Criando uma cultura de inovao

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Perspectiva do Google for Work

1. Pense 10x

Criando uma cultura de inovaoOito ideias que funcionam no Google

Eric Schmidt, presidente ejecutivo, Google

A inovao real acontece quando queremos melhorar 10xe no 10%.

A histria da inovao no mudou. sempre assim: um pequeno grupo de pessoas com

uma ideia nova, que normalmente no compreendido pelas pessoas e os executivos ao seu redor.

As perguntas que recebemos com mais frequncia dos CEOs e lderes de outras empresas so: como o Google inova? A inovao pode ser planejada? Pode ser ensinada?

No m das contas, acreditamos que a cultura da empresa e a inovao no podem estar separadas. preciso ter uma cultura, diz Eric Schmidt, presidente do Google, e tem que ser a cultura correta, Tambm acreditamos que, para estar frente da concorrncia, todas as empresas do mundo precisam inovar.

Ento, como criar uma cultura de inovao? O Google no tem uma frmula secreta. Mas resumimos nosso pensamento em um conjunto de princpios bsicos ideias que acreditamos que podem ser adaptadas e aplicadas a qualquer organizao, independente do tamanho ou setor.

Nesta perspectiva do Google for Work, compartilhamos esses oito princpios de inovao e mostramos como eles so utilizados no Google.

A ideia de pensar 10x est no cerne da inovao no Google. Ela significa que a inovao real acontece quando queremos melhorar 10 vezes e no 10%.

Astro Teller trabalha como Capito de lanamentos no Google X, o departamento do Google que se concentra em grandes avanos tecnolgicos, como carros que no precisam de motorista. Teller explica a ideia de pensar 10 vezes assim: "Se voc quer que os carros consumam um litro de gasolina em 25 km, tudo bem, s ajustar um pouco. Mas se o carro tiver que percorrer 250 km com um litro de gasolina, voc precisa comear do zero".

Em outras palavras, com um objetivo 10 vezes maior, voc precisa repensar totalmente uma ideia. Voc precisa ir alm dos modelos existentes e mudar completamente a abordagem.

O Google Glass um exemplo desse pensamento na prtica. Em vez de colocar o foco em pequenas melhorias nos dispositivos mveis que todos conhecemos, os smartphones, decidimos repensar toda a experincia mvel, para que os usurios tivessem acesso s informaes sem usar as mos, "se comunicando" com a Internet atravs de comandos de voz naturais. Assim, reimaginamos o formato e tivemos que lidar com vrios tipos de problemas e casos de uso de design e operabilidade.

O Google Glass j est disponvel para venda e recentemente lanamos um kit para desenvolvedores de Glassware (aplicativos executados no Glass). Nos entusiasma

expanso do ecossistema do Glass e os novos aplicativos criados. muito ver a

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2. Depois do lanamento, que atento

3. Compartilhe tudo o que puder

O setor de gastronomia tem um conceito muito inteligente, que se denomina "inaugurao-teste".Em vez de esperar que tudo esteja perfeito e convidar todo o pblico de uma vez, durante algunsdias ou semanas antes da inaugurao ocial, os novos restaurantes convidam algumas pessoas, descobrem o que funciona, de que os clientes gostam e vo crescendo (se tudo d certo)at se converterem em um negcio de sucesso que gere boca-a-boca.

No Google, fazemos algo parecido. Antigamente, lanvamos alguns de nossos produtos em "verso beta", depois fazamos rapidamente ajustes de acordo com a opinio dosusurios. Hoje em dia, continuamos ouvindo com ateno o feedback dos usurios depois de cada lanamento, e aperfeioamos nossos produtos com base no que escutamos dos clientes.

O interessante dessa abordagem que recebemos feedback de usurios reais, assim nunca nos afastamos do que o mercado quer. Talvez eles queiram recursos que voc esteja planejando acrescentar... ou talvez algo totalmente diferente.

O Android, sistema operacional mvel do Google, um exemplo dessa abordagem. Lanado em 2008, o Android passa por melhorias contnuas, e hoje em dia tem mais de 1 bilho de usurios em todo o mundo. E mais 1,5 milho de novos dispositivos Android so ativados a cada dia.

No Google, acreditamos que a colaborao ou seja, o trabalho em equipe essencial para a inovao. E a colaborao melhor quando as informaes so compartilhadas abertamente. Ento, como empresa, compartilhamos o mximo possvel com os funcionrios. Isso no signica discutir todos os detalhes estratgicos ou de negcios, mas lutamos pela transparncia.

a nossa reunio semanal todas s sextas, chamada TGIF ("Graas a Deus Sexta", em ingls). um encontro de uma hora de que todos os funcionrios do Google podem participar, sejapessoalmente em Mountain View, ou remotamente nas sedes de todo o mundo.

Nossos fundadores, Larry e Sergey, ainda apresentam a reunio, como sempre fizeram. Elesfalam sobre as novidades do Google, mudanas no setor ou novas aquisies. As equipes de engenharia apresentam os prximos produtos. Lderes de toda a empresa, de departamentos como Recursos Humanos, Marketing, Jurdico e Finanas, comentam novidades sobre tpicos importantes.

A colaborao melhor quando as informaesso compartilhadas abertamente.

J temos alguns casos de uso fascinantes: trabalhadores de campos de petrleo que usam o Glass para acessar e visualizar dados tcnicos enquanto trabalham com equipamentos de perfurao. Mdicos que analisam o pronturio do paciente durante o atendimento. Bombeiros que visualizam a planta dos edifcios enquanto combatem um incndio. Ainda cedo, mas as possibilidades para aplicaes de negcios parecem ser ilimitadas. E era exatamente isso que queramos.

O interessante dessa abordagem

que recebemos feedback de usurios

reais, assim nunca nos afastamos do

que o mercado quer.

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4. Contrate as pessoas certas

Com o Google Drive for Work, seu trabalho ca sempre seguro, disponvel e fcil de compartilhar.

As indicaes de funcionrios so uma tima maneira de trazer novos talentos para a nossa empresa.

Os funcionrios do Google tm a oportunidade de fazer perguntas ao Larry e ao Sergey ou a qualquer outro lder sobre decises gerenciais, estratgia de produtos, tendncias de mercado, qualquer coisa. As reunies so gravadas e compartilhadas com os funcionrios que no possam participar. A TGIF uma mistura de trabalho e diverso. Sempre temos comida, bebida e msica antes da reunio. como o happy hour de uma startup. S que para milhares de pessoas.

Tambm contamos com ferramentas para compartilhar informaes em toda a empresa. Muitas delas so ferramentas que criamos e lanamos no mercado como produtos. Esse um bom exemplo de como a inovao e a cultura da empresa esto realmente entrelaadas.

Google Drive for Work, Documentos, Planilhas e Apresentaes foram criados para dar vida ao contedo e permitir que ele seja acessado pelas pessoas sempre que precisarem. Na verdade, a maior parte do nosso contedo (documentos, planilhas, apresentaes, vdeos, material de apoio, etc.) armazenado na nuvem do Google Drive for Work, assim os funcionrios tm acesso s verses mais recentes em qualquer lugar e a qualquer momento. Os proprietrios do contedo controlam o acesso e decidem quem pode visualizar, comentar ou editar os documentos.

uma grande mudana em relao ao mundo corporativo tradicional, em que seria praticamente impossvel encontrar contedo crtico rapidamente, porque haveria vrias verses, em diferentes servidores, laptops e pen drives em todo o escritrio (ou o mundo).

O Google+ a camada social de todos os nossos produtos. Usamos o Google+ como nossa rede social interna. Os funcionrios compartilham informaes, contedo, links, fotos e vdeos. Ns marcamos contedos, colocamos +1 e comentamos os posts, e tambm criamoscomunidades de interesse.

O Google cresceu muito rpido. De dois mil funcionrios h uma dcada, passamos para mais de 50 mil. Mas esperamos que os tipos de pessoas que trabalham aqui e os tipos de projetos em que gostam de trabalhar no mudem. Desde os primeiros funcionrios que contratamos, ns nos esforamos para atrair pessoas que querem enfrentar grandes problemas e fazer coisas incrveis para o mundo.

Para continuar atraindo essas pessoas no futuro, essencial contratar as pessoas certas hoje. Por isso, somos muito exigentes. Em vez de confiar no critrio de uma ou duas pessoas, estruturamos o processo de contratao para aproveitar "a sabedoria de todos."

Primeiro, incentivamos os funcionrios do Google a indicar outras pessoas qualificadas que conheam, e oferecemos recompensas quando essas pessoas so contratadas. Recebemos dois milhes de currculos por ano, mas as indicaes de funcionrios so a melhor maneira de trazer novos talentos para a empresa.

5. Use o modelo 70/20/10

Alm disso, criamos um processo de seleo robusto. Procuramos pessoas que sejam boas em muitas coisas, que gostem de grandes desaos e que estejam abertas a mudanas. E quando identificamos um candidato promissor, ele passa por uma srie de entrevistas detalhadas. Normalmente, o painel de entrevistas tem quatro pessoas. Alm do gerente que est contratando, temos mais trs funcionrios que se concentram especificamente em uma ou duas reas durante a entrevista.

Essas entrevistas avaliam o candidato em quatro reas diferentes:

Conhecimento relacionado funo (sua capacidade de realizar o trabalho especfico)

Liderana (a capacidade de tambm saber quando seguir os outros)

Habilidade cognitiva geral (como a pessoa pensa e resolve problemas)

Personalidade (percepo sobre o que motiva o candidato)

As anotaes, pontuaes e recomendaes dos entrevistadores so includas em um pacote completo de informaes, que enviado a um comit de contratao. Depois de conversar sobre os dados disponveis, o comit toma a deciso final.

Veja como usamos as ferramentas que desenvolvemos para gerenciar esse processo:

No Google Docs, nossa ferramenta de documentos, a equipe de contratao e os entrevistadores podem trabalhar em tempo real nas descries das vagas e funes abertas. Eles tambm usam as Google Sheets , nossa ferramenta de planilhas, para compartilhar o status de um candidato com todas as partes interessadas.

Usando o Google Hangouts, nossa tecnologia de videoconferncia, podemos realizar entrevistas mesmo quando o candidato e o entrevistador no podem estar na mesma sala. Essas entrevistas so um grande avano em relao s entrevistas telefnicas, tanto para ns quanto para os candidatos.

Com base no Google Cloud Platform, desenvolvemos uma ferramenta prpria, o gHire, para administrar o fluxo de contratao.

Acreditamos plenamente em um conceito introduzido no incio do Google: o modelo 70/20/10. O que isso?

70% dos nossos projetos so dedicados ao nosso principal negcio

20% dos nossos projetos so relacionados ao nosso principal negcio

10% dos nossos projetos no tm relao com o nosso principal negcio

Esse modelo tem alguns objetivos. O primeiro ser uma maneira prtica de alocar recursos, pensando no panorama geral de nossos negcios a cada ano. Ele mantm o foco nas necessidades principais, mas tambm incentiva que se avance para reas novas e relacionadas.

Alm disso, o modelo 70/20/10 traz uma cultura de "sim" em vez de "no". Ele promove o pensamento fora da caixa. Essa estrutura positiva alimenta nosso negcio principal, mas tambm incentiva novas ideias e sonhos que podem se tornar muito lucrativos para a empresa (o pensamento 10X que mencionamos antes).

Em longo prazo, algumas dessas ideias no relacionadas aos 10% se transformaro em negcios importantes, parte dos 70%. E isso bom para os negcios e para a lucratividade.

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Para contratar, avaliamos a capacidade

de aprender e no a expertise.

Laszlo Bock, vice-presidente snior, recursos humanos

6. Procure ideias em toda parte

impossvel que as melhores ideias sempre venham da mesma equipe, do mesmo departamento ou da mesma empresa. Acreditamos que as grandes ideias esto em toda parte, e procuramos em toda parte.

Por exemplo, agora contamos com os usurios para melhorar a qualidade do Google Maps. A ideia surgiu quando uma de nossas equipes de engenharia da ndia percebeu que a falta de dados on-line nos mapas limitaria a utilidade do Google Maps na ndia. Ento eles pensaram: por que no criar uma plataforma em que os usurios possam fornecer os dados que faltam? Assim, criamos o Google Map Maker, uma ferramenta que permite que qualquer pessoa faa alteraes no Google Maps. Hoje em dia, milhares de cartgrafos voluntrios de todo o mundo estoliteralmente colocando suas comunidades no mapa.

7. Use dados, no opinies

Os dados so melhores que opinies. Por isso, no Google, os dados fazem parte de todas as decises que tomamos. Testamos e medimos praticamente tudo o que fazemos, por isso temos um fluxo de dados contnuo para embasar nossas decises.

Tambm usamos essa abordagem orientada por dados em nosso departamento de RecursosHumanos. Utilizando dados, podemos entender a dinmica especca de nossas interaes humanas e prticas de gerenciamento, alm de tomar melhores decises.

Esse um timo exemplo de como o Google conta com contribuies externas. Mas e dentro da empresa?

Como outras grandes empresas, o Google tem vrias informaes estruturadas e no estruturadas. As pessoas podem encontrar essas informaes de maneira fcil usando ferramentas como o Google Drive for Work, a soluo de armazenamento em nuvem que mencionamos antes.

Mas como as pessoas podem encontrar umas s outras, para que possam compartilhar ideias e trabalhar em equipe?

Implementamos uma verso interna do Google+, que praticamente transforma nosso diretrio corporativo em uma rede social. Os funcionrios criam os prprios "crculos", agrupando colegas por objetivos comuns, interesses e assim por diante, para se comunicar e compartilhar informaes. Eles tambm usam o Google+ para criar comunidades de interesse sobre assuntos que vo de inteligncia artificial a futebol italiano. uma tima maneira de se conhecerem melhor e compartilharem informaes relevantes com nossos colegas de trabalho.

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Hoje em dia, milhares de cartgrafos voluntriosde todo o mundo esto literalmente colocando suas comunidades no mapa com o Google Maps for Work.

Qualquer produto, at mesmo os nossos, pode car melhor se o foco estiver em melhorar a vida dos usurios.

8. Concentre-se nos usurios, no na concorrncia

O Googlegeist um exemplo perfeito dessa abordagem. Ele uma pesquisa annima que fazemos todos os anos com nossos funcionrios de todo o mundo. A taxa de participao muito alta: aproximadamente 90% dos funcionrios. A pesquisa pergunta a opinio dos funcionrios sobre vrias questes: seu bem-estar, a cultura da empresa, seus gerentes, salrio, equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, diversidade e oportunidades de carreira.

A equipe de anlise de Operaes de Recursos Humanos divide esses dados de vrias maneiras(por departamento, por gerente, por antiguidade, por regio) e os compartilha com todos os funcionrios do Google, para que todos possam ver com que as pessoas esto satisfeitas e onde as coisas podem melhorar. Assim, podemos compartilhar melhores prticas em todo o

e gerar uma mudana de verdade. Os gerentes de todos os nveis recebem os resultados da pesquisa de seus setores e devem medidas necessrias.

Desde 2009, estamos trabalhando em uma iniciativa de longo prazo chamada projeto Oxygen. Esse projeto utiliza a mesma abordagem orientada por dados para ajudar nossos gerentes a melhorar. Analisamos detalhadamente uma grande variedade de dados, de pesquisas de feedback a indicaes de gerentes a prmios, em busca de padres que nos ajudem a entender o que necessrio para que um gerente seja bom. Quando encontramos coisas que funcionam, comeamos a ensin-las em nossos treinamentos.

O resultado? Tivemos uma melhoria mensurvel no desempenho de nossos gerentes. Alm disso, o projeto Oxygen servir como base para treinar melhores gerentes no futuro. Acompanharemos os resultados para ver se estamos na direo certa.

Olhando para o futuro

Essas so oito ideias que nos ajudaram a criar uma cultura de inovao no Google.

A lista no est completa, pois a situao de cada empresa diferente. Continuaremos estudando os dados para aprender com a experincia, tanto a nossa como a dos outros.

Quando nos concentramos nos usurios, o resto acontece por si. Se voc puder criar uma base robusta e leal de pessoas que amam o que fazem, ter algo raro e valioso. Para ns, isso sempre comea com o desejo de melhorar as vidas dos usurios.

Quando lanamos o Gmail em 2004, muitas pessoas pensaram que era um erro. Havia muitos produtos de e-mail bem estabelecidos no mercado. O mundo precisava de mais um? O Google estava deixando a ferramenta de buscas de lado?

Mas ns tnhamos uma ideia diferente de como o e-mail na nuvem deveria ser. Achvamos que os produtos existentes no eram intuitivos o suficiente e tinham muitas limitaes. Para ns, dois ou quatro megabytes de armazenamento no eram suficientes, por isso oferecemos um gigabyte (pode ser que alguns de vocs nem se lembrem dos dias em que era necessrio limpar a caixa de entrada para no deixar de receber e-mails). Pensamos que poderamos oferecer uma experincia melhor para os usurios, por isso fizemos o melhor.

Dez anos depois, o Gmail o servio de e-mail na web n 1 em todo o mundo, com mais de 425 milhes de usurios ativos. Para ns, esse sucesso um humilde sinal de que qualquer produto, at mesmo os nossos, pode ser aprimorado se o foco estiver em melhorar a vida dos usurios.

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considerar os dados com cuidado e tomar as mundo

Claro que ningum sabe ao certo quais sero as prximas inovaes ou de onde elas surgiro. Mas o que se sabe que a inovao e a disrupo esto cada vez mais rpidas na nova era digital. O primeiro passo das empresas que querem continuar inovando adotar a cultura certa.

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2014 Google Inc. Todos os direitos reservados. Google e o logotipo do Google so marcas registradas da Google Inc. Todos os outros nomes de empresas e produtos podem ser marcas registradas das respectivas empresas. GENT-DW-1405

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