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Fábio de Oliveira Horta
Contribuições da gestão do conhecimento
para o gerenciamento da performance organizacional
em empresas que adotam o Balanced Scorecard
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional
em Administração das Faculdades Integradas de Pedro
Leopoldo, como requisito para obtenção do grau de
Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão da Inovação e
Competitividade
Orientadora: Profª Dr.ª Vera L. Cançado
Pedro Leopoldo
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
2006
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Aos meus pais, pela generosidade e exemplo de luta. Aos meus filhos, pelo anelo de dias mais venturosos. À minha esposa, pelo estímulo, paciência e compreensão.
AGRADECIMENTOS
A opção de realizar um mestrado depois de uma longa experiência profissional revelou-se
uma oportunidade extraordinária. Toda uma trajetória de atuação em diversas funções
empresariais foi revivida a partir de uma visão crítica renovada, possibilitando-me a
ampliação da percepção do mundo dos negócios, do trabalho e das relações humanas.
Fui muito beneficiado nessa jornada pela oportunidade de conviver com muitas pessoas com
quem pude compartilhar boas idéias e aspirações de um mundo melhor.
Sou muito grato aos professores e funcionários das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo.
Em especial, agradeço à professora Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos, pelas
estimulantes e proveitosas aulas; e à minha orientadora Vera L. Cançado, por seu incentivo,
paciência e dedicação.
RESUMO
O conhecimento tem apresentado evidências de ser um recurso heterogêneo que cada vez mais, agrega valor a tudo que é produzido pelas empresas. Com isso, a perenidade e prosperidade das empresas ficam mais dependentes de seus ativos intangíveis do que dos ativos tangíveis de sempre. O desafio passa a ser a gestão competente desses ativos intangíveis. A gestão do conhecimento é uma prática que sempre existiu nas organizações, mas agora parece ganhar a relevância de estratégia organizacional. Os modelos de gestão organizacional vêm evoluindo rapidamente nas últimas décadas. Um desses tem se destacado: o balanced scorecard (BSC), modelo de gestão estratégica e de performance organizacional muito difundido e de grande aceitação na atualidade. A gestão do conhecimento, de certa forma, está contemplada no modelo do BSC. O objetivo desta dissertação foi identificar a contribuição da gestão do conhecimento no gerenciamento da performance em um estudo de caso na Câmara dos Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte (CDL-BH) que adotou recentemente o BSC. Por meio de uma pesquisa descritiva e explicativa, de caráter qualitativo e quantitativo, foram entrevistados gestores e foi aplicado um questionário estruturado para diagnosticar o grau de efetividade percebido na prática das estratégias de gestão do conhecimento e gestão de performance com o BSC. A pesquisa destacou aspectos que parecem confirmar a hipótese de que a gestão do conhecimento gera impactos perceptíveis na gestão de performance, mesmo quando a gestão do conhecimento ainda não se encontra sistematicamente estruturada e organizada. Os impactos mais observados foram os relativos aos aspectos que configuram a cultura organizacional e as políticas e práticas para a administração de RH. A análise fornece elementos que parecem apontar para a importância de a empresa tomar iniciativas na adoção de práticas de gestão do conhecimento, a fim de tirar mais proveito dos benefícios do modelo de gerenciamento de performance implementado com o BSC.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento, gerenciamento de performance, balanced scorecard, BSC, gestão estratégica.
ABSTRACT
Knowledge has proved to be an heterogeneous resource that more and more agregates value to everything produced by companies. The longevity and prosperity of enterprises are at present more dependent on their intangible assets than on their tangibles assets. The challenge posed to those enterprises is to ensure the competent management of their intangible assets. Knowledge management is a practice that has always existed inside the companies, but it has now seemed to win more relevance as organizational strategy. Organizational management models have been evolving fast in the past decades. One of these models, the balanced scorecard (BSC), or strategic management and organizational performance model, has gained popularity and great approval among companies at present. To a certain extent, knowledge management is contemplated in the BSC model. This dissertation was aimed at identifying the contribution of knowledge management included to performance management in a case study of CDL-BH, where the BSC was recently adopted. To develop a descriptive and explanatory research of a qualitative and quantitative character, we have interviewed managers and applied a structured questionnarie to diagnose the degree of efficiency of BSC knowledge and performance management practices. The research confirmed the hypothesis that knowledge management generates visible impacts on performance management, even when knowledge management is not yet systematically structured and organized. The most evident impacts were those related to those aspects that configure the organizational culture and the Human Resource policies and practices. The analysis points to the importance of adopting knowledge management practices so that companies can profit from the benefits of an implemented performance management model supported by the BSC.
Keywords: Knowledge management, performance management, balanced scorecard, BSC, strategic management.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – Tradução da visão e da estratégia ......................................................................28
FIGURA 2 – Hipóteses de causa e efeito ................................................................................45
FIGURA 3 – O papel da gestão do conhecimento dentro do BSC ..........................................47
FIGURA 4 – Cadeia de valor do conhecimento......................................................................48
FIGURA 5 – Gestão do conhecimento: planos e dimensões...................................................67
FIGURA 6 – Modelo básico para descrição e diagnóstico do BSC e GC...............................70
FIGURA 7 – Esquema norteador da pesquisa.........................................................................75
FIGURA 8 – Condução do estudo de caso..............................................................................86
GRÁFICO 1 – Comparativo dos indicadores de efetividade de GC e GP............................127
QUADRO 1 Definições de gestão do conhecimento ..............................................................59
QUADRO 2 Aspectos para a descrição da gestão do conhecimento ....................................156
QUADRO 3 Aspectos para a descrição da gestão de performance.......................................157
QUADRO 4 Quesitos para o diagnóstico da gestão do conhecimento .................................158
QUADRO 5 Quesitos para o diagnóstico da gestão de performance....................................159
QUADRO 6 Composição do indicador de efetividade da gestão do conhecimento (IEGC) 164
QUADRO 7 Composição do indicador de efetividade da gestão de performance (IEGP)...166
TABELA 1 População de gestores da CDL-BH .....................................................................77
TABELA 2 Indicadores de efetividade da GC e da GP ........................................................105
TABELA 3 IEGC na dimensão estratégias e alta administração (IEA)..............................108
TABELA 4 IEGP na dimensão estratégias e alta administração (IEA) ..............................109
8
TABELA 5 IEGC na dimensão sistemas de informação/comunicação (ISI) .......................111
TABELA 6 IEGP na dimensão sistemas de informação/comunicação (ISI).......................111
TABELA 7 IEGC na dimensão cultura organizacional (ICO).............................................113
TABELA 8 IEGP na dimensão cultura organizacional (ICO) .............................................114
TABELA 9 IEGC na dimensão organização/processos de trabalho (IOP) .........................115
TABELA 10 IEGP na dimensão organização/processos de trabalho (IOP).......................116
TABELA 11 IEGC na dimensão políticas e práticas para a administração de RH (IRH) .118
TABELA 12 IEGP na dimensão políticas e práticas para a administração de RH (IRH) .120
TABELA 13 IEGC na dimensão mensuração de resultados (IMR)....................................121
TABELA 14 IEGP na dimensão mensuração de resultados (IMR) ....................................123
TABELA 15 IEGC na dimensão aprendizado com o ambiente (IAA).................................124
TABELA 16 IEGP na dimensão aprendizado com o ambiente (IAA) ................................125
TABELA 17 Coeficientes de correlação entre os índices de efetividade..............................128
TABELA 18 Níveis de significância entre os índices de efetividade ...................................129
TABELA 19 Indicadores de efetividade correlacionados.....................................................132
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LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SIGLÔNIMOS
ABC – Activity-Based Costing – Custo baseado em atividade
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ARH – Administração de recursos humanos
BPM – Business Performance Measurement - Mensuração da performance do negócio
BSC – Balanced Scorecard
BSCOL – BSC Collaborative
CDL-BH – Câmara dos Dirigentes Logistas de Belo Horizonte
CRM – Customer relantionship management (Gerenciamento do relacionamento com o cliente)
ERP – Enterprise resource planning
EVM – Earned-value management
DGC – Diagnóstico de gestão do conhecimento
FEA – Functional economic analysis
GBD – Gerenciamento baseado em desempenho
GC – Gestão do conhecimento
GP – Gestão da performance
IAA – Indicador de efetividade no aprendizado com o ambiente
ICO – Indicador de efetividade da cultura organizacional
IEA – Indicador de efetividade nas estratégias e atuação da alta administração
IEGC – Indicador de efetividade de gestão do conhecimento
IEGP – Indicador de efetividade de gestão da performance
IMR – Indicador de efetividade na mensuração de resultados
IOP – Indicador de efetividade na organização e processos de trabalho
IRH – Indicador de efetividade das políticas e práticas para a administração de RH
ISI – Indicador de efetividade nos sistemas de informação e comunicação
KPI – Key performance indicator – Indicador chave de performance
PIB – Produto interno bruto
PMA – Performance Measurement Association - Associação para Mensuração da Performance
PME – Pequenas e médias empresas
PMS – Performance measurement system - Sistema de mensuração de performance
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OECD – Organization for Economic Co-operation and Development (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico)
RENIC – Rede Nacional de Informações Comerciais
RH – Recursos humanos
RMBH – Região Metropolitana de Belo Horizonte
SFO – Strategy-focused organization - Organização orientada para a estratégia
SPC – Serviço de Proteção ao Crédito
SPM – Strategic performance measurement - Mensuração estratégica de performance
TI – Tecnologia da informação
TIC – Tecnologia da informação e comunicação
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................................22
2.1 A relevância do BSC na gestão organizacional..................................................................... 22
2.1.1 A escolha do BSC como referência do estudo................................................................... 23
2.1.2 A estrutura básica do BSC ................................................................................................. 28
2.1.3 Como o BSC conecta a estratégia à ação........................................................................... 32
2.2 Implementação e desdobramento do BSC............................................................................. 36
2.2.1 Premissas relevantes para a implementação do BSC......................................................... 36
2.2.2 O mapa estratégico do BSC ............................................................................................... 38
2.2.3 Processo básico de implementação do BSC ...................................................................... 40
2.2.4 A perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC........................................................ 41
2.2.5 Conexão entre gestão do conhecimento e gestão estratégica ............................................ 44
2.3 Aprendizado e crescimento organizacional........................................................................... 49
2.3.1 Aprendizado organizacional e geração de resultados de performance.............................. 50
2.3.2 Estratégias utilizadas para construir o aprendizado organizacional .................................. 53
2.3.3 A criação do conhecimento organizacional....................................................................... 56
2.4 O processo de gestão do conhecimento................................................................................. 58
2.4.1 Como é conceituada a GC ................................................................................................. 58
2.4.2 Estratégias e requisitos da implantação da GC.................................................................. 60
2.4.3 Diagnosticando e analisando o processo de GC................................................................ 65
3 METODOLOGIA................................................................................................................72
3.1 Caracterização da pesquisa.................................................................................................... 72
12
3.2 Esquema condutor da pesquisa.............................................................................................. 74
3.3 Unidade de análise e de observação ...................................................................................... 76
3.4 Estratégias e técnicas de levantamento de dados................................................................... 78
3.5 Análise dos dados .................................................................................................................. 82
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................87
4.1 A empresa CDL-BH .............................................................................................................. 87
4.2 A definição da CDL-BH por uma solução de gerenciamento da performance ..................... 91
4.3 O modelo de gestão implementado ....................................................................................... 95
4.4 Os resultados do gerenciamento com o BSC e a gestão do conhecimento ......................... 100
4.5 Perfil dos respondentes da pesquisa .................................................................................... 104
4.6 Diagnóstico da gestão de performance com o BSC e gestão do conhecimento .................. 104
4.6.1 Efetividade das estratégias e atuação da alta administração (IEA) ................................. 107
4.6.2 Efetividade dos sistemas de informação e comunicação (ISI) ....................................... 110
4.6.3 Efetividade da cultura organizacional (ICO).................................................................. 112
4.6.4 Efetividade da organização e processos de trabalho (IOP) ............................................ 114
4.6.5 Efetividade das políticas e práticas para administração de RH (IRH) ........................... 118
4.6.6 Efetividade da mensuração de resultados (IMR)............................................................ 120
4.6.7 Efetividade do aprendizado com o ambiente (IAA)....................................................... 123
4.6.8 Análise de correlação entre os indicadores de efetividade .............................................. 126
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................139
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................145
APÊNDICES ..............................................................................................................................145
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1 INTRODUÇÃO
A gestão do conhecimento vem ganhando espaço nas preocupações e nos esforços
organizacionais. Mesmo que as empresas não administrem o conhecimento que possuem de
forma sistematizada e estruturada, e não consigam medir com precisão o valor específico do
conhecimento na composição de valor de seus produtos e serviços, parece haver consenso de
que o conhecimento faz a diferença na competitividade.
O conhecimento, segundo Stewart (1998), é um recurso heterogêneo, que modifica a
economia, e, cada vez mais, os países, as empresas e os indivíduos dependem dele para
evoluir. Por conseqüência, sua administração, armazenamento, venda e compartilhamento
tornam-se uma das tarefas econômicas mais importantes desses agentes. Estimativas
demonstram que a informação responde por cerca de três quartos do valor agregado nas
indústrias. Para Stewart (2002, p. 172), realizar a gestão do conhecimento “é identificar o que
se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos”. Diversas
empresas atribuem seus bons resultados aos ativos do conhecimento mais do que aos ativos
físicos, porque é por meio do conhecimento que elas têm sido capazes de diferenciar-se das
concorrentes. Essa diferença está associada ao trabalho qualificado, no qual o componente
conhecimento especial confere vantagem por ser de mais difícil imitação. A posição de poder,
considerada como a capacidade de gerar grandes lucros, passa de quem detém a mercadoria
para quem detém os conhecimentos mais valiosos. Até mesmo a localização física no
mercado perde sua importância no contexto on-line, no qual a informação e o conhecimento
estão muito mais disponíveis que antes. As organizações estão buscando construir sua
prosperidade em torno do conhecimento. Os ativos do conhecimento também se constituem
na conexão que sustenta a coesão interna das empresas.
14
Para Davenport; Prusak (1998), o conhecimento é algo que as organizações sempre
procuraram, usaram e valorizaram, na medida em que sempre funcionaram com base neste
recurso. O novo agora é que o conhecimento, entendido como um ativo corporativo, precisa
ser gerido e preservado com o mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor atribuído a outros
ativos mais tangíveis. Diante do novo panorama da economia global, fica cada vez mais
evidente que uma vantagem competitiva sustentável pode ser originada na geração do
conhecimento, já que as diferenças tecnológicas, as inovações nos produtos ou serviços e os
pontos de eficiência – aspectos que podem ser também considerados como resultados da
aplicação de conhecimentos estabelecidos – podem ser rapidamente reproduzidos pela
concorrência. Por outro lado, o conhecimento não é passível de “imitação”. Exemplo disso é
que, ao contratar um novo empregado, o ponto de partida é seu perfil de conhecimentos e
experiências. Nas situações em que se tem de tomar decisões importantes e difíceis, são
chamados aqueles que detêm mais conhecimento a contribuir com sua opinião e
aconselhamento.
O panorama de tendências para o século XXI, delineado em meados da década passada pela
Unidade Consultiva da Secretaria Geral da Organization for Economic Co-operation and
Development (OECD), em artigo de Miller (1996), mostra diversas projeções para a nova
sociedade quanto a mudanças demográficas, competição e mudanças tecnológicas, hábitos de
vida, trabalho e emprego, e família e sociedade, dentre outras. De comum a todas essas – e
que, passados dez anos, comprova-se na realidade atual –, evidencia-se uma maior e crescente
demanda por aprendizagem. A economia do novo século, mais globalizada e intensiva em
conhecimento, está norteada por fatores que exigem maior volume e diversificação do
conhecimento das pessoas, organizações e países. Na nova ordem da competição do mercado,
tanto doméstico quanto internacional, a expectativa aponta para uma era sem precedentes, em
15
termos de intercâmbio de pessoas, bens e idéias. Transformações setoriais, ocupacionais e
tecnológicas estão inflacionando a demanda por aprendizagem, principalmente nos setores de
uso intensivo do conhecimento, como é o caso do trabalho em tecnologia de informação e
comunicação. Em 2004, no documento The significance of Knowledge Management in The
Business Sector – Policy Brief1, a OECD chama a atenção para a importância cada vez maior
de as empresas serem capazes de medir seu capital intelectual, já que, para atrair
investimentos e construir parcerias, seu valor de mercado passa a ser reconhecido também
pelo valor de seus ativos intangíveis. Para saber avaliar o valor de seu capital intelectual, a
empresa precisa dispor de sistemas para identificá-lo e medi-lo.
O conhecimento, em suas diversas formas, tem-se tornado determinante para a
competitividade das empresas e dos países. Por isso, é importante considerar a realidade de
nosso país. Analisando as trajetórias do Brasil e da Coréia do Sul nos últimos vinte anos,
Terra e Weiss (2002) ressaltam, no caso da Coréia, o potencial de uma estratégia focada no
recurso conhecimento aplicado de forma mais intensa e ampla, produzindo resultados
superiores em praticamente todos os indicadores relativos ao desempenho econômico daquele
país, quando comparado com o Brasil. A Coréia foi muito mais efetiva do que o Brasil nas
políticas relativas a educação, produção científica, pesquisa e desenvolvimento, e definição
das estratégias tecnológicas e industriais, dentre outras. A conclusão da pesquisa aponta
alguns dos muitos desafios que o Brasil tem de vencer para entrar definitivamente no grupo
das nações de ponta da Era do conhecimento. É mais uma razão da importância deste tema
para a realidade brasileira.
1 A importância da gestão do conhecimento no setor de negócios – síntese da diretriz
16
Pesquisa de Terra (2000) em empresas no Brasil identificou uma correlação direta entre a
gestão do conhecimento e os resultados empresariais. Isso parece evidenciar que as empresas
que focalizam sua gestão na criação, aquisição e compartilhamento do conhecimento tendem
a adquirir melhores condições para obter bons resultados empresariais. Grandes empresas
multinacionais de consultoria, de software e industriais criaram áreas organizacionais para
conduzir processos de gestão do conhecimento. Esta pesquisa aponta que no Brasil, apesar de
alguns setores terem evoluído bastante, sobretudo os vinculados à alta tecnologia, a gestão do
conhecimento de forma sistematizada é ainda pouco difundida. A pesquisa sugere que é
necessário ir além do foco tradicional relacionado aos investimentos em ciência & tecnologia
ou pesquisa & desenvolvimento, bem como deixar de ser algo restrito a uns poucos “eleitos”
dentro das organizações. Por isso, o autor defende que deve ser fundamental e urgente para o
país mudar o paradigma dos modelos de gestão empresarial e de políticas públicas.
Acrescenta que o senso comum de que investimento em conhecimento tende a apresentar
excelente retorno econômico e social vem sendo freqüentemente comprovado pelos dados e
estatísticas nacionais e internacionais. Para Malhotra (1998), a gestão do conhecimento
contribui para o encaminhamento das questões críticas da adaptação organizacional e da
sobrevivência e competitividade, em face do ambiente de crescente e descontínua mudança
observado na atualidade.
A gestão do conhecimento gera maior valor para a organização quando está vinculada à
estratégia e à própria proposição de valor da organização, segundo Kaplan e Norton (2001).
Dentre os objetivos da empresa, os relacionados ao aprendizado e ao crescimento formam a
base de sustentação para os demais objetivos operacionais e financeiros, constituindo-se em
vetores importantes dos resultados da estratégia organizacional. Este é um dos princípios do
balanced scorecard (BSC).
17
Para Kallás (2003), alguns autores chegaram a apresentar traduções para o termo balanced
scorecard., sem, no entanto, lograr êxito em sua adoção. Esta dissertação adotará o termo
balanced scorecard, em inglês, ou sua abreviatura, BSC.
Tomando como ponto de partida o modelo da contabilidade financeira tradicional, o ideal
para a mensuração da performance organizacional, segundo Kaplan e Norton (1997), é buscar
a ampliação desse modelo, incorporando os ativos intangíveis da empresa, considerando nesse
escopo produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos
internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis. Inicialmente, Kaplan e Norton
(1992) definiram o BSC como um conjunto estabelecido de indicadores organizado para
permitir aos gerentes obter uma visão rápida, porém abrangente, de toda a empresa. Este
modelo foi criado para proporcionar uma gestão integrada da performance organizacional a
partir de quatro perspectivas: a) financeira; b) cliente; c) interna; e d) inovação e aprendizado.
Esta quarta perspectiva recebeu, em 1996, a denominação de “aprendizado e crescimento”.
Para Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva se constitue na infra-estrutura ou fundamento
que possibilita o alcance dos objetivos nas outras três perspectivas. Investir nessa infra-
estrutura é investir no futuro; é garantir o alcance de objetivos ambiciosos de crescimento
financeiro no longo prazo. É na estratégia de aprendizado e crescimento que são definidos os
ativos intangíveis que darão sustentação ao desempenho das atividades da organização e ao
relacionamento com os clientes, buscando resultados cada vez melhores.
Evoluindo na implementação de modelos de BSC, Kaplan e Norton (2001, p. 106) reforçam a
premissa de que as estratégias da perspectiva de aprendizado e crescimento “são os
verdadeiros pontos de partida para qualquer mudança sustentável a longo prazo”. As
categorias anteriores foram aprimoradas, adquirindo maior consistência e caracterizando-se
18
como competências estratégicas, tecnologias estratégicas e clima para ação. Nos casos
práticos de implantação do BSC, ficou evidente que a estratégia empresarial é totalmente
dependente do comportamento das pessoas. Na perspectiva de aprendizado e crescimento, a
empresa avalia, por exemplo, a estratégia de retenção de pessoal para garantir um elevado
nível no atendimento aos clientes. De forma análoga, a estratégia de recursos humanos deve
avaliar os programas de treinamento e de motivação para garantir que elementos
fundamentais sejam agregados às competências dos empregados. No bojo dessas
implantações, ficou também evidente a gestão do conhecimento, como uma forma sistemática
de identificar, assimilar, disseminar e utilizar o conhecimento para gerar valor para empresa.
Para isso, deveriam ser adotadas estratégias convenientes à proposição de valor, ou estratégia
maior, que a empresa determina em seu negócio, seja no relacionamento com o cliente, na
inovação do produto ou na excelência operacional.
Apesar de Kaplan e Norton (2001) terem chamado a atenção para a importância dos ativos
intangíveis e da gestão do conhecimento nas estratégias organizacionais, Terra (2004),
baseando-se nas análises dos exemplos e dos conceitos desses autores, bem como em casos
reais de empresas brasileiras pesquisadas, considera a quarta perspectiva como a parte fraca
do balanced scorecard. Alega que os indicadores utilizados não são suficientemente
vigorosos para medir adequadamente as relações de causa e efeito, bem como os resultados de
longo prazo, típicos dos processos de inovação e aprendizado.
Mesmo reconhecendo que o conhecimento é um recurso estratégico, Carlucci et al. (2004)
consideram que ainda não está claro como a gestão do conhecimento impacta a performance
organizacional. As organizações podem valorizar o conhecimento e a necessidade de sua
gestão, porém não têm sido capazes de avaliar o retorno do investimento no conhecimento.
19
Por isso, não conseguem estimar o valor gerado pelas iniciativas de gestão do conhecimento
em termos do impacto na performance dos negócios. A dificuldade em determinar o valor do
conhecimento para o negócio deriva da dificuldade em atribuir um valor para a informação,
utilizando-se dos métodos contábeis tradicionais. A criação de valor do conhecimento é algo
indireto, associado ao longo prazo e nem sempre possível de identificar uma relação de causa
e efeito que vincule uma iniciativa de gestão do conhecimento a uma dimensão específica de
performance. Contudo, analisando a literatura sobre gestão do conhecimento e gestão de
performance, para Carlucci et al. (2004), é possível formular hipóteses que contribuam para
estabelecer uma base teórica entre essas duas práticas, que podem ser validadas em pesquisa
de campo. Este é um dos desafios que o presente estudo pretende abordar, sem a pretensão de
encontrar respostas definitivas.
Assim, o entendimento da relação entre a gestão do conhecimento e a performance
organizacional, como um potencial fator crítico de sucesso para as organizações nesse
ambiente de acirrada competição, rápidas transformações e significativa complexidade, exige
maior aprofundamento. A hipótese básica considerada neste estudo é: Há uma influência
mútua entre a gestão do conhecimento e a gestão de performance. Ou seja, havendo maior
efetividade na gestão do conhecimento, espera-se maior efetividade na gestão de performance,
e vice-versa.
Nesse contexto, o problema que esta dissertação propõe a responder é: Como a gestão do
conhecimento pode contribuir para a gestão de performance em uma empresa que adota o
balanced scorecard?
20
A formulação da pergunta, limitando o foco para o balanced scorecard, leva em conta duas
considerações: Primeira, a relação entre gestão do conhecimento e gestão de performance
independe do sistema de gerenciamento da performance organizacional, devendo ser
favorecida ao levar em conta sistemas mais estruturados. Para quaisquer sistemas de
gerenciamento de performance, a pergunta seria válida e relevante. A escolha do balanced
scorecard como sistema de referência para o estudo se deve a sua popularidade e a uma maior
facilidade de acesso para o levantamento de dados pelo autor desta dissertação; Segunda, na
própria abordagem no BSC, a perspectiva relativa aos ativos do conhecimento, vinculada à
gestão do conhecimento, é a que tem sido o maior alvo das críticas, devido à aparente
fragilidade do sistema.
Nesse contexto, o objetivo principal do presente estudo é: Identificar como a gestão do
conhecimento contribui para a gestão da performance em empresas que adotam o balanced
scorecard.
Foram considerados os seguintes objetivos específicos:
a) descrever os processos da gestão da performance e da gestão do conhecimento,
suas origens, evolução, significado e escopo na empresa selecionada para o estudo;
b) diagnosticar como a empresa está gerenciando a performance com o bsc;
c) diagnosticar como a empresa está gerenciando o conhecimento; e
d) identificar as relações e os impactos da gestão do conhecimento na gestão da
performance organizacional.
A metodologia adotada priorizou a pesquisa descritiva e explicativa, de caráter tanto
qualitativo quanto quantitativo. Foi realizado um estudo de caso em uma empresa mineira que
21
adotou formalmente o balanced scorecard. O estágio de sistematização ou estruturação da
gestão do conhecimento foi objeto de aferição de um diagnóstico específico. Foram
levantados dados secundários na documentação disponibilizada pela empresa e obtidos em
sites e em fontes públicas. Foram aplicados questionários estruturados para diagnosticar como
estão ocorrendo a gestão do conhecimento e a gestão de performance. Foram realizadas
entrevistas com roteiro semi-estruturado com gestores, para captar aspectos relativos aos
processos da gestão da performance e da gestão do conhecimento, suas origens, evolução,
significado e escopo na empresa selecionada para estudo. As informações coletadas de fontes
primárias e secundárias foram consolidadas e sintetizadas de acordo com os objetivos
anteriores. Os dados coletados no diagnóstico da gestão do conhecimento e da performance
foram tratados estatisticamente e analisados, em conjunto com as informações anteriores, para
responder à pergunta do estudo.
Neste trabalho, o primeiro capítulo faz a apresentação do objeto do estudo. Contém uma
descrição do contexto do tema com os aspectos básicos da gestão do conhecimento, da gestão
de performance e do BSC. Apresenta, ainda, a pergunta orientadora do estudo e os objetivos
que se pretende cumprir. O capítulo 2 apresenta o referencial teórico que orienta o estudo,
destacando os pontos de convergência entre gestão do conhecimento e gestão de performance
organizacional. No capítulo 3, são especificadas a metodologia utilizada e a forma de coleta,
tratamento e análise dos dados. A descrição do processo de levantamento, da apresentação dos
resultados e da análise dos dados é sintetizada no capítulo 4. No capítulo 5, apresenta-se a
conclusão sobre o estudo, apontando suas limitações, apresentando recomendações a serem
oferecidas à empresa pesquisada e projetando oportunidades para futuros estudos.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico está estruturado em quatro seções. Na primeira seção, são mostradas a
relevância do BSC para a gestão organizacional e as razões pelas quais esta abordagem foi
escolhida para o desenvolvimento desta dissertação. Apresenta-se a estrutura básica do BSC e
discute-se como a estratégia organizacional se desdobra até ser incorporada na ação do dia-a-
dia da empresa. Na segunda seção, mostra-se como o BSC é implementado numa organização;
apontam-se os principais produtos gerados, a construção do mapa estratégico e os objetivos e
indicadores de performance; e destaca-se a dimensão do aprendizado e do crescimento, para
mostrar a conexão entre gestão do conhecimento e gestão de performance. A terceira seção
discorre sobre a organização de aprendizagem e a criação do conhecimento, explicitando os
fatores que concorrem para a geração de resultados da empresa, as estratégias mais usadas
para construir o aprendizado organizacional e a criação do conhecimento organizacional. O
processo de gestão do conhecimento é abordado na quarta seção, na qual se apresentam
alguns aspectos conceituais, destacando elementos relevantes para a competitividade das
empresas. Nesta seção, mostram-se ainda, as estratégias e requisitos para a implantação de
uma gestão do conhecimento. Além disso, são apresentadas abordagens relacionadas com o
diagnóstico e a análise da gestão do conhecimento, ressaltando aspectos que foram utilizados
para formar a base da pesquisa quantitativa desenvolvida neste estudo.
2.1 A relevância do BSC para a gestão organizacional
O que é atualmente conhecido como gestão estratégica significou a evolução de um processo
que se delineou em quatro etapas: planejamento financeiro; planejamento de longo prazo;
planejamento estratégico; e gestão estratégica (TAVARES, 2005).
23
Ainda é uma prática comum, segundo Kaplan e Norton (1996), a elaboração do planejamento
estratégico e dos planos estratégicos de longo prazo pelos executivos seniores em reunião
anual fora da empresa, sob a orientação de gerentes seniores de planejamento e de consultores
externos. O resultado final é a formulação do plano estratégico e das estratégias de negócio
que definem o estado futuro de três ou cinco anos almejado para a empresa. Os autores
consideram que, quase sempre, esses planos ficam na retórica e na intenção. Enquanto isso, as
metas financeiras de receita, despesas, lucro e investimento são estabelecidas no processo de
orçamentação para o ano seguinte, conduzido pela área financeira. Geralmente, este
orçamento tem muito pouca relação com as metas do plano estratégico. As metas
orçamentárias é que servem de referência para a análise orçado-realizado, no
acompanhamento periódico ao longo do ano. Concluem que o plano estratégico somente volta
a ser analisado na reunião executiva do próximo ano.
A gestão estratégica surgiu para corrigir, principalmente, essa dificuldade de implementação,
segundo Tavares (2005), reunindo num único processo o plano estratégico e sua
implementação. Várias abordagens surgiram nas últimas décadas, sendo o BSC uma das mais
relevantes.
2.1.1 Escolha do BSC como referência do estudo
A eficácia de um sistema de gestão estratégica precisa ser comprovada na prática, com
resultados concretos, para poder servir de base a estudos que o tomam como referência. O
fator mais relevante para a escolha do BSC como referência em sistema de gestão da
performance neste estudo é a maior acessibilidade às empresas que o adotam no mercado
brasileiro e, mais especificamente, no mineiro. São apresentadas a seguir as conclusões de três
24
pesquisas sobre a eficácia do BSC obtidas na literatura. Os casos podem não significar uma
avaliação definitiva sobre a eficácia do BSC, porém podem servir de útil referência, sobretudo
quanto à natureza e aos aspectos evidenciados nas avaliações feitas neste estudo de caso.
Para Marr e Schiuma (2003), o BSC é um dos mais relevantes modelos de mensuração do que
atualmente é conhecido pelo termo genérico de business performance measurement (BPM2).
Esta abordagem é usada para avaliar e monitorar a performance com relação aos objetivos e
metas organizacionais. Compreende metodologias, modelos e indicadores. É usada para dar
suporte à gestão na formulação e avaliação da estratégia, para motivar as pessoas e para
comunicar ou reportar a performance aos stakeholders3 externos. Além do crescente interesse
nos modelos de mensuração, tem sido cada vez mais freqüente o reconhecimento da
importância dos ativos não-financeiros e intangíveis, sendo muito fomentado o
desenvolvimento de abordagens que exploram esta vertente.
Martinez; Kennerley; Neely. (2004) designam esses sistemas pelo termo genérico de
Performance Measurement System (PMS4). Observa-se que não há consenso em relação à
terminologia utilizada e às siglas. Franco et al. (2004) utilizam o termo Strategic Performance
Measurement5 (SPM) com o mesmo significado de BPM, referindo-se aos sistemas formais de
mensuração de performance que congregam medidas financeiras e não-financeiras alinhadas
com a estratégica organizacional.
2 BPM: Mensuração da performance do negócio. 3 Stakeholder: Pessoa física ou jurídica que possui interesse na empresa: acionistas, empregados, fornecedores e
comunidade. 4 Sistema de mensuração de performance. 5 Mensuração estratétigica de performance.
25
O balanced scorecard (BSC), foi desenvolvido por Kaplan e Norton, num projeto de pesquisa
de um ano desenvolvido com doze empresas de vanguarda na mensuração da performance
organizacional, o qual culminou com a publicação, na Harvard Business Review (HBR),
edição de jan./fev. de 1992, do artigo com o título “The Balanced Scorecard: Measures that
drive Performance”6.
Em 1997, os editores da HBR elegeram o BSC como uma das mais significativas práticas de
gerenciamento dos últimos 75 anos. Inicialmente, Kaplan e Norton (1992) definiram o BSC
como um conjunto estabelecido de indicadores organizado para permitir aos gerentes obter
uma visão rápida, porém abrangente, de toda a empresa. Após mais de uma década de
disseminação dessa abordagem, seu escopo foi se ampliando, dando mais ênfase à gestão da
estratégia empresarial e à gestão dos ativos intangíveis. Além dos tradicionais indicadores
financeiros, que apresentam os resultados das ações do passado, a avaliação proporcionada
pelo BSC é complementada por outros indicadores, tanto aqueles relacionados com a
satisfação dos clientes quanto aqueles com os processos internos e com a capacidade da
organização de aprender e melhorar. Assim, o balanced scorecard proporciona uma gestão
integrada da performance organizacional a partir de quatro perspectivas: financeira; cliente;
interna; e inovação e aprendizado. Tanto no artigo de 1992 quanto no de 1993 (Putting the
Balance Scorecard to Work7), Kaplan e Norton denominam a quarta perspectiva de “inovação
e aprendizado” (Innovation and learning). A partir do artigo de 1996 (“Using The Balanced
Scorecard as a Strategic Management System”8), passam a denominá-la de “aprendizado e
crescimento” (Learning and growth).
6 O Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho. 7 Implantando o Balanced Scorecar.; 8 Utilizando o Balanced Scorecard como um sistema gerencial estratégico.
26
O mérito do sucesso do BSC é reconhecido por Russo (2005) como uma das ferramentas mais
importantes da atualidade na orientação da empresa. Contudo, aponta que este instrumento
não representa uma grande novidade em termos de ferramenta de gestão, porque na realidade,
o Tableau de Bord9 (TBD), desenvolvido pelos franceses seria o precursor do BSC. O TBD
também reúne medidas financeiras e não financeiras, e seria, até mesmo, considerada uma
ferramenta mais rica e menos ambígua que o BSC.
Numa das mais amplas pesquisas sobre as práticas e benefícios concretos do uso de sistemas
BPM, Marr et al. (2004) entrevistaram, em 2003, 780 diretores-presidentes e diretores
financeiros selecionados entre as cinco mil maiores organizações dos Estados Unidos. Uma
das conclusões dessa pesquisa mostrou que os gestores freqüentemente utilizavam modelos
causais para formular hipóteses e conectar objetivos e medidas de desempenho à estratégia
empresarial, conseguindo melhor qualidade nos dados e maior consistência na mensuração.
Com isso, faziam uma melhor interpretação das informações de desempenho e acreditavam
extrair insights de melhor qualidade das informações de performance. Por conseqüência,
acreditavam tomar decisões e executar ações de melhor qualidade e conseguiam comunicar
seus insights com mais efetividade. Essa constatação serviu para reforçar a hipótese dos
autores de que pesquisar a gestão do conhecimento em organizações que adotavam um BPM
deveria ser uma escolha mais adequada, no que se referia aos resultados no negócio.
Neste estudo, Marr et al. (2004) apontaram, também, que a aceitação de soluções de BPM
vinha aumentando perante as empresas americanas. Porém, identificaram que alguma
insatisfação detectada com a BPM decorria da não observância de uma metodologia adequada
e da composição adequada das perspectivas. Isso era particularmente verdadeiro para as
9 Quadro ou painel de bordo
27
empresas que usavam o BSC, confirmando pesquisas de outros autores. Por isso,
recomendavam que as organizações que queriam implantar uma solução de gestão de BPM
deveriam buscar uma maior compreensão de quais são os impulsionadores da performance,
seguir a metodologia de forma mais rigorosa e compor suas perspectivas de forma mais
integrada e equilibrada.
Em estudo realizado numa empresa do setor elétrico da Grã-Bretanha que usava o BSC, Nelly
et al. (2004) obtiveram resultados que sugeriram um provável ganho em termos de vendas,
lucro bruto e lucro líquido com a adoção desse sistema, embora alertassem que outros fatores
externos também pudessem estar interferindo nos resultados. De igual forma, pesquisando 83
empresas do setor de eletrônicos nos Estados Unidos, Sim e Koh (2001) obtiveram a
comprovação de que aquelas que promoveram a vinculação estratégica dos processos das
linhas de montagem aos objetivos e metas corporativos, por meio de sistemas de mensuração
da performance usando o BSC, apresentaram desempenho superior aos daquelas nas quais
essa vinculação não foi explicitada.
Esses são apenas alguns dos inúmeros aspectos disponíveis em teses, dissertações e artigos
que, de um lado, defendem as virtudes do BSC e, de outro, apontam suas falhas e limitações.
De igual modo, há uma grande disponibilidade de estudos de casos na literatura que
demonstram resultados concretos da efetividade e da importância do BSC como um sistema
de gestão da performance na atualidade, bem como casos de fracassos de sua implementação.
Não é propósito desta dissertação aprofundar em uma análise crítica do BSC.
28
2.1.2 Estrutura básica do BSC
O balanced scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997), é uma estrutura que implementa, de
forma rápida e abrangente, a estratégia organizacional, traduzindo a visão e as estratégias num
conjunto de objetivos organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira; cliente;
processos internos; e aprendizado e crescimento. Os objetivos são dispostos em relações de
causa e efeito, de modo a possibilitar a rastreabilidade do desempenho, que permite a
identificação nas ações operacionais das causas que sustentam o alcance, ou não, da visão
estratégica que constitui o futuro desejado da organização.
FIGURA 1 – Tradução da visão e da estratégia Fonte: KAPLAN; NORTON, 1996, p. 76
Apresentado como um conjunto de indicadores que proporcionavam uma visão rápida e
abrangente de toda a empresa, Kaplan e Norton (1992) utilizaram a analogia com uma cabine
Inicia tivas
Indicadores
Metas
Obje tivos
Finanças
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos parecer aos olhos dos acionistas?
Inicia tivas
Indicadores
Me tas
Obje tivos
Aprendizado e Crescimento
Para realizar a visão, como promoveremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Inicia tivas
Indica dores
Me tas
Obje tivos
Cliente
Para realizar a visão como devemos parecer aos olhos do cliente?
Inicia tivas
Indica dores
Me tas
Obje tivos
Processo Organizacional Interno Para satisfazer os
acionistas e clientes, em que processos organizacionais devemos ser excelentes?
Visão e Estratégia
29
de comando de um avião, com inúmeros instrumentos e com diversas finalidades, que
fornecem informações detalhadas e necessárias para um vôo bem sucedido. O gerenciamento
de uma organização atual enfrenta uma complexidade parecida. Os gestores precisam
visualizar o desempenho da organização sob as quatro perspectivas anteriores e saber como
responder às quatro questões básicas apresentadas na FIG. 1.
Para cada perspectiva, são definidos os objetivos estratégicos a serem perseguidos, os quais
são desdobrados em indicadores que mensuram a performance e em metas intermediárias.
Também são definidas as iniciativas que introduzirão as melhorias necessárias (KAPLAN;
NORTON, 1996).
Após algum tempo de uso da ferramenta, Kaplan e Norton (1996) constataram que algumas
empresas estenderam a visão inicial do scorecard, colocando a ferramenta BSC como peça
fundamental de um novo sistema gerencial estratégico.Visto sob este prisma, o BSC passou a
resolver uma grave deficiência dos sistemas gerenciais tradicionais, que é a incapacidade da
empresa de vincular a estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo.
Tradicionalmente, os sistemas de controle operacional e gerencial são estruturados tendo
como referência indicadores e metas financeiras, cuja vinculação com os objetivos
estratégicos de longo prazo é pouco perceptível. Cria-se com isso uma lacuna entre os
indicadores financeiros de curto prazo e a formulação e implementação da estratégia. Com o
BSC, os gestores, além dos indicadores financeiros de curto prazo, passam a contar com
quatro processos gerenciais, que, de forma isolada ou integrada, promovem a conexão dos
objetivos de longo prazo com as ações de curto prazo: processo de tradução da visão;
processo de planejamento de negócios; o processo de feedback e aprendizado; e processo de
comunicação e conexão.
30
A classificação do BSC, inicialmente, como um sistema de mensuração de desempenho, em
1992, e, posteriormente, em 1996, como um sistema de gestão estratégica é contestada por
Costa (2001). Em primeiro lugar, porque o BSC não atende a um aspecto importante dos
sistemas de mensuração, que é o da formalização, no qual se define o que medir e como
medir. Além disso, tendo o alinhamento estratégico como foco, o BSC vai além da vinculação
da mensuração com os sistemas de produção. De igual modo, por tratar dos processos
gerenciais necessários para se obter o alinhamento estratégico, o BSC foge do escopo de um
sistema de mensuração. Em segundo lugar, o termo gestão estratégica, como considerado na
literatura, abrange a etapa de formulação e revisão da estratégia, ou seja, o planejamento, a
execução e o controle. Por isso, a definição do BSC como um sistema de gestão estratégica
seria inadequada, porque o foco não é a estratégia, senão seu desdobramento e
implementação. Como o BSC pode ser sintetizado num relatório único que contém medidas
financeiras e não-financeiras, organizadas em quatro perspectivas que indicam como a
estratégia organizacional está sendo cumprida, é mais adequado classificá-lo como um
sistema de apoio à decisão.
Em sentido contrário, Cobbold e Lawrie (2002) afirmam que o BSC pode ser utilizado para
suportar tanto o controle gerencial quanto o controle estratégico, dependendo da metodologia
do projeto e do desenvolvimento do BSC na organização. Analisando experiências práticas,
concluem que um fator importante para o sucesso de uma aplicação de BSC é a escolha
adequada de sua metodologia de implementação.
Depois de quase uma década de disseminação do BSC, Kaplan e Norton (2001), apoiando-se
em pesquisas da Ernst & Young e de Walter Kiechel, enfatizam que a execução das
31
estratégias empresariais é mais importante que sua formulação e que menos de 10% das
estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito. A dificuldade na
implementação acontece porque não há ferramentas capazes de mensurar a efetividade das
estratégias no mesmo ritmo em que estas estão mudando. Com a evolução da aplicação do
BSC, foi possível passar da abordagem de mensuração de indicadores para a da avaliação da
estratégia. Isso significou que todos os objetivos e indicadores do BSC (financeiros e não-
financeiros) deveriam decorrer da visão e da estratégia da organização. Assim, a despeito do
pressuposto inicial, logo a aplicação do BSC se mostrou como uma ferramenta adequada para
a gestão da estratégia; ou seja, um instrumento para lidar com taxas de fracasso de
implementação da estratégia acima de 90%.
Para Costa (2004), a formulação da estratégia não pode ser relegada a um plano inferior,
porque uma estratégia mal formulada pode resultar em fracasso da organização, não
importando se sua implementação tenha sido bem executada. O próprio processo de
desenvolvimento de um modelo de BSC força a organização a repensar sua estratégia. Porém,
este autor aponta algumas falhas no BSC. Em primeiro lugar, aquelas relativas à própria
concepção do modelo, porque esta se restringe a uma abordagem prescritiva, não
contemplando aspectos relevantes vinculados a uma visão descritiva, tais como o
empreendedorismo, a cultura organizacional e outros aspectos emergentes das estratégias.
Também, aponta falhas estruturais, destacando a linearidade das relações causais, a
desconsideração de intervalos de tempo entre causas e efeitos, e a impossibilidade de se
realizar simulações.
32
Os casos de empresas que fizeram a adoção bem-sucedida do BSC para criar organizações
focalizadas em estratégias eficazes citados por Kaplan e Norton (2001) deram-se com base em
cinco princípios comuns entre elas:
a) traduzir a estratégia em termos operacionais;
b) alinhar a organização à estratégia;
c) transformar a estratégia em tarefa de todos;
d) converter a estratégia em processo contínuo; e
e) mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
As considerações anteriores são importantes porque, mesmo apontando discordâncias quanto
ao papel do BSC, mostram concordância sobre sua importância na gestão empresarial. Para
efeito desta dissertação, o BSC foi considerado como um sistema tanto de gestão estratégica
como de gerenciamento de performance.
2.1.3 Como o BSC conecta a estratégia à ação
As empresas focalizadas na estratégia utilizam um processo que Kaplan e Norton (2001)
chamam de loop duplo, que integra a gestão estratégica com a gestão orçamentária e a gestão
operacional. Este sistema gerencial estratégico de loop duplo cria a base que converte a
implementação da estratégia em um processo contínuo. Nele, o BSC atua como um elemento
central de coesão do processo de aprendizado estratégico, ao conectar o processo de controle
operacional com o processo de controle e aprendizado, e ao possibilitar o monitoramento da
implementação da estratégia. O desdobramento do BSC em iniciativas estratégicas e o
estabelecimento das metas de objetivos e indicadores materializam a conexão entre a
estratégia e o orçamento, possibilitando, até mesmo, que o tradicional orçamento fixo seja
33
substituído por previsões rotativas, o que é mais compatível com um ambiente de mutação
contínua. O feedback estratégico que o BSC proporciona, que pode ser traduzido nos
relatórios e num novo ordenamento das reuniões gerenciais periódicas, é uma referência
vigorosa, na medida em que alinha e integra as diversas áreas da empresa às estratégias do
negócio. Por meio do sistema de feedback do BSC, os gestores podem efetuar a análise dos
resultados da implementação das estratégias e formular novas idéias e hipóteses estratégicas
em tempo real, corrigindo o rumo das operações (KAPLAN; NORTON, 2001).
Ao adotar o BSC, as organizações se focalizam nas estratégias e rompem com o tradicional
modelo funcional, porque as pessoas que atuam nas diversas funções organizacionais
precisam se comunicar e coordenar seus esforços na implementação da estratégia. Essa
integração resulta num desempenho superior à soma das partes, garantindo a sinergia como
uma meta organizacional abrangente. O BSC proporciona uma significativa mudança na
conversão da estratégia em um processo contínuo de aprendizado. O processo gerencial da
maioria das empresas gira em torno do orçamento e dos planos operacionais, e o processo
decisório se concretiza em reuniões mensais, que focalizam a comparação entre o realizado e
o orçado, e os planos de ação para resolver as discrepâncias. Esta gestão tática é fundamental.
Porém, conforme pesquisa mostrada pelos autores, 85% das equipes gerenciais dedicam
menos de uma hora por mês para discutir as estratégias. Já as empresas bem-sucedidas na
adoção do BSC implementam um processo de gerenciamento da estratégia, promovendo uma
integração entre esse gerenciamento tático e o gerenciamento estratégico, em um único
processo ininterrupto e contínuo. Isso ocorre em três etapas. Na primeira, dá-se o
estabelecimento da conexão entre a estratégia e o processo orçamentário, utilizando o BSC
como ferramenta de avaliação, seleção e gerenciamento das iniciativas estratégicas (projetos e
planos), desdobrando o orçamento em dois níveis equilibrados: estratégico e operacional. Na
34
segunda etapa, realizam-se reuniões simples, mensais e trimestrais, para a discussão dos
resultados do BSC, complementadas por quadros de gestão à vista, de modo a traduzir a
estratégia como uma tarefa de todos. Finalmente, na terceira etapa, verifica-se a evolução para
um processo de aprendizado e adaptação da estratégia. A avaliação do BSC explicita as
relações de causa e efeito que interligam os objetivos estratégicos e os indicadores vinculados,
possibilitando a formulação de hipóteses de desempenho para melhorar os resultados. Isso
estimula significativamente o surgimento de novas idéias e o aprendizado contínuo dentro da
organização, enquanto possibilita a atualização imediata das prioridades e do scorecard.
Dessa forma, a estratégia adotada, antes considerada um evento anual isolado dentro da
agenda orçamentária, passou a ser um processo contínuo (KAPLAN; NORTON, 2001).
Os bons resultados apresentados pelas empresas estudadas por Kaplan e Norton (2001)
decorreram das novas estratégias ensejadas pelo BSC, que possibilitaram explorar melhor as
capacidades e os ativos – tangíveis e intangíveis – que já possuíam. A estratégia é definida por
Kaplan e Norton, em 1997, como um conjunto de hipóteses a respeito de causas e efeitos
envolvendo os objetivos estratégicos das várias perspectivas. Para eles, o sistema de
mensuração deve deixar explícito como essas estratégias devem ser gerenciadas e validadas.
Na definição adotada por Kaplan e Norton (2001, p. 20), estratégia é a “receita” que combina
“os recursos e as capacidades internas na criação de proposições de valor sem igual para os
clientes e segmentos de mercado almejados”.
Para alcançar metas ambiciosas nos objetivos financeiros, a empresa tem de obter a satisfação
e a preferência dos clientes. Para isso, seus processos internos precisam ser eficientes e
efetivos. Essa eficácia operacional depende de empregados motivados, capacitados e em
constante aprendizado focado na inovação, suportados por uma infra-estrutura de sistemas e
35
equipamentos adequada. Nessa seqüência lógica, evidencia-se a relação de causa e efeito, que
promove a integração de todos os objetivos organizacionais. A quarta perspectiva –
aprendizado e crescimento – contém, assim, os objetivos que formam a infra-estrutura para a
consecução dos objetivos das outras três perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC deve ser traduzido em indicadores que representem, no dia-a-dia, o desempenho de
todas as operações da empresa, de forma geral, rápida, sintética e integrada nas perspectivas
básicas, segundo Kaplan e Norton (1997). Para integrar os indicadores de desempenho à
estratégia, são adotados três princípios: as relações de causa e efeito; os indicadores de
resultado e vetores de desempenho; e a relação com os fatores financeiros.
Uma seqüência de causa e efeito adequadamente aplicada sobre os objetivos definidos, com
seus respectivos indicadores, e explicitando as relações (hipóteses) entre os objetivos nas
diversas perspectivas é o fundamento da construção de um bom scorecard. Este sistema deve
identificar e explicitar a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre os
indicadores de resultado e os indicadores de tendência, ajustados à estratégia. Todo indicador
que é criado para proporcionar a mensuração do BSC deve ser um elemento na cadeia das
relações de causa e efeito que comunique para toda a empresa o significado da estratégia que
foi estabelecida (KAPLAN; NORTON, 1997).
Kaplan e Norton (1997) fazem a distinção entre indicadores de resultado, ou ocorrência
(lagging indicators), e vetores de desempenho, ou indicadores de tendência (leading
indicators). Um exemplo simples: para o objetivo de “aumentar a produtividade de vendas”, a
quantidade de produtos vendidos por vendedor por mês é um indicador de ocorrência; e a taxa
de produtos com defeitos devolvidos por mês pode ser usada como um indicador de tendência
36
– ou seja, se essa taxa estiver aumentando, a tendência é que a quantidade de produtos
vendidos por vendedor por mês comece a cair.
2.2 Implementação e desdobramento do BSC
Considerando que a implementação, o desdobramento e o uso do BSC são tão importantes
quanto o conceito que o BSC representa, este estudo considerou necessário destacar algumas
premissas e aspectos relevantes que devem ser levados em conta quando uma empresa resolve
adotar o BSC. É razoável considerar que a implementação de um sistema de gestão estratégica
ou de performance representa uma mudança significativa para a empresa. Com isso, seria
necessário considerar os vários aspectos relativos ao contexto da mudança e à atuação dos
diversos atores envolvidos. Contudo, não foi foco deste estudo aprofundar em considerações
sobre mudança organizacional. Somente os aspectos entendidos como mais diretamente
vinculados à avaliação dos impactos da gestão do conhecimento na gestão de performance
foram considerados.
2.2.1 Premissas relevantes para a implementação do BSC
A construção do mecanismo de mensuração do BSC é parte essencial das estratégias. Não
adianta criar estratégias para a organização e continuar medindo a performance com os
tradicionais indicadores financeiros. A mensuração eficaz tem de fazer parte da estratégia
gerencial. Os indicadores em que o BSC se desdobra estão fundamentados nos objetivos
estratégicos e nas exigências competitivas que pesam sobre a empresa. As medidas
financeiras refletem as ações do passado, e os novos indicadores do BSC devem apontar para
o presente e para o futuro. É essencial que a estrutura criada com as perspectivas do BSC
37
resulte no equilíbrio entre os indicadores externos, por exemplo, o lucro operacional, e os
indicadores internos, por exemplo, os relativos ao desenvolvimento de novos produtos
(KAPLAN; NORTON, 1993).
Outro aspecto relevante é a forma como os gestores encaram o BSC. Para Kaplan e Norton
(1993), este deve ser o ponto focal dos esforços da organização. Iniciativas como revisão de
processos organizacionais, empowerment10, e qualidade total têm de estar atreladas aos
objetivos estratégicos, a partir dos quais são definidas e comunicadas as prioridades da
empresa. O BSC não é uma estrutura rígida; deve adaptar-se às diferentes situações do
mercado, às estratégias dos produtos e às características dos ambientes competitivos. O BSC
corporativo deve ser desdobrado pelas diversas unidades, adaptando-se às suas características
específicas. Já nas primeiras experiências de implantação do BSC revelou-se que este
apresentava melhores resultados quando utilizado para induzir o processo de mudança
organizacional. A mobilização em direção do cumprimento das estratégias e objetivos
estratégicos corporativos, freqüentemente, promove o realinhamento das áreas funcionais,
requerendo mudanças que rompem com os tradicionais silos funcionais da organização.
Em análise da aplicação do BSC em cem empresas, Kaplan e Norton (1996) observaram que
este instrumento estava sendo um referencial importante para muitos dos processos gerenciais
críticos: o planejamento dos negócios, as iniciativas estratégicas, a alocação de recursos, a
definição dos objetivos departamentais e individuais, o feedback e o aprendizado
organizacional.
A comunicação eficaz da estratégia para toda a organização é um fator crítico de sucesso.
Descrições limitadas que não favoreçam aos empregados identificar o que devem e o que
10 Delegação de autoridade e responsabilidade; transferência do poder para as pontas, sobretudo no
relacionamento com os clientes.
38
podem fazer em prol da estratégia organizacional podem ser causa de fracasso de muitas
estratégias. Se os empregados não compreenderem os planos da empresa, não serão capazes
de executá-los com eficácia. A organização precisa de um recurso para comunicar a estratégia
e os processos que darão suporte à implementação da estratégia. Para Kaplan e Norton (2000),
os mapas estratégicos cumprem essa finalidade.
2.2.2 O mapa estratégico do BSC
O mapa estratégico é uma representação visual dos objetivos chave da organização, com as
relações causais entre eles e sua vinculação às estratégias para impulsionar o desempenho e o
cumprimento da visão da empresa, segundo Kaplan e Norton (2000). O mapa mostra de
maneira clara, simples e geral as quatro perspectivas, com os objetivos estratégicos
correspondentes, e as relações de causa e efeito críticas entre eles. Cada objetivo é expresso
em termos de um indicador que mensura o desempenho ao longo do tempo. Em outros
termos, pelo mapa estratégico, a empresa descreve como irá converter suas iniciativas e
recursos em resultados concretos, considerando, dentre os recursos, os ativos intangíveis, tais
como a cultura organizacional e o conhecimento dos empregados.
A causalidade seqüencial e linear, no entanto, pode não ser suficiente para explicar
satisfatoriamente as relações entre os vários objetivos do BSC, segundo Basso e Pace (2003).
Quando não se verifica a consistência dessas relações, corre-se o risco de definir indicadores
inadequados para avaliar a eficácia das estratégias formuladas. Para estes autores, na
formulação das hipóteses estratégicas e na construção do sistema de gestão do desempenho, é
preciso buscar novos critérios para entender melhor e de forma mais ampla as relações de
39
causalidade, considerando, até mesmo, uma relação de dupla afetação. Em vez de lineares,
esses devem ser vistos como processos paralelos e interativos.
Para construir o mapa estratégico, conforme Kaplan e Norton (2000), os executivos da
empresa devem, inicialmente, analisar a declaração da missão da empresa e os seus valores
essenciais, para depois, desenvolver a visão estratégica, que é o estado futuro desejado. A
partir daí, é definida a estratégia, ou estratégias, que representa a lógica de como atingir o
destino traçado. A melhor maneira de construir o mapa estratégico é de cima para baixo; ou
seja, partindo do destino e ir mapeando as rotas que conduzirão àquele ponto. Geralmente,
inicia-se com a perspectiva financeira. Nesta, estão os objetivos que apontam para a
perenidade e a prosperidade da empresa. A seguir, passa-se para a perspectiva do cliente, cuja
essência da estratégia é a proposição de valor para o cliente. É cumprindo objetivos dessa
natureza que a empresa se habilita para os objetivos da primeira perspectiva. Com a imagem
clara da perspectiva financeira e da perspectiva do cliente, a empresa tem condições de definir
os meios com que alcançará a proposição de valor almejada e os objetivos financeiros
definidos. Na perspectiva dos processos internos, são identificadas as atividades
organizacionais críticas que precisam ser executadas com excelência para garantir os
objetivos das perspectivas anteriores. A base de qualquer mapa estratégico é a perspectiva de
aprendizado e conhecimento, na qual são definidas as competências e habilidades essenciais,
os programas de capacitação e treinamento, a gestão de competências, a satisfação e
motivação dos empregados, o empowerment, o clima organizacional, a tecnologia e infra-
estrutura, e a cultura organizacional que sustentarão a estratégia de negócios. Provavelmente,
o maior benefício dos mapas estratégicos está em facilitar a comunicação da estratégia de
maneira coesa, integrada e sistemática para toda a organização.
40
As quatro perspectivas do BSC têm-se mostrado adequadas para as diversas empresas e
setores do mercado nos quais o sistema tem sido implantado. Porém, não constituem um
modelo rígido. Não significa que todas as quatro perspectivas sejam necessárias ou
suficientes. Não foram identificados casos em que se usou menos de quatro perspectivas.
Contudo, é possível identificar situações nas quais torna-se necessário agregar outras
perspectivas além das quatro definidas. É o caso, por exemplo, de uma empresa que precisa
atender a aspectos muito relevantes quanto às questões ambientais e à comunidade. O
importante é que essa nova dimensão não esteja isolada das anteriores e que sejam
estabelecidas as relações de causalidade dos objetivos específicos desta perspectiva com os
objetivos das demais perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997).
2.2.3 Processo básico de implementação do BSC
A partir do exemplo de implantação de um BSC para uma empresa seguradora, Kaplan e
Norton (1996) apresentam um processo básico de implementação, descrito numa seqüência de
dez ações interativas, que visam transformar a empresa, a partir do alinhamento de todos os
gestores e empregados aos objetivos estratégicos de longo prazo. O processo inicia-se com o
trabalho de uma equipe gerencial, que, durante um determinado tempo, desenvolve o mapa
estratégico do BSC para converter uma visão genérica em estratégia que seja compreensível e
comunicável. O passo seguinte, consiste em divulgar e analisar o mapa estratégico com os
gerentes de nível intermediário, para envolvê-los nos desdobramentos seguintes. Os
scorecards das unidades são analisados, revistos e aprovados pela equipe executiva. Na
próxima etapa, é feito o refinamento da visão formulada inicialmente. Consolidado o mapa
estratégico corporativo, faz-se uma ampla divulgação e disseminação da estratégia para toda a
empresa. Na realidade, a divulgação é uma atividade permanente. A partir do mapa
41
estratégico consolidado, são definidos os objetivos individuais dos gestores, para efeito de
desenvolvimento dos planos individuais de incentivo. De igual modo, este mapa serve de
referência para a atualização dos planos e do orçamento empresarial de longo prazo e para o
estabelecimento do orçamento anual, com a respectiva alocação dos recursos. Aprovados os
scorecards das unidades, inicia-se o processo de acompanhamento e realização de revisões
mensais, que são complementadas por revisões trimestrais, que se concentram com maior
intensidade nas questões estratégicas. A cada ciclo anual, são feitas as revisões estratégicas,
tendo como marco o prazo estipulado na visão. Com isso, os gestores executivos identificam
novos temas estratégicos, aproveitando as contribuições de cada unidade de negócios. A
estratégia do mapa estratégico é, então, atualizada para iniciar um novo ciclo. Uma etapa que
pode estar presente nesse processo é a da vinculação do desempenho individual de todos os
empregados ao BSC com objetivos individuais, programas de avaliação de desempenho e
plano de incentivos.
2.2.4 A perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC
O atual ambiente de mercado, de acirrada competição, tem mostrado que o desempenho da
empresa, na perspectiva de clientes, vem sendo, cada vez mais, uma prioridade para a alta
administração. Porém, este desempenho deve ser traduzido na excelência das atividades
internas da empresa, que estão presentes nos processos, nas decisões e nas ações que ocorrem
em todo o âmbito da organização – ou seja, na perspectiva interna. Os indicadores relativos às
duas perspectivas anteriores, no entanto, não são suficientes, porque as metas para o sucesso
encontram-se em constante mutação, e, cada vez mais, a competição global exige que as
empresas introduzam melhorias contínuas em seus produtos e processos e sejam capazes de
lançar produtos completamente novos. Por esse motivo, a capacidade de inovar, melhorar e
42
aprender tem um relacionamento direto com o valor da empresa (KAPLAN; NORTON,
1992).
Para Kaplan e Norton (1997), a capacidade de alcançar metas ambiciosas quanto aos objetivos
financeiros e àqueles relativos aos clientes e aos processos internos depende da capacidade
organizacional relacionada ao aprendizado e crescimento. Os vetores desta quarta perspectiva
são originados, basicamente, de três fontes: empregados, sistemas e alinhamento
organizacional.
O primeiro vetor dos objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento é representado
pelas competências dos empregados, conforme Kaplan e Norton (1997), as quais derivam das
competências essenciais que a organização deve definir para enfrentar a competição. Com o
nível de exigência sobre as competências dos empregados aumentando e demandando novos
conhecimentos e habilidades, torna-se imperiosa a evolução dos perfis dos empregados. O
treinamento e a reciclagem da força de trabalho é uma estratégia que a empresa precisa adotar
com eficácia. Para contribuir para a melhoria dos processos organizacionais, os empregados
dependem, cada vez mais, de sistemas de informações sobre os clientes, processos, bem como
do acesso às informações sobre as conseqüências financeiras de suas decisões e atuações. Este
é o segundo vetor dos objetivos.
Empregados competentes e com disponibilidade de informações de qualidade não contribuem
efetivamente para o sucesso da empresa se não estiverem motivados para atuar em prol dos
objetivos ou não tiverem liberdade para atuar, segundo Kaplan e Norton (1997). O terceiro
vetor – motivação, empowerment e alinhamento – tem grande importância em termos dos
requisitos da performance geral. Normalmente, medir o desempenho neste vetor é algo mais
43
complexo, dada a subjetividade envolvida. Contudo, por meio de medições sobre clima
organizacional complementadas com outras informações associadas às quantidades de
sugestões de melhorias em processos, com as respectivas medidas de ganhos de receita ou
redução de custos, é possível obter uma razoável medida do desempenho. Medições no nível
de equipe normalmente possuem um grande potencial de motivação e desenvolvimento de
equipes.
Normalmente, é comum encontrar maior profusão de exemplos de mensuração concreta de
indicadores nas perspectivas financeiras, de clientes e de processos internos. A maioria das
empresas ignora a mensuração de resultados na perspectiva de aprendizado e crescimento.
Essa lacuna é frustrante, porque uma das principais estratégias de tornar o BSC uma
ferramenta de gestão estratégica consiste em promover o crescimento das competências
individuais e organizacionais. Porém, essa ausência de indicadores empresariais mais
explícitos para os objetivos de aprendizado e crescimento não significa uma limitação ou
deficiência da incorporação desta perspectiva no BSC. Representa, ao contrário, a realidade da
maioria das empresas. A implementação do BSC pode representar um incentivo para que se
busquem alternativas para medir o desempenho nesta dimensão. É preciso considerar também
que a gestão nesta perspectiva tende a ser menos estruturada. Assim, uma alternativa é o uso
de avaliações qualitativas, pelo aproveitamento de comentários e memorandos que, mesmo
não tendo o mesmo efeito das medições quantitativas, servem de base tangível para a
atribuição de responsabilidades, revisões, feedback e aprendizado (KAPLAN; NORTON,
1997).
Reconhecendo a maior dificuldade de explorar as medidas relativas à perspectiva de
aprendizado e crescimento, Kaplan e Norton introduziram, em 2004, uma proposta de
44
mensuração da “prontidão estratégica dos ativos intangíveis” constante do artigo Measuring
The Strategic Readiness of The Intangible Assets11, publicado na Harvard Business Review de
fevereiro de 2004. As três categorias de requisitos desta perspectiva – capacidade dos
empregados, capacidade dos sistemas de informação e motivação, empowerment e
alinhamento – recebem nova denominação: “capital humano”, “capital da informação” e
“capital organizacional”. Avaliar o alinhamento dessas três categorias significa medir o grau
de prontidão estratégica dos ativos intangíveis para gerar valor para a organização, ou seja, o
grau de preparação dos ativos intangíveis para suportar a estratégia organizacional. O grau de
prontidão é análogo à liquidez da contabilidade. Quanto maior o grau de prontidão estratégica,
maior a rapidez com que os ativos intangíveis contribuem para gerar caixa.
Na atual economia, baseada no conhecimento, o capital intelectual é o motor da inovação e da
vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, a gestão do conhecimento é reconhecida como uma
atividade fundamental para a empresa aumentar e sustentar seu capital intelectual. Por isso, há
um vínculo muito forte entre a gestão do capital intelectual e os processos de gestão do
conhecimento (MARR et al., 2003).
2.2.5 Conexão entre gestão do conhecimento e gestão estratégica
Para identificar a conexão entre gestão do conhecimento e gestão estratégica, é necessário
levar em conta hipóteses de causa e efeito que possam interligar as quatro perspectivas
propostas por Kaplan e Norton, e identificar como a de aprendizado e crescimento se
relaciona com a gestão do conhecimento e impacta na performance organizacional
(BALANCED SCORECARD INSTITUTE - BSCI, 2002).
11 Medindo a prontidão estratégica dos ativos intangíveis
45
FIGURA 2 – Hipóteses de causa e efeito Fonte: BSCI, 2002, p.2.
Esse relacionamento se dá em quatro estágios, segundo o Balanced Scorecard Institute (BSCI)
(2002). A causa fundamental para o sucesso da estratégia, primeiro estágio, está baseada nas
pessoas (FIG. 2). A inovação e a criatividade são aspectos que garantem a competitividade no
longo prazo e apresentam maior dificuldade de imitação. Treinamento, perfil adequado,
remuneração compatível e alinhamento com as estratégias são algumas das condições para
garantir o aprendizado organizacional. O segundo estágio considera que empregados
estimulados a dar sugestões e questionar os processos contribuem para um fluxo permanente
de inovação e melhorias. Ao proporcionar mensurações do aprendizado e do crescimento, o
BSC potencializa o sucesso no longo prazo. No terceiro estágio, com processos mais eficazes,
os produtos e serviços ganham mais qualidade e tornam-se mais baratos, aumentando a
satisfação dos clientes. Finalmente, no quarto estágio, o aumento na satisfação do cliente pode
proporcionar maior market share e fidelização dos clientes, resultando em melhores
resultados financeiros.
Clientes satisfeitos e fiéis proporcionam aumento na receita
Melhores processos proporcionam melhores produtos e serviços para os clientes
Empregados criativos e com o perfil adequado questionam o status quo e trabalham para melhorar os processos organizacionais
Aprendizado e crescimento dos empregados é a base para a inovação e a criatividade
Resultados financeiros
Satisfação do cliente
Processos de negócios
Aprendizado e crescimento
Perspectivas do Balanced Scorecard
46
Para o BSCI (2002), as quatro etapas da cadeia de causalidade coincidem com as quatro
perspectivas do BSC e correspondem a quatro áreas gerais da gestão estratégica (FIG. 3) da
seguinte forma:
a) o aprendizado e o crescimento são alimentados pelas atividades e iniciativas de
gestão do conhecimento. Envolvem as práticas da gestão estratégica de RH, a
gestão dos sistemas de informação e comunicação, o desenvolvimento de base do
conhecimento e o fomento às comunidades de interesses dentro da organização;
b) as melhorias nos processos de negócios abrangem desde mudanças moderadas e
localizadas até aquelas mais profundas nos processos-chave, na otimização dos
fluxos de trabalho e na introdução de tecnologia de automatização. O
desdobramento do sistema de mensuração do bsc, por si só, é um desses processos;
c) o relacionamento com os clientes está se tornando cada vez mais estruturado e
gerenciado. o atendimento não deve apenas trabalhar mais próximo do cliente, de
forma personalizada, mas também buscar o feedback contínuo sobre as percepções
e fidelidade do cliente. esse esforço ocorre sob a denominação genérica de gestão
do relacionamento com os clientes (Customer relationship management – CRM);
d) a gestão financeira está disponibilizando abordagens do tipo Activity-based costing
(ABC), Functional economic analysis (FEA), Earned-value management –(EVM),
pelas quais gestores se habilitam mais na gestão financeira e estimativas de custo
dos projetos. o mesmo ocorre com relação às inovações no processo de
orçamentação. a disponibilidade de melhores bases de dados proporcionada pela
tecnologia da informação - ti, oferecendo maior capacidade de inteligência de
negócio, está mudando a gestão financeira numa parte ativa na estratégia para o
sucesso.
47
FIGURA 3 – O papel da gestão do conhecimento dentro do BSC Fonte: BSCI (2002); CARLUCCI et al,. (2004, 2004, p. 584).
O aprendizado e o crescimento são a chave do sucesso estratégico, a base para o futuro,
segundo o BSCI (2002). Uma organização de aprendizado e crescimento é aquela na qual as
atividades de gestão do conhecimento são organizadas e disseminadas para aumentar a
criatividade de seus empregados.
Apesar de o BSC não a mencionar explicitamente, a gestão do conhecimento está implícita na
perspectiva de aprendizado e crescimento como um elemento fundamental na performance
organizacional, segundo Carlucci et al. (2004). Além disso, a interpretação da melhoria da
performance que o BSC sugere pode ser entendida como um esforço contínuo de geração de
valor para os stakeholders da organização, que dirige o foco dos parceiros e clientes para
todos os atores chave do sistema com o qual atua. Isso conecta a performance organizacional
Resultados financeiros
Satisfação do cliente
Processos de negócios
Aprendizado e crescimento
Perspectivas do Balanced Scorecard
Gestão de orçamento e custos
Gestão do relacionamento com o cliente
Melhoria nos processos de negócios
Gestão do conhecimento
Atividades da gestãoestratégica
48
com o conceito de geração de valor para os stakeholders. Baseando-se na literatura sobre
gestão de performance e gestão do conhecimento, esses autores formulam quatro hipóteses
que representam as conexões de causa e efeito da cadeia de valor do conhecimento (FIG. 4).
FIGURA 4 – Cadeia de valor do conhecimento Fonte: CARLUCCI et al., 2004, p. 587.
A primeira hipótese é que as competências organizacionais e o conhecimento dão suporte aos
vários processos organizacionais. Pela segunda hipótese, a efetividade dos processos
organizacionais depende das competências organizacionais. Considerando que a melhoria da
performance organizacional está intimamente relacionada à gestão dos processos
organizacionais, pode-se deduzir como terceira hipótese: melhorias na performance do
negócio dependem de processos efetivos e eficientes. Finalmente, adotando uma abordagem
de agregação de valor, que identifica a performance organizacional como um valor gerado
pela organização, pode-se formular a quarta hipótese: melhorias na performance do negócio
implicam no aumento no valor gerado para os stakeholders da organização. Essas hipóteses
compõem uma cadeia de causa e efeito, cuja origem é a gestão do conhecimento (hipótese 1),
que promove a melhoria da performance organizacional e a criação de valor. Esse modelo
descreve a cadeia de valor do conhecimento, vinculando a gestão do conhecimento à criação
do valor organizacional (CARLUCCI et al., 2004).
Processos do conhecimento
Relacionamento c/ stakeholders
Recursos humanos
Infra-estruturafísica
Competênciagerencial
Gestão deprocessos
Melhoria de performance
Hipótese 1 Hipótese 3
Hipótese 2 Hipótese 4
Infra-estrutura virtual
Criaçãode
valor
49
As duas últimas abordagens se completam e apontam para o espaço de convergência que é o
objeto desta dissertação. A comprovação das hipóteses envolvidas poderia ser feita a partir da
análise das relações possíveis de se identificar entre indicadores dos sistemas de BSC e da
gestão do conhecimento. A partir de diagnósticos da gestão do conhecimento e da gestão de
performance com o BSC relativos aos aspectos apontados no referencial teórico, esperou-se
obter evidências que possibilitassem identificar e analisar a relação entre eles.
2.3 Aprendizado e crescimento organizacional
O ponto de contato entre a gestão do conhecimento e a gestão de performance, considerando o
BSC, dá-se mediante parte do conteúdo da quarta perspectiva desse sistema, a do aprendizado
e crescimento. Com este raciocínio, o passo seguinte constituiu em buscar caracterizar o que
autores de relevo apontam como aspectos relevantes do aprendizado organizacional. O
propósito foi apenas evidenciar alguns desses aspectos como referência para as observações
feitas nos sistemas de gestão adotados pela empresa selecionada para o estudo de caso.
Verificando os objetivos estratégicos e os indicadores de mensuração definidos, buscou-se
relacionar esses com os aspectos evidenciados. Não foi propósito desta dissertação explorar
com profundidade ou discutir os aspectos teóricos relativos às organizações que aprendem
(learning organization) e em termos da criação do conhecimento organizacional, mas
somente capturar aspectos que pudessem estar contidos na quarta perspectiva do BSC.
Para Nevis; Dibella; Gould (1998, p. 189), “todas as organizações são sistemas de
aprendizagem”, pois, de uma forma ou de outra, com processos formais e informais, bem
como estruturas, essas adquirem, compartilham e utilizam conhecimentos e habilidades. O
50
que varia é a eficácia de aprendizagem, em função de diversos fatores, tais como cultura
organizacional, estilos e orientações da aprendizagem e existência de facilitadores.
A organização que aprende é aquela que define claramente o que significa o aprendizado e as
diretrizes operacionais e dispõe de ferramentas de mensuração para o aprendizado. Com essas
condições, desenvolve habilidades em cinco atividades principais: solução de problemas por
métodos sistemáticos, experimentação de novas abordagens, aprendizado com a própria
experiência, aprendizado com as melhores práticas de outras empresas e disseminação rápida
e eficiente para toda a organização (GARVIN, 2000).
2.3.1 Aprendizado organizacional e geração de resultados de performance
Da mesma forma que o BSC proporciona um modelo para o gerenciamento da performance
organizacional de forma integral, é importante tomar também como referência um modelo que
possibilite identificar como a organização de aprendizado é na prática e que aspectos devem
ser observados para avaliar a aprendizagem como um processo que produz resultados que
impactam a performance organizacional.
Para identificar e entender organizações como sistemas de aprendizagem, Nevis; Dibella;
Gould. (1998) desenvolveram uma pesquisa envolvendo grandes empresas mundiais.
Concluíram que todas as organizações são sistemas de aprendizagem, nos quais as pessoas se
comunicam no dia-a-dia, assimilando valores, normas, procedimentos e dados de resultados,
em um processo de socialização e comunicações tanto formais como informais. A
aprendizagem se conforma à cultura; ou seja, a natureza e a forma da aprendizagem
dependem da cultura e das subculturas existentes na organização. O estilo varia segundo o
51
sistema de aprendizagem, dependendo dos valores culturais e dos investimentos envolvidos
na aprendizagem. Os autores concluiram que processos genéricos facilitam a aprendizagem.
Três estágios – aquisição, disseminação e utilização do conhecimento –, descritos por Nevis;
Dibella; Gould. (1998), constituem-se nos elementos de um sistema de aprendizagem
organizacional. Nestes, a organização determina as orientações de aprendizagem que
abrangem a fonte do conhecimento e como este é convertido em habilidade das pessoas,
determinando os estilos adotados pela organização ou por uma unidade organizacional. Esse
processo está baseado nos valores e na cultura organizacional, bem como nas experiências
acumuladas, e, sobretudo, está associado às competências essenciais que a organização cria.
Na aquisição do conhecimento, tende a prevalecer o foco no produto da organização e na
fonte que proporciona o conhecimento necessário. Na utilização do conhecimento, o foco é no
aprendizado e na aplicação do conhecimento na cadeia de valores. Na disseminação do
conhecimento, utiliza-se dos aparatos da documentação das relações do trabalho das pessoas.
Com essas orientações, a organização busca desenvolver novas habilidades. Na execução
deste sistema, há dois tipos de diretrizes gerais para melhorar a aprendizagem em uma
organização: abraçar o estilo existente e melhorar sua eficácia, selecionando alguns fatores
facilitadores para alavancar o processo; ou mudar as orientações de aprendizagem, alterando
alguns dos estilos adotados.
O ritmo do processo de aprendizagem acontece em função de diversos fatores facilitadores,
tais como a compreensão que se tem do ambiente, a identificação e consciência de lacunas de
desempenho, as medições de desempenho para dar suporte ao aprendizado, as iniciativas de
experimentações, a liberdade para expressar pontos de vista e interações nos vários níveis, o
compromisso de educação no longo prazo em todos os níveis, a variação de estratégias, de
52
políticas, processos e de pessoal, a ação de pessoas que promovem a idéia nova, o
engajamento da liderança na implementação da visão e o pensar em uma perspectiva
sistêmica na interdependência das variáveis organizacionais em termos abrangentes (NEVIS;
DIBELLA; GOULD, 1998).
Para melhorar sua capacidade de aprendizagem, segundo Nevis; Dibella; Gould (1998), a
organização pode focalizar qualquer um dos estágios do ciclo de aprendizagem mencionados.
Porém, apesar de ser possível tratar simultaneamente os três estágios, é mais fácil focalizar
apenas um. A organização pode optar por melhorar as orientações de aprendizagem, mediante
a mudança de uma ou mais orientações de aprendizagem, ou melhorar os fatores facilitadores,
ou mudar tanto as orientações de aprendizagem, quanto os fatores facilitadores. Essa
alternativa é conveniente quando nem as orientações nem os fatores facilitadores de
aprendizagem estão adequados. Porém, é mais complexa e envolve mais variáveis.
Para implementar uma das três alternativas anteriores, Nevis; Dibella; Gould (1998) sugerem
que seja feito, inicialmente, um diagnóstico para identificar o que está bem feito, o que pode
ser melhorado e o que deve ser mudado. As pessoas devem experimentar o sucesso por meio
de mudanças mais modestas, focalizadas e específicas. Isso favorece o desdobramento para
mudanças mais abrangentes, a exemplo do que acontece com a curva de aprendizagem,
porque grandes mudanças requerem um planejamento cuidadoso e integrado. Além disso, os
fatores culturais devem ser levados em conta na escolha e implementação das estratégias. Se o
impacto na cultura for significativo, é mais fácil melhorar uma orientação existente.
53
2.3.2 Estratégias utilizadas para construir o aprendizado organizacional
O processo de construção do aprendizado organizacional apresenta uma série de estratégias,
mecanismos e comportamentos que formam um sistema que privilegia a busca da eficácia e
competitividade pela geração de resultados que agregam valor à empresa e ao cliente. A
mensuração dessa agregação, no entanto, não é um processo simples.
As ‘organizações que aprendem’ devem possuir habilidades em cinco atividades principais:
solução de problemas de maneira sistemática; experimentação de novas abordagens;
aprendizado com as próprias experiências e antecedentes; aprendizado com as experiências e
melhores práticas alheias; e transferência de conhecimentos de maneira rápida e eficiente em
toda a organização (GARVIN, 2000).
Essas atividades são complementadas pelas ferramentas tecnológicas de suporte, pelos
padrões de comportamento envolvidos e pelas atitudes mentais que estejam correlacionadas –
com o grau de dificuldade de realização aumentando nesta mesma ordem. Muitas
organizações praticam parcialmente essas atividades, porém poucas apresentam êxitos
consistentes, porque confiam em circunstâncias fortuitas e em exemplos isolados. Quanto
mais sistematizada for a execução dessas atividades no dia-a-dia, maior a probabilidade na
eficácia da gestão do aprendizado (GARVIN, 2000).
No aprendizado de experimentação de novas abordagens, busca-se evoluir do pensamento
superficial para a compreensão profunda. Isso significa uma distinção entre o saber como as
coisas são feitas (know-how12) e o por que as coisas ocorrem (know-why13), sendo este último
12 Saber como 13 Saber por que
54
aspecto mais fundamental, porque é o que possibilita captar as relações de causa e efeito
subjacentes e admitir exceções, adaptações e eventos inesperados. A análise e avaliação
sistemática dos sucessos e fracassos, e o registro das conclusões e ensinamentos extraídos de
forma aberta e acessível para os empregados poupam muitos esforços futuros, ao mesmo
tempo em que criam uma atitude mental mais favorável para melhor aproveitar o valor dos
fracassos (GARVIN, 2000).
A observação do ambiente externo também proporciona o aprendizado organizacional e, às
vezes, até mesmo, grandes insights, que possibilitam desenvolver novas perspectivas. Outras
empresas e ambientes de negócios completamente diferentes podem servir de fontes de idéias
e referências que catalisam e fomentam o pensamento criativo para a organização. O
benchmarking14 possibilita à organização obter melhores resultados nos negócios; porém,
mais importantes são os benefícios decorrentes do aprendizado de novas práticas de trabalho e
do próprio envolvimento dos gerentes de linha no processo de aprendizado. Além do
benchmarking, outra fonte de desenvolvimento das perspectivas externas da empresa são os
clientes. Estes proporcionam informações atualizadas sobre os produtos, estabelecendo
comparações entre os concorrentes, expondo suas preferências, dando idéias e sugestões de
mudanças e fornecendo feedback imediato sobre serviços e padrões de uso. Essas informações
são importantes para todos os níveis organizacionais. Contudo, o aprendizado ocorrerá
somente se houver um ambiente receptivo na organização (GARVIN, 2000).
A máxima de que “o que não é mensurável não é gerenciável”, que remete à frase inicial do
artigo de Kaplan e Norton de 1992 “what you measure is what you get.”15, pode ser também
14 “O benchmarking é uma experiência contínua de investigação e aprendizado, que promove a identificação,
análise, adoção e implementação de melhores práticas setoriais” (CAMP, 1989, p.12). 15O que é medido é conseguido
55
aplicada ao aprendizado organizacional, segundo Garvin (2000). Desde o início do século 20
tem havido uma preocupação em medir resultados da produção associando aumento da
produtividade e redução de custos a partir do aumento do aprendizado. O aprendizado
organizacional, contudo, abarca a assimilação de conhecimentos que demandam muito tempo
de maturação, demonstrando poucas mudanças visíveis no desempenho durante um longo
período. Conseqüentemente, fica difícil captar e medir a ocorrência de qualquer aprendizado
de curto prazo. Por isso, é necessário buscar um referencial mais abrangente para monitorar o
progresso do processo de aprendizado.
A construção de uma organização que aprende, segundo Garvin (2000), não é algo que
acontece do dia para a noite. A maioria dos exemplos de sucesso mostra que isso é resultado
de atitudes, comprometimento e processos gerenciais trabalhados com zelo, o que acontece de
forma gradual ao longo do tempo. Contudo, algumas mudanças podem acontecer de imediato.
A primeira consiste em promover um ambiente propício ao aprendizado, no qual as pessoas
devem dispor de tempo para pensar sobre os planos estratégicos, conhecer o contexto da
empresa e criar soluções. A pressão e a pressa da rotina diária inibem o aprendizado, mas a
disponibilidade de tempo somente será produtiva se os empregados possuírem as habilidades
para aproveitá-lo com sabedoria. O uso adequado de ferramentas, tais como brainstorming16,
solução de problemas e experimentos de avaliação, pode contribuir muito com o processo de
aprendizado. Outros habilitadores são o estímulo ao intercâmbio de idéias e a abertura de
fronteiras empresariais, que bloqueiam o fluxo de informações e isolam as pessoas. Vários
mecanismos podem ser utilizados para favorecer o livre fluxo de idéias novas e oportunidades
de trabalhar a diversidade, tais como os simpósios, convenções e equipes de projetos,
conectando, até mesmo, a empresa com seus clientes e fornecedores. Além dessa abertura do
16 Geração de idéias
56
ambiente, a empresa deve promover fóruns de aprendizado, que se constituem em programas
específicos de aprendizado e podem assumir diversas formas: análises estratégicas, que
abordam as mudanças no ambiente competitivo, portfólio de produtos, tecnologias e
posicionamento de mercado; auditorias de sistema, que focalizam as condições dos processos
organizacionais e os sistemas de relacionamento com o mercado; relatórios de benchmarking
interno, que são capazes de identificar as melhores práticas internas; as missões de estudo,
que possibilitam um intercâmbio global com o ambiente externo; e convenções e simpósios
que podem reunir clientes, fornecedores, especialistas externos e grupos internos para o
compartilhamento e o aprendizado conjunto.
2.3.3 A criação do conhecimento organizacional
A criação do conhecimento organizacional é fundamental para dotar a organização da
capacidade de inovação e garantir sua competitividade no mercado. E “o segredo para a
criação do conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 61-62).
Para descrever um modelo do processo de criação do conhecimento organizacional, é
importante fazer a distinção entre conhecimento explícito e conhecimento tácito. O
conhecimento explícito é algo formal e sistemático; pode ser expresso em palavras, números;
pode ser comunicado e compartilhado pelas facilidades de codificação (dados brutos,
fórmulas científicas e procedimentos) e pelos recursos de armazenamento e comunicação
existentes. O conhecimento tácito é algo dificilmente visível e exprimível, pois é muito
pessoal e de difícil formalização, o que dificulta sua comunicação e compartilhamento. É
inerente às conclusões, aos insights e palpites subjetivos que estão vinculados às experiências
57
individuais, às emoções, valores e idéias das pessoas. Pode ser visto sob duas dimensões: a
técnica, ou know how, ligada às habilidades decorrentes da experiência; e a cognitiva, que está
associada aos esquemas, modelos mentais, crenças e percepções, ou seja, à visão da realidade
– “o que é”; e a visão do futuro – “o que deveria ser” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7).
A aprendizagem organizacional está mais fortemente vinculada ao desempenho
organizacional, porque é a “capacidade ou os processos dentro da organização destinados a
manter ou melhorar o desempenho com base na experiência”, segundo Nevis; Dibella; Gould
(1998, p. 184). A organização aprende enquanto produz; é uma tarefa como as demais que
acontecem no seu interior. Enquanto sistema de produção, também o é de aprendizagem, ou
seja, a aprendizagem como uma função da produção. Há três fatores relacionados à
aprendizagem que são importantes para o sucesso da organização: as competências essenciais
bem desenvolvidas; a atitude que apóia a melhoria contínua na cadeia produtiva; e a
capacidade relevante de renovação e revitalização. A conclusão, para Nevis; Dibella; Gould
(1998, p.185), é que “a capacidade em sobreviver e crescer está baseada nas vantagens que
derivam das competências essências que representam a aprendizagem coletiva”, reforçando
afirmativa de Hamel e Prahalad (1995).
Como competência essencial entende-se o conjunto de habilidades e tecnologias que
possibilitam a uma empresa oferecer um benefício fundamental para os clientes (valor
percebido pelo cliente), distinguir-se dentre as demais de seu setor (singularidade), e atuar em
novas arenas de produtos (capacidade de expansão). A competência essencial representa a
soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto no nível individual quanto no
de equipes (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
58
2.4 O processo de gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento (GC) está implícita na quarta perspectiva do BSC, como mostrado
anteriormente, e, indiretamente, nas demais, porque faz parte da infra-estrutura de geração de
valor para o cliente e para a própria empresa, o que envolve todas as perspectivas. A
complexidade e a importância deste processo dependem da natureza do negócio e da
prioridade que a empresa dá para a gestão do conhecimento como uma de suas estratégias.
Por isso, nesta dissertação foram evidenciados os aspectos mais relevantes que alguns autores
apresentam para a gestão do conhecimento e que serviram de balizas para a verificação e
análise das práticas observadas na empresa selecionada para o estudo.
2.4.1 Como é conceituada a GC
Definir gestão do conhecimento de forma precisa e simples não é fácil, segundo Barclay e
Murray (1997). Exige entrar no mérito do que é conhecimento e do que é gestão. Na prática,
contudo, gestão do conhecimento envolve identificar e mapear os ativos intelectuais na
organização, gerar novos conhecimentos para obter vantagem competitiva, tornar acessível as
informações na empresa, compartilhar as melhores práticas e dispor de tecnologias que dêem
suporte a essas atividades.
Gestão do conhecimento não é a mesma coisa que aprendizagem organizacional. Esta
representa um meio para se obter o conhecimento. A gestão do conhecimento é uma mudança
fundamental no paradigma estratégico e não pode ser confundida com os procedimentos
operacionais da organização. Requer uma mudança estratégica e comportamental, radical e
profunda. O envolvimento dos principais executivos da empresa é fundamental. Não é algo
59
que se delega à área de RH ou à de TI. A tecnologia da informação é uma ferramenta para
troca de informações, mas não pode comandar a mudança. A gestão do conhecimento consiste
em criar ambientes propícios para que as pessoas criem, alavanquem e compartilhem
conhecimentos, e não significa simplesmente extrair o conhecimento que as pessoas possuem.
Disponibilizar informações sob demanda tende a ser mais efetivo do que garantir que essas
cheguem a todos os empregados. A melhor forma de definir um conceito para gestão do
conhecimento é observar como as pessoas o utilizam, sejam pesquisadores, consultores ou
usuários (SVEIBY, 2001).
QUADRO 1
Definições de gestão do conhecimento
Autor Definição
Sveiby (2001) Arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da empresa.
Barclay e Murray (1997, p.1)
Atividade de negócios com dois aspectos primários: Tratar o componente do conhecimento das atividades do negócio como um interesse explícito do negócio refletido na estratégia, políticas e práticas em todos os níveis da empresa; Estabelecer uma conexão direta entre os ativos intelectuais da organização – explícitos (codificados) e tácitos (know how pessoal) – e os resultados positivos do negócio.
Davenport e Prusak (1998)
Conjunto de atividades que se relacionam à geração, codificação e transferência do conhecimento.
Malhotra (1998)
Engloba processos organizacionais que buscam uma combinação sinérgica da capacidade de processamento de dados e informações pela Tecnologia da Informação com a capacidade criativa e inovadora dos seres humanos.
Teixeira Filho
(2001)
Pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.
Stewart (2002)
É identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento de modo a gerar retornos.
Bukowitz e Williams (2002)
O processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.
Terra (2005)
Gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).
Fonte: Elaboração própria.
60
A gestão do conhecimento, segundo Terra (2000), é uma disciplina complexa e emergente.
Mesmo considerando que gerir conhecimento não é algo novo, para este autor, não há uma
definição padrão para gestão do conhecimento. Muitos campos teóricos diferentes contribuem
para o desenvolvimento da gestão do conhecimento e muitas iniciativas têm surgido, nem
sempre com uma abordagem adequada. Por isso, demanda-se tempo para que as novas
capacidades inerentes à gestão do conhecimento evoluam e possam ser compreendidas
completamente.
Em função do objetivo deste estudo, o conceito de gestão do conhecimento levado em conta
considerou os aspectos apontados pelos autores mencionados (QUADRO 1), relacionando-os
às atividades organizacionais que pudessem ser passíveis, de alguma forma, de mensuração,
quantitativa ou qualitativa.
2.4.2 Estratégias e requisitos da implantação da GC
A partir da realização de estudos de casos de gestão estratégica do conhecimento, Graham e
Pizzo (1998) identificaram que a gestão do conhecimento é uma questão de equilíbrio entre a
atividade criativa e a atividade disciplinada de execução, que transforma uma boa idéia em
produto ou serviço de valor, porque a questão do conhecimento permeia dois domínios da
organização: o fluido e o institucional. No domínio fluido, o conhecimento tem sua origem e
se expande a partir da intuição pessoal, das redes pessoais e informais que se criam, nos
encontros casuais entre as pessoas e na improvisação não prevista pelos procedimentos
formais. No domínio institucional, o conhecimento está codificado nos procedimentos,
relatórios e bases de dados que regem um trabalho estruturado, controlado e medido. A
eficácia da gestão do conhecimento consiste em encontrar o ponto de equilíbrio entre as
forças que atuam nesses dois domínios. Se se prevalece o domínio fluido, o trabalho não
61
alcança uma conexão sólida com as metas de negócios e as responsabilidades das pessoas não
ficam claras, implicando que boas idéias jamais cheguem a se concretizar em um produto
colocado no mercado. Em contrapartida, se o domínio do institucional prevalece, a iniciativa e
a criatividade ficam sufocadas, impedindo que boas idéias se transformem em soluções para
as oportunidades de negócios.
Para Kruglianskas e Terra (2003), a gestão do conhecimento emergiu como um dos temas
mais importantes na literatura empresarial dos últimos anos, e as grandes empresas têm
dedicado grande atenção nessa direção, com o objetivo de buscar melhores resultados e obter
vantagem competitiva. Contudo, os conceitos e práticas de gestão do conhecimento não estão
restritos às grandes empresas. Normalmente, estas estão mais organizadas em seus processos
e possuem programas sistematizados de desenvolvimento e capacitação de empregados, além
de contar com mais recursos para investir em grandes sistemas e processos de suporte à gestão
do conhecimento do que as pequenas e médias empresas. As pequenas, por outro lado,
caracterizam-se mais pela informalidade, pela gestão empírica e pelo pouco investimento no
desenvolvimento das pessoas e na construção da memória organizacional. De outro lado,
possuem um ambiente mais propício para a efetiva troca de conhecimento, pois as relações
entre as pessoas tendem a ser mais informais, íntimas e cotidianas. Apesar disso, a gestão do
conhecimento tem caráter universal, ou seja, pode fazer sentido tanto para uma grande
empresa quanto para uma pequena empresa, independente do setor a que pertence.
Em um survey realizado com 56 empresas participantes de um programa de parceria entre o
setor industrial de Minas Gerais e as universidades para avaliar as práticas de gestão do
conhecimento e a aprendizagem organizacional, Vasconcelos e Ferreira (2002) buscaram
ressaltar que a maioria dessas (70%) é formada por micro, pequenas e médias empresas, ou
62
PME (até 499 empregados), com relação a essas práticas. Os resultados da pesquisa indicam
que a maioria das empresas estudadas possui um ambiente propício à criatividade e à
aprendizagem organizacional, as quais, de alguma forma, adotam a gestão do conhecimento.
Mais da metade se preocupa com o treinamento para todos os empregados, priorizando o
treinamento on the job, no qual o aprendizado é feito pela observação, imitação e prática. Em
algumas, o empregado que participa de um treinamento tem de elaborar um relatório em que
descreve o conteúdo do curso e as oportunidades percebidas ou fazer uma exposição do
mesmo para disseminar o conhecimento. Além disso, incentiva-se o intercâmbio e a
combinação de conhecimentos, por meio de telefonemas, reuniões e memorandos. Em 60%
das empresas, os empregados contribuem, de forma aleatória, com idéias e sugestões para a
melhoria dos processos e/ou produtos. Praticamente nessa mesma freqüência, o processo da
aprendizagem organizacional é coletivo, partilhado por todos e não restrito a um pequeno
grupo. Em cerca de 75% das empresas há uma preocupação em olhar para fora e para o
futuro, avaliando mudanças no mercado, tecnologia, concorrência e produto. Mais de um
terço das empresas buscam criar ambiente propício para que o conhecimento pessoal dos
empregados seja convertido em conhecimento explícito, alavancando a inovação e o
desenvolvimento de novos produtos. Mais da metade elabora estratégias organizacionais de
forma participativa e sistemática, sendo a missão compreendida por todos e havendo consenso
quanto aos pontos fortes e pontos fracos da empresa. Para a metade, o processo decisório é
ágil e a burocracia é mínima, as estratégias são disseminadas em todos os níveis e as decisões
estão alinhadas com as mesmas. Em mais da metade, há um esforço no sentido de que a
comunicação empresarial flua entre as pessoas, áreas e níveis hierárquicos para criar as
competências interdisciplinares, embora reconheçam deficiências. Para um pouco menos da
metade, a estrutura organizacional possui orientação funcional, e as empresas têm feito grande
esforço no desenvolvimento de sistemas de informação. Ainda é a minoria que compreende
63
que a gestão do conhecimento e a inovação são muito importantes para o negócio e
reconhece-se que a organização adota um programa de gestão do conhecimento com
procedimentos de codificação do conhecimento.
O ponto de partida para implantar uma gestão do conhecimento estruturada e consistente
numa empresa é identificar os principais fatores críticos de sucesso da iniciativa. Teixeira
Filho (2001) aponta os seguintes requisitos:
a) comprometimento da alta direção com a participação ativa nas decisões do projeto;
b) balanceamento da estratégia de modo a valorizar de forma equilibrada o
conhecimento das pessoas (tácito e explícito) e o uso da tecnologia em geração,
armazenamento, processamento e comunicação de informações;
c) balanceamento do processo no que se refere à ênfase dada à pesquisa/coleta de
informações e à sua análise/contextualização;
d) formação de redes de cooperação mediante a criação de fóruns, grupos de apoio e
comitês para a orientação estratégica e o estabelecimento de uma rede de
colaboradores ou, mesmo, de parceiros, clientes e fornecedores, com
conhecimento significativo dos temas e das áreas para as quais o processo de
gestão do conhecimento estará direcionado;
e) tecnologia de suporte ao processo, dado o grande volume de informações, bem
como a multiplicidade das fontes e a significativa complexidade no tratamento dos
dados e informações;
f) estrutura organizacional adequada quanto ao posicionamento da equipe
responsável pelo processo de gestão do conhecimento na empresa;
g) orientação estratégica sobre os temas de interesse para o processo de gestão do
conhecimento dirigida para resultados úteis, factíveis e atualizados;
64
h) qualidade das fontes de informação e acompanhamento sistemático para aferir a
qualidade e confiabilidade dos resultados do processo de gestão do conhecimento;
i) indicadores de performance para gerir e monitorar a eficiência e eficácia do
processo, orientados pela estratégia empresarial e medidos periodicamente;
j) conexão com a comunidade de clientes/usuários, monitorando suas expectativas e
satisfação com os resultados e dando feedback para a melhoria no processo global;
k) perfil profissional da equipe adequado para o desenvolvimento de todas as
atividades inerentes ao processo;
l) segurança de informações para evitar perdas e violações, intencionais ou não e
políticas e procedimentos específicos para a segurança do capital intelectual; e
m) diretrizes que garantam o cumprimento de aspectos legais e éticos na coleta e
divulgação de informações, devendo seus procedimentos estar amplamente
amparados pela empresa nos seus aspectos jurídicos, de acordo com a legislação
em vigor e as normas aplicáveis.
A gestão do conhecimento é muito mais que a tecnologia, segundo Davenport e Prusak
(1998). Para Carvalho (2003), porém, a tecnologia da informação pode ampliar o alcance e
acelerar a velocidade de transferência do conhecimento, desempenhando um papel de infra-
estrutura nas funções de obtenção, estruturação, disponibilização e compartilhamento do
conhecimento na empresa, sem desconsiderar os aspectos humanos e gerenciais envolvidos.
O principal desafio referente às ferramentas tecnológicas de gestão do conhecimento, segundo
Carvalho (2003), diz respeito ao modo como se pode obter o conhecimento que está disperso
na organização e como organizá-lo, disponibilizando-o a todos. Isso se torna mais crítico à
medida que os processos que conferem a diferenciação de uma empresa no mercado são,
65
normalmente, os menos estruturados. Ao buscar identificar as relações entre a gestão do
conhecimento e a tecnologia da informação, e entre a gestão do conhecimento e a Ciência da
Informação – campo no qual se pode comprovar que a gestão do conhecimento é uma
temática pertinente –, o autor propõe uma tipologia que classifica as ferramentas de gestão do
conhecimento que dão suporte aos processos de geração, codificação e transferência do
conhecimento. Dentre essas ferramentas, estão as voltadas para a intranet, as de
gerenciamento eletrônico de documentos, as de workflow e groupware, as de mapas do
conhecimento e as de portais, dentre outras.
2.4.3 Diagnosticando e analisando o processo de GC
A principal vantagem competitiva das empresas está baseada no capital humano, bem como
no conhecimento tácito de seus funcionários. Por isso, a gestão do conhecimento está muito
relacionada à capacidade das empresas de utilizar e combinar as várias fontes e tipos de
conhecimento organizacional para desenvolver suas competências organizacionais específicas
e sua capacidade de inovação, para criar produtos e agregar valor aos produtos, processos,
sistemas gerenciais e liderança de mercado (TERRA, 2000).
Desenvolver a gestão do conhecimento, segundo Terra (2000), significa adotar práticas
gerenciais que favoreçam os processos de criação do conhecimento e do aprendizado, as quais
abrangem vários planos: do individual ao organizacional, do estratégico ao operacional e do
formal ao informal. Um modelo que envolve o plano interno (empresa), o plano externo
(clientes, concorrência, governo, fornecedores, parceiros e universidades) e sete dimensões da
prática gerencial relacionados à gestão do conhecimento é o mostrado na FIG. 5. O
significado de cada uma das sete dimensões é o seguinte:
66
a) a formulação da visão e estratégia empresarial pela alta administração que clarifica
a estratégia e define metas desafiadoras e estimulantes;
b) o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para a inovação e
aprendizagem contínua, comprometida com resultados de longo prazo;
c) a criação de estruturas organizacionais que privilegiam o trabalho de equipes
multifuncionais com alto grau de autonomia;
d) a adoção de políticas de administração de recursos humanos que visam melhorar a
capacidade da organização em atrair e reter talentos, estimular comportamentos
individuais e coletivos de aprendizado que fortaleçam suas competências centrais e
esquemas de remuneração vinculados à aquisição de competências individuais e
desempenho das equipes no curto e longo prazo;
e) o uso da tecnologia da informação e de comunicação como suporte para os
processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento organizacional,
sem perder de vista a importância do contato pessoal e do conhecimento tácito e o
necessário ambiente de “elevada confiança, transparência e colaboração”;
f) os esforços de mensuração de resultados organizacionais em várias perspectivas
com sua ampla comunicação interna na empresa (destaque para o esforço de
avaliar o capital intelectual); e
g) o processo de aprendizagem com o ambiente, destacando o estabelecimento de
“alianças com outras empresas e estreitamento do relacionamento com clientes”.
A partir dessas sete dimensões, Terra (2000) desenvolve um roteiro para diagnosticar o nível
da gestão do conhecimento na organização, abrindo cada dimensão em quesitos que são
avaliados e pontuados para a efetividade da gestão do conhecimento.
67
FIGURA 5 – Gestão do conhecimento: planos e dimensões Fonte: TERRA, 2000, p. 71. A gestão do conhecimento é um campo que vem experimentando uma rápida evolução nos
últimos tempos e sua origem decorre da convergência de várias disciplinas: “recursos
humanos, desenvolvimento organizacional, gestão de mudanças, tecnologia de informação,
gestão da marca e reputação, mensuração e avaliação de desempenho” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 17).
A organização que quer mapear a implementação e melhoria no desempenho da gestão do
conhecimento pode utilizar técnicas didáticas em que o gestor constrói ligações entre os
conceitos e suas ações gerenciais específicas, abrangendo atividades tanto no curto quanto no
longo prazo. O curto prazo corresponde à utilização do conhecimento para responder às
questões do dia-a-dia e demandas ou oportunidades do mercado. No longo prazo, corresponde
à necessidade de combinar o conhecimento às exigências, necessidades e oportunidades
estratégicas. O conhecimento é considerado como um conjunto de artefatos que englobam os
registros formais de informações (depósitos de conhecimentos), os relacionamentos internos e
externos com clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes, reguladores, a tecnologia da
Visão e estratégia – Alta administração
Estrutura organiza cional
Cultura organiza cional
Política de recursos humanos
Sistemas de informação
1
2 34
6 Mensuração de resultados 5
7
Nível organizional
Nível estratégico
Infra-estrutura
Fornecedores
Parceiros
Universidades
Clientes
Concorrência
Governo
Empresa
68
informação e de comunicação, o conjunto de habilidades funcionais, o processo de know how,
a resposta ambiental seja às iniciativas da organização, seja a outros eventos do próprio
ambiente, a inteligência organizacional que combina a avaliação interna e a externa, os
fracassos ou erros (admitidos como inerentes ao aprendizado e à experimentação) analisados e
transformados em conhecimento e as informações disponíveis em fontes externas
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
A dimensão tática do processo de gestão do conhecimento é constituída de quatro passos:
obter, usar, aprender e contribuir, segundo Bukowitz e Williams (2002). Cada passo engloba
várias atividades, que são executadas pelas pessoas para obter as informações de que
necessitam para resolver as questões do dia-a-dia, tomar decisões, ampliar suas experiências e
agregar valor para a empresa e para si mesmas. Com os avanços da tecnologia da informação
e da comunicação, a capacidade de obtenção aumentou extraordinariamente. A inovação que
a empresa deve buscar cada vez mais intensamente, em face do acirramento da competição,
exige um uso mais profundo e assertivo das informações disponíveis, para fortalecer a
criatividade, a experimentação e a receptividade a novas idéias, dentro de um ambiente de
maior interação interpessoal. O processo de aprendizagem organizacional vem se firmando
como uma vantagem competitiva; por isso, o desafio das organizações é “encontrar formas de
integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham”. Além disso, as
organizações precisam conseguir que as pessoas contribuam com seu conhecimento para
formar uma base de conhecimento comum a fim de agregar valor aos processos e produtos.
Esse passo não é simples, porque pode ser visto pela pessoa como uma ameaça à sua
viabilidade individual, e não é fácil convencê-la de que sua contribuição pode trazer
benefícios tanto para a organização quanto para ela própria.
69
Na dimensão estratégica do processo de gestão do conhecimento, a meta é promover o
alinhamento da estratégia de conhecimento da organização com a estratégia do negócio. Para
isso, é necessária uma avaliação permanente do capital intelectual existente com mira na visão
e necessidades futuras. Essa parte do processo foca muito o papel de grupos e lideranças
ligadas à formulação das estratégias. Seus passos são: avaliar, construir, sustentar e descartar
o conhecimento. No primeiro passo, o capital intelectual é considerado uma parte do processo
de planejamento estratégico. Avaliar significa que a organização precisa definir o
conhecimento de que necessita para cumprir sua missão e aquele para satisfazer suas
necessidades futuras. A natureza das informações e do conhecimento para essa necessidade
estratégica é cada vez mais ampla e diversificada. Para assegurar que o capital intelectual
contribua para a perenidade e prosperidade da organização, esta deve construir o
conhecimento por meio de seus relacionamentos, que envolve empregados, fornecedores,
clientes, parceiros e comunidades (que inclui, até mesmo, concorrentes). Finalmente, o
conhecimento construído internamente poderá ser “mais valioso se for transferido para fora da
organização”, para a sociedade, contribuindo para benefícios mais amplos (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Para a utilização das técnicas didáticas, Bukowitz e Williams (2002) criaram o “Diagnóstico
de Gestão do Conhecimento” (DCG), construído a partir dos sete passos mostrados. Este
instrumento é estruturado por meio de questionários, nos quais o respondente classifica várias
afirmativas sobre gestão do conhecimento que dizem respeito às atividades desenvolvidas na
organização. É um instrumento de avaliação qualitativa e subjetiva, que possibilita
acompanhar cada um dos passos da gestão do conhecimento da empresa.
70
A partir dessas duas abordagens utilizadas para diagnosticar a efetividade de gestão do
conhecimento, é possível estruturar diagnósticos da gestão do conhecimento segundo um
propósito. Nesta dissertação, o foco é destacar as variáveis de gestão do conhecimento que,
com base nos autores do referencial teórico, estejam mais relacionadas à gestão de
performance. Essas abordagens permitiram construir um modelo (FIG. 6) que serviu para
descrever o funcionamento, bem como realizar um diagnóstico dos sistemas de performance
com o BSC e a gestão do conhecimento utilizados na empresa objeto do estudo de caso.
FIGURA 6 – Modelo básico para descrição e diagnóstico do BSC e GC Fonte: Adaptado de BSCI (2002); BUKOWITZ; WILLIAMS (2002); TERRA (2000).
Para o desenvolvimento da pesquisa, foram adotadas as seguintes premissas:
a) o BSC está baseado numa cadeia de causa e efeito, na qual a perspectiva
aprendizado e crescimento dá suporte às demais, servindo como base da
capacidade da empresa de gerar valor;
b) a cada uma das perspectivas do BSC podem ser associadas as principais atividades
da gestão estratégica, segundo Balanced Scorecard Institute – BSCI (2002), sendo
que a gestão do conhecimento é uma destas;
Resultados financeiros
Satisfação do cliente
Processos de negócios
Aprendizado e crescimento
Perspectivas do Balanced Scorecard
Gestão de orçamento e custos
Gestão do relacionamento com o cliente
Melhoria nos processos de negócios
Gestão do conhecimento
Atividades da gestãoestratégica
Processo de gestão do conhecimento
Dimensões das práticas gerenciais
1. Visão estratégica e alta administração 2. Sistemas de informação e comunicação 3. Cultura organizacional 4. Organização e processos de trabalho 5. Políticas e práticas para a administração de RH 6. Mensuração de resultados 7. Aprendizado com o ambiente
Tático
Estratégico
1. Obter 2. Utilizar 3. Aprender 4. Contribuir
5. Avaliar 6. Construir e manter 7. Transferir ou descartar
Macroatividades do processo
71
c) a gestão do conhecimento é um processo que pode ser desdobrado em sete
dimensões da prática gerencial (TERRA, 2000) e se desenvolve nos níveis
estratégico, tático e operacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
72
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, apresenta-se a opção metodológica utilizada na pesquisa. A partir das
abordagens teóricas e das descrições das práticas de gestão da performance utilizando o BSC e
de gestão do conhecimento, são propostos os roteiros e questionários para diagnóstico das
respectivas práticas na empresa selecionada para o estudo. Desenvolve-se a análise das
relações entre a primeira e a segunda, tomando como base um modelo construído a partir das
variáveis e quesitos reunidos no referencial teórico. O objetivo dessa análise é apontar os
principais aspectos da gestão do conhecimento que contribuem ou podem contribuir com a
gestão de performance, a partir desse estudo de caso.
3.1 Caracterização da pesquisa
Para alcançar os objetivos propostos, optou-se pelo método de estudo de caso, de caráter
descritivo e explicativo. O estudo de caso, segundo Yin (2005), representa a estratégia
adequada quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, e quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos. É uma investigação empírica que permite analisar
fenômenos contemporâneos – gestão do conhecimento e gestão de performance – que estão
inseridos num contexto da vida real na empresa selecionada. Também, porque os limites entre
os fenômenos e o contexto não estão claramente definidos, já que as situações a serem
pesquisadas estão emaranhadas entre fenômeno e contexto.
O estudo de caso, segundo Gil (1999), pode ser usado em pesquisas tanto exploratórias quanto
descritivas e explicativas. O caráter de pesquisa descritiva tem por objetivo estudar as
características da utilização dos sistemas de gestão do conhecimento e gestão da performance
73
para a empresa foco deste estudo. Também é descritiva porque visa descobrir a associação
entre as variáveis inerentes à gestão do conhecimento e à gestão de performance. O caráter de
pesquisa explicativa decorre da preocupação central de identificar os fatores que determinam
ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. No caso deste estudo, buscar-se-á identificar
como a gestão do conhecimento impacta a gestão da performance da empresa e quais são os
quesitos que podem mais explicar as razões dos impactos identificados.
A opção pelo estudo de caso é sustentada por recomendações de Martinez; Kennerley; Neely
(2004). Segundo esses autores, as empresas têm feito grandes investimentos baseando-se na
hipótese de que o uso de sistemas de mensuração de performance – PMS, “balanceados”
provoca impactos positivos nos resultados de negócios. No entanto, ainda há poucas pesquisas
que demonstram de fato o retorno positivo deste investimento e há menos evidência ainda na
identificação de quais fatores poderiam explicar os possíveis resultados positivos. A ênfase
atual tem sido colocada na construção e implementação dos diferentes modelos. Por esse
motivo, é preciso delinear uma abordagem que responda a essa questão, tanto para o nível
estratégico quanto para o operacional. As limitações das pesquisas mais recentes sobre os
impactos dos sistemas de gestão mostram que:
a) a maioria das pesquisas carece de uma base metodológica robusta e não se tem
controle de variáveis importantes, como a adequada aplicação dos PMS, ou seja,
com uma metodologia consistente que a organização domine bem;
b) mesmo que os PMS tragam impactos positivos, falta entender o por que e como
isso se dá;
c) a maioria dos estudos está focalizada em resultados financeiros, por serem esses os
mais visíveis do ponto de vista do ambiente externo;
74
d) poucos estudos focalizam os impactos operacionais, pois demandam mais tempo e
envolvimento das pessoas para analisar comportamentos relacionados aos
impactos dos PMS; e
e) não há uma demonstração da seqüência dos efeitos sobre as competências
organizacionais e seu impacto nos resultados dos negócios.
Assim, para Martinez; Kennerley; Neely (2004), a linha de pesquisa mais adequada deve ser
no sentido de desenvolver uma metodologia de estudo de caso em profundidade, abrangendo
os diversos níveis organizacionais. O sistema de mensuração da performance deve também
ser considerado como uma unidade de análise e devem-se estudar as implicações internas e
externas da aplicação do PMS para analisar a seqüência lógica e seus efeitos nos resultados
dos negócios.
3.2 Esquema condutor da pesquisa
A partir da base teórica apresentada no capítulo 2, foi possível compor um esquema que
permitisse a representação da relação entre os quesitos que evidenciassem a prática da gestão
do conhecimento e os quesitos da prática da gestão da performance organizacional, tendo o
BSC como referência, conforme mostra a FIG. 7.
Neste esquema, buscou-se representar a hipótese de que os quesitos da gestão do
conhecimento e os quesitos da gestão de performance com o BSC possuem uma influência
mútua e que por meio dos resultados do diagnóstico seria possível analisar as relações entre as
duas estratégias.
75
FIGURA 7 – Esquema norteador da pesquisa
Fonte: Elaboração própria.
Para efeito deste estudo e com base no referencial teórico, definiu-se gestão do conhecimento
como um conjunto de processos gerenciados para identificar, gerar, validar, disseminar,
compartilhar, transferir, proteger e utilizar conhecimentos para gerar resultados positivos para
a empresa, empregados e stakeholders. Definiu-se gestão de performance com o BSC como
um processo que utiliza modelos causais – organizados em perspectivas integradas, pelas
quais a empresa pode ser vista – para formular hipóteses estratégicas e comunicar e conectar
objetivos, indicadores de desempenho, metas e planos de ação balanceados e alinhados, que
direcionam comportamentos e performance, à estratégia ou visão empresarial.
Gestão da performance
com o BSC- GP
Gestão do conhecimento
GC
IEGP IEGC
Construto teórico
Indicador de efetividade
Relação de impacto
Descrição e mensuração
Análise de relações
Legenda:
Descrição Diagnóstico Descrição Diagnóstico
76
3.3 Unidade de análise e de observação
Para a escolha da empresa, definiu-se como pré-requisito que esta estivesse adotando o BSC
como sistema de gestão de performance, mesmo que apenas no âmbito corporativo. Quanto à
gestão do conhecimento, não se adotou esta obrigatoriedade – ou seja, de que esta prática
devesse estar sendo adotada de forma estruturada e sistematizada – devido à dificuldade de
caracterizar uma empresa com todas as condições adequadas para se efetuar o estudo de caso.
Para obter informações sobre organizações que adotam o BSC nesse âmbito, o autor desta
dissertação buscou informações na Fiber Consulting na qual atuou por mais de um ano como
diretor de operações e parceiro. A Fiber Consulting é uma empresa mineira com sede em Belo
Horizonte, que desenvolve e implementa soluções para o gerenciamento de performance e
para o gerenciamento de estratégias em diversas ferramentas, dentre as quais o BSC. Em
março de 2006, a Fiber Consulting foi adquirida pela Consist Software Ltda.Foram
identificadas oito empresas que atendiam a esses requisitos. Em função do critério de
acessibilidade, foi selecionada a Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte - CDL-BH,
para a realização do estudo empírico. Esta organização iniciou o processo de implantação de
um modelo de gestão estratégica baseado no BSC em setembro de 2004, tendo concluído sua
fase de construção do modelo corporativo em março de 2005. Portanto, constitui-se como
unidade de análise adequada para esta pesquisa.
A definição da unidade de observação variou conforme o caráter qualitativo e o quantitativo.
Para a descrição da gestão do conhecimento e da performance na empresa selecionada (dados
qualitativos), definiu-se como unidade de observação a equipe do projeto de BSC na CDL-
BH, composta por doze gerentes, e que atuou em conjunto com o autor desta dissertação na
77
implantação da solução de BSC, conduzida pela Fiber Consulting. Como a gerente de recursos
humanos (RH) se desligou da CDL-BH um pouco antes da realização desta pesquisa, foi
entrevistado o coordenador da área de RH que a substituiu, de forma a complementar as
informações levantadas.
Esta equipe representava o nível tático da organização, fazendo a interface entre a Diretoria da
entidade e todo o corpo operacional. Considerou-se que este público detinha uma condição de
acesso às informações sobre o planejamento, as metas, as estratégias e os dados em geral da
empresa, o que lhe conferia, a princípio, melhores condições para responder com mais
propriedade e amplidão às questões que esta pesquisa pretendeu responder. Por se tratar de
um número muito reduzido de gestores (TAB. 1), optou-se por realizar uma pesquisa
censitária, o que foi praticamente conseguido, porque apenas um gestor ficou sem ser
pesquisado.
TABELA 1
População de gestores da CDL-BH
Gerências e Coordenações Número total de
gestores Superintendência 1 Coordenação do Projeto GBD 1 Coordenação de Projetos 1 Gerencia Administrativo-Financeira 1 Gerência de Marketing - Gerência de Tecnologia e Informática 1 Gerência de Gestão de Pessoas 1 Gerência Comercial 1 Gerência de Captação 1 Coordenação de Processos 1 Ouvidoria e CIAA 1 Faculdade do Comércio - Fatec 1 Gerência Jurídica 1
Total 12 Fonte: CÂMARA DE DIRIGENTES LOJISTAS DE BELO HORIZONTE - CDL-BH, 2005 Nota: (1) Dados referentes a nov. 2005.
78
3.4 Estratégias e técnicas de levantamento de dados
Para realizar estudos de caso, pode-se utilizar normalmente seis fontes de evidências:
documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante
e artefatos físicos. Cada uma delas apresenta pontos fortes e pontos fracos, e essas várias
fontes são complementares. Um bom estudo de caso deve utilizar o maior número possível de
fontes (YIN, 2005).
A principal estratégia desta dissertação, neste estudo de caso, consistiu em combinar várias
fontes, dentro das possibilidades permitidas para o caso. A triangulação de fontes múltiplas de
evidências ou de dados – utilizando-se da documentação obtida, dos registros em arquivos
(relatórios impressos e Internet, principalmente), das entrevistas, das observações diretas e da
observação participante – possibilitou maior consistência das informações.
No estudo realizado, o primeiro passo consistiu na investigação documental (relatórios
disponíveis, sites, arquivos e documentos) e na análise qualitativa. Esta análise possibilitou
identificar os principais pontos a serem trabalhados na fase das pesquisas semi-estruturadas e
a verificação da forma de elaboração das questões dos diagnósticos.
O segundo passo foi estabelecer o contato com as pessoas que pudessem se constituir nos
pontos de contato ou de referência para o desenvolvimento do levantamento de dados. Foi
feito um primeiro contato por telefone com o superintendente da CDL-BH e agendado um
contato pessoal para explicar o objetivo da pesquisa e negociar agendas e critérios para o
desenvolvimento do estudo. No contato pessoal, foram negociados os pontos básicos para a
condução dos estudos de caso: tema da pesquisa, objetivos, roteiros e mecanismos de
79
levantamento de dados, tempos demandados e critérios de confidencialidade. A partir dessa
negociação, foi obtida a lista dos respondentes do diagnóstico, com telefones e endereços de
e-mail, no prazo previsto no cronograma, partindo-se imediatamente para a realização das
entrevistas e a aplicação dos questionários nas datas negociadas com cada respondente.
O levantamento dos dados qualitativos foi realizado por meio de entrevistas semi-estruturadas
com a equipe do projeto de BSC e o coordenador de RH. A entrevista, segundo Gil (1999), é a
mais flexível das técnicas de coleta de dados. Para este estudo, optou-se por entrevista semi-
estruturada ou por pauta, cujos pontos de interesse foram traduzidos em perguntas que o
entrevistador – no caso o autor desta dissertação – utilizou para conduzir a coleta de dados de
forma objetiva, rápida e completa. Optou-se por um roteiro com perguntas abertas,
considerando que o objetivo desta fase foi o de obter o máximo possível de informações não-
estruturadas que poderiam ser complementadas com as informações coletadas das fontes
secundárias e dos diagnósticos, no processo de triangulação, privilegiado por Yin (2005).
Foram utilizados três roteiros como instrumentos de coleta dos dados qualitativos:
a) roteiro de entrevista para o levantamento de dados e informações gerais sobre a
empresa (APÊNDICE A);
b) roteiro de entrevista para o levantamento de dados e informações sobre a gestão do
conhecimento - GC (APÊNDICE B);
c) roteiro de entrevista para o levantamento de dados e informações sobre a gestão de
performance com o BSC (APÊNDICE C).
O roteiro para o levantamento dos dados e informações gerais sobre a empresa selecionada foi
elaborado a partir do entendimento que o autor desta dissertação formou a partir do conteúdo
80
da referência bibliográfica, bem como da experiência profissional. O roteiro para o
levantamento de dados e informações sobre a gestão do conhecimento foi elaborado a partir
dos aspectos reunidos no QUADRO 2, APÊNDICE D. O roteiro para o levantamento de
dados e informações sobre a gestão de performance com o BSC foi elaborado a partir dos
aspectos reunidos no QUADRO 3, APÊNDICE E. Estes aspectos foram extraídos do
referencial teórico, na forma de sentenças.
A coleta dos dados quantitativos desta pesquisa foi realizada por meio de um questionário
estruturado cujo objetivo foi diagnosticar o nível de efetividade percebido pelas pessoas
envolvidas com a gestão do conhecimento e o gerenciamento da performance com o BSC.
Esse questionário foi aplicado a onze dos doze gestores da CDL-BH, porque um deles estava
de férias na época da aplicação.
O questionário foi construído com base no referencial teórico, a partir de um roteiro elaborado
com os aspectos reunidos no QUADRO 4, APÊNDICE F, para o diagnóstico da gestão do
conhecimento e com os aspectos reunidos no QUADRO 5, APÊNDICE G, para o diagnóstico
da gestão de performance com o BSC.
A opção pela utilização dos questionários como instrumento de coleta de dados decorreu do
fato de os mesmos se adequarem aos objetivos pretendidos. Além disso, o questionário
estruturado, segundo Selltiz et al. (1965), possibilita a aplicação, de forma ágil e objetiva, a
um grande número de respondentes; a geração de respostas mais fáceis de serem comparadas
e segurança de certa uniformidade de avaliação entre um quesito e outro. A padronização das
perguntas proporcionada pelo questionário aumenta a velocidade da coleta dos dados e a
precisão dos registros, e facilita o processamento dos dados, garantindo maior consistência e
81
coerência na análise. A divisão do questionário em seções contribui para deixar mais claro
para o respondente qual o foco de suas respostas em cada uma delas (MALHOTRA et al.,
2005).
O questionário foi dividido em três seções:
a) Diagnóstico da gestão do conhecimento, com cinquenta questões (APÊNDICE H);
b) Diagnóstico da gestão de performance com o balanced scorecard, com 25
questões (APÊNDICE I); e
c) Dados do perfil do respondente, com oito questões (APÊNDICE J).
No questionário, os quesitos foram apresentados em forma de afirmativas. Para cada
afirmativa, o gestor pesquisado deveria marcar sua opinião por meio de uma escala de
respostas do tipo Likert de sete pontos, na qual zero significava “discordo totalmente” e seis
significava “concordo totalmente”. Como os pontos intermediários não são fixados (concordo,
indeciso e discordo), a escala definida possibilitava uma medida do tipo diferencial semântico
entre os dois pólos (0 e 6), representando um modelo simples para ser aplicado, segundo Gil
(1999). A terceira seção teve a finalidade de caracterizar o perfil dos respondentes. Em alguns
casos, respostas múltiplas foram admitidas.
O questionário foi submetido a um pré-teste com a equipe de consultores que atuam na
implementação de soluções de BSC da Fiber Consulting e alguns gestores da CDL-BH. As
dúvidas levantadas e sugestões foram analisadas, e as necessárias alterações foram efetuadas
na versão final. Examinaram-se a simplicidade das perguntas, a clareza dos termos utilizados,
a forma e desmembramento das questões, a ordem das questões, o sentido completo
82
transmitido, segundo Gil (1999), e a inexistência de perguntas de duplo efeito, que, segundo
Malhotra et al. (2005), podem invalidar as respostas que se buscam.
3.5 Análise dos dados
Na análise de dados qualitativos, um dos problemas é saber distinguir entre métodos de coleta
e métodos de análise e um dos grandes desafios para a análise decorre da inexistência de um
conjunto claro e aceito de convenções, como ocorre com a análise de dados quantitativos,
segundo Collis e Hussey (2005). Como nesta pesquisa utilizou-se da possibilidade da
triangulação, na análise dos dados qualitativos coletados por meio da documentação
disponibilizada, dos sites e das entrevistas, é razoável que se adote um paradigma
fenomenológico não quantitativo. Nesse sentido, nesta parte da pesquisa a análise de dados
qualitativos consiste num processo que acontece durante todo o estudo, buscando reduzir os
dados mediante a separação, categorização, priorização e inter-relacionamento com os
aspectos evidenciados no referencial teórico. A partir desses elementos, é possível explicar as
coerências de significado e ação nos casos estudados, dando sentido à maneira pela qual os
envolvidos no fornecimento das informações dão sentido às próprias ações, estratégias,
objetivos e motivos. O referencial teórico representa o contexto no qual a análise apresentada
nesta dissertação oferece as explicações possíveis para o alcance dos objetivos pretendidos
pelo estudo.
A análise dos dados qualitativos consistiu em identificar se as práticas ou situações da
empresa selecionada para este estudo correspondiam ou não aos aspectos apontados nos
QUADROS 2-3. Quando não foi identificada alguma correspondência, buscou-se explicar
83
pelas causas apresentadas pelos entrevistados ou por outras causas que pudessem ser inferidas
a partir das outras informações obtidas.
A análise dos dados quantitativos foi fundamentada na verificação e comparação dos
resultados dos indicadores de efetividade definidos no esquema da pesquisa. Cada um dos
indicadores criados – Indicador de Efetividade da Gestão do Conhecimento (IEGC) e
Indicador de Efetividade da Gestão de Performance (IEGP) – foi desdobrado em vários
quesitos, pontuados a partir das respostas dados pelos pesquisados, gestores envolvidos com a
gestão do conhecimento e gestão da performance. Cada indicador de efetividade apurado
representou a média simples da percepção do grupo de pesquisados.
Para o desenvolvimento da análise, buscando separar as variáveis por natureza, os quesitos
elencados tanto para o diagnóstico da gestão do conhecimento (QUADRO 4) quanto para a
gestão de performance com o BSC (QUADRO 5) – que nos questionários foram
propositadamente apresentados sem uma seqüência lógica para não induzir viés de respostas –
foram ambos agrupados segundo as dimensões do modelo de diagnóstico utilizado por Terra
(2000). O propósito foi o de criar nas duas estratégias (GC e GP) a condição de relacionar os
resultados de uma com os da outra, na mesma dimensão. O critério de definir a qual dimensão
cada requisito deveria pertencer foi arbitrário, porém buscando sempre manter coerência com
o que foi apontado no referencial teórico. As sete dimensões consideradas foram:
a) visão, estratégia e atuação da alta administração;
b) cultura organizacional;
c) organização e processos de trabalho;
d) políticas e práticas para a administração de RH;
e) sistemas de informação e comunicação;
84
f) mensuração de resultados;
g) aprendizado com o ambiente.
OS QUADROS 6-7, APÊNDICE K e L, mostram as questões que compõem o indicador de
efetividade da gestão do conhecimento (IEGC) e de efetividade da gestão de performance –
(IEGP). Para traduzir esses indicadores – IEGC e IEGP – em valores numéricos únicos,
arbitrou-se o critério de agrupar as respostas marcadas na escala tipo Likert dos questionários
de diagnóstico em dois conjuntos:
a) 0, 1, 2 e 3: patamar de não-efetividade; e
b) 4, 5 e 6: patamar de efetividade.
Estes indicadores são apresentados numa escala percentual que varia de 0% a 100%, ou seja,
de nenhuma a total efetividade. A efetividade média (50%) se situa no limite entre os dois
patamares anteriores.
Para proceder à análise adotou-se o critério de confrontar os resultados apurados para o IEGC
e o IEGP, tanto nos resultados consolidados quanto nos indicadores obtidos do
desdobramento destes conforme as dimensões propostas. Dessa forma, acreditou-se ser
possível destacar aspectos que, acrescidos de outras observações efetuadas e das informações
qualitativas obtidas, proporcionariam explicações e justificativas consistentes para os
resultados do estudo.
Para verificar o cumprimento do objetivo da pesquisa – identificar como a gestão do
conhecimento pode contribuir na gestão de performance em uma empresa que adota o
balanced scorecard – de forma mais objetiva, optou-se por analisar os resultados
85
considerando apenas um dos patamares anteriores, já que o outro seria seu complementar. Em
outras palavras, se o resultado da avaliação de um conjunto de quesitos fosse, por exemplo,
40% de respostas nas opções 0, 1, 2 e 3 da escala e 60% nas opções 4, 5 e 6, a avaliação
estaria significando 40% de não-efetividade e 60% de efetividade. Para simplificar a
apresentação das conclusões, optou-se também por destacar apenas os resultados do patamar
de efetividade, ficando subentendido que a conclusão poderia também ser feita pelo patamar
de não-efetividade.
Portanto, a coleta dos dados quantitativos e qualitativos desta pesquisa proporcionou a
utilização de diversas fontes de evidência. O princípio da triangulação tem como fundamento
lógico a utilização de fontes múltiplas de evidências, segundo Yin (2005). A grande vantagem
que se obtém é o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação. Como fontes de
evidências foram utilizados os documentos disponibilizados pela empresa, os registros em
arquivos (incluindo informações do site da empresa), as informações coletadas nas entrevistas
semi-estruturadas e os dados coletados dos questionários de diagnósticos. No caso deste
estudo de caso na CDL-BH, acrescentou-se ainda a fonte de observação participante, pois o
pesquisador participou parcialmente do processo de implementação da solução do BSC
naquela organização.
Os roteiros das entrevistas para levantar informações sobre as características dos processos da
gestão do conhecimento e da gestão da performance foram estruturados de modo a focalizar
fundamentalmente informações qualitativas e descritivas, de caráter mais geral, mas que se
vinculam com questões que, nos diagnósticos correspondentes da gestão do conhecimento e
da gestão da performance, são avaliadas pelos respondentes. Dessa forma, foi possível testar a
aderência entre a informação descrita pela empresa em seus documentos, o que os
entrevistados responderam nas entrevistas e o que as respostas obtidas nos questionários de
86
diagnósticos mais evidenciaram. Esses pontos são destacados no capítulo da apresentação e
análise dos resultados.
A seqüência das atividades mostrada na FIG. 8 resume o que foi realizado neste estudo de
casos.
FIGURA 8 – Condução do estudo de caso Fonte: Elaboração própria.
Identificação de empresas que adotam o BSC e com existência
de iniciativas de GC
Avaliação de acessibilidade às informações
Levantamento dos quesitos básicos que descrevem um
sistema de BSC (Referencial teórico)
Escolha de duas empresas para o estudo de caso e coleta de
informações de fontes secundárias
Levantamento dos quesitos básicos que descrevem um
processo de GC (Referencial teórico)
Elaboração do roteiro de entrevista e do questionário para diagnóstico do processo de GC
Teste do roteiro e questionário Teste do roteiro e questionário
Condução de entrevistas e aplicação do questionário
Definição da amostra de respondentes do questionário de
diagnóstico da GC
Definição da amostra de respondentes do questionário de
diagnóstico do BSC
Condução de entrevistas e aplicação do questionário
Tratamento e análise dos dados e das informações coletadas
Consolidação das conclusões do estudo
Apresentação do estudo e das recomendações
Desenvolvimento do Estudo de Caso
Elaboração de um roteiro para descrição do sistema e
questionário para o diagnóstico do BSC
87
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo trata da apresentação e discussão dos resultados desta pesquisa. Descrevem-se o
contexto e o histórico da CDL-BH, destacando os aspectos relacionados com o objetivo da
pesquisa. São apresentados os principais motivadores que levaram a instituição a adotar a
estratégia de implementar um modelo de gestão baseado em BSC, bem como sua situação no
que se refere às práticas de gestão do conhecimento. São apresentados os indicadores de
efetividade apurados a partir do tratamento estatístico dos diagnósticos efetuados para a
gestão do conhecimento e gestão da performance com o BSC. Na análise de cada indicador de
efetividade, é feita a conexão com os correspondentes aspectos considerados no referencial
teórico, acrescentando alguns detalhes específicos de observações realizadas durante o
período em que o autor desta dissertação esteve envolvido com o projeto Gerenciamento
Baseado em Desempenho - GBD, que implementou a abordagem de BSC na empresa
pesquisada.
4.1 A empresa CDL-BH
As informações sobre a CDL-BH são provenientes de documentação do projeto desenvolvido
pela Fiber17 Consulting, do qual o autor desta dissertação participou. Outras fontes
secundárias de informação foram o site da CDL-BH e documentos internos disponibilizados
para consulta. Como fonte primária de informações, foram realizadas entrevistas com o
superintendente, o gerente de RH, a coordenadora do Projeto GBD, o gerente da Fatec-
Comércio, o gerente de TI, o coordenador de processos e a coordenadora de projetos.
88
A CDL-BH foi criada em 28 de junho de 1960, com o propósito de fortalecer a classe dos
empresários lojistas na região metropolitana de Belo Horizonte, criando soluções específicas
para os lojistas do comércio varejista e desenvolvendo várias ações para atender aos interesses
coletivos da classe e da comunidade. Inicialmente, adotou o nome de Clube de Diretores
Lojistas, alterando-o, a partir de 1994, para Câmara de Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte.
Sua missão é:
Prover soluções (identificando necessidades, pró-ativamente, relacionadas à transferência de conhecimento, crédito, segurança, representação política, inovação e tecnologia) para o associado, o comércio varejista e prestadores de serviços de Belo Horizonte e Minas Gerais, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento econômico e social da nossa comunidade. (CDL-BH, out. 2004, www.cdl-bh.com.br).
A história e a trajetória da CDL-BH estão vinculadas à do Serviço de Proteção ao Crédito
(SPC), seu principal produto, cuja finalidade é disponibilizar para os associados informações
cadastrais fidedignas a respeito dos clientes do comércio varejista. Atualmente, este serviço
da CDL-BH, que atende cerca de dez mil associados, está interligado, via Rede Nacional de
Informações Comerciais (RENIC), a outros 650 SPC em quinze estados no Brasil,
constituindo-se no maior banco de dados desta natureza na América Latina – o SPC Brasil –
com mais de quarenta milhões de registros de inadimplentes catalogados. Além das
informações básicas cadastrais, o SPC Brasil reúne informações sobre protestos, restrições de
cheques, extravio ou roubo de cheques e documentos de pessoas físicas e jurídicas.
A CDL-BH oferece ainda uma série de outros produtos e serviços a seus associados, dentre os
quais se destacam:
a) vídeo cheque garantido: ressarcimento de cheques autorizados e devolvidos após a
primeira apresentação, conforme condições contratuais;
17 Arquivos do projeto de GBD: documentação do case em arquivos eletrônicos. Jan. 2006. Pertencente ao Arquivo administrativo da Fiber Consulting/Consist ESM.
89
b) registro de débitos em atraso de pessoas físicas e jurídicas, constituindo-se em
ferramenta de cobrança;
c) consultoria de crédito para os lojistas;
d) consultorias e assessorias em assuntos jurídicos, econômicos, promoção de
negócios, merchandising visual, vendas, marketing empresarial;
e) assistência médica e odontológica para os associados por meio de convênios com
empresas de planos de saúde;
f) assistência ao consumidor para solução de problemas da relação de consumo;
g) SOS cidadão: serviço de utilidade pública para os casos de perda, roubo e extravio
de cheques ou documentos;
h) ouvidoria: atendimento às reclamações e sugestões dos associados e consumidores
em geral;
i) provimento de acesso a soluções de Internet da CDL-BH (CDL Net);
j) publicações mensal do informativo Alerta Geral e bimestral da revista Vitrine &
Mercado;
k) Faculdade de Tecnologia do Comércio (Fatec-Comércio) com o curso superior de
Tecnologia em Marketing de Varejo, curso técnico do Comércio e Serviços e
cursos de aperfeiçoamento na área gerencial, atendimento a clientes, gestão
financeira, vitrinismo, merchandising, cobrança, informática, além de diversos
programas personalizados para empresas, setores e associações;
l) CDL Jovem: assessoramento ao empreendedorismo, desenvolvimento de
lideranças e realização de eventos, dentre outras iniciativas para jovens
empresários;
m) geoprocessamento: fornecimento de informações, dados e estatísticas sobre as
atividades do comércio varejista, por meio do mapeamento e distribuição espacial
90
dos diversos segmentos de comércio e serviços para o planejamento de
empreendimentos.
| A CDL-BH é também uma instituição atuante na sociedade, com parcerias na realização de
projetos para a melhoria da região metropolitana de Belo Horizonte, participando de vários
projetos que beneficiam os associados, a classe lojista e a sociedade como um todo. Uma
dessas parcerias resultou na criação do Instituto Viva BH, que consiste num movimento
organizado que articula e mobiliza a sociedade para apoiar e fomentar iniciativas que tragam
melhorias de diversas naturezas para a região metropolitana de Belo Horizonte. Outra
iniciativa é o Projeto Olho Vivo, que ao final do ano de 2004, instalou 72 câmeras de
segurança na região do hipercentro e dos bairros Barro Preto e Savassi de Belo Horizonte, nos
pontos de maior incidência criminal, com monitoramento durante 24 horas pela Polícia
Militar de Minas Gerais, visando melhorar as condições de segurança para a população. Além
deste, há vários outros nos quais a CDL-BH tem participado: revitalização da área central de
Belo Horizonte, instalação de restaurantes populares, conselhos comunitários de segurança
pública, requalificação da região da Savassi (Projeto Sempre Savassi), criação de shoppings
populares e outros projetos na grande BH. A responsabilidade social também tem sido há
tempos um foco de atenção da CDL-BH. Em 1986, criou a Fundação CDL Pró-criança, que
desenvolve inúmeros programas que visam promover o desenvolvimento integral da criança e
do adolescente mediante ações permanentes que assegurem o acesso aos seus direitos
fundamentais.
A estrutura organizacional da CDL-BH é composta por um presidente, oito vice-presidentes e
seis diretores, que são eleitos pelos associados para uma gestão de quatro anos, para
representar seus interesses e desenvolver programas prioritários da classe. É uma Diretoria
não-remunerada na qual os vices presidentes ficam incumbidos dos temas de interesse da
91
classe, tais como promoção de negócios, assuntos jurídicos e tributários, assuntos
econômicos, relações institucionais e educação. Entre empregados e contratados, a
organização conta com cerca de quatrocentas pessoas. O superintendente representa o elo
entre a Diretoria e o corpo tático e operacional, comandado por doze gerentes e seis
coordenadores.
4.2 A definição da CDL-BH por uma solução de gerenciamento da performance
Em 2004, foi realizada uma pesquisa com os associados da CDL-BH, captando suas opiniões
e sugestões sobre a necessidade de a empresa adotar um gerenciamento mais eficaz, buscando
melhorar principalmente os resultados financeiros e fortalecer a atuação na defesa dos
interesses dos associados. A Diretoria, liderada por seu presidente, concluiu que era prioritário
para CDL-BH ter, no nível estratégico, um sistema de gestão vigoroso, considerando um
histórico de opções anteriores que não tinham sido bem sucedidas. Estava evidente para a
Diretoria que era necessário mudar de patamar, criar mecanismos para controlar a gestão,
fornecer suporte à tomada de decisão e planejar para o médio e longo prazos. Este
posicionamento evidenciou o que Marr et al. (2004) apontam como uma das razões mais
freqüentes pelas quais as organizações optam por adotar um modelo de gestão estratégica.
Na operacionalização, foram feitas mudanças em alguns cargos-chave do corpo gerencial e foi
tomada a decisão de se buscar uma solução externa. Dessa decisão, surgiu o projeto
Gerenciamento Baseado no Desempenho (GBD), que consistiu em contratar uma consultoria
externa para implantar uma solução completa de BSC, ou seja, introdução dos conceitos,
aplicação de metodologia de implementação e instalação de ferramenta tecnológica. A Fiber
92
Consulting foi a empresa contratada para desenvolver o projeto, cuja realização durou um
pouco mais de quatro meses. As principais fases desse projeto foram:
a) o diagnóstico geral da organização;
b) a revisão da visão e a construção do mapa estratégico;
c) o desdobramento nas estratégias e objetivos;
d) o desenvolvimento de um plano de comunicação e integração;
e) a estruturação de projetos e iniciativas emergenciais para pavimentar o
caminho da mudança;
f) a construção do modelo rastreável, a definição de indicadores, a coleta de
dados e implementação do modelo na ferramenta (software FlexSI);
g) a implementação de mecanismos para estabelecimento de metas para os
objetivos e condução das reuniões de gerenciamento da performance;
h) o treinamento das pessoas e a transferência de conhecimento para a auto-
condução do processo de gestão estratégica com o BSC; e
i) a criação de um escritório de projetos para coordenar a execução dos projetos
escolhidos para cumprir os objetivos estratégicos e um escritório de processos
para coordenar a revisão dos processos avaliados como críticos.
Para implementar o projeto GBD, o presidente colocou-se como patrocinador, envolvendo a
Diretoria (presidente, vices presidentes e diretores), o novo superintendente e designou uma
gerente para coordenar o projeto. O grupo de participantes da Diretoria foi designado como o
comitê estratégico do projeto GBD. Este envolvimento da Diretoria foi visto como um fator
crítico de sucesso do empreendimento e confere com a recomendação de Kaplan e Norton
(1992, 2001), que destacam a importância de mobilizar toda a organização por intermédio de
uma liderança executiva, de modo a traduzir a visão e a estratégia nos termos operacionais
93
que os empregados identificam em suas responsabilidades. Ciente do curto prazo de uma
gestão, a Diretoria demonstrou muito empenho em alinhar a organização à estratégia, em
converter a estratégia em processo contínuo e transformar a estratégia em tarefa de todos.
Havia a nítida intenção de deixar a instituição mais imune às bruscas mudanças decorrentes
das sucessões de Diretoria. Naturalmente que se encarava também a possibilidade de que bons
resultados naquela gestão tornaria mais fácil a eleição de uma nova diretoria mais afinada
com a atual.
Na terceira semana de setembro de 2004, foram realizados três workshops, nos quais os
conceitos, as metodologias e a ferramenta tecnológica de BSC foram apresentados. O grupo
avaliou cenários e os dados da pesquisa de opinião dos associados encomendada
anteriormente pela empresa, reescreveu a missão, formulou uma nova visão e construiu o
mapa estratégico da CDL-BH, considerando um horizonte de dois anos, correspondente ao
mandato da atual Diretoria. A metodologia utilizada pela Fiber Consulting incorporou não
somente os diversos procedimentos apresentados por Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996,
1997, 2000, 2001, 2004), mas também outros que a CDL-BH já adotava, bem como outros
que esta própria empresa de consultoria desenvolveu. A preocupação com a efetividade
metodológica foi algo muito compartilhado entre a CDL-BH e a Fiber Consulting. A escolha
da coordenadora e da composição da equipe do projeto pela CDL-BH levou em conta a
posição dos representantes na hierarquia da instituição, o perfil recomendado pela empresa de
consultoria e a disponibilidade de tempo das pessoas. Durante várias semanas, essa equipe
ficou em dedicação exclusiva no projeto. A Fiber Consulting promoveu a transferência
metodológica e permaneceu durante todo o ano de 2005 à disposição no suporte
metodológico. Como o projeto envolveu a aquisição de software, há em vigor um contrato de
suporte operacional e de atualização de versões.
94
No início, havia certo receio de que o projeto fosse mais um modismo passageiro. Essa
preocupação foi muito debatida, e ficou claro para a empresa que atenção especial deveria ser
dada aos fatores críticos de sucesso para um processo de mudança como o pretendido,
conforme apontado por Kaplan e Norton (2001) e Marr et al. (2004). A Diretoria se
empenhou muito em compreender os impulsionadores de performance, seguir as
recomendações metodológicas com muito rigor e construir um mapa estratégico equilibrado
em suas perspectivas e com objetivos integrados.
A partir dos resultados dos workshops, o superintendente e a gerente do projeto, assessorados
pela consultoria externa, construíram o plano do projeto GBD. No dia trinta de setembro, o
presidente, acompanhado de alguns componentes do comitê estratégico, reuniu todo o corpo
gerencial da instituição para dar início à fase de construção do novo modelo de gestão. A
reunião teve como ênfase a grande importância do passo que estava sendo dado. Nas palavras
do presidente significava “um sonho compartilhado” e um “processo sem volta”. Apresentou-
se o mapa estratégico e apontou-se o que se esperava de todos os gerentes e coordenadores.
Para a realização das atividades do projeto GBD, foi designado o comitê tático, formado por
alguns dos gerentes e coordenadores, e definidas as principais regras de seu funcionamento.
As premissas que orientavam esse projeto se evidenciavam na necessidade de se criar um
modelo de gestão com ênfase na mensuração de resultados, na obtenção de maior
competitividade – já que a competição no setor de atuação da CDL-BH vinha se acirrando – e
na necessidade de melhorar o relacionamento com os associados e de alinhar o foco das
iniciativas de todas as áreas organizacionais. O BSC estava sendo encarado, de forma
evidente, como um conjunto estabelecido de indicadores organizado para permitir aos
95
gerentes obter uma visão rápida, porém abrangente, de toda a empresa, conforme a concepção
de Kaplan e Norton (1992). Não havia a preocupação em se discutir se se estava
implementando uma solução de gestão de performance ou de gestão estratégica. O mapa
estratégico e o painel construído e implementados na ferramenta FlexSI foi considerado uma
ganho significativo, que a cada reunião gerencial mensal ampliava o entendimento e a visão
dos resultados do negócio.
4.3 O modelo de gestão implementado
O mapa estratégico corporativo da CDL-BH foi desenvolvido inicialmente com sete
perspectivas (financeira, sociedade, associado e mercado, processos, corporativa, pessoas e
infra-estrutura) e trinta e oito objetivos. Diferiu do modelo tradicional das quatro perspectivas
de Kaplan e Norton (1992, 1996), primeiro porque se entendeu que era muito importante dar
um destaque especial aos objetivos relativos à sociedade, pelos quais se buscava fortalecer a
imagem institucional e demonstrar a atuação de responsabilidade social, segundo, porque, na
perspectiva corporativa, buscava-se dar destaque aos objetivos vinculados à governança
corporativa; e terceiro, porque o desmembramento da perspectiva de aprendizado e
crescimento em perspectivas específicas de pessoas e infra-estrutura estava muito vinculado a
uma maior facilidade de comunicação interna. Para Kaplan e Norton (1997), as quatro
perspectivas tradicionais (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento)
têm se mostrado adequadas, embora não apresentem objeções para um quantidade diferente
dessas. Apenas alertam que o importante é que as novas perspectivas criadas não estejam
isoladas das anteriores e que sejam estabelecidas as relações de causalidade dos objetivos
específicos dessas com os objetivos das demais perspectivas.
96
O comitê tático recebeu um treinamento conceitual de BSC, um na metodologia de
implementação desenvolvida pela Fiber Consulting e um no uso e modelagem no software
FlexSI, com uma carga horária de quarenta horas. Com essa capacitação, os componentes
desse comitê criaram um elenco inicial de 160 indicadores para a mensuração dos objetivos e
elaboraram propostas de iniciativas emergenciais e de projetos, que foram submetidas à
aprovação do comitê estratégico.
Paralelamente, foi desenvolvido e implementado um plano de comunicação que envolveu
todos os empregados da organização, pois a Diretoria entendeu ser fundamental promover o
alinhamento de todos à visão e às estratégias formuladas, bem como seu comprometimento
com os objetivos estratégicos estabelecidos, confirmando o que enfatizam Kaplan e Norton
(2001) como alguns dos princípios observados pelas empresas que fizeram a implementação
bem sucedida do BSC. Para o público interno, foi organizado um evento especial, no qual
foram realizadas palestras sobre conceitos de BSC, e estruturação e objetivos do GBD, e
desenvolvidas atividades de sensibilização e mobilização. Esse plano de comunicação
contemplou também a divulgação externa para todos os dirigentes e associados convidados. A
divulgação externa alcançou ainda o CDL de outras cidades e estados, bem como outras
entidades ligadas ao comércio varejista do país, o que deu origem, posteriormente, a um
projeto para dar suporte ao planejamento estratégico da RENIC.
Como não havia uma cultura de gerenciamento de resultados e de geração de relatórios
gerenciais adequadamente estruturados, os membros do comitê tático e os técnicos envolvidos
encontraram no início grandes dificuldades na obtenção dos indicadores. Em função disso, o
comitê tático reavaliou o mapa estratégico original e propôs um modelo simplificado que o
comitê estratégico aprovou. Este painel simplificado apresenta quatro perspectivas
97
(financeira, mercado, processos e pessoas) e doze objetivos, organizados em uma seqüência
de causa e efeito, mensurados por sessenta indicadores. Muitos dos objetivos estabelecidos
são semelhantes aos tradicionais: melhorar a produtividade, melhorar o processo de
atendimento, melhorar a satisfação do associado e expandir a carteira de associados. Buscou-
se traduzir o BSC em indicadores que representassem, no dia-a-dia, o desempenho de todas as
operações da CDL-BH, de forma geral, rápida, sintética e integrada nas perspectivas
definidas, conforme apontam Kaplan e Norton (1997). Foram criados indicadores de
resultados e indicadores de tendência, tais como: receita média por empregado, indicador de
qualidade do atendimento, indicador de satisfação do associado, percentual da expansão da
carteira de associados e percentual de inadimplência. Optou-se por adotar inicialmente um
balanceamento eqüitativo – ou seja, todas as perspectivas possuem o mesmo peso, bem como
os objetivos.
A principal integração que precisou ser feita com a criação do projeto GBD foi com os
projetos que vinham sendo desenvolvidos. Ao final de fevereiro de 2005, este modelo foi
implementado na ferramenta tecnológica FlexSI, e iniciou-se o processo de coleta sistemática
dos dados. Foi também desenvolvida, com o suporte da consultoria da Fiber Consulting, uma
metodologia de avaliação de projetos, e todos estes foram devidamente estruturados e
avaliados. Em março de 2005, eram conduzidos nove projetos, entre os de parceria da CDL-
BH com outras entidades da comunidade e os projetos internos. Em abril de 2005, foi
realizada a primeira reunião gerencial utilizando-se o novo sistema de mensuração de
resultados. Um calendário anual para as reuniões e uma agenda básica foram considerados
fatores essenciais para marcar o início da mudança de cultura pretendida. No mecanismo
criado para a realização de reuniões produtivas, as palavras do presidente enfatizam sua
importância:
98
A reunião mensal do GBD deve ser vista como um momento especial para a organização, porque culmina um ponto de controle na trajetória do cumprimento da visão. A efetiva participação de todos os envolvidos é fator crítico de sucesso e o principal produto de uma reunião de GBD são as iniciativas de mudança geradas para modificar desempenhos insatisfatórios, reorientar estratégias, reposicionar papéis, criar e ampliar estímulos e fortalecer a sinergia entre os gestores, empregados e parceiros (CDL-BH, fev. 2005, www.cdl-bh.com.br).
A nova modalidade de gestão proporcionada pelo projeto GBD trouxe maior motivação para o
corpo gerencial, conforme foi manifestado espontaneamente pelos entrevistados durante as
entrevistas e, mesmo, ao longo da condução da implementação do projeto. Contudo, em
função da ausência do presidente em algumas reuniões gerenciais, devido a viagens e intensas
negociações que envolveram o SPC-Brasil, houve alguma desmobilização inicial, mas os
gerentes mostraram ter conseguido superar essa dificuldade – a falta da liderança executiva
apontada por Kaplan e Norton (2001) como fator crítico de sucesso –, bem como a natural
resistência à introdução de um sistema de controle que antes não existia. Para os gerentes, o
nível de satisfação com as reuniões gerenciais está entre 60% e 70%. Embora não tenham sido
mensurados, muitos ganhos podem ser observados, conforme avaliou a coordenadora do
projeto GBD. A dinâmica proporcionada pelo projeto, na manifestação dos membros do
comitê tático por ocasião das entrevistas ao autor desta dissertação, passou a dotar a
instituição de um sistema de controle mais consistente, à semelhança do que Marr et al.
(2004) apontam como resultado de suas pesquisas nas empresas que implementaram esse tipo
de solução. Apesar do pouco tempo de implementação do BSC, já assinalavam melhoria dos
resultados de vendas e de retenção de cliente, a exemplo do mencionado por Sim e Koh
(2001) e Neely et al. (2004) em relação aos possíveis ganhos financeiros com o BSC.
Em 2006, com o propósito de comunicar o direcionamento estratégico compreendido no
projeto GBD, tanto interna quanto externamente, a CDL-BH elaborou uma cartilha que foi
distribuída aos seus associados, colaboradores e outras entidades de seu relacionamento. Na
99
introdução desse veículo de comunicação, o presidente da CDL-BH, assim sintetizou o
pensamento da direção da entidade:
É com muita satisfação que a apresentamos a vocês uma nova CDL-BH. Com muito empenho e força de vontade conseguimos transformar os desafios da Entidade em grandes oportunidades. O modelo de gestão estratégica da CDL-BH, implantado por meio do projeto Gerenciamento Baseado em Desempenho (GBD), nos garante tomar fôlego e traçar rumos par um futuro promissor. A necessidade de alinhamento e implantação da estratégia, o processo de tomada de decisões ágeis e consistentes e a mensuração de resultados foram os principais motivos que nos levaram a adotar o GBD. Hoje temos a certeza que profissionalizamos a gestão da Entidade e construímos os pilares necessários para sermos a maior e melhor provedora de soluções para o negócio do nosso associado. Nesta publicação apresentamos os resultados deste trabalho de sucesso. O meu agradecimento a todos aqueles que ajudaram a transformar nossos sonhos em realidade. (CDL-BH, jun. 2006, www.cdl-bh.com.br).
Nessa cartilha, são apresentadas as informações fundamentais sobre o projeto GBD: missão,
visão, valores, o mapa estratégico, com suas perspectivas e objetivos estratégicos, e os
principais projetos e iniciativas que materializam as estratégias formuladas. Também
descreve-se como funcionam os processos que envolvem os escritórios de projetos e os
processos que foram estruturados para o desenvolvimento e gerenciamento permanente do
novo modelo de gestão.
Um aspecto que ficou ressaltado de todo esse esforço foi o de que a CDL-BH, com a
implementação do projeto GBD, passou a dispor de um trunfo para mostrar, sobretudo
externamente, como executa o gerenciamento do negócio com consistência e diferenciação.
No âmbito da RENIC, isto foi um fator de influência significativo porque, a partir do início de
2006, a direção da RENIC, da qual o presidente da CDL-BH faz parte, optou por desenvolver
seu planejamento estratégico adotando parte da base metodológica usada no projeto GBD.
100
4.4 Os resultados do gerenciamento com o BSC e a gestão do conhecimento
Atualmente, já fica evidente nas análises feitas sobre os resultados mensais uma cadeia de
causa e efeito que proporciona a formulação de hipóteses e sugestões de ações. As ações do
dia-a-dia começam a ficar mais vinculadas aos objetivos e acompanhadas no sentido de
buscar resultados no final do mês. As áreas comercial e de produtos foram as que mais se
beneficiaram em termos da criação de indicadores de resultados e vinculação com os
objetivos estratégicos.
Na visão da coordenadora do projeto GBD, a solução de BSC implantada representa algo em
torno de 80% como um sistema de mensuração de indicadores e apenas 20% como um
sistema de gestão estratégica, atestando a abordagem original de Kaplan e Norton (1992) e a
evolução observada nas empresas que adotaram o BSC por Kaplan e Norton (1996). De fato,
no diagnóstico feito pela consultoria externa no início do projeto ficou patente que o
planejamento estratégico e o processo orçamentário ainda se encontravam num nível de baixa
estruturação e sistematização. A partir do segundo semestre de 2005, com a consolidação do
projeto GBD, a CDL-BH começa a estruturar o planejamento para 2006, por intermédio de
um comitê de planejamento estratégico criado a partir de um núcleo dos projetos e da gerência
financeira. A ênfase atual ainda está muito vinculada ao curto prazo, sobretudo no que tange à
administração financeira e à natural vinculação ao processo da sucessão da Diretoria que
ocorre de quatro em quatro anos. Apesar disso, observa-se que há maior consistência tanto no
discurso quanto na prática do cotidiano, com o que foi formulado no seu mapa estratégico.
Junto com a implementação do projeto GBD, muitas iniciativas importantes foram colocadas
em marcha. Dentre essas, vale destacar: a reestruturação da área comercial, introduzindo
101
abordagens específicas por segmentos de cliente; criação de mecanismos para estreitamento
do relacionamento com os associados; e projeto de revisão de processos organizacionais.
Na CDL-BH, a perspectiva aprendizado e crescimento é caracterizada como a perspectiva
pessoas. Reúne três objetivos: reter a equipe; promover a motivação e a satisfação da equipe;
e melhorar a produtividade. Considera-se que é a perspectiva que menos se tem como medir a
performance até o momento. As políticas e práticas de RH são as básicas. O recrutamento e a
seleção de novos empregados são feitos a partir de perfis que privilegiam a escolaridade e a
formação específica. Não há uma definição formal de competências organizacionais e
profissionais requeridas. O Plano de Cargos e Salários se divide em cargos ligados ao
relacionamento com os associados e mercado (consultores e atendentes), à área administrativa
(auxiliares, contadores e administradores, dentre outros) e à área técnica (pessoal de TI,
projetos e instrutores). A CDL-BH estimula a progressão dos empregados, sendo que o
recrutamento interno é utilizado com muita freqüência. Não há um processo estruturado e
formal de avaliação de desempenho dos empregados. De modo geral, o nível salarial é abaixo
da média do mercado e a cesta de benefícios é reduzida. Na avaliação do próprio gerente de
RH, este fator explica a baixa atratividade de talentos, de modo geral. As funções
administrativas mais simples são desenvolvidas por estagiários e menores-aprendizes, que a
cada seis meses são substituídos. Esses dois fatores têm concorrido para um turnover acima
de 5% aos mês, conforme dados levantados por ocasião do diagnóstico feito para a
implementação do BSC. Não há um plano de capacitação, desenvolvimento e treinamento
sistematizado e amplo. Para os novatos, é dado um treinamento introdutório, nas próprias
áreas e a capacitação se desenvolve durante o próprio trabalho. Há uma política interna que
favorece a utilização dos cursos da Fatec-Comércio para os próprios empregados da CDL.
Essa participação, contudo, é efetuada quando há disponibilidade de vagas nos cursos
102
oferecidos e viabilizados para externos. Essa condição dificulta o planejamento prévio e o
aproveitamento pleno das possibilidades e vagas que aparecem.
Não há qualquer formalização e estruturação relativa à gestão do conhecimento. O tema não
foi explicitado espontaneamente pelos gestores entrevistados ou que responderam aos
questionários. A gestão do conhecimento ainda não é considerada efetivamente nem
formalizada como uma estratégia para a organização. Isso se contrapõe ao preconizado por
Graham e Pizzo (1998), Terra (2000) e Teixeira Filho (2001), que afirmam que a gestão do
conhecimento deve ser considerada, na atualidade, como estratégia fundamental para a
organização que quer conquistar ou ampliar sua competitividade e perenidade no mercado.
No diagnóstico efetuado para a implementação do projeto GBD, ficou evidente na análise
SWOT, no mapeamento dos macroprocessos e na avaliação de competências que vários tipos
de conhecimentos eram requeridos para o negócio da CDL-BH. Contudo, observou-se que
muito do conhecimento que a organização precisa para seu negócio estava principalmente nas
mentes dos empregados. O conhecimento tácito é amplamente utilizado nos processos e nos
produtos e serviços, como apontam Nonaka e Takeuchi (1997), no comum das organizações.
O nível de codificação e documentação do conhecimento era ainda muito baixo, mostrando
um certo desequilíbrio, tendendo mais para o fluído do que para o institucional. Segundo
Graham e Pizzo (1998), numa condição dessa, prevalecendo mais o domínio do fluido, o
trabalho não alcança uma conexão sólida com as metas de negócios e as responsabilidades das
pessoas não ficam claras, implicando que boas idéias jamais cheguem a se concretizar em um
produto colocado no mercado. Até o encerramento desta pesquisa, ainda não havia sido
cogitada nenhuma iniciativa estruturada de organização de procedimentos ou de processo de
gestão documental.
103
As tecnologias de informação e comunicação têm como eixo central o SPC, núcleo do
negócio da CDL-BH. As funções administrativas e financeiras são suportadas por sistemas
automatizados, com acessos restritos nas áreas funcionais. O correio eletrônico é amplamente
utilizado tanto para as comunicações externas quanto internas. Há uma intranet em
funcionamento, mas seu uso ainda não está amplamente disseminado na empresa. Seu
conteúdo está baseado em três tipos de informações: associados, produtos e serviços e
colaboradores. O projeto GBD deu um impulso ao processo de evolução dessa rede e criou
uma perspectiva de comunicação interna muito interessante, favorecendo a comunicação
interna, nos moldes ressaltados por Kaplan e Norton (2001), como um dos princípios para o
alinhamento das pessoas e para converter a estratégia na atuação do dia-a-dia. Na intranet, os
colaboradores têm acesso às informações sobre os associados, os produtos, os dados de
faturamento, o manual do colaborador (direitos e deveres), algumas normas e procedimentos
internos e os vídeos educativos.
Na entrevista para esta dissertação, o gerente de TI projetava a intranet como um futuro portal
que abrangesse, até mesmo, a parcela mais representativa dos segmentos dos associados da
CDL-BH, criando uma comunidade com esses clientes, na qual a interação e o intercâmbio de
experiências e conhecimento favoreceriam muito o desenvolvimento e a inovação constante
dos serviços e enriquecimento do conhecimento inerente ao negócio da CDL-BH.
Tanto no SPC quanto nos sistemas financeiros, administrativos e intranet, há mecanismos de
segurança e critérios de acesso às informações em função do perfil do usuário. Na condição
de provedor de serviços de internet, como um produto de seu portfólio, a CDL-BH tem
buscado desenvolver-se adequadamente, a fim de manter-se atrativo para seus clientes,
104
considerando que este é um segmento de muita competição. Apesar de não haver ferramentas
de TI com dedicação focada em gestão do conhecimento, conforme descreve Carvalho
(2003), havia, no entendimento do gerente de TI da CDL-BH, a visão de que a intranet e a
ferramenta do gerenciamento de performance iriam, gradativamente, constituir-se numa base
para a comunicação interna e a integração das diversas áreas, e de repositório importante para
a gestão de informações e, futuramente, gestão do conhecimento.
4.5 Perfil dos respondentes da pesquisa
Os gestores da CDL-BH que participaram da pesquisa na condição de entrevistados e
respondentes dos questionários de diagnóstico da gestão do conhecimento e da gestão de
performance compunham o comitê tático, responsável por desenvolver, em conjunto com a
equipe de consultores da Fiber Consulting, vários produtos do projeto GBD. Dos onze
gestores participantes da pesquisa, seis são homens e cinco são mulheres, com idade média
acima de 36 anos, sendo a grande maioria (69%) casada. O tempo médio de casa está entre
três e quatro anos; e na função de gestor, entre dois e três anos. Pela idade, pode-se concluir
que é uma equipe de profissionais experientes, mas com pouco tempo como empregados e
gestores na CDL-BH. Nesta equipe, há quatro administradores de empresa, dois economistas
um engenheiro, um profissional de comunicação, um profissional de relações internacionais,
um arquiteto e um psicólogo. Estes profissionais atuam em cargos de gerência ou de
coordenação nas áreas administrativo-financeira, TI, recursos humanos, Fatec-Comércio,
desenvolvimento de processos, comércio internacional, projetos, vendas e atendimento.
4.6 Diagnóstico da gestão de performance com o BSC e gestão do conhecimento
105
Pelos resultados apurados, a partir dos questionários aplicados, o IEGP apresentou valores
superiores as do IEGC em todas as dimensões consideradas, conforme a TAB. 2. No resultado
consolidado, o IEGP recebeu uma avaliação de 44,7% de efetividade, enquanto o IEGC
apresentou um resultado de apenas 8,2% de efetividade. Estes resultados parecem demonstrar
que a opção da CDL-BH de iniciar seu processo de mudança com a implementação de um
sistema de gerenciamento de performance deve ter induzido os gestores a identificarem maior
efetividade na gestão de performance com o BSC do que na gestão do conhecimento, que não
representa ainda uma estratégica que está no foco das preocupações da instituição.
TABELA 2
Indicadores de efetividade da GC e da GP
Indicador Efetividade na dimensão IEGC %
IEGP %
IEA Das estratégias e atuação da alta administração 15,9 45,5 ISI Dos sistemas de informação e comunicação 2,6 9,1
ICO Da cultura organizacional 16,2 48,5 IOP Da organização e processos de trabalho 4,2 41,4 IRH Das políticas e práticas para administração de RH 5,2 9,1 IMR Da mensuração de resultados 9,1 63,6 IAA Do aprendizado com o ambiente 9,1 36,4
Geral 8,2 44,7
Fonte: Dados da pesquisa.
O resultado de 44,7% da efetividade da gestão de performance mostra que esta ainda não
pode ser considerada efetiva, embora já próxima do limite de efetividade (50%).
Considerando que é necessário um período de anos, conforme Sim e Koh (2001) e Neely et
al. (2004), para se observar ganhos reais com a implantação de um sistema de gerenciamento
estratégico e que na época do diagnóstico ainda era recente a implementação do GBD, o
resultado poderia ser considerado promissor.
106
Quanto ao indicador de efetividade da gestão do conhecimento, observou-se na prática que os
aspectos relativos à gestão do conhecimento, captados na perspectiva de pessoas no mapa
estratégico da CDL-BH, provavelmente ainda não poderiam ser considerados como
alavancadores da efetividade, como deveriam ser, conforme preconizam Kaplan e Norton
(1997, 2001), BSCI (2002), Marr et al. (2004). O resultado do IEGC, de apenas 8,2%, de
certa forma, poderia demonstrar, na prática, o que Terra (2004) afirma ser o ponto fraco do
BSC: a quarta perspectiva – aprendizado e crescimento. Para alguns dos indicadores
desdobrados, ambos os resultados – gestão do conhecimento e gestão de performance –
apresentaram resultados de efetividade bastante baixos, como é o caso da efetividade dos
sistemas de informação e comunicação: IEGC de 2,6% e IEGP de 9,1 %, bem como os da
efetividade de políticas e práticas para a administração de RH: IEGC de 5,2% e IEGP de
9,1%. Os resultados mais expressivos da efetividade da gestão do conhecimento foram: 16,2%
na dimensão da cultura organizacional (ICO), e 15,9% na dimensão das estratégias e atuação
da alta administração (IEA), respectivamente, os quais embora baixos, situam-se num patamar
acima dos resultados das demais dimensões. A princípio, esses resultados poderiam ser
entendidos como uma predisposição da CDL-BH a valorizar a gestão do conhecimento.
Porém, seria necessário pesquisar mais diretamente com a direção da instituição para se
chegar a uma conclusão mais consistente.
Esses resultados mostraram-se coerentes com a realidade da CDL-BH, apresentada
anteriormente, na análise qualitativa. O projeto Gerenciamento Baseado em Desempenho
(GBD), que representa a implementação de um modelo de gerenciamento com o BSC é uma
iniciativa ainda recente, para a qual a CDL-BH está dedicando grande esforço e prioridade. O
presidente da CDL-BH declarou em determinado momento que o GBD era “um caminho sem
107
volta”. Conforme os casos descritos por Kaplan e Norton (1992, 1996, 1997, 2001), mais que
um sistema de mensuração, o BSC se configura como um processo que induz mudanças
profundas na organização.
O indicador da gestão do conhecimento ficou muito baixo em todas as dimensões, mostrando
que esta estratégia ainda não está no foco da empresa. Pelos resultados apurados, os aspectos
que evidenciam a ‘organização que aprende’, descritos por Garvin (2000), ou a relação entre
aprendizado e resultados organizacionais, mostrada por Nevis; Dibella; Gould (1998), ou as
habilidades desenvolvidas no aprendizado, segundo Garvin (2000), foram muito pouco
observados na CDL-BH. Em síntese, estes resultados não foram surpresa, porque a prioridade
desta empresa tem sido no sentido de estruturar um modelo de gestão que proporcione, antes
de tudo, o gerenciamento do desempenho por meio de indicadores, projetos e planos de ação.
4.6.1 Efetividade das estratégias e atuação da alta administração (IEA)
Dos indicadores de efetividade da gestão do conhecimento mostrados na TAB. 2, o IEA da
dimensão estratégias e da atuação da alta administração, apesar do resultado de somente
15,9% de efetividade, foi o segundo mais bem avaliado: quase o dobro do resultado
consolidado das sete dimensões, ou seja, o IEGC com efetividade de apenas 8,2%. O
resultado do IEA, de 15,9%, é o consolidado dos quatro atributos mostrados na TAB. 3, o
qual está contido no IECG. O IECG de 8,2% é o consolidado dos indicadores de efetividade
da gestão do conhecimento das sete dimensões.
Esses dois resultados, embora abrangendo escopos distintos, parecem apontar para a evidência
de que a gestão do conhecimento realmente ainda não é algo que tenha atingido o nível de
108
uma estratégia organizacional importante para a CDL-BH. Terra (2000) e Bukowitz e
Williams (2002), a esse respeito, informam que isso é necessário para uma empresa que
pretende ser competitiva e inovadora. Seria interessante acompanhar um segundo momento
do esforço de mudança da instituição para se verificar se haverá uma definição no sentido de
formular estratégias ou de se dar mais atenção à gestão dos ativos intangíveis. Ocorrendo uma
evolução neste sentido, seria possível avaliar melhor a relação entre uma estratégia e outra.
TABELA 3
IEGC na dimensão estratégias e alta administração (IEA)
Indicador Atributos das estratégias e atuação da alta administração Resultado %
% da dimensão
A alta administração tem atitudes de apoio às melhorias contínuas na cadeia produtiva da Empresa 27,3
A alta administração define claramente as estratégias e resultados que quer atingir com a gestão do conhecimento 18,2
As competências essenciais da Empresa são o resultado do aprendizado coletivo 18,2
IEA
A alta administração é comprometida e incentiva o aprendizado organizacional 0,0
15,9
IEGC Indicador de efetividade da gestão do conhecimento 8,2
Fonte: Dados da pesquisa.
Mesmo com esses resultados, foram observadas atitudes de apoio da alta administração às
melhorias contínuas na cadeia produtiva (27,3%), aspecto destacado por Nevis; Dibella;
Gould. (1998) no sistema de aprendizagem organizacional. Este apoio, notadamente,
focalizava sugestões em melhorias e ampliação de escopo para o serviço SPC, que dá maior
sustentação ao resultado financeiro da CDL-BH. Apesar de observar-se alguma atuação da
alta administração na definição de estratégias (18,2%) e de considerar-se serem as
competências essenciais da organização resultado do aprendizado organizacional (18,2%), os
gestores consideraram que a alta administração não é comprometida e incentiva o aprendizado
empresarial (0%). Parece haver certa incoerência nesses resultados ou que o mesmo poderia
109
estar evidenciando uma orientação da CDL-BH mais dirigida na aquisição do conhecimento,
por meio do foco no produto-processo mostrado por Nevis; Dibella; Gould (1998), já que a
escolha do processo-chave prioritário a ser mapeado, logo após a implementação do BSC, foi
o relativo ao desenvolvimento de novos produtos e serviços, conforme consta da
documentação do projeto GBD. O próprio diagnóstico efetuado para o desenvolvimento deste
projeto mostrou que havia mais de quatro anos que a CDL-BH não lançava um produto novo
no mercado e que este foi considerado um dos pontos fracos que a empresa precisava
equacionar com o novo modelo de gestão.
TABELA 4
IEGP na dimensão estratégias e alta administração (IEA)
Indicador Atributos das estratégias e atuação da alta administração Resultado %
% da dimensão
O BSC está vinculado ao processo de planejamento estratégico da empresa 72,7
O BSC é utilizado como um sistema de gestão estratégica na empresa 54,5 Com o BSC, a empresa tem obtido o alinhamento e engajamento de todas as áreas com suas estratégias 27,3
IEA
O BSC está vinculado ao processo orçamentário 27,3
45,50
IEGP Indicador de efetividade da gestão de performance com o BSC 44,7
Fonte: Dados da pesquisa.
Já a gestão de performance apresentou um resultado mais expressivo: IEA de 45,5% (TAB.
4), sendo a dimensão que, apesar de uma avaliação baixa (menor que 50%), recebeu a terceira
melhor avaliação no conjunto de resultados mostrado na TAB. 2.
A maioria dos gestores considerou que o sistema de gerenciamento está vinculado ao
planejamento estratégico (IEA de 72,7%) e que é utilizado como sistema de gestão estratégica
(IEA de 54,5%). Contudo, o resultado da vinculação do BSC com o sistema orçamentário
(IEA de 27,3%) parece mostrar que este é um obstáculo importante a ser vencido. Assim,
110
apesar da percepção dos respondentes de vinculação do BSC ao planejamento estratégico e
considerando-se os dados apresentados anteriormente, é razoável concluir que a CDL-BH
tenha adotado o BSC como um sistema para o controle gerencial, mas parece demonstrar a
intenção de adotá-lo como um sistema de gestão estratégica. Esta conclusão coincidiria com o
que é relatado por Kaplan e Norton (1992, 1996, 2001) nos casos das empresas que têm
adotado o BSC; ou seja, iniciam buscando um sistema de gerenciamento de performance e,
posteriormente, passam a adotá-lo como um sistema para o gerenciamento das estratégias.
4.6.2 Efetividade dos sistemas de informação e comunicação (ISI)
Os resultados da avaliação de efetividade na dimensão sistemas de informação e de
comunicação mostraram que os processos que envolvem essas práticas organizacionais na
CDL-BH parecem não ter a eficiência que os gestores participantes da avaliação julgaram
necessária. Nas estratégias relativas à gestão do conhecimento, os resultados foram muito
baixos, conforme apresentado na TAB. 5.
Comunicação empresarial, equipamentos para acesso às informações, disseminação do
conhecimento, codificação do conhecimento, existência de um sistema documental
organizado e disponibilidade ampla dos sistemas de informação foram práticas consideradas
inexistentes na CDL-BH. Apenas se considerou que há alguma efetividade nos sistemas de
informação da instituição (ISI de 18,2%). Estes resultados parecem apontar para um grande
desafio que a CDL-BH teria pela frente. A existência e uso das ferramentas de TI favorecem
muito a gestão do conhecimento, conforme enfatizam Terra (2000), Teixeira Filho (2001) e
Carvalho (2003), e essa poderia ser uma estratégia a ser fortalecida. Além disso, seria
necessário melhorar a forma de disseminar as informações por toda a empresa.
111
TABELA 5
IEGC na dimensão sistemas de informação/comunicação (ISI)
Indicador Atributos do sistemas de informação e da comunicação Resultado %
% da dimensão
A Empresa possui bons sistemas de informação 18,2
A comunicação da empresa é eficiente 0,0 A empresa disponibiliza equipamentos para amplo acesso às informações 0,0
A empresa é muito eficiente em disseminar os novos conhecimentos obtidos 0,0
O conhecimento da empresa está mais na documentação existente do que nas pessoas 0,0
O sistema de documentação das normas, dos procedimentos e das práticas de trabalho é eficiente 0,0
ISI
Os sistemas de informação estão disponíveis de forma ampla 0,0
2,6
IEGC Indicador de efetividade da gestão do conhecimento 8,2
Fonte: Dados da pesquisa.
Quanto à efetividade do gerenciamento de performance nesta dimensão, observou-se que
ainda não deve ter havido uma percepção de que o projeto Gerenciamento Baseado em
Desempenho (GBD), tenha possibilitado uma disseminação efetiva das estratégias para todos
os empregados (TAB. 6), já que o indicador ISI apurado nesta dimensão foi de apenas 9,1%.
TABELA 6
IEGP na dimensão sistemas de informação/comunicação (ISI)
Indicador Atributo do sistemas de informação e da comunicação Resultado %
% da dimensão
ISI Com o BSC tem sido mais fácil comunicar as estratégias da empresa para todos os empregados 9,1 9,1
IEGP Indicador de efetividade da gestão de performance com o BSC 44,7
Fonte: Dados da pesquisa.
112
A conversão das estratégias em um processo contínuo e permanente na organização, segundo
Kaplan e Norton (1992, 1996, 1997, 2000), é um fator crítico de sucesso na implementação de
um sistema de gerenciamento da performance. Com o resultado apresentado nessa dimensão
de efetividade de apenas 9,1%, a CDL-BH teria de tomar várias iniciativas para melhorar seu
esquema de comunicação interna. A comunicação efetuada por ocasião da conclusão do
projeto GBD trouxe boas repercussões na manifestação dos membros do comitê tático. Uma
das recomendações do relatório de conclusão do projeto elaborado pela Fiber18 Consulting foi
a de realizar periodicamente eventos de divulgação e de mobilização de todos os empregados,
com o objetivo de preparar o terreno para o futuro desdobramento do modelo de BSC pelas
diversas áreas funcionais.
4.6.3 Efetividade da cultura organizacional (ICO)
Na dimensão cultura organizacional, observou-se também que as práticas de gestão do
conhecimento, tais como desenvolvimento da capacidade de renovação, favorecimento para
uma visão sistêmica dos empregados, valorização do conhecimento enfatizadas por Nevis;
Dibella; Gould (1998) e Garvin (2000), dentre outras, mostraram-se ainda apenas incipientes.
Nessa avaliação, os gestores, possivelmente, consideraram que a organização não incentiva
experimentações, novas idéias ou novas abordagens (ICO de 0%). Privilegiar o foco do
conhecimento dos empregados para o que é mais crítico para o negócio é um aspecto da
cultura organizacional muito importante para o sucesso da empresa, segundo Graham e Pizzo
(1998). Apenas o estímulo ao intercâmbio de experiências e do conhecimento parece ser algo
18 Arquivos do projeto de GBD: documentação do case em arquivos eletrônicos. Jan. 2006. Pertencente ao Arquivo administrativo da Fiber Consulting/Consist ESM.
113
que tem uma representatividade maior (ICO de 27,3%) entre as práticas de gestão do
conhecimento (TAB 7).
TABELA 7
IEGC na dimensão cultura organizacional (ICO)
Indicador Atributos da cultura organizacional Resultado %
% da dimensão
O ambiente empresarial favorece o intercâmbio de experiências e do conhecimento 27,3
A Empresa apresenta grande capacidade de renovação e revitalização 18,2
A empresa favorece uma visão sistêmica 18,2 A Empresa focaliza mais as transformações em si que as ferramentas de mudança 18,2
Há um clima favorável para se expressar as idéias e opiniões 18,2
O ambiente empresarial é propício ao aprendizado 18,2
O conhecimento das pessoas é muito valorizado na empresa 18,2 Freqüentemente as pessoas se reúnem informalmente para discutir os problemas relativos aos negócios da empresa com a finalidade de gerar idéias e dar sugestões
9,1
ICO
Há muito incentivo à experimentação de novas idéias e abordagens 0,0
16,2
IEGC Indicador de efetividade da gestão do conhecimento 8,2
Fonte: Dados da pesquisa.
Quanto à estratégia de gestão da performance com o BSC, o diagnóstico mostrou nesta
dimensão da cultura organizacional (TAB. 8) um indicador de efetividade para o
gerenciamento da performance próximo de 50% (ICO de 48,5%), bem superior ao da gestão
do conhecimento (ICO de 16,2%). Os resultados das práticas adotadas no gerenciamento da
performance parecem demonstrar haver um entendimento de que o projeto GBD já tenha
influenciado positivamente na interação e sinergia entre as diversas áreas funcionais da
organização (ICO de 63,6%), bem como um entendimento de que a mobilização dos
empregados para o cumprimento das estratégias traçadas preconizada por Kaplan e Norton
(2001) poderia ter começado a ocorrer (ICO de 45,5%).
114
TABELA 8
IEGP na dimensão cultura organizacional (ICO)
Indicador Atributos da cultura organizacional Resultado %
% da dimensão
O BSC tem contribuído para uma maior interação e sinergia entre as diversas áreas funcionais da empresa 63,6
O BSC tem favorecido a mobilização das pessoas para as mudanças que a empresa necessita 45,5 ICO
O BSC tem induzido processos de mudança organizacional 36,4
48,5
IEGP Indicador de efetividade da gestão de performance com o BSC 44,7
Fonte: Dados da pesquisa.
Nas entrevistas com os representantes do comitê tático do projeto GBD, apesar do resultado
de apenas 36,4% no atributo de mudança organizacional, foi praticamente unânime a
percepção de que a implementação deste modelo de gestão tem induzido uma mudança
interna significativa, resultado ressaltado por Kaplan e Norton (2001) na análise dos casos das
empresas que implementaram o BSC. Provavelmente devido ao pequeno espaço de tempo
decorrido entre a implementação e a realização do diagnóstico, essa percepção sobre a
mudança organizacional ainda não tenha se consolidado.
4.6.4 Efetividade da organização e processos de trabalho – IOP
A gestão do conhecimento como uma estratégia inerente da dimensão organização e
processos de trabalho (TAB. 9) foi avaliada como ainda muito pouco efetiva (IOP de 4,2%),
enquanto que a gestão de performance com BSC (TAB. 10) possa ser considerada ainda não
efetiva (IOP de 41,4 %), mas já próxima do limite de efetividade (50%). Nesta dimensão,
segundo Terra (2000), são avaliadas as formas de desenvolvimento dos processos de trabalho
115
e a existência de estruturas que privilegiam o trabalho de equipes multifuncionais e que
demonstram autonomia das mesmas.
TABELA 9
IEGC na dimensão organização/processos de trabalho (IOP)
Indicador Atributos da organização e dos processos de trabalho Resultado %
% da dimensão
A empresa trata os fracassos de forma positiva, analisando e extraindo experiência e conhecimentos 27,3
A empresa é muito eficiente em aplicar os novos conhecimentos 9,1 A sistemática de "cliente oculto" (representante da empresa se passando por cliente) é eficaz 9,1
O compartilhamento de experiências e idéias não depende muito da atuação de comando na empresa 9,1
A empresa é muito eficiente em obter novos conhecimentos para melhorar os negócios 0,0
A empresa focaliza mais a melhoria dos processos que seus produtos e serviços 0,0
A empresa prefere inovar ou adaptar, em vez de imitar as empresas que julga melhores 0,0
A Empresa utiliza fóruns organizados para brainstorming 0,0 A maior parte dos problemas da empresa são resolvidos de maneira sistemática, documentando e divulgando as soluções 0,0
As informações disponíveis são analisadas e utilizadas com intensidade 0,0
As novas idéias são efetivamente aplicadas no dia-a-dia 0,0 As sugestões e idéias dadas pelos empregados são efetivamente agregadas aos produtos e serviços da Empresa 0,0
IOP
O conteúdo dos treinamentos é aplicado na prática do dia-a-dia 0,0
4,2
IEGC Indicador de efetividade da gestão do conhecimento 8,2
Fonte: Dados da pesquisa.
Várias práticas típicas de gestão do conhecimento parecem ser inexistentes na CDL-BH,
como é o caso de orientação por processos, solução de problemas de forma sistemática,
aplicação dos conteúdos dos treinamentos e outras que são muito destacadas por Garvin
(2000) na descrição das empresas em que a gestão do conhecimento assume o caráter de uma
orientação estratégica. Junto com o projeto para a implementação do modelo de
gerenciamento com o BSC, a CDL-BH contratou também uma consultoria metodológica para
116
promover o desenvolvimento e revisão dos processos organizacionais. Este trabalho, no
entanto, teve o início posterior ao diagnóstico efetuado para esta dissertação, não tendo,
portanto, provocado nenhuma interferência nos resultados. Provavelmente com o mapeamento
de processos e a conseqüente introdução de melhorias, essa percepção de efetividade deva ser
mais privilegiada.
Nesta dimensão, destacou-se relativamente positivo o resultado referente à forma de tratar os
fracassos para extrair conhecimento (IOP de 27,3%), embora precisaria avançar ainda muito
para se tornar uma prática de trabalho disseminada e reconhecida como tal na empresa.
TABELA 10
IEGP na dimensão organização/processos de trabalho (IOP)
Indicador Atributos da organização e dos processos de trabalho Resultado %
% da dimensão
O BSC foi implantado por meio de uma metodologia adequada 72,7 Através do BSC fica clara a relação de causa e efeito (precedência) entre os objetivos da empresa 63,6
O BSC mostra claramente o relacionamento das necessidades de investimento em infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos) com os objetivos financeiros de longo prazo
45,5
O BSC tem convertido a execução das estratégias num processo contínuo e permanente 45,5
Com o BSC, a empresa tem conseguido traduzir as estratégias para os termos operacionais do dia-a-dia 36,4
O BSC é utilizado para dar suporte às principais decisões que minha área toma 36,4
A perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto) constitui-se de fato na infra-estrutura para as demais perspectivas 27,3
Com o BSC, os gestores têm conseguido fazer uma conexão entre o operacional e o resultado financeiro sob sua responsabilidade 27,3
IOP
O BSC é utilizado no dia-a-dia pelas áreas onde está implantado 18,2
41,4
IEGP Indicador de efetividade da gestão de performance com o BSC 44,7
Fonte: Dados da pesquisa.
117
Na efetividade do gerenciamento da performance com o BSC (TAB. 10), houve uma
avaliação bastante positiva no que concerne à metodologia de implementação da abordagem
(IOP de 72,7%). Os resultados dos demais quesitos agrupados nesta dimensão também
apresentaram resultados razoáveis, mostrando que o projeto Gerenciamento Baseado em
Desempenho (GBD) deve ter trazido reflexos positivos no entendimento do relacionamento
dos objetivos estratégicos entre si, no direcionamento das necessidades de investimento para
cumprir os objetivos e no uso do BSC nas práticas de trabalho. Segundo a coordenadora do
projeto GBD, o processo de planejamento para 2007 foi realizado com um embasamento de
informações e resultados muito maior que nos anos anteriores.
Estes resultados parecem ter demonstrado que já começa existir na CDL-BH o que Kaplan e
Norton (1992, 1996, 2001) definem como fator crítico de sucesso: a integração do BSC com o
orçamento e suporte ao processo decisório. O resultado do IOP, de 18,2%, para a utilização do
BSC no dia-a-dia provavelmente foi devido ao fato de que na CDL-BH não houve, até o
presente momento, o desdobramento do modelo de gestão para as diversas áreas. Lida-se
ainda somente com o modelo corporativo.
Os resultados mostraram também que nos aspectos que dizem respeito à inserção do BSC na
rotina do dia-a-dia da organização, a avaliação ainda não se apresentou positiva (IOP de
36,4%, 27,3% e 18,2%), contrariando um ponto importante para o sucesso do projeto na
empresa, segundo Kaplan e Norton (1992, 1996, 2001). Outro ponto fundamental nesta
dimensão é que os gestores avaliaram em apenas 27,3% o indicador do atributo da perspectiva
de pessoas do mapa estratégico da CDL-BH como infra-estrutura para as demais perspectivas,
como descrevem Kaplan e Norton (1997). Este resultado parece ter demonstrado que a CDL-
118
BH ainda não conseguiu caracterizar a vinculação das estratégias formuladas nos objetivos
desta perspectiva.
4.6.5 Efetividade das políticas e práticas para administração de RH – IRH
Na dimensão políticas e práticas para a administração de RH, tanto as estratégias da gestão
do conhecimento (TAB. 11) quanto as da gestão de performance com o BSC (TAB. 12) foram
avaliadas como pouco efetivas. O IRH da primeira ficou em 5,2%, enquanto o IRH da
segunda situou-se no patamar de 9,1%.
TABELA 11
IEGC na dimensão políticas e práticas para a administração de RH (IRH)
Indicador Atributos das políticas e práticas para a administração de RH Resultado %
% da dimensão
A empresa incentiva a diversidade e a variedade operacional 18,2 A Empresa investe mais na manutenção de um bom clima organizacional que na sistematização da comunicação para fazer fluir a comunicação interna
9,1
A Empresa possui um processo de capacitação e treinamento eficaz 9,1 A avaliação de desempenho individual está associada a resultados mensuráveis 0,0
A avaliação de desempenho leva em conta as competências profissionais 0,0
A Empresa possui uma política de premiação e reconhecimento pelas boas idéias 0,0
IRH
A empresa valoriza mais o desenvolvimento de equipe do que o individual 0,0
5,2
IEGC Indicador de efetividade da gestão do conhecimento 8,2
Fonte: Dados da pesquisa.
Vários quesitos importantes das políticas e práticas de RH para a gestão do conhecimento
nesta dimensão não foram contemplados (TAB. 11). Até a realização das entrevistas e do
diagnóstico, a CDL-BH ainda não havia decidido pela introdução de qualquer modelo de
119
avaliação de desempenho individual. Apenas a área comercial começava a estabelecer um
processo de acompanhamento de metas individuais e de equipe para as vendas associado à
premiação. As práticas de RH citadas por Nevis; Dibella; Gould (1998) e Garvin (2000) são
fundamentais para se favorecer o aprendizado organizacional e a disseminação interna do
conhecimento. A CDL-BH teria de investir mais nessas práticas para extrair benefícios para
sua estratégia de gerenciamento da performance. Parece ter havido um pequeno
reconhecimento quanto à efetividade dos treinamentos (IRH de 9,1%), do esforço para a
manutenção de um clima organizacional favorável (IRH de 9,1%) e da aceitação da
diversidade e variedade operacional (IRH de 18,2%).
Quanto ao gerenciamento de performance com o BSC, o indicador de efetividade para as
políticas e práticas de RH também se apresentou baixo (IRH de 9,1%), conforme apresentado
na TAB. 12. Para que a perspectiva de aprendizado e crescimento ou a de pessoas no caso da
CDL-BH, represente a infra-estrutura para as demais perspectivas, Terra (2000) enfatiza que a
empresa precisaria investir em treinamento e no autodesenvolvimento, fixar o foco em
equipes e adotar políticas que atraiam e retenham talentos. Na entrevista com o gerente de
RH, ficou claro em suas manifestações que a CDL-BH ainda investe pouco em treinamento e
incentivo para os empregados desenvolverem suas competências. O turnover elevado (acima
de 5% ao mês, considerando que estão incluídos neste cálculo os estagiários e menores-
aprendizes) e o baixo tempo de casa dos gestores são fatores que provavelmente agravariam
esse quadro. A não-efetividade da gestão de performance na dimensão das práticas de RH
poderia estar se constituindo num obstáculo para o alcance dos objetivos ligados à melhoria
nos processos internos, na produtividade, no empowerment, na motivação e no alinhamento
dos empregados, fatores que, segundo Kaplan e Norton (1997), representam o terceiro vetor
da quarta perspectiva, de grande importância nos requisitos da performance geral.
120
TABELA 12
IEGP na dimensão políticas e práticas para a administração de RH (IRH)
Indicador Atributo das políticas e práticas para a administração de RH Resultado %
% da dimensão
IRH O desempenho individual das pessoas está vinculado com o BSC 9,1 9,1
IEGP Indicador de efetividade da gestão de performance com o BSC 44,7
Fonte: Dados da pesquisa.
No modelo de gerenciamento implementado no projeto GBD, foram designados como
‘donos’ dos objetivos estratégicos os gestores das áreas funcionais com maior afinidade com
os objetivos correspondentes, conforme consta da documentação do projeto existente na Fiber
Consulting19. Contudo, isso parece não ter sido suficiente para associar o desempenho
individual ao gerenciamento da performance com o BSC, quando esses mesmos gestores
responderam ao quesionário. Também não houve, até a conclusão desta pesquisa, uma
definição de prazo para o desdobramento do atual modelo de gestão nos demais níveis da
CDL-BH, ou áreas funcionais, equipes e empregados, conforme foi informado pela
coordenadora do projeto GBD, durante a entrevista.
4.6.6 Efetividade da mensuração de resultados – IMR
Foi na dimensão mensuração de resultados que houve a maior discrepância entre a
efetividade da gestão do conhecimento (TAB. 13) e a efetividade da gestão de performance
com o BSC (TAB. 14). Enquanto a primeira ficou com um indicador IMR de 9,1%, a segunda
ficou com um IMR de 63,6%. Estes resultados parecem representar com fidelidade a
121
importância e a prioridade dada pela CDL-BH ao projeto GBD, com o objetivo claro de
implantar um modelo de gerenciamento de desempenho baseado no BSC, mais do que um
sistema de gerenciamento de estratégias. O resultado de não efetividade na gestão do
conhecimento nesta dimensão de mensuração de resultados está vinculado aos resultados
baixos nas dimensões relativas à RH.
TABELA 13
IEGC na dimensão mensuração de resultados (IMR)
Indicador Atributos da mensuração de resultados Resultado %
% da dimensão
As avaliações dos treinamentos são usadas para o aprimoramento dos programas 18,2
A auditoria ou certificação do aprendizado é eficaz 9,1 A Empresa efetua uma observação permanente sobre o ambiente externo, captando e disponibilizando informações para a execução das atividades internas.
9,1
Há mecanismos efetivos de mensuração da efetividade dos treinamentos 9,1
Na empresa há uma clara consciência das lacunas do desempenho empresarial 9,1
IMR
Há uma mensuração sistemática dos resultados de cada área 0,0
9,1
IEGC Indicador de efetividade da gestão do conhecimento 8,2
Fonte: Dados da pesquisa.
A efetividade da gestão do conhecimento na dimensão mensuração de resultados (TAB. 13)
ficou muito baixa (IMR de 9,1%). Em seu desdobramento, ficou demonstrado mais uma vez
que esta estratégia não deve estar ainda incorporada às demais estratégias da instituição.
Mesmo tendo dado ênfase à implementação de um modelo de mensuração dos resultados em
geral, conforme explicitado e comprovado durante o desenvolvimento do projeto GBD, a
mensuração vinculada aos ativos intangíveis do conhecimento parece ainda não fazer parte do
conjunto de objetivos e indicadores, já que as avaliações, de modo geral, foram baixas. Dos
19 Arquivos do projeto de GBD: documentação do case em arquivos eletrônicos. Jan. 2006. Pertencente ao
122
seis requisitos desta dimensão, quatro tiveram uma avaliação do IMR de 9,1%; o que se refere
ao uso das avaliações dos treinamentos para seu aprimoramento um pouco melhor, IMR de
18,2%; e o que se refere à mensuração sistemática dos resultados de cada área, considerado
totalmente sem efetividade. A existência de sistemas e mecanismos para medir resultados nas
várias perspectivas do negócio favorece a gestão do conhecimento, segundo Terra (2000),
bem como a mensuração do desempenho vinculado aos valores essenciais da organização,
conforme Graham Pizzo (1998). Nas entrevistas com a equipe do projeto GBD e com o
coordenador de RH, identificou-se que a CDL-BH ainda não dispõe de estratégias de gestão
do conhecimento e de gestão por competências devidamente estruturadas. Provavelmente por
isso não há uma mensuração da efetividade dos treinamentos e uma avaliação das lacunas de
competências.
Para o indicador de efetividade da gestão de performance com o BSC na dimensão de
mensuração de resultados (TAB. 14), a avaliação foi bastante favorável. Dos cinco requisitos
considerados, quatro receberam uma avaliação de efetividade acima de 50%, sendo que na
obtenção de melhor qualidade dos dados e consistência na mensuração do desempenho o IMR
chegou a 81,8%. Outro aspecto positivo e relevante foi o nível de satisfação com a escolha da
abordagem do BSC efetuada pela organização, que ficou também em 81,8%. Os resultados
parecem demonstrar que já são observados ganhos na performance. Apenas para a
mensuração do desempenho nos indicadores relativos à perspectiva de aprendizado e
conhecimento – que no caso da CDL-BH, é representada por uma quarta perspectiva
denominada pessoas – a efetividade foi considerada baixa (IMR de 18,2 %).
Arquivo administrativo da Fiber Consulting/Consist ESM.
123
TABELA 14
IEGP na dimensão mensuração de resultados (IMR)
Indicador Atributos da mensuração de resultados Resultado %
% da dimensão
Com o BSC, a empresa tem obtido melhor qualidade dos dados e consistência na mensuração do desempenho 81,8
Estou satisfeito com o BSC 81,8 O BSC tem possibilitado análises mais eficazes a respeito do desempenho empresarial 72,7
O BSC trouxe ganhos positivos para a performance da empresa 63,6
IMR
A mensuração de indicadores na perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto) está sendo feita de forma adequada
18,2
63,3
IEGP Indicador de efetividade da gestão de performance com o BSC 44,7
Fonte: Dados da pesquisa.
Os resultados acima de 50% nesta dimensão parecem comprovar o que Kaplan e Norton
(1992, 1996 e 2001); Marr et al. (2004); Neely et al. (2004); Sim e Koh (2001), enfatizam
como resultados observados nas empresas que analisaram, após a implementação de um
sistema de gerenciamento de performance na empresa – ou seja, possibilidade de análises
mais efetivas – maior consistência dos dados e ganhos efetivos decorrentes do uso de um
sistema de gerenciamento de estratégias.
4.6.7 Efetividade do aprendizado com o ambiente (IAA)
Na dimensão aprendizado com o ambiente, pela qual se pode avaliar a capacidade da
organização de interagir com o ambiente para aprender e melhor se posicionar com relação a
sua competitividade, conforme mostram Garvin (2000), Teixeira Filho (2001), Terra (2000),
as avaliações demonstraram que a efetividade é ainda baixa tanto para a gestão do
124
conhecimento (TAB. 15), com um IAA de apenas 9,1%, quanto para a gestão de performance
com o BSC (TAB. 16) que apresentou um IAA de 36,4%.
TABELA 15
IEGC na dimensão aprendizado com o ambiente (IAA)
Indicador Atributos do aprendizado com o ambiente Resultado %
% da dimensão
A empresa estabelece convênios com universidades e instituições de ensino para buscar novos conhecimentos 18,2
A Empresa é mais voltada para fora do que para dentro 9,1
A empresa sempre busca parceiros para adquirir novos conhecimentos 9,1 IAA
A Empresa aprende muito com as experiências de outras empresas 0,0
9,1
IEGC Indicador de efetividade da gestão do conhecimento 8,2
Fonte: Dados da pesquisa.
Esta avaliação feita por gestores da CDL-BH coincidiu com o que foi observado na pesquisa
realizada em 2004, cuja documentação foi disponibilizada para consulta ao autor desta
dissertação por ocasião da fase do diagnóstico para a implementação do projeto GBD. Nessa
pesquisa, os associados da CDL-BH haviam apontado para a necessidade de uma postura
mais alinhada com os interesses da classe dos associados e com o cenário externo.
Relativamente à gestão do conhecimento, os gestores avaliaram que a CDL-BH é ainda pouco
voltada para o ambiente externo (TAB. 15), conforme demonstraram os baixos indicadores de
efetividade nesta dimensão. O único atributo que mostrou um resultado de efetividade
ligeiramente superior aos demais foi o relativo ao relacionamento com universidade e
instituições de ensino na busca de novos conhecimentos (IAA de 18,2%). Provavelmente, o
que explica esta diferença deve ser o fato de a CDL-BH ter como uma de suas unidades a
Fatec-Comércio, uma faculdade voltada para a educação e desenvolvimento de competências
125
para o comércio varejista, que representa um espaço no qual muitos dirigentes lojistas têm
buscado capacitação e trazido informações sobre a realidade de seus negócios e do comércio
varejista, de modo geral, para intercambiar nos treinamentos. Além da Fatec-Comércio,
acontecem, mensalmente, plenárias entre a direção da CDL-BH e associados, nas quais
assuntos de interesse da classe são tratados. Esses espaços podem se constituir em fóruns nos
quais se compartilhem o conhecimento sobre o negócio, aspecto que Nonaka e Takeuchi
(1997), Terra (2000) e Teixeira Filho (2001) destacam como favorecedor da criação e gestão
do conhecimento empresarial. O resultado deste indicador no atributo do aprendizado com as
experiências de outras empresas foi de 0%. Uma das razões para este resultado é que,
provavelmente, os gestores que responderam o questionário não tiveram a oportunidade de
participar de experiências de compartilhamento de conhecimento com outras empresas, apesar
de essas existirem com a participação de representantes da CDL-BH, como é o caso das
plenárias da Diretoria, os cursos abertos para dirigentes lojistas e as reuniões da RENIC, que
envolvem representantes de outras CDL e Associações Comerciais.
TABELA 16
IEGP na dimensão aprendizado com o ambiente (IAA)
Indicador Atributo do aprendizado com o ambiente Resultado %
% da dimensão
IAA A gestão do conhecimento está adequadamente inserida na perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto) 36,4 36,4
IEGP Indicador de efetividade da gestão de performance com o BSC 44,7
Fonte: Dados da pesquisa.
A gestão da performance na dimensão aprendizado com o ambiente (TAB. 16) apresentou um
indicador de efetividade ainda baixo (IAA de 36,4%). Um aspecto que chama a atenção neste
resultado é que, apesar de baixo, situou-se num patamar melhor do que o da gestão do
conhecimento (IAA de 9,1%), mesmo que o requisito adotado para a gestão de performance
126
tivesse sido a efetividade da gestão do conhecimento. Este resultado pode ter sido
influenciado pela valorização que os gestores têm dado ao gerenciamento da performance
com o BSC.
Um aspecto subjacente ao diagnóstico efetuado e que não ficou formalizado nos espaços
destinados aos comentários e observações dos questionários, mas que foram comentados
pelos membros do projeto GBD, pelo coordenador de RH e pelo gerente de TI, foi o de a
organização precisa conhecer com mais propriedade as teorias, metodologias, ferramentas de
TI e sistemas da gestão do conhecimento, por entenderem que, junto com o sistema de
gerenciamento de performance, poderiam avançar com maior velocidade na excelência
organizacional. Esses comentários remetem a pontos importantes mostrados no referencial
teórico. A aplicação das novas idéias às práticas do cotidiano é muito importante para a
aprendizagem organizacional, segundo Garvin (2000). O equilíbrio entre o conhecimento das
pessoas e o uso de tecnologia de informação é considerado por Teixeira Filho (2001) e por
Nevis; Dibella; Gould (1998) como um dos aspectos importantes na implementação da gestão
do conhecimento na empresa. O nível de automatização dos processos da CDL-BH foi
caracterizado no diagnóstico inicial do projeto GBD como baixo. Este, provavelmente, é um
desafio que a empresa terá de enfrentar em breve.
4.6.8 Análise de correlação entre os indicadores de efetividade
Em função da pequena quantidade de dados quantitativos deste estudo – da população de doze
gestores envolvidos com os tema de estudo, onze foram pesquisados –, optou-se por utilizar a
estatística descritiva, dando maior ênfase aos dados qualitativos. Apesar disso, foi possível
127
fazer um cruzamento dos diversos indicadores apurados para a gestão do conhecimento e para
a gestão de performance com o BSC.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%
IEA ISI ICO IOP IRH IMR IAA
GCBSC
GRÁFICO 1 – Comparativo dos indicadores de efetividade de GC e GP Fonte: Dados da pesquisa.
Ao confrontar o conjunto de indicadores de efetividade consolidados de cada uma destas
estratégias dentro de cada dimensão, de imediato, observou-se que não há uma relação direta
entre um e outro; ou seja, uma maior efetividade na gestão do conhecimento corresponderia a
uma maior efetividade na gestão de performance, ou vice-versa, conforme o GRAF. 1.
Essa conclusão poderia deitar por terra a hipótese formulada na proposta da pesquisa, ou seja:
os quesitos da gestão do conhecimento e os quesitos da gestão de performance com o BSC
possuem uma influência mútua. A limitação da quantidade de dados levantados poderia ser
uma razão para dificuldade. Outra razão que justificaria essa conclusão poderia ser a escolha
dos quesitos para os diagnósticos. Entendeu-se que para garantir maior segurança no
instrumento de diagnóstico seriam necessárias sucessivas aplicações e refinamentos,
128
envolvendo substituições de quesitos, escolha na forma de redigir as afirmativas mais
eficazes, balanceamento de quesitos entre as dimensões e outras possibilidades.
A própria heterogeneidade das dimensões e de seus quesitos poderia ser considerada um fator
de dificuldade de mensuração de efetividade dessas duas estratégias organizacionais. Apesar
disso, concluiu-se que, para o presente estudo, não seria o caso de um tratamento mais
exaustivo do instrumento. Contudo, para não deixar uma grande lacuna sobre a questão,
optou-se por buscar os coeficientes de correlação entre os diversos indicadores de efetividade
obtidos dos quesitos da gestão do conhecimento e da gestão de performance, como mostrado
na TAB. 17.
TABELA 17
Coeficientes de correlação entre os índices de efetividade
Correlações Gestão do conhecimento Gestão da performance
IEA ISI ICO IOP IRH IMR IAA IEA ISI ICO IOP IRH IMR IAA
IEA 0,20 0,62
0,61
0,66
0,72
0,51 0,02 (0,07)
0,21
0,21 0,34 0,52 0,89
ISI 0,20 0,33 0,64
0,70
0,64
0,75 0,15 0,41
0,36
0,42 0,50 0,35 0,15
ICO 0,62 0,33
0,87
0,74
0,81
0,51 0,59 0,19
0,56
0,65 (0,02) 0,44 0,56
IOP 0,61 0,64 0,87
0,88
0,81
0,69 0,61 0,21
0,43
0,71 0,22 0,44 0,43
IRH 0,66 0,70 0,74
0,88
0,88
0,68 0,32 0,35
0,57
0,49 0,54 0,65 0,53
IMR 0,72 0,64 0,81
0,81
0,88
0,70 0,14 0,24
0,58
0,43 0,33 0,66 0,68 G
estã
o do
con
heci
men
to
IAA 0,51 0,75 0,51
0,69
0,68
0,70 0,23 0,06
0,26
0,51 0,49 0,31 0,55
IEA 0,02 0,15 0,59
0,61
0,32
0,14
0,23 0,16
0,20
0,81 (0,14) (0,08) (0,04)
ISI (0,07) 0,41 0,19
0,21
0,35
0,24
0,06 0,16
0,61
0,37 0,39 0,52 (0,04)
ICO 0,21 0,36 0,56
0,43
0,57
0,58
0,26 0,20 0,61
0,38 0,10 0,47 0,18
IOP 0,21 0,42 0,65
0,71
0,49
0,43
0,51 0,81 0,37
0,38 0,10 0,32 0,14
IRH 0,34 0,50 (0,02)
0,22
0,54
0,33
0,49 (0,14) 0,39
0,10
0,10 0,59 0,40
IMR 0,52 0,35 0,44
0,44
0,65
0,66
0,31 (0,08) 0,52
0,47
0,32 0,59 0,44 G
estã
o da
per
form
ance
IAA 0,89 0,15 0,56
0,43
0,53
0,68
0,55 (0,04) (0,04)
0,18
0,14 0,40 0,44
Fonte: Dados da pesquisa.
129
A análise dos coeficientes de correlação entre os diversos indicadores de efetividade tanto da
gestão do conhecimento quanto da gestão de performance com o BSC pode ser considerada
uma forma eficiente para medir a influência mútua entre os diversos indicadores (TAB. 17).
Os coeficientes de correlação variam de -1 a 1. Correlações negativas indicam que os
indicadores de efetividade em questão caminham em sentidos opostos. Quando os valores dos
coeficientes estão próximos de -1 ou 1, revelam que, com base nos dados, os dois indicadores
de efetividade analisados são altamente correlacionados, negativamente ou positivamente. Na
TAB. 17, foram destacados em negrito os coeficientes que mostram os indicadores que
possuem maior correlação entre si.
TABELA 18
Níveis de significância entre os índices de efetividade
Níveis de significância Gestão do conhecimento Gestão da performance
IEA ISI ICO IOP IRH IMR IAA IEA ISI ICO IOP IRH IMR IAA
IEA 0,28
0,02
0,02
0,01
0,01
0,05
0,47
0,42
0,27
0,27
0,15
0,05
0,00
ISI 0,28
0,16
0,02
0,01
0,02
0,00
0,33
0,11
0,14
0,10
0,06
0,15
0,33
ICO 0,02
0,16
0,00
0,00
0,00
0,06
0,03
0,29
0,04
0,01
0,48
0,09
0,04
IOP 0,02
0,02
0,00
0,00
0,00
0,01
0,02
0,27
0,09
0,01
0,26
0,09
0,09
IRH 0,01
0,01
0,00
0,00
0,00
0,01
0,17
0,15
0,03
0,06
0,04
0,01
0,05
IMR 0,01
0,02
0,00
0,00
0,00
0,01
0,34
0,24
0,03
0,10
0,16
0,01
0,01 G
estã
o do
con
heci
men
to
IAA 0,05
0,00
0,06
0,01
0,01
0,01
0,25
0,43
0,22
0,06
0,06
0,18
0,04
IEA 0,47
0,33
0,03
0,02
0,17
0,34
0,25
0,32
0,28
0,00
0,34
0,41
0,46
ISI 0,42
0,11
0,29
0,27
0,15
0,24
0,43
0,32
0,02
0,13
0,12
0,05
0,46
ICO 0,27
0,14
0,04
0,09
0,03
0,03
0,22
0,28
0,02
0,13
0,38
0,07
0,30
IOP 0,27
0,10
0,01
0,01
0,06
0,10
0,06
0,00
0,13
0,13
0,39
0,17
0,35
IRH 0,15
0,06
0,48
0,26
0,04
0,16
0,06
0,34
0,12
0,38
0,39
0,03
0,11
IMR 0,05
0,15
0,09
0,09
0,01
0,01
0,18
0,41
0,05
0,07
0,17
0,03
0,09 G
estã
o da
per
form
ance
IAA 0,00
0,33
0,04
0,09
0,05
0,01
0,04
0,46
0,46
0,30
0,35
0,11
0,09
Fonte: Dados da pesquisa.
130
Para apurar o teste pretendido, optou-se também por analisar o nível de significância (TAB.
18). Quando este coeficiente for menor do que 0,05, pode-se afirmar com 95% de certeza que
os dois índices de efetividade estão correlacionados. Este teste depura e confirma a análise de
correlação anterior. Os níveis de significância destacados em negrito apontam para os índices
de efetividade que estão estatisticamente correlacionados
Das 91 relações de influência possíveis, entre os sete índices de efetividade da gestão do
conhecimento e os sete índices de efetividade da gestão de performance e de cada conjunto de
índices entre si, observaram-se os seguintes resultados em termos de correlação:
a) GC-GC: para 21 relações possíveis, encontraram-se dezessete correlações;
b) GC-GP: para 49 relações possíveis, encontraram-se quinze correlações; e
c) GP-GP: para 21 relações possíveis, encontraram-se quatro correlações.
Esta análise estatística parece ter reforçado as razões apontadas no início deste item e abriu
outras questões. Por exemplo, se o nível de correção entre os índices de efetividade da gestão
do conhecimento se apresentou mais elevado, uma provável explicação poderia ser porque
esta estratégia é ainda praticamente inexistente na empresa estudada, o que poderia significar
mais um nível de desconhecimento sobre o significado da mesma do que propriamente uma
convergência de avaliações. Por outro lado, o nível de correlação mais baixo entre os índices
de gestão de performance poderia significar mais a diferença de percepção e nível de
exigência mais elevado dos avaliadores, em face do processo recente de assimilação dos
conceitos e quesitos que envolvem a estratégia do que uma falta de convergência da avaliação
como um todo. Pode-se concluir, mais uma vez, que o ideal para tirar conclusões mais
certeiras seria o desenvolvimento de testes exaustivos do instrumento de diagnóstico, o que
não foi propósito deste estudo.
131
Como o propósito desta pesquisa foi o de verificar como a gestão do conhecimento pode
contribuir com a gestão de performance em uma empresa que adota o BSC, o critério adotado
nesta conclusão da análise foi o de destacar os indicadores de efetividade da gestão do
conhecimento que apresentaram correlação com os indicadores da gestão de performance com
o BSC e acrescentar comentários que pudessem ampliar a análise anterior e apresentar as
justificativas julgadas pertinentes. Pela hipótese formulada, os indicadores que apresentaram
correlação estariam representando os aspectos da gestão de conhecimento que possuiriam
maior potencial de impacto na gestão de performance. O entendimento desta análise foi
também o de que há uma influência mútua entre as duas estratégias; ou seja, uma maior
efetividade na gestão de performance poderia impactar positivamente na gestão do
conhecimento.
A TAB. 19 apresenta o conjunto das quinze correlações identificadas, isto é, indicadores de
gestão do conhecimento e de gestão de performance que apresentaram, entre si, coeficientes
de correlação positiva acima de 0,50 e coeficientes de significância menor que 0,05. Nesta
tabela, estão dispostos – nas quadrículas correspondentes às sete dimensões comuns para
gestão do conhecimento e gestão de performance – os indicadores de efetividade de cada
estratégia. Nos ângulos superiores direitos, estão os resultados dos indicadores da gestão de
performance. Nos ângulos inferiores esquerdos, estão os resultados dos indicadores da gestão
do conhecimento. Com este arranjo, buscou-se facilitar a visualização dos indicadores
correlacionados e seus resultados.
132
TABELA 19
Indicadores de efetividade correlacionados
Gestão de performance com o BSC
IEA ISI ICO IOP IRH IMR IAA
IEA 36,4 15,9
ISI
ICO 45,5 16,2
48,5 16,2
41,4 16,2
36,4 16,2
IOP 45,5 4,2
41,4 4,2
IRH 48,5 5,2
9,1 5,2
63,6 5,2
36,4 5,2
IMR 48,5 9,1
63,6 9,1
36,4 9,1 G
estã
o do
con
heci
men
to
IAA 36,4 9,1
Fonte: Dados da pesquisa.
Como os indicadores destacados apresentam correlação entre si, o raciocínio efetuado para
concluir a análise foi o de que quanto mais baixo for o indicador de efetividade da gestão do
conhecimento na dimensão analisada, maior será o esforço ou prioridade que a CDL-BH
deverá empenhar para obter um impacto positivo no gerenciamento da performance. Também
seria válido o raciocínio de que quanto maior for a diferença entre os indicadores de
efetividade na gestão do conhecimento e os indicadores de efetividade da gestão de
performance – considerando que estes últimos atingiram melhores resultados que os primeiros
–, mais o aspecto da gestão de performance considerado estará comprometido em sua
efetividade por falta ou ineficiência de iniciativas de gestão do conhecimento
correspondentes.
Na dimensão das estratégias de atuação da alta administração, a CDL-BH precisaria ampliar o
apoio às melhorias contínuas na cadeia produtiva e considerar efetivamente, a gestão do
conhecimento como uma estratégia que poderia contribuir para proporcionar maior
133
efetividade no aprendizado com o ambiente. Iniciativas de criar e ampliar redes formais de
cooperação e aprendizado, envolvendo o corpo gerencial e, mesmo, parceiros e fornecedores,
como apontado por Garvin (2000); Nonaka e Takeuchi (1997); Terra (2000) e Teixeira Filho
(2001), poderiam surtir efeitos positivos na gestão de performance e nos objetivos relativos
aos produtos e serviços oferecidos.
Na dimensão sistemas de informação e comunicação não apareceu nenhuma correlação entre
os indicadores de efetividade da gestão do conhecimento e da gestão da performance.
Contudo, o impacto das iniciativas da gestão do conhecimento na gestão de performance, no
que concerne aos sistemas de informação e comunicação, é muito enfatizado pelos diversos
autores considerados reunidos neste estudo. Para Stewart (2002), a associação de computação
com comunicação tem melhorado muito a produtividade do trabalhador do conhecimento. E
as ferramentas de TIC têm proporcionado cada vez mais ganhos expressivos na gestão do
conhecimento, segundo Carvalho (2003). Os processos de comunicação interna são
fundamentais para o alinhamento e engajamento das pessoas nos esforços de perseguir as
metas traçadas (KAPLAN; NORTON, 2001). Um processo de comunicação externa bem
estruturado e suportado por eficientes ferramentas de TIC favorece a formação de redes
formais de cooperação e aprendizagem envolvendo clientes, parceiros e fornecedores,
segundo Teixeira Filho (2001). A CDL-BH não poderia deixar de considerar ações neste
sentido, sobretudo porque a avaliação da efetividade das estratégias de comunicação foi muito
baixa.
Na dimensão cultura organizacional, o indicador de efetividade da gestão do conhecimento se
correlacionou com os correspondentes da gestão de performance nas dimensões estratégias e
atuação da alta administração, cultura organizacional, organização e dos processos de
134
trabalho e aprendizado com o ambiente. O incentivo à geração e à experimentação de novas
idéias (GARVIN, 2000), a valorização do conhecimento das pessoas (NEVIS; DIBELLA;
GOULD, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997) e o favorecimento à formação de uma visão
sistêmica (GARVIN, 2000), dentre outros, constituem-se em atributos importantes da gestão
do conhecimento que podem conter um potencial de impacto positivo na gestão de
performance e que, no caso da CDL-BH, poderiam ser mais utilizados para alavancar o
processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, que foi mapeado e revisto no
desdobramento do Projeto GBD, no primeiro semestre de 2005.
O indicador de efetividade da gestão do conhecimento na dimensão organização e processos
de trabalho, apresentou correlação com os indicadores de efetividade da gestão de
performance nas dimensões estratégias e atuação da alta administração e organização e
processos de trabalho. Ter efetividade na gestão do conhecimento nesta dimensão significa,
por exemplo, ser eficiente em obter novos conhecimentos para melhorar os negócios
(GARVIN, 2000), criar um clima organizacional favorável ao compartilhamento espontâneo
de experiências, idéias e conhecimento (NEVIS; DIBELLA; GOULD, 1998) e utilizar o
conhecimento tácito nos processos e no desenvolvimento de produtos e serviços (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). No diagnóstico feito para a implementação do GBD, identificaram-se a
prática do cliente oculto e a existência da ouvidoria na CDL-BH, como mecanismos de
aprimoramento do atendimento e de rastreamento do aprendizado apontados por Garvin
(2000), embora na avaliação do diagnóstico a efetividade da gestão do conhecimento tenha
atingido o resultado de apenas 9,1%. Como um dos projetos definidos pela CDL-BH foi o de
mapear todos os seus macroprocessos e promover revisões para alcançar ou aumentar a
eficiência nos processos internos, além de padronizar e documentar procedimentos, seria de se
135
esperar que, ao término deste esforço, muito se estaria ganhando em efetividade na gestão do
conhecimento no que concerne à organização e processos de trabalho.
O indicador de efetividade das políticas e práticas para a administração de RH foi o que mais
apresentou correlações com os indicadores de efetividade da gestão de performance com o
BSC para as dimensões cultura organizacional, políticas e práticas para a administração de
RH, mensuração de resultados e aprendizado com o ambiente (TAB. 19). A avaliação de
desempenho individual associada a resultados mensuráveis (NEVIS; DIBELLA; GOULD,
1998), uma política de premiação e reconhecimento pelas boas idéias (NEVIS; DIBELLA;
GOULD, 1998), a valorização do desenvolvimento das equipes mais que o individual
(TERRA, 2000) foram atributos não observados na avaliação dos gestores, dentre outros que
tiveram uma avaliação baixa. A CDL-BH provavelmente obteria ganhos mais significativos
na sua gestão de performance caso implementasse iniciativas dessa natureza.
Na dimensão mensuração de resultados, o indicador de efetividade da gestão do
conhecimento apresentou correlação com o da efetividade das dimensões cultura
organizacional, mensuração de resultados e aprendizado com o ambiente, para a gestão de
performance com o BSC. A efetividade da gestão do conhecimento nesta dimensão foi baixa
(TAB.13), provavelmente porque foi identificado que não há ainda uma mensuração
sistemática dos resultados de cada área (GRAHAM PIZZO, 1998; TERRA, 2000), a
consciência das lacunas do desempenho é também incipiente (NEVIS; DIBELLA; GOULD.,
1998), os mecanismos de mensuração da efetividade dos treinamento ainda são insatisfatórios
(GARVIN, 2000), dentre outros atributos. Como a gestão da performance com o BSC, nesta
dimensão, foi percebida com a maior efetividade, a CDL-BH poderia melhorar a efetividade
da estratégia de gestão do conhecimento priorizando a criação de mecanismos de mensuração
136
para essa, por ocasião do desdobramento do mapa estratégico corporativo nos mapas das
diversas áreas funcionais.
O indicador de efetividade da gestão do conhecimento apresentou correlação com o
correspondente da gestão da performance com o BSC na mesma dimensão aprendizado com o
ambiente, embora o resultado do primeiro (9,1%) tenha sido bem menor que o do segundo
(36,4%) e ambos tenham significado não-efetividade. Um atributo considerado inexistente foi
o do aprendizado com as experiências de outras empresas (GARVIN, 2000). Os que mostram
uma empresa voltada para fora (GARVIN, 2000) e os que buscam parceiros para adquirir
novos conhecimentos (TERRA, 2000) resultaram em valores muito baixos (9,1%). Estes são
exemplos de iniciativas que poderiam ser facilmente incentivadas na CDL-BH, considerando
a convergência de interesses que possui com as demais CDLs do Brasil e, na RENIC, as
facilidades inerentes à Fatec-Comércio e os diversos projetos de parceria com órgãos públicos
e privados de que tem participado.
Esta análise quantitativa não apontou todas as relações de influência possíveis com a
utilização dos atributos selecionados. A intenção foi a de apontar os considerados mais
relevantes em cada dimensão. Uma análise mais exaustiva poderia apontar outros pontos
importantes. Contudo, para efeito do propósito desta dissertação, considerou-se adequado o
nível de profundidade adotado.
A gestão do conhecimento, enquanto uma área importante da gestão estratégica, alimenta a
perspectiva de aprendizado e crescimento, segundo O Balanced Scorecard Institute – BSCI
(2002). E o faz por meio das atividades e iniciativas que envolvem práticas de gestão
estratégica de RH e gestão dos sistemas de informação e comunicação contemplando os
137
empregados e as equipes dentro da organização. As melhorias necessárias nos processos
organizacionais, por meio da otimização dos fluxos e da introdução da TI, dependem muito da
evolução do conhecimento da empresa. A melhoria do relacionamento com os clientes e
associados vem, naturalmente, se tornando uma exigência cada vez maior para a CDL-BH,
conforme reconhecem a Direção e os próprios gestores. Com a implantação do gerenciamento
de performance com o BSC foram acrescentados os fatores de exigência que a própria CDL-
BH estabeleceu na formulação de seus objetivos estratégicos. Por decorrência, deveria subir
também o nível de exigência por resultados na gestão do conhecimento. Na própria gestão
financeira, a tendência é que novas abordagens para a gestão de custos, fluxo de caixa,
orçamentação, base de dados financeiros e econômicos sejam exigidas para atender a um
aprofundamento maior das análises efetuadas no gerenciamento proporcionado pelo modelo
de BSC. Pela lógica sugerida no modelo do BSCI (2002), esta escalada de exigências estaria
partindo da perspectiva de aprendizado e crescimento, da qual a gestão do conhecimento faz
parte. Por este motivo, seria fundamental que a CDL-BH começasse a pensar resolutamente
no sentido de estruturar a gestão do conhecimento como uma base para o futuro.
Pelas hipóteses apresentadas por Carlucci et al. (2004), a cadeia de causa e efeito que deve
resultar em valor gerado para os stakeholders da organização tem sua origem na gestão do
conhecimento. As competências organizacionais e o conhecimento dão suporte aos vários
processos organizacionais. Por conseqüência, as competências organizacionais é que irão
gerar efetividade e eficiência nos processos organizacionais, bem como as melhorias na
performance do negócio que comporão o valor agregado final. Este raciocínio reforça o
anterior. Para a CDL-BH, detalhar a formulação dessas hipóteses na prática de suas ações e na
análise dos resultados poderia representar uma oportunidade de testar a validade e
138
assertividade do mapa estratégico desenhado, bem como o aprimoramento dos indicadores
construídos para medir a performance organizacional.
139
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, apresentam-se as conclusões desta pesquisa, sintetizando os principais
resultados das análises qualitativas e quantitativas dos dados coletados, à luz do problema
apresentado pela pesquisa e dos objetivos estabelecidos. Mostra-se o entendimento das
principais contribuições que esta pesquisa pode dar para futuros estudos do tema, bem como
para as instituições e pessoas envolvidas. Apresenta também as limitações e aspectos
dificultadores para a realização desta pesquisa e sugestões para futuros estudos e pesquisas
sobre a gestão de performance com BSC e gestão do conhecimento.
O propósito estabelecido para esta pesquisa foi o de responder à seguinte questão: Como a
gestão do conhecimento pode contribuir para a gestão de performance em uma empresa que
adota o balanced scorecard? Para tanto, propôs-se como objetivo principal: Identificar como
a gestão do conhecimento contribui para a gestão da performance em empresas que adotam o
balanced scorecard. Para cumprir este objetivo, o estudo se desdobrou em identificar a
literatura estudada dos aspectos que autores de destaque apontam para a área de convergência
destas duas estratégias organizacionais; em realizar um estudo qualitativo para descrever os
processos adotados pela empresa selecionada para o estudo; em realizar um estudo
quantitativo ou diagnóstico de como a empresa vem gerenciando a performance com o BSC e
seu conhecimento; e finalmente, em buscar estabelecer um panorama dos impactos e das
relações entre a gestão do conhecimento e a gestão de performance na empresa estudada.
Da análise anterior, pôde-se concluir que a hipótese da existência de uma influência da gestão
do conhecimento na gestão de performance se confirmou parcialmente, dada a quantidade de
indicadores que apresentaram correlação entre si. Da consideração inicial de que a relação
140
entre gestão do conhecimento e gestão de performance independe do sistema de
gerenciamento da performance organizacional, nada se pôde dizer, sobretudo por não ter
havido uma referência de outro sistema de gerenciamento anteriormente utilizado pela
empresa. Contudo, em função do resultado geral da avaliação da efetividade da gestão da
performance com o BSC (44,7%) e do nível de satisfação com o BSC (81,8%) por ocasião do
diagnóstico, foi possível concluir que a escolha da abordagem BSC favoreceu esta pesquisa.
Quanto à segunda consideração – a de que a quarta perspectiva, isto é, a de pessoas – seria o
ponto fraco do modelo de gerenciamento – pôde-se concluir que esta foi confirmada,
considerando que na dimensão políticas e práticas para a administração de RH o indicador
efetividade gestão do conhecimento atingiu o terceiro valor mais baixo (5,2%) e o gestão de
performance foi o pior dentre os sete avaliados (9,1%).
O diagnóstico efetuado sobre a efetividade da gestão do conhecimento e sobre a efetividade
da gestão de performance com o BSC foi realizado como previsto, embora se tenha
considerado a ocorrência de possíveis distorções decorrentes de uma amostra reduzida e a não
realização de testes para conferir a confiabilidade da escala e a escolha dos atributos
selecionados a partir do referencial teórico e de sua distribuição pelas dimensões do modelo
definido para a pesquisa. A própria definição do modelo poderia ser questionada. O modelo
apresentado por Terra (2000) não foi objeto de uma análise crítica e, embora tenha sido
tomado mais pelas dimensões do que pelos requisitos, o modelo de diagnóstico construído
seguramente não constitui uma abordagem já consagrada que abranja a realidade de uma
organização em sua plenitude de forma adequada. Apesar disso, também não há indicativos
em contrapartida que poderiam anular a validade dessa pesquisa. Sua aplicação em outras
organizações poderia contribuir para uma avaliação crítica de sua efetividade como
mecanismo de diagnóstico de estratégias organizacionais.
141
A identificação das relações e impactos da gestão do conhecimento na gestão da performance
organizacional também poderia ser considerada concluída pela análise geral dos resultados e,
principalmente, pela análise dos indicadores que apresentaram correlação entre si.
Reconheceu-se também que esta etapa poderia ser realizada em um nível de aprofundamento
maior, considerando que as relações não são apenas lineares e em um sentido apenas. A
definição do modelo e a escolha e arranjo dos requisitos pesquisados, sendo diferentes do
apresentado, poderiam resultar em outras conclusões. Apesar disso, considerou-se que este
objetivo secundário foi cumprido.
Finalmente, para avaliar se foi atingido o objetivo principal deste estudo – identificar como a
gestão do conhecimento contribui para a gestão da performance em empresas que adotam o
balanced scorecard –, pode-se considerar que os processos da gestão da performance e da
gestão do conhecimento na CDL-BH, abrangendo sua origem, evolução, significado e escopo,
foram devidamente descritos. Vale ressaltar que o fato de não se poder considerar a CDL-BH
como uma empresa de uso intensivo do conhecimento e de não possuir ainda um processo de
gestão do conhecimento estruturada limita significativamente uma descrição equilibrada dessa
duas estratégias.
Por outro lado, o fato de o autor desta dissertação ter participado ativamente de praticamente
todas as etapas de implementação do projeto GBD e de ter tido acesso às pessoas de maior
conhecimento sobre a realidade da empresa e a uma vasta documentação favoreceu
significativamente o desenvolvimento da pesquisa, mesmo levando-se em conta as possíveis
distorções de interpretações decorrentes do envolvimento direto e do interesse pelo sucesso do
projeto. Considerando que as análises dos dados qualitativos e quantitativos teriam abrangido
142
um espectro importante das práticas de trabalho e da gestão empresarial e que os resultados
apontariam para um significado útil, tanto para a empresa pesquisada quanto para futuros
desenvolvimentos e aplicação em projetos de implementação de sistemas de gerenciamento de
performance nos quais o autor estiver envolvido, pode-se concluir que o objetivo foi
cumprido.
A pesquisa apresenta algumas limitações. A primeira é inerente à própria escolha do problema
a ser pesquisado. A realidade da empresa é complexa, abrangente e multivariada. Ao focalizar
a gestão do conhecimento e a gestão de performance, muitos outros aspectos relevantes e que
interferem no problema ficam de fora da análise. Mudança organizacional, estruturas de
poder, marketing empresarial, gestão de competências, gestão de RH, processos
organizacionais e gestão financeira são alguns dos outros focos que não foram levados em
conta, mas que poderiam revelar outros aspectos relativos ao problema que esta pesquisa não
considerou.
Uma limitação específica desta pesquisa foi o fato de o estudo de caso enfocar apenas uma
empresa. O mais adequado seria realizar o estudo de casos múltiplos, o que possibilitaria um
confronto de dados, a ampliação da análise e conclusões mais robustas. Porém, um fator
dificultador para a realização de tal proposto foi o de que ainda são raros os casos de empresas
que possuem um sistema de BSC já implementado e consolidado. E, quando identificadas,
nem sempre é possível ter acesso às informações para desenvolver o estudo.
O reduzido tamanho da amostra foi outra limitação. Quando a pesquisa de campo foi
realizada, o projeto GBD tinha como foco inicial apenas o modelo corporativo, abrangendo o
corpo gerencial até o nível tático. Por isso, a opção da amostra para a pesquisa somente
143
poderia ser extraída de um grupo de doze gestores, e não da população total dos quatrocentos
empregados da CDL-BH. Apesar da menor representatividade estatística, esse fator favoreceu
a pesquisa, na medida em que este segmento de pesquisados detinha maior conhecimento dos
temas focalizados.
Em termos de contribuições para as empresas envolvidas, as conclusões desta pesquisa serão
sintetizadas e encaminhadas junto com algumas propostas de ações para a coordenadora do
projeto GBD da CDL-BH, como uma contribuição a ser apreciada e levada à prática,
conforme a conveniência daquela organização.
Esta pesquisa representou também uma contribuição ao acervo metodológico da Fiber
Consulting20 e da Consist Software, empresa brasileira multinacional que, ao término desta
dissertação, estava incorporando a primeira. A base teórica estudada e as conclusões da
pesquisa serviram para a elaboração de uma proposta de abordagem que visa dar mais
consistência à organização da quarta perspectiva dos modelos de BSC a serem desenvolvidos
em projetos futuros.
Essa pesquisa representa uma contribuição para futuros estudos acadêmicos ao apresentar
uma proposta de diagnóstico envolvendo duas estratégias importantes para todas as
organizações: a gestão do conhecimento e a gestão de performance. Diagnósticos dessa
natureza são muito importantes para proporcionar às empresas uma forma de mensurar a
efetividade da introdução de programas que visam a mudanças de rumo importantes para o
futuro da organização. A lógica deste diagnóstico pode ser considerada ao estudar, por
exemplo: impactos de programas de qualidade total, gestão por competências e revisão de
20 Arquivos do projeto de GBD: documentação do case em arquivos eletrônicos. Jan. 2006. Pertencente ao Arquivo administrativo da Fiber Consulting/Consist ESM.
144
processos organizacionais, além de outros programas concebidos para melhorar a
performance organizacional.
Finalmente, esta pesquisa foi uma grande contribuição para a ampliação do conhecimento
profissional do autor. Os anos de experiência profissional puderam ser repassados a partir de
uma visão muito enriquecida pelo estudo de inúmeras referências teóricas e pelo paralelo
entre os casos estudados e o campo experimental propiciado pela instituição pesquisada. É
uma oportunidade que enseja a realização de outros estudos práticos e a elaboração de artigos
científicos que possam contribuir na geração de novos conhecimentos.
145
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150
APÊNDICES
151
APÊNDICE A -Roteiro de entrevista para levantamento de dados e informações gerais sobre a empresa
Empresa: Data:
Entrevistado: Cargo:
Hora de início: Hora de termino:
Apresentação: Expor os objetivos da entrevista; acertar a duração da entrevista; expor os
benefícios esperados; negociar aspectos de confidencialidade; confirmar dados extraídos do
site e de outras publicações.
Perguntas Orientadoras da Entrevista:
1. Como está estruturada sua empresa (dados básicos da estrutura organizacional)?
2. Qual o porte da empresa (Clientes, associados, consumidores, localidades atendidas)?
3. Quais os principais resultados do balanço do último ano?
4. Quantos empregados a empresa possui? Como estão distribuídos?
5. Que programas ou inovações organizacionais a empresa tem adotado nos últimos anos?
1. ( ) Implantação de sistema de gestão estratégica (BSC)
2. ( ) Gestão do conhecimento
3. ( ) ERP
4. ( ) Qualidade Total
5. ( ) Estruturação de Unidades de Negócios
6. ( ) Reestruturação organizacional
7. ( ) Downsizing
8. ( ) Trabalho em células
9. ( ) Reengenharia de Processos
10. ( ) Terceirização
11. ( ) Gestão por competências
12. ( ) Enriquecimento de Cargos
13. ( ) Círculos de controle de qualidade
14. ( ) Outro(s): ________________
152
APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista para levantamento de dados e informações sobre a GC
Empresa: Data:
Entrevistado: Cargo:
Hora de início: Hora de termino:
Apresentação: Expor os objetivos da entrevista; acertar a duração da entrevista; expor os
benefícios esperados; negociar aspectos de confidencialidade; definir próximos passos.
Perguntas Orientadoras da Entrevista:
1. Como a gestão do conhecimento está inserida no foco do negócio? Como está explicitada
no planejamento estratégico da empresa?
2. Como as metas definidas pela empresa dependem do conhecimento e da capacidade de
aprendizado da organização? Como os desafios de mudança são lançados?
3. A empresa destina recursos financeiros e investimento para a inovação, para a pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e novos processos?
4. Como é mapeado o conhecimento existente na empresa? Como são definidas as
prioridades de obtenção de conhecimento?
5. Como são promovidos e divulgados a missão, os valores e estratégias dentro da
organização? Como é avaliada a eficácia da comunicação?
6. A empresa adota com freqüência a prática de equipes multidisciplinares, ‘ad hoc’ e a
constituição de equipes de projetos? Como gerencia e que resultados observa?
7. Existe uma estrutura formalizada e estruturada para o processo de gestão do
conhecimento? Como está localizada no organograma? Como funciona? Quais são os
perfis dos empregados diretamente envolvidos na gestão do conhecimento?
153
8. Quais são as políticas de RH para atração, valorização e retenção de talentos?
9. Como é desenvolvido o plano de desenvolvimento, capacitação e treinamento dos
empregados?
10. A empresa possui uma taxonomia de informações e conhecimento estruturada? Quais são
as características básicas? Como é utilizada? Que benefícios proporciona?
11. Que ferramentas de TI são utilizadas na gestão do conhecimento? Qual o nível de
abrangência dentro da empresa e para fora da empresa? Como essas ferramentas são
introduzidas e gerenciadas?
12. Como a empresa gerencia a qualidade das informações, o acesso, a atualização, o uso e a
segurança das informações? Que aspectos éticos e legais são considerados?
13. Como a empresa gerencia seus resultados e toma as decisões? Que perspectivas são mais
as mais críticas? Como a gestão do conhecimento é avaliada em termos de resultados?
14. Como o desempenho dos empregados é efetuado? É feita avaliação por competências?
Como esses aspectos se relacionam com a remuneração e participação nos resultados
organizacionais?
15. A empresa adota rede formais de cooperação e aprendizado internas? Que áreas
participam? Como são avaliados os benefícios e ganhos dessa prática?
16. A empresa celebra parcerias e alianças com outras empresas? E com os clientes? Como
são avaliados os benefícios e ganhos dessa prática?
154
APÊNDICE C - Roteiro de entrevista para levantamento de dados e informações sobre a gestão de performance com o BSC
Empresa: Data:
Entrevistado: Cargo:
Hora de início: Hora de termino:
Apresentação: Expor os objetivos da entrevista; acertar a duração da entrevista; expor os
benefícios esperados; negociar aspectos de confidencialidade; definir próximos passos.
Perguntas Orientadoras da Entrevista:
1. Que razões levaram sua empresa a adotar o balanced scorecard (BSC)?
2. Qual a abrangência atual do BSC? O BSC funciona como um sistema de gestão estratégica
ou um sistema de mensuração de indicadores?
3. Como o BSC está vinculado à estrutura organizacional? E aos processos organizacionais?
4. Descreva como foi a implantação do BSC: as etapas; quem conduziu o processo; quem
deu suporte; qual foi a duração; qual a abrangência inicial e a atual; como foi a
comunicação interna e externa; quais foram os facilitadores; quais foram os dificultadores;
que outros aspectos relevantes podem ser acrescentados.
5. Que premissas orientaram a implantação do BSC?
6. Como o BSC está integrado ao planejamento estratégico? E ao orçamento?
7. Como o BSC está integrado com programas empresariais tais como Qualidade Total, ISO,
e outros?
8. Como foi construído o mapa estratégico? Como foi desdobrado? Como está sendo
utilizado? Como foi comunicado?
155
9. Que perspectivas foram definidas? Por que?
10. Quantos e quais (ou exemplos) são os objetivos estratégicos, os indicadores de ocorrência,
os indicadores de tendência?
11. Como está caracterizada a perspectiva de aprendizado e crescimento, ou o que mais se
assemelha ao modelo proposto por Kaplan e Norton? Qual sua abrangência? Quais foram
os facilitadores e os dificultadores de sua construção e uso? Quantos e quais (ou
exemplos) são os objetivos estratégicos, os indicadores de ocorrência, os indicadores de
tendência desta perspectiva?
12. Como está articulado o balanceamento do BSC em termos de nível estratégico e
operacional, curto e longo prazo, objetivos financeiros e objetivos não-financeiros?
13. Existe um processo de gestão do conhecimento estruturado e sistematizado? Se sim, como
a gestão do conhecimento se articula com o BSC?
14. Como o BSC é visto pelos gestores de modo geral? Estão satisfeitos com o BSC? Por que?
15. Foram observados ganhos com a utilização do BSC? Quais? É possível quantificar?
16. Quais são as soluções tecnológicas adotadas no BSC (pacote específico, customização de
controles existentes, planilhas ou spreadsheet?
17. Que outros aspectos relevantes podem ser agregados?
156
APÊNDICE D –
QUADRO 2 Aspectos para a descrição da gestão do conhecimento
Aspecto a ser descrito Referencial teórica
• Explicitação da GC no foco do negócio e no planejamento estratégico • Estabelecimento de metas desafiadoras e estimulantes • Metas financeiras e investimentos destinados à inovação
Graham e Pizzo (1998); Terra (2000); Teixeira Filho (2001)
• Existência e uso de ferramentas de TI dedicadas à GC • Existência de políticas de segurança de informações, aspectos éticos e legais
Terra (2000); Teixeira Filho (2001); Carvalho (2003)
• Foco do conhecimento dos empregados em todo conhecimento mais crítico para o negócio da empresa
• Promoção da missão e dos valores empresariais
Graham e Pizzo (1998); Terra (2000)
• Uso de equipes multidisciplinares, desenvolvimento de projetos inovadores • Existência de estrutura formal de GC, perfil da equipe
Terra (2000); Teixeira Filho (2001)
• Existências de políticas de RH que visam atrair e reter talentos • Investimento em treinamento, incentivo ao autodesenvolvimento, foco em
equipes
Terra (2000)
• Existência de preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento)
• Existência de mecanismos de medição de desempenho vinculado a valores essenciais
Graham e Pizzo (1998); Terra (2000)
• Existência de redes formais de cooperação e aprendizado (fóruns, comitês, e outros organismos)
• Existência de alianças com outras empresas, clientes, fornecedores e comunidade visando ampliar o conhecimento organizacional
Terra (2000); Teixeira Filho (2001)
Fonte: Elaboração própria
157
APÊNDICE E –
QUADRO 3 Aspectos para a descrição da gestão de performance
Aspecto a ser descrito Referencial
teórica • Razões pela opção do BSC Marr et al. (2004) • Inserção do BSC no contexto da Empresa: • Sistema de gestão estratégica ou Sistema de mensuração de indicadores • Vinculação do BSC com a estrutura organizacional (funções e processos) • Processo de implantação do BSC: • Antecedentes, quando e como foi implantado, etapas, abrangência inicial e final,
duração, facilitadores e dificultadores, causalidade, processo de comunicação, estágio atual.
• Premissas adotadas para a implantação do BSC • Vinculação do BSC com o planejamento estratégico e com a gestão orçamentária • Vinculação do BSC com outros programas organizacionais (qualidade, gestão de
RH, dentre outros) • Mapa estratégico: • Como foi construído, desdobrado, utilizado e comunicado • Perspectivas, objetivos estratégicos e indicadores: • Quais, como foram definidos, coleta de dados • Perspectiva de aprendizado e crescimento: • Objetivos, indicadores, abrangência, facilitadores e dificultadores de construção e
uso • Balanceamento do BSC (entre perspectivas, estratégico/operacional, longo/curto
prazo, indicadores financeiros/não-financeiros)
Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 1997, 2000, 2001, 2004)
• Existência de um processo de GC estruturado e sistematizado: vinculação do BSC com a GC
Kaplan e Norton (1997);BSCI (2002)
• Nível de satisfação com o BSC. Justificativas Marr et al. (2004) • Ganhos observados com o BSC. Justificativas Neely et al. (2004)
Sim e Koh (2001) • Solução tecnológica de BSC (pacote, customização, spreadsheet) Marr et al. (2004) Fonte: Elaboração própria.
158
APÊNDICE F –
QUADRO 4 Quesitos para o diagnóstico da gestão do conhecimento
Aspecto a ser diagnosticado Referencial teórica
1. Favorabilidade para o compartilhamento de experiências (conhecimento tácito): existência de fóruns, reuniões informais, sessões de brainstorming, e outros)
2. Utilização do conhecimento tácito nos processos e nos produtos e serviços 3. Obtenção de conhecimento com o treinamento formal 4. Documentação e sistematização do conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997)
5. Incentivo à experimentação de novas idéias e novas abordagens 6. Aplicação das novas idéias às práticas do cotidiano 7. Solução de problemas de maneira sistemática 8. Aprendizado com as próprias experiências e com as antecedentes 9. Aprendizado com as experiências alheias 10. Análise e avaliação sistemática dos fracassos 11. Rapidez e eficiência na transferência da experiência no âmbito da empresa 12. Observação do ambiente externo (benchmarking) 13. Obtenção, utilização e disseminação de informações sobre clientes 14. Utilização de mecanismos de mensuração do aprendizado 15. Rastreamento do aprendizado através de mecanismos (cliente oculto, auditoria do
aprendizado, levantamentos, questionários, entrevistas, dentre outros) 16. Ambiente propício ao aprendizado 17. Utilização de ferramentas que favoreçam o aprendizado (brainstorming,
intercâmbio de pessoas, simpósios, seminários, fórum de aprendizado, auditorias internas, missões de estudo, convenções com clientes e fornecedores)
Garvin (2000)
18. Utilização de ferramentas de TI para a GC Garvin (2000); Carvalho (2003)
19. Desenvolvimento de competências essenciais através da aprendizagem coletiva 20. Atitudes de apoio às melhorias contínuas na cadeia produtiva 21. Capacidade de renovação e revitalização da empresa 22. Intensidade e efetividade do aprendizado organizacional nas fases de aquisição,
compartilhamento e utilização. 23. Existência de fatores facilitadores do aprendizado: compreensão do ambiente;
consciência das lacunas de desempenho; medição do desempenho; incentivo às experimentações, clima de abertura para expressão dos pontos de vista; variedade operacional; defensores de novas idéias; liderança envolvida e engajada; perspectiva sistêmica
24. Orientações e Focos da Aprendizagem: 25. Fonte conhecimento: Inovação e adaptação X Imitação; 26. Foco Produto-Processo: Nos produtos e serviços X Nos processos 27. Modo documentação: Com as pessoas X Memória organizacional 28. Modo disseminação: Por conta do clima X Abordagem controlada e estruturada 29. Focos de aprendizagem: métodos/ferramentas X Transformações 30. Foco na cadeia de valores: Interno X Externo 31. Foco no desenvolvimento de habilidades: Individuais X de Grupos
Nevis; Dibella; Gould (1998)
32. Eficácia da gestão do conhecimento pelo equilíbrio fluido X institucional Graham e Pizzo (1998) 33. Nível de atendimento aos requisitos da GC eficaz: 34. Comprometimento da alta direção 35. Equilíbrio entre o conhecimento das pessoas e o uso de tecnologia de informação 36. Balanceamento entre a pesquisa/coleta e análise/contextualização das
informações 37. Orientação estratégica sobre temas da GC dirigida para resultados 38. Qualidade das fontes de informações
Teixeira Filho (2001)
Fonte: Elaboração própria.
159
APÊNDICE G –
QUADRO 5 Quesitos para o diagnóstico da gestão de performance
Aspecto a ser diagnosticado Referencia
teórica 1. Utilização do BSC como um sistema de gestão estratégica ou de mensuração de
indicadores na empresa 2. Alinhamento e engajamento das pessoas com as estratégias proporcionadas pelo
BSC 3. Vinculação do BSC com o processo de planejamento estratégico da empresa 4. Vinculação do BSC com o processo orçamentário 5. Conversão das estratégias num processo contínuo e permanente na organização 6. Relações de causa e efeito no modelo de BSC 7. Melhoria na qualidade dos dados, na mensuração e análise do desempenho com o
BSC 8. Melhores insights para o desempenho com o BSC 9. Desdobramento das estratégias em ações 10. Conexão entre o operacional e as medidas financeiras
Kaplan e Norton (1992, 1996, 1997, 2000, 2004); Marr et al. (2004)
11. Desdobramento do BSC na empresa 12. Vinculação da visão estratégica à ação do dia-a-dia 13. BSC como suporte ao processo decisório 14. Comunicação e disseminação do BSC por toda a empresa 15. Importância da efetividade metodológica na implementação do BSC 16. O BSC como um indutor de mudanças e integrador das áreas funcionais 17. A perspectiva de aprendizado e crescimento: infra-estrutura para as demais
perspectivas 18. A relação investimentos em infra-estrutura com os resultados financeiros de
longo prazo 19. A vinculação do desempenho individual com o BSC corporativo 20. Como o BSC é encarado pelos gestores e empregados da empresa 21. Identificação de impactos da implantação do BSC na performance organizacional
Kaplan e Norton (1992, 1996, 1997, 2000, 2004); Marr et al. (2004)
Fonte: Elaboração própria.
160
APÊNDICE H - Questionário - Seção diagnóstico da gestão do conhecimento
1. Para cada uma das afirmativas apresentadas a seguir registre no espaço à direita um número entre 0 (zero) e 6 (seis) que melhor corresponda ao seu grau de concordância. Quanto mais próximo de 0 (zero) maior é seu grau de discordância; quanto mais próximo de 6 (seis), maior é o seu grau de concordância.
0 1 2 3 4 5 6
Discordo Totalmente
Concordo totalmente
1. O conhecimento das pessoas é muito valorizado na empresa 2. A alta administração tem atitudes de apoio às melhorias contínuas na cadeia produtiva da Empresa 3. A alta administração é comprometida e incentiva o aprendizado organizacional 4. A alta administração define claramente as estratégias e resultados que quer atingir com a gestão do
conhecimento
5. O ambiente empresarial favorece o intercâmbio de experiências e do conhecimento 6. Frequentemente as pessoas se reúnem informalmente para discutir os problemas relativos aos negócios
da empresa com a finalidade de gerar idéias e dar sugestões
7. A Empresa utiliza fóruns organizados para brainstorming 8. As sugestões e idéias dadas pelos empregados são efetivamente agregadas aos produtos e serviços da
Empresa
9. As competências essenciais da Empresa são o resultado do aprendizado coletivo 10. Há muito incentivo à experimentação de novas idéias e novas abordagens 11. Há um clima favorável para se expressar as idéias e opiniões 12. O compartilhamento de experiências e idéias depende muito da atuação de comando na empresa 13. O ambiente empresarial é propício ao aprendizado 14. A empresa trata os fracassos de forma positiva, analisando e extraindo experiência e conhecimentos 15. A Empresa apresenta grande capacidade de renovação e revitalização 16. A empresa favorece uma visão sistêmica 17. Em vez de inovar ou adaptar, a empresa prefere imitar as empresas que julga melhores 18. A Empresa focaliza mais as ferramentas de mudança que as transformações em si 19. A Empresa é mais voltada para dentro do que para fora 20. O sistema de documentação das normas, dos procedimentos e das práticas de trabalho é eficiente 21. A maior parte dos problemas da empresa são resolvidos de maneira sistemática, documentando e
divulgando as soluções
22. A empresa é muito eficiente em obter novos conhecimentos para melhorar os negócios 23. A empresa é muito eficiente em disseminar os novos conhecimentos obtidos 24. A empresa é muito eficiente em aplicar os novos conhecimentos 25. A empresa incentiva a diversidade e a variedade operacional 26. A empresa focaliza mais a melhoria dos processos que seus produtos e serviços 27. A Empresa possui um processo de capacitação e treinamento eficaz 28. O conteúdo dos treinamentos é aplicado na prática do dia-a-dia 29. As novas idéias são efetivamente aplicadas no dia-a-dia
Continua
161
Continuação 30. A Empresa possui uma política de premiação e reconhecimento pelas boas idéias 31. A empresa valoriza mais o desenvolvimento individual que o de equipe 32. A avaliação de desempenho individual está associada a resultados mensuráveis 33. A avaliação de desempenho leva em conta as competências profissionais 34. A Empresa possui bons sistemas de informação 35. Os sistemas de informação estão disponíveis de forma ampla 36. A empresa disponibiliza equipamentos para amplo acesso às informações 37. O conhecimento da empresa está mais na documentação existente do que nas pessoas 38. A Empresa investe mais na manutenção de um bom clima organizacional que na sistematização da
comunicação para fazer fluir a comunicação interna
39. As informações disponíveis são analisadas e utilizadas com intensidade 40. A comunicação da empresa é eficiente 41. Há uma mensuração sistemática dos resultados de cada área 42. Na empresa há uma clara consciência das lacunas do desempenho empresarial 43. Há mecanismos efetivos de mensuração da efetividade dos treinamentos 44. A auditoria ou certificação do aprendizado é eficaz 45. A sistemática de “cliente oculto” é eficaz 46. As avaliações dos treinamentos são usadas para o aprimoramento dos programas 47. A Empresa efetua uma observação permanente sobre o ambiente externo, captando e disponibilizando
informações para a execução das atividades internas.
48. A Empresa aprende muito com as experiências de outras empresas 49. A empresa tem convenio com universidade e entidade de ensino para buscar novos conhecimentos 50. A empresa sempre busca parceiros para adquirir novos conhecimentos 2. Registre no espaço abaixo e no verso do questionário outras observações que julgar
conveniente para esclarecer e completar suas respostas.
162
APÊNDICE I - Questionário – Seção diagnóstico do Balanced Scorecard
1. Para cada uma das afirmativas apresentadas a seguir registre no espaço à direita um número entre 0 (zero) e 6 (seis) que melhor corresponda ao seu grau de concordância. Quanto mais próximo de 0 (zero) maior é seu grau de discordância; quanto mais próximo de 6 (seis), maior é o seu grau de concordância.
0 1 2 3 4 5 6
Discordo Totalmente
Concordo totalmente
1. O BSC é utilizado como um sistema de gestão estratégica na empresa 2. Com o BSC, a empresa tem obtido o alinhamento e engajamento de todas as áreas com suas estratégias 3. O BSC está vinculado ao processo de planejamento estratégico da empresa 4. O BSC está vinculado ao processo orçamentário 5. O BSC tem convertido a execução das estratégias num processo contínuo e permanente 6. Através do BSC fica clara a relação de causa e efeito (precedência) entre os objetivos da empresa 7. Com o BSC, a empresa tem obtido melhor qualidade dos dados e consistência na mensuração do
desempenho
8. O BSC tem possibilitado análises mais eficazes a respeito do desempenho empresarial 9. O BSC tem favorecido a geração de idéias para melhorar os resultados 10. Com o BSC, a empresa tem conseguido traduzir as estratégias para os termos operacionais do dia-a-dia 11. Com o BSC, os gestores têm conseguido fazer uma conexão entre o operacional e o resultado
financeiro sob sua responsabilidade
12. O BSC é utilizado no dia-a-dia pelas áreas onde está implantado 13. O BSC é utilizado para dar suporte às principais decisões que minha área toma 14. Com o BSC tem sido mais fácil comunicar as estratégias da empresa para todos os empregados 15. O BSC foi implantado por meio de uma metodologia adequada 16. O BSC tem favorecido a mobilização das pessoas para as mudanças que a empresa necessita 17. O BSC tem induzido processos de mudança organizacional 18. O BSC tem contribuído para uma maior interação e sinergia entre as diversas áreas funcionais da
empresa
19. O BSC mostra claramente o relacionamento das necessidades de investimento em infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos) com os objetivos financeiros de longo prazo
20. A perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto) constitui-se de fato na infra-estrutura para as demais perspectivas
21. A mensuração de indicadores na perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto) está sendo feito de forma adequada
22. A gestão do conhecimento está adequadamente inserida na perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto)
23. O desempenho individual das pessoas está vinculado com o BSC 24. Estou satisfeito como o BSC 25. O BSC trouxe ganhos positivos para a performance da empresa
2. Registre no verso do questionário outras observações que julgar conveniente para esclarecer e completar suas respostas.
163
APÊNDICE J - Questionário para levantamento do perfil dos respondentes dos diagnósticos
Esta parte do questionário tem como único objetivo traçar um perfil do conjunto dos participantes da pesquisa. Marque com um (X) a alternativa que corresponda a seu caso. 1. Sexo: 1.( ) Masculino 2. ( ) Feminino 2. Faixa Etária
1. ( ) Até 25 anos 2. ( ) De 26 a 30 anos 3. ( ) De 31 a 35 anos
4. ( ) De 36 a 40 anos 5. ( ) De 41 a 45 anos 6. ( ) Mais de 45 anos
3. Estado civil:
1. ( ) Solteiro(a) 2. ( ) Desquitado(a) /
Divorciado(a) 3. ( ) Casado(a)
4. ( )Viúvo(a) 5. ( ) Outro:
__________________
4. Graduação:
1. ( ) Administração 2. ( ) Engenharia 3. ( ) Economia 4. ( ) Ciências Contábeis 5. ( ) Comunicação
6. ( ) Psicologia 7. ( ) Pedagogia 8. ( ) Curso técnico 9. ( ) Outro:
__________________ 5. Área de atuação:
1. ( ) Planejamento 2. ( ) Suporte/Administrativa 3. ( ) Negócios/Vendas 4. ( ) Financeira 5. ( ) Marketing
6. ( ) Produção 7. ( ) Recursos Humanos 8. ( ) Tecnologia da Informação 9. ( ) Outra:
__________________
6. Cargo Ocupado: 1. ( ) Presidente/Diretor 2. ( ) Superintendente 3. ( ) Gerente 4. ( ) Analista/Especialista 5. ( ) Técnico
6. ( ) Auxiliar Administrativo 7. ( ) Contratado 8. ( ) Outro:
__________________
7. Há quanto tempo você atua neste cargo?
1. ( ) Há menos de 1 ano 2. ( ) De 1 a 5 anos 3. ( ) De 6 a 10 anos
4. ( ) De 11 a 15 anos 5. ( ) De 16 a 20 anos 6. ( ) Mais de 20 anos
8. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
1. ( ) Há menos de 1 ano 2. ( ) De 1 a 5 anos 3. ( ) De 6 a 10 anos
4. ( ) De 11 a 15 anos 5. ( ) De 16 a 20 anos 6. ( ) Mais de 20 anos
APÊNDICE K –
QUADRO 6 Composição do indicador de efetividade da gestão do conhecimento (IEGC)
(Continua) Nr.da Questão - Indicador de Efetividade nas Estratégias e Atuação da Alta Administração (Iea) 4. A alta administração define claramente as estratégias e resultados que quer atingir com a gestão do conhecimento 3. A alta administração é comprometida e incentiva o aprendizado organizacional 2. A alta administração tem atitudes de apoio às melhorias contínuas na cadeia produtiva da Empresa 9. As competências essenciais da Empresa são o resultado do aprendizado coletivo Nr.da Questão - Indicador de Efetividade nos Sistemas de Informação e Comunicação (Isi) 40. A comunicação da empresa é eficiente 36. A empresa disponibiliza equipamentos para amplo acesso às informações 22. A empresa é muito eficiente em disseminar os novos conhecimentos obtidos 34. A Empresa possui bons sistemas de informação 37. O conhecimento da empresa está mais na documentação existente do que nas pessoas 20. O sistema de documentação das normas, dos procedimentos e das práticas de trabalho é eficiente 35. Os sistemas de informação estão disponíveis de forma ampla Nr.da Questão - Indicador de Efetividade da Cultura Organizacional (Ico) 15. A Empresa apresenta grande capacidade de renovação e revitalização 16. A empresa favorece uma visão sistêmica 18. A Empresa focaliza mais as ferramentas de mudança que as transformações em si 6. Freqüentemente as pessoas se reúnem informalmente para discutir os problemas relativos aos negócios da empresa com a finalidade de gerar idéias e dar sugestões 10. Há muito incentivo à experimentação de novas idéias e novas abordagens 11. Há um clima favorável para se expressar as idéias e opiniões 13. O ambiente empresarial é propício ao aprendizado 5. O ambiente empresarial favorece o intercâmbio de experiências e do conhecimento 1. O conhecimento das pessoas é muito valorizado na empresa Nr.da Questão - Indicador de Efetividade na Organização e Processos de Trabalho (Iop) 24. A empresa é muito eficiente em aplicar os novos conhecimentos 22. A empresa é muito eficiente em obter novos conhecimentos para melhorar os negócios 26. A empresa focaliza mais a melhoria dos processos que seus produtos e serviços 14. A empresa trata os fracassos de forma positiva, analisando e extraindo experiência e conhecimentos 7. A Empresa utiliza fóruns organizados para brainstorming 21. A maior parte dos problemas da empresa são resolvidos de maneira sistemática, documentando e divulgando as soluções 45. A sistemática de “cliente oculto” é eficaz 39. As informações disponíveis são analisadas e utilizadas com intensidade 29. As novas idéias são efetivamente aplicadas no dia-a-dia 8. As sugestões e idéias dadas pelos empregados são efetivamente agregadas aos produtos e serviços da Empresa 17. Em vez de inovar ou adaptar, a empresa prefere imitar as empresas que julga melhores 12. O compartilhamento de experiências e idéias depende muito da atuação de comando na empresa 28. O conteúdo dos treinamentos é aplicado na prática do dia-a-dia Nr.da Questão - Indicador de Efetividade das Políticas e Práticas para Administração de RH (Irh) 32. A avaliação de desempenho individual está associada a resultados mensuráveis 33. A avaliação de desempenho leva em conta as competências profissionais 25. A empresa incentiva a diversidade e a variedade operacional 38. A Empresa investe mais na manutenção de um bom clima organizacional que na sistematização da comunicação para fazer fluir a comunicação interna 27. A Empresa possui um processo de capacitação e treinamento eficaz 30. A Empresa possui uma política de premiação e reconhecimento pelas boas idéias 31. A empresa valoriza mais o desenvolvimento individual que o de equipe
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QUADRO 6 Composição do indicador de efetividade da gestão do conhecimento (IEGC) (Conclusão)
Nr.da Questão - Indicador de Efetividade na Mensuração de Resultados (Imr) 44. A auditoria ou certificação do aprendizado é eficaz 47. A Empresa efetua uma observação permanente sobre o ambiente externo, captando e disponibilizando informações para a execução das atividades internas. 46. As avaliações dos treinamentos são usadas para o aprimoramento dos programas 43. Há mecanismos efetivos de mensuração da efetividade dos treinamentos 41. Há uma mensuração sistemática dos resultados de cada área 42. Na empresa há uma clara consciência das lacunas do desempenho empresarial Nr.da Questão - Indicador de Efetividade no Aprendizado com o Ambiente (Iaa) 48. A Empresa aprende muito com as experiências de outras empresas 19. A Empresa é mais voltada para dentro do que para fora 50. A empresa sempre busca parceiros para adquirir novos conhecimentos 49. A empresa tem convenio com universidade e entidade de ensino para buscar novos conhecimentos
Fonte: Elaboração própria.
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APÊNDICE L –
QUADRO 7 Composição do indicador de efetividade da gestão de performance (IEGP)
Nr.da Questão - Indicador de Efetividade nas Estratégias e Atuação da Alta Administração (Iea) 1. O BSC é utilizado como um sistema de gestão estratégica na empresa 2. Com o BSC, a empresa tem obtido o alinhamento e engajamento de todas as áreas com suas estratégias 3. O BSC está vinculado ao processo de planejamento estratégico da empresa 4. O BSC está vinculado ao processo orçamentário Nr.da Questão - Indicador de Efetividade nos Sistemas de Informação e Comunicação (Isi) 14. Com o BSC tem sido mais fácil comunicar as estratégias da empresa para todos os empregados Nr.da Questão - Indicador de Efetividade da Cultura Organizacional (Ico) 9. O BSC tem favorecido a geração de idéias para melhorar os resultados 16. O BSC tem favorecido a mobilização das pessoas para as mudanças que a empresa necessita 17. O BSC tem induzido processos de mudança organizacional 18. O BSC tem contribuído para uma maior interação e sinergia entre as diversas áreas funcionais da empresa Nr.da Questão - Indicador de Efetividade na Organização e Processos de Trabalho (Iop) 5. O BSC tem convertido a execução das estratégias num processo contínuo e permanente 6. Através do BSC fica clara a relação de causa e efeito (precedência) entre os objetivos da empresa 10. Com o BSC, a empresa tem conseguido traduzir as estratégias para os termos operacionais do dia-a-dia 11. Com o BSC, os gestores têm conseguido fazer uma conexão entre o operacional e o resultado financeiro sob sua responsabilidade 12. O BSC é utilizado no dia-a-dia pelas áreas onde está implantado 13. O BSC é utilizado para dar suporte às principais decisões que minha área toma 15. O BSC foi implantado por meio de uma metodologia adequada 19. O BSC mostra claramente o relacionamento das necessidades de investimento em infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos) com os objetivos financeiros de longo prazo 20. A perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto) constitui-se de fato na infra-estrutura para as demais perspectivas Nr.da Questão - Indicador de Efetividade das Políticas e Práticas para Administração de RH (Irh) 23. O desempenho individual das pessoas está vinculado com o BSC Nr.da Questão - Indicador de Efetividade na Mensuração de Resultados (Imr) 7. Com o BSC, a empresa tem obtido melhor qualidade dos dados e consistência na mensuração do desempenho 8. O BSC tem possibilitado análises mais eficazes a respeito do desempenho empresarial 21. A mensuração de indicadores na perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto) está sendo feito de forma adequada 24. Satisfação como o BSC 25. O BSC trouxe ganhos positivos para a performance da empresa Nr.da Questão - Indicador de Efetividade no Aprendizado com o Ambiente (Iaa) 22. A gestão do conhecimento está adequadamente inserida na perspectiva de aprendizado e crescimento (ou a mais próxima disto)
Fonte: Elaboraçãoprópria.
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