Embed Size (px)
Citation preview
FACULDADE TECSOMA
Curso de Administração
Rayane Santos Souza
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL BASEADO EM MARKETING E
ESTRATÉGIA NA EMPRESA SHOPPING DO SORVETE
Paracatu
2014
Rayane Santos Souza
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL BASEADO EM MARKETING E
ESTRATÉGIA NA EMPRESA SHOPPING DO SORVETE
Monografia apresentada à faculdade Tecsoma, nas
disciplinas de Estágio Supervisionado II e
Metodologia de Estágio Supervisionado II.
Orientador teórico: Adm. Me.Fernando Antunes
Orientador metodológico: Geraldo B. B. Oliveira
Paracatu
2014
SO729e Souza, Rayane Santos
Crescimento Organizacional Baseado em Marketing e Estratégia na Empresa Shopping do
Sorvete / Rayane Santos Souza. -- 2014.
Orientador: Fernando Antônio Antunes.
Coorientador: Geraldo B. B. Oliveira.
Trabalho de conclusão de curso (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Administração,
Paracatu, BR-MG, 2014.
1. Crescimento Organizacional. 2. Planejamento Estratégico. 3. Marketing. I. Antônio Antunes,
Fernando, orient. II. B. B. Oliveira, Geraldo, coorient. III. Título.
CDU: 658.8
Rayane Santos Souza
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL BASEADO EM MARKETING E ESTRATÉGIA
NA EMPRESA SHOPPING DO SORVETE
Monografia apresentada ao Curso de Administração
da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Fernando Antônio Antunes (Orientador Teórico)
Geraldo B. B. Oliveira (Orientador Metodológico)
Professor convidado (Faculdade Tecsoma)
Paracatu, dezembro de 2014.
À Deus, aos familiares, amigos e colaboradores.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela força, saúde, paciência e fé no futuro concedidos a mim
nesses quatro anos, pois sem tais dons não teria sido possível realizar todos os desafios
impostos pelo Curso de Administração.
À minha família, agradeço pelo apoio, afeto, carinho e amor incondicionais. Sem
vocês nada teria sido completo. À minha mãe eà meu pai, pelas inúmeras orações e
declarações de satisfação acerca de meu aprendizado diário. Pai, obrigado por pagar minha
faculdade. Mãe, obrigado por me obrigar a estudar.
Às minhas duas queridas irmãs, que sempre ACREDITARAM que eu chegaria até o
final, deu certo afinal. Uma administradora, uma socióloga e uma dentista é, definitivamente,
tudo que o mundo precisa.
Ao proprietário e funcionários da empresa Shopping do Sorvete, pela paciência,
colaboração e todas as informações dadas em prol da realização da pesquisa. Pelos mesmos
auxílios, os agradecimentos ao professor orientador Fernando Antunes, por toda contribuição
e fornecimento de conhecimento.
Aos colegas e professores que de alguma forma contribuíram para o fim chegar, esse
trabalho tem um pouco de cada um.
Querer é nada. Pra ter querer não basta. Querer é o início. Lutar o meio.
Conquistar o fim. O fim não existe. O último alcançado, considerado o fim, é o
intermediário para um outro começo iniciado através de novas ideias e vontades...
(Vanessa Gomes)
RESUMO
O presente trabalho de pesquisa tem como finalidade a tratativa dos principais conceitos que
estão inseridos no planejamento estratégico de uma organização que visa crescimento. O
planejamento estratégico constitui um modo de traçar, na atualidade, um caminho para
resolver problemas implícitos no futuro, e prever ganhos para a organização, instituindo metas
que auxiliem no bom êxito do plano. Nesse sentido, é essencial a pesquisa de todo o ambiente
organizacional, bem como o conhecimento do macroambiente ao qual a empresa está inserida,
para que assim, qualquer meta possa ser imposta. As metas acontecem a partir de um objetivo
em comum entre todos os níveis de uma empresa, e após o estudo das possibilidades de
atingimento dessas. Assim, foi realizado um estudo acerca dos principais pontos de carência
da empresa Shopping do Sorvete, objetivando encontrar através de pesquisa com clientes
ativos e potenciais, o que precisa ser mudado para que o crescimento possa ser notado. A
partir da detecção desses pontos, foi definido um plano de marketing que se implantado pode
trazer grandes ganhos para a empresa que busca maior visibilidade na cidade, através de
maior contato com público e sua fidelização.
PALAVRAS CHAVE: Planejamento Estratégico. Análise. Plano de Marketing.
ABSTRACT
This research work aims to dealings of the main concepts that are included in the strategic
planning of an organization that seeks growth. Strategic planning is a way of drawing,
currently, one way to solve problems implicit in the future and predict gains for the
organization by establishing goals that assist in the success of the plan. Thus, it is essential to
research all the organizational environment as well as the knowledge of the macro
environment to which the company operates, so that any goal can be imposed. The goals
happen from a common goal among all levels of a company, and after considering the
possibility of achieving these. Thus, a study about the key points of the company's lack of Ice
Cream Shopping was performed, aiming to find through research with active prospects and
what needs to be changed so that the growth can be noticed. From the detection of these
points, a marketing plan that if implemented can bring large gains to the company seeking
greater visibility in the city, through greater contact with the public and their loyalty was
defined.
KEYWORDS: Strategic Planning. Review. Marketing Plan.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Organograma. .................................................................................................. 19
Figura 2 – Organograma. .................................................................................................. 74
Figura 3 – Pote cotado para futura implementação. ........................................................ 79
Figura 4 – Logomarca escolhida para integrar as futuras embalagens da marca. .......... 80
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Etapas da monografia no ano de 2014. .......................................................... 24
Quadro 2 – Recursos Humanos. ........................................................................................ 24
Quadro 3 – Recursos Materiais. ........................................................................................ 25
Quadro 4 – Recursos Financeiros. ..................................................................................... 25
Quadro 5 – Disposição dos 7 principais concorrentes. ..................................................... 76
Quadro 6 – Disposição dos Fornecedores. ......................................................................... 76
Quadro 7 – Exemplo de cotação de produtos realizada em novembro/2014. .................. 77
Quadro 8 – Custos dos potes de 240 ml. ............................................................................ 80
Quadro 9 – Custo unitário por quilo do açaí produzido pela Shopping do Sorvete ........ 82
Quadro 10 – Cotação de preços para publicidade. ........................................................... 83
Quadro 11 – Cotação de preços para banner de preços. .................................................. 86
Quadro 12 – Média de vendas no ano de 2014. ................................................................. 86
Quadro 13 – Projeção de vendas para ano de 2015. ......................................................... 86
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Consumo de sorvetes em milhões de litros. .................................................... 68
Gráfico 2 – Consumo de sorvetes per capita em litros/ ano. ............................................ 69
Gráfico3 – Opinião dos clientes a respeito da empresa Shopping do Sorvete. ................ 71
Gráfico4 – Motivos que levam os clientes a visitar uma sorveteria.................................. 72
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
ABIS - Associação Brasileira das Indústrias e do Setor de Sorvetes
FIEC - Sistema Federal das Indústrias do Estado do Ceará
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa
SP – São Paulo
SUMÁRIO
1. TÍTULO ......................................................................................................................... 27
2.TEMA .............................................................................................................................. 27
3.DADOS DA EMPRESA .................................................................................................. 27
3.1 Local do estágio ............................................................................................................ 27
3.2 Razão Social ................................................................................................................. 27
3.3 Nome Fantasia .............................................................................................................. 27
3.4 Endereço ....................................................................................................................... 27
3.5 Inscrições ...................................................................................................................... 27
3.6 Forma Jurídica ............................................................................................................. 28
3.7 Capital Social................................................................................................................ 28
3.8 Objetivos Sociais da Empresa ...................................................................................... 28
3.9 Missão da Empresa ...................................................................................................... 28
3.10 Público Alvo da Empresa ........................................................................................... 28
3.11Organograma .............................................................................................................. 29
4.PROJETO MONOGRÁFICO ........................................................................................ 30
4.2 Objetivo Geral .............................................................................................................. 30
4.2 Objetivos específico ...................................................................................................... 30
4.3 Problematização ........................................................................................................... 30
4.4 Justificativa .................................................................................................................. 30
4.5 Resultados Esperados................................................................................................... 31
4.6 Metodologia .................................................................................................................. 32
4.7 Cronograma de Atividades .......................................................................................... 34
4.8 Recursos ........................................................................................................................ 35
4.9.1 Recursos humanos ..................................................................................................... 35
4.9.2 Recursos materiais .................................................................................................... 35
4.9.3 Recursos financeiros .................................................................................................. 35
5.INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 36
6.CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................... 38
6.1 A Elaboração e Implementação de Planejamentos Estratégicos ................................ 40
6.2 O Estabelecimento de Metas ........................................................................................ 42
6.3 A Ação Estratégica ....................................................................................................... 44
6.4 As 5 Forças de Porter ................................................................................................... 45
6.5 Estratégicas Genéricas ................................................................................................. 48
7.O DIAGNÓSTICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................... 50
7.1 O Feedback e o Controle .............................................................................................. 50
7.2 A Flexibilidade às Mudanças ....................................................................................... 53
7.3 Transformações Contínuas .......................................................................................... 55
7.4 Análise SWOT .............................................................................................................. 56
8.MARKETING ................................................................................................................. 59
8.1 Conceituação do Marketing ......................................................................................... 59
8.2 Fases do Marketing ...................................................................................................... 62
8.4 Segmentação de Mercado ............................................................................................ 66
8.5. Posicionamento de Mercado ....................................................................................... 67
8.6. Os 4 P’s do Marketing ................................................................................................. 69
8.6.1 Produto ...................................................................................................................... 70
8.6.2 Preço .......................................................................................................................... 71
8.6.3 Promoção ................................................................................................................... 72
8.6.5 Praça .......................................................................................................................... 74
8.7 A Marca ........................................................................................................................ 74
8.8 Conceituação de Plano de Marketing .......................................................................... 75
9.ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 78
10.FORMULAÇÃO DO PLANO DE MARKETING ...................................................... 85
10.1 Título........................................................................................................................... 85
10.2 Sumário Executivo ..................................................................................................... 85
10.3 A Empresa .................................................................................................................. 85
10.3.1 Missão, visão e valores da Empresa ........................................................................ 85
10.3.2 Público Alvo da Empresa ........................................................................................ 86
10.3.3 Organograma .......................................................................................................... 86
10.4 Mercado Competidor ................................................................................................. 86
10.4.1 Análise do setor ....................................................................................................... 86
10.4.1.2 Análise SWOT ...................................................................................................... 86
10.4.1.2.1 Forças ................................................................................................................. 86
10.4.1.2.2 Fraquezas ........................................................................................................... 86
10.4.1.2.3 Oportunidades ................................................................................................... 87
10.4.1.2.4 Ameaças ............................................................................................................. 87
10.4.1.3 Mercado alvo e segmentos .................................................................................... 87
10.4.1.4 Análise dos concorrentes ...................................................................................... 87
10.4.1.5 Análise dos fornecedores e parceiros ................................................................... 88
10.4.2 Estratégia mercadológica ........................................................................................ 90
10.4.2.1 Estratégia Diferenciação e posicionamento ......................................................... 90
10.4.2.1.1 Tecnologia aplicada aos produtos e serviços .................................................... 90
10.4.2.1.2 Marcas e patentes .............................................................................................. 90
10.4.2.1.3 Embalagem e rótulos ......................................................................................... 90
10.4.2.1.4 Ciclo de vida do produto ................................................................................... 93
10.4.2.1.5 Marketing de Serviços ....................................................................................... 93
10.4.2.2 Estratégia de Preço ............................................................................................... 94
10.4.2.3 Estratégia de Distribuição .................................................................................... 95
10.4.2.4 Estratégia de Comunicação .................................................................................. 95
10.4.2.4.1 Propaganda ........................................................................................................ 95
10.4.2.4.2 Merchandising ................................................................................................... 96
10.4.2.4.3 Relações Públicas e Publicidade ........................................................................ 97
10.4.2.4.4 Força de Vendas ................................................................................................ 97
10.4.2.4.5 Processos de Pós-Venda ..................................................................................... 97
10.4.2.5 Previsão de Venda ................................................................................................ 98
10.5 Plano de metas ............................................................................................................ 99
10.6 Indicadores de Desempenho ...................................................................................... 99
11.CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 101
APÊNDICE ...................................................................................................................... 104
27
1 TÍTULO
Crescimento Organizacional Baseado em Marketing e Estratégia na Empresa
Shopping do Sorvete.
2 TEMA
Marketing Estratégico.
3 DADOS DA EMPRESA
3.1 Local do estágio
Shopping do Sorvete
3.2 Razão Social
José Walter Batista Brandão
3.3 Nome Fantasia
Shopping do Sorvete
3.4 Endereço
Rua Joaquim Murtinho, n° 488, Centro
3.5 Inscrições
CNPJ: 226298100001-44
Inscrição Estadual: 4705481790021
28
3.6 Forma Jurídica
Microempresa (Optante pelo Simples Nacional)
3.7 Capital Social
Não divulgado
3.8 Objetivos Sociais da Empresa
Levar a comunidade os melhores produtos, com a qualidade e tradição com que
todos estão acostumados. Visto que, o produto comercializado se trata de um alimento que
traz satisfação e saciedade para o cliente que o procura. A empresa se responsabiliza pela
comercialização sempre direita e digna de seu produto.
3.9 Missão da Empresa
Produzir com qualidade, levar satisfação e fidelizar o público paracatuense.
3.10 Público Alvo da Empresa
Atinge as classes C até E da cidade de Paracatu.
29
3.11Organograma
FIGURA 1: Organograma
NOTA: Elaborado pela autora.
30
4 PROJETO MONOGRÁFICO
4.1 Objetivo Geral
Propor um plano de marketing, objetivando melhorar o desempenho e a posição no
mercado, da empresa Shopping do Sorvete.
4.2 Objetivos específico
Reavaliar os métodos de alavancagem das vendas,
Desenvolver indicadores de desempenho,
Propor plano de marketing,
Analisar o programa de marketing.
4.3 Problematização
Para muitos autores da administração, as empresas precisam de programas
estratégicos que elevem seus níveis de produtividade. Nesse contexto, é correto afirmar que a
Shopping do Sorvete está consolidada no mercado, mas não por conter estratégias de
crescimento ou programas de marketing, pois em todos os seus anos de existência houve uma
total falta de elaboração destes.
Portanto, é necessário tratar da importância da gestão estratégica nas empresas: o
principal problema, no caso, é a estagnação sofrida durante os últimos anos. Não houve
projetos de expansão, programas de marketing para atrair e fidelizar clientes ou indicadores
de desempenho ativos.
4.4 Justificativa
No caso em tela, existe uma total ausência de planejamento estratégico que auxilie
no crescimento organizacional.Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 87), o termo
estratégia está ligado ao fato de a empresa escolher tomar uma direção, ao invés de outra.
31
Dessa forma, a organização que detectar a direção exata que deseja seguir, aumentará
assuas chances de crescimento, alavancagem de vendas e o alcance dos principais objetivos
traçados.
Segundo Gianesi e Corrêa (2006, pag. 103) “os objetivos da estratégia de operações
referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas
necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de operações deve atingir
excelência”.
Ou seja, para a Shopping do Sorvete conseguir conquistar uma maior fatia de público
no mercado e consequentemente expandir sua atração, estrutura física e lucratividade é
necessário planejar e definir os métodos e as condições as quais quer chegar.
Quando as empresas desenvolverem estratégias, precisam considerar dois conjuntos
de questões, que são separados, mas justapostos. O primeiro diz respeito ao que é
conhecido sobre o conteúdo da estratégia. São as estratégias e ações especificas que
se constituem no sujeito do processo decisório, ou melhor, as questões ‘o que” da
estratégia, os pontos sobre os quais as decisões são tomadas. O segundo conjunto de
questões relaciona-se com o processo de como essas estratégias são, de fato,
determinadas na empresa. O processo de estratégia governa os procedimentos e os modelos que são adotados para tomar as decisões estratégicas- as questões “como”
da estratégia. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 87).
A citação, nos traz, a importância de planejar e desenvolver os projetos criados na
organização. Partes distintas devem existir e serem executadas separadamente desde que com
um fim e objetivo em comum.
A empresa Shopping do Sorvete, a partir do momento que fizer planos de melhorias
conseguirá se impor no mercado e se mostrar ao público, tendo a sua tradição, constituída há
anos, exposta à públicos diferentes do atual existente.
Como consequência haverá maior atuação, número de pessoas atendidas, visibilidade
e num futuro próximo, o crescimento organizacional pretendido e diversas outras melhorias
que podem aparecer devido às mudanças feitas.
4.5 Resultados Esperados
Considerando um dos princípios da administração, que é o planejamento, foi
proposto para a empresa Shopping do Sorvete, como forma estratégica, medidas para a
formação de metas a serem seguidas.
Feita a análise do ambiente da empresa, e constatada a ausência total de objetivos a
serem alcançados, a proposta de aplicação de uma nova ferramenta trará visibilidade para a
32
empresa e a colocará em uma outra posição no mercado, visto que para o objetivo geral ser
alcançado, antes é preciso entender para, posteriormente, atender mais e cada vez melhor.
Portanto, em médio prazo, após a aplicação desses recursos, se espera que haja um
crescimento organizacional em toda a estrutura, o que colocará a Shopping do Sorvete em
evidencia no mercado, ter maior domínio de clientes e, consequentemente, a expansão física.
4.6 Metodologia
“O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo- conhecimentos validos e verdadeiros-
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.”
(Marconi e Lakatus, 2006, p. 21).
Uma metodologia procura expor ao leitor a forma ao qual uma pesquisa ou estudo de
caso foi conduzido e a chegada da conclusão. Para isso ao autor, por sua vez vai colocar de
maneira clara em seu trabalho as abordagens, técnicas e como os problemas foram resolvidos
ou, no caso de não haver êxito, como a proposta foi apresentada.
O presente trabalho foi desenvolvido na empresa Shopping do Sorvete, que está
localizada e exerce suas atividades na cidade de Paracatu, Minas Gerais, e tem a finalidade de
analisar detalhadamente as operações cotidianas e propor um plano estratégico para o
crescimento organizacional.
Segundo Costa (2007, p. 209) “Todo plano precisa ter explicitados os fundamentos
sob os quais foi realizado. Eles estão ligados ao cenário previsível, às premissas básicas e ao
ambiente externo e interno sob os quais o plano foi construído”.
Assim, Costa (2007) traz um conceito que nos remete tanto a habilidade básica da
metodologia quanto à do principal tema desse trabalho, que é o planejamento estratégico, uma
vez que, ambos necessitam de uma base rígida e plausível para a construção do assunto a ser
defendido.
Para o êxito de tal proposta foi utilizado no período de fevereiro a dezembro de 2014,
foi realizada uma intensa observação do cotidiano da empresa, que originou o estudo de caso
das diferentes situações as quais está submetida.
Um estudo de caso auxilia na percepção da realidade vivenciada pelos líderes e
colaboradores em seu cotidiano, uma vez que se trata da observação do próprio campo e dos
fatos exatamente como ocorrem, para que dessa premissa partam estudos específicos para a
proposta de resolução dos problemas enfrentados.
33
Como método de pesquisa, o estudo de caso é usado em muitas situações, para
contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos, individuais, grupais, organizacionais,
sociais, políticos e relacionados. (YIN, 2010, p. 24).
Portanto pode-se compreender a importância que a coleta de dados terá para o
conhecimento do problema e a futura criação do método ou pesquisa. O conhecimento
adquirido se deu através de convívio praticamente diário, onde o contato entre estudante e
administrador beneficiou a troca de informações sobre o ambiente empresarial de uma
sorveteria nos dias atuais.
O trabalho conta também com o auxílio de uma pesquisa bibliografia acerca do
assunto, onde grandes nomes da administração clássica e atual definem e defendem o
planejamento de técnicas cujos objetivos é levar a organização a um crescimento visível e
supervisionado.
Uma pesquisa bibliográfica leva a uma recuperação de conhecimentos adquiridos em
anos de estudo e trabalho. Os registros auxiliam para que possa haver a aplicação nos mais
variados tipos de trabalhos desenvolvidos e cria a credibilidade necessária para o novo estudo
e conclusões.
Ao aderir ao estudo de caso, o trabalho contou com o auxílio do proprietário da
empresa, José Walter Batista Brandão, que cedeu informações e dados importantes para a
sustentação de ideias e a criação de técnicas que levassem a descoberta do problema e sua
possível solução.
A coleta dos dados realizada teve o importante auxilio da história da empresa que
não é curta. Desde os antigos métodos de produção até a obtenção dos maquinários que dão
formas e perfeição a produção realizada atualmente.
Apresentado os dados foi possível realizar uma detalhada análise, levantar suspeitas
e elaborar propostas de melhorias que poderão ser aplicadas no cotidiano da organização, uma
vez que os líderes detém o poder de decisão e poderão escolher implantar ferramentas que
auxiliem o crescimento organizacional.
Segundo YIN (2010, p. 194) “Relatar um estudo de caso significa trazer seus
resultados e constatações ao encerramento”. Ou seja, o final de um trabalho deve sempre ter
um objetivo específico e apresentar resultados eu auxiliem diretamente no crescimento
organizacional, caso implementados.
Portanto, é visível a importância do relato das atividades realizadas, uma vez que
essa descoberta cria um vínculo entre a satisfação do leitor e a credibilidade oferecida ao
autor, que tem o dever de mostrar a base solida da pesquisa.
34
4.7 Cronograma de Atividades
QUADRO 1: Etapas da monografia no ano de 2014
ATIVIDADES MESES/2014
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Apresentação da proposta de
projeto pronto à empresa
X
Apresentação do plano traçado
e dos objetivos a serem
alcançados aos níveis
hierárquicos da empresa
X
Início das atividades X
Acompanhamento das
atividades desempenhadas e
auxílio, caso necessário
X X
Análise dos resultados obtidos
após a apresentação do projeto
X X
Orientação supervisionada X X X X X
Revisão gramatical X X
Elaboração do plano de
marketing
X
Revisão final e apresentação
da monografia
X
NOTA: Elaborado pela autora
35
4.8 Recursos
4.9.1 Recursos humanos
QUADRO 2: Recursos Humanos
ITEM QUANTIDADE
Estagiária do Curso de Administração da
Faculdade Tecsoma
01
Administrador de empresa 01
Professor orientador 01
NOTA: Elaborado pela autora
4.9.2 Recursos materiais
QUADRO 3: Recursos Materiais
ITEM
Folhas A4, canetas, computador, internet, pasta, copiadora.
NOTA: Elaborado pela autora
4.9.3 Recursos financeiros
QUADRO 4: Recursos Financeiros
ITEM QUANTIDADE VALOR TOTAL
Impressões 270 0.50 135.00
Cópias 160 0.20 32.00
Pasta 2 2.00 4.00
TOTAL 171,00
NOTA: Elaborado pela autora
36
5 INTRODUÇÃO
Comumente, no mercado, as empresas são direcionadas pela concorrência, e por
todos os fatores que tem o poder de influenciar seus projetos e atuação, à desenvolverem
programas que lhe permitam concorrer de uma forma cada vez mais acirrada com o restante
das empresas do seu meio.
Nesse contexto, o presente trabalho de pesquisa tem como objetivo abordar todos os
conceitos que circundam o planejamento estratégico com foco no crescimento organizacional
de uma empresa estabilizada no mercado, porém, com déficits de programas direcionados
para a inovação dos processos e para a captura de novos clientes.
Desse modo, o estudo foi divido em três partes quecontribuem para o melhor
entendimento do contexto ao qual está incluída a empresa Shopping do Sorvete. A primeira
consiste em uma tratativa da revisão bibliográfica acerca do conceito e aplicabilidade do
planejamento estratégico.
Assim, muitos conceitos são tratados, como o contexto histórico do termo estratégia
e a importância da sua formulação e implementação, para o sucesso dos planos de metas
estabelecidos.
As metas são planejamentos feitos por uma equipe especializada e conhecedora dos
ambientes internos e externos à organização. Um abrangente estudo das possibilidades futuras
é realizado com a finalidade de compreender até onde o plano de metas pode ir.
Também são encontrados na revisão bibliográfica, os conceitos que circundam o
universo do marketing, tais como seu contexto histórico, os fatores que influenciam as ações
de marketing, os planos que podem ser desenvolvidos para melhorar todas as atividades que
envolvem distribuição, armazenamento e distribuição.
Para entender todo o contexto social em que a Shopping do Sorvete está inserida, a
realidade vivida pela empresa e as ações do gestor e funcionários, no período de fevereiro a
dezembro foi realizado uma profunda observação e, consequentemente, o levantamento de
dados que favoreceram a realização de uma suposta solução para o problema em questão.
Assim, para melhor analisar as tendências do mercado, os motivos da estagnação
sofrida pela empresa estudada e as intenções dos clientes potenciais, uma pesquisa foi
aplicada uma entrevista, em diferentes pontos da cidade, inclusive em um ponto estratégico,
para comprovar que, a falta de investimentos em publicidade, promoção e design do ambiente
físico, podem devastar a imagem de uma organização.
37
Os resultados de todas as observações e estudos realizados geraram um plano de
marketing que objetiva oferecer algumas diretrizes transformadorasdos principais pontos
negativos da Shopping do Sorvete, atualmente.
Um plano de marketing consiste em uma apresentação detalhada das condições as
quais uma empresa se encontra e quais as possibilidades de melhoria ela detém. Assim, o
trabalho, conta com diversas opções que, futuramente, poderiam colocar a empresa em um
outro patamar de desenvolvimento.
Nesse contexto, se espera que as abordagens apresentadas elevem os conhecimentos
acerca dos fatores que influem na atuação das organizações do mercado atual e auxilie a
Shopping do Sorvete a mudar seus modos de promover os produtos e serviços.
Quanto ao plano de marketing, se almeja, que as possibilidades apresentadas sejam
utilizadas para auxiliar no processo de crescimento organizacional da Shopping do Sorvete,
sendo que o gestor e os funcionários podem encontrar nele mudanças que levariam seus
processos a um nível maior de competitividade, atração e retenção de clientes e,
consequentemente, maior lucratividade e reconhecimento.
38
6 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nas organizações atuais os administradores tem papel fundamental, uma vez que
seus trabalhos e suas decisões farão do futuro, a curto prazo, uma nova realidade. E serão eles
os responsáveis pelos riscos iminentes.
São esses gestores, no entanto, que proporcionarão aos demais níveis hierárquicos da
empresa, as diretrizes que sustentarão as ações, os próximos passos, as metas a serem
alcançadas e acima de tudo, a condição a qual se deseja chegar.
Desde os primórdios da administração quando muitos pensadores e estudiosos
começaram a propor métodos, conceitos e condições que diziam respeito ao melhor modo de
gerir e organizar as empresas, que alguns conceitos de planejamento e estratégia são citados.
Atualmente, praticamente todas as nossas ações cotidianas são minuciosamente
planejadas. A arte de planejar consiste em um método antigo de tornar as metas propostas, em
uma realidade clara e acessível. Planeja-se os estudos, a família, a faculdade dos filhos, a casa
nova, a compra de um carro novo, uma viagem, a vida. Enfim, tudo em nossas vidas se torna
automaticamente mais viável a partir do momento que diretrizes são traçadas e,
consequentemente, vão sendo alcançadas no tempo determinado.
Segundo Oliveira (1994, p. 33) “O planejamento pressupõe a necessidade de um
processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na
empresa”.
Nesse contexto, todos os nossos desejos, tanto os mais íntimos, quanto os pensados
coletivamente, nos fazem mover esforços para estudar e planejar ações estratégicas, com a
finalidade de se chegar a condições antes difíceis de conquistar.
Com as organizações não é diferente. Ações realizadas no calor de um momento nem
sempre trazem o bem que se espera, portanto entre todas as outras instituições que necessitam
de planejamento, as empresas são as que mais se aplicam aos efeitos que um bom plano pode
trazer.
Como visto anteriormente, a função planejar, em muitas teorias extremamente
importantes para a história da administração, aparece como fator determinante nas
organizações que desejam êxito em suas ações.
39
Planejar constitui-se em definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas,
como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos, ou seja,
primeiramente é necessário estabelecer o ponto aonde a empresa deseja chegar, pois
somente com meta(s) pode-se trabalhar para a excelência empresarial. (ARAÚJO,
2004, p. 169).
Nesse contexto, entende-se que se organização que deseja chegar à determinada
condição, conseguir uma boa parcela do mercado e se consolidar, deve planejar suas ações e
recursos.
A palavra planejar, acima de tudo, significa que alguém ou um conjunto de pessoas,
deseja sair de uma condição para estar em outra melhor. A partir do momento que esse
método é aplicado em uma organização entende-se que todos devem se juntar e trabalhar para
atingir seus objetivos individuais ou coletivos, apoiando-se em métodos anteriormente
combinados e estudados.
O planejamento cria benefícios para a empresa e, consequentemente para todos que
nela possuem relações, uma vez que antecede uma ação e traz para o presente um problema
implícito no futuro. Não necessariamente um futuro distante, mas o fato de procurar causas
hoje que possam atrapalhar um objetivo estabelecido, levam a descoberta de preocupações
futuras e que poderão ser amenizadas no presente.
E é exatamente no fato de ser necessário que todos os colaboradores realizem a
proposta em sincronia, que o estudo do planejamento vem sendo realizado há anos e ainda
existem mitos a serem desmentidos e mais estudados para se chegar a um denominador
comum.
Atualmente, praticamente todas as empresas, de qualquer porte, trabalham com o
planejamento de metas, visto que a procura pela excelência empresarial constitui um objetivo
de todos, e é completamente impossível trabalhar os conceitos de sucesso e crescimento sem o
estabelecimento do planejamento estratégico.
O termo estratégia é antigo e tem registros nas antigas guerras que estouraram em
diversos lugares e momentos da história. Para os historiadores, os líderes dos pelotões para
proteger seus homens e obter vantagem em relação ao inimigo, começaram a desenvolver e
traçar as ações, bem como a ordem para acontecer. A finalidade, portanto, era a de
desenvolver vantagem e vencer as batalhas.
As estratégias determinam como preparar e aplicar os meios e recursos disponíveis
na realização dos objetivos empresariais, levando-se em conta os obstáculos e as
dificuldades inerentes à atividade desempenhada. Elas dizem respeito ao poder e a
maneira de exercita-lo no ambiente. (LOBATO, 1997, p. 113).
40
O modo de gerir a vida corporativa atualmente sofreu, portanto, influências do
militarismo que tratavam a unidade de comando e a centralização do planejamento de forma
muito rigorosa e estável. Ou seja, assim como nas guerras, nas empresas contemporâneas é
preciso haver uma figura administradora que organize, dê os comandos e planeje as ações
futuras com segurança.
Com o passar do tempo os conceitos acerca do tema mudaram, e o antigo significado
grego “a arte do general” deu origem ao que os gestores enfrentam hoje em seus postos de
domínio, que é a luta para impor uma vantagem na busca de competividade, sobrevivência e
crescimento organizacional.
No ambiente empresarial o princípio é o mesmo. Todos os dias um gestor enfrenta
problemas e ações mal desenvolvidas que podem representar mal semelhante a uma derrota
em um combate e levar, definitivamente, a morte da empresa.
“Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta
consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos.” (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991, p.
25).
Portanto, planejar estrategicamente consiste em estudar as limitações e qualidades
que uma organização possui com a finalidade de melhorar os recursos disponíveis e
aperfeiçoar a atuação desta no mercado.
O planejamento estratégico pode ser dito como o ato de estabelecer os objetivos e o
desdobramento desses. O estabelecimento dos objetivos são decisões tomadas em detrimento
de um conjunto de alvos que se deseja atingir em um determinado espaço de tempo, os
desdobramentos deste, constituem as maneiras escolhidas para se chegar ao alcance das
metas, as tarefas definidas para os diferentes departamentos e o acompanhamento das suas
realizações.
6.1 A Elaboração e Implementação de Planejamentos Estratégicos
Todo plano precisa ter fundamentos para sua realização. De acordo com Costa (2007,
p. 209) “Todo plano estratégico precisa ter desafios, bem como objetivos e metas a serem
atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento. É a formalização desses
elementos que fornece os alvos a serem alcançados pela organização”.
41
Como dito, a estratégia e a elaboração, constituem a um método que se deseja seguir,
com a finalidade maior de estar em uma realidade desejada. Para que isso aconteça, no
entanto, é preciso desenhar um caminho que comporte as mudanças que serão sofridas no
cotidiano físico e psicológico dos componentes dessa organização, ou seja, elaborar a
estratégia.
Para que tal fato ocorra é necessário uma rica análise das atividades, planejamento e
seleção das estratégias que serão alocadas para o desenvolvimento da meta central. Para dar
seguimento à formulação da estratégia, porém, é necessária uma análise das questões críticas
e avaliação dos ambientes internos e externos que envolvem a organização, e que influenciam
diretamente sua atuação no mercado.
A análise crítica constitui a questionamentos feitos acerca do objetivo desejado e que
respondem às principais dúvidas da alta gerencia em relação à sobre como desenvolver o
projeto. Além, disso fornece uma estrutura de estudo do real estado da empresa e do
planejamento a ser executado.
Sobre a elaboração do planejamento, pode-se dividir esse processo em duas etapas. A
primeira trata-se das estratégias de pesquisas e a segunda das estratégias de desenvolvimento.
Assim, as estratégias de pesquisa, ocorrem na etapa de formulação dessa estratégia, onde
todas as pesquisas necessárias à clareza buscada, são realizadas.
A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da
empresa e adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Antes de
escolher entre essas alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos
fortes e os pontos fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar
vantagem das oportunidades percebidas no ambiente, bem como de enfrentar as
ameaças. (OLIVEIRA, 1994, p. 62).
Nesse contexto se entende a necessidade da pesquisa de todos os recursos já
existentes e das possíveis aquisições durante a implantação do projeto, bem como a força
humana e tecnológica que serão inseridas nas ações e principalmente, do nível de dedicação
que será aplicado por parte da alta gerência e dos colaboradores. É nessa etapa que a alta
administração traça as rotas para alcançar os objetivos e decide o papel de cada linha de
negócio que compõe a organização.
É sempre importante lembrar que a formulação de uma estratégia tem tudo a ver com
a missão da empresa e é de extrema necessidade a coerência entre ambas, pois a iniciação de
um projeto estratégico consiste em adotar medidas para melhorar a atuação global da
empresa.
42
Para a confirmação de tal fato, Certo e Peter, (1993, p. 17) afirmam que “formular as
estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos
organizacionais”.
A segunda parte, corresponde às estratégias de desenvolvimento, ou seja, a
implementação do projeto, propriamente dita. Ou seja, trata-se do fazer, da ação de todas as
partes alocadas para cumprir tudo que foi previsto e querido por todas as partes da empresa,
com o objetivo maior de melhorias.
Segundo Certo (2005, p. 101) “Para atingir seus objetivos, uma organização deve não
somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas
tarefas for malfeita, é provável que o resultado ocasione uma falha na estratégia global”.
Nesse contexto, se entende que uma vez formulada, uma ação deve seguir todos os
estabelecimentos previstos para que alcançar a meta central, não atrapalhe o cotidiano geral
da organização. Uma vez que, o mal desdobramento pode colocar em risco toda a estabilidade
conseguida em anos por uma organização. Uma melhor compreensão da implementação de
um planejamento estratégico, pode ser conseguida com os conceitos e características da ação
estratégica, apresentadas logo mais.
6.2 O Estabelecimento de Metas
Atualmente, podemos dizer que o próprio planejamento estratégico é um
estabelecimento de metas, pois é a forma que a organização encontra de chegar a um objetivo
e a um futuro melhor de modo a alcançar um plano traçado. No entanto, no estabelecimento
de metas, existe uma burocracia mais dinamizada do evento.
Para Lobato (1997, p. 110) “Os objetivos devem ser congruentes com os objetivos
individuais, expressando os valores culturais mais adequados à organização e ser acreditados
e estimuladores de ações concretas”.
No contexto desse pensamento, portanto, pode-se relacionar o estabelecimento de
metas como um elo entre os desejos de se alcançar o objetivo traçado, as ferramentas
envolvidas nesse processo e os objetivos individuais das pessoas envolvidas nesse processo.
“Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo
momento futuro preestabelecido. Quando o período para implementação de uma estratégia é muito longo e as mudanças planejadas são substanciais, devem-se
determinar uma ou mais metas intermediarias, para permitir melhor
acompanhamento ao longo do tempo”. (COSTA, 2007, p. 209).
43
Assim, ao pensar em formular e implementar uma estratégia é preciso colocar em foco
mais de um processo para nutrir a meta central. Questões como o tempo de ação, a fonte
energética utilizada, o preço alocado e o comprometimento da força humana envolvida, são
fundamentais para a execução do projeto.
O tempo em que a ação será desenvolvida é de extrema importância, pois servirá de
apoio para as funções menores, que uma vez realizadas dentro dos prazos servirão de
alavancagem para seu executor, ou seja, além de constituir uma forma de gerir as atividades,
auxiliará também na motivação de quem as executa.
A fonte energética constitui o arsenal tecnológico e humano acionados para fazer parte
do projeto. Ao se estabelecer metas é de extrema importância a escolha de todas as
ferramentas que serão utilizadas durante as atividades desempenhadas em detrimento do foco
central.
O preço constitui uma das, se não a mais importante, questões a serem tratadas na
formulação de uma meta. Cabe ao gestor de projetos uma crítica análise acerca da cotação dos
valores necessários para a implementação do planejamento, visto que a organização necessita
avaliar as consequências do investimento, e ainda se consegue arcar com os custos. Um
projeto que ultrapasse os custos estabelecidos, no entanto, é considerado um projeto mal
sucedido.
E por último e essencial, o comprometimento do capital humano escolhido para
desenvolver o projeto de metas. Um dos principais pontos, consiste em deixar claro para todas
as pessoas envolvidas do que se trata, quais as mudanças ele trará, o que cada um deve
oferecer para que as ações aconteçam e acima de tudo, o que cada um está disposto a oferecer
em prol do sucesso do plano.
Araujo (2004, p. 169) levanta o fato de que é tarefa do gestor influenciar pessoas a
partir do planejamento para que os objetivos sejam alcançados. Esse processo abrange
motivação, qualidade e talentos outros meios e modos de orientar pessoas e seleção dos canais
de comunicação mais eficazes.
Nesse caso, todas as etapas para o estabelecimento de metas são de extrema
importância, mas ainda assim, o fato de toda a organização estar motivada a dar o seu melhor
pelo bom andamento do planejamento de metas, é essencial. Para que isso ocorra, no entanto,
necessita-se de uma liderança apta a gerir o pessoal, oferecer condições e ferramentas para o
desenvolvimento das atividades de maneira correta, no tempo e com o custo anteriormente
previsto.
44
6.3 A Ação Estratégica
Como vimos anteriormente, a formulação de um projeto é feita orientada por uma
ação futura que resultará em melhorias contínuas, interna e externamente e que objetivam
condições maiores de competitividade. Porém quando se chega ao momento de colocar em
pratica tudo aquilo que foi planejado, algumas questões entram em cena, e se não forem bem
executadas, podem apresentar riscos para o êxito do propósito.
Para Fernandes et al. (2005, p. 447) “São estratégias que levam em conta a realidade
concreta e a necessidade de se trabalhar, além das questões técnicas, as emoções e as relações
interpessoais”.
Assim, o diagnóstico conseguido junto ao planejamento é um levantamento realizado
a partir das condições em que a empresa se encontra, e se suportará ou não uma mudança
drástica de conceitos e deveres. Neste conceito estão inseridos os valores, a missão e a visão
da organização.
A partir do diagnóstico e da decisão das metas chega-se a um ponto em que foi
definido um foco como garantia do sucesso das propostas impostas. Quanto ao foco entende-
se que todos os níveis hierárquicos deverão estar trabalhando em prol de um único, visto que
essa diretriz consiste na principal questão estabelecida.
Ainda segundo Fernandes et al. (2005, p. 446) “A busca da implementação de uma
mudança para adequar a formação profissional à diversidade complexa do mundo
contemporâneo implica o enfrentamento a desafios”. Para que todos os objetivos do
planejamento sejam alcançados, uma metodologia deve ser seguida.
A metodologia também é um passo definido no planejamento, aqui se devem
encontrar as datas estabelecidas para cada ação, visto que é uma forma de controle e
motivação. Quando a equipe está ciente de que está realizando as ações em tempo hábil se
sente fortalecida a continuar dando subsídios ao foco central.
Tal metodologia somente poderá ser acompanhada se houver o comprometimento de
toda a equipe, nesse caso está sob responsabilidade dos altos escalões conseguir o apoio
necessário e a certeza de comprometimento de todos internamente para chegar ao objetivo
final.
A partir do momento que a ação estratégica for implantada, mudanças visíveis
começarão a fazer parte do cotidiano empresarial. Muitas delas serão esperadas e positivas,
auxiliando assim na manutenção da estratégia.
45
Porém, algumas mudanças inesperadas poderão surgir e ameaçar o alcance das
metas. Mais uma vez cabe aos níveis gerenciais à tomada de decisões que irão deter o
enfraquecimento do plano e guiar seus colaboradores para que não haja interrupções ou falhas
ligadas diretamente com o projeto.
Para casos como esse existe uma flexibilidade a ser adotada. Nenhum plano é
completamente correto e livre de erros ou enganos. Por isso colaboradores e gestores devem
estar preparados e aptos a mudar os caminhos estabelecidos inicialmente para chegar ao
objetivo final. Tal ação é completamente aceitável, visto que os cenários mudam
constantemente e existem forças do macroambiente que influenciam diretamente o cotidiano
das organizações.
Para se ter a percepção da mudança de caminhos a serem seguidos é indispensável o
uso de métodos de análise que ajudem a chegar nesses denominadores. Mais uma vez cabe
aos altos escalões essa tarefa, visto que para administrar é preciso controlar eficazmente.
Também é tarefa dos administradores comandar sua equipe de forma a dar espaço
para a equipe crescer e atingir seus objetivos individuais. O comando deve partir de modo
balanceado, de modo a não deter capacidades que poderiam ser exploradas ou relaxar o nível
da cobrança do empenho esperado.
Portanto, a ação estratégica consiste em ter o domínio das situações listadas acima,
visto que o não enfrentamento delas não ao plano traçado sustentação. É necessário estar
atualizado a respeito do andamento das ações para o caso da adoção de medidas que sanem as
necessidades imediatas.
O feedback consiste em uma retroalimentação de toda a ação, é de extrema
importância que os altos escalões que definiram as propostas revejam os caminhos
percorridos e observem se tudo o que foi planejado realmente foi atingido, para o caso de
alguma etapa ter sido oculta ou desenvolvida de maneira ineficiente é necessário voltar ao
ponto para consertar a ação ou mudar os modelos para que haja êxito em todo o processo.
6.4 As 5 Forças de Porter
Toda organização sofre, constantemente, influencias que podem ser positivas ou não.
Assim, todo o ambiente que a envolve, pode trazer diversos reflexos para o cotidiano e para
os planos e projetos em execução.
46
“A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito
amplo, abrangendo tanto forças sociais econômicas, o aspecto principal do meio
ambiente da empresa e a indústria ou as industrias em que ela compete”. (PORTER,
1986, p. 22).
Nesse contexto, entende-se que o ambiente ao qual uma organização está inserida
interfere diretamente nos seus processos estratégicos internos. Para melhor estudar e
diagnosticar as forças que atuam e ameaçam a atuação das empresas, Michael Porter
relacionou as cinco forças que dirigem a competitividade, na década de 1970.
“A importância dessas cinco forças competitivas pode variar ao longo do tempo, de
setor para setor e de empresa. O vigor de cada uma é função da estrutura industrial,
incluindo-se aí seu grau de concentração, seu nível de maturidade e suas
características técnicas e econômicas e ainda do porte das empresas que compõem o
setor”. (TAVARES, 2005, p. 175).
Primeiramente se pode relacionar o poder do concorrente, que pode ser considerada
a mais forte barreira de competitividade. Tal força corresponde ao poder de empresas que
atuam nos mesmos ramos e tem a capacidade de tirar de determinada empresa o cliente já
fidelizado ou não, a ela, ou seja, é a agressividade dos concorrentes diretos. Para sanar essa
deficiência deve-se trabalhar a diferenciação dos serviços, com a finalidade de não permitir
que o consumidor possa provar do serviços da concorrência.
A segunda força é o poder do fornecedor, que atua quando durante uma negociação
não existe uma gama muito grande de fornecedores na área ou os produtos são
diferenciados.Dessa forma, essas únicas opções podem dominar o mercado e colocar seu
próprio preço, que na maioria das vezes pode ser alto e aumentar o valor do produto final no
mercado. Assim, cabe às organizações um estudo acerca da escolha de seus fornecedores,
quando esse for o caso.
Em seguida, tem-se o poder dos compradores, que acontece quando existe apenas
um, ou poucos compradores para um produto que várias empresas produzem, ou seja, muita
oferta para pouca demanda, e geralmente esses únicos compradores ditam o preço do produto,
pois na maioria dos casos consistem em empresas que compram em grandes volumes.
A próxima força são os entrantes potenciais. Estes configuram a mesma origem do
poder dos concorrentes, uma vez que podem tirar o cliente de uma organização, porém estes
tratam-se de novos concorrentes, ou seja, produtos ou empresas que estão sendo introduzidos
no mercado e que farão todo o possível para fidelizar clientes. A estes entrantes deve-se uma
47
grande observação dos métodos que estão sendo usados para que não tomem uma fatia
inesperada do mercado.
E por último, os produtos substitutos, que são aqueles que não são os mesmos
produtos dos oferecidos, mas que pontualmente atendem as mesmas necessidades. Nesse
caso, deve-se a máxima atenção, por não mostrarem concorrência direta, mas ter o mesmo
impacto sobre as vendas, clientes e atuação.
“Quanto mais atraente a alternativa de preço-desempenho oferecida por produtos
substitutos, menor a cobertura do lucro para indústria”. Nesse contexto constitui
uma força competitiva importantíssima, pelo fato de afetar as vendas de determinado
produto. (CERTO e PETER,1993, p. 134).
No entanto existem características econômicas que dão intensidade para cada força
da competitividade. Para as ameaças de entrada, Porter também relacionou as barreiras aos
novos entrantes.
Inicialmente apresenta-se a economia de escala, que consiste nas dificuldades que
empresas de menor porte enfrentam ao concorrerem com aquelas que produzem em grande
escala, sendo que ao produzir mais, comprar mais e por menor preço, o valor final do produto
chega mais barato para o cliente, consistindo em um grave fator determinante para o declínio
das vendas das pequenas empresas.
A diferenciação do produto trata-se da dificuldade que novos produtos enfrentam ao
aparecerem no mercado para concorrer com produtos que já estão a anos atendendo as
necessidades do público, ganhando força a cada dia e se fidelizando ao gosto dos
consumidores. Sendo assim, o novo produto tem a dificuldade de se mostrar como uma
melhor alternativa para suprir demanda, uma vez que precisa se sobressair no mercado já
dominado.
A necessidade de capital é o alto investimento que alguns produtos ou empresas
novas no mercado, devem fazer para estar em nível de competição com as empresas já
existentes. Desse modo cria-se uma barreira para uma empresa se introduzir no mercado
quando ela sabe que para isso são necessários vastos e caros investimentos.
Os custos de mudanças é uma barreira para uma nova empresa quando um cliente
potencial precisa passar por uma grande mudança para adotar um novo fornecedor de serviços
e desistir das antigas relações. Ou seja, torna-se mais fácil para o comprador continuar com o
antigo fornecedor, que muitas vezes usa esse motivo como estratégia de mercado.
48
O acesso aos canais de distribuição constitui uma barreira para novos entrantes
quando uma nova empresa não consegue abranger e levar seus produtos/serviços em
determinadas regiões, enquanto seu concorrente que já está no mercado a mais tempo
consegue estar em praticamente todos os lugares da região ou país.
E por último, as políticas governamentais, que são imposições do Governo que
podem impedir a entrada de uma nova empresa, geralmente acontecem pelo fato de o direito
de atuação já pertencer a outra empresa.
6.5 Estratégicas Genéricas
Ainda de acordo com Porter (1986, p. 22), existe um modo de amenizar as forças do
ambiente e criar uma posição defensável para a longo prazo superar cada uma das cinco
forças competitivas da concorrência, tais estratégicas são consideradas potencialmente bem-
sucedidas para superar as outras empresas.
A liderança no custo total consiste em um modo de se trabalhar com produtos a um
custo muito baixo, e se tornou comum desde os anos 70. Para a liderança focada no custo são
necessários a implantação de instalações e custos baixos, um controle rígido das despesas
gerais e baixo investimento em publicidade e força de vendas. Geralmente é utilizada para
atender um público de classe social baixa ou para penetração no mercado, quando produtos
novos necessitam cair no gosto dos consumidores, são introduzidos no mercado com preço
diferenciado.
A diferenciação trata-se de oferecer o produto/serviço de maneira que o público o
considere único em relação aos concorrentes. Nesse contexto entende-se que mesmo que o
ramo contenha muitos concorrentes diretos, existe uma maneira de diferenciar o produto ou
atendimento de modo que os consumidores enxerguem o produto como exclusivo e
insubstituível.
Em seguida, temos que o enfoque constitui uma estratégia genérica por dar total
importância a determinado público. Nesse caso, às empresas em questão, preferem perder
alguns clientes para poder ter outros fidelizados ao seu produto ou serviço, para isso adota-se
características diferentes relacionadas com determinados consumidores, áreas geográficas,
gêneros, etc.
49
“A abordagem de Porter oferece uma estrutura útil para se analisar forças
competitivas e formular estratégias genéricas de negócios. Certamente, estratégias
especificas e mais convenientes dependem das características, oportunidades e
restrições da indústria.” (CERTO e PETER, 1993, p. 138).
Portanto, o método criado por Porter, serve para diagnosticar as forças que
influenciam o cotidiano da organização, assim como as estratégias que podem ser traçadas
para que algumas barreiras possam ser vencidas. Dessa forma, são de grande importância na
definição do planejamento estratégico de uma organização.
50
7 O DIAGNÓSTICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejar uma ação e executá-la não consiste em uma tarefa fácil, como já tratado
anteriormente, toda ação estratégica necessita de uma hábil analise e um constante controle de
todas as ideias inicialmente impostas.
Para Ferrell e Hartline (2009, p. 41) “As organizações elaboram a fase de avaliação e
controle do planejamento estratégico para manter as atividades planejadas do acordo com as
metas e os objetivos”.
Ou seja, constitui uma parte do plano, a questão de controlar todas as ações, e, pode-
se até chegar à conclusão de que o controle é a principal forma de se chegar ao sucesso da
ação estratégica.
Desse modo, estabelecer tempo, medidas e pessoas para a realização das tarefas
contidas no plano e estar sob constante avaliação do que está sendo realizado é a chave para
ter todas as informações a respeito do bom andamento do projeto.
7.1 O Feedback e o Controle
As organizações, se ocupam, na maior parte do tempo, de estabelecer meios para
melhorar sua atuação no mercado, porém, o controle e o seguimento de todas as diretrizes,
significam um grande risco e um desafio a ser vencido, para se chegar ao fim com o sucesso
esperado.
Nesse contexto, é comum que um planejamento seja interrompido antes de ser
concluído, pois é necessário que o acompanhamento parta da alta gerencia que muitas vezes,
dentre as suas diversas atividades, não consegue dar devida importância ao desempenho das
ações.
A chave para a coordenação é assegurar que as áreas funcionais mantenham linhas
abertas de comunicação o tempo todo. Embora isso possa ser um grande desafio,
será proveitoso se a cultura organizacional for, tanto interna como externamente,
orientada para o consumidor. Manter o foco no consumidor é extremamente
importante ao longo de todo o processo de planejamento estratégico, mas
principalmente durante as fases de implementação, avaliação e controle do processo.
Gerentes funcionais devem ter a capacidade de ver a interconexão de todas as decisões de negócios e agir no melhor interesse da organização e dos consumidores.
(FERRELL e HARTLINE, 2009, p. 41).
51
O poder e a necessidade de controlar, então, deve partir da alta gerencia que também
é a responsável pela atenção voltada ao que o cliente procura e se essa demanda pode ou não
ser mudada enquanto o projeto está sendo executado.
O controle, assim como o planejamento, constitui um dos princípios da
administração e devem estar presente em todas as ações cotidianas, representando também um
dos deveres dos gestores a frente de uma organização.
Desse modo, tem-se que a avaliação está presente desde a formulação e
implementação até a execução das ações referentes ao planejamento e metas, por se tratar da
maneira mais exata de ter o conhecimento do real desdobramento dos cursos escolhidos para
atingir o objetivo final.
“Sob certos aspectos, a fase de avaliação e controle do processo de planejamento é
um fim e um começo. De um lado, a avaliação e o controle ocorrem após a
implementação de uma estratégia [...] De outro lado, a avaliação e o controle servem
de ponto inicial para o processo de planejamento no próximo ciclo de planejamento.
Como o planejamento é um processo sem fim, os gerentes devem ter um sistema que
monitore e avalie ininterruptamente os resultados de implementação.” (FERREL e
HARTLINE, 2009, p. 41)
A avaliação e o controle, são portanto pontos importantes no contexto geral de uma
organização, pois uma vez que uma função é bem desempenhada, outras podem nascer, se
desenvolver e também ser considerada um sucesso, além de auxiliar no avanço do produto ou
serviço no mercado.
Portanto, pode-se considerar a importância e a extrema necessidade da avaliação em
todo processo e por tempo indeterminado. Desse modo, nasce então, um termo originado na
tecnologia, mas que atualmente contém grande ênfase nos processos administrativos e no
cotidiano empresarial, o feedback.
Segundo Moscovici (1995, p. 53), feedback é um termo da eletrônica significando
retroalimentação: “Qualquer procedimento em que parte do sinal de saia de um circuito é
injetado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controla-lo”.
Nesse contexto o feedback é uma ferramenta que pode ser utilizada na administração
para avaliar o desempenho do planejamento estabelecido ou da estratégia utilizada para
melhorar a atuação de um produto, marca ou serviço.
Na sua utilização tem-se que alta gerencia ou gestores responsáveis pelos projetos
podem a qualquer momento, voltar ao início do plano de metas para avaliar o desempenho das
ações que visam melhoria para que ocorra a verificação da eficiência das atividades, sendo
52
perfeitamente aceitável as mudanças necessárias caso os objetivos não estejam atendendo a
demanda exigida.
Assim o feedback pode identificar também, uma margem de erro do programa após
sua implementação, de modo a observar e levantar as causas que poderão colocar em risco
todo o projeto.
“A medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os
resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.
Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano. Outros
evoluem lentamente, de maneira bastante previsível. Outros, ainda, mudam rápido, de modo imprevisível e por vezes violenta. A empresa, no entanto, pode ter certeza
de uma coisa: o mercado vai mudar. E quando isso acontecer, será necessário
analisar e revisar a implementação, os programas, as estratégias ou até mesmo os
objetivos.” (KOTLER E KELLER, 2006, p. 57).
Nesse contexto, se entende que por mais perfeita que seja a formulação e
implementação de uma ação estratégica, vem do mercado uma das maiores influencias
sofridas pela organização, que são as tendências de mercado. Com isso, mais uma vez se torna
clara a importância do feedback de todo o plano, amparado pela flexibilidade de mudança,
caso seja configurada uma necessidade para tal ação.
O feedback pode, porém, aparecer em um projeto de duas formas: a positiva e a
negativa. O feedback positivo constitui aquele que é retornado para a entrada do processo com
uma fração da saída, e tem como objetivo aumentar o abastecimento e não o corrigir, ou seja,
trata-se das bons resultados que retornam como motivadores para o reinicio ou implantação de
uma nova meta.
O feedback negativo acontece quando referencias da saída perdem o controle de que
o objetivo precisa. Ou seja, podem ocorrer casos onde margens de erros não programadas no
planejamento estratégico podem surgir durante sua implementação e chegar ao final sendo
necessária uma correção ou até a volta ao início para reconstrução do projeto.
Portanto, controle e feedback são essenciais nas ações estratégicas e no cotidiano das
empresas, que necessitam a cada dia seguir as tendências do mercado ao qual está inserida. A
necessidade de tais conceitos se dão para que a qualquer momento, analises possam ser
realizadas com a finalidade de tornar os objetivos assegurados no decorrer da implantação.
53
7.2 A Flexibilidade às Mudanças
Segundo Moscovici (1995, p. 157) “Em decorrência de experiências e aprendizagens
que realizamos, forma-se hábitos e automatismos que trazem segurança e conforto no
desempenho das atividades diárias sem grandes esforços nem desgaste”.
Assim, a zona de conforto é um modo mais facilitado de seguir os mesmos padrões
sempre, porém, as organizações atuais sofrem influências do meio e das tendências que
surgem o tempo todo a sua volta. Concorrentes crescem aceleradamente, novas empresas
surgem inesperadamente e a tecnologia insiste em evoluir a passos largos, todos esses motivos
funcionam como inimigos muito próximos das organizações. A solução para seguir as
transformações do ambiente é estar atento às suas mudanças e também estar em constante
evolução internamente.
Mudança significa ato ou efeito de modificar, alterar, passar por uma transformação
de estado, situação ou modelo anterior. Nesse caso, temos que as organizações que desejam se
perpetuar no mercado, necessitam de uma alta e constante avaliação de seus métodos,
percepções, objetivos e principalmente, do que tem a oferecer ao seu público.
“Conviver com a mudança é um desafio. Como humanos, somos constantemente
socializados pelos grupos em que vivemos. Esse processo de socialização molda
nossas crenças a nosso respeito- com base nas quais então agimos e, ao fazê-lo,
ajudamos a criar o mundo em que nos encontramos”. (QUINN et al. ,2003, p. 333).
Nesse contexto, entende-se que os indivíduos são, em todos os momentos de sua
vida, influenciados por mudanças a sua volta, voluntaria ou obrigatoriamente, visto que, o
mundo e a sua sobrevivência, consiste em estar habituado `as tendências tecnológicas,
educacionais e sociais.
As organizações, por sua vez, funcionam nessa mesma frequência. Seus
colaboradores e clientes necessitam do “novo”, e acima disso, exigem atualizações constantes
que os coloquem em um mesmo nível dos demais indivíduos do ambiente que envolvem essa
empresa.
Os clientes, como em todos os outros aspectos, são os que exigem essa evolução dos
serviços e produtos que as empresas estão dispostas a oferecer. Em vista da ausência de, é
fácil para os consumidores, a resolução do problema, pois no mercado existem diversas outras
opções que podem atendê-los a qualquer instante.
54
Para os colaboradores pode ser difícil permanecer em um ambiente que não oferece
meios de crescer e desenvolver boas estratégias de mercado. Ou seja, a mudança interfere, em
todos os aspectos, a atuação dos colaboradores em seu posto de trabalho. Trabalhar com
inovação de ideias, tecnologia atualizada e condições que permitam a criação, representa para
os integrantes de uma organização, sinais de motivação.
Porém, a mudança também constitui uma questão complicada para alguns gestores,
pois podem existir aqueles indivíduos que são mais adeptos a estabilidade do cargo, e nesse
caso, partir para uma experiência nova pode significar resistência.
De acordo com Moscovici (1995, p. 159), “Toda mudança provoca resistência.Em
geral, as pessoas sentem medo do novo, do desconhecido, do que não lhes é familiar. A
percepção vem acompanhada de um sentimento de ameaça à situação já organizada e segura
da pessoa”.
Desse modo, também é fato que a ideia de mudança pode assustar os indivíduos.
Para os gestores e colaboradores, novas propostas, significa sair de sua zona de conforto e se
atirar em uma nova realidade que pode ou não ser favorável a organização. Porém, o fato de
estar sem movimentação pode representar um risco ainda maior.
Ansoff e McDonnell (1993, p. 465) dizem que [...]resistência é um fenômeno de
facetas múltiplas, que provoca atrasos, custos e instabilidade inesperados nos processos de
mudança estratégica e que manifesta-se ao longo de toda a história de uma mudança.
Ou seja, o capital humano destacado durante o planejamento para auxiliar e
desenvolver o projeto pode não se adaptar ou querer se adaptar às mudanças. Nesse caso, uma
resistência pode atrasar os processos, apresentar ineficiência ou até, uma sabotação do projeto.
Para isso, cabe a alta gerencia escalar as competências corretas para o
desenvolvimento das atividades e ter a certeza do comprometimento de todos os envolvidos
com a causa, para que essa não tenha fim antes do tempo e modelos estabelecidos.
Para os consumidores e clientes a mudança significa novas interações, novas
experiências e, mesmo que esta não seja aceita já é considerada mais válida que a ausência de
transformações, ou seja, para o cliente estar em movimento constitui uma qualidade da marca
ou organização.
“Uma estratégia de mudança de rotina envolve mudanças normais nos apelos usados
para atrair consumidores. As empresas alteram seus apelos publicitários, atualizam as embalagens, usam diferentes táticas de preços e podem mudar os distribuidores e
métodos de distribuição no curso normal das operações”. (CERTO e PETER, 1993,
p. 161).
55
Ou seja, para mover uma estratégia que visa alcançar novos mercados e patamares
diferentes, uma empresa pode mudar muitas operações, métodos e objetivos. A mudança pode
ser completa e atingir todas as vertentes necessárias para a busca pelas novas metas.
Como dito anteriormente, a mudança pode ser em virtude do ganho de mercado,
novos clientes podem ser conseguidos ou outros podem ser fidelizados, quando a
transformação sai do interior da empresa e ganha o mercado, melhorando o produto, o serviço
ou a imagem que o mercado tem da marca.
7.3 Transformações Contínuas
Uma vez bem aceita pelos ambientes interno e externo a mudança deve passar a fazer
parte do cotidiano da organização, ou seja, a busca por novas metas pode se recomeçar a
qualquer momento com a finalidade de melhorias cada vez mais significativas no mercado.
Porém, esta constitui uma difícil tarefa a ser desempenhada visto que, tudo no
ambiente muda constante e rapidamente, e o que hoje é novo e aceitável amanhã pode não ser,
inclusive o gosto dos consumidores e as atitudes dos colaboradores que fazem as atividades
acontecer.
Costa (2007, p. 71) considera que [...]as transformações necessárias podem demorar
anos para se completar e para gerar os resultados esperados. [...]essas mudanças são
fundamentais para a sobrevivência e para o crescimento da organização no cumprimento de
sua missão [...].
Assim, uma organização não consegue mudar somente uma vez, alcançar o objetivo
de um plano realizado e se estabilizar naquele resultado, é preciso que a vontade de melhorar
esteja sempre ativa e em completa mutação.
Nesse contexto, se entende que as mudanças devem passar a ocorrer em tempo real e
em detrimento do acompanhamento das principais tendências do ambiente adaptadas à
realidade interna com fundamentos inovadores.
Assim, se faz presente um dos deveres do administrador e da missão da organização.
Ou seja, se as mudanças devem ocorrer e um plano de metas pode não ser concluído, devido
às tendências, cabe aos gestores de projetos a decisão sobre o caminho a ser seguido, levando
sempre em consideração o principal objetivo da organização, que é a missão.
56
7.4 Análise SWOT
Para análises completas e detalhadas de um negócio, é de extrema importância que
seu ambiente interno e seu ambiente externo sejam estudados. E para que as observações
atinjam algum resultado diversos fatores devem ser levados em consideração.
“Ainda na década de 1970, o conceito de SWOT-forças (Strengths), fraquezas
(Weaknesses), oportunidades (Opportunities), ameaças (Threats), ou em sua
tradução FOFA, relacionando em ordem diferente os mesmos significados-,
começou a se popularizar, a partir de uma conferência sobre política de negócios, realizada por Kenneth Andrews em Havard”. (TAVARES, 2005, p. 39).
Assim, tem-se que o planejamento estratégico pode ser baseado em um estudo
preliminar das condições oferecidas pelo ambiente interno e externo dos quais a empresa sofre
influências constantemente, dessa analise nascem fatores que estudados geram um novo rumo
para a gestão.
O ambiente interno constitui tudo o que está envolto pela atuação da organização,
fatores que dependem única e exclusivamente das políticas organizacionais para acontecer ou
não. Nesse caso eles estão relacionados com as forças e as fraquezas da própria organização.
Alguns exemplos são os recursos financeiros, a tecnologia adquirida, o talento gerencial e
colaboradores mal treinados.
“Forças e fraquezas existem por causa dos recursos possuídos (ou não possuídos)
pela empresa ou da natureza dos relacionamentos entre a empresa e seus
consumidores, empregados ou organizações (por exemplo, parceiros da cadeia de
suprimentos. Fornecedores, instituições financiadoras e órgãos do governo)”.
(FERREL e HARTLINE, 2009, p. 135).
No caso, as forças são todos os recursos positivos que a empresa possui, aspectos que
a fazem crescer, habilidades que a diferenciam das demais e levam a diferenciais que podem
ser exclusivos e, consequentemente estratégicos. As fraquezas são fatores que afetam a
produtividade e o desempenho geral da instituição, por constituírem razões negativas para o
crescimento organizacional.
Para Oliveira (1994, p. 93) A análise interna tem por finalidade colocar em evidência
as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e
fracos da empresa deverão ser determinadas diante da sua atual posição produto-mercado.
Assim, os dados colhidos pela análise do ambiente interno pode colocar em
evidência todos os principais pontos da atuação dos serviços prestados e compará-los com a
57
concorrência para que melhorias sejam planejadas para os pontos fracos (fraquezas) e
estratégias sejam realizadas com base nos pontos fortes (forças), com a finalidade de
ultrapassar a ação das outras empresas que atuam na mesma região.
O ambiente externo, por sua vez, constitui todos os fatores relacionados ao meio ao
qual a empresa está inserida, fatores que partem de fora e influenciam altamente todos os
métodos e maneiras de gerenciar vendas, preços e domínio de mercado.
Esses fatores tem grande relevância para o cotidiano de uma organização, pois, em
muitos casos, eles ditam as regras do mercado e interferem grandemente nas tomadas de
decisões da gerência em todos os níveis. Podem ser exemplos a conscientização ambiental,
responsabilidade social, legislação e concorrência.
“O ambiente externo, tal qual o clima, pode trazer muitas surpresas e intempéries. É
ele que deveria orientar o planejamento para a tomada de providencias imediatas
para o aproveitamento das oportunidades ou para se evitar as consequências
negativas das ameaças”. (COSTA, 2003, p. 81).
Nesse contexto, um estudo do ambiente externo faz com que o gestor possa observar
e tratar as oportunidades e ameaças que a organização sofre e que podem orientar o
estabelecimento de metas e preparação para o enfrentamento de futuros fatos que possam vir a
acontecer a qualquer momento.
As oportunidades são aspectos positivos ligados ao ambiente externo, que em
ocorrência podem proporcionar ganhos e promover a habilidade de a empresa se fortificar em
relação à concorrência.
As ameaças são os fatores do ambiente externo que influenciam negativamente o
futuro da organização, pois existem para se fazer perceber que por alguma razão, a
concorrência conseguiu melhor atuação, por exemplo, e esse fato pode vir a prejudicar os
processos da empresa estudada.
[...] a resposta empresarial às diversas forças ambientais realimenta o processo de
forma positiva ou negativa, fazendo com que a empresa identifique e aprenda a se
comportar diante de uma multiplicidade de forças ambientais diferentes, de modo
que saiba aproveitar o embalo das forças favoráveis e evite o impacto das forças
desfavoráveis, para manter sua sobrevivência e crescimento. (OLIVEIRA, 1994, p.53).
A organização então, deve estar atenta a esses aspectos que influenciam as tomadas
de decisões, para que consiga maximizar os pontos fortes e oportunos de maneira que esses,
naturalmente, diminua a ação dos pontos negativos e das ameaças.
58
O problema é que na maioria dos casos, os fatores externos e negativos influenciam
bem mais as organizações do que os internos, ou seja, estão mais vulneráveis, pois não podem
mudar a realidade da nação ou região a qual estão situadas. Nesse caso, toma-se medidas,
como dito anteriormente, para tentar diminuir o poder de influência desses aspectos, de forma
que não comprometa tanto, o futuro da organização.
“Um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas
oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing é a arte de encontrar,
desenvolver e lucrar a partir de oportunidades. Uma oportunidade de marketing
existe quando a empresa pode lucrar ao atender as necessidades dos consumidores de determinado segmento.” (KOTLER e KELLER, 2006, p. 50).
Nesse contexto, entende-se que a análise e o diagnóstico dos fatores ambientais-
interno e externo, que influenciam diretamente a organização, uma vez levantados podem ser
todos estudados e minimizados pela ação das oportunidades.
As oportunidades, uma vez aproveitadas, elevam as chances de domínio de mercado
e criam um efeito menor quanto às ameaças e pontos fracos, envolvendo assim, uma maior
parcela dos consumidores que estão no mercado e diminuindo o poder dos concorrentes.
Segundo Certo e Peter (1993, p. 113) “A análise dos fatores internos e externos é
uma ferramenta útil para entender a situação global da organização. Esta abordagem tenta
equilibrar os pontos fortes e fracos internos de uma organização com as oportunidades e
riscos que o ambiente externo representa”.
Portanto, uma gestão estratégica que pretenda ter sucesso precisa, acima de tudo,
saber equilibrar os fatores internos e externos, com a finalidade de que os pontos positivos
superem ou faça os pontos negativos se tornarem menos visíveis e perigosos.
59
8 MARKETING
8.1 Conceituação do Marketing
O conceito de marketing não é atual, porém determinadas técnicas podem ser assim
consideradas, pois a vontade de vender os produtos e serviços sempre existiu, mas a forma
como isso passou a tratado, ganha a cada dia maior importância e preocupação.
“As empresas tem de se definir no sentido de estabelecer o que lhes é mais
importante, desde uma instalação e manutenção até a fase de crescimento. É preciso
verificar se o enfoque de produção e de qualidade do produto é questão primordial, para melhor orientar sua decisão de produto e de serviço”. (COBRA, 1997, p. 23).
Assim, todos os objetivos e atividades de uma organização giram em torno de um
conceito especifico que é a vontade e/ou necessidade do cliente, sendo que, todo o contexto
empresarial estará voltado para o atendimento deste que é a principal razão da existência da
organização.
Entre todas as funções do administrador que são realizadas nas organizações
cotidianamente, existem métodos de se alinhar todas as ações realizadas nos processos de
produção, armazenamento, distribuição, necessidades do cliente e etc. O marketing, por
exemplo, é uma delas.
As mudanças sofridas pelas organizações nos dias atuais, levam essas a rever seus
cenários a nível de micro e microambientes, visto que qualquer ameaça pode levar a uma
perda de mercado e a queda de produtividade.
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p.3), a função do marketing, mais do que
qualquer outra nos negócios, é lidar com os clientes. Entendi, criar, comunicar e proporcionar
ao cliente valor e satisfação constituem a essência do pensamento e da pratica do marketing
moderno.
Cenários turbulentos não são fáceis de serem analisados e dominados, assim a
realidade vivida obriga as instituições a se organizarem de modo a criar programas que
elevem a imagem, o faturamento e o tempo de vida no mercado.
Fazer marketing, no entanto, não é uma questão simples e não pode ocorrer
ocasionalmente ou acidentalmente, são necessários estudos e levantamentos investigativos
60
que resultem em uma escolha minuciosa de ações que alavanquem as atividades da
organização.
No decorrer da história muitos foram os conceitos e os estudos levantados em relação
ao marketing, tendo em vista a complexidade do tema, uma vez que se trata de um estudo
profundo de todas as atividades da organização. A veracidade dos estudos voltados para esse
universo começaram a ter solidez por volta de 1950.
Marketing é um somatório de atividades estreitamente vinculadas ao desejo e à
consequente satisfação dos consumidores, via disponibilização objetiva/subjetiva de
produtos e/ou serviços, conforme ações previstas em planejamentos de natureza
estratégica, ao mesmo tempo em que fornece insumos diferenciados para a própria
organização que se transformarão em benefícios vários, incluindo os consumidores
fiéis ou potenciais. (ARAUJO, 2004, p.129).
Pode-se definir o marketing então, como um conjunto de métodos desenvolvidos por
uma organização dispostos a entender as necessidades de um mercado em constantes
mudanças, para então atendê-las de forma a atrair, fidelizar e manter uma fatia cada vez mais
significativa do público sobre seu domínio.
Para que tais propostas sejam idealizadas, é obvio, que se deve fazer com que as
características da empresa que valorizam os desejos do cliente tornem-se conhecidas e
disseminadas entre esse público, para isso conta-se com a insistente ajuda da publicidade e da
propaganda.
Muitas pessoas pensam em marketing apenas como vendas e propaganda. Isso não
causa nenhuma surpresa. Afinal, todos os dias somos bombardeados por comerciais
de televisão, anúncios em jornais e revistas, campanhas de mala-direta, ofertas na
internet e campanhas de telemarketing. Entretanto, vendas e propaganda constituem
apenas a ponta do iceberg do marketing. (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 3).
Marketing, no entanto, não se trata do uso da venda a partir de propaganda e
promoção. Geralmente podemos observar no nosso cotidiano, pessoas e até administradores,
generalizando as questões e tratando a função do marketing com o ato de promover
publicitariamente um produto.
Não que no marketing, não se possa fazer publicidade, mas que também faça
publicidade. A atividade se trata da junção de todos os pontos do processo, de modo a obter
êxito no tempo determinado e tendo como finalidade o atendimento dos desejos do cliente.
A publicidade consiste em uma ferramenta importantíssima de publicação das ideias
e do trabalho que a organização desenvolve para atender a demanda. Sendo assim, a
propaganda, consiste em um meio de levar a missão da empresa, ao conhecimento do maior
61
interessado, o cliente. Por isso se entende que é através da publicidade que todos os esforços
do programa de marketing é sentido pelo seu público.
“O marketing é um processo e não apenas duas atividades-propaganda e vendas-,
como muitos pensam. Esse processo é guiado pelas necessidades dos consumidores
e através de troca de valores, ou seja, através da diferença entre os valores que o
consumidor ganha comprando e usando um produto e os custos para obter esse
produto, guiado pelas carências percebidas dos consumidores”. (ARAUJO, 2004, p.
129).
Portanto, o objetivo do marketing não é o de trazer o consumidor para próximo ao
produto ou serviço somente através da publicidade e da propaganda, mas fidelizá-lo a partir
da premissa de que a empresa ou marca consegue atender suas necessidades com qualidade e
sempre que se fizer preciso.
Para Maximiano (2006, p. 356) “O objetivo básico da função de marketing é
estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou
público-alvo. Tanto as organizações lucrativas quanto as não lucrativas realizam atividades de
marketing.”
Ou seja, a função denominada marketing dentro de uma empresa será a responsável
por estabelecer um elo entre a organização e seu público com a finalidade de atendê-lo da
melhor forma e por um espaço de tempo significativo.
Para Kotler e Keller (2006, p. 4) “O marketing envolve a satisfação das necessidades
humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele ‘supre
necessidades lucrativamente”.
Nesse contexto, a principal função do marketing nas organizações atuais é uma busca
por suprir as vontades e necessidades dos consumidores visando a fidelização desse público,
ação que, consequentemente, aumentará as chances de obtenção do lucro desejado.
Define-se marketing, portanto, o ato de realizar trocas sempre que se fizer necessário
e da melhor maneira possível. Isto se deve a todas as partes interessadas no processo
proporcionarem auxílios umas às outras com um objetivo em comum.
Todas essas definições e conceitos porém, em nada influenciam se uma eficaz
administração do marketing for implantada. Assim, faz necessário que haja uma estratégia de
conhecimento do público e das maneiras de se atender a demanda existente, juntamente com a
ação de gestores eficientes.
62
Definimos administração de marketing como a análise, o planejamento, a
implementação e o controle de programas desenvolvidos para criar, construir e
manter trocas benéficas com compradores-alvo para que sejam alcançados os
objetivos organizacionais. Assim, administração de marketing envolve
administração da demanda, que por sua vez envolve administração dos
relacionamentos com os clientes. (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 9).
Dessa forma, assim como toda ação estratégica de uma organização, a administração
de marketing necessita de uma rica analise das necessidades do mercado e um presente
controle, que efetivamente consiga acompanhar as tendências e mudanças do mercado
consumidor.
8.2 Fases do Marketing
Para Cobra (2009, p.4) “Embora a história do marketing possa ser dividida em mais
partes, três são mencionadas com destaque por diversos autores”. Tais divisões são
classificadas nas seguintes eras:
A Era da produção: Se sustentou até 1925 e era norteada apenas pela produção,
nesse período a preocupação era apenas em produzir, uma vez que, na época, tudo o que era
produzido era consumido pela população. “A atenção dos fabricantes era apenas com a
qualidade dos seus produtos. Com essa orientação para a produção, não havia qualquer
sentido falar em vendas e muito menos em marketing. (Cobra, 2009, p.4).
A Era da venda: Aconteceu de 1925 a até o início de 1950, onde, com o domínio de
técnicas de produção, a preocupação passou a ser em vender todo o excedente de produção.
Nesse período, a produção de bens aumentou muito devido o surgimento das novas técnicas
de produção, então havia uma necessidade de se vender todo excedente, daí a necessidade de
pensar em alguma solução para a conquista de clientes.
A Era do Marketing: Compreende o período do pós Segunda Guerra Mundial, onde
existia a necessidade de conquistar novos consumidores para um mercado devastado, devido à
Crise de 1929 e a necessária queima do café acontecida no Brasil. De acordo com Cobra
(2009, p. 4) “Para conquistar os poucos consumidores que restaram surge nos Estados Unidos,
o marketing, com uma importância redobrada”.
Foi a partir de então que se deu a importância necessária para o produto e sua
promoção diante de um período difícil de vendas. Assim, nasce também o cargo do gerente de
produtos, e com ele as técnicas de otimizar a relação produto-consumidor.
63
8.3Evolução do Marketing
As primeiras noções sobre como planejar técnicas de distribuição e venda surgiram
após a primeira guerra mundial, quando mercadólogos da época sentiram uma necessidade de
reação à concorrência.
Os primeiros trabalhos publicados, porém, são os de P. T. Barnum e de W. D. Scott
que eram em suma, um conjunto de técnicas combinadas para fazer vender qualquer coisa,
procurando meios de “enganar” quem os fossem comprar. Por isso, até hoje os profissionais
do ramo procuram um meio de perder a imagens que sempre foi ligada ao marketing como
maneiras charlatãs de persuadir os consumidores.
Segundo Cobra (1997, p. 23) “Em 1960, a AMA (American Marketing Association)
definia marketing como o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de
bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador”.
Ou seja, até esse período da história as vontades e necessidades do consumidor não
eram levados em consideração, o que existia era uma busca pela melhor maneira de
desempenhar as atividades da organização para que os produtos e serviços chegassem ao
cliente.
Mas, assim como outros campos da administração, tendências e novos conceitos
surgem o tempo todo e fazem com que os métodos mudem e passem a atingir cada vez mais o
público que deve ser fidelizado a marca.
Pode-se dizer então que a maneira de gerenciar o padrão de desenvolvimento das
técnicas da cadeia de funções de uma empresa mudou nos últimos anos e continuará a mudar
sendo que o mercado e as tendências também estão em constantes evoluções.
Durante os últimos 20 anos, empresas e a maioria de suas funções e processos de
negócios passaram por uma mudança substancial. Por meio da automação,
reengenharia de processo, gerenciamento da qualidade total e logística just-in-time,
manufatura, operações, armazenagem e entregas foram desenvolvidas e a
produtividade desses processos foi melhorada de modo tão drástico que uma pessoa
eu soubesse como eram desempenhadas essas funções e processos há meio século
não acreditaria no que estaria vendo hoje. (GRÖNROOS, 2003, p.24).
Nesse contexto, se entende que todos os processos ligados a produção,
armazenamento e distribuição mudaram nos últimos anos, portanto foi de extrema
importância que as atividades ligadas à captação de clientes e formas de venda também
evoluíssem e ganhassem maior visibilidade.
64
Assim o conceito de marketing foi evoluindo com o passar dos anos e se adaptando
às necessidades de um mercado que nunca se estagna, mudam-se os gostos, as formas, as
maneiras de agir e pensar, as normas e as leis. E nesse processo de intensa transformação o
marketing é o principal elo entre a organização, o mercado e o cliente.
Hoje o marketing não deve ser entendido no velho sentido de efetuar uma venda,
mas no de satisfazer as necessidades dos clientes. A venda ocorre somente depois que um produto é produzido. O marketing, por sua vez, inicia-se antes mesmo de a
empresa ter determinado produto. Ele é a lição de casa que os administradores
devem fazer para avaliar as necessidades, quantificar a extensão e a intensidade
delas e com isso determinar se há uma oportunidade lucrativa. (KOTLER e
ARMSTRONG, 2003, p. 3).
Desse modo, fica definido que a antiga forma de administrar o marketing, somente
direcionando-o para as vendas não é mais contida nos modos de fazê-lo atualmente. Hoje em
dia, ocorre como uma forma de se medir a atuação da organização no mercado e realizar
mudanças necessárias para que o produto ou serviço seja aceito pelos clientes.
Assim ele pode também servir como forma de analisar como a alta gerencia está
administrando suas ações, uma vez que o retorno gerado pelas vendas e pela aceitação do
público são os fatores que ditam o ritmo das atividades empresariais.
Desse modo, o marketing passou por mudanças durantes os últimos anos que
mudaram seu conceito e transformou o antigo método interno de gerenciar em um conjunto de
atividades que transforma a empresa internamente, adequando-a às vontades e necessidades
do público.
O foco nas interações entre produtor e cliente que frequentemente são contínuas,
quer em base discreta ou contínuas, possibilita à empresa ver seu cliente não
somente como alguém que, de tempos em tempos compra da firma, mas como um
parceiro do relacionamento. (GRÖNROOS, 2003, p. 36).
A citação traz assim, a importância da ênfase nas interações entre empresa e cliente,
que devem ser contínuas, pois são as responsáveis por fazer-se notar as mudanças do mercado
e praticamente, fazer as exigências necessárias para o crescimento da organização.
O elo entre a necessidade de atender as exigências dos clientes e as atividades da
organização é o combustível para a as ações de marketing. Dessa forma a evolução do
marketing encaminhou as empresas atuais para uma realidade de constante relação entre os
fatores internos e os fatores externos do ambiente empresarial.
65
Porém, toda essa mudança de percepções e conceitos trazidos pela transformação do
marketing fizeram com as organizações investissem mais em mudanças e em profissionais
adequados para seus programas.
Ainda segundo Grönroos (2003, p. 289) “O aumento da concorrência é uma
explicação para esse enorme crescimento relativo dos custos de marketing, porém, mais
importante, essa tendência de alta deve-se ao fato de não ter havido nenhum ganho
significativo de produtividade do marketing.”
Ou seja, a concorrência é o principal fator que faz o marketing de uma organização
ser impulsionado e pensão de forma a fidelizar cada vez mais clientes. Dessa forma nenhum
investimento feito em programas de marketing serão em vão, visto que o retorno é visível e
significativo.
A concorrência configura, portanto, um estimulo às mudanças que o conceito de
marketing sofreu no decorrer dos anos, uma vez que a organização que melhor atendia os
consumidores era aquela eu conseguia liderança de mercado. Assim atualmente, o marketing
procura entender as necessidades dos clientes para transforma-las em vontade de consumo.
Os principais avanços no marketing de hoje podem ser resumidos em um único
termo: conectividade. Agora, muito mais do que nunca, todos estamos conectados
uns aos outros e a coisas próximas ou distantes no mundo ao nosso redor. Entretanto
estamos conectados de maneiras novas e diferentes. Se antes levávamos semanas ou
até mesmo meses para cruzar o país, hoje podemos dar uma volta ao redor do mundo
em apenas algumas horas ou dias. (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 15).
Assim, é difícil para os profissionais do marketing conseguirem estar atualizados
atualmente com todas as tendências e inovações que o mercado oferece, sempre haverá um
concorrente a altura e disposto a atender o cliente de forma mais ousada e funcional.
O marketing tem a conectividade como aliada e ao mesmo tempo como
concorrência, isso porque através das muitas redes de informação ele pode encontrar maneiras
de tornar seu diferencial melhor, como através dela o clientes também poderá encontrar uma
outra empresa para lhe atender
“Implementar a orientação de marketing significa muito mais do que simplesmente
responder os desejos estabelecidos dos clientes e às suas necessidades óbvias.
Empresas orientadas para o cliente pesquisam seus clientes atuais para aprender
sobre seus desejos, reunir ideias para novos produtos e serviços e testar melhorias
em produtos. Esse marketing orientado para o cliente em geral funciona bem quando existe uma necessidade nítida e quando os clientes sabem o que querem. Em muitos
casos, entretanto, eles não sabem o que querem nem mesmo o que é possível querer.
Essas situações requerem o marketing orientados para o cliente para o cliente- a
empresa procura entender as necessidades dos clientes melhor e até mesmo que eles
66
próprios e cria produtos e serviços que atenderão a necessidades existentes e latentes
hoje e no futuro”. (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 14).
Nesse caso, é de extrema importância para os gestores e profissionais do marketing
entenderem a sutil diferencia entre atender as vontades e atender as necessidades dos clientes,
para então, poder atendê-los. Uma vez que essas vontades podem se apresentar opostas umas
às outras, e colocar em risco a missão e os seus planejamentos estratégicos.
Portanto, a boa administração do marketing consiste literalmente no elo entre cliente
e organização, isto porque os programas devem abranger ganhos tanto para o atendimento ao
consumidor quanto para os setores internos da empresa, uma vez que, precisa-se de uma
constante troca, onde se um estiver em decadência ocorrerá uma prejudicial perda de um dos
lados.
O marketing impulsiona a empresa, assim como os clientes que necessitam dos
serviços, e que tem em mãos o poder da escolha do melhor prestador de serviços. Assim a
interação e novos métodos regulam esse mercado em constantes mudanças, mas que necessita
de valores adquiridos com tempo.
8.4 Segmentação de Mercado
Para Ferreira (2000), o conceito de segmentação de mercado compreende a:
“[...] escolher um grupo de consumidores, com necessidades homogêneas, para o
qual a empresa poderá fazer uma oferta mercadológica. O processo de segmentação
requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos
consumidores. Requisitos para a segmentação: o seguimento deve ser identificável, mensurável, acessível, rentável e estável”. (FERREIRA, 2000, p. 2).
Dessa forma, a segmentação de mercado consiste em escolher uma fatia do mercado
a qual uma determinada organização pode e deseja atuar, de modo a atender as necessidades
do público consumidor. Isso porque uma empresa não consegue atender todos os desejos, de
todos os consumidores existentes.
“Segmentos de mercado são grupos com alto potencial para possíveis clientes com
características e necessidades comuns que os distinguem de outros segmentos de
mercado. Identificar, definir e direcionar a esses grupos ajuda os profissionais de
marketing a melhorar todos os aspectos do processo de planejamento de marketing estratégico...” (SANDHUSEN, 2003, p. 239).
67
Nesse contexto, é necessário que uma organização estabeleça em qual segmento de
mercado ela deseja atuar, para que assim possam ser definidas as estratégias a serem
utilizadas para atender todas as necessidades somente do público-alvo.
Uma segmentação é, portanto, o ato de identificar uma tarefa a ser desempenhada em
determinado mercado e se concentrar em planejar ações, formular preços, promover e criar
benefícios para os consumidores daqueles produtos ou serviços.
De acordo com Ferreira (2000, p. 2) “Quando uma empresa segmenta o mercado,
torna-se mais fácil satisfazer suas necessidades e desejos, pois o composto de marketing será
desenvolvido às necessidades específicas daquele segmento”.
Assim, a necessidade de segmentação de mercado tem a finalidade de melhorar o
atendimento ao cliente e poder sempre sanar as necessidades ou desejos desse público. Isso
porque para uma organização, se concentrar em determinados segmentos, traz maiores
chances de sucesso e controle de suas ações. Ou seja, se uma empresa decide atender diversos
segmentos, suas chances de erros são altamente aumentadas, devido a ter a necessidade de um
alto controle e eficácia.
Portanto, são poucos os casos de organizações que se arriscaram em vários
segmentos que conseguiram sucesso, porque são necessárias diversas fontes de atenção para
obter o controle necessário para que todas as necessidades do consumidor sejam sanadas.
8.5. Posicionamento de Mercado
Qualquer plano estratégico voltado ao marketing necessita, antes de qualquer ação,
ter a consciência do que a marca ou produto pode vir a representar para os consumidores do
mercado ao qual se deseja atuar e perpetualizar. Tal visão e representação trata-se do
posicionamento de mercado.
O posicionamento de mercado se trata do planejamento feito por uma organização
sobre como esta deseja que a sociedade consumidora veja sua atuação no mercado. Sendo
assim, trata-se do valor agregado ao produto ou serviço para que este possa alcançar um lugar
considerável no mercado ao qual está inserido.
“Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar
um lugar destacado na mente dos cliente-alvo”. Ou seja, a imagem que os clientes e o mercado tem de uma organização é de total responsabilidade das ações
desempenhadas por ela mesma. (KOTLER, 2000, p. 321).
68
Assim, a preferência dos clientes vai depender, inteiramente, do lugar que
determinado produto ou marca ocupa em suas mentes e no mercado em que está inserido.
Posicionamento é a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar
diferenciado na mente do público-alvo. O objetivo é posicionar a marca na mente dos
consumidores a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa. (Kotler e Keller, 2006, p.
305).
Dessa forma, o posicionamento começa no planejamento de ações que, com o passar
do tempo, irão imprimir na mente da sociedade consumidora os benefícios e razões para
voltar a comprar os produtos ou serviços daquela marca.
O objetivo inicial é o de obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes,
mas a partir do momento que uma organização detêm a preferência de um mercado
consumidor, outras inúmeras vantagens podem ser percebidas, um vez que todos os benefícios
são ampliados.
Geralmente um posicionamento nasce da necessidade do cliente. Assim a marca que
conseguir mostrar para a sociedade primeiro que consegue satisfazer essa necessidade será
aquela que poderá em um futuro próximo imprimir suas qualidades na mente daquele
consumidor.
O posicionamento é, além do fato de ser o primeiro a atender uma necessidade,
também aquele que mostra ao cliente algum diferencial em relação a concorrência. Sobre essa
lógica Kotler e Armstrong (2003), afirmam que:
Os consumidores são sobrecarregados com informações sobre produtos e serviços e
não conseguem reavaliar os produto todas as vezes que tomam uma decisão de
compra. Assim, para simplificar o processo de compra, eles organizam os produtos em categorias- ‘posicionam’ produtos, serviços e empresas em sua mente. A posição
do produto é um conjunto complexo de percepções, impressões e sensações que os
consumidores tem de um produto em relação aos produtos concorrentes. Eles os
posicionam com ou sem a ajuda dos profissionais de marketing. No entanto, esses
profissionais não querem deixar a posição de seus produtos ao léu. Dessa maneira,
devem planejar posições que darão a seus produtos mais vantagem nos mercados-
alvo selecionados e desenvolver mixes de marketing pra criar essas posições
planejadas. (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 191).
Nesse contexto, se entende que o planejamento do posicionamento de mercado de
um produto ou marca, deve ser trabalhado visando uma diferenciação das características que
os principais concorrentes também proporcionam.
Isso porque a mente dos consumidores já se encontram cheias de informações a
respeito do que milhares de produtos podem fazer por elas e por suas necessidades. Por isso,
69
além de a marca ter que se posicionar positivamente no mercado ela tem que deter a
autoridade de transformar aquela necessidade em vontade.
Ao sentir que sua vontade de ter determinado bem ou serviço é constante, o
consumidor deve se lembrar também da qualidade e satisfação que tem em utilizar aquele
produto escolhido, assim começará a existir uma vantagem em relação aos produtos
concorrentes.
Para Kotler e Armstrong (2003), o posicionamento se dá da seguinte forma:
A tarefa de posicionamento consiste em três etapas: identificação de um conjunto de
possíveis vantagens competitivas dentro do qual construir uma posição, escolha das
vantagens competitivas corretas e seleção de uma estratégia de posicionamento. A
empresa deve então comunicar e entregar de maneira eficiente a posição escolhida
para o mercado. (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 191).
Desse modo, é tarefa do profissional de marketing identificar possíveis necessidades
que os clientes potenciais, de um dado mercado, possuem e que nenhum concorrente é capaz
de sanar, fazer uma eficiente seleção entre os resultados encontrados e encaixar a
diferenciação escolhida em um planejamento estratégico que posicione a marca em um
importante patamar do mercado consumidor.
8.6. Os 4 P’s do Marketing
Os chamados 4 Ps do marketing trata-se do Marketing Mix, que é um conjunto de
ferramentas que auxiliam no entendimento das funções básicas do marketing realizado nas
organizações. Assim, em 1950 o Professor Eugene Jerome McCarthy, agrupou essas
ferramentas em grupos que chamou de os 4 Ps do marketing: preço, produto, promoção e
praça (ponto de distribuição).
As atividades de marketing podem assumir muitas formas. Uma maneira tradicional de descrevê-las é em termos do mix (ou composto) de marketing, que vem sendo
definido como o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para
perseguir seus objetivos de marketing. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 17).
Nesse contexto, os grupos selecionados em 1950, passaram a ser ferramentas que
sendo estudadas poderão fornecer para a empresa subsídios, para que esta possa conseguir
alcançar todas as metas que o departamento de marketing possui.
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 17), “Decisões de mix de marketing devem
ser tomadas para que se exerça influência sobre os canais comerciais, bem como sobre os
70
consumidores finais (...) os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das
ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores.
Os 4Ps são, portanto, um conjunto de conceitos que são utilizados para influenciar
diretamente, os canais comerciais e as relações empresa-cliente. Através de atuação de tais
ferramentas, a empresa poderá oferecer no mercado os produtos que possui e receber em troca
o feedback que necessita para continuar a suprir as necessidades que deseja suprir.
8.6.1 Produto
Dessa maneira, o primeiro grupo classificado por McCarthy a ser tratado será o
produto. Tal conceito é um dos principais no mundo da administração, estuda-se, observa-se,
testa-se, vende-se e se produz, este que é a razão da relação empresa-público. O produto pode
ser então, a razão pela qual alguns ramos do comércio existem e todos os modelos de gestão
são implantados.
Definimos um produto como algo que pode ser oferecido a um mercado para
apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma
necessidade. Produtos são mais do que apenas bens tangíveis. Definimos
amplamente, incluem bens físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações,
ideias ou um misto de todas essas entidades. (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.
204).
Assim, produto é todo bem tangível ou intangível que possa ser oferecido no
comércio como fonte de satisfação de uma necessidade ou desejo. Desse modo, pode-se
definir o produto como a base do mercado que conhecemos atualmente.
A constatação para esse pensamento, é que nas antigas civilizações, quando as
primeiras noções de comércio começaram a existir, o principal motivo das trocas entre povos
eram a existência de especiarias que determinado povo possuía em abundancia, com outras
que não possuíam e que desejam ter.
Dessa forma, é a partir de um produto e suas características mais tocantes, que as
trocas comerciais são concretizadas. Sobre esses aspectos, Sandhusen (2003), lembra que:
Além de serem definidos em termos de sua localização nesse espectro tangível-
intangível, os produtos podem ser definidos em termos de atributos evidentes em
qualquer ponto nesse espectro. No nível extremo está o produto real, definido em
termos de características intrínsecas como nível de qualidade, gosto, tamanho, preço,
estilo, cor, eficiência em uso, marca e embalagem. (SANDHUSEN, 2003, p. 280).
71
Ou seja, Sandhusen (2003) ressalta que independente de os produtos serem tangíveis
ou intangíveis, existem características que farão este ser melhor reconhecido pelo seu público
e melhor sucedido no mercado. Sendo assim, existem aspectos que vão servir de orientação
para o produto, a partir do momento que este entra no mercado consumidor.
Nesse contexto, o produto será relacionado a variedades, qualidade, design,
características, tamanhos, serviços, garantias e devoluções. Todos esses nomes são aspectos
que os clientes do mercado estão a procura todos os dias para satisfazer suas necessidades ou
vontades.
Para Kotler (2000, p. 39) “A orientação de produto sustenta que os consumidores dão
preferência a produtos que ofereçam qualidade e desempenho superiores ou que tenham
características inovadoras”.
Desse modo, o mercado será dominado por aqueles produtos que detenham a
preferência do público, que é conquistada pela qualidade, pela boa distribuição (quando o
produto é encontrado em um bom número de lugares) e pelos preços acessíveis.
Os outros pontos utilizados pelos 4Ps servirão de medidores para essa lógica da
orientação dos produtos, uma vez que constituem elementos que auxiliam a distribuição
desses produtos no mercado e influenciam na aceitação do público.
8.6.2 Preço
Um dos principais aspectos levados em consideração no momento da decisão de
compra, é sem sombra de dúvidas, o preço. O preço pode ser estudado, determinado ou
influenciado pelo ambiente externo, entre outros fatores. Assim, o preço [...]é a quantia em
dinheiro que se cobra por um produto ou serviço. Em sentido mais amplo, é a soma de todos
os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou
serviço. (Kotler e Armstrong, 2003, p. 263).
Dessa maneira, o preço é o que se paga, em dinheiro, pela aquisição de um bem ou
serviço, e, muitas vezes, é o fator decisivo no momento da compra, uma vez que a maioria dos
clientes levam em consideração, se um produto vale mesmo o que o mercado pede.
“O preço é o único elemento do mix de marketing que produz receita; todos os
outros representam custos. Ele é também um dos elementos mais flexíveis. Ao contrário das características dos produtos e dos compromissos com canis de
distribuição, os preços podem ser alterados rapidamente.” (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003, p. 263).
72
Nesse contexto o preço é um aspecto variável do mix de marketing que pode ser
alterado de acordo com as condições do mercado consumidor e concorrente, além de poder
exercer um papel estratégico nas atividades empresariais.
Segundo Cobra (1997, p. 229) “Durante muitos anos os preços estiveram sob
controle rígido do CIP- Comissão Internacional de Preços-, e nesse período que regia a
política de preços das empresas era o CIP”.
Atualmente, os preços não são mais regidos por essa comissão, exceto em alguns
casos estabelecidos. Assim, os fabricantes tem a liberdade de precificar sua mercadoria de
acordo com seus gastos e com as tendências do mercado.
Porém, ainda é difícil para algumas organizações colocar o preço ideal em suas
mercadorias ou serviços. Desse modo, fatores como o objetivo da determinação dos preços, a
demanda, a concorrência e a estimativa da lucratividade influenciam diretamente o
estabelecimento dos preços.
Para Kotler e Armstrong (2003), para estabelecer o preço:
[...] a empresa deve decidir qual será sua estratégia para o produto. Se ela escolheu
cuidadosamente seu mercado-alvo e seu posicionamento, então sua estratégia para o
mix de marketing, incluindo o preço, será razoavelmente descomplicada. (KOTLER
E ARMSTRONG, 2003, p. 263).
Assim, o primeiro estabelecimento que deve acontecer é a estratégia para o produto,
sendo assim o custo e todas as variáveis incluídas na tabulação do valor do produto ou serviço
serão, basicamente, fáceis de serem apresentadas para a empresa e para o mercado
consumidor.
8.6.3 Promoção
A promoção das vendas e dos produtos é mais uma das ferramentas do mix de
marketing, de acordo com Kotler (2000):
“A promoção de vendas consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de
incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a compra mais rápida
ou em maior quantidade de produtos ou serviços específicos, pelo consumidor ou
pelo comércio”. (KOTLER, 2000, p. 616).
73
Para Fontes (2001, p. 91), promoção é qualquer estratégia utilizada para aproximar a
demanda à oferta. Assim, para que os objetivos do mix de marketing sejam alcançados, são
necessárias medidas para que o produto seja aproximado do seu público-alvo.
Tais medidas tratam-se da promoção dos produtos, que são realizadas com a
finalidade de promover o produto ou o serviço, ou seja, fazer o nome da marca estar, por um
tempo, em evidencia no mercado consumidor e nas mentes dos clientes.
Contidos na promoção do produto, porém, existem cinco outros conceitos que juntos
promovem a aproximação dos clientes aos produtos, são eles: a propaganda, a venda pessoal,
a promoção de vendas, as relações públicas e o marketing direto.
A propaganda leva ao cliente uma razão a mais, para comprar um produto ou utilizar
um serviço, com ela o cliente é informado diversas vezes e em diversos lugares dos benefícios
da escolha daquele bem ou serviço.
Kotler e Armstrong (2003) conceitua a venda pessoal como:
“[...] a ferramenta mais eficaz em certos estágios do processo de compra,
particularmente na construção de preferencias, convicções e ações de compradores.
Envolve interações pessoais entre duas ou mais pessoas, de modo que cada uma
pode observar as necessidades e características da outra e fazer ajustes rápidos”. (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 377).
Assim, a venda pessoal é a relação criada entre duas ou mais pessoas em relação à
preferência de determinado produto ou serviço. Um exemplo desse fenômeno é a preferência
que um cliente dá a uma empresa por causa do atendimento que ele recebe de certo vendedor.
“Relações públicas são um processo de informação, de conhecimento e de educação, com fim social e utilizando-se para tanto de técnicas a fim de conseguir a boa
vontade e a cooperação de pessoas com as quais uma entidade trata ou das quais
depende. (COBRA, 1997, p.444).
As relações públicas, são portanto, as relações que as empresas mantem com
personalidades que lhes tragam algum benefício para a organização e seus produto ou
serviços, seja social ou lucrativo.
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 377) “A promoção de vendas abrange um amplo
sortimento de ferramentas [...] Atraem a atenção do consumidor, oferecem fortes incentivos à
compra e podem ser utilizadas para dramatizar as ofertas dos produtos e turbinar as vendas em
declínio”.
Desse modo, as promoções de vendas existem por um curto período de tempo, com
finalidade de aumentar as vendas e são as principais alternativas para as empresas que
74
desejam aumentar sua participação no mercado, não por proporcionar alta lucratividade, mas
por trazer mais clientes a conhecer os produtos ou serviços.
E por último, o marketing direto, que se trata de uma forma de dirigir a mensagem da
promoção de um produto ou serviço para uma pessoa ou empresa especifica. Ou seja, o
marketing é privado e especifico para um único consumidor.
8.6.5 Praça
A praça ou ponto de distribuição, constituem o local escolhido para comercializar o
produto ou serviço, ou seja é o ponto físico onde o cliente pode comparecer para adquirir os
bens, serviços e todos os atributos da marca.
A escolha desse local tem grande influência para o sucesso do negócio, uma vez que
é diretamente afetado por fatores externos, como localização privilegiada, concorrência,
acessibilidade e outros fatores que fazem com que clientes e consumidores possam frequentar
o local sempre que sentirem vontade ou não.
Isso porque, se a praça escolhida para a estruturação de uma empresa for adequada
fatores positivos podem estar sempre presentes no cotidiano da empresa. Principalmente para
o comercio varejista, é de extrema importância que clientes e loja física estejam em sintonia e
em constante contato.
Portanto os 4Ps do marketing são ferramentas de obrigatório entendimento, uma vez
que são os pontos-chave do processo de disseminação da história da marca e são essenciais
para a perpetualização desta no mercado. As ferramentas do mix de marketing compreendem
e necessitam de um constante aperfeiçoamento e estudo já que precisam estar atualizados com
a concorrência e ser sempre fator de diferenciação.
8.7 A Marca
O marketing em sua conceituação original gira em torno de uma marca. Os
profissionais dessa área buscam constantemente aprimorar, elevar e perpetuar esse nome no
mercado ao qual estão inseridos.
A marca consiste no motivo pelo qual vários estudos começam a ser levados em
consideração. Assim, a marca é a relação entre diversas vertentes internas e a orientação de
mercado para a elevação dos produtos e serviços.
75
De acordo com Kotler (2000, p. 426) “Uma marca é um nome, termo, símbolo,
desenho- ou uma combinação desses elementos- que deve identificar os bens ou serviços de
uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los dos da concorrência”.
A marca é então, um conceito em torno de um produto ou serviço. É um termo que
dá nome a um conjunto de caraterísticas que atendem as necessidades e desejos dos clientes
consumidores. Pode ser definida, também como uma gama de impressões que os clientes
guardam em suas mentes e como reconhecem o produto que intencionam adquirir.
Ao pensarem em uma marca, os clientes estão levando em consideração alguns
fatores, como atributos, benefícios, valores e cultura. Assim, o desafio das empresas é provar,
todos os dias, para esses consumidores que a marca é líder em seu segmento e que atenderá
seus desejos de uma forma mais completa que seus principais concorrentes.
Desse modo, como pontua Kotler (2000), “Uma marca é essencialmente uma
promessa da empresa em fornecer uma série especifica de atributos, benefícios e serviços
uniformes aos compradores. As melhores marcas trazem uma garantia de qualidade”.
Nesse contexto, o termo denominado pela marca é aquele que vai ser anunciado para
tentar fazer com que o cliente se fidelize ao produto ou serviço. É com esse nome que a
empresa vai trabalhar suas estratégias no mercado e tentar a cada dia fazer com que mais e
mais pessoas, pelo menos, experimente aquilo que está sendo oferecido.
No mercado, o que vai diferenciar as marcas uma das outras é a qualidade dos
atributos que estas oferecem, esta classificação será feita pelos próprios consumidores através
das experiências feitas ao adquirirem bens de determinada marca.
Assim, o marketing e todos conceitos derivados, só existem pelo fato de que as
marcas e seus atributos necessitam ser apresentados de forma positiva para os consumidores
constantemente, e por esse motivo, atividades precisam ser realizadas no interior e no exterior
da organização para que esse objetivo seja atingido. A marca é portanto, a criação e gestão de
um nome, com peso, dentro de um mercado em constante evolução e grande número de
concorrentes que buscam, o tempo todo, maneiras de fragilizar todo o serviço realizado em
torno da construção desse nome.
8.8 Conceituação de Plano de Marketing
Quando se decide colocar em pratica tudo aquilo que um planejamento objetivou,
cria-se a necessidade da construção de um plano de marketing. De acordo com Kotler e Keller
(2006):
76
Um plano de marketing é um documento escrito que resume o que o profissional de
marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja alcançar seus objetivos. Contém diretrizes táticas para os programas de marketing e para a
alocação de fundos ao longo do período do planejamento. O plano de marketing é
um dos produtos mais importantes do processo de marketing. (KOTLER e
KELLER, 2006, p. 58).
Assim, um plano de marketing consiste em um documento realizado pelos
profissionais de marketing de uma organização com a finalidade de levantar todos os dados
que se tem conhecimento tanto do ambiente interno da empresa quanto do ambiente externo, e
a partir desse levantamento poder traçar estratégias de melhoria para a marca.
O plano de marketing acontece em diversos níveis e linhas da organização, é possível
que cada um desses, construa o seu próprio plano, cada um objetivando alcançar determinadas
metas. Porém essas metas devem obedecer um conceito único definido pela missão e objetivo
geral da organização.
Para Gruenwald (1993, p.317) “O plano de marketing começa com a preparação de
um “Livro de Fatos” com todos os dados conhecidos sobre a categoria do produto, assim
como sobre a empresa que está introduzindo o novo produto.
Dessa forma, um plano de marketing tem início com um levantamento de dados que
tenham algo a dizer sobre a realidade do produto ou da empresa. Tendo um levantamento com
fatos sólidos em mãos, os profissionais da área poderão compreender melhor as necessidades
presentes e formular estratégias de mudança.
Para Kotler (2000, p. 25) um plano de marketing é um dos produtos mais importantes
do processo de marketing e nele deve conter: um resumo executivo e sumário, situação atual
de marketing, análise de oportunidades e questões, objetivos, estratégia de marketing,
programas de ação, demonstrativos de resultados projetados e controles.
Com todos esses itens eficazmente descritos é possível que um escopo de uma futura
ação seja desenhada, isso porque uma visão geral dos ambientes interno e externos foi
apresentada, levando em consideração clientes, concorrentes, ameaças e oportunidades. Assim
uma abordagem detalhada das estratégias de marketing nascerá visando resultados
financeiros, organizacionais e sociais esperados, bem como os planejamentos de controle e
monitoria do projeto.
De acordo com Skacel (2005, p. 11) um plano de marketing pode trazer aspectos
para um produto ou empresa, como o lançamento de bases solidas de planejamento;
apontamento de pontos fracos e fortes; a colocação de perspectivas para o futuro potencial;
77
exposição de oportunidades ocultas; estabelecimento de datas e prazos; identificação da
responsabilidade por resultados.
Nesse contexto, os planos de marketing são extremamente significativos para uma
organização pois colocam em ênfase, a realidade enfrentada no mercado e norteia estratégias
para um futuro mais próspero e controlado.
Os planos de marketing estão se tornando mais voltados para o cliente e os
concorrentes. Além disso, estão mais bem elaborados e mais realistas do que no
passado. Desenvolvidos em grupo, eles extraem mais informações de profissionais
em todas as funções. Os executivos de marketing, cada vez mais vêem-se em primeiro lugar como gerentes e depois como especialistas. O planejamento está se
tornando um processo contínuo para responder a mudanças rápidas nas condições do
mercado. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 58).
Assim, os planos de marketing, são portanto, de grande auxílio para uma
organização. Além de estabelecer um processo de constante mudanças, uma vez que o
mercado atual também é denominado assim. Constitui também um grande percussor do
crescimento da força humana, já que estimula os profissionais a estudarem os potenciais
futuros do negócio, além de trazer inúmeros benefícios já citados anteriormente.
78
9 ESTUDO DE CASO
A produção de sorvetes e sua comercialização, é um setor que vem crescendo
consideravelmente nos últimos anos, devido a diversos fatores, como diversificação de
sabores, novos acompanhamentos e diversas formas de combinar e saborear.
Tudo isso, claro, depende inteiramente de empresas dedicadas a investir diretamente
nos novos recursos, que se atenha às mudanças do setor, que se apresentam cada vez mais
constantes e inesperadas.
A história do descobrimento dos métodos da fabricação de sorvetes começa a mais
de 3.000 anos atrás, na China, quando os chineses da época misturavam neve com frutas. O
sorvete, porém, só passou a ser disseminado pelos franceses, que o fabricavam sem leite.
Segundo a ABIS (Associação Brasileira das Indústrias e do Setor de Sorvetes) “No
Brasil, o sorvete ficou conhecido em 1834, quando dois comerciantes cariocas compraram
217 toneladas de gelo, vindas em um navio norte-americano, e começaram a fabricar sorvetes
com frutas brasileiras. Na época, não havia como conservar o sorvete gelado e, por isso, tinha
que ser tomado logo após o seu preparo”.
Atualmente, o sorvete pode contar com diversas formas de ser consumido.Muitas
técnicas de preparo e armazenamento foram desenvolvidas com o passar do tempo, e hoje,
além do sorvete em sua forma básica, as pessoas podem se deliciar outras receitas cuja base
de preparo é o sorvete.
Nos dias atuais, os maiores produtores de sorvete são os norte-americanos e no
Brasil, por eleição feita eletronicamente, a sorveteria de Belém é eleita melhor do país. Assim,
fica constatado a aceitação do público por uma invenção tão saborosa quanto o sorvete.
De acordo com o Sistema FIEC - Sistema Federal das Indústrias do Estado do Ceará
(2010), com base em dados da Associação Brasileira das Industrias e do Setor de Sorvetes -
ABIS:
Os sorvetes de massa são os mais consumidos no país, sendo responsáveis por 72%
do mercado, com a produção de 718 milhões de litros por ano. Os picolés estão em
segundo lugar e representam 19% do total, com cerca de 191 milhões de litros. O
sorvete soft (do tipo italiano) tem participação de 9%, com a produção de 89
milhões de litros. O mercado de sorvetes no Brasil movimenta cerca de R$ 2 bilhões
por ano e é representado por 10.000 fabricantes, sendo que 90% são micro e
pequenas empresas, que geram 100 mil empregos diretos. De acordo com a Abis, os
sabores mais consumidos no Brasil são: chocolate (28,8%), baunilha (10,3%),
morango (9%), creme (3,8%), caramelo (3%), coco (3%), abacaxi (2,2%), passas
(2,2%), maracujá (1,9%) e rum (1,9%). (ABIS,2010).
79
Ainda de acordo com a ABIS, o crescimento da produção e consumo de sorvetes é
cada vez mais evidente:
GRÁFICO 1: Consumo de sorvetes em milhões de
litros.
FONTE: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDUSTRIAS E DO SETOR DE SORVETES, 2013.
Dessa forma, é visível o nível do crescimento do consumo do sorvete em território
brasileiro, porém este ramo do comercio sofre uma variável negativa muito grande, devido a
sazonalidade climática.
Assim, em determinados meses do ano a produtividade é obrigatoriamente diminuída
devido a baixas nas vendas. Esse fase compreende o inverno, período que deixa as pessoas
sem vontade de ingerir sorvetes ou qualquer produto gelado.
Mesmo diante dessas adversidades o setor apresentou um crescimento de 61,61% no
consumo por pessoa no ano de 2013, e no que diz respeito a criatividade e invenção de novas
formas de consumo da receita, tende a crescer a cada dia mais e elevar a lucratividade dos
empresários do setor.
80
O uso de novas tecnologias tem ajudado consideravelmente para esse aumento.
Atualmente com a comercialização de novas maquinas, a iguaria fica pronta em menor espaço
de tempo, é conservada por um período mais longo, e leva produtos cada vez mais inovadores
em sua composição, e ainda, atende ao mais diversificado público.
GRÁFICO 2: Consumo de sorvetes per capita em litros/ ano.
FONTE: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDUSTRIAS E DO SETOR DE SORVETES,
2013.
Na cidade de Paracatu, no estado de Minas Gerais, a realidade não foi diferente, o
número de estabelecimento dispostos a atender o público consumidor de sorvetes, picolés e
derivados aumentou significativamente.
Atualmente a cidade pode contar com diversas sorveterias que oferecem os mais
variados sabores se sorvetes e picolés, serviço de self-service, milk-shakes e demais receitas
cuja base de preparação envolve o sorvete. Porém, a cidade nunca contou com um estudo que
levantasse o número exato de estabelecimentos especializados em sua comercialização,
devido a esta poder ser realizada em qualquer estabelecimento.
81
Assim, como nos demais ramos de negociação, no verão, e demais épocas de clima
quente, as empresas especializadas em produtos gelados sofrem com a alta concorrência e
com a ação dos produtos substitutos existentes na praça.
Nesse contexto, atualmente, a maior concorrência direta das sorveterias
paracatuenses são os pontos especializados na venda de açaí. Tais empresas oferecem um
produto amplamente aprovado pelos consumidores potenciais de sorvete. E mesmo que
contenham sorvete em sua estruturação básica, oferecem um fator de risco para as sorveterias.
Segundo o SEBRAE Paracatu, em pesquisa realizada no mês de agosto de 2014, a
cidade de Paracatu conta hoje com cerca de 172 pontos de venda de açaí, que estão dispostos
a dar toda comodidade ao cliente, permitindo que este monte sua própria tigela com os
acompanhamentos que são desejados por ele.
A empresa Shopping do Sorvete nasceu em 1987, quando o proprietário José Walter
Batista Brandão, juntamente com sua família, fundou a empresa que sempre produziu e
comercializou seus produtos.
O objetivo da Shopping do Sorvete sempre foi atender a população com produtos de
qualidade, sabor agradável e sobremesas que levassem ao consumidor vontade de voltar a
consumir novamente.
A tradição adotada pela empresa, traz consigo até hoje caraterísticas que o tempo não
extinguiu, como os vendedores ambulantes de sorvetes e picolés que saem diariamente pelas
ruas da cidade para atender o cliente.
Os laços criados com a pequena parcela da comunidade que reconhece o produto, fez
com que algumas parcerias fossem estabelecidas e atualmente a empresa conta com 12
freezers com seus produtos em pontos do comércio varejista.
Nesse contexto, a empresa conseguiu captar as necessidades de determinados
consumidores e se consolidou no mercado, tanto que já são cerca de 27 anos de produção e
distribuição de sorvetes, picolés e laranjinhas.
Assim, é interessante a forma como a empresa conseguiu se perpetuar num mercado
com tantas variações e mudanças, uma vez que o setor se apresenta imprevisível, onde uma
porcentagem razoavelmente pequena de empresas conseguem se estabelecer e se adequar às
oscilações da demanda.
Portanto, a Shopping do Sorvete, é uma pequena empresa familiar que conseguiu
com o passar do anos, mesmo com pouco investimento e inovação, garantir uma pequena
parcela do mercado de sorvetes da cidade de Paracatu, utilizando das relações conseguidas
82
durante sua estabilização no mercado, um dos motivos para conseguir se manter durante tanto
tempo em atividade.
Porém toda a tradição da sorveteria, é constantemente ameaçada pela ação dos novos
concorrentes que dominam o mercado de sorveterias atualmente em Paracatu e região. Além
de as sorveterias terem se tornado mais atraentes e modernas, oferecem produtos cada vez
mais diversificados ao público.
Somado à forte concorrência, o perfil assumido pela Shopping do Sorvete nos
últimos anos deixou a desejar, uma vez que, não seguiu as tendências do mercado e da
concorrência e acabou por ficar estagnada quanto ao crescimento e quanto à falta de retenção
da preferência do público.
Outro aspecto pouco trabalhado pela empresa, foi a falta de divulgação do nome da
marca, o que fez com que o ponto de vendas acabasse por passar despercebido pelos
moradores da cidade. Diante do cenário apresentado, foi desenvolvido um estudo com 200
pessoas acerca, do que a empresa representa para a população.
O estudo procurou constatar que a falta de investimentos em publicidade, promoção
de vendas e a estrutura física, com o passar dos anos, fizeram com que os clientes potenciais
não estabelecessem uma relação entre o que a empresa tem a oferecer e suas necessidades e
desejos.
Nessas condições, foi escolhido um local estratégico – a poucos metros da empresa –
para que o público fosse abordado e questionado sobre a frequência do uso dos serviços que a
empresa oferece. Assim, mesmo que a poucos metros do local, 73,5% dos entrevistados não
conheciam ou não frequentavam a sorveteria.
Aos que conheciam e/ou frequentavam o estabelecimento, foram feitas perguntas a
respeito da opinião sobre a estrutura física da empresa, conforme o gráfico 1, que aborda de
um modo geral como essas pessoas o veem.
83
GRÁFICO 3: Opinião dos clientes a respeito da empresa Shopping do Sorvete.
NOTA: Elaborado pela autora.
Desse modo, fica explicito no gráfico 3, que os clientes aprovam a qualidade dos
produtos comercializados pela sorveteria, porém se mostram extremamente insatisfeitos com
os aspectos que constituem o ambiente físico da empresa. Tal fato se comprova ao se
constatar que quase 46% do público entrevistado encontra pelo menos fator negativo no que
diz respeito aos aspectos observados, que fazem com que eles não permaneçam no local
quando realizam uma compra.
Assim, outro ponto abordado pelo estudo, foram os motivos que levam o cliente a
visitar frequentemente uma determinada sorveteria. O gráfico 4, apresenta os dados obtidos
nas questões, que diziam respeito não apenas a Shopping do Sorvete, mas as sorveterias de
um modo geral.
84
GRÁFICO 4: Motivos que levam os clientes a visitar uma sorveteria.
NOTA: Elaborado pela autora.
Nesse contexto, se entende que as pessoas ao pensarem em sorveteria, atualmente,
estão mais preocupadas aos aspectos que compõe o ambiente do que questões anteriormente
analisadas, como localização e atendimento. Como o gráfico mostra, os entrevistados voltam
a frequentar um local se encontram nele boas condições de diversidade, como nos self-
services, acesso gratuito à rede Wi fi e ao ambiente propicio a permanência no local.
Juntamente com os resultados obtidos com a pesquisa de campo e as informações
colhidas através das observações feitas na empresa, foi desenvolvido o seguindo plano de
marketing, que objetiva oferecer norteamentos para o futuro da organização.
85
10 FORMULAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
10.1 Título
Plano de marketing na Empresa Shopping do Sorvete.
10.2 Sumário Executivo
O presente plano de marketing se destina a encontrar as causas da estagnação do
crescimento organizacional da empresa Shopping do Sorvete. Serão apresentados os dados e
as características da empresa visando um conhecimento de todas as áreas para que seja
possível levantar um diagnóstico especializado na obtenção da resolução do problema.
Feita a análise, será possível estabelecer medidas de mudanças relacionadas a todo o
ambiente organizacional e que trarão reflexos a todas as áreas. O objetivo geral é melhorar a
imagem da empresa para que os clientes possam notar sua presença e comprovar seus serviços
e produtos.
10.3A Empresa
10.3.1 Missão, visão e valores da Empresa
Missão
Produzir com qualidade, levar satisfação e fidelizar o público paracatuense.
Visão
Ser a sorveteria líder no mercado paracatuense e seguir sendo a mais conhecida da
cidade.
Valores
Qualidade, responsabilidade e parceria.
86
10.3.2Público Alvo da Empresa
Atinge as classes C até E da cidade de Paracatu.
10.3.3 Organograma
FIGURA 2: Organograma
NOTA: Elaborado pela autora.
10.4 Mercado Competidor
10.4.1 Análise do setor
10.4.1.2 Análise SWOT
10.4.1.2.1 Forças
Produção do próprio produto, tradição no mercado e parcerias fortes.
10.4.1.2.2 Fraquezas
Falta de divulgação do nome da empresa, não acompanhamento das tendências do
mercado, exposição ineficiente dos produtos, embalagens não personalizadas e nome fraco.
87
10.4.1.2.3 Oportunidades
Espaço físico que comporta mudanças, mercado em ascensão, oportunidades de
inovação e o clima da cidade que é favorável à atividade.
10.4.1.2.4 Ameaças
Sazonalidade, inovação dos concorrentes e produtos substitutos.
10.4.1.3 Mercado alvo e segmentos
O mercado alvo são todos os consumidores de sorvetes e picolés da classe média e
baixa da cidade de Paracatu, que passam pelas ruas do centro da cidade todos os dias e que
frequentam os estabelecimentos que contém os freezers da marca.
O segmento é segmento de fabricação e comercialização de sorvetes, picolés e seus
derivados.
10.4.1.4 Análise dos concorrentes
Os concorrentes diretos não são muitos, porém, detém muita força. O principal deles
é a Sorveteria Frutacor, que está localizada em um importante ponto da cidade e atrai clientes
pela grande quantidade de sabores em seu self-servisse, serve açaí e possui um espaço que
comporta muitos clientes de uma só vez, além de contar com uma mini brinquedoteca para as
crianças que frequentam o local.
Logo após o concorrente direto de maior peso, é a Sorveteria Tropical, que também
constitui uma empresa produtora do seu próprio sorvete, que distribui o produto em pontos de
vendas da cidade e possui o mesmo esquema de venda ambulante. Assim, a concorrência se
mostra tão tradicional quanto a Shopping do Sorvete, além de oferecer os mesmos serviços.
O próximo concorrente é a Sorveteria Frutos do Cerrado, que vende sorvetes e
picolés com sabores diferenciados e considerados exóticos por muitos clientes. O diferencial
desse estabelecimento é a oferta de opções de sabores não encontrados em outras sorveterias,
como por exemplo o picolé de cajá-manga, que o cliente pode consumir com sal.
Porém, a maior ameaça do setor de sorvetes de Paracatu, são os pontos comerciais
de açaí, que como dito anteriormente, segundo o SEBRAE Paracatu, são em cerca de 172
88
unidades na cidade, podem ser considerados produtos substitutos e são a “novidade do
momento”, uma vez que os clientes adotaram o consumo de açaí e suas combinações em seu
dia-a-dia. Tais estabelecimentos oferecem ao cliente uma oportunidade de montar sua própria
taça, com combinações diferentes que agrade a todos, além de conter estruturas convidativas e
modernas.
O Quadro 5, a seguir, traz uma relação dos concorrentes que apresentam maior poder
de influência sobre a Soverteria Shopping do Sorvete, bem como sua localização na cidade. A
Sorveteria Líder, está relacionada por estar localizada em frente da empresa e também fazer a
distribuição através de vendedores ambulantes.
QUADRO 5: Disposição dos 7 principais concorrentes.
NOME ONDE ESTÁ
Sorveteria Frutacor Praça Afonso A. de Melo Franco
Sorveteria Tropical Rua Getúlio de Melo Franco
Sorveteria Frutos do Cerrado Av. Joaquim Murtinho
Sorveteria Líder Av. Olegário Maciel
Chiquinho Av. Olegário Maciel
Sorveteria Xodó Rua Dom Elizeu
Açaí Brasil Av. Olegário Maciel NOTA: Elaborado pela autora.
10.4.1.5 Análise dos fornecedores e parceiros
Devido ao longo tempo em que a empresa está no mercado, se consolidou também a
relação com os fornecedores de matéria prima para a produção de sorvetes e picolés. Assim,
atualmente a Shopping do Sorvete compra semanalmente e/ou quinzenalmente de três
empresas, a Sorpan Produtos para Sorveterias e Panificadoras, a Riberdoce Ltda e a Mercantil
Adriana Ltda.
QUADRO 6: Disposição dos Fornecedores.
FORNECEDORES ONDE ESTÃO
Mercantil Adriana Ltda. Patos de Minas – Minas Gerais
Sorpan Produtos para Sorveterias e
Panificadoras.
Daniel Fonseca – Uberlândia – MG
Riberdoces Ltda. Uberaba – MG Nota: Elaborado pela autora.
89
Dessas três empresas, relacionadas no Quadro 6, alguns produtos são exclusivos
entre elas, outros não. Ou seja, da relação de fornecedores, existem produtos que apenas um
comercializa, nessas condições a empresa fica à mercê de seu preço e sua oferta. Já outros
produtos, o proprietário pode comprar tanto de um quanto de outro.
Nesse contexto, não existe nenhuma espécie de cotação de preços dos produtos
necessários para a produção, antes da compra ser realizada. Sendo que quando um produto
tem maior demanda e se faz necessário antes do tempo exato, o pedido é feito via telefone.
Portanto, a relação com fornecedores é um caso a ser tratado e encontrada uma forma
mais controlada de se realizar o processo de compras, uma vez que cotações podem detectar
preços mais baratos e uma maior quantidade comprada pode baixar o custo total das
mercadorias.
No Quadro 7, a seguir, foram relacionados dois exemplos de produtos que são de
extrema importância para a comercialização do sorvete produzido e destacados os preços dos
atuais fornecedores e de uma futura possibilidade de negociação.
QUADRO 7: Exemplo de cotação de produtos realizada em novembro/2014.
PRODUTO EMPRESA 1
(Sorpan Produtos)
EMPRESA 2
(Mercantil
Adriana)
POSSIBILIDADE
Polpa de açaí R$ 11,00 R$ 11,00 Empresa Açaí Ukiah
(BH)
R$ 9.90
Potes para sorvete e
açaí (240 ml)
R$ 0,05 R$ 0.04 Empresa Estilo Pack
R$ 0,46
NOTA: Elaborado pela autora.
A possibilidade consiste em um novo fornecedor, cuidadosamente selecionado, para
concorrer com os fornecedores que já atendem à demanda da sorveteria. Mesmo que o novo
fornecedor não seja aprovado, a cotação entre os dois atuais, pode detectar na data da compra
economias significativas para a produção.
A cotação de preços, consiste então em uma maneira de estar sempre em busca do
menor preço de custo do produto final, visto que, quando se cota os valores, o proprietário
pode estar sempre atualizado com as tendências de aumentos e descontos.
90
10.4.2 Estratégia mercadológica
10.4.2.1 Estratégia Diferenciação e posicionamento
10.4.2.1.1 Tecnologia aplicada aos produtos e serviços
A tecnologia auxilia cada dia mais a produção de sorvetes e picolés, visto que
existem máquinas especializadas na produção que facilita empacotamento e armazenamento
dos produtos. Como a empresa tem 27 anos de mercado, durante muito tempo produziu e
empacotou os produtos de forma, praticamente manual. Somente nos últimos anos que o
proprietário realizou a compra de máquinas que facilitam a produção.
Atualmente a Shopping do Sorvete possui uma máquina de congelamento rápido dos
picolés, que leva cerca de 10 minutos para congelar uma média de 170 picolés por vez. Possui
também trituradores de ingredientes, misturadores elétricos, e fechadores de embalagens.
10.4.2.1.2 Marcas e patentes
Não possui.
10.4.2.1.3 Embalagem e rótulos
As embalagens e rótulos atualmente usados na empresa são comprados prontos para
utilização, assim, não são feitos sob medida para a Shopping do Sorvete, mas produzidos para
atender vários tipos de produtos por todo o país. Porém, não é o recomendável para um
produto tradicional e em busca de ascensão no mercado, pois não leva estampado na
rotulagem a marca da empresa, que busca a fixação na mente dos clientes. Mas, em
contrapartida, deixa o custo de produção menor e mais prático.
Para a resolução desse problema, se recomenda, antes de qualquer tomada de
decisão, a releitura e avaliação do nome dado a empresa. O nome Shopping do Sorvete,
apesar de ter feito parte da estabilização de 27 anos no mercado, não contém em sua
formulação aspectos que sejam de fácil entendimento ao público.
91
Nesse contexto, o primeiro passo a ser dado para a melhor a promoção da marca,
seria a troca do seu nome. A sugestão, em primeira instancia, seria “Doce Surpresa Sorvetes”,
que soa melhor aos ouvidos do público, além de ser mais fácil entendimento e memorização.
Quanto às embalagens e rótulos, seriam de melhor aceitação do público, se levassem
estampadas o nome da marca, suas próprias características e informações nutricionais, além
de contribuir para a merchandising e publicidade do nome da empresa.
Assim, foi cotado junto à empresa Estilo Pack, localizada na cidade de São Paulo –
SP, o custo de embalagens que contenham a logomarcas da empresa impressa. Toma-se como
exemplo, os custos e características do pote de 240 ml que serve tanto o self-servisse de
sorvete e quanto o açaí.
A embalagem pensada no presente plano de marketing, é personalizada com a
logomarca da empresa, é biodegradável, possui tampa, é leve e com design inovador. A seguir
a imagem do pote usado como modelo de publicidade, sendo relacionado com a nova
logomarca da Doce Surpresa Sorvetes.
FIGURA 3: Pote cotado para futura implementação.
FONTE: Estilo Pack Produtos Sustentáveis. Potes de Papel, 2014.
92
FIGURA 4: Logomarca escolhida para integrar as futuras embalagens da marca.
Como já esperado, a implantação do novo modelo de embalagens atingirá um preço
mais elevado para a produção, porém traz consigo enormes ganhos em relação ao
relacionamento da sorveteria e produto com seu público que, consequentemente passa a ser
mais fidelizado e mais moldados a se lembrarem do nome da marca ao sentirem a necessidade
do consumos dos produtos.
O quadro a seguir faz um comparativo dos custos das embalagens utilizadas
atualmente com as embalagens propostas pelo plano.
QUADRO 8: Custos dos potes de 240 ml.
EMPRESA CUSTO PORCENTAGEM NO
VALOR TOTAL
Sorpan Produtos 0,05 0,26%
Estilo Pack 0,46 2,45%
NOTA: Elaborado pela autora.
Assim, mesmo que o custo para implantação seja, inevitavelmente, maior que o custo
da embalagem utilizada atualmente, deve-se levar em consideração a agregação de valor que a
personalização do pote trará para o produto, além de se tratar de um importante e indireto
meio de publicidade do nome da marca.
93
10.4.2.1.4 Ciclo de vida do produto
Como dito anteriormente, a empresa Shopping do Sorvete está a 27 anos no mercado
e nesse período buscou desenvolver cada vez mais seus processos para atender cada vez
melhor seu público, pois esse precisava se fidelizar à empresa.
Em todos esses anos, porém houveram períodos em que a produção teve quedas
bruscas, devido às condições do mercado ou devido à falta de investimento em atualização de
métodos de se fabricar.
Um grande exemplo se verificou no ano de 2007, quando uma verdadeira “febre”
tomou conta do mercado paracatuense. Uma nova forma de se fazer sorvete estava nascendo,
era o chamado sorvete no palito.
Nesse momento da história da empresa, o proprietário notou suas vendas
despencarem, pois o antigo picolé de fruta, não mais agradava a uma grande parte dos
consumidores. Assim, a compra da máquina que produzia a iguaria foi inevitável.
Dessa forma, a incorporação do novo produto, auxiliou para a retomada do público
que a Shopping do Sorvete possuía até então. A aquisição auxiliou no processo de fabricação
de outros produtos também, uma vez que o congelamento é feito em poucos minutos após o
preparo, e hoje a empresa já se encontra, novamente, em equilíbrio.
10.4.2.1.5 Marketing de Serviços
Atualmente a empresa não desenvolve um estudo da ferramenta do marketing para a
execução de suas ações. Sabemos que o marketing trata-se de um estudo de todas as
atividades que são realizadas desde a produção até o produto final entregue ao consumidor,
constata-se portanto, uma ausência assustadora de estudos que ampliem as necessidades da
organização para prever produção, armazenamento, distribuição e atendimento adequado ao
cliente de modo a suprir toda a demanda por produtos. Porém, a empresa consegue,
geralmente, a demanda pelo produto, mas não promove uma publicidade aplicada na
promoção deste.
O que se espera é que todas as possibilidades apontadas pelo estudo de caso e plano
de marketing, sirvam como base para a melhoria da imagem e apresentação da empresa aos
clientes, bem como para a agregação de valor ao nome da marca.
94
10.4.2.2 Estratégia de Preço
Não existe uma estratégia de preço, visto que a produção é própria e dispensa os
custos estabelecidos por um fornecedor principal, ou seja, não há um preço pré- determinado
por algum fabricante ou por estruturas de mercado ao qual a empresa faça parte.
Para a melhora da estratégia de preço, como foi exemplificado no Quadro 7, a
cotação de preços, pode auxiliar para que o custo do produto final possa ficar mais baixo e,
consequentemente, chegar mais barato ao consumidor final, além de ter melhores condições
de concorrer no mercado.
O Quadro 9, a seguir, levantou o preço unitário atual do quilo do açaí que é
processado pela empresa e a partir daí dar subsídios para a construção de um novo preço
utilizando os novos preços levantados pela cotação do Quadro 7.
QUADRO 9: Custo secundário por quilo do açaí produzido pela Shopping do Sorvete.
PRODUTO QUANTIDADE/KG CUSTO SECUNDÁRIO
Polpa de açaí 1 KG 58,7%
Açúcar mascavo 0,170GR 6,2%
Xarope de guaraná 0,42GR 2,2%
Liga neutra 0,07GR 0,6%
Pote 1 UNI 0,2%
Colher 1 UNI 0,6%
Rateio de aluguel 11,8%
Rateio de mão de obra 9,6%
Rateio de energia 8,8%
Rateio de água 0,9%
NOTA: Elaborado pela autora.
Nesse contexto, a estratégia de preço proposta, seria adotar as cotações propostas no
Quadro 7, em busca de uma diminuição no valor unitário dos produtos, como exemplificado
pelo custo unitário do açaí.
Mais uma vez tomando como exemplo, a cotação feita no Quadro 7, e relacionando a
diferença encontrada na polpa de açaí entre o fornecedor atual e a possibilidade, contata-se
uma diferença de 5,88% de economia no custo unitário do produto final a ser comercializado.
95
Nesse caso, o custo secundário para o pote proposto no Quadro 7, aumentaria o custo
unitário por quilo de açaí em 10,9%. Tal fato não impede o uso do pote na produção, uma vez
que a empresa necessita de investimento em publicidade direta e merchandising, a adoção do
pote personalizado contribuiria para suprir, então, mais de uma necessidade.
10.4.2.3 Estratégia de Distribuição
Nas vendas por atacado a Shopping do Sorvete usa a entrega aos pontos de venda
como estratégia de comodidade, existe uma quantidade aceitável de clientes que constituem
os pequenos comércios da região que revendem a mercadoria, nesse aspecto a sorveteria
oferece toda a assistência possível, como freezers para exposição e auxilio na reposição de
mercadorias. Porém, a empresa deixa a desejar na distribuição de produtos no varejo, pois o
cliente que compra seu produto na própria loja não encontra uma estrutura parecida com as
tradicionais sorveterias do comércio, devido ao espaço físico pouco eficiente.
Como estratégia de melhoria para essa questão, se propõe a mudança de ponto de
distribuição física, para um espaço que comporte mudanças e que seja adequado às tendências
do mercado, no que diz respeito, a espaço de recebimento ao público.
10.4.2.4 Estratégia de Comunicação
10.4.2.4.1 Propaganda
Não existe nenhum tipo de propaganda dos produtos ou serviços da sorveteria
atuante na cidade. Para a resolução desse problema se sugere a busca, por meios de
comunicação de massa, da introdução do comercial da sorveteria.
Para o efeito esperado, os meios indicados seriam a rádio local, que dispõe de espaço
para a promoção das empresas da cidade. Além disso, tais comerciais funcionam como uma
forma de dizer aos clientes potenciais que os serviços já foram aprovados por outros
consumidores. Outro veículo considerado eficaz ao caso em tela, seria o uso de propaganda
volante em determinados dias da semana.
96
QUADRO 10: Cotação de preços para publicidade.
TIPO DE
PUBLICIDADE
FREQUÊNCIA VALOR VALOR
UNITÁRIO
Chamada na rádio
local
30 chamadas de 15
segundos cada
R$ 597,00 R$ 19,90
Propaganda volante 3 horas semanais R$ 60,00 R$ 20,00
NOTA: Elaborado pela autora.
Nesse contexto, a adoção da medida levará a publicidade do nome da empresa, uma
vez por dia, na rádio de maior influência local, a propaganda com as principais características
e serviços disponíveis na empresa. A propaganda volante, será veiculada nas sextas-feiras,
sábados e domingos, nas principais ruas do centro da cidade em horários estratégicos, para
levar uma maior fatia do público passante para dentro da loja.
Outra colocação, é um tipo de banner colocado junto ao freezer de produtos nos
pontos de vendas. Cada freezer já possui um encaixe e um suporte para que seja anexado a ele
uma tabela de preços. Uma tabela de preços na visão do cliente, proporciona uma maior
possibilidade de compra.
QUADRO 11: Cotação de preços para banner de preços.
PRODUTO QUANTIDADE VALOR VALOR TOTAL
Banner promocional
de preços
20 R$ 30,00 R$ 600,00
NOTA: Elaborado pela autora.
10.4.2.4.2 Merchandising
O único tipo de propaganda indireta, que faz o nome da empresa chegar ao cliente, é
a logomarca colocada nos freezers que a loja disponibiliza aos microempresários que
revendem os produtos da sorveteria e nos uniformes usados pelo proprietário e seus
funcionários, apesar de muitas vezes passar por despercebida, não deixa de ser uma forma de
merchandising.
Para mudar esse efeito, as possibilidades apresentadas no item 10.4.2.1.3, e
confirmadas pelas figuras 3 e 4, constituem formas de melhorar a ação dos aspectos
abordados pela merchandising da empresa.
97
Podemos citar ainda, o banner colocado em cada freezer presente nos pontos de
venda, para facilitar o acesso ao preço e, consequentemente, à pretensão de estabelecer junto a
mente do cliente a imagem referente à marca e aos produtos, uma vez que a uma distância
considerável o cliente consegue observar a logomarca presente no banner.
10.4.2.4.3 Relações Públicas e Publicidade
As relações públicas da empresa pode ser definida como a tradicional relação que
existe com a população devido ao longo tempo que a sorveteria está no mercado, ou seja, as
relações foram construídas através do tempo e não pelas ações realizadas por publicidade ou
propaganda.
10.4.2.4.4 Força de Vendas
A força das vendas da Shopping do Sorvete está nas parcerias com comerciantes da
região e nos vendedores ambulantes que saem à venda pelas ruas da cidade utilizando os
famosos carrinhos de picolés e que diariamente tem uma boa média de vendas, principalmente
nos dias de clima quente.
Se adotadas, as medidas propostas serviram de apoio para que essa força de venda
cresça e obtenha cada vez mais valor agregado às ações desenvolvidas pela empresa para o
futuro crescimento da marca.
10.4.2.4.5 Processos de Pós-Venda
A empresa não possui nenhum vínculo duradouro com o cliente que a faça criar um
programa de pós vendas que atenda o cliente. Nesse caso cabe ao atendente criar um bom
atendimento no momento da venda em busca da fidelização do público.
Como a empresa possui poucos funcionários, propõe-se que o próprio proprietário e
os funcionários que ele dispõe, criem contatos com os clientes que perceberem estar voltando
à loja. Em tal contato essa pessoa poderá descobrir qual está sendo a opinião dos
consumidores e mudar algum método, caso necessário.
98
10.4.2.5 Previsão de Venda
Como se trata de um ramo de negócio que sofre sazonalidade, é possível fazer uma
previsão de vendas adiantada dependendo do mês corrente. Ou seja, nos meses mais frios do
ano é possível que poucos produtos sejam vendidos e os vendedores ambulantes não realizam
seu trabalho. Já nos meses quentes, sabe-se que as vendas aumentam e consequentemente a
produção é de acordo com a demanda por produtos.
Os quadros a seguir, mostram como a adoção do plano pode melhorar os números de
vendas mensais atuais, tanto nos períodos de alta quanto nos que sofrem sazonalidade.
QUADRO 12: Média de vendas no ano de 2014.
MÊS JAN. FEV. MAR. ABR. MAI.
MÉDIA DE
VENDAS
R$
30.600,00
R$
25.200,00
R$ 27.900,00 R$ 27.000,00 R$
24.800,00
JUN. JUL. AGOS. SET. OUT.
R$ 15.100,00 R$ 12.400,00 R$ 18.600,00 R$ 36.200,00 R$ 46.600,00
NOTA: Elaborado pela autora.
QUADRO 13: Projeção de vendas para ano de 2015.
MÊS JAN. FEV. MAR. ABR. MAI. JUN.
MÉDIA
DE
VENDAS
R$
36.720,00
R$
30.240,00
R$
33.480,00
R$
32.400,00
R$
29.760,00
R$
18.120,00
JUL. AGOS. SET. OUT. NOV. DEZ.
R$
14.880,00
R$
22.320,00
R$
43.440,00
R$
55.920,00
R$
55.920,00
R$
55.920,00
NOTA: Elaborado pela autora.
99
10.5 Plano de metas
De acordo com os objetivos deste trabalho, que eram os de: reavaliar os métodos de
alavancagem das vendas; desenvolver indicadores de desempenho; propor planos de metas e
analisar o programa de marketing. Assim, o presente plano de marketing, se adotado, poderá
atender os seguintes pontos:
Aumento das vendas: Conforme tratado nos Quadros 12 e 13, o aumento das vendas, sob os
aspectos abordados, nos primeiros meses e durante o processo de adaptação, pode atingir até
20%.
Mudança de endereço: a mudança de endereço permitirá que uma nova associação entre a
disponibilidade de serviços da empresa e a imagem que os clientes possuem do local. Ao
mudar de endereço, existe a possibilidade de um recomeço e uma nova construção dessa
imagem, além de não perder determinado público que já é fidelizado à organização e
produtos.
Aumento do investimento em publicidade: Mesmo que a organização mude muitos dos
seus processos, como os descritos pelo plano, de nada adiantará, se o público não for
informado disso. Para isso, é imprescindível, o investimento em uma maior exposição do
nome da empresa ao público, conforme mostra o Quadro 10, que mostra todo o custo inserido
nesse processo.
10.6 Indicadores de Desempenho
Lucro líquido: Espera-se que com a adoção do plano, a empresa obtenha um aumento de
10% em sua lucratividade. Tal dado é baseado em todas as melhorias que serão realizadas
mas, principalmente, no maior público que passará a frequentar o local.
Aumento da satisfação do cliente em 70%:Com a adoção de tantas medidas de melhoria,
chega-se à conclusão que inicialmente, seguindo todas as indicações, a média de satisfação
dos clientes aumente em aproximadamente em 70%, uma vez que a pesquisa identificou que o
principal fator que levava os clientes a não frequentarem o estabelecimento era falta de
divulgação e a falta de inovação no design do espaço físico.
Ticket médio inicial: As inovações descritas no plano de marketing e sua provável
implantação, renderiam, proporcionalmente, ao tamanho das mudanças, um ticket médio
inicial de cerca de R$ 12,00 por cliente frequentador da sorveteria.
100
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os clientes atuais e potenciais de uma marca que dispõe de bens ou serviços,
necessitam dispor de características que os auxiliem a criar um elo entre sua necessidade e o
que a organização está disposta a oferecer.
Para que isso seja possível é necessária a existência de condições significativas que
agradem o cliente e faça com que este tenha vontade de voltar a fazer uso do atendimento da
empresa. Tais condições dizem respeito às características do produto, da qualidade e dos
aspectos envolvidos no espaço físico e atendimento.
Como defendeu Fontes (2001), é preciso que se criem condições de levar ao
conhecimento do público os serviços e produtos que a empresa tem a disposição de suas
necessidades. Ou seja, colocar demanda e oferta em uma eficaz comunicação.
Assim, o presente estudo objetivou levar à empresa Shopping do Sorvete, sugestões
de melhorias para seus pontos críticos, que auxiliam na estagnação sofrida durante todos esses
anos.
Nesse contexto, baseado nos principais conceitos de planejamento estratégico e
marketing, foram levantados e apresentados alguns métodos que auxiliassem a empresa a
estar em maior sintonia com as tendências do mercado e com a concorrência.
Tais medidas servirão de apoio para que, futuramente, a empresa possa construir
planos estratégicos que visem melhorias continuas e resultem em uma concorrência plena no
mercado competitivo.
Inicialmente, com a adoção das medidas propostas a empresa tem chances de
aumento de 20% previstos nas vendas mensais, conforme o Quadro 13, além de uma
otimização em relação à preferência dos clientes aos produtos, que já tem qualidade
comprovada.
Portanto, a partir de um melhor entendimento dos conceitos de planejamento das
ações e metas e dos programas potenciais de marketing, é possível que haja um grande
desenvolvimento organizacional, a partir das estratégias traçadas e da fidelização de clientes.
101
REFERÊNCIAS
ABIS – Associação Brasileira das Industrias e do Setor de Sorvetes. Estatística. São Paulo,
2013. Disponível em:
http://www.abis.com.br/estatistica_producaoeconsumodesorvetesnobrasil.html. Acessado em:
14/11/2014.
ANSOFF, Igor H.; McDonnell, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 1993.
ARAÚJO, Luis Cesár G. de. Teoria geral da administração: aplicação e resultados nas
empresas brasileiras. Ed.São Paulo:Atlas, 2004.
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégica. 2ª Edição. São Paulo:Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.
CERTO, Samuel C.; PETER, Paul J. Administração estratégica: planejamento e
implantação da estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2009.
COBRA, Marcos. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4ª ed. São Paulo: Atlas,
1997.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa
que queremos. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.
FERNANDES et al. Diretrizes curriculares e estratégiaspara implantação de uma
novaproposta pedagógica.Rev. Esc Enferm USP2005; 39(4):443-9. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v39n4/10.pdf. Acessado em: 21/12/2014.
FERREIRA, F.H.G. Segmentação de Mercado. Biblioteca Temática do Empreendedor –
Sebrae, 2000. Disponível em:
http://201.2.114.147/bds/bds.nsf/d801ba8bb928019803256d47007212cd/d96040554bfafb9b0
3256d520059ae80/$FILE/NT00001D12.pdf. Acesso em: 12/10/2014.
FERRELL, O. C., HARTLINE, Michael D. Estratégia de Marketing. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.
FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento Estratégico
na prática. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1991.
102
FONTES, Miguel. Marketing Social Revisado: novos paradigmas do mercado social.
Florianópolis: Cidade Futura, 2001.
GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços:
operações para satisfação do cliente. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GRUENWALD, George. Como desenvolver e lançar um produto novo no mercado. São
Paulo: Makron Books, 1993.
GRÖNROOS, Cristian. Marketing: gerenciamento e serviços. 3ª reimpressão. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
KOTLER, Philip. Administrção de marketing: a edição do novo milênio. rev. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9ª ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2003.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12ª ed. São Paulo:
Pearson, 2006.
LOBATO, David M. Administração Estratégica: Uma Visão Orientada para a Busca de
Vantagens Competitivas. Ed. Rio de Janeiro: Papéis e Cópias de Botafogo, 1997.
MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 4ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução
urbana à revolução digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 4ª ed. Revista
e ampliada. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 8ª Edição. São Paulo: Atlas, 1994.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7ª Edição. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
QUINN, Robert E. et al. Competências Gerenciais: princípios e aplicações. 4ª reimpressão.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
103
SANDHUSEN, Richard L. Marketing básico. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuat; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2ª
ed. São Paulo: Atlas 2002.
SKACEL, R. K. Plano de marketing. São Paulo: Nobel, 2005.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman,
2010.
104
APÊNDICE A
PESQUISA DE MERCADO APLICADA AOS CLIENTES REAIS E POTENCIAIS
1. Você conhece/frequenta a empresa Shopping do Sorvete?
Se SIM, responda:
*Você acha que a empresa conta com os seguintes aspectos de uma boa sorveteria?
- Boa iluminação? ( )SIM ( )NÃO
-Cadeiras e mesas confortáveis? ( ) SIM ( ) NÃO
-Decoração planejada? ( ) SIM ( ) NÃO
-Existe boa apresentação dos vendedores? ( ) SIM ( ) NÃO
-O ambiente é convidativo, e oferece motivos para a permanência do cliente no local?
( ) SIM ( ) NÃO
*Gostou da qualidade dos produtos, eles são diversificados?
( )SIM ( )NÃO
*Voltaria a frequentar o estabelecimento?
( )SIM ( )NÃO
Se NÃO, responda classificando quanto à ordem de importância os seguintes fatores:
*Quais motivos te levam a visitar uma sorveteria?
( ) Ambiente físico confortável
( ) Localização
( ) Atendimento
( ) Wi fi
( ) Self- servisse
( ) Outros. Quais? _______________________________________
