ORGANIZADO POR:

INSTITUTO PUBLIXCom a colaboração da Controladoria Geral do Estado de Pernambuco

CONTROLE INTERNO

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO

A coleção Cadernos de Boas Práticas de Gestão, que o Governo do Estado de Pernambuco oferece aos leitores, tem por objetivo compartilhar

a experiência vivida durante o período de 2007 a 2014, com a implementação do novo Modelo de Governança para Resultados.

Direcionado a estudiosos e praticantes, cada volume está dedicado a apresentar os fundamentos, metodologias e ferramentas,

além dos procedimentos operacionais adotados em cada um dos componentes do Ciclo de Gestão de Políticas Públicas.

A expectativa é de que a iniciativa possa contribuir para o fortalecimento institucional da administração pública do País,

em especial nos âmbitos estadual e municipal.

CONTROLE INTERNO

Secretaria de Planejamento e GeStão Governo do eStado de Pernambuco

orGanizado Por:

inStituto Publixcom a colaboração da controladoria Geral do estado de Pernambuco

Secretaria de Planejamento e Gestão

Governo do Estado de Pernambuco

Rua da Aurora, 1377 Santo Amaro – Recife/Pe – CEP: 50.040-090 (81) 3182-3800 www.seplag.pe.gov.br

Organização

Instituto Publix

Colaboração

Secretaria da Controladoria Geral do Estado de Pernambuco - SCGE

Projeto Gráfico

Fabrício Cardoso

Criação e editoração eletrônica da capa

Laíse Caldeira

Revisão

Eliana Leite

Edição

Instituto Publix

Fotos

Arquivo Governo de Pernambuco - Divulgação

FUNDARPE - Fundação do Patrimônio Histórico e Artístico de Pernambuco

Impressão e acabamento

CCS Gráfica e Editora

Pernambuco. Secretaria de Planejamento e Gestão.

Secretaria de Planejamento e Gestão. Coleção Cadernos de Boas Práticas de Gestão. Volume IV. Controle Interno. Recife, 2014

72p.: il

ISBN Coleção 978-85-63133-09-0

ISBN volume 978-85-63133-13-7

1. Administração pública. 2. Modelo de Gestão. 3. Gestão pública.

SUMÁRIOApresentAção 04

1. Introdução 10

2. Breve referêncIA Ao controle Interno e suAs funções 13

3. HIstórIco recente do controle Interno em pernAmBuco 16

4. controlAndo pArA e Junto à socIedAde 224.1 cidadão no controle 23

4.2 trabalho Integrado – ouvidoria/sIc 25

5. controlAndo pArA e Junto Ao Gestor púBlIco 305.1 Gestão do conhecimento 30

5.2 Auditoria preventiva 345.3 monitoramento de despesas e receitas de transferências 39

5.4 metodologia de monitoramento e Análise de riscos 405.5 metodologia de racionalização da despesa 42

5.5.1 Análise da programação financeira 435.5.2 racionalização de despesa 44

5.5.3 Análise total da despesa 46

6. trABAlHAndo pArA A Gestão InternA 496.1 pAAI 52

6.2 valorização Institucional 596.2.1 Gestão participativa 59

6.2.2 processo seletivo Interno 616.2.3 trabalhos com equipes ad hoc 62

6.2.4 Gestão por competências 636.2.5 parceria para cursos de formação 63

6.3 parceria com tce 64

7. lIstA de entrevIstAdos 66

8. BIBlIoGrAfIA consultAdA 69

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Rua da Aurora, 1377 Santo Amaro – Recife/Pe – CEP: 50.040-090 (81) 3182-3800 www.seplag.pe.gov.br

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Projeto Gráfico

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Criação e editoração eletrônica da capa

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Revisão

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Arquivo Governo de Pernambuco - Divulgação

FUNDARPE - Fundação do Patrimônio Histórico e Artístico de Pernambuco

Impressão e acabamento

CCS Gráfica e Editora

Pernambuco. Secretaria de Planejamento e Gestão.

Secretaria de Planejamento e Gestão. Coleção Cadernos de Boas Práticas de Gestão. Volume IV. Controle Interno. Recife, 2014

72p.: il

ISBN Coleção 978-85-63133-09-0

ISBN volume 978-85-63133-13-7

1. Administração pública. 2. Modelo de Gestão. 3. Gestão pública.

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APRESENTAÇÃO

A coleção Cadernos de Boas Práticas de Gestão, que o Governo do Estado de Pernambuco oferece aos leitores, tem por objetivo compartilhar a experiência vivida durante o pe-ríodo de 2007 a 2014, com a implementação do novo Mode-lo de Governança para Resultados. A coleção está direciona-da a estudiosos e gestores públicos; cada volume apresenta os fundamentos, metodologias e ferramentas, além dos procedi-mentos operacionais adotados em cada um dos componentes do Ciclo de Gestão de Políticas Públicas. A expectativa é de que a iniciativa possa contribuir para o fortalecimento insti-tucional da administração pública do País, em especial nos âmbitos estadual e municipal.

O Modelo de Governança para Resultados tem como objetivo principal fortalecer as capacidades institucionais do Estado para a formulação e implementação de suas políticas públicas. Uma importante premissa que norteou a concep-ção do Modelo foi a de que o ciclo de gestão, como uma cadeia de valor, tem a sociedade como origem e destino. Sig-nifica dizer que o processo parte (origem) da identificação de demandas e expectativas dos cidadãos e somente se efetiva quando gera e presta contas sobre resultados de criação de va-lor para o cidadão (destino). Para isto, é necessário introduzir e aperfeiçoar continuamente as capacidades de:

• Diálogo com a sociedade visando aumentar a participação cidadã, gerando maior legitimidade das ações de Governo;

• Formulação da estratégia governamental com um direcionamento central, integrado e regionalizado que leve em conta as perspectivas dos diversos atores e oriente o funcionamento das unidades de Governo;

5

• Alinhamento do orçamento com a estratégia de Governo;

• Monitoramento e avaliação gerando aprendizagem e possibilitando a correção de rumos; e

• Transparência e prestação de contas sobre os resultados, visando aumentar a confiança da população em relação ao papel do Estado.

Desde o início da concepção do Modelo, teve-se como princípio a busca, na literatura especializada, de fundamen-tos conceituais e metodológicos consistentes promovendo, sempre que necessária, a sua adaptação, de forma a atender às especificidades da realidade da administração pública es-tadual. Sabia-se que o desafio do novo Governo era grande e que, para superá-lo, uma gestão efetiva se fazia necessária. Desde então, os anos foram possibilitando que a inovação e o amadurecimento caminhassem juntos, trazendo resultados palpáveis para os pernambucanos.

Os cinco cadernos que integram a coleção Cadernos de Práticas de Gestão – Formulação da Estratégia; Ges-tão do Orçamento; Monitoramento e Avaliação; Controle Interno e Pacto pela Vida – irão apresentar as principais ferramentas criadas ou modeladas pelo Governo, nestas temáticas, que deram destaque à ação do Governo, permi-tindo que a gestão estadual experimentasse um bom de-sempenho, garantindo eficiência, eficácia e efetividade em suas ações.

A Figura 1 a seguir ilustra os componentes principais do Modelo de Gestão Todos por Pernambuco:

6

O primeiro componente, Diálogos com a Sociedade, reforça um princípio básico do Modelo de Gestão: a necessi-dade de fortalecer a capacidade de compreensão do contexto institucional de atuação do Estado, a partir da identifi cação de expectativas dos diversos atores envolvidos. Este diálogo se faz a partir de um Programa de Governo e da realização de Seminários Regionais.

O próximo componente, a formulação da Estra-tégia, signifi ca desenvolver um plano central de Governo, de médio prazo, a partir de uma visão de futuro, premissas e focos prioritários. Inclui a defi nição de objetivos, organizados sob a forma de um Mapa da Estratégia, que orientará a elaboração

Figura 1. Modelo de Gestão Todos por Pernambuco

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do Plano Plurianual (PPA). Importante destacar que um dos atributos fundamentais da gestão estratégica é a seletividade. Neste sentido, o Modelo dá destaque ao próximo componen-te, os Pactos, objetivos estratégicos cujo monitoramento se dá de forma diferenciada (no caso da estratégia atual de Pernam-buco, os Pactos foram estabelecidos para três objetivos estraté-gicos nas áreas de segurança pública, saúde e educação).

Em seguida, o desafio consiste na elaboração e gestão do Orçamento, componente que expressa a decisão governa-mental sobre a alocação (e realocação) dos recursos financei-ros, tanto os de investimento como os de custeio, em linha com a estratégia estabelecida.

Embora essenciais na perspectiva de uma gestão orien-tada para resultados, o processo não se encerra na elabora-ção de planos e de orçamento. É absolutamente necessário implementar uma sistemática de Monitoramento e Avalia-ção, próximo elemento em destaque, que permita, ao mesmo tempo, acompanhar os esforços realizados (normalmente sob a forma de projetos) e analisar a evolução dos resultados (sob a forma de indicadores e metas), de maneira a permitir a ado-ção de medidas de correção e redirecionamento.

A Implementação é o componente transversal do modelo e consiste no desafio de fazer acontecer a estratégia, o que significa promover o alinhamento de toda a adminis-tração pública com as prioridades estabelecidas no planeja-mento de Governo. Para isto, é preciso investir na construção de marcos legais que formalizem e institucionalizem as mu-danças produzidas, na reorientação dos sistemas de controle interno, na otimização de processos e estrutura e na moder-nização dos sistemas de gestão de pessoas.

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Por fim, o último componente implica no estabeleci-mento de mecanismos de Prestação de Contas à sociedade sobre os resultados obtidos, prática fundamental para pro-mover a transparência e a responsabilização, levando a socie-dade ao acompanhamento da gestão pública, contribuindo para um controle social mais efetivo.

O Governo do Estado de Pernambuco convida você, leitor, a compartilhar deste trabalho. Cada caderno irá apre-sentar uma breve exposição sobre o tema, sua contextualiza-ção no Estado de Pernambuco e, finalmente, as etapas para a implementação dessas ferramentas, a fim de que boas prá-ticas de gestão possam ser reproduzidas e aperfeiçoadas por todo o País.

CAPÍTULO I

9

CAPÍTULO I

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1. INTROduÇÃO

O presente volume da coleção Cadernos de Boas Prá-ticas de Gestão tem por objetivo apresentar as atividades mais inovadoras de Controle Interno do Estado, que se destacam no bloco de Implementação do Modelo de Gestão Todos por Pernambuco. O papel assumido pela Controladoria tem sido essencial para o aprimoramento do controle social (transparência, responsabilização, acesso à informação) e, por tal motivo, o componente prestação de contas também se encontra em destaque na Figura 2.

Figura 2. Modelo de Gestão Todos

por Pernambuco - destaque Controle

Interno

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Este caderno está organizado em dois grandes blocos. O primeiro bloco se divide em três partes e trata de temas gerais sobre o Controle Interno. A primeira parte refere-se a esta introdução, que apresenta o volume. A segunda parte é uma breve referência ao Controle Interno e suas funções. A terceira contextualiza o desenvolvimento da Controladoria Geral do Estado desde sua criação, em 2003, ainda na Secre-taria de Fazenda.

O segundo bloco, também contendo três partes, apre-senta, em especial, o trabalho realizado pela Controladoria do Estado de Pernambuco. A primeira parte deste segundo bloco apresenta a perspectiva do Controle Interno trabalhan-do para a sociedade, dando destaque aos trabalhos de trans-parência, acesso à informação e controle social. A segunda parte apresenta a perspectiva do Controle Interno trabalhan-do para e junto ao gestor público, numa atividade de apoio constante e de prevenção ao erro. Finalmente, a terceira e úl-tima parte atende a perspectiva da gestão interna, destacando as inovações adotadas pela Controladoria que contribuíram sobremaneira para os avanços e resultados apresentados pelo órgão.

CAPÍTULO II

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2. BREvE REfERêNcIA AO cONTROlE INTERNO E SuAS fuNÇõES

A relação entre ética e controle se faz cada vez mais presente nas reflexões sobre a qualidade da gestão pública. Órgãos de controle externo e interno lidam com esse embate a todo o momento, principalmente, na última década, em que a informação exposta à sociedade (Lei de Responsabili-dade Fiscal/2000, Lei de Acesso à Informação/2011) e, em contrapartida, a cobrança por parte da sociedade, também são mais recorrentes. A concepção de Controle que mais pre-valece em alguns estados, até os dias de hoje, é a de “fiscalizar agentes da administração” (FERNANDES, 2005). Segundo o autor, o controle é assim concebido desde o surgimento do Estado como instituição.

Calixto e Velasquez (apud FILHO, 2008) afirmam que o Controle Interno, durante muitos anos, existiu para examinar e validar a legalidade e formalidade das informa-ções provindas da fiscalização externa, em detrimento do cumprimento de outras finalidades que lhe são próprias. O texto da Constituição Federal corrobora com essa visão, apre-sentando-o com as seguintes finalidades (Artigo 74):

I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plu-rianual, a execução dos programas de governo e dos orça-mentos da União;

II – comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;

III – exercer o controle das operações de crédito, avais e ga-rantias, bem como dos direitos e haveres da União;

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CAPÍTULO III

IV – apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.

São as finalidades de apoio ao controle externo e de fiscalização (incisos III e IV) que prevaleceram ao longo do tempo. No entanto, a partir dos primeiros anos do século XXI, o papel que o Controle Interno deveria assumir na Ad-ministração Pública começou a ser questionado. Uma nova tendência, debatida nos fóruns e seminários nacionais sobre o tema, aponta que era necessário que o órgão tivesse uma função mais ampla, que ele deixasse de ser apenas orientado para verificação da conformidade dos atos da gestão pública, mas passasse a olhar a qualidade do gasto, a sua racionalidade e, especialmente, se constituísse numa função de apoio ao gestor, a fim que este pudesse executar melhor suas atividades e alcançar melhores resultados. Essa nova tendência é cor-roborada pelos estudiosos do Controle Interno1, que enten-dem que é seu papel atuar de forma preventiva, em todas as funções da Administração Pública: administrativa, jurídica, orçamentária, contábil, financeira, patrimonial, de recursos humanos (FILHO, 2008).

1 Tal proposta se reafirmou também na emenda à Constituição Federal de 2009 (PEC 45) que se justificou pela predominância, no texto original da Constituição Federal, de uma visão de controle tendente a “uma prática jurídica e administrativa que considera o controle interno como simples mecanismo de fiscalização a posteriori, alheio à gestão.” (Senador Renato Casa Grande – autor da PEC45 - apud SANTANA, 2010)

1 Tal proposta se reafirmou também na

emenda à Constituição Federal de 2009 (PEC

45) que se justificou pela predominância, no texto original da Constituição

Federal, de uma visão de controle tendente a “uma prática jurídica e

administrativa que considera o controle interno como

simples mecanismo de fiscalização a posteriori,

alheio à gestão.” (Senador Renato Casa Grande –

autor da PEC45 - apud SANTANA, 2010)

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CAPÍTULO III

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3. HISTóRIcO REcENTE dO cONTROlE INTERNO

Em PERNAmBucO

Em Pernambuco, o Programa de Modernização da Administração Financeira (PROMOAF)2 desencadeou um conjunto de possibilidades de evolução das práticas de ges-tão financeira no Estado. Nesse contexto, a Secretaria da Fazenda (SEFAZ-PE) elaborou, pela primeira vez, ainda em 1998, o documento Modelo de Controle Interno (MCI) a fim de atender mais adequadamente o dispositivo da Cons-tituição Federal e promover uma revisão na estrutura e na forma de atuação da Auditoria Geral do Estado (AUGE), que fazia parte, à época, da Diretoria de Controle do Tesou-ro Estadual (DCTE).

Dois anos depois, a importância do Controle Interno foi fortalecida nacionalmente com a Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF (nº101/2000), que instituiu regras voltadas à reponsabilidade na gestão fiscal, principalmente em relação à legalidade e transparência no trato das finanças públicas. A LRF trouxe responsabilidades para o controle interno, prin-cipalmente no que se refere aos gastos públicos, determinan-do a existência de metas e limites orçamentários e acompa-nhamento de providências (artigo 59).

Nesse período, também nos fóruns e seminários nacio-nais de debate sobre o Controle Interno, começou a se formar uma visão mais abrangente sobre as suas funções. Pernambu-co, alinhado às diretrizes federais, em 2003, inicia uma grande mudança com a constituição da Controladoria Geral do Esta-do (COE) que passou a substituir a Auditoria Geral do Estado (AUGE), ainda vinculada à DCTE/SEFAZ, assumindo as atri-buições de3:

coordenar e executar as atividades de controladoria, auditoria e monitoramento das unidades gestoras no

2 O Projeto PROMOAF foi financiado com recursos do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), dentro do Programa Nacional de Apoio à Administração Fazendária para os Estados Brasileiros (PNAFE) (1996 a 2001).

3 Decreto Nº 25.518 de 30 de maio de 2003.

2 O Projeto PROMOAF foi financiado com recursos

do Banco Interamericano de Desenvolvimento

(BID), dentro do Programa Nacional de Apoio à

Administração Fazendária para os Estados Brasileiros (PNAFE) (1996 a 2001).

3 Decreto Nº 25.518 de 30 de maio de 2003.

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âmbito do Poder Executivo Estadual, no sentido de produzir informações e recomendações necessárias à prevenção e à correção de distorções no sistema de administração, bem como orientar preventivamente e fiscalizar pessoas, físicas ou jurídicas, de direito pú-blico ou privado, que recebam, mantenham, guar-dem ou façam uso de valores e bens do Estado ou que firmem ajustes onerosos, de qualquer espécie, com garantia do Estado. (Decreto 25.518, artigo 6º - grifos do autor)4.

Dessa forma, a COE assumiu nova relevância, com o papel de atuar preventivamente, de maneira a tornar possí-vel a correção de rumos durante o processo de execução da despesa e mais, gerar informações estratégicas para o Estado. Estes passaram a ser os objetivos perseguidos pelo Controle Interno nos anos subsequentes. A primeira equipe que assu-miu o novo desafio relata que uma quebra de paradigma foi experimentada naqueles anos. Vivenciaram momentos de labo-ratório na construção de informações prévias sobre os órgãos (em detrimento das informações a posteriori, que prevalecem no papel da auditoria). Com esta nova estrutura, foi criada também uma área de planejamento, que possibilitou avançar muito na coordenação dos trabalhos do Controle Interno. Assim, as atividades passaram a ter planejamento, monito-ramento e prestação de contas. Em 2004, merece destaque a realização do I Encontro Nacional dos Dirigentes dos órgãos de Controle Interno dos estados brasileiros, em Belém – PA que firmou as bases para a criação do Conselho Nacional de Controle Interno (CONACI).

Todo o movimento de evolução da concepção do Con-trole Interno se consolidou em Pernambuco, em 2007, com a

4 A atribuição da COE será ratificada no Manual de Serviços da Secretaria da Fazenda, introduzido pelo Decreto Nº 25.531, de 6 de junho de 2003. Este Decreto cria uma nova estrutura para a COE, a Unidade de Planejamento de Auditoria e Monitoração

(UNPAM).

4 A atribuição da COE será ratificada no Manual de Serviços da Secretaria da Fazenda, introduzido pelo Decreto Nº 25.531, de 6 de junho de 2003. Este Decreto cria uma nova estrutura para a COE, a Unidade de Planejamento de Auditoria e Monitoração (UNPAM).

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criação da Secretaria Especial da Controladoria Geral do Esta-do (SECGE). Assim, a SECGE foi formalmente criada (lei nº 13.205 de 19/01/07), contando inicialmente com quadro de servidores cedidos da Secretaria da Fazenda e com orçamento subordinado à Casa Civil. A partir desse evento, a Controladoria passou a ser um órgão de relevância e assumiu um papel funda-mental no Modelo de Gestão Todos por Pernambuco. Tinha-se à época o objetivo de que a SECGE deixasse de ser um órgão fiscalizador das despesas do Estado, para assessorar os gestores, dando apoio na melhoria de seus processos internos de controle.

Nesta fase inicial, a SECGE deu ênfase às ações de me-lhoria de seus procedimentos internos e de sua padronização, a fim de alcançar eficiência no trabalho a ser desenvolvido. Prio-rizou-se também a melhoria da extração das informações, a fim de subsidiar as decisões do planejamento. As auditorias continu-aram a ser feitas em alguns órgãos previamente escolhidos (já se identificava as questões mais relevantes e as áreas que mereciam maior foco), de modo a otimizar a capacidade da SECGE de atender às demandas5. Aos poucos, a Controladoria começou a diversificar suas atividades. Outras áreas, além da Auditoria e da Análise de prestação de contas e tomada de contas especial, passaram a ter atenção, exemplo disso é o controle social, que, no mesmo ano, foi fortalecido mediante a criação do portal de transparência do Estado. Ainda em 2007, a Controladoria do Estado de Pernambuco assumiu a presidência do Conselho Na-cional de Controle Interno (CONACI), que passou a cumprir um importante papel no alinhamento de conceitos sobre con-trole interno e seu modelo de gestão, em âmbito nacional.

Nos anos seguintes, a SECGE iniciou um extenso trabalho para reduzir gastos de despesas correntes, um grande desafio que se impunha ao Governo, assumindo a coorde-

5 cabe destacar que nos primeiros meses de 2007, o Governo do Estado pôde contar com o apoio do movimento Brasil competitivo (mBc) para a contratação de consultoria externa que participou ativamente na melhoria e otimização das rotinas da SEfAZ e SEcGE, em especial, nas atividades vinculadas às áreas de receita e de racionalização dos gastos. Também foram contratados 50 consultores temporários para viabilizar as novas funções que a Secretaria deveria assumir.

5 Cabe destacar que nos primeiros meses de 2007,

o Governo do Estado pôde contar com o apoio

do Movimento Brasil Competitivo (MBC) para a contratação de

consultoria externa que participou ativamente na

melhoria e otimização das rotinas da SEFAZ

e SECGE, em especial, nas atividades vinculadas

às áreas de receita e de racionalização

dos gastos. Também foram contratados 50

consultores temporários para viabilizar as novas

funções que a Secretaria deveria assumir.

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nação de importantes projetos que auxiliaram na realização deste objetivo. Seguindo boas práticas de gestão, foram assi-nados termos de compromisso com todos os gestores públi-cos comprometidos com este desafio, estipulando-se metas e prazos a serem cumpridos. Os processos de planejamento, de gestão à vista, de monitoramento de resultados com esti-pulação de indicadores e metas se intensificaram, fincando as bases no órgão de um modelo de gestão voltado para resulta-dos. Foram criadas novas carreiras vinculadas ao Modelo de Gestão do Estado para servidores que deveriam assumir um papel diferenciado entre os demais, pois seriam os detentores do conhecimento do Modelo de Gestão, e os responsáveis por sua disseminação em todos os órgãos de Governo6.

A Lei Complementar Estadual nº 141, promulgada em 2009, junto com o Projeto de Emenda Constitucional 45 (PEC 45) consolidaram a compreensão do amplo papel do Controle Interno. Na nova legislação, passou a ser in-cumbência da Controladoria a coordenação das atividades relacionadas com a defesa do patrimônio público, o controle interno, a auditoria pública, a prevenção e combate à corrup-ção, o incremento da transparência da gestão no âmbito da administração pública estadual e o apoio ao controle externo no exercício de sua missão institucional.

Em 2011, com o desafio de iniciar um novo ciclo de gestão que trouxesse tantos avanços quanto o anterior, o Governo optou por mudar os comandos de várias secretarias do Estado, inclusive da Controladoria Geral do Estado, que, neste momento, passa a ser um órgão permanente da adminis-tração direta. Assim, a SCGE continua suas atividades a fim de viabilizar o equilíbrio financeiro do Estado e dar apoio siste-mático à ação dos gestores, atuando nas áreas de transparência

6 A controladoria passaria a ser ocupada, após o primeiro concurso, em 2010, pelos Analistas de controle Interno (AcI). A lei complementar nº 119, de 26 de junho de 2008 dispõe sobre a criação da carreira de controle Interno.

6 A Controladoria passaria a ser ocupada, após o primeiro concurso, em 2010, pelos Analistas de Controle Interno (ACI). A Lei Complementar nº 119, de 26 de junho de 2008 dispõe sobre a criação da Carreira de Controle Interno.

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e controle do gasto público, prevenção e combate à corrupção e fomento ao controle social. Com equipe totalmente refor-mada7 e após diagnóstico organizacional, a SCGE elabora um plano de trabalho que orientaria sua atuação para o período de 2011 a 2014, fundamentado nos seguintes eixos estratégi-cos de atuação: estratégia; gestão; estrutura organizacional; modelagem organizacional; tecnologia da informação; co-municação; e capital humano. Esses eixos consolidam o di-recionamento das ações da Controladoria ao longo dos quatro anos seguintes, conduzindo-a ao atingimento de sua visão de futuro, qual seja, de se tornar referência nacional como órgão de controle interno. Esse direcionamento, além de apontar as áreas para atuação com maior oportunidade de sucesso, tam-bém possibilitou identificar os principais riscos que deveriam ser mitigados ao longo do novo ciclo.

Em 2014, há ainda muitos avanços a serem consoli-dados: a revisão de seu planejamento estratégico; o monito-ramento das atividades e do cumprimento de metas, alcan-çando o servidor individualmente; a implantação do sistema informacional para gestão interna; o amadurecimento da ges-tão por competências. No entanto, a Controladoria também celebra o alcance de muitos resultados planejados e conso-lida a crença de que é preciso ter um olhar sempre voltado para o futuro. Tem por princípio que as soluções do passado não respondem aos novos desafios que se apresentam, e, cer-tamente, novas soluções se fazem necessárias para o desen-volvimento, cada vez melhor, de suas atividades. Essa visão e o trabalho incessante são o que permitem à SCGE criar uma nova história para a Controladoria Geral do Estado, fazendo frente aos desafios futuros e fortalecendo a marca CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO DE PERNAMBUCO.

7 Ao final de 2010 houve uma grande saída de capital intelectual da ScGE. Os analistas reassumiram suas atividades na SEfAZ, gerando a necessidade de se adequar e recomeçar o trabalho preparando os novos analistas que tomariam posse em maio de 2011.

7 Ao final de 2010 houve uma grande saída de capital

intelectual da SCGE. Os analistas reassumiram suas

atividades na SEFAZ, gerando a necessidade de

se adequar e recomeçar o trabalho preparando os novos analistas que

tomariam posse em maio de 2011.

CAPÍTULO IV

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CAPÍTULO IV

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4. cONTROlANdO PARA E JuNTO À SOcIEdAdE

O trabalho da Controladoria de Pernambuco em Transparência, Acesso à Informação e Controle Social vem se destacando desde 2007, quando o Portal de Transparên-cia do Estado foi lançado, mesmo antes da legislação federal dispor sobre esta necessidade8. Em 2010 e 2012, o Portal do Estado ocupou o 3º lugar nacional no índice de transparên-cia, conforme ranking da ONG Contas Abertas.

O projeto Cidadão no Controle, criado em 2010, ain-da como projeto piloto, também merece destaque por seu pioneirismo, quando propôs realizar nas escolas públicas do Estado, aulas de cidadania aos jovens. Envolvendo alunos do ensino médio, o projeto preparou seus participantes para se-rem os fi scalizadores do gasto escolar.

A Lei de Acesso à Informação – LAI (Lei nº 12.527 de 2012), que regulamenta o direito constitucional de acesso dos cidadãos às informações públicas, possibilitou um gran-de avanço para as atividades de controle social realizadas pela Controladoria. Para atender a esse dispositivo legal, e aumen-tar a informação ao cidadão, a Controladoria fez com que a LAI chegasse a todos os órgãos de Governo. Tal esforço foi validado mediante o prêmio e.GOV recebido ainda em 2012 pela Agência de Tecnologia da Informação do Estado (ATI), atestando a qualidade do acesso à informação promo-vido pelo Estado. A LAI também possibilitou a integração do Serviço de Informação ao Cidadão (SIC), instruído por essa lei, à Rede de Ouvidoria do Estado, fazendo com que o acesso à informação tivesse, desde o início, grande abrangên-cia. Essa ação só foi possível porque o Estado de Pernambuco

8 A lei da Transparência (lc nº131) só seria promulgada dois anos depois, em 27 de maio de 2009. Pernambuco se antecipou a essa tendência e foi premiado nos anos seguintes pela qualidade de seu portal nas duas avaliações consecutivas realizadas pela ONG contas Abertas, em 2010 e 2012.

8 A Lei da Transparência (LC nº131) só seria

promulgada dois anos depois, em 27 de maio de 2009. Pernambuco

se antecipou a essa tendência e foi premiado

nos anos seguintes pela qualidade de seu

portal em três avaliações consecutivas realizadas

pela ONG Contas Abertas, em 2010, 2012

e 2014.

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já contava, desde 2008, com uma rede estruturada e atuante de ouvidorias no atendimento das necessidades do cidadão. A estratégia de integração desta rede à Controladoria foi fa-tor preponderante para o atingimento de resultados positivos em tão curto espaço de tempo. Nas palavras do Governador Eduardo Campos “Em Pernambuco, o acesso à informação é mais do que uma imposição legal, é uma vocação.”

4.1 Cidadão no Controle

O Controle Social, entendido como a participação do cidadão na gestão pública, é um mecanismo de prevenção da corrupção e de fortalecimento da cidadania. Para que os cidadãos possam desempenhá-lo de maneira eficaz, é necessá-rio que sejam mobilizados e recebam orientações sobre como podem ser fiscais dos gastos públicos.

A Controladoria entende que com a participação social é possível evoluir para uma administração pública mais eficiente e que atenda de maneira mais efetiva a so-ciedade. Assim, percebendo a necessidade de se criar na so-ciedade a cultura da fiscalização, a fim de que o cidadão se torne um vigilante dos recursos públicos, a SCGE, junto à Secretaria de Educação, iniciou o projeto Cidadão no Con-trole que tinha por objetivo “Desenvolver uma consciência

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cidadã, através do fomento ao controle social, nos alunos do ensino médio das escolas públicas estaduais.” (Projeto Cidadão no Controle, 2011).

Em 2010, o projeto piloto do Cidadão no Controle, coordenado pela Diretoria de Informação Estratégica (DIES), foi implantado na escola estadual Oliveira Lima. Em 2011, o projeto abrangeu mais quatro escolas, com a duração de um ano. Atualmente, existe um projeto de lei tramitando na Assembleia Legislativa de Pernambuco (ALEPE) para que ele seja aplicado em todo o Estado pela Secretaria de Educação.

A seguir estão apresentadas as quatro etapas básicas do Projeto, com algumas observações que podem auxiliar para sua replicação em outros contextos.

Etapa 1: Planejamento das ações

• Fase 1: Escolha da Escola e coleta de informações

• Fase 2: Montagem da equipe técnica e eleição

Etapa 2: Ações de Fomento ao Controle Social

• Fase 1: Capacitação da Equipe Técnica

• Fase 2: Sensibilização da turma multiplicadora

• Fase 3: Multiplicação do conhecimento

Etapa 3: Integração com órgãos Públicos e Monitoramento

• Fase 1: Integração dos Estudantes com os Órgãos Públicos

• Fase 2: Manutenção das Ações DesenvolvidasEtapa 4: Avaliação e Relatório Final• Fase 1: Avaliação do Projeto e Elaboração do Relatório

Final

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O projeto Cidadão no Controle alcançou os resultados esperados na conscientização dos alunos, na melhoria da pre-servação do patrimônio público e na utilização dos recursos re-cebidos nas escolas. Este projeto apresenta-se como uma ação empreendedora da Controladoria que pode e deve ser replica-da por outros atores que zelam pelo bom uso do gasto público.

4.2 Trabalho Integrado – Ouvidoria/SIC

A promulgação da Lei de Acesso à Informação (LAI) mudou a realidade da Ouvidoria e do Controle Interno em Pernambuco. A LAI prevê a criação do Serviço de Informa-ção ao Cidadão (SIC), devendo este ser um espaço físico de fácil acesso e identificação ao cidadão, e que preste serviço de registro e protocolo de solicitação do acesso à informação. A Controladoria foi a responsável por assumir este projeto e viabilizar sua implementação no Estado, uma vez que é o principal órgão do Estado responsável pelo controle social (Lei complementar nº 141 de 2009).

Uma das soluções identificadas no estudo de im-plementação da LAI consistiu em aumentar a representa-tividade da Rede de Ouvidoria do Estado que, em 2010, já contava com 59 unidades9, e utilizá-la como Serviço de Informação ao Cidadão. Nesse contexto, a Controla-doria, que já era a principal responsável pela gestão do portal da transparência e coordenava o projeto da LAI, assumiu o principal papel na promoção do controle so-cial no Estado.

Inicialmente, para se realizar essa junção, realizou-se um diagnóstico da Rede de Ouvidoria, levantando suas principais características e dificuldades (número e capacitação 9 A Rede de Ouvidoria foi criada no Estado em 2008, contando com 23 unidades e era coordenada pela Secretaria de Articulação Social (SEAS) que, em 2011, a partir do segundo mandato do Governo, se integra à Secretaria de Articulação Regional (SEAR) e passa a ser denominada Secretaria de Articulação Social e Regional (SEART).

9 A Rede de Ouvidoria foi criada no Estado em 2008, contando com 23 unidades e era coordenada pela Secretaria de Articulação Social (SEAS) que, em 2011, a partir do segundo mandato do Governo, se integra à Secretaria de Articulação Regional (SEAR) e passa a ser denominada Secretaria de Articulação Social e Regional (SEART).

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de servidores, funcionamento do sistema da Ouvidoria, eficiência dos processos de trabalho etc.), com o intuito de identificar os obstáculos que poderiam impedi-la de executar sua nova função, dentro dos padrões exigidos e praticados pela atual gestão estadual. Mitigando tais obstáculos, as unidades de Ouvidoria passaram a ser identificadas por Ouvidoria/SIC.

Desde então, em sua atuação, a Ouvidoria/SIC tem a oportunidade de realizar um trabalho integrado entre trans-parência, acesso à informação, controle social e controle in-terno. A Figura 3 ilustra o trabalho integrado da Ouvidoria/SIC. Todas as demandas recebidas por ela, seja uma mani-festação (elogio, reclamação, sugestão, solicitação ou denún-cia) ou um pedido de acesso à informação, são encaminhadas para os gestores responsáveis, e a resposta segue novamente para o cidadão. A depender da informação solicitada, esta poderá ser acrescida ao portal da transparência do Estado e nas páginas da LAI. No caso de se ter uma denúncia, o fato é verificado, via controle interno.

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Esta nova forma de trabalho trouxe um grande ganho para o controle interno. Anteriormente, as manifestações (reclamações e denúncias) seguiam para o Gestor do Órgão do Governo e as respostas às mesmas retornavam ao cidadão; não necessariamente se fazia uma ação no sentido de sanar o erro ou falha. Havia, por-tanto, uma forma do cidadão participar, mas prevalecia uma ação reativa à demanda. Agora, a partir da integração ao SIC, atenden-do à LAI e se integrando à Controladoria Geral do Estado, a Rede de ouvidorias passou a assumir um duplo papel, o de controle social e o de controle interno, mais dinâmico e proativo.

A legislação vigente que define a estrutura do Poder Executivo (nº 15.225, de 30 de dezembro de 2013) apresenta 62 (sessenta e dois) órgãos e entidades para o Estado (como órgão, leia-se secretarias e, como entidades, as autarquias, fun-dações, empresas públicas e sociedades de economia mista). No entanto, a criação das Unidades de Ouvidoria extrapola tal legislação, uma vez que tem como premissa estar o mais próxi-mo possível do cidadão usuário. Como exemplo, tem-se a Fun-dação Universidade de Pernambuco que possui diversos órgãos

Figura 3. Trabalho integrado Controle Social

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a ela vinculados e que não são previstos na referida legislação, por serem Unidades Administrativas, tais como as faculdades e os hospitais universitários. Dessa forma, atualmente, são 43 unidades de Ouvidorias/SIC implementadas no Estado (entre os 62 órgãos e entidades), atendendo à legislação estadual. E, além destas, há mais 15 unidades em hospitais vinculadas à Secretaria de Saúde, Faculdades e Hospitais Universitários, so-mando 58 Ouvidorias/SIC na administração pública estadual.

Para se chegar a realizar um trabalho integrado neste modelo, recomenda-se:

1) Transformar SIC e Ouvidoria num espaço único (inte-grados num mesmo local). O espaço Ouvidoria/SIC deve assumir o papel de receber solicitação de acesso a infor-mações e manifestações de ouvidoria (elogios, denúncias, reclamações, sugestões, solicitações);

2) Transformar o espaço em fonte (que gera insumo) para o controle interno. Assim, deve-se proceder à integração da Ouvidoria/SIC à Controladoria, a fim de que as reclama-ções e denúncias recebidas possam servir de insumos para o planejamento de ações corretivas auxiliando, de forma efetiva, na gestão do Órgão;

3) Desenhar um novo fluxo de atividades realizadas pelo ór-gão, efetivando o trabalho integrado: a demanda de acesso à informação ou à manifestação (reclamação, denúncia, sugestão, elogio e solicitação) do cidadão gera demanda para Ouvidoria/SIC, que além de ser respondida ao inte-ressado, também é disponibilizada nas demais ferramentas: melhorias para o portal de transparência e das páginas da LAI (controle social), e inclusive, aponta uma oportunida-de de atuação do controle interno (orientação, auditoria).

CAPÍTULO V

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CAPÍTULO V

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5. cONTROlANdO PARA E JuNTO AO GESTOR PúBlIcO

A Lei Complementar Estadual nº 141, promulgada em 2009, consolidou a compreensão de um novo papel do Controle Interno. Essa legislação define como incumbência da Controladoria a coordenação das atividades relacionadas com a defesa do patrimônio público, o controle interno, a auditoria pública, a prevenção e combate à corrupção, o in-cremento da transparência da gestão no âmbito da adminis-tração pública estadual e o apoio ao controle externo no exer-cício de sua missão institucional. (Art.14 – LC nº141/2009). Assim, a SCGE assume que auditar não é mais sua única tarefa, e passa a se dedicar à função preventiva, de apoio ao gestor, com uma postura empreendedora, dando prioridade ao seu desenvolvimento, ou seja, as ações de controle do ges-tor são substituídas por ações de controle para o gestor.

A seguir, estão destacadas algumas iniciativas da Con-troladoria de Pernambuco que as diferencia das ações con-vencionais de seus pares, por entender que é sua função no-bre, dar apoio e orientação ao gestor.

5.1 Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento é fomentada e materia-lizada na Controladoria Geral do Estado por meio de ações voltadas ao controle preventivo dos gastos públicos. Visa, so-bretudo, à disseminação e compreensão dos conhecimentos acerca do controle interno primário por parte dos gestores do Governo de forma definitiva. Para tanto, ferramentas eletrôni-cas (SCGEOrienta e SMAR) são disponibilizadas nos órgãos para proporcionar aos gestores, de forma rápida, as informações necessárias para a operacionalização das melhores práticas de gestão, com enfoque nos princípios da eficiência, economici-

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dade e, sobretudo, na gestão por resultados. Essa medida tem como ganho principal, a médio e longo prazo, o fim dos efei-tos danosos do turnover de gestores públicos a cada mudança de Governo, ou seja: o conhecimento é garantido aos gestores, mas permanece na instituição a cada mudança de Governo. O ciclo de aprendizagem dos novos gestores é reduzido visto que o conhecimento é disponibilizado no próprio órgão do Governo.

A disseminação desse conhecimento se dá de forma per-manente, independente de quem está à frente de determinado órgão ou entidade, valendo-se de ferramenta de TI, onde é possível registrar e disponibilizar para todos os gestores públi-cos que integram ou venham a integrar a administração públi-ca estadual, uma série de conhecimentos e procedimentos que estarão à sua disposição on-line para futura consulta. Tais ações são desenvolvidas pela Diretoria de Orientação Normas e Pro-cedimentos (DONP). Entre as várias ações, merecem destaque as informações veiculadas aos gestores tendentes a orientá-los quanto à correta execução da despesa, bem como a disponibi-lização, na web, de produtos que compartilham.

Dessa forma, a DONP direciona suas ações para pre-venir e evitar a irregularidade, de modo que o gestor público tenha acesso à informação da qual necessita e realize a exe-cução da despesa de acordo com os preceitos legais e com as melhores práticas de gestão. O direcionamento de suas ações pode ser iniciado de várias formas, proveniente de demandas diversas, tais como:

- Insumos das demais áreas de negócio da Controlado-ria e até do Tribunal de Contas do Estado, os quais subsidiam com informações para direcionar uma atuação específica em determinada Unidade Gestora (UG);

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- Consulta realizada pelo próprio gestor sobre temas relacionados à execução da despesa pública, por meio de ofí-cio, telefone ou via sistema; e

- Consulta realizada pelo gestor com foco em análise de normas, solicitando o parecer da Controladoria sobre uma determinada legislação, com olhar voltado para o controle.

A SCGE, por meio da DONP, vem envidando es-forços para diversificar os meios de comunicação com o gestor público, a exemplo de realização de palestras dirigi-das a uma Unidade Gestora (UG) que necessite aprimorar os conhecimentos relativos a determinado tema, constru-ção de cartilhas e manuais e, neste caso, alcança um núme-ro expressivo de UGs.

As orientações podem ter caráter geral, quando alcan-çam todas as unidades gestoras e específicas, quando dirigidas a determinada unidade, conforme apresentado na Figura 4:

Figura 4. Gestão do Conhecimento -

DONP

•Orientaçãotécnica•NotaTécnica•SCGEorienta•Palestradirecionada•Notificação

•BoletinsInformativos•ManuaiseCartilhas•Palestras•SCGEorienta

Controladoria – DONP

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Portanto, as formas de ação para orientação e apoio ao gestor podem se dar através de:

1) Orientação técnica específica ao gestor, sinalizando a difi-culdade e indicando ação de mitigação;

2) Reunião com o gestor para encontrar soluções para situa-ções conflitantes;

3) Palestras ministradas acerca dos temas inerentes às ativida-des exercidas pelos gestores;

4) Boletins e Informativos periódicos enviados a todas as UGs, apresentando informações gerais sobre o Controle Interno – caráter informativo;

5) Cartilhas e Manuais elaborados a partir de uma demanda específica de uma UG (podendo servir para outras com di-ficuldades similares) ou de um tema específico que precisa ser esclarecido entre mais órgãos do Estado;

6) Disponibilização das informações no sistema SCGEOrienta, que serve de consulta sobre como fazer a execução da despesa, além de responder a questionamentos do gestor e fomentar a gestão do conhecimento no âmbito do Estado;

7) Notas técnicas emitidas a partir da provocação do órgão, que requer da SCGE orientação sobre determinado objeto.

A SCGE vale-se de algumas ferramentas de TI para apoiar a implementação das boas práticas de gestão. Entre elas, destacam-se as seguintes:• SCGEOrienta:

Este sistema se destaca por ter o objetivo de disseminar o conhecimento sobre a execução da despesa pública, desde

•Orientaçãotécnica•NotaTécnica•SCGEorienta•Palestradirecionada•Notificação

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seu planejamento até a prestação de contas. Ele colabora na ação preventiva do Controle Interno na atividade de suporte e apoio aos gestores das UGs, e tem se constituído em um ambiente de troca de conhecimento, com perspectiva de ser ampliado para alcançar novas áreas de negócio e outros ór-gãos da administração pública estadual. • Sistema Web Regularidade

Sistema que possibilita o envio de alertas aos gestores, mu-nindo-os previamente com informações para solução de pos-síveis pendências de regularidade fiscal, jurídica, econômico- financeira e administrativa de sua Unidade Gestora. O sistema possibilita, ainda, realizar a consolidação das informações das certidões negativas de débitos de cada UG, permitindo a vi-sualização, os respectivos vencimentos e emissão de certidões.

5.2 Auditoria Preventiva O escopo da auditoria preventiva visa antecipar-se à

irregularidade e atuar junto aos gestores públicos, possibili-tando a melhoria do controle primário da gestão (aquele que deve ser feito, internamente, pela própria unidade gestora). A partir de uma visão sistêmica do ambiente de controle, este trabalho busca avaliar a eficiência dos controles inter-nos existentes e/ou a necessidade de implantação de novos controles. A Diretoria de Auditoria, Prestação e Tomada de Contas (DAPC), principal responsável por este trabalho, ao iniciá-lo, dentro de um setor específico de um órgão/entida-de, realiza algumas atividades principais, apontadas a seguir:

1) Mapear o ambiente de controle interno, identificando o funcionamento dos processos, dos responsáveis e das prá-ticas administrativas;

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2) Levantar informações acerca das perspectivas sobre as principais forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (Análise SWOT)10, promovendo um debate construtivo com os gestores; e

3) Apontar as fraquezas e ameaças encontradas e, junto ao gestor, elaborar um plano de ação para corrigi-las.

É natural que, num trabalho de auditoria preventiva, al-gum ponto específico possa emergir, sendo necessária a atu-ação da auditoria corretiva, para tratar da irregularidade, tais como quantificação do dano, ressarcimento ao erário e respon-sabilização daqueles que deram causa ao ensejo. No entanto, este não é o foco da auditoria preventiva, seu objetivo maior é apoiar o gestor, esclarecer dúvidas e mostrar as melhores práti-cas para a execução da despesa. Vale ressaltar que por sua expe-riência, a Controladoria tem dado ênfase à prevenção de falhas de forma que a entidade possa evitar a tempo o erro, a fraude e, principalmente, o desperdício do erário.

Especificamente foi instituída pela SCGE uma nova metodologia de seu processo de trabalho no que se refere à verificação da execução orçamentária da administração dire-ta, por meio da análise do ambiente de controle interno de prestação de contas do órgão/entidade. Os órgãos da admi-nistração direta (e da indireta) passaram a preencher no sis-tema e-Fisco as informações sobre a despesa, possibilitando que a Controladoria hoje tenha acesso aos dados via sistema.

10 Sobre a Análise SWOT cabe uma breve exposição sobre essas ferramentas de trabalho. A SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) foi desenvolvida nos anos 60 nas escolas americanas de administração com o objetivo inicial de promover a análise de cenários. A formulação da matriz busca correlacionar as forças e fraquezas de uma organização (ambiente interno) e as Oportunidades e Ameaças provenientes do mercado (ambiente externo). Essa ferramenta utiliza a percepção e opinião dos colaboradores da organização para avaliar pontos fundamentais de sua atuação.

10 Sobre a Análise SWOT cabe uma breve exposição sobre essas ferramentas de trabalho. A SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) foi desenvolvida nos anos 60 nas escolas americanas de administração com o objetivo inicial de promover a análise de cenários. A formulação da matriz busca correlacionar as Forças e Fraquezas de uma organização (ambiente interno) e as Oportunidades e Ameaças provenientes do mercado (ambiente externo). Essa ferramenta utiliza a percepção e opinião dos colaboradores da organização para avaliar pontos fundamentais de sua atuação.

e-Fisco: sistema corporativo do Estado de Pernambuco que gerencia todo o planejamento formal, execução orçamentária e prestação de contas (e-Fisco fi-nanceiro) e administração tributária (e-Fisco tributário). Utilizado por todos os órgãos no âmbito da Administração Pública Estadual e, inclusive, pelos demais Poderes e Ministério Público.

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Essa metodologia visa fomentar nos órgãos a criação de unidades de controle interno, cuja principal responsabilida-de, seria a de operacionalizar o controle interno primário, possibilitando à Controladoria maior dedicação à atuação como controle interno secundário.

Dessa forma, a Controladoria pôde assumir novo papel nessa atividade, mais proativo, passando a analisar os dados de forma sistêmica (de todo o setor ou de toda a UG) e atuar de maneira mais colaboradora e eficiente, identificando difi-culdades dos setores e atuando preventivamente.

São atividades principais neste novo processo de traba-lho:

Etapa 1 – descentralizar: fortalecer o controle primário

1) Descentralizar o arquivamento e análise primária da prestação de contas – delegando às próprias UGs;

2) Inserir a Administração Indireta no novo processo de trabalho;

3) Adequar o sistema informacional do Estado (e-Fisco) para inserção dos dados pelas próprias UGs, tanto da direta como da indireta; e

4) Realizar ações de melhoria do controle primário: iden-tificar em cada UG o servidor responsável pela análise de regularidade da prestação de contas e publicar em portaria; realizar cursos de capacitação para o gestor da administra-ção indireta e da direta; fazer reuniões com os Secretários Executivos e gestores indicados.

Etapa 2 – informatizar: eficiência no controle secundário1) Realizar uma análise formal e material do processo de pres-

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tação de contas nas UGs da administração direta e indireta; 2) Definir as áreas de atuação (focos) e construir uma visão

sistêmica das despesas da UG e do setor em análise (visão sistêmica da UG por tipo de Despesa);

3) Utilizar as informações de Monitoramento e Risco (dispo-níveis no programa SMAR), que auxiliam a identificar os tipos de despesa mais vulneráveis para cada UG, a fim de direcionar os trabalhos;

4) Identificar pontos de fragilidade e realizar esclarecimentos com o setor da UG (visita, reuniões, entrevistas in loco) para evitar problemas futuros; e

5) Gerar relatório com informações sobre o processo analisado (que será incorporado ao Relatório de Atuação Integrada, feito conjuntamente com as demais diretorias da SCGE).

As Figuras 5 e 6 apresentam o antigo fluxo de trabalho, e o novo fluxo da atual metodologia, respectivamente.

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Figura 5. Antigo Fluxo de Prestação

de Contas

Figura 6. Atual Fluxo de Prestação de

Contas

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Esta nova forma de trabalho representou um grande ga-nho para a atuação da Auditoria. Se antes era possível realizar apenas a análise formal do processo de prestação de contas (a regularidade de um processo específico), por amostragem e de forma aleatória, a partir dessa nova dinâmica, a SCGE passou a realizar um trabalho sistêmico, com foco na UG, onde se identifica sua fragilidade (Tipo de Despesa) e pode se realizar uma ação mais abrangente. Assim, foi possível enri-quecer as informações sobre a execução da despesa nas UGs, material este que é repassado ao gestor e permite uma ação preventiva com melhorias para a gestão do órgão.

Para colaborar com as boas práticas apresentadas acima, algumas ferramentas têm sido adotadas pela área, tais como:• Sistema e-Fisco: para o acompanhamento da prestação de

contas.• Solução de BI: • Sagent: para extração dos dados do e-Fisco e sistematização

da informação. • Qlikview: para apresentação, de forma inteligente, das

informações sobre a prestação de contas.• SMAR: para monitoramento e análise de riscos.

5.3 Monitoramento de Despesas e Receitas de Transferências

A Diretoria de Informação Estratégica (DIES) é a principal responsável pela produção das informações estra-tégicas do Controle Interno, em especial, no que se refere às informações de apoio ao monitoramento do equilíbrio das contas públicas (relativas ao comportamento das receitas de

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transferências e dos gastos públicos), e às informações base-adas em risco (como subsídio às ações de investimento na qualidade da gestão).

No trabalho realizado para o gestor público, tanto o Go-vernador, o Núcleo de Gestão, como as Unidades Gestoras, são beneficiários diretos das informações de Monitoramento do Equilíbrio das Contas Públicas. A Figura 7 apresenta as in-formações consumidas periodicamente por esses atores:

Este trabalho é fundamental para a regularidade do gas-to público dentro dos limites estipulados por lei, permitindo que o Estado esteja sempre atuando em conformidade com as regulamentações e, em especial, assinala, previamente, ações necessárias para mitigar futuros riscos.

5.4 Metodologia de Monitoramento e Análise de Riscos

Sobre as informações baseadas em risco, a Contro-ladoria desenvolveu uma metodologia própria e inovadora na esfera estadual11, para a realização deste trabalho. A Me-todologia de Monitoramento e Análise de Riscos (MMAR) tem por objetivo direcionar as ações de controle interno para a resolução de problemas identificados a partir de indícios emergidos das bases de dados. Neste processo, são utilizados sistemas e procedimentos específicos voltados à identificação de riscos, inclusive pelo cruzamento de informações, tanto

11 Para aperfeiçoamento da metodologia de monitoramento e Análise de Risco, a controladoria realizou benchmarking junto ao Observatório da despesa da controladoria Geral da união (cGu).

Figura 7. Monitoramento das

Contas Públicas

11 Para aperfeiçoamento da Metodologia de Monitoramento e

Análise de Risco, a Controladoria realizou benchmarking junto ao

Observatório da Despesa da Controladoria Geral

da União (CGU).

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contábeis, que fazem parte do sistema financeiro, quanto as não contábeis, descentralizadas nas Unidades Gestoras, vin-culadas às suas atividades-fim.

Para a apresentação das principais atividades desta me-todologia, cabe esclarecer alguns conceitos nela abordados:• Regra: Condição codificada com base em informações

existentes em sistemas, cujos achados, ao serem verificados, são evidenciados como objeto de controle.

• Indício: Informação gerada a partir de determinada regra, a qual pode apontar possíveis irregularidades de uma forma geral, que precisam ser avaliadas.

• Tema: Assunto específico, que será estudado e dará origem a várias regras.

• Matriz de risco: Lista de prioridades de elementos selecionados pela equipe da SCGE, entendendo-se por esses elementos as unidades gestoras, os temas, as regras e as faixas de valores.

As principais atividades da MMAR estão apresentadas na Figura 8, que vão desde a definição das Regras e busca de Indícios, até o ranqueamento de riscos e comunicação à UG:12

12 Informações com maiores detalhes sobre a metodologia de monitoramento e Análise de Riscos (mmAR) podem ser encontradas no site da controladoria do Estado de Pernambuco, no link metodologias Institucionais (http://www.cge.pe.gov.br).

12 Informações com maiores detalhes sobre a Metodologia de Monitoramento e Análise de Riscos (MMAR) podem ser encontradas no site da Controladoria do Estado de Pernambuco, no link Metodologias Institucionais (http://www.cge.pe.gov.br).

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Este trabalho gera informações de apoio ao gestor públi-co uma vez que seu produto serve de insumo para encami-nhamentos, correções e tomadas de decisão. Há informações gerais disponibilizadas para todas as UGs, e outras específicas, que atendem a necessidade própria de uma unidade gestora.

Esta Metodologia, a partir de 2014, passa a ser realizada pelo Sistema de Monitoramento e Análise de Risco (SMAR) que se constitui em um instrumento de apoio ao gestor na definição das ações de controle interno, particularmente no que se refere a informações de controle relativas à execução orçamentária e financeira.

5.5 Metodologia de Racionalização da Despesa Desde 2007, com a implantação da Metodologia de

Gerenciamento Matricial da Despesa (MGMD), por consul-toria externa, o Estado atua fortemente na Racionalização dos Gastos. No entanto, em 2013, um novo desafio foi apre-sentado à SCGE. Ainda no mês de janeiro daquele ano, o Governador Eduardo Campos assinou o Decreto nº 39.081,

Figura 8. Macroetapas

da MMAR

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trazendo importantes medidas de contingenciamento de gas-tos, dando início ao Programa de Racionalização de Despesas Correntes (Projeto 3-ODC).

Coube à Controladoria assumir a coordenação do Projeto 3-ODC que tinha por objetivo reduzir as despesas do Governo em R$ 400 milhões, a fim de que esse valor pudesse ser investido em projetos estruturadores. A equipe do Progra-ma envolveu servidores da SCGE, da Secretaria da Fazenda (SEFAZ), da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e da Secretaria de Administração (SAD). Para a Controlado-ria, isso significou o reconhecimento de sua capacidade de atender às demandas do Governo, graças à dinâmica de sua estrutura e do aprimoramento constante de seus processos produtivos13. Esse projeto possibilitou uma nova forma de atuação na área de racionalização dos gastos públicos, pos-sibilitando o desenvolvimento de uma nova metodologia de Racionalização da Despesa.

A nova metodologia, diferentemente de outras iniciati-vas de racionalização de despesa, envolve as três áreas da Di-retoria de Controle de Gastos Setoriais (DCGS): Análise da Programação Financeira (APF), Racionalização da Despesa (RD) e Análise Total da Despesa ( ATD). A seguir estão apre-sentadas as atividades principais de cada uma das três frentes que compõem a Metodologia de Racionalização da Despesa:

5.5.1 Análise da Programação Financeira Consiste na análise realizada pela Controladoria acer-

ca das solicitações de alteração de quotas de programação fi-nanceira de custeio, efetuadas pelos órgãos e entidades da ad-

13 A ScGE vem trabalhando ao longo dos últimos anos com o mapeamento e melhoria de seus processos. com vários analistas capacitados na metodologia do Business Process Management (BPm), esse conhecimento vem sendo fomentado na Secretaria, semeando o início da formação de um escritório de gestão de processos no órgão, e se tornando, ainda, um órgão de apoio às unidades gestoras no trabalho de identificar e mapear seus processos de controle interno, a fim de aprimorá-los.

13 A SCGE vem trabalhando ao longo dos últimos anos com o mapeamento e melhoria de seus processos. Com vários analistas capacitados na metodologia do Business Process Management (BPM), esse conhecimento vem sendo fomentado na Secretaria, semeando o início da formação de um escritório de gestão de processos no órgão, e se tornando, ainda, um órgão de apoio às unidades gestoras no trabalho de identificar e mapear seus processos de controle interno, a fim de aprimorá-los.

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ministração estadual. Tais solicitações podem ser para com-plementar, reduzir e remanejar programação ou ainda trans-feri-la entre as fichas financeiras da Unidade Gestora (UG). Através dessa análise, a SCGE verifica a conformidade do pedido, mediante base documental que justifique a alteração.

Depois de um período de orientação continuada com as UGs sobre as boas práticas no planejamento e execução financei-ra do Orçamento, através das análises de programações financei-ras, esta atuação foi consolidada em setembro de 2013, quando publicado o Decreto nº 39.843 que dispõe sobre a metodologia de controle das alterações de quotas de programação de custeio, a ser executada pelos órgãos e entidades estaduais.

Dessa forma, a Controladoria acompanha a execução orçamentária e financeira do custeio da UG, sugerindo ajus-tes e melhorias no processo de planejamento e execução das despesas de custeio dos órgãos e entidades estaduais.

5.5.2 Racionalização de Despesa A Racionalização da Despesa, a partir da criação do Pro-

jeto 3-ODC, tornou-se prioritária no Governo do Estado e, desde então, tem se desenvolvido em três vertentes:

a. Realização de estudos em despesas específicas, com foco no custo e dimensionamento, identificando oportunidades de racionalização para as UGs. Este tra-balho ocorre prioritariamente nas licitações e nos contratos das UGs. Para a seleção dos objetos de análise, identificam-se aqueles que apresentam maior materialidade (portanto, mais relevantes para o gasto público). Em seguida é analisada a adequação da quantidade solicitada (dimensionamento),

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bem como o valor de custo dos itens da licitação/contrato. Para execução desse trabalho, a Controladoria realiza pesqui-sa de preço no mercado, em atas de registro de preço etc. No geral, o primeiro foco de estudo da Controladoria são as licitações, por representarem uma atuação preventiva. No en-tanto, é possível também realizar este estudo com outras des-pesas que se mostrem de interesse do Estado, por exemplo: alimentação, aquisições e locações de recursos materiais etc.

b. A Metodologia de Gerenciamento Matricial da Despesa (MGMD) tem por objetivo disseminar, nos ór-gão e entidades públicos estaduais, a cultura do uso ra-cional do recurso público14. A atuação da Controladoria visa identificar lacunas e apoiar as UGs na implementação de controles/boas práticas, a fim de que o órgão ou entidade se torne capaz de otimizar a aplicação dos recursos públicos. O primeiro passo ocorre na intervenção e apoio realizados pela Controladoria para estabelecimento do teto orçamentário das UGs. Portanto, a atividade de racionalização começa a ser re-alizada preventivamente. Nesse trabalho, em conjunto com a SEPLAG15, a Controladoria procura dar direcionamentos às UGs para oportunidades de racionalização. Assim, cada UG passa a ser a principal responsável por manter ou diminuir seu gasto, pois a partir destas orientações ela deve apontar a sua meta de racionalização de ODC (Outras Despesas Cor-rentes). Definida a meta, elabora-se um Plano de Ação para o seu alcance, a ser realizado ao longo do ano corrente. Mensal-mente, o responsável pela racionalização dos gastos, no órgão ou entidade, reúne-se com a Controladoria, presencialmente, para verificação do andamento das ações pactuadas no Plano, realizando a projeção do gasto para os temas de custos e ob-servando o comprometimento da execução de cada um deles.

14 Informações com maiores detalhes sobre a metodologia de Gerenciamento matricial de despesa (mGmd) podem ser encontradas no site da controladoria do Estado de Pernambuco, no link metodologias Institucionais (http://www.cge.pe.gov.br).15 Em 2013, a partir do projeto 3-Odc, a controladoria começou a participar da atividade de elaboração do teto orçamentário que a SEPlAG realiza junto às uGs. Neste momento já se define o valor que será economizado pelas uGs. (decreto 39.431 de 28 de maio de 2013; e Portaria 45 da ScGE de 21 de agosto).

14 Informações com maiores detalhes sobre a Metodologia de Gerenciamento Matricial de Despesa (MGMD) podem ser encontradas no site da Controladoria do Estado de Pernambuco, no link Metodologias Institucionais (http://www.cge.pe.gov.br).

15 Em 2013, a partir do projeto 3-ODC, a Controladoria começou a participar da atividade de elaboração do teto orçamentário que a SEPLAG realiza junto às UGs. Neste momento já se define o valor que será economizado pelas UGs. (Decreto 39.431 de 28 de maio de 2013; e Portaria 45 da SCGE de 21 de agosto de 2013).

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c. Análise do travamento das licitações e contratos desvantajosos. Para iniciar essa frente de trabalho, inicial-mente, foi necessário adequar o sistema financeiro do Esta-do (e-Fisco), inserindo uma ação de bloqueio no custeio, em valores acima dos registrados em ata de registro de preço no sistema. Assim, passou-se a utilizar os valores das atas de re-gistro de preço como parâmetro máximo para realização de compras no Estado. Caso a compra seja superior ao preço registrado em ata, ocorrerá o bloqueio automático no pró-prio sistema e-Fisco, no ato do empenhamento e, para sua liberação, a UG deve enviar uma solicitação com justificativa à Controladoria para análise e aprovação.

5.5.3 Análise Total da DespesaConsiste na análise total do Grupo de Despesas Outras

Despesas Correntes da UG, possibilitando a previsão anual de seu gasto e, por tal razão, indica ações preventivas que podem ser necessárias. É um trabalho realizado a cada 45 dias em quatro UGs. No entanto, três delas são focos de aná-lise permanentes, as UGs de maior materialidade no Estado: Educação, Saúde e Segurança. A quarta UG analisada muda a cada trimestre, conforme indicação do Plano Anual de Atu-ação Integrada (PAAI).

A forma como este trabalho inovador é realizado está descrita nos itens a seguir:

a. Previsão de ODC – visão horizontal: mensalização do Grupo de Despesa Outras Despesas Correntes (aproxima-damente 20 temas de ODC são analisados). Com o resultado deste trabalho identifica-se uma previsão anual do gasto em ODC da Unidade Gestora.

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b. Definição de Temas de Análise: são escolhidos cer-ca de 4 temas de ODC para se realizar uma análise da execu-ção orçamentária (tetos e projeção para o ano), ou seja, veri-fica-se a projeção em comparação com o teto orçamentário previsto, identificando pontos de atenção.

c. Foco de Análise – visão vertical: é escolhido 1 tema para estudo minucioso desde o orçamento até a execução da despesa, passando por todas as etapas (contrato, item de gasto etc.), a fim de apurar irregularidades ou pontos de melhoria.

Após esse trabalho, elabora-se um Relatório para cada uma das quatro UGs analisadas apresentando seus resulta-dos, identificando pontos de atenção e propondo ações de correção (recomendações).

As ações de prevenção aqui apresentadas se tornaram mais eficientes e eficazes pelo modelo de gestão interna, ado-tado pela SCGE. Num trabalho integrado entre suas Direto-rias, todas atuam conjuntamente e preventivamente nas UGs. Este modelo de gestão e o Plano Anual de Atuação Integrada (PAAI) serão apresentados no item 6.1 deste caderno.

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CAPÍTULO VI

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6. TRABAlHANdO PARA A GESTÃO INTERNA

Em 2011, Pernambuco experimentava o fim do primei-ro ciclo virtuoso de Governo com o atingimento de metas e realizações jamais experimentadas pela sociedade pernambu-cana. Nesse contexto, a SCGE inicia o novo ciclo do Governo com a missão de viabilizar o equilíbrio financeiro do Estado e dar apoio sistemático à ação dos gestores, atuando nas áreas de transparência e controle do gasto público, prevenção e comba-te à corrupção e fomento ao controle social. Para tal, foi fun-damental tomar uma série de medidas que aumentariam sua capacidade de execução, aprimorando a gestão interna do ór-gão. Após diagnóstico organizacional realizado nos primeiros meses daquele ano, a SCGE elaborou um plano de trabalho para orientar sua atuação para o período de 2011 a 2014, fun-damentado em sete eixos estratégicos: estratégia, gestão, estru-tura organizacional, modelagem organizacional, comunicação, tecnologia da informação e capital humano.

Ainda em 2011, e com o objetivo de tornar a busca pela excelência uma prática contínua de suas equipes, a SCGE adere ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburo-cratização (GesPública). O programa foi escolhido por ser di-recionado ao setor público brasileiro que busca construir or-ganizações orientadas para resultados com foco no cidadão, e tem por finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, mediante o aperfeiçoamento constante da gestão.

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Assim, visando a excelência em seu trabalho e permitir a percepção pelos servidores da SCGE de que os processos e mé-todos se inter-relacionam de forma estruturada, refletindo em toda a forma de atuação da Secretaria, a Controladoria buscou que suas atividades estivessem sempre alinhadas à proposta do GesPública, conforme demonstra a Figura 9.

Figura 9. Eixos integrados:

diagnóstico e GesPública

•Estratégia

•Gestão

•EstruturaOrganizacional

•ModelagemOrganizacional

•Comunicação

•Tecnologia da Informação

•Capital Humano

Eixos Estratégicos SCGE Critérios GesPública

Cidadãos, Sociedade

Estratégia e Planos,

Liderança, Processos

Informações e Conhecimentos

Pessoas

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Alguns produtos já elaborados em função do Modelo de Gestão da Controladoria são os indicadores institucionais, gerenciais e individuais que viabilizam o estabelecimento da meritocracia, além de permitir a transparência na definição e monitoramento de metas por servidor. Outros produtos também se estruturaram a partir dessa premissa, tais como a pirâmide documental, que permite o registro e preserva-ção de toda a produção da SCGE, e a Carta de serviço ao cidadão, que apresenta à sociedade os serviços prestados pela Secretaria. Por fim, as reuniões institucionais nos níveis de gestão e com todos os seus servidores fortalecem a comunica-ção interna e a gestão participativa.

O trabalho realizado em cada um desses eixos tinha, ini-cialmente, foco nas ações:• Estratégia: revisitar o planejamento estratégico e aderir ao

Programa GesPública; • Gestão: reforçar o modelo de gestão por resultados,

incorporando ferramentas e métodos utilizados na iniciativa privada;

• Estrutura Organizacional: redefinir a quantidade de cargos e reestruturá-los para atuação de forma matricial cruzada;

• Modelagem Organizacional: redefinir os seus principais processos produtivos com a utilização de BPMN;

• Tecnologia da Informação: adotar sistemas informatizados, voltados para suportar o negócio da Controladoria e facilitar a interação com os gestores e com a sociedade;

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• Comunicação: trabalhar com ferramentas do marketing e endomarketing na apresentação dos ativos aos gestores e sociedade em geral; e

• Capital Humano: viabilizar o desenvolvimento técnico e comportamental do quadro de servidores implantando a gestão por competências.

Várias foram as iniciativas tomadas para desenvolver tais eixos dentro da Controladoria e, de todas elas, poderiam se destacar diversas ações exitosas que trouxeram bons resul-tados e avanços para a gestão do órgão. No entanto, não é possível apresentá-las em sua totalidade e atingir o propósito deste caderno. Portanto, duas delas, que abrangem mais de um eixo estratégico, ganharam destaque. Dessa forma, a se-guir serão apresentados o trabalho integrado do Plano Anual de Atuação Integrada (PAAI) e as iniciativas pioneiras em várias frentes da gestão que vêm promovendo a valorização institucional do controle interno e fortalecendo o sentimento positivo de pertencimento à Controladoria de Pernambuco. Em destaque, também se apresenta a iniciativa de vanguarda referente à parceria estabelecida entre a SCGE e o Tribunal de Contas do Estado, quebrando assim o paradigma de dis-tanciamento entre controle interno e externo no Estado.

6.1 PAAI

Visando melhorar a gestão interna e execução de seu tra-balho e entrega de resultados, a Controladoria remodelou a sua forma de atuação nos órgãos do Governo, implantando um plano anual que contempla:

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• Ações regulares: planejadas e desenvolvidas por cada área de negócio da Controladoria de forma autônoma, cumprindo suas atribuições legais; e

• Ações integradas: atuação proativa do órgão de Controle, a partir de estudo científico da sua área de atuação (e da estratégia do Governo).

Essa segunda modalidade de atuação é chamada de Plano Anual de Atuação Integrada (PAAI) e, ainda como um projeto piloto em 2011, objetivou direcionar as funções de controle interno, desempenhadas pela Controladoria, de maneira que elas pudessem ser realizadas de forma integrada entre suas diretorias, a fim de atender melhor ao gestor e à Unidade Gestora (UG). O PAAI se realiza sob a coordena-ção da Diretoria de Planejamento Integrado e Modernização (DPIM) e vários são os atores envolvidos nesta atividade, en-tre eles: as cinco diretorias da Controladoria; a Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e o Tribunal de Contas do Estado (TCE).

O produto dessa atuação integrada compõe o Relatório de Atuação Integrada (RAI), registro consolidado das ano-malias, vícios, desperdícios e desvios identificados nos órgãos em análise. O RAI aponta soluções para os pontos de atenção encontrados, a fim de que o gestor possa adotar medidas de correção e mitigação desses pontos.

O PAAI tem proporcionado um grande diferencial na atuação da SCGE uma vez que a ação integrada da Controla-doria na UG minimiza o trabalho e informações duplicadas (fato frequente quando há atuação isolada das diretorias, sem um planejamento prévio). Além disso, o trabalho conjunto possibilita também que uma diretoria, identificando alguma

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anomalia ou ponto de melhoria, comunique de imediato à diretoria que melhor possa atuar para correção do problema levantado, minimizando esforços e recursos da SCGE.

Além disso, o planejamento prévio tem possibilitado o fortalecimento do caráter preventivo da atuação da Contro-ladoria. Suas diretorias vão às UGs antes que hajam proble-mas identificados, podendo assim, fazer um trabalho de ins-trução, orientação e diagnóstico, direcionando suas atuações posteriores, quando necessário. Por fim, este trabalho entrega ao gestor uma análise mais completa e sistêmica de sua reali-dade, abrangendo todas as áreas de atuação do órgão de con-trole interno: auditoria, racionalização de gastos, orientação, monitoramento de riscos etc.

Vale destacar como o planejamento das atividades do PAAI é realizado. A partir do Gerenciamento Matricial Cru-zado, todo o trabalho tem por premissa a realização conjunta das etapas de planejamento, execução, verificação das ativi-dades e ações de correção. Tem-se assim uma metodologia matricial em que todas as diretorias são corresponsáveis pelo desenvolvimento e execução do PAAI, conforme apresentado na Figura 1016.

16 Para gerenciar todas as atividades que surgem dessa nova forma de trabalho da controladoria, todas as ações passaram a ser catalogadas e tratadas com a utilização da

16 Para gerenciar todas as atividades que surgem dessa

nova forma de trabalho da Controladoria, todas as ações

passaram a ser catalogadas e tratadas com a utilização

da ferramenta Matriz GUT (Gravidade, Urgência e

Tendência), permitindo uma visão total das demandas.

O uso dessa ferramenta tem possibilitado a identificação e o monitoramento da carga

de trabalho, da capacidade de produção e capacidade

instalada no órgão, imprimindo agilidade na

tomada de decisão por parte da sua alta gestão.

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As principais etapas deste trabalho são:

Etapa 1: Estudo da Seletividade. O estudo das Unidades Gestoras que serão selecionadas para estar no PAAI é orienta-do, em parte, por escolhas prévias, realizadas pelo Governo, quando da definição da alocação de recursos públicos (metas prioritárias17). No entanto, a seleção das UGs deve refletir também o atendimento da missão da Controladoria e, por-tanto, atender ao seu planejamento estratégico. No trabalho de seleção, algumas atividades são cumpridas18:

ferramenta matriz GuT (Gravidade, urgência e Tendência), permitindo uma visão total das demandas. O uso dessa ferramenta tem possibilitado a identificação e o monitoramento da carga de trabalho, da capacidade de produção e capacidade instalada no órgão, imprimindo agilidade na tomada de decisão por parte da sua alta gestão.17 Para conhecer mais sobre as metas Prioritárias do Governo, ver a coleção cadernos de Práticas de Gestão – volume sobre a formulação da Estratégia.18 Informações com maiores detalhes sobre a metodologia de trabalho do PAAI podem ser encontradas no site da controladoria do Estado de Pernambuco, no documento PAAI, disponibilizado a cada ano no link metodologias Institucionais (http://www.cge.pe.gov.br).

17 Para conhecer mais sobre as Metas Prioritárias do Governo, ver a coleção Cadernos de Boas Práticas de Gestão – volume sobre a Formulação da Estratégia.

18 Informações com maiores detalhes sobre a metodologia de trabalho do PAAI podem ser encontradas no site da Controladoria do Estado de Pernambuco, no documento PAAI, disponibilizado a cada ano no link Metodologias Institucionais (http://www.cge.pe.gov.br).

Figura 10. Modelo de Gestão do PAAI

DPIM - Diretoria de Planejamento Integrado e Modernização (coordenação do PAAI)DONP - Diretoria de Orientação, Normas e ProcedimentosDIES - Diretoria de Informação EstratégicaDCGS- Diretoria de Controle de Gastos das Setoriais  DAPC - Diretoria de Auditoria, Prestação e Tomada de Contas

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1) Busca de Informação: contatar a SEPLAG (responsável por fornecer informações sobre orçamento e planejamen-to do Governo do Estado – metas prioritárias) e o TCE (responsável por apresentar potenciais riscos de unidades gestoras), e reunir com as diretorias da SCGE;

2) Tratamento da informação: as informações coletadas são analisadas estatisticamente, e elaboram-se cenários envol-vendo as áreas de atuação. O estudo da situação das UGs para posterior seleção é realizado de acordo com critérios de materialidade, relevância e vulnerabilidade;

3) Reunião de Consolidação: apresentação da análise e con-solidação com as diretorias e, a partir da experiência dos diretores, as UGs prioritárias são identificadas; e

4) Identificação dos temas que serão trabalhados nas UGs selecionadas: contratos, convênios, execução de despesa, processos internos (a partir das metas de Governo, verifi-ca-se qual é o foco para a UG naquele ano).

Para a identificação dos temas a serem trabalhados na UG, existem perspectivas predefinidas para atuação da Con-troladoria, não impedindo que outras também sejam discuti-das, como por exemplo: aspectos organizacionais; análise de despesa; metas prioritárias; informações veiculadas (mídia); boas práticas; trabalhos anteriores; ouvidoria; gestor no con-trole; recomendações do Tribunal de Contas de Pernambu-co; licitações, contratos e convênios; sistemas de informação; planejamento de obras; prestação de contas.

Etapa 2 – Consiste na construção, propriamente dita, do Plano Anual de Atuação Integrada, envolvendo:1) Escopo do PAAI para o ano;

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2) Proposta de Unidades Gestoras selecionadas como priori-dade do PAAI (com apresentação das notas do Estudo de Seletividade);

3) Proposta das perspectivas a serem trabalhadas em cada Unidade Gestora; e

4) Proposta de cronograma para o ano, com a divisão das Unidades Gestoras contempladas a cada trimestre.

Etapa 3 – O PAAI, após concluído, é apresentado em reunião para o conjunto de diretores da Controladoria e de-batido por seus representantes. A partir das sugestões rece-bidas e decisões tomadas ao longo desta atividade, a DPIM prossegue nos ajustes finais. A proposta ajustada do PAAI é apresentada e validada pela alta gestão da Controladoria (Se-cretário e Secretário Executivo).

Etapa 4 – Validação do PAAI pelo Governador do Esta-do.

Etapa 5 – Divulgação do Plano Anual de Atuação Inte-grada:1) A versão final do PAAI é enviada ao Governador e publica-

da no site e são impressas cópias para envio ao TCE, CO-NACI e todas as Unidades Gestoras (UGs).

2) Uma carta de apresentação (ofício) é enviada às UGs se-lecionadas, informando da participação da Controladoria na Unidade, o prazo que isto ocorrerá e o objetivo do tra-balho a ser realizado.

Etapa 6 – Após a seleção das Unidades Gestoras e de-finição do cronograma de trabalho, a Controladoria, previa-mente, ao início do trabalho na UG, elabora um Plano de

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Ação para sua atuação naquele órgão/entidade, considerando as informações obtidas pelo Estudo de Seletividade, as pers-pectivas destacadas a serem trabalhadas no órgão e a experi-ência prévia do controle interno. A Controladoria executa o PAAI em quatro UGs por vez, de forma que, ao final do ano, 12 UGs tenham sido contempladas. Dessa forma, a realiza-ção dos trabalhos dentro da UG tem a duração de três meses, aproximadamente.

Etapa 7 – Construção do Relatório de Atuação Inte-grada (RAI) e apresentação às UGs selecionadas. O RAI é um relatório de atuação sistemática que contém o resultado do trabalho realizado pela SCGE, com indicação das fragi-lidades encontradas na UG em todos os pontos de contro-le tais como: orientação, ouvidoria, acesso à informação, transparência, auditoria, análise total de despesa, análise programação financeira, racionalização, entre outras, com proposição de melhorias para a tomada de decisão do gestor responsável.

Durante as atividades do PAAI é possível identificar indícios para intervenção da Controladoria. Nestes casos, por meio de ações específicas de auditoria ou ações espe-ciais, outras áreas do órgão e mesmo do Governo podem ser chamadas a intervir. Vale ainda reafirmar que a seleção das Unidades Gestoras que serão objeto da atuação inte-grada do PAAI possibilita dar foco nas secretarias de maior risco/fragilidade, o que potencializa o trabalho da Contro-ladoria e possibilita o acompanhamento das UGs de maior relevância (com maior número de metas estratégicas do Governo), alta materialidade (orçamento) e vulnerabilida-de (riscos).

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O PAAI, desde sua implantação, tem sido uma ferra-menta agregadora de valor para o serviço prestado à adminis-tração pública estadual.

6.2 Valorização InstitucionalVárias ações foram assumidas pela gestão da Controla-

doria a fim de zelar pela valorização institucional deste ór-gão. Para a SCGE, a ação de valorização perpassa atitudes e oportunidades organizacionais que promovam a participa-ção e crescimento de seus servidores. As ações em destaque exemplificam algumas dessas atitudes da SCGE realizadas com o intuito de que o servidor aprenda, participe e se de-senvolva, reconhecendo-se como parte do Controle Interno Estadual.

6.2.1 Gestão Participativa A gestão participativa é realizada em diversos momen-

tos durante as atividades da Controladoria. Seja nas ações convencionais de reuniões que envolvem gestores e equipes, como também em projetos de grande relevância para o ór-gão, como a elaboração de seu planejamento estratégico, a construção de seu código de ética, a definição dos perfis de competência dos servidores do órgão (no contexto da Gestão por Competências que vem sendo implementada na SCGE).

Alguns exemplos de reuniões realizadas para comparti-lhamento das diretrizes e ações da SCGE são:• Reunião de Resultados: Secretário da SCGE com todos os

servidores.

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o Objetivo: apresentação dos resultados alcançados no período, definição das metas futuras, e discussão e suges-tões dos servidores para o ano.

o Periodicidade: semestral.• Cappuccino com o Secretário: Secretário da SCGE,

Secretário Executivo, Diretores e Gerentes.o Objetivo: discussão de temas que impactam a Contro-ladoria, tomada de decisão, monitoramento de projetos e ações da SCGE.o Periodicidade: mensal.

• Café com Secretário: Secretário Executivo, Diretores e Gerentes.o Objetivo: discussão técnica de temas que impactam o trabalho de cada Diretoria e suas implicações nas ações integradas do PAAI; discussão de rumos; elaboração de estratégia.o Periodicidade: semanal. Obs.: Esta reunião de Café com Secretário ocorre em dois momentos distintos ao longo da semana. O primeiro envolvendo o Secretário Executivo e as áreas-fins; e o segundo envolvendo o Secretário Executivo e área-meio.

• Bate papo com o Gestor: Diretores, Coordenadores e Chefes de todas as áreas da Controladoria.o Objetivo: alinhamento das atividades de gestão; pro-posição de melhorias e soluções para as atividades do Con-trole Interno.o Periodicidade: mensal.

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• Bate papo com Analista: Diretores, Coordenadores e Chefes e Analistas de todas as áreas da Controladoria.

o Objetivo: momento de ausculta de todos os servidores (anseios, dificuldades, sugestões de melhoria etc.)o Periodicidade: mensal

6.2.2 Processo Seletivo Interno O processo seletivo interno tem se constituído num

ponto forte da valorização do servidor por ter critérios ob-jetivos para o provimento de cargos de liderança. Especia-listas de outros órgãos do Estado participam desse proces-so, nas atividades de entrevista e análise dos candidatos, fase mais avançada da seleção, após a realização das provas de verificação do conhecimento sobre o negócio. O proces-so seletivo interno contribui para a identificação e seleção de profissionais alinhados com as diretrizes e os objetivos estratégicos da SCGE, como também visa à meritocracia e transparência, ao encarreiramento e ao desenvolvimento dos servidores. A seleção interna prevê a escolha de candi-datos que não demonstrem apenas o domínio de conheci-mentos técnicos, mas que possuam também um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com as atribuições exigidas para o cargo que se quer ocupar.

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6.2.3 Trabalhos com Equipes ad hoc Com o intuito de criar a oportunidade de participação

dos servidores do órgão na realização de grandes projetos or-ganizacionais, estes são selecionados (ou podem se candida-tar) para participar de trabalhos de caráter temporário e ad hoc. Alguns exemplos de projetos realizados por equipes ad hoc são o desenvolvimento do Prêmio de Inovação do Estado; a remodelagem de processos de controle internos nas UGs; projetos para solução de problemas identificados na imple-mentação do modelo de gestão; estudos relacionados ao tema do controle interno; intervenções pontuais em órgãos de Go-verno que necessitam da atuação integrada da Controladoria e das Secretarias de Administração, Planejamento e Gestão etc. Estas iniciativas têm grande relevância na SCGE por dar a oportunidade à equipe de se engajar, se destacar perante o órgão, e mostrar suas capacidades e habilidades.

6.2.4 Gestão por Competências O modelo de gestão por competências na SCGE prevê a

identificação dos perfis ideais para cada uma de suas funções, possibilitando o cruzamento com o perfil atual dos colaborado-res, com vista a identificar lacunas (gaps) e subsidiar o processo de desenvolvimento individual, considerando competências téc-nicas e comportamentais. O modelo vem contribuir para o pro-cesso de desempenho, por meio da meritocracia e da valorização do servidor, de sua habilidade e competência, bem como para o seu processo de desenvolvimento individual dentro do órgão.

A área de Gestão de Pessoas estrutura programas que preveem a captação, manutenção, aperfeiçoamento e avalia-ção contínua do seu capital humano, visando sempre a garan-

Figura 11. Componentes da Gestão por

Competências – CHA

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tia de ambientes de trabalhos produtivos, com competências individuais identifi cadas e adequadamente alocadas. A área atua com as lideranças da Controladoria Geral do Estado, subsidiando-as, técnica e gerencialmente, para que desenvol-vam continuamente este recurso.

6.2.5 Parceria para Cursos de Formação Com o objetivo de apoiar e aprimorar continuamente o

processo de desenvolvimento de seus servidores, a SCGE vem capacitando seus funcionários com alto nível de qualidade. As capacitações são consideradas instrumento de desenvolvi-mento e formação funcional, com base em ações de educação continuada e gestão do conhecimento, podendo ser realizadas a distância ou presencialmente. A parceria com órgãos do Es-tado tem possibilitado a formação de servidores com elevado padrão de qualidade e baixo custo, viabilizando (no quesito re-curso fi nanceiro) o atendimento dessas necessidades do órgão.

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Vale ressaltar que o último curso de formação realizado na SCGE para novos servidores (fevereiro de 2014) foi reali-zado por seu próprio quadro de servidores, sedimentando a valorização da experiência de sua equipe, de seu potencial e comprometimento com o órgão. Esta atividade ganhou des-taque entre todos os gestores que tiveram oportunidade de ministrar o curso, pois, neste momento, tomaram consciên-cia do próprio capital intelectual, de suas competências e ha-bilidades, bem como da relevância do trabalho que realizam.

6.3 Parceria com TCE Revendo conceitos historicamente concebidos, em 2013,

o Tribunal de Contas do Estado (TCE) e a Controladoria Ge-ral do Estado (SCGE) firmaram um Convênio de Cooperação Técnica, com o intuito de fortalecer o conceito de que as duas instituições devem trabalhar em parceria, visando sistematizar o intercâmbio de informações de suas áreas de auditoria para o aprimoramento da fiscalização, orientação, acompanhamento, controle e supervisão da gestão pública estadual.

São atividades principais da parceria entre os dois órgãos:1) A participação do TCE na seletividade das UGs e contri-

buição para a elaboração do PAAI;2) O fornecimento por parte da SCGE das informações dis-

ponibilizadas no RAI, servindo de insumo para planeja-mento das atividades de TCE;

No último trimestre de 2013 foram geradas 249 oportunidades de capacitação e 2.664 horas-aula.

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3) Compartilhamento entre TCE e SCGE das informações referentes às UGs (banco de dados, licitações, contratos, orçamento etc.);

4) Atuação em conjunto nas auditorias realizadas nas UGs: as deliberações do TCE passam a ser uma das perspectivas analisadas pela Controladoria, no seu trabalho de preven-ção nas UGs;

5) Espaço para trocas de experiências entre os órgãos de con-trole (boas práticas, metodologias de trabalho etc.);

6) Divulgação dos resultados das atividades integradas rea-lizadas pelos dois órgãos de controle, apresentando essa parceria;

7) Disponibilização de vagas em cursos de formação e capaci-tação de pessoal entre os órgãos de controle; e

8) Participação do TCE na verificação da implantação do controle interno primário nos órgãos de Governo.

Vale frisar que o diferencial do convênio firmado entre as duas instituições de controle, vai além da troca de mé-todos, ferramentas e práticas, integrando as experiências na concepção do planejamento tático das ações de controle que serão realizadas de forma integrada nos órgãos do Estado. Aqui, se tem a quebra de um paradigma dos órgãos de con-trole externo e interno: trabalhar em parceria, a partir de um planejamento elaborado pelas duas instituições.

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7. lISTA dE ENTREvISTAdOS

Membros do Governo do Estado de Per-nambuco que participaram da construção da Coleção de Cadernos de Boas Práticas de Gestão

•daSECrETarIadE PLANEjAMENTO E GESTãO:

Secretário de Planejamento e Gestão: Frederico da Costa Amancio

Secretário Executivo de Desenvolvimento do Modelo de Gestão: Maurício Serra Moreira da Cruz

Secretário Executivo de Planejamento, Orçamento e Captação de Recursos: Edilberto Xavier de Albuquerque júnior

Secretária Executiva de Gestão Estratégica: Hélida Campos Pereira Lima

Secretário Executivo de Gestão por Re-sultados: Severino josé de Andrade júnior

Equipe da SEPLAG:

Vânia Miriam de Arruda Campos

Danielle Campello de Melo Augusto

Marcelo Araújo Dantas

Nelsilene Borba de Queiroz

Noel Teixeira Lopes

Vitor Carvalho Pinheiro Costa

josé Alberto de Siqueira Brandão

Maria Teresa Araújo de Lima

Ana Maria Gertrudes Pinheiro de Souza

Ana Luiza Siqueira Carneiro de Albuquerque

jorge Augusto da Silva Rosário

josé Ivo Carille Neto

Mariana jordão de Oliveira Pavesi

Nathália Carneiro Campello Vieira

Pâmela Mirela do Nascimento Alves

Phillip César Albuquerque Silva

Ryan Paulo da Silveira Amorim

Sandra Helena Amaral Moraes

•daSECrETarIadaCONTrO-LADORIA GERAL DO ESTADO

Secretário da Controladoria Geral do Estado: Djalmo de Oliveira Leão

Secretário Executivo da Controladoria Geral do Estado: Antônio André Silva Rodrigues

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Chefe de Gabinete: Rafaela de Moura Salgado Barbosa da Silva

Equipe da SCGE:

Ana Catarina Dias Ferreira Machado

Andrea Costa de Arruda

Clovis josé Sales

Edson Antônio de Araújo Brito

Filipe Camelo de Castro

juliana Pereira Guimarães

Karla júlia Marcelino

Maria Elisa Marcelino de Andrade

Patrícia Brito Maia Feitosa

Renato Barbosa Cirne

Ricardo de Melo Mousinho

Sandra Wanderley Lubambo

Severino Dias da Costa Filho

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8. BIBlIOGRAfIA cONSulTAdA

BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF:Senado,1988.BRASIL. LEI Nº 12.527, de 18 de novembro de 2011. Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezem-bro de 1990; revoga a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e dá outras providências.FERNANDES, jorge Ulisses jacoby. Ética e Controle no site da Jus Navigantis. 2005. Disponível em http://jus.com.br/artigos/7695/etica-e-controle. Acesso em: 09/11/2013FILHO, Antônio josé. A Importância do Controle Interno na Administração Pública. Revista Diversa. Ano I - nº 1, pp. 85-99, jan./jun. 2008. PERNAMBUCO. SECRETARIA DA CONTROLADO-RIA GERAL DO ESTADO. Plano Anual de Atuação Inte-grada. Recife, 2014.______. SECRETARIA DA CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO. Metodologia de Monitoramento e Análise de Riscos. Recife, 2013.______. SECRETARIA DA CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO. Metodologia Projeto Cidadãos no Controle.

70

Recife, 2011.

______. SECRETARIA DA CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO. Modelo Relatório de Análise Total da Des-pesa. Recife, 2014.

______. TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE PERNAMBUCO. Termo de Cooperação Técnica celebrado entre Tribunal de Contas e Controladoria Geral do Estado. Recife, 2013.______. LEI Nº 15.225, de 30 de dezembro de 2013. Dis-põe sobre a estrutura e o funcionamento do Poder Executivo.______. LEI COMPLEMENTAR Nº 141 de 03 de setem-bro de 2009. Dispõe sobre o Modelo Integrado de Gestão do Poder Executivo do Estado de Pernambuco.______. LEI COMPLEMENTAR Nº 119, de 26 de junho de 2008. Dispõe sobre a criação da Carreira de Controle In-terno e seus cargos.______. PORTARIA Nº 45 de 21 de agosto de 2013. ME-TODOLOGIA DE GERENCIAMENTO MATRICIAL DA DESPESA – MGMD.SANTANA, Cláudia Correia de A. O Modelo Gerencial do Controle Interno Governamental: as melhores práticas de Pernambuco. 107 p. Dissertação (Mestrado em Administra-ção Pública). Fundação Getúlio Vargas. Rio de janeiro, 2010.

ORGANIZADO POR:

INSTITUTO PUBLIXCom a colaboração da Controladoria Geral do Estado de Pernambuco

CONTROLE INTERNO

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO

A coleção Cadernos de Boas Práticas de Gestão, que o Governo do Estado de Pernambuco oferece aos leitores, tem por objetivo compartilhar

a experiência vivida durante o período de 2007 a 2014, com a implementação do novo Modelo de Governança para Resultados.

Direcionado a estudiosos e praticantes, cada volume está dedicado a apresentar os fundamentos, metodologias e ferramentas,

além dos procedimentos operacionais adotados em cada um dos componentes do Ciclo de Gestão de Políticas Públicas.

A expectativa é de que a iniciativa possa contribuir para o fortalecimento institucional da administração pública do País,

em especial nos âmbitos estadual e municipal.