Material do Instituto Publix protegido por direitos autorais Liderança e gestão de pessoas em época de crise (e oportunidade) de reinvenção do Estado Brasília,

Material do Instituto Publix protegido por direitos autorais

Liderança e gestão de pessoas em época de crise (e oportunidade) de reinvenção do Estado

Brasília, 22/10/2009Caio Mariniwww.institutopublix.com.br


O Rei virtuoso que simboliza o bem-estar da sociedade.O anjo que simboliza a caritas: o amor à pátria funda-se na raiz da caridade.

(*) http://www.ricardocosta.com/pub/lorenzetti.htm

Bom governo e Mau governo nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (século XIV) *


A Magnanimidade – A Temperança – A Justiça A Paz – A Fortaleza – A Prudência

As virtudes do bom governo(como rainhas coroadas)


Os efeitos do bom governo na cidade e no campo


O tirano diabólico,um príncipe do mal, usa capa dourada (cor da falsidade) que indica a presença do mal.

Características: Soberba, Avareza e Vanglória (confundem o público com o privado).

Mau governo nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (século XIV)


A Crueldade - A Traição - A Maldade O Furor - A Divisão - A Guerra

Os vícios do mau governo


Os efeitos do mau governo na cidade e no campo


Alinhando a gestão de pessoas

A SOCIEDADEda sociedade industrial para a sociedade do conhecimento

para a sociedade do conhecimento

do estado como provedor direto

para o estado promotor e regulador

da Burocracia Ortodoxa: fragmentada e orientada para a

conformidade normativa

para a Governança Social: sistêmica e orientada para

resultados


O contexto de transformação e a necessidadede alinhamento


Governança Social


Equilíbrio entre ....


Desafios da GPC:

o problema da Fragmentação

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Desafios da GPC:

o problema da Implementação

Novo padrão deGestão de Pessoas


UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO DE PESSOAS: o que muda?

Mercado de trabalho menos regulado e protegido: flexibilização da estabilidade X empregabilidade (segurança não vem mais de estar empregado, mas da capacidade de ser empregável)

Recrutamento: os melhores escolhem as organizações;

Seleção: ênfase no emocional, nas capacidades criativa, de aprender, de conviver com ambigüidades e trabalhar em equipes;

Desenvolvimento: co-responsabilidade na busca do conhecimento;

Remuneração: variável por desempenho (institucional e pessoal)

Avaliação e promoção: integridade, caráter e motivação;

novas competências

Carreiras: tendências de horizontalização (perfil mais generalista)

Novos regimes: tentativas de escapar do regime público

Nova ética pública


Gestão dePessoas

Gestão dePessoas

DIMENSIONAMENTODE CAPITAL HUMANO

CONDUTA DAS PESSOAS

RESULTADOS:Criação de VP

competências vontade

ESTRATÉGIA

GOVERNAMENTAL

CONTEXTOINTERNOComo seorganiza

a AP?

CONTEXTOEXTERNO

Extraído de Francisco Longo

O valor (público) criado pela Gestão de Pessoas


Um Mapa Estratégico para a gestão de pessoas no setor público

AGENDA ESTRATÉGICA DE GOVERNO

MACRO-OBJETIVO DA NOVA GP: alinhamento de pessoas e reinvenção do sistem de GP

PERSPECTIVA DOS DESTINATÁRIOS (STAKEHOLDERS)

como a nova GP contribui para

agregar valor público ?

como a nova GP contribui para o alcance dos objetivos

governamentais ?

Como a nova GP contribui para o desenvolvimento dos

Funcionários?

SOCIEDADE GOVERNO FUNCIONÁRIOS

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE

PESSOAS

GARANTIR A INTEGRACAO, INOVAÇÃO E A MELHORIA DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL

CARGOS, CARREIRAS EPROGRESSÃO

DESENVOLVIMENTODE

COMPETÊNCIAS

PRODUTIVIDADE EQUALIDADE DE

VIDA

RELACIONAMENTOCOM ENTIDADES

DE CLASSE

PERSPECTIVA DO CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM

VALORESDIMENSIONAMENTO

DA FORÇADE TRABALHO

COMPETÊNCIAS LIDERANÇA

REINVENÇÃO DOSSISTEMAS DE

GESTÃO DE PESSOAS


O CONTEXTO

O ESTADO

A GESTÃO PÚBLICA

A GESTÃO DE PESSOAS

do Estado comoprovedor direto

para o Estado promotore regulador

da sociedade industrial

para a sociedade do conhecimento

do controle para o comprometimento

ALINHAMENTO

de burocrático para empreendedor

Liderança em tempos de governança

Da liderança hierárquica PARA A LIDERANÇA RELACIONAL


As 7 virtudes (capitais) do líder relacional

1. Sabedoria para desvendar os mistérios do contexto de atuação compreender as condicionantes e tendências do ambiente externo nas

dimensões política, econômica, social, institucional, ambiental, tecnológica, dentre outras

avaliar as condições de governabilidade conhecer posicionamento de atores relevantes identificar impactos (sob a forma de oportunidades e ameaças) para os

objetivos definidos

AmbientePolítico

Ambiente

Tecnológico

AmbienteEcológico

AmbienteCultural

AmbienteSocial

Cliente/Cidadão

Outros governos

Terceiro Setor

Setor privado

Parceiros

Outros poderes

AmbienteDemográfico

AmbienteEconômico

AmbienteLegal

Condições de governabilidade

& Posicionamento

atores

Impactos


2. Capacidade de conceber estratégias e fortalecer a cultura do pensamento estratégico

dar o direcionamento estratégico em função das condições do contexto de atuação

priorizar o estratégico em relação ao operacional desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente na sua equipe

Dar o direcionamento

estratégico Priorizar oESTRATÉGICO

Desenvolver a capacidade de

pensar estrategicamente


3. Desenvolvimento do espírito empreendedor A competência distintiva do líder contemporâneo está em sua

capacidade de fazer acontecer, ou como nas palavras de Thomas Edson: “o gênio é 1% inspiração e 99% transpiração”


4. Comprometer as pessoas Do controle das mãos para o comprometimento das mentes Significa fortalecer os instrumentos de comunicação, propiciar um clima

organizacional favorável e adotar modelos de gestão participativos incluindo práticas de reconhecimento e incentivos ao desempenho superior

Do controledas mãos

Para o comprometimentodas mentes


5. Revisitar os conceitos de responsabilização

INPUTS(INSUMOS)

PROCESSOS

AÇÕES

RESULTADOSORGANIZACIONAIS

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

QUEM SÃO OSBENEFICIÁRIOS?

QUEM SÃO OSFORNECEDORES?

QUEM SÃO OSCOLABORADORES?

OUTPUTS(PRODUTOS)

OUTCOMES(IMPACTOS)

AdministrarInsumos

Fazer Coisas

AlcançarRESULTADOS !


6. Transparência e prestação de contas Aplicação e uso dos recursos públicos, X resultados efetivamente

produzidos por suas organizações.

... Lei de Responsabilidade Gerencial ?


7. Fortalecer o pensamento sistêmico (o desafio síntese) Os processos de formulação e implementação de políticas demandam

uma liderança “integradora de soluções” num contexto tipicamente caracterizado pela co-produção: parte da solução depende diretamente de sua equipe e parte de outras

Na prática significa que o gerente público precisa ser capaz de perceber o sistema como um todo a partir de suas inter-relações com o ambiente e os subsistemas que o constituem a partir das conexões entre eles

A metáfora que melhor explica essa nova capacidade requerida é a do helicóptero, que, quando necessário, tem a visão do todo (vê a floresta) e quando necessário das partes (vê as árvores)


Caio Marini

Especialista em engenharia industrial pela PUC/RJ e administrador público pela EBAPE/FGV. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em especial no Ministério da Administração e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e Administração e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério da Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização da gestão pública. No país atua como consultor junto a diversas organizações federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. É professor-colaborador da Fundação Dom Cabral, da Fundação Getúlio Vargas e de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas publicações no país e no exterior sobre gestão estratégica, transformação do Estado e desenvolvimento gerencial. É Diretor do Instituto Publix. Site pessoal: www.caiomarini.com.br

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