenho utilizada baseada prioritariamente na reduo de custo e na eficincia das

prticas utilizadas no dia-a-dia do departamento. Observa-se, ainda nessa fase, uma evoluo

nas tcnicas e nas prticas em relao fase anterior em busca da modernizao, embora

ainda no seja possvel verificar-se um direcionamento estratgico. Em outras palavras,

Compras ou Suprimentos ainda atuam de forma mecnica e independente das estratgias

competitivas da empresa. Os altos gerentes comeam a reconhecer a importncia do

desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, principalmente para contribuir na

rentabilidade do negcio, mas ainda no enxergam o potencial do que tais profissionais

podem proporcionar organizao. Contudo, Compras ainda no se mostra de maneira

proativa, tanto na soluo de problemas quanto na participao nos assuntos estratgicos.

Nestes dois estgios iniciais, Braga (2006) apresenta atividade de Compras ou

Suprimentos voltada para questes do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de

tempo de curto prazo, sendo possvel classific-las como de perfil ttico. Nos prximos

estgios, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente ttico

e comea a haver uma tendncia no trato com questes mais abrangentes e de repercusso de

maior prazo.

22

No terceiro estgio, passam a ser considerados fatores como otimizao do custo do

ciclo de vida, preocupao em se adicionar maior valor para o consumidor atravs de anlise

de valor e engenharia de valor dos materiais, reduo da complexidade e envolvimento do

fornecedor no desenvolvimento de novos produtos. O cliente interno passa a ser chamado a

participar das aquisies realizadas, garantindo que todos os aspectos tcnicos e do custo total

de propriedade sejam adequadamente considerados. A seleo de fornecedores e aquisio de

bens e servios passa a ser realizado por equipes multifuncionais, com representantes dos

diversos setores da organizao. A partir desse ponto os fornecedores so considerados como

um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional da funo passa

a ser considerado tambm um recurso valioso, devido experincia que comea a acumular

no trato de questes estratgicas.

No quarto e ltimo estgio, acontece a total integrao de Compras ou Suprimentos e

a estratgia competitiva da empresa com a real caracterizao do seu papel estratgico na

organizao. Ela passa a constituir parte de um esforo conjunto com as outras funes

correlatas para formular e implementar um plano estratgico no nvel departamental

decorrente da estratgia da empresa, alm de, tambm junto com as outras funes,

influenciar a formulao da estratgia da empresa numa relao recproca.

Braga (2006) ainda resume atravs da figura mostrada abaixo, um referencial prtico

para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de Compras ou Suprimentos conforme o

perfil das atividades nele desenvolvidas e a empreenderem modificaes conforme as suas

necessidades.

23

Figura 2 - Posicionamento da Funo Compras ou Suprimentos

Fonte: BRAGA (2006)

24

2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO

Frente a necessidade de acompanhar o aumento da concorrncia, o avano de

tecnologias e o surgimento de clientes cada vez mais exigentes quanto qualidade e o preo,

Xavier (2008) aponta os indicadores de desempenho como um mecanismo capaz de

identificar a situao presente da empresa e compar-la com a situao planejada servindo

como base de anlise para os gestores, para isso so utilizados Sistemas de Medio de

Desempenho (SMD). Xavier (2008) avalia as medidas de monitoramento do desempenho

como uma das principais estratgias para melhoria das operaes de cadeia de suprimentos,

que deve ter uma avaliao equilibrada quanto a quantidade e qualidade, facilitando a

integrao e comunicao entre a cadeia.

Gunasekaran et al. (2001) propem um sistema que considere os indicadores no nvel

estratgico, ttico e operacional, alm do uso de medidas financeiras e no-financeiras. O

sistema discute quatro processos da cadeia de suprimentos:

Planejamento: discute o tempo de ciclo do pedido, buscando diminuir o tempo

gasto na entrada do pedido, seu respectivo lead time, alm de rever o caminho

percorrido pelo pedido com o objetivo de melhorar o tempo de resposta da

cadeia como um todo.

Fornecimento: analisa a parceria entre os membros da cadeia, que apresenta

como caractersticas principais: viso de longo prazo, planejamento e esforos

conjuntos na soluo de problemas.

Produo: possui maior impacto no custo do produto, na qualidade, na rapidez

da entrega, na flexibilidade e na confiabilidade, sendo importante considerar

aspectos como melhoria do desempenho, atravs da variedade de produtos, da

capacidade de utilizao e da eficcia da programao.

Entrega: ligada diretamente aos clientes, sua complexidade de anlise e

melhoria so mais difceis de serem realizadas.

Em face s dificuldades apresentadas em encontrar indicadores de desempenho

adequados ao departamento de Compras, Beamon (1996) ressalta as caractersticas

necessrias para um SMD eficaz: abrangncia, incluindo todos os indicadores pertinentes,

universalidade ao permitir a comparao sob vrias condies, mensurabilidade, assegurando

que os dados necessrios so mensurveis e consistncia ao garantir medidas consistentes

com os objetivos da organizao. O controle pode ser realizado atravs de metas, que so

estabelecidas para controlar o desempenho de seus processos. Assim que os processos

25

demonstrarem tendncias de no atendimento das metas estabelecidas, aes de recuperao

so planejadas e implementadas nas reas envolvidas. No processo de Aquisio, alm dos

objetivos principais, um SMD pode estar situado entre duas perspectivas: de tarefas, que

baseada em tarefas individuais necessrias para processar e expedir pedidos e de processos,

que considera a satisfao do cliente por toda cadeia de suprimentos.

No estudo de caso apresentado por Xavier (2008), foi apresentado o SMD da

empresa, detalhando o mapeamento de cada processo avaliado, os seus respectivos mtodos

de medio de desempenho, indicadores, freqncias e responsveis. Como indicadores da

rea de suprimentos, foram citados os indicadores de giro de estoque, custo de manuteno do

estoque, obsolescncia do estoque, dias de suprimento, indicador de recuso e o ndice de

desempenho do fornecedor.

Ballou (2001) define o Giro do Estoque como a razo entre as vendas anuais ao custo

de estoque e o investimento mdio em estoque para o mesmo perodo de vendas, onde as

vendas e os investimentos so avaliados no elo do canal logstico onde os itens so mantidos,

refletindo a preocupao das empresas com o fluxo de caixa. Com relao ao custo de

manuteno do estoque, Ballou (2001), expe que a forte presso por reduo do nvel de

estoques vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqentes e em menores

quantidades, com exigncias de prazos de entregas cada vez menores, livres de atrasos ou

erros. Cassel e Silva (2009) expe a importncia da coordenao de inventrio e fluxo na

cadeia, mostrando a diviso do inventrio em quatro categorias:

Matrias-Primas: materiais, componentes, sub-montagens que so comprados

externamente planta e utilizados no processo da planta;

Work in Process (WIP): so produtos inacabados ou produtos que j foram

liberados para uma linha de produo;

Estoque de Produtos Acabados: produtos prontos que ainda no foram

vendidos;

Peas de Reposio: componentes que so utilizados para manter ou reparar os

equipamentos de produo.

Para sensvel reduo dos custos de inventrio, Guarnieri (2006) ressalta a qualidade

e a confiabilidade da introduo dos sistemas de produo just-in-time (JIT) e com o uso dos

sistemas ERP, para solicitao de componentes e matrias-primas somente quando existe a

demanda.

26

Para o ndice de desempenho do fornecedor, Xavier (2008) prope uma anlise do

fornecedor de acordo com os critrios de desempenho relacionados pontualidade na entregas

dos produtos; conformidade do produto com relao aos requisitos da empresa e Sistema de

Gesto da Qualidade baseado na ISO 9001:2000, ndices de devolues parciais ou integrais.

ngelo (2005) cita que na fase de monitoramento e controle de indicadores, to

importante quanto buscar atingir uma meta, estabelecer os limites dentre os quais os

indicadores podem variar. Quando a empresa determina uma meta para um indicador,

implicitamente, ela est definindo a quantidade de recursos que sero alocados para as

atividades a fim de cumprir com a meta.

Segundo Xavier (2008), assim como citado por Cassel e Silva (2009), uma

caracterstica marcante com relao aos SMDs tradicionais a falta de integrao entre as

medidas, departamentos e setores da empresa. Na empresa analisada em seu estudo de caso,

Xavier (2008) detectou-se a necessidade de uma maior integrao entre o Departamento de

Suprimentos e o Setor de Planejamento no sentido de melhorar o indicador entrega no prazo

em relao aos fornecedores. E com relao divulgao dos resultados dos indicadores, foi

observado que estes so mostrados atravs de quadros que mostram com clareza o resultado

das informaes, podendo ser compreendido por todos os funcionrios.

Xavier (2008) conclui que os indicadores devem estar relacionados com a cadeia de

suprimentos e seus membros imediatos para que os gestores tenham mais informaes dos

processos da cadeia, identificando com maior facilidade o impacto sob os seus processos

internos para tomar medidas preventivas no sentido de evitar possveis problemas.

2.6 CONCEITOS LEAN

A fabricao enxuta (lean), para Figueiredo (2006), passou a ser conhecida como

fabricao just-in-time e sua adoo, por inmeras empresas em todo o mundo, obedecia a

uma srie de requisitos, dentre os quais podem ser mencionados a mudana de produo

empurrada para a produo puxada, o desenvolvimento de fornecedores, a eliminao de

atividades que no agregam valor, a delegao de poder aos empregados para que

propusessem idias que conduzissem a melhorias nos produtos e nos processos e o

envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos.

Em seu trabalho sobre uma nova aplicao do conceito lean, Boisson (2007),

realizou um estudo sobre a aplicao do lean na logstica, mostrando como este conceito pode

ser aplicado em uma operao logstica terceirizada. O trabalho teve incio com uma

27

introduo ao Sistema Toyota de Produo desenvolvido pela Toyota Motor Corporation,

com o objetivo de fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto de

entrega do produto, tendo como foco a eliminao do desperdcio, sendo mais eficaz e

eficiente do que o tradicional sistema de produo em massa. O termo de produo lean

surgiu para indicar que a abordagem era radicalmente diferente, tendo como principal meta

criar valor nos processos, buscando reduzir ou mesmo eliminar os desperdcios daqueles

processos que no agregam valor.

Figueiredo (2006) mostra como a repercusso econmica mais visvel da adoo do

conceito lean, a reduo de estoques, atravs de entregas mais freqentes menores lotes de

compra e/ou de fabricao, surgindo no mbito da logstica a premissa do ressuprimento

enxuto, expresso que erradamente muitos passaram a substituir por logstica enxuta.

Enquanto o ressuprimento enxuto um conceito limitado, por considerar apenas as operaes

de abastecimento, que pode ser inadequado por no avaliar corretamente todos os trade-offs

envolvidos em sua adoo (aumento dos custos de transportes ou ineficincias provocadas nos

sistemas de fornecedores e clientes), o conceito de logstica enxuta mais amplo e envolve

iniciativas que visam a criao de valor para os clientes mediante um servio logstico

realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos.

Embora muitos autores tenham escrito sobre Lean Manufacturing e seus efeitos,

Womack e Jones (2005) so os pesquisadores que mais tm acompanhado a evoluo do

conceito lean e as diferentes conotaes e aplicaes que o conceito passou a ter no mundo

empresarial. Na obra mais recente (Lean Solutions, publicada em 2005), Womack e Jones

(2005) introduzem o conceito de Consumo Enxuto. A idia no a de que os clientes

comprem menos e sim que tenham menos dificuldades, menos aborrecimentos no momento

de usar, de consumir os produtos e servios que adquirem. Consiste em alinhar as etapas

necessrias para se adquirir bens e servios de maneira que o cliente possa receber exatamente

aquilo que deseja, quando e onde necessita, com o mnimo dispndio de tempo e esforo. O

consumo no entendido aqui como o ato instantneo de aquisio de um bem ou servio.

Womack e Jones (2005) entendem o consumo como um processo contnuo orientado para a

soluo de um problema, envolvendo a busca, obteno, instalao, manuteno, conserto,

atualizao e possvel descarte do bem ou servio. Dessa forma, assim como as empresas

adotaram prticas com o objetivo de eliminar ineficincias em seus processos de produo,

seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem aos clientes uma

experincia de compra e/ou consumo mais eficiente e com menos sacrifcio. Os princpios do

consumo enxuto so:

28

Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os

produtos e servios funcionem e que funcionem juntos;

No desperdiar o tempo do cliente;

Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer;

Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer;

Agregar continuamente solues para reduzir tempo e aborrecimento do

cliente.

Segundo Figueiredo (2006), embora os princpios acima tenham sido enunciados

pensando no consumidor final, eles so perfeitamente adaptveis para todo tipo de cliente;

considerando que toda empresa pertence a uma cadeia de suprimentos, pode-se, em alguns

princpios, incluir os fornecedores como alvo das iniciativas enxutas, podendo abranger desde

a extrao da matria-prima at o consumidor final.

Para Figueiredo (2006), a palavra-chave para anlise do desperdcio de tempo,

processo. preciso mapear todas as atividades que precisam ser realizadas para que as

operaes ocorram no menor tempo possvel, considerando o fato de oferecer o que o cliente

quer, exatamente onde ele quer, agregando continuamente solues para reduzir tempo e

aborrecimento do cliente, alm de facilitar a identificao de pontos de desperdcios tanto dos

consumidores quanto dos fornecedores. Alguns desperdcios clssicos so apontados por

Boisson (2007), sendo quatro deles (movimentao, espera, estoque e transporte) associados a

logstica, a administrao dos estoques, da movimentao de materiais e do processamento

das informaes.

Figueiredo (2006) finaliza seu trabalho abordando a necessidade de melhoria

contnua nos processos para atacar os desperdcios da cadeia de suprimentos, definindo

algumas aes para que a logstica enxuta consiga alcanar seu objetivo de buscar

continuamente solues que tornem mais eficiente as cadeias de suprimentos das

organizaes, dentre estas aes esto: agilidade, sincronizao, anlise de processos com o

objetivo de identificar onde se perde tempo e onde se acumulam estoques, colaborao com

fornecedores e clientes para o planejamento da demanda, investimentos em tecnologia de

informao para monitorar veculos, controlar estoques e dispor de indicadores para medir

desempenhos e poder antecipar aes corretivas no rumo. Alm disso, enfatiza a importncia

da parceria baseada na relao ganha-ganha, como princpio da relao entre fornecedores e

clientes na logstica enxuta, tendo as partes envolvidas que trabalharem juntas para eliminar

problemas que acarretam prejuzos.

29

3 DESENVOLVIMENTO

Neste captulo apresentado o estudo de caso na cadeia de suprimentos de uma

empresa de dispositivos mdicos. Inicialmente, apresenta-se o histrico da empresa, seu ramo

de negcio e sua atuao em Juiz de Fora - MG. Em seguida, mostrado o Departamento de

Compras, descrevendo suas principais atividades, metas e sistema de informao utilizado.

Por fim, toda a anlise e sugesto de melhorias baseada na percepo de necessidades

durante o desenvolvimento das atividades citadas.

3.1 DESCRIO DA EMPRESA

Maxell W. Becton e Farleight S. Dickinson conheceram-se em uma viagem de

negcios em 1897, quando fundaram a Becton, Dickinson & Company, uma empresa

importadora de artigos mdicos, na cidade de Nova York, Estados Unidos. Insatisfeitos com a

confiabilidade e qualidade dos produtos importados, os dois scios comearam a fabricar suas

prprias seringas e termmetros clnicos. A Becton Dickinson mudou drasticamente, em cem

anos, passando de pequena manufatureira dos primeiros tempos, para uma empresa de

tecnologia mdica mundial, com uma vasta gama de produtos mdicos e de diagnsticos,

ajudando a diagnosticar e tratar pacientes, aprimorando sua segurana e seu conforto,

protegendo os que trabalham na rea de sade e proporcionando as ferramentas certas para a

pesquisa mdica.

Desde o incio a Becton Dickinson procurou se comprometer com o nvel de

qualidade de seus produtos. Em 1907, a companhia mudou-se para sua nova fbrica, mais

ampla, em East Rutheford, New Jersey. Na Primeira Guerra, devido ao aumento de consumo

de produtos mdicos, a Becton Dickinson principiou a fazer o modelo das seringas de vidro.

Durante a 2 Guerra Mundial, inovou com materiais inditos, tais como o primeiro kit

descartvel e esterilizado para doadores de sangue para a Cruz Vermelha e um aparelho para

coletar sangue atravs de tubos esterilizados e a vcuo. Atualmente a Becton Dickinson

composta por 14 divises e cerca de 60 fbricas instaladas em vrias cidades norte-americanas

e em mais de 39 pases, empregando mais de 23.000 pessoas, responsveis por uma ampla e

diversificada linha de produtos mdicos, cirrgicos e de utilizao em hospitais e laboratrios

de anlises clnicas. A matriz est instalada na cidade de Francklin Lakes, estado de New

Jersey, (EUA).

30

No Brasil, existem trs unidades BD: duas unidades fabris, localizadas em Juiz de

Fora e Curitiba e o escritrio central, localizado em So Paulo. A unidade de Juiz de Fora, foi

a primeira fbrica da BD a ser instalada no Brasil, h cinquenta anos, com a Fbrica de

Seringas de Vidro, que at hoje utiliza muitas das tcnicas tradicionais para a fabricao de

produtos especiais, alguns quase artesanais. Atualmente, a planta dividida em trss fbricas,

Descartveis, Cnulas e Seringa de Vidro, ocupando um terreno de 51.700 m2 , onde 21.600

m2 so de rea construda e possui aproximadamente 900 funcionrios. Os produtos

fabricados nesta unidade so basicamente: cnulas (agulhas), seringas de vidro, produtos

descartveis (escalpes, fstulas, cateteres, dentre outros). A Unidade BD de Juiz de Fora,

busca atingir seus objetivos atravs da atuao alinhada com os valores da BD; atravs da

fabricao de produtos que atendam aos padres mundiais de qualidade.

A BD tem como misso ajudar as pessoas a viverem vidas mais saudveis. Para

isso, investe nos seus principais valores: Fazemos o que certo; Tratamos uns aos outros

com respeito; Procuramos sempre melhorar; Aceitamos a responsabilidade pessoal.

Buscando atingir a viso de se Tornar a organizao melhor conhecida por eliminar o

sofrimento desnecessrio e a morte por doenas e, ao fazer isto, tornar-se uma das empresas

com melhor desempenho no mundo.

3.2 O PROCESSO DE COMPRAS NA BD

O setor de compras no mais aquele que desenvolve apenas a atividade de

aquisio de materiais, o mesmo atua hoje como um setor estratgico dentro das organizaes,

porm o Departamento de Compras na BD ainda muito mais operacional que estratgico. As

negociaes no so corporativas, cada planta BD possui o seu departamento responsvel

pelos processos de compras, sendo a grande parte destas negociaes realizada por transaes

isoladas, no por contratos firmados com fornecedores. Na planta Juiz de Fora, o

Departamento composto por 3 compradores, cada um responsvel por um grupo de

compras, dividido por categorias de materiais, so em mdia 15.000 itens ativos, com o

volume mdio de compras representando cerca de $35.000.000 ao ms.

O Departamento de Compras o responsvel por todo e qualquer processo de

negociao comercial para aquisio de bens, mercadorias ou de servios e, portanto, nenhum

processo de aquisio iniciado sem sua participao. Um PC no pode ser emitido a partir

do recebimento de uma NF, oramento ou recibo de qualquer natureza ou origem. Excees

31

esta regulamentao devero ser analisadas previamente pela Gerncia de Procurement SLA

ou seu delegado.

A RC criada utilizando-se o R/3, onde o requisitante informa o cdigo do item,

descrio completa com as particularidades ou especificaes do material, bem ou servio a

ser adquirido/contratado, quantidade e data desejada para entrega, unidade de medida bsica e

para converso do valor, classificao contbil e centro de custo. O nmero da RC gerado

automaticamente pelo sistema R/3, ficando arquivada em banco de dados do prprio sistema.

As aquisies de Ativo Fixo ou CB2 devero estar vinculadas a uma ordem interna, cujo

documento criado pela rea Financeira/Contbil em So Paulo para fins de alocao do

custo do item e tambm para o Controle Patrimonial e depreciao do bem. CB2 consiste em

um formulrio que concentra informaes e verba apropriada para aquisio de ativo fixo com

valor superior a US$ 1,000.00 (hum mil dlares). Ativo Fixo o bem adquirido para ser

incorporado s instalaes e/ou equipamentos da empresa, de valor compatvel ao estipulado

pelo Regulamento do Imposto de Renda ou considerado bem durvel (vida til acima de 12

meses.

Para atender s requisies que constam no R/3, o Comprador solicita uma cotao

do material via fax, telefone ou e-mail. As cotaes realizadas so anexadas ao pedido e

devem obedecer a dois critrios estabelecidos conforme o valor total do Pedido de Compras

em Reais e, quando for o caso, convertido pela taxa cambial do Budget do ano fiscal em

curso: somente 1 cotao quando o valor total do pedido de compra inferior a US$1,000.00 e,

no mnimo 2 (duas) cotaes, para valor total do pedido de compra igual ou superior a

US$1,000.00. Excetua-se a esta regra os fornecedores com contrato firmado e vigente,

fabricantes ou fornecedores de materiais, bens ou servios considerados crticos ao processo

operacional conforme.

No necessrio emitir RC ou PC para a aquisio de servios prestados por pessoa

fsica, porm, obrigatrio ao requisitante preencher e enviar o formulrio especfico para o

Recursos Humanos, informando a natureza do servio, bem como cpia do PEC (Pedido de

Emisso de Cheque) para anlise e controle contbil/fiscal. opcional o registro da pessoa

fsica como fornecedor no R/3, porm, o pagamento feito por FI com comprovao via RPA

(Recibo de Profissional Autnomo) ou NF de servios srie A onde conste a inscrio

municipal.

O Departamento de Contas a Pagar o responsvel por criar, alterar ou inativar o

cadastro de fornecedores no R/3, salvo se por determinao da Corporao, esta

responsabilidade for transferida. A solicitao de cadastro feita sempre pelo Comprador, o

32

qual utiliza um sistema (Vendor Control Database), preenchendo-o adequadamente e

anexando o resultado de pesquisa feita no Sintegra (Sistema Integrado de Informaes sobre

Operaes Interestaduais com Mercadorias e Servios) e na Receita Federal. Quando

necessrio, realizada uma anlise perante ao Serasa ou outra anlise financeira em empresa

especializada, as quais devero ser anexas ao Formulrio de Solicitao e Alterao de

Cadastro e enviadas ao Departamento Financeiro. O cadastro somente efetivado aps a

concluso de todas as consultas, no sendo permitido o cadastramento de fornecedores que

no possuam conta corrente em banco reconhecido pelo Banco Central. Um novo cadastro de

fornecedor necessrio quando nenhum j existente atende a necessidade de compra ou um

novo fornecedor representa uma economia significativa, ou seja, para materiais indiretos, uma

economia maior ou igual a $250 e para diretos, maior ou igual a $1.000. Para tal cadastro,

considera-se critrios como preo, especificaes, qualificao do fornecedor, entre outros.

Toda aquisio feita de fornecedores aprovados e, sempre que possvel,

diretamente do fabricante, produtor ou distribuidor autorizado, evitando-se a participao de

intermedirios ou autnomos sem vnculo legal com o fabricante. Considera-se APROVADO

ou AUTORIZADO aquele que constar no cadastro de fornecedores, e tambm, possuir CNPJ

ou CPF ativo e regular perante a Receita Federal, estar ativo e regular perante a Receita

Estadual, Municipal e outros rgos da administrao pblica, no estar em estado de

falncia, concordata, insolvncia notria ou situao econmico-financeira comprometida,

atender s especificaes tcnicas exigidas, possuir Conta Bancria em nome do emitente da

nota fiscal ou prestador de servio. Considera-se QUALIFICADO o fornecedor que atender

aos requisitos da Norma de Seleo, Qualificao, Certificao e Avaliao de Fornecedores

da BD-Curitiba ou Gesto de Fornecedores da BD-Juiz de Fora.

O Departamento de Compras orientado pelas regras publicadas pela rea Jurdica

da BD-Brasil no que diz respeito confeco ou renovao de contrato firmado com

fornecedor. O controle de vigncia feito pelo site de origem e o arquivo original do contrato

aprovado fica centralizado na Matriz. Acordo de confidencialidade, contratos com clientes e

contratos de fechamento de cmbio so enviados diretamente para a rea Jurdica. Cada

unidade da BD-Brasil responsvel por enviar os contratos de sua unidade para a rea

Jurdica, a qual conduz a anlise e controla o fluxo dos documentos, inclusive da coleta de

assinaturas. Portanto, a rea Jurdica oferece suporte rea de Procurement SLA, regulando

e orientando quanto elaborao de contratos com o Fornecedor, aprovando ou no os

contratos entre a BD-Brasil e seus fornecedores.

33

Todas as despesas devem ser processadas via fluxo de compras. Para as despesas de

viagem, os usurios utilizaro o carto de dbito ou de crdito dentro dos limites estipulados

em cada carto, conforme orientao da rea Financeira. Quando autorizado pela Gerncia de

Suprimentos, algumas compras podem ser efetuadas pelo uso do carto de dbito empresa.

Em nenhuma hiptese o carto de dbito ou crdito poder ser utilizado para compras de

Ativo Fixo, peas de reposio para equipamentos, material intermedirio da produo,

matria-prima ou para aquisio de servios.

O recebimento dos materiais de responsabilidade do Almoxarifado, o qual recebe,

inspeciona o item quanto quantidade ou qualquer outra informao pertinente ao

recebimento fsico e informa ao comprador quando este estiver em desacordo com PC. Se

tudo estiver correto, informa rea Solicitante da disponibilidade do item. Caso a quantidade

recebida esteja dentro da tolerncia mnima ou mxima estabelecida no pedido, o almoxarife

encerra o pedido, marcando que a remessa est concluda. Caso a quantidade esteja fora da

tolerncia mnima ou mxima estabelecida, o almoxarife verifica com o comprador sobre o

correto procedimento, que pode ser: concluir a remessa finalizando o pedido, aguardar nova

remessa do saldo faltante ou devolver, quando a quantidade recebida for maior do que o

solicitado. possvel receber mercadoria com quantidade divergente, desde que a unidade de

medida bsica no seja CDA (ou unidade) e desde que a quantidade recebida no exceda 10%

ou a quantidade faltante no seja superior a 5% da quantidade no pedido. Se houver mltiplos

recebimentos, esta regra dever ser aplicada sempre ao saldo a receber. Se acaso o fornecedor

no puder controlar a quantidade processada (lote varivel), dever justificar o motivo para o

Comprador antes da criao do pedido e, somente com a aprovao da Gerncia de

Suprimentos do site ou seu delegado, o pedido poder ser recebido.

A rea Fiscal recebe a nota fiscal e analisa os dados do fornecedor e dos valores nela

constantes em relao ao pedido e, havendo divergncia, comunica ao comprador

responsvel, antes do registro do recebimento fsico no R/3.

3.3 GESTO DE FORNECEDORES

A seleo de fornecedores necessria, pois, sem ela, a empresa corre o risco de

contratar fornecedores que no correspondam ao aumento na demanda por determinado

material, ou por no estarem preparados para tal, ou por no oferecerem produtos com a

qualidade exigida pela empresa.

34

Na BD, o processo de gerenciamento de fornecedores composto de 03 estgios:

fornecimento (seleo, qualificao e aprovao do novo fornecedor); avaliao de

desempenho, e melhoria contnua. A seleo do fornecedor o processo de escolha de um

fornecedor que satisfaa aos requerimentos de negcios e qualidade da BD, sendo o processo

seleo dividido em: necessidade, seleo e aprovao.

responsabilidade do departamento de Compras coletar e analisar as informaes

sobre fornecedores em perspectiva para permitir a seleo daquele que melhor atenda s

exigncias identificadas do negcio. Antes de iniciar o processo de busca de novos

fornecedores, devero ser considerados j inclusos nas Listas de Fornecedores Autorizados e

Qualificados da BD. Para aprovao dos fornecedores, deve-se considerar: se o fornecedor for

selecionado, mas ainda no qualificado, ser necessrio aprov-lo; se o fornecedor tiver

mltiplas instalaes que produzem o item a ser adquirido, cada instalao dever ser

qualificada individualmente; se um fornecedor j qualificado for escolhido, o processo de

aprovao concludo atravs da realizao da avaliao da qualidade do produto. Os

requisitos para aprovar um fornecedor dependero da criticidade dos produtos/materiais ou

servios que a BD ir adquirir do mesmo. Um representante de compras faz parte da Equipe

de Qualificao de Fornecedores, a qual responsvel por conduzir as avaliaes de anlises

dos fornecedores potenciais.

O principal objetivo da avaliao de fornecedores comprovar a capacidade de

atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado. Caso os principais

fornecedores no tenham capacidade de atendimento quando a empresa aumenta a sua

demanda, outros fornecedores precisam ser selecionados para atender as necessidades da

empresa. O acompanhamento do desempenho dos fornecedores tambm funo de compras

e se faz necessria para a gesto eficiente da aquisio de materiais para a empresa.

Percebe-se, portanto, que em um ambiente globalizado, faz-se necessria a parceria

entre a empresa e seus diversos fornecedores. As alianas estratgicas com fornecedores

estabelecem parcerias slidas e necessrias em pocas de aquecimento na produo e maior

demanda de suprimentos, assim a troca de informaes e a resoluo dos diversos problemas

que possam surgir so resolvidos com maior rapidez, agilizando todo o processo produtivo.

Com relao aos preos, durante uma negociao, os compradores devem manter o

sigilo diante de fornecedores concorrentes, no sendo permitido o leilo entre os mesmos,

desenvolvendo e mantendo uma competio saudvel entre os fornecedores, sem prejudicar a

qualidade dos materiais ou servios adquiridos.

35

Tambm de responsabilidade do Departamento de Compras analisar diariamente a

relao de pedidos, promovendo follow up contnuo com os fornecedores com o objetivo de

viabilizar o atendimento nos prazos previstos, evitando entregas em atraso.

3.4 METAS DO DEPARTAMENTO

Como suporte as atividades de Compras, o departamento possui algumas metas a

serem cumpridas. Com relao a Projetos, toda vez que um comprador identifica a

oportunidade de gerar uma economia, seja porque trocou de fornecedor ou porque conseguiu

uma melhor negociao de reajustes de preos, tal prtica considerada um Projeto de

Reduo de Custos, o qual tem uma meta anual baseada no gasto total da planta. Os projetos

so divididos em duas categorias:

Cost Avoidance: trata-se de compras pontuais, com verbas destinadas a CB2,

em que h a negociao do comprador diretamente com o fornecedor para

reduzir o valor da compra.

Saving: trata-se de itens de compras correntes, os quais tem seu valor de

compra negociado pelos compradores de forma que haja uma reduo do

mesmo por, pelo menos, 12 meses, seja com fornecedores j ativos ou pelo

desenvolvimento de novo fornecedor, o qual fica como alternativo para as

compras do item negociado.

Uma outra meta do departamento com relao aos pedidos atrasados,

semanalmente analisado um relatrio, extrado do SAP, com itens em aberto h mais de um

ms, podendo ser pedidos ou requisies. O departamento tem a meta de ter apenas 15

pendncias em aberto. Quando verificadas estas pendncias, o reponsvel pela extrao do

relatrio comunica os responsveis, os quais fazem as devidas alteraes e negociaes.

Com relao a entrega de fornecedores, mensalmente extrado um relatrio que

identifica o desvio de entregas em atraso dos mesmos. feita uma avaliao dos fornecedores

mais crticos com relao a prazos de entrega, havendo uma tentativa de reduzir compras com

estes fornecedores, quando o desvio destes torna-se constante e, tambm, uma intensificao

no acompanhamento das entregas deste fornecedor. Considera-se aceitveis desvios inferiores

a 4,7 dias de atraso ou adiantamento.

36

3.5 O SISTEMA DE INFORMAO

O sistema utilizado pela empresa para o registro de todos os dados de compras e

fornecedores o SAP R/3, que consiste em um sistema que oferece um conjunto de mdulos

com diversas aplicaes de negcio. Os mdulos so integrados e contm a maior parte das

funcionalidades necessrias s grandes corporaes, incluindo manufatura, finanas, vendas e

distribuio e recursos humanos. Cada mdulo responsvel por mais de 1000 processos de

negcio, cada um deles baseado em prticas consagradas no mundo dos negcios. A

configurabilidade do sistema tornada possvel por 8000 tabelas que administram desde a

estrutura corporativa at a poltica de desconto oferecida aos clientes. O sistema oferece o

processamento de informaes em verdadeiro tempo real ao longo da empresa onde estiver

implementado.

O sistema R3 da SAP foi implementado na BD-Brasil como uma ferramenta global,

ou seja, a deciso no coube a regio, mas sim aos lderes da BD mundial. Devido a esta falta

de personalizao do sistema, o mesmo apresenta algumas limitaes, pois nem todos os

aspectos foram cobertos durante a implementao. Muitas das solicitaes de alterao do

sistema no puderam ser implementadas porque o SAP no permitia ou porque a BD

Corporao no permitia ou ainda porque no havia recurso/pessoal para fazer tal

desenvolvimento. Porm, alguns benefcios devem ser levados em considerao com relao a

implantao e utilizao do sistema na BD, dentre eles, a padronizao dos processos e a

visibilidade das informaes em tempo real.

37

4 RESULTADOS

4.1 RESULTADOS ALCANADOS

Com a anlise do atual processo de Compras na BD Juiz de Fora, suas atividades

exigidas e com o estudo das novas ferramentas que podem ser aplicadas neste processo foi

possvel identificar algumas melhorias que podem trazer benefcios para o processo como um

todo e, tambm, facilidades para os envolvidos no mesmo. Desta forma, o conceito lean

tomado como base para a identificao destas ferramentas de otimizao de processos,

visando a melhoria contnua nas atividades desenvolvidas.

Analisando as atividades do processo de compras, foi observada a tendncia e

incentivo por parte da empresa em firmar contratos com os fornecedores, os quais devem ser

de longo prazo e trazer vantagens como reduo do tempo de negociao e reduo de custos.

Para auxiliar neste processo, os compradores devem buscar reunir as compras de itens, que

pertencem a um mesmo ramo de negcios e que, atualmente, so comprados por diversos

fornecedores diferentes a fim de reduzir a base de fornecedores ativos, garantindo a reduo

do tempo de negociaes e a reduo de custos, alm de ser uma oportunidade para

identificao de novas possibilidades de contratos.

Um estudo realizado recentemente pelo departamento de compras mostrou que cerca

de 60% das compras realizadas so referentes a itens de pequeno valor, pedidos com valor

inferior a $1.000,00, o que significa que as negociaes exigem um dispndio de tempo muito

grande por parte dos compradores, tornando o processo ainda mais operacional e menos

estratgico. Uma ferramenta para auxiliar na reduo destas pequenas compras seria a

introduo do P-card na BD Juiz de Fora, ferramenta esta j utilizada em outras plantas. O P-

Card funcionaria como apoio para pequenas compras, em que as negociaes seriam

realizadas diretamente entre a rea requisitante e os fornecedores.

Com relao do Relatrio de Acuracidade de Entregas, verifica-se a necessidade de

haver uma forma de comunicao mais eficaz com os fornecedores, que apresentam desvios

fora da meta, para que eles tomem conscincia de sua avaliao perante a BD e sejam capazes

de tomar aes para reduzirem este desvio junto ao cliente.

Analisando ainda o relatrio citado, pode-se observar que muitos desvios precisam

ser desconsiderados por se tratar de solicitaes da prpria BD com relao a antecipao e

postergao de entregas. A anlise de demanda da BD-Juiz de Fora vem de outra unidade BD,

o que faz com que existam certas divergncias no planejamento de compras. Dessa forma,

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verifica-se a necessidade de um maior envolvimento de PCP (Planejamento e Controle da

Produo) da unidade Juiz de Fora no planejamento da produo e programao de pedidos

para que haja maior controle do fluxo de compras, verificando se a demanda pode ser

cumprida satisfatoriamente e dentro dos prazos estipulados, verificando se existe alguma

problemtica operacional que venha a impedir que o produto seja produzido dentro do prazo

estimado. Assim, o PCP deve analisar se a demanda maior que a capacidade de produo

das linhas de montagem, evitando gargalos e se a complexidade do projeto elevada que

poder acarretar no atraso da entrega do mesmo.

Com relao ao sistema utilizado pela empresa (SAP R/3), verificou-se a necessidade

de criar uma base de dados nica para os fornecedores cadastrados, de forma que, com

qualquer transao, obtenha-se sempre os mesmos dados para um mesmo fornecedor, pois um

nico fornecedor possui dados diferentes quando buscado em transaes diferentes, por

exemplo, buscando no SAP, dados de um mesmo fornecedor pelas transaes de busca por

fornecedor ou busca por pedido, encontra-se dados diferentes de telefone e email, por

exemplo. Alm disso, exigir dos responsveis pelo cadastro uma forma padronizada para

insero dos dados, seria interessante que os prprios compradores pudessem alterar os dados

de telefone e endereo dos fornecedores. Hoje, os telefones no possuem um padro de

formatao, grande parte dos cadastros no possui email de contato dos fornecedores, sendo

que a maioria dos contatos realizados entre fornecedores e compradores feita por este meio

de comunicao. Tal falha do sistema exige que cada comprador possua sua planilha de

contatos, sendo estas nicas para cada comprador e sem nenhum tipo de padronizao,

dificultando a gesto do conhecimento na rea.

Outra razo para a criao de uma base de dados nica de fornecedores a eventual

necessidade de enviar aos mesmos informativos da empresa, por exemplo, prazos para o

recebimento no almoxarifado, pontes de feriado. Quando isto necessrio, os emails precisam

ser buscados um a um.

Considerando ainda melhorias para o sistema de informao utilizado na empresa,

verifica-se a dificuldade na extrao de relatrios, os quais aps extrados, exigem apoio

macio do Microsoft Excel e, ainda uma complexa formatao para tornar a anlise possvel.

Algumas oportunidades de melhorias identificadas para a gerao de dados do sistema foram:

Possibilitar que o sistema carregue o preo da ltima compra automaticamente

para as requisies de itens codificados;

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Possibilitar que atrves do relatrio de requisies, a cotao possa ser enviada

automaticamente pra o e-mail/fax do fornecedor sem a necessidade de gerar

um novo documento de cotao;

Permitir que o comprador rejeite no prprio sistema requisies que

apresentarem incorrees na sua emisso, que impossibilitam a compra, para

que a mesma no fique na lista de pendncias enquanto a correo no

realizada e, ao mesmo tempo, o requisitante, receba um aviso de eliminao da

requisio;

Permitir que o pagamento de faturas referente a contas e servios vinculados a

contratos no necessitem de PC para pagamento (ex.gua, luz, gs, telefonia,

coleta de lixo,etc);

Permitir que uma lista de fornecedores aprovados para determinados materiais

seja alimentada no prprio sistema e que no seja permitido o pedido para

outro fornecedor que no o linkado na lista para aquele material;

Permitir que sempre que for emitido um pedido cujo material esteja linkado a

uma especificao tcnica/desenho, que um arquivo da informao tcnica seja

gerado linkado com o pedido para envio ao fornecedor.

Por fim, pode-se citar a Gesto de itens secundrios no sistema de informao, o

SAP poderia ser capaz de armazenar os cdigos de todos os itens de desvio, ou de itens

similares, a cada estrutura do produto, sendo adicionado ao processo operacional de compras

um subitem como opo de compras, no existindo a necessidade de consulta peridica na

estrutura de produto, para saber se o item est homologado ou no, pelo requisitante. Desta

forma a etapa no processo de aquisio de mercadorias seria otimizada, reduzindo o tempo

gasto com a listagem de compras dos itens secundrios.

4.2 NOVAS FERRAMENTAS DE MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS

Para facilitar o intercmbio entre fornecedores e clientes, j existem tecnologias e

sistemas de informaes que permitem a transferncia de dados de reposio dos estoques e

da demanda de produtos, componentes e materiais, do ponto-de-venda at os fornecedores.

No entanto, grande parte das empresas ainda possui o tradicional sistema de enviarem para

seus fornecedores somente informaes do pedido, especificaes do material, no abordando

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dados sobre estoque e futuras demandas fazendo com que os fornecedores tenham que deduzir

esta, priorizando produo de itens que talvez no sejam prioridade para o cliente.

Segundo Ribeiro e Gomes (2004), existem 3 estratgias bsicas para a integrao da

Logstica:

1 Instalar toda a estrutura logstica de produo e distribuio em um sistema de

rede;

2 Minimizar nmero de nveis nas redes de distribuio e suprimento para melhorar

o atendimento da demanda atravs da eliminao de estoques e custos de transporte.

3 Buscar por fornecedores geograficamente prximos para estabelecer vnculos

fortes e permanentes.

Uma forma de tornar a empresa mais competitiva e hbil a controlar melhor seus

estoques e otimizar o ciclo de produo atravs da ferramenta e-procurement. Ribeiro e

Gomes (2004) define e-procurement como uma ferramenta capaz de permitir aos usurios

registrados, acesso s informaes sobre interesse de compra ou venda, em que uma empresa

envia a sua rede de fornecedores uma informao sobre a necessidade de comprar algum

suprimento, contendo todas as especificaes do material, podendo estipular um prazo para

recebimento das cotaes. A resposta dos fornecedores recebida de maneira organizada e

hierarquizada, podendo ser vista por preo, prazo de entrega, entre outros.

Alm de retirar custos desnecessrios com a operao de obteno de recursos, essa

nova ferramenta fornece velocidade, agilidade, controle e eficincia, que auxiliam em 5

processos:

Diminuir ciclos: a empresa se preocupa mais com a qualidade dos produtos e suas

regras de negcios do que com anlise de preos ou condies.

Diminuir custos administrativos: padronizao dos oramentos que chegam para

os compradores, os quais no precisam ser redigitados, reduzindo custos de transmisso e

recepo.

Melhorar o aproveitamento estratgico: os profissionais de compras se tornam

menos operacionais, direcionando seu tempo para negociaes mais estratgicas como

gerenciamento de contratos.

Reduzir os preos de compras: ganhos em compras por contratos, melhores preos

e condies de compra.

Reduzir custos de estoques: cobre as ineficincias do processo manual, reduzindo a

necessidade de estoques de matria-prima.

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Outra ferramenta, citada por Ribeiro e Gomes (2004), que auxilia na relao

fornecedor e comprador o Intercmbio Eletrnico de Dados (Electronic Data Interchange -

EDI), consiste em um formato padro para trocar dados de um negcio, criado pelo American

National Standard Institute ou Instituto Nacional Americano para Padronizao (ANSI). Tal

sistema indicado a empresas que realizem sempre o mesmo tipo de transao, sendo

programado para enviar uma mensagem sempre que determinada situao ocorra. Tomando

como exemplo o nvel de estoque de um determinado material, sempre que este atingir um

nvel pr-determinado, o sistema automaticamente envia um pedido ao fornecedor.

Como benefcios do EDI, pode-se citar a eliminao da necessidade dos funcionrios

imprimirem, postarem, verificarem e manusearem formulrios de mltiplas cpias de

documentos comerciais; reduo de atrasos pela utilizao de formatos padres; reduo de

custos com a diminuio do uso do papel, postagem e mo-de-obra.

Para Ribeiro e Gomes (2004), o Comrcio Eletrnico ou CE, consiste na realizao

de toda a cadeia de valor dos processos de negcios em um ambiente eletrnico, por meio da

aplicao intensa de tecnologia de comunicao e de informao, atendendo os objetivos de

negcios, ou seja, o CE baseia-se na compra e venda e em todos os processos que suportem

essas compras e vendas, como a propaganda, o marketing, o atendimento ao cliente, as

atividades com carto de crdito, etc.

O conceito que engloba o CE e ainda outras aplicaes para garantir que os negcios

ocorram de modo mais eficiente o e-business, que envolve tambm a publicao e o acesso

a informaes. Para Ribeiro e Gomes (2004), existem tambm 5 fatores crticos de sucesso

para o e-business:

Estratgia de negcio sensata e com apoio da gerncia executiva: toda a empresa

deve estar mobilizada com o projeto, seguindo objetivos claros, com prazos bem definidos.

Foco no relacionamento com o cliente em longo prazo e na excelncia: levar em

considerao todos os detalhes do projeto, sob o risco de perder clientes, em vez de atrair.

Levar em conta todos os aspectos do ciclo normal de vendas (percepo,

interesse, desejo, ao, suporte): utilizar estratgias de mdia, preocupando-se com

navegao e design do site.

Compreenso e explorao dos aspectos nicos da Internet e das tecnologias

associadas a ela: importante saber acompanhar o ritmo de evoluo da internet.

Infra-estrutura e processos de negcios slidos, escalveis e integrados:

considerar como o negcio ser conduzido, garantindo solues perfeitas.

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O e-business considera a cultura e natureza de cada empresa, transferindo seus

mtodos para a Internet a fim de garantir operaes mais eficientes, com maior produtividade,

controle, performance e meno