"Inovação: Estratégia, Gestão e Cultura"por

João Souza Neto, Dr.

Diana L. N. dos Santos, MSc.

Tomás Roberto Cotta Orlandi, MSc.

Copyright© do texto 2014.

João Souza Neto, Dr.

Diana Leite Nunes dos Santos, MSc.

Tomás Roberto Cotta Orlandi, MSc.

Todos os direitos reservados.

Aos filhos queridos.

João

===========================================

Ao meu amado esposo, Marcelo Henrique Burato dos Santos, pelo amor, carinho ecompanheirismo, que torna minha vida extremamente feliz. E aos meus pais, Manoel

Nunes e Maria Dalva, responsáveis diretos pela minha educação e diversas conquistasna vida.

Diana

===========================================

Dedico esta obra a toda a minha família, que sempre me apoiou em todos os momentos.

Tomás

===========================================

SUMÁRIOCAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO

1.1 Schumpeter e a Destruição Criadora

CAPÍTULO 2. CATEGORIZANDO A INOVAÇÃO

2.1 Dimensões e Tipos de Inovação

2.1.1 Inovação Incremental

2.1.2 Inovação Radical

2.1.3 Inovação Conservadora

2.2 O Dilema do Inovador

2.3 Classificação das Inovações

2.3.1 Inovações nos modelos de negócio

2.3.2 Inovações tecnológicas

CAPÍTULO 3. INOVAÇÃO E MERCADO

3.1 Dimensões de Desempenho de Produtos e Serviços

3.2 Inovação de Serviços X Inovação de Produtos

3.3 Alinhando Inovação com o Ciclo de Vida

3.4 Difusão da Inovação

CAPÍTULO 4. A CULTURA DA INOVAÇÃO

4.1 Criando uma cultura adequada à inovação

4.1.1 Gestão do Conhecimento X Gestão da Ignorância

4.2 Criatividade

4.3 Liderança

4.4 Motivação

4.4.1 Incentivos e Recompensas

CAPÍTULO 5. REDES DE INOVAÇÃO

5.1 Inovação Aberta

CAPÍTULO 6. PROCESSOS DE INOVAÇÃO

6.1 O Caso da CEMEX

6.2 Definição da Estratégia de Inovação

6.3 Criação do Porta-fólio de Inovação

6.4 Fontes de Inovação

6.5 Criação da Estrutura Organizacional

6.6 Implantação da Plataforma e Sistemas de Inovação

6.7 Geração de Ideias

6.8 Seleção de Ideias

6.9 Prototipagem da Ideia Selecionada

CAPÍTULO 7. GESTÃO DA INOVAÇÃO

7.1 Radar de Inovação

7.2 Indicadores de Inovação

CAPÍTULO 8. CONCLUSÕES

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAPÍTULO1.INTRODUÇÃO

Inovação e Invenção não são irmãs gêmeas nem seus nomes sãosinônimos. Diferenciar a noção de inovação da noção de invenção éimportante, e isso deve ser estabelecido desde o começo deste trabalho. Ainvenção é apenas o ponto de partida, pois ter um número considerável deboas ideias não é o suficiente. É preciso que essas ideias se transformem emprodutos e serviços que sejam comercializados e que possam gerar lucros paraa empresa. Aí, sim, pode-se falar em inovação. Muitas empresas descobremque gerar boas ideias é a parte fácil. Contudo, a parte mais difícil é selecionaras ideias viáveis, implementá-las e comercializá-las.

Portanto, a definição “inovação é a implementação lucrativa de umacriatividade estratégica” (Dundon, 2002) expressa adequadamente o conceitoapresentado. Outro ponto importante a ser destacado é que os esforços deinovação não devem se restringir a novas tecnologias. Desenvolver ou criarnovos modelos de negócio, novos processos, novos produtos, novos serviços,novos canais de distribuição e novas estratégias são invenções ou criações tãoou mais importantes que as inovações tecnológicas.

Entre os exemplos de atividades inovadoras é possível citar a criação deuma nova política, a definição de uma nova estratégia, a descoberta de umanova oportunidade, o desenvolvimento de um novo método, procedimento ouprocesso. Ou, ainda, o projeto de uma nova estrutura, uma nova arquiteturafim-a-fim da cadeia de valor (caso da empresa norte-americana Dell, nadécada de 90), a identificação de novos clientes potenciais etc. Portanto, ainovação em si não representa apenas um salto tecnológico, mas um salto nograu de satisfação do cliente.

Além dessas inovações, existe a inovação em gestão. Ao contrário dasinovações tecnológicas que, muitas vezes, são criadas em laboratório sem opropósito de resolver um problema concreto, as inovações de gestão tendem aemergir de necessidades prementes de mercado. Por exemplo, a companhia detelecomunicações Motorola criou, em 1987, a metodologia Six Sigma paracontrolar a qualidade da sua operação fabril como uma resposta aos padrõesde qualidade dos seus concorrentes japoneses.

O tema inovação está presente atualmente em todosos eventos e em todas as publicações. Uma pesquisa

da palavra “innovation” no Google, em agosto de2013, mostrou um retorno de 232.000.000 páginas.

Outrossim, nota-se que muitas empresas abordam a inovação como se estafosse uma palavra mágica que, por si só, irá desencadear uma revolução namaneira de a empresa fazer negócios. No entanto, para que essa revoluçãoocorra, a inovação deve ser encarada como uma disciplina, um método ou umacapacidade sistêmica que leva a empresa desde a ideia ate à implementação ecomercialização. Portanto, a inovação deve ser planejada e não ocorrer comouma atividade ocasional e excepcional. Entretanto, construir uma capacidadeexige treinamento, ferramentas, indicadores, processos, incentivos e valores.

Atualmente, o conceito de inovação se encontra no mesmo patamar emque se encontrava o conceito de qualidade em 1980. Naquela época, aqualidade de produtos e serviços estava restrita a um departamento, o qual seapresentava destacado dos demais departamentos no organograma daempresa. Hoje em dia, em muitas empresas, a qualidade tornou-se umprocesso básico, o qual é responsabilidade de todos. A qualidade está integradaà cultura, à maneira como a empresa faz negócios. Do mesmo modo, ainovação deve também se tornar parte do DNA da empresa.

Em pequenas empresas, como as startups, a inovação acontecenaturalmente através da intuição, do talento e da interação de um pequenogrupo de pessoas ou mesmo de um único inventor. Não há um monopólio deideias. Entretanto, à medida que essas empresas crescem, a inovação não maisacontece de forma natural. As pessoas envolvidas podem não interagir, ainformação pode não fluir para os lugares apropriados ou a motivação paraassumir riscos pode ter diminuído. Assim, é natural que ocorra a criação deáreas dentro da empresa, que pouco se comunicam ou interagem entre si. Poresta razão, grandes empresas precisam de uma estrutura de inovação.Portanto, a inovação deve ser gerenciada e não se deve esperar que elaaconteça naturalmente.

Muitas pessoas ainda têm a visão do inventor solitário, gerando ideias do

nada. Essa é uma visão romântica, uma verdadeira ficção nos dias de hoje.Mesmo o pioneiro Thomas Edison não inventou a lâmpada elétrica sozinho. Emcertos momentos, ele tinha centenas de ajudantes trabalhando duramente noseu laboratório em Menlo Park (EUA). Inclusive, reza a lenda, que ThomasEdison chamava a sua equipe de muckers. Essa palavra inglesa se refere àspessoas que limpavam os estábulos. Edison chamava a si mesmo de headmucker (o chefe dos limpadores dos estábulos), deixando bem claro que inovaré uma tarefa muito trabalhosa.

Portanto, é necessário esquecer a teoria do “Grande Homem”, o qual érepresentado pelo Presidente ou por um Diretor da empresa, ou mesmo pelochefe da área de pesquisa e desenvolvimento, que é considerado como o únicoresponsável pela inovação na empresa. A inovação é, na sua essência, umaatividade de grupo.

Hoje em dia, a vantagem competitiva é percebida como uma capacidadedinâmica da empresa, isto é, a capacidade de a empresa inovar, aprender econtinuamente se reposicionar no mercado de uma maneira mais efetiva queas suas concorrentes. A questão, agora, é como ser inovador de forma regulare consistente. A empresa deve criar valor de maneira mais barata, maisrápida, mais aceitável e de um modo melhor que a concorrência. É a chamadainovação contínua.

Finalmente, a maneira como uma empresa inova determina onde elainova. O resultado da inovação não é fruto do acaso. A definição da estrutura edo processo de inovação de uma empresa é uma definição estratégica que iráinfluenciar fortemente o seu futuro.

CAPÍTULO2.SCHUMPETEREADESTRUIÇÃOCRIADORA

A teoria da destruição criadora surgiu em 1911, apresentada peloeconomista austro-americano Joseph Schumpeter na sua tese de Doutorado “ATeoria do Desenvolvimento Econômico” (Theorie der WirtsschaftichenEntwicklung).

A teoria econômica clássica considera a inovação como um elementoexterno ao sistema, pertencendo à categoria de “catástrofes externas” taiscomo os terremotos, furacões e guerras que possuem uma influência profundana economia, mas que não fazem parte dela. Esta também era a visão deKeynes (Drucker, 1983). Schumpeter, ao contrário, insistia que a inovação estána própria essência da economia.

Para Schumpeter, é um engano supor que a economia saudável, “normal”,é uma economia em equilíbrio estático e, segundo ele, uma economia modernaestá sempre num desequilíbrio dinâmico. A economia, para o referido autor,não é um sistema fechado como o universo Newtoniano nem como amacroeconomia Keynesiana. Para ele, a economia está sempre crescendo emudando de uma maneira biológica e não de uma maneira mecânica.

Na economia da mudança e da inovação, o lucro, em contraste com ateoria de Marx, não é uma Mehrwert, uma mais-valia “roubada” dostrabalhadores. Ao contrário, é a única fonte de emprego e ganhos para eles.

Há uma famosa frase de Schumpeter na qual o autorafirma que a inovação é a destruição criadora, poistorna obsoletos o capital e o investimento feitos no

passado. Schumpeter assinala que apenas o inovador tem um lucro genuíno, mas

que esse lucro tem vida curta, pois é preciso levar em conta que há um custopara permanecer no mercado. Esse custo é relativo a um futuro no qual nada éprevisível, exceto que o negócio lucrativo de hoje certamente se tornará oelefante branco de amanhã se a empresa não estiver continuamente eminovação. Explicando: ao serem lançados no mercado, novos produtos ou

novos serviços naturalmente destroem velhas empresas ou antigos modelos denegócios.

Para Schumpeter, os inovadores são os responsáveis pelas ondas deprosperidade do sistema capitalista, são os heróis da modernidade. Oprogresso depende desta vanguarda de empreendedores. Nessa mesma linha,Schumpeter afirma que o comportamento da economia capitalista é cíclico,passando pelas fases de inovação – crescimento – saturação – estagnação –inovação e assim por diante.

Portanto, para as empresas, a inovação não é uma opção, mas, sim, umanecessidade de sobrevivência em um mercado que se transforma e sereinventa continuamente. Se a empresa não está inovando, ela só conseguedefender o seu passado.

Como disse Lew Platt, que ocupou o cargo de CEO da Hewlett-Packard(1992-1999): “nós precisamos canibalizar o que nós fazemos hoje paragarantir a nossa liderança no futuro. Isso é contrário à natureza humana, masvocê tem que matar o seu negócio enquanto ele está vivo”.

Cada vez mais é necessário ao gestor de Tecnologia da Informação (TI)compreender a dinâmica econômica das decisões de negócio. O gestor deve terem mente que uma inovação tecnológica pode não ser, no momento, ainovação necessária ao negócio da empresa. Existem exemplos de grandesredes, como o Carrefour que, em 2014, no Brasil, ainda não tinha sua lojavirtual, sendo que o advento do e-commerce já ocorreu há muitos anos. Seuwebsite é apenas informativo, não podendo ser usado para fazer compras. Éimportante frisar que, mesmo que a área de TI do Carrefour estivesse prontapara implementar uma loja virtual, não caberia ao Diretor de TI essa decisão.

CAPÍTULO3.CATEGORIZANDOAINOVAÇÃO

Este capítulo apresenta as dimensões da inovação, mostra a diferençaentre inovações incrementais e inovações radicais, propõe uma classificação deinovações de modelos de negócio e de tecnologia, e também discute o dilemado inovador bem como a solução desse dilema.

3.1 Dimensões e Tipos de Inovação

As dimensões da inovação são o modelo de negócio e a tecnologia. Emcada dimensão podem ser definidos dois tipos de mudança. As mudanças quecriam uma solução nova, similar à atual, são chamadas de inovaçõesincrementais, de sustentação ou inovações de eficiência. As mudançasprofundas, que definem uma solução nova, distinta da atual, são chamadas deinovações radicais, de disrupção ou inovações revolucionárias.

3.1.1 Inovação IncrementalComo o nome sugere, a inovação incremental consiste em pequenas

melhorias na tecnologia e/ou no modelo de negócio existente. Esse é o tipo deinovação mais comum e, geralmente, recebe mais de 80% do orçamento deinovação das empresas, porque é o tipo de inovação mais fácil, mais barato,mais previsível e, no curto prazo, o mais importante. Em algumas empresas,as inovações incrementais são vistas quase como uma rotina. Elas são bemrecebidas pelo setor operacional, pois, esse tipo de inovação é aderente à suacultura. Normalmente, o projeto é finalizado em menos de um ano.

A inovação incremental é uma forma de extrair um maior valor de uminvestimento já realizado. No caso de modelos de negócio, essa é umanecessidade quase que semestral, haja vista a dinâmica dos consumidoresmodernos, que são bem informados e têm acesso a um mercado globalizado. Éa luta diária da empresa para manter ou, se possível, expandir a sua fatia demercado e a sua lucratividade, aumentando o ciclo de vida dos seus produtos,melhorando o fluxo de caixa e encurtando o período de retorno dos seusinvestimentos.

As linhas de produção tradicionais são projetadas para gerar inovaçõesincrementais, extensões da família de produtos ou melhorias nos mesmos. Sãopequenas variações em torno de um mesmo tema.

Essa, então, é uma resposta das empresas à “comoditização” do mercado,agregando mais valor aos seus produtos para continuar se diferenciando daconcorrência e, deste modo, tornando ineficaz a cópia dos seus produtos pelosconcorrentes. Acontece que, às vezes, as empresas ficam presas em inovaçõesincrementais de produtos desatualizados, que não têm mais futuro no mercado

e não são competitivos. Entretanto, a inovação incremental, normalmente nãocria vantagem competitiva, mas, ao invés disso, cria convergência competitiva,com produtos que são rapidamente copiados pela concorrência, ou seja, oschamados me-too products (produtos eu-também-tenho). Em resumo, o focodesse tipo de inovação é reduzir custos e prazos, melhorar a qualidade ouaumentar o número de clientes (Dundon, 2002).

O grande risco das inovações incrementais é a armadilha da familiaridade.Ela consiste em favorecer ideias familiares, maduras, enfoques já testados econhecidos, procurar novas soluções próximas das existentes, ao invés de seaventurar no oceano azul das ideias verdadeiramente revolucionárias, asquais, realmente promovem uma profunda mudança no mercado.

As inovações de processo são tipicamente inovações do tipo incremental.Essas inovações tendem a aumentar a produtividade no chão de fábrica, ouseja, reduzir os custos, aumentar a qualidade, reduzir o tempo de ciclo,reduzir o tempo de desenvolvimento, reduzir o time-to-market, em suma,aumentar a produtividade. Normalmente essas inovações são do tipo back-office, isto é, acontecem longe dos olhos dos clientes, os quais só percebem osbenefícios durante o atendimento e na prestação do serviço.

Como exemplo de um programa de inovações incrementais, pode-se citar oQuick Hits que a Accenture implantou na British Petroleum – BP (Accenture,2003). Esse é um programa que usa profissionais de campo para melhoriasimediatas nas operações do dia a dia. O programa foca em ideias para seremusadas em correções rápidas e baratas que levam a melhorias na produção, noânimo e na eficiência da empresa. Nesse programa, cada pessoa que submeteuma ideia torna-se responsável pela sua implementação, caso a mesma sejaaprovada. Isso traz como ganho o acompanhamento, de perto, daimplementação da ideia, além de agilidade na priorização e na tomada dedecisões. No começo do programa, num período de duas semanas, foramsubmetidas trezentas ideias, das quais cinquenta foram aprovadas paraexecução. Algumas ideias implementadas resultaram em reduções de custosuperiores a US$750.000 anuais. Outro ganho do programa foi ter criadomomentum e suporte para inovações de longo prazo.

Os fatores que podem provocar a necessidade de inovações incrementais

são:

· Ciclo de vida do produto: para produtos maduros como, por exemplo,pasta de dentes e sabonete, onde as perspectivas de inovaçõesradicais são baixas e que apresentam um tempo longo de maturidade,as inovações incrementais são críticas para aumentar receitas, fatiasde mercado e lucros. Esses produtos, no entanto, já sofreram grandesinovações radicais.

· Demandas dos clientes: novidades em celulares como, por exemplo,câmeras digitais, tocadores de MP3, navegador Internet, entre outras,surgiram a partir de demandas de clientes.

A diferenciação de marcas também é um fator importante caso a categoriado produto possua baixa fidelidade dos clientes ou, então, se os clientesmudam de marca em busca de variedade. Possuir muitas marcas sob o mesmoteto, com promoções diversas (como faz a Procter & Gamble, com pastas dedentes), evita que o consumidor mude para a marca de um concorrente.Também existe, nas inovações incrementais, o efeito da canibalização. Comoexemplo, há o caso dos aparelhos de barbear da Gillette, onde os novosprodutos estão sempre competindo com os outros produtos já existentes naempresa.

Uma inovação incremental que altere apenas uma das dimensões de umproduto ou serviço, a chamada inovação assimétrica, ocorre raramente. Porexemplo, quando é realizada uma mudança tecnológica, o normal é ocorrer,simultaneamente, uma alteração no modelo de negócios, e vice-versa. Issoacontece mesmo quando algumas empresas mostram-se mais capazes detrabalhar as inovações tecnológicas do que as de modelos de negócio. Omesmo ocorre inversamente, quando algumas empresas são mais capazes detrabalhar as inovações no modelo de negócios do que as inovaçõestecnológicas.

Essas mudanças associadas, normalmente, não são mudanças radicais.Muitas vezes, uma empresa inova no aspecto tecnológico, mas traz um modelode negócios inadequado para o novo produto. Essa é a grande vantagem dosecond-mover, isto é, da empresa que entra no mercado depois do inovador,pois ela percebe onde o inovador (o first-mover) errou e consegue tirar todo o

proveito da inovação. Outro ponto importante é que se a inovação é radical, omercado ainda está indefinido, o que torna mais difícil o trabalho do inovador.

A empresa de aviação Southwest Airlines, desde a sua criação em 2006,implantou uma série de inovações incrementais tais como não ter assentosmarcados, refeições, voos diretos, reservas com agências de viagem e operarapenas um tipo de avião, para garantir baixos preços para sua clientela. AApple mantém as inovações tecnológicas e as inovações de modelo de negócioscoordenadas. Já para a Dell, o importante são as inovações de modelos denegócio.

3.1.2 Inovação RadicalA indústria de serviços, muitas vezes, não pode fazer uma mudança radical

a não ser que a indústria de produtos faça uma grande mudança, como, porexemplo, o serviço de transporte aéreo. As empresas aéreas só começaram aoferecer trechos de longa distância quando os fabricantes de aviõesdesenvolveram aeronaves de baixo consumo e múltiplos tanques.

A inovação radical envolve uma mudança significativa tanto na tecnologiaquanto no modelo de negócios. A introdução de fraldas descartáveis em 1970 éum exemplo clássico de uma inovação radical. Normalmente, uma mudançaradical transforma uma indústria e leva a uma série de inovações incrementaisem cascata. Esse tipo de inovação é considerado de baixa probabilidade desucesso, isto é, de alto risco.

Com respeito ao mercado, as inovações radicais podem ser subdivididas emdois tipos, as inovações radicais de criação de novo mercado e as inovações deatendimento aos consumidores de baixo nível de exigência, os quais estãoposicionados na base da pirâmide de consumo. As inovações radicais de criaçãode novo mercado têm por objetivo atender pessoas que atualmente nãoconsomem o produto, criando uma oferta mais barata ou mais simples de usar.O computador pessoal foi uma dessas inovações. As inovações radicais deatendimento a consumidores de baixo nível de exigência focam em pessoasque já são consumidoras do produto, mas, como estão na base da pirâmide deconsumo, são atendidas com a versão mais simples do produto.

Christensen (2003) apresenta questões que servem para avaliar se uma

ideia pode se tornar uma inovação radical de criação de novo mercado:

· Existe uma grande massa de pessoas que, historicamente, nãotiveram dinheiro, equipamento ou capacidade para fazer uso doproduto e, como resultado, não se tornaram consumidores do produtoou, então, tiveram que contratar alguém com mais especialização paraoperar para elas?

· Para usar o produto ou o serviço, as pessoas precisam ir a umacentral, ou local de acesso inconveniente?

No caso da inovação radical de atendimento a consumidores de baixo nívelde exigência, Christensen propõe as seguintes perguntas:

· Há consumidores na base da pirâmide de consumo desse produto queteriam interesse em comprar uma versão de desempenho inferior(porém satisfatório) e mais barata?

· É possível se criar um modelo de negócios que permita à empresa terum lucro atrativo com a comercialização de uma versão dedesempenho inferior e mais barata?

Há uma terceira questão que se aplica aos dois casos acima: a inovaçãoproposta é considerada radical sob o ponto de vista de todas as empresasparticipantes do mercado? Uma inovação que é radical para uma empresa podeser apenas uma inovação incremental para outra empresa com perfil maisinovador. Por exemplo, vender computadores pessoais na Internet foi umainovação radical para muitos fornecedores, mas não para a Dell, que já vendiao produto diretamente ao consumidor por telefone e fax e pôde, de formarápida e simples, migrar o serviço para o novo e complementar ― para ela ―meio de comunicação. A Dell não distribui seus produtos pelos canaistradicionais, mas diretamente ao consumidor final. Ela não fabrica nenhumcomputador enquanto não recebe o pedido do cliente. Outro exemplointeressante é o do Post-it Notes da 3M. Criar o Post-it foi uma inovaçãoradical, já criar Post-it com cores diferentes do amarelo foi uma inovaçãoincremental.

O planejamento das inovações radicais deve ser do tipo faça-aprenda-corrija. O constante aprendizado com os erros é fundamental em umainiciativa de elevado grau de incerteza.

A uma inovação radical, geralmente, segue-se uma sequência de inovaçõesincrementais. Por exemplo, o avião 747 da Boeing foi uma inovação radicalquando do seu lançamento em 1970. A partir daí, seguiram-se uma série deinovações incrementais, com a empresa lançando versões com alcanceestendido, melhor aerodinâmica e maior capacidade, entre outras inovações.Com isso, o produto permaneceu no mercado por várias décadas.

3.1.3 Inovação ConservadoraEm 2004, Carr propôs outro tipo de inovação, chamada de inovação

conservadora. Ela ocorre quando uma empresa não é a pioneira de uma novatecnologia, e também não copia essa tecnologia. Ao invés disso, a empresacombina a nova tecnologia com uma tecnologia mais antiga para criar umproduto completamente novo, que é justamente o que o mercado estáprecisando (Carr, 2004).

Um exemplo desse tipo de inovação aconteceu em 1997, quando a Toyotalançou no mercado japonês o carro híbrido “Prius”, o qual se tornou muitopopular. A empresa apresentou uma inovação conservadora, pois combinouuma tecnologia antiga, o motor a combustão convencional, com umatecnologia nova, o motor elétrico.

3.2 O Dilema do Inovador

É possível supor que ao adquirir um produto o consumidor deseje apenasque ele possua funcionalidades básicas e que tenha um preço acessível.Contudo, a cada ano, ou mesmo semestralmente, as empresas adicionamnovas funcionalidades aos seus produtos para depois comercializá-los com umamaior lucratividade. Esse processo é chamado de “comoditização” e ocorrequando a empresa foca apenas em inovações incrementais e não em inovaçõesradicais. A “comoditização” é direcionada a um nicho de mercado constituídopor consumidores ávidos por mais novidades em um produto já conhecido.Mas, é importante observar que se trata apenas de um nicho.

Na luta para obter financiamento, as inovações incrementais sempre saemganhando porque as suas metas se referem a mercados estabelecidos emensuráveis. As inovações incrementais têm um ROI (Retorno doInvestimento, na sigla em inglês) muito claro. Já as inovações radicaisapresentam incertezas e elevado risco.

A pesquisa de Kim (2004), realizada em aproximadamente cem empresas,mostrou que 86% das iniciativas eram extensões de linha, isto é, inovaçõesincrementais, que corresponderam a 62% da receita total e apenas 39% dolucro total. Os restantes 14% das iniciativas constituíam uma inovaçãoverdadeira de valor, isto é, inovações radicais, as quais geraram 38% dasreceitas totais e admiráveis 61% do lucro total!

Portanto, se uma empresa deseja lucros significativos, deverá abandonar asegurança das inovações incrementais, e aventurar-se no terreno dasinovações radicais.

Um exemplo de inovação incremental foi a tentativa feita pela IBM e pelaKodak para derrotar a Xerox no mercado de fotocopiadoras de alta velocidade,durante as décadas de 70 e 80. Apesar de serem grandes empresas, elasperderam essa “guerra” porque o importante nesse mercado era a empresa sercapaz de entregar uma sucessão rápida de inovações incrementais e isso aXerox, com um domínio tecnológico obtido em décadas de presença nessemercado, o fazia com maestria.

As empresas já estabelecidas no mercado, como a Xerox durante as

décadas de 70 e 80, quase sempre saem ganhando quando a “guerra” seresume a inovações incrementais. Elas querem manter seu posicionamento nomercado e dispõem de recursos para isso.

No caso das inovações radicais, isso já não ocorre. Uma empresa nova nomercado, com um produto revolucionário e uma boa dose de persistência, podese tornar um dos líderes em um segmento. Esse tipo de produto inovadorredefine o mercado, criando uma ”inovação disruptiva”, ou seja, uma ruptura,uma grande mudança (Christensen et al., 2003a).

Em geral, no momento do seu lançamento, esses produtos inovadores nãosão tão vantajosos quanto os produtos já existentes no mercado, os quaisapresentam a mesma funcionalidade. Entretanto, eles acabam ganhandomercado por terem outras características de interesse do consumidor tais comocusto menor, serem mais simples de usar ou por serem mais convenientes,atendendo assim aos consumidores de baixo de nível de exigência ou a novosconsumidores que, agora, podem participar desse mercado. É a chamadadisrupção de baixo para cima, isto é uma grande mudança de baixo para cima.

Assim que o novo produto ocupa o seu lugar no mercado, o ciclo demelhoria se inicia (Christensen et al., 2003b). Como o ritmo de inovaçãotecnológica suplanta a capacidade dos consumidores de utilizá-laintegralmente, com o passar do tempo o novo produto melhora e evolui, aponto de começar a atender aos requisitos dos consumidores na faixa maisexigente do mercado, conforme mostrado na figura 2.1.

Figura 2.1 – Evolução das Inovações Radicais. Adaptado de (Raynor, 2003)

Quando o ponto de interseção das retas “desempenho que diferentessegmentos de mercado podem absorver” e “trajetória de melhoria dasempresas disruptoras no mercado” é atingido, com certeza, as empresasestabelecidas perderão a sua posição de liderança do mercado.

A dificuldade de reação da empresa estabelecida ao perder a sua posiçãode liderança no mercado, decorre do fato de os processos de sua cadeia devalor terem sido projetados e otimizados para inovações incrementais.Portanto, a empresa se torna institucionalmente incapaz de responder aoataque. A empresa estabelecida está preparada para continuamente avançarna sua linha tradicional de mercado, atendendo assim a consumidores cadavez mais exigentes, com produtos com grande margem de lucro, deixando oflanco aberto para novas empresas no segmento de baixa exigência ou nosegmento de novos produtos, menos lucrativos e, portanto, menosinteressantes.

Esse é o caso das miniusinas siderúrgicas norte-americanas. Na década de80, elas começaram a atuar no mercado de vergalhões. Em seguida, com a suaevolução tecnológica, passaram a competir com as siderúrgicas integradas nomercado de cantoneiras de ferro, barras e hastes. E depois, na década de 90,entraram no mercado de aço estrutural.

De forma semelhante, pode-se citar o caso dos transistores, que a partirda década de 60, começaram a ser usados em aparelhos auditivos, depois emrádios de bolso, em seguida em TVs portáteis para, finalmente, entrar nomercado de rádios e TVs de mesa, desbancando os produtos que funcionavama válvula.

Existe também a disrupção de cima para baixo, ou seja, uma grandemudança que ocorre de cima para baixo, na qual os novos produtos em suaimplantação, suplantam os produtos existentes, sendo vendidos por um preçopremium, isto é, mais alto, ao invés de um preço inferior. Esses novos produtossão comprados inicialmente pelos usuários mais exigentes e que menos sepreocupam com preço. Em seguida, esses novos produtos se movem para baixona família de retas da figura 2.1, baixando o seu preço e criando versões maissimples, ocupando, assim, todo o mercado.

Um exemplo dessa estratégia é o iPod da Apple Computer. O mercado deaparelhos tocadores de música, portáteis, era dominado pela Sony na décadade 70. Antes da introdução do iPod, em 2001, os aparelhos mais popularesarmazenavam poucas músicas e eram vendidos por preços baixos, como naprimeira onda dos tocadores MP3 baseados em memórias flash.

O iPod já foi lançado com um desempenho bem superior. Dispondo de umpequeno hard-disk, o iPod, na sua primeira versão, já podia armazenarcentenas de músicas. E o preço, começando em US$399, correspondia aopreço de um equipamento estéreo de desempenho mediano (Carr, 2005).

No começo, o iPod não foi muito popular, mas a Apple sistematicamenteintroduziu novas funcionalidades e novos modelos, como o iPod de US$249 e oiPod Shuffle, de US$99, de memória flash. Esses movimentos permitiram àempresa migrar do segmento de alto preço e alto desempenho para ossegmentos inferiores do mercado.

Atualmente, 2014, a Apple é dona da maior fatia desse mercado sendo asua líder incontestável. Por outro lado, o lançamento do iPod mini foi umainovação incremental.

Mas a questão é: por que a Sony não reagiu a essa investida da Apple?Uma das explicações é que a Sony, sendo a proprietária de gravadoras como a

Columbia, a RCA e a Epic, tinha suas dúvidas quanto aos aparelhos tocadoresdigitais de música e, também, quanto ao aumento da pirataria. Já a Apple,uma estreante nesse mercado, não tinha essas preocupações e teve amplaliberdade para negociar com as principais gravadoras a distribuição de músicasdigitais legais no seu sítio de músicas digitais iTunes.

Essa assimetria motivacional é que constitui o dilemado inovador. E o dilema tem como base o modelo denegócios, não a tecnologia usada. No caso da Sony, aempresa tinha tecnologia para competir com a Apple.

Outro caso interessante é o da Honda no mercado norte-americano de

motocicletas, o qual ela acabou dominando. No início, a Honda tentou competircom a Harley-Davidson no mercado high-end com motocicletas de baixo custo,e não conseguiu. Precisando fazer caixa, a Honda se concentrou num produtomais simples, a pequena Supercub de 50cc.

Essa “motocicleta” era tão simples que as revendedoras norte-americanasde motos se recusaram a vender a Supercub por considerá-la apenas umbrinquedo. No entanto, havia uma grande clientela para essas motos, queeram as pessoas que nunca haviam possuído uma moto antes. Assim, pouco apouco, a Honda migrou para as camadas mais altas de mercado e, finalmente,ocupou a liderança do mercado high-end.

Outro exemplo é o caso da Bell. O telefone original da Bell, no século XIX,podia transmitir o sinal a uma distância de apenas 5 km e, portanto, foirejeitado pela Western Union, cujo negócio era a telegrafia de longa distância.A Bell, então, iniciou uma disrupção de mercado, oferecendo apenascomunicação local, ou seja, uma inovação disruptiva. À medida que atecnologia foi evoluindo, as distâncias cobertas pelo serviço de telefoniaprogressivamente aumentaram, tirando clientes da Western Union e ditando ofim da telegrafia.

Outro caso emblemático é o das fotocopiadoras da Cannon. Na década de80, sempre que se queria uma fotocópia, era preciso levar os originais a umcentro corporativo de fotocópias, onde um técnico especializado faria otrabalho de cópia dos originais. Esse técnico tinha que ser um especialista, pois

a máquina Xerox era muito complicada e precisava de manutenção constante.

Quando a Cannon e a Ricoh introduziram as suas fotocopiadoras, elas eramlentas, produziam cópias de baixa resolução e não aumentavam ou reduziam otamanho das cópias. Mas elas eram tão baratas e simples de usar que asempresas podiam colocar uma em cada departamento. Pouco a pouco, aCannon melhorou suas máquinas a ponto de se tornarem fotocopiadoras dealta qualidade e total funcionalidade, competindo com a Xerox em todas asfaixas de mercado.

A partir da década de 70, os displays de cristal líquido (LCD) começaram aser usados em relógios digitais. Depois, passaram a ser usados emcalculadoras, notebooks e pequenos televisores portáteis. Esses aparelhos,historicamente, não tinham displays eletrônicos e os displays LCD eram muitomais baratos que as alternativas disponíveis. Depois, os LCDs invadiram omercado de microcomputadores e televisores de tela grande, tirando os tubosde raios catódicos das residências.

3.3 Classificação das Inovações

3.3.1 Inovações nos modelos de negócioAs inovações nos modelos de negócio podem ainda ser classificadas em:

· Proposição de valor;· Cadeia de fornecimento;· Cliente-alvo.

A proposição de valor é o que é vendido e entregue ao mercado. Já acadeia de fornecimento define como o produto é criado e entregue ao mercado.A inovação da cadeia de fornecimento consiste, normalmente, em mudançasnos “bastidores”, que o cliente não vê. Por fim, o cliente-alvo define para quemo produto será entregue. É o segmento de mercado alvo.

Resumindo esses conceitos, é importante observarque a inovação de negócios trata de novo valor, não

de novas coisas.

3.3.2 Inovações tecnológicasNo caso das inovações tecnológicas, elas podem ser classificadas em:

· Características e funcionalidades de produtos/serviços;· Processos da cadeia de fornecimento;· Tecnologias habilitadoras.

A oferta de produtos/serviços consiste em mudanças nos produtos eserviços que uma empresa oferece ao mercado. Este é o tipo de mudança maisperceptível. Os processos da cadeia de fornecimento consistem em mudançasde métodos e tecnologias nos processos e na infraestrutura da cadeia defornecimento dos produtos/serviços.

Por exemplo, mudanças no processo produtivo podem resultar em produtose serviços mais baratos, com mais qualidade e com entrega mais rápida. Essetipo de mudança é vital para a competitividade da empresa. No caso deprodutos que são commodities, isto é, produtos que não apresentam diferençassignificativas dos produtos dos concorrentes no mercado, os ganhos nosprocessos da cadeia de fornecimento são vitais para a sobrevivência da

empresa. Nesses casos, o custo é o fator decisivo.

Quanto às tecnologias habilitadoras, a Tecnologia da Informação (TI) é umótimo exemplo delas, pois permite à empresa executar sua estratégia denegócios de forma mais rápida e mais eficiente. Por exemplo, a TI facilita atroca de informações entre os vários participantes da cadeia de valor daempresa, podendo, também, facilitar a gerência financeira e a tomada dedecisões.

Em 1986, Eric von Hippel, professor da Sloan Management School do MIT,propôs a seguinte equação para a inovação (Sterling, 2005):

b = (v . r) – c – d, (2.1)

Onde b é o benefício para o cliente, v o volume de dinheiro que seráganho, r a taxa de lucratividade, c é o custo da mudança e d expressa a perdaque a empresa terá ao abandonar sua maneira antiga de fazer negócio.

A equação de von Hippel pode ser dividida em 2 partes: a primeira, (v, r),representa os ganhos, a velocidade da iniciativa de inovação, e a segunda, (–c, – d), representa o custo da mudança, ou seja, o atrito. Quando o atritotorna-se significativo, deve-se focar em inovações incrementais.

Geralmente, projetos modulares tornam a inovação tecnológica maisprevisível e tendem a resultar em melhorias incrementais de produto, ao invésde avanços importantes. Projetos em bloco, por outro lado, embora maisarriscados de serem trabalhados, têm maior probabilidade de levar a inovaçõestecnológicas radicais (Fleming, 2003).

Esse compromisso entre previsibilidade e novidade pode ser visualizadocomo uma paisagem tecnológica, com colinas suaves correspondendo ainovações incrementais, baseadas em componentes modulares, e picosabruptos representando inovações radicais devidas a projetos com forteacoplamento das partes, ou seja, quanto mais alto o pico, mais inovador oproduto. O desenvolvimento de novos produtos exige uma busca nesse terrenotecnológico.

Para uma empresa como a Dell, que compete na gestão de cadeia desuprimentos, evitar os picos e procurar atravessar as colinas suaves é uma

estratégia eficiente. Outras empresas, como a Apple, precisam escalar os altospicos para manter sua vantagem competitiva. Terrenos com topografias muitoacidentadas indicam um nível elevado de acoplamento dos componentes.

Diante de um mapa mais acidentado, a busca da solução inovadora envolveo uso de conhecimento tácito, não documentado, e o processo de aprendizadoda equipe é um processo de tentativa e erro.

Nesses casos, em que pouco se sabe, o que importanão é a gestão do conhecimento, mas a gestão da

ignorância, isto é, “o que eu não sei e preciso saberpara poder resolver o problema”.

Era assim que funcionava o laboratório de Thomas Edison, em Menlo Park.

Durante o processo de criação da lâmpada, sua invenção mais famosa, Edisonexperimentou mais de mil combinações entre materiais de filamentos,pressões de vácuo, tensões elétricas, formatos de bulbo etc., testando quantotempo o bulbo permaneceria aceso.

CAPÍTULO4.INOVAÇÃOEMERCADO

Segundo Davila et al (2006), para sobreviver a mais de dois ciclos de vidade seus produtos, a empresa precisa investir continuamente em inovação.Entretanto, isso não quer dizer que a empresa precisa de inovações radicaisfrequentes, que causem grandes mudanças nas tecnologias empregadas ou nosseus modelos de negócio. Tais mudanças podem causar desequilíbrios edescontinuidades na operação da organização. Portanto, a empresa deverádecidir o quanto ela suporta de inovação num dado momento, o intervalo detempo entre as inovações apresentadas, o quanto ela vai precisar de inovaçãono futuro, enfim, qual a sua dinâmica de inovação.

Consequentemente, deve-se avaliar o impacto que a inovação terá naconcorrência e também avaliar o impacto que a inovação terá na empresa. Porexemplo, a empresa pode não ter fôlego para fazer inovações que exijamnovos processos e novos padrões.

4.1 Dimensões de Desempenho de Produtos e Serviços

O professor de marketing de Harvard, Theodore Levitt, costumava dizerpara seus estudantes: “as pessoas não querem uma furadeira de ¼ depolegada, elas querem um buraco de ¼ de polegada”. Embora os profissionaisde marketing concordem com a afirmação de Levitt, muitos deles segmentamseus mercados por tipo e preço de furadeira, tirando o foco do problema real aser atacado.

Com poucas exceções, as atividades que as pessoas querem ou precisamrealizar têm dimensão social, funcional e emocional (Christensen et al., 2005).A atividade, não o cliente, é a unidade fundamental de análise para umprofissional de marketing que quer desenvolver produtos que os clientes irãocomprar. Em geral, os clientes compram os produtos como se contratassem oserviço que ele lhes presta. A segmentação do mercado deve ser feita deacordo com esses serviços. Assim, a probabilidade de se criar um produtoconectado com os clientes é muito maior.

Segundo Christensen et al (2004), nos diferentes estágios do ciclo de vidade um produto, o referido produto apresenta um determinado valor para osclientes. Este valor está relacionado às quatro categorias de desempenho doproduto. Essas categorias são:

• Funcionalidade,

• Confiabilidade,

• Conveniência e

• Preço.

Inicialmente, os clientes simplesmente querem um produto que funcione,isto é, o que interessa são os atributos do produto, os quais definem a suafuncionalidade. Portanto, nesse momento, a base da competição no mercado éa funcionalidade.

Uma vez que o produto funciona bem, os clientes querem que ele funcionede maneira consistente. Então, a base da competição muda para aconfiabilidade.

Em seguida, as prioridades dos clientes mudam para a conveniência ou

para a facilidade com que o produto possa ser personalizado. Isto quer dizerque, agora, os clientes querem que esse produto seja customizado paraatender às suas necessidades específicas, ou que ele seja conveniente e fácilde comprar e usar.

Finalmente, quando o grau de customização oferecido pela empresa ésuperior àquele que os clientes necessitam e podem fazer uso, estes clientes,então, pressionam por preços mais baixos.

A otimização do desempenho em relação às diferentes bases de competiçãoexige diferentes configurações organizacionais (aqui vistas comocompetências). A figura 3.1 mostra uma cadeia de valor genérica constituídapor quatro elementos.

Figura 3.1 – Bases de competição e configurações organizacionais.

Isso implica que, à medida que a base de competição de uma indústriamuda, as empresas dominantes naquele momento terão configurações decadeia de valor muito diferentes. Portanto, ser e permanecer líder exigemonitorar, conhecer e mesmo antecipar essas mudanças e reconfigurar acadeia de valor de acordo com a nova realidade.

A evolução da indústria de computadores demonstra essa afirmação. Doinício da indústria comercial de computadores, em meados da década de 50,até o começo dos anos 80, a base da competição era criar maneiras de juntaros vários componentes de um computador de maneira a criar máquinas maisrápidas, melhores e mais funcionais. A base da competição exigia uma cadeiade valor fortemente integrada. Nessa época, a IBM dominou a indústria

controlando tudo, desde o projeto, passando pela manufatura, montagem,vendas até os serviços. Ela tinha 60% das vendas e 95% dos lucros.

Quando o microcomputador tornou-se realmente popular, no início dosanos 90, a base de competição mudou. A funcionalidade passou a serdeterminada por variáveis críticas como o microprocessador, a memória e osoftware, produzidos, na maior parte, por Intel, Hitachi e Microsoft. Acomplexidade das combinações possíveis e o compromisso desempenho-preçofizeram com que os clientes passassem a valorizar as empresas quedominassem essa complexidade e fossem capazes de atender às suasnecessidades de customização do produto. Em resumo, a mudança daarquitetura tecnológica mudou a base de competição para a customização.

Quem melhor explorou essa oportunidade foi a Dell, na década de 90,quando a IBM dominava os mainframes. Embora a Dell possua umaconfiguração de cadeia de valor muito diferente da IBM, as complexidadesenfrentadas por ela não são menores. Ao integrar fortemente sua cadeia devalor com seus processos de gestão de relacionamento com os clientes(Customer Relatioship Management - CRM), juntamente com o uso do estado-da-arte em operações de montagem, a Dell foi capaz de prover aos clientesexatamente o que eles queriam, quando e como eles queriam.

Hoje, no entanto, com o desenvolvimento dos notebooks, netbooks etablets, a situação da Dell não é mais tão confortável. Esses equipamentosfazem tudo ou quase tudo que um computador de mesa faz, com a vantagemde serem portáteis. A Dell perdeu negócios nesse segmento porque osnotebooks, netbooks e tablets têm componentes internos mais dependentesentre si e não podem ser vendidos separadamente ao gosto do cliente.

4.2 Inovação de Serviços X Inovação de Produtos

A inovação de serviços difere da inovação de produtos de muitas maneiras(Berry, 2006). Em primeiro lugar, em serviços com muita interatividade, aequipe que efetivamente provê o serviço é parte da experiência do cliente e,portanto, parte da inovação. Em segundo lugar, serviços que exigem apresença física do cliente precisam de uma capacidade de produção local,descentralizada. Por último, os inovadores em serviços, em geral, não têm umproduto tangível que leve a sua marca, o que é uma vulnerabilidade naestratégia de mercado.

A maioria das inovações em serviços são inovações incrementais, tais comolojas com horários diferenciados, fabricantes de produtos que passam aatender a clientela também pela Internet, programas de fidelidade com maisvantagens, e assim por diante. Essas melhorias são úteis e, muitas vezes,necessárias, mas o seu retorno é limitado. Raramente, uma empresadesenvolve um serviço que cria um mercado inteiramente novo ou reformataum mercado de maneira a usufruir lucros substanciais por um períodoconsiderável.

As características dos bem sucedidos inovadores em serviços são:investimentos no desempenho dos empregados, inovação operacionalcontínua, inovação estratégica contínua, modelo de negócios que facilite aescalabilidade (apesar de a maioria das prestações de serviço ter um fortecomponente humano), entre outras.

4.3 Alinhando Inovação com o Ciclo de Vida

“I want innovation across the spectrum – in how wemarket, manufacture and distribute”. A. G. Lafley, CEO

da Procter & Gamble. O processo de diferenciação no mercado ocorre, como demonstrado na

figura 3.1, da seguinte maneira: Primeiro, como o produto ainda não é bom osuficiente, a concorrência lança um novo produto com melhor desempenho oumais funcionalidades. À medida que o desempenho dos produtos começa a seigualar, os inovadores passam a oferecer maior confiabilidade ou maiorqualidade de serviço. Em seguida, vem a diferenciação pela conveniência. E,por último, ocorre a guerra de preços. É importante ressaltar que a sequênciatemporal é fundamental para que não se ofereça ao cliente o que ele aindanão quer.

À medida que a indústria se move no seu ciclo de vida, o aprendizado, queapoia a inovação, varia. A figura 3.2 ilustra o nível de mudança em diferentespartes do ciclo de vida da indústria.

Figura 3.2 – Ciclo de Vida de Aprendizado. Adaptado de (Davila et al., 2006, pág. 228)

O eixo y indica o nível de dinamismo e o eixo x indica tempo. Para todos osaspectos (tecnologia, desempenho e outros), o volume de mudanças começacom baixos níveis, alcança um pico e depois volta para o nível mais baixo. Para uma empresa estabelecida, a maior ameaça à sua sobrevivência ocorre

quando o dinamismo é mais alto. O nível mais baixo de dinamismo indica umaameaça baixa, mas não a inexistência de risco.

O primeiro estágio do ciclo de vida de um produto é o da tecnologia, noqual ocorre a exploração de novas tecnologias e a geração de novas soluções.No final do século dezenove, existiam várias empresas automobilísticas. Cadauma delas estava testando uma maneira diferente de produzir um carro,algumas usando motores a gasolina e outras apostando em motores a vapor,semelhantes aos usados nas locomotivas. O resultado desse primeiro estágiofoi a emergência de uma tecnologia dominante no mercado que, no caso daindústria automobilística, foi o motor a gasolina. No caso dosmicrocomputadores, na década de 80, foi a estrutura WinTel (sistemaoperacional Windows com microprocessadores Intel).

O segundo estágio do ciclo de vida de um produto é o do desempenho.Depois que a tecnologia dominante emerge, o desempenho começa a melhorarrapidamente. Inovações radicais na tecnologia ainda são possíveis, emborapouco prováveis. O foco agora é melhorar o desempenho da tecnologia o maisrápido possível. Nesse estágio, o desempenho é medido normalmente em umaúnica dimensão, como, por exemplo, resolução de imagens em câmerasdigitais.

As empresas vencedoras são aquelas capazes de executar os ciclos deaprendizado com grande velocidade. Muitas vezes o mercado muda asdimensões da competição; quando uma dessas dimensões é dominada pelamaioria das empresas, torna-se uma funcionalidade básica dos produtos. Porexemplo, o seu tamanho.

O terceiro estágio do ciclo de vida de um produto é o da segmentação demercado. À medida que o desempenho melhora, certos segmentos de clientes,satisfeitos com o nível alcançado, começam a valorizar as diferentes dimensõesdo produto tais como preço, disponibilidade, custo de propriedade, design etc.As necessidades dos clientes evoluem rapidamente e novos segmentosaparecem. O aprendizado agora está focado no desenvolvimento deconhecimento de mercado.

À medida que os segmentos de mercado se estabilizam, a competição mudapara criar mais valor para os clientes, seja na cadeia de valor, no projeto ou no

marketing. Nesse estágio, o quarto, a eficiência torna-se crítica e o vencedor éaquele que se torna o mais eficiente. Assim, o importante para a empresa é terum fluxo constante de inovações incrementais. Foi o que a Toyota fez nadécada de 70 com seu enfoque de qualidade.

Finalmente, o quinto estágio, o das complementariedades, consiste emidentificar uma proposição de valor para um segmento de mercado,trabalhando interações e complexidades. Isso pode ser feito, por exemplo,estabelecendo uma rede de parceiros.

Nesse estágio, pode ocorrer o aparecimento de uma nova tecnologia, umganho espetacular em desempenho ou uma nova segmentação de mercado queredefinem a indústria e a levam a um novo ciclo de vida.

Por exemplo, na década de 90, as empresas aéreas na Europa estavamcompetindo no quesito eficiência, quando empresas como a Ryannair e aEasyjet entraram no mercado com uma proposta radical na dimensão preço.Portanto, se a empresa não investir parte do seu porta-fólio em inovaçõesradicais, os processos e a cultura se solidificam para manter o status quo e elase tornará vulnerável a mudanças radicais em qualquer uma das dimensões devalor.

4.4 Difusão da Inovação

Segundo Rogers (1995), a difusão da inovação é o processo pelo qual umainovação tecnológica é comunicada através de determinados canais decomunicação, durante um período de tempo, para os membros de um sistemasocial. Outra maneira de definir a difusão da inovação é: “processo temporalpelo qual o mercado adota uma inovação”.

O processo de difusão realimenta a inovação, através dos processos deaperfeiçoamento e aprendizado, através do uso e da interação comfornecedores e clientes.

Ainda segundo Rogers (1995), entender as razões porque um produto sedifunde mais rapidamente que outro permite: uma melhor previsão daprobabilidade de uma inovação ter sucesso, desenvolver um produto de modoproativo para aumentar a probabilidade de sua adoção, customizar asatividades de marketing com a finalidade de alavancar os fatores onde ainovação é forte e ainda melhorar aqueles onde ela é fraca.

Segundo Rogers, existem cinco fatores, em relação a produtos, queinfluenciam a taxa de difusão de uma inovação. Esses fatores são:

1. a vantagem relativa, ou seja, o grau pelo qual um produto é superiorao produto que ele substitui;

2. a compatibilidade, isto é, o grau pelo qual um produto é consistentecom valores e experiências existentes;

3. a complexidade, que é o grau pelo qual um produto é difícil deentender e usar;

4. a testabilidade, representada pelo grau de acordo com o qual umproduto pode ser experimentado, em condições limitadas e,finalmente,

5. a observabilidade, que significa o grau pelo qual o uso de um produtoe o seu impacto são visíveis aos outros.

Um ponto importante a ser destacado é a percepção de quem vai usar oproduto. Por exemplo, é possível se analisar objetivamente a vantagemrelativa de um produto sobre outro, mas, o que realmente interessa, é avantagem relativa percebida pelo cliente em potencial que vai adotar o

produto. Portanto, é fundamental gerenciar não apenas as característicasobjetivas de uma inovação, mas as características da inovação percebidaspelos indivíduos.

A vantagem relativa de uma inovação pode significar custos menores,maior eficiência, status social etc. Em resumo, pode ser qualquer combinaçãode benefícios objetivos e subjetivos que são percebidos, nos quais o benefíciofinal é positivo em relação à alternativa existente. À medida que a vantagemrelativa de uma inovação aumenta, também deve aumentar a sua taxa deadoção.

Um exemplo claro na área médica é o do uso da angioplastia a partir dadécada de 80. Este procedimento cirúrgico introduziu uma melhorasignificativa nas cirurgias cardíacas de bypass. Entretanto, por outro lado,pode-se citar o caso do teclado Dvorak que tinha por objetivo substituir opopular teclado QWERTY. Desenvolvido durante as décadas de vinte e trinta,ele apresentava velocidades de digitação superiores, mas o custo de transiçãodo teclado QWERTY para o teclado Dvorak era muito alto, o que inviabilizou asua adoção. Em resumo, a vantagem relativa é tida como um fator necessário,mas não suficiente para a difusão de uma inovação.

Uma inovação que é compatível com os conceitosexistentes é menos ameaçadora, parece mais familiar,e se encaixa melhor com as impressões pessoais de

como as coisas deveriam ser.

A educação é uma ferramenta usada para resolver o problema dacomplexidade, pois ela permite instruir os clientes sobre como um produtofunciona e como ele deve ser usado. É claro que o sucesso da educaçãodepende da motivação e do desejo do cliente de ser educado.

Esforços para a promoção de testes incluem a oferta de amostras grátis doproduto, os test-drives de automóveis, modelos de demonstração de produtoseletrônicos, que são populares em lojas. Ao testar um produto, o cliente podedescobrir a relevância pessoal do mesmo, afastando incertezas e insegurançasno processo. Isso representa uma ajuda, especialmente no início do ciclo de

vida da inovação, quando a incerteza quanto aos benefícios do produto é maiore, também, para aqueles produtos de alto risco que representam um grandesacrifício em termos de tempo, dinheiro ou esforço.

Produtos com grande exposição, tais como os automóveis utilitáriosimportados e relógios finos podem influenciar outros clientes a adotar osmesmos produtos. Em contraste, há produtos como, por exemplo, um novoremédio para azia, que têm menor probabilidade de influenciar outrosconsumidores.

O processo de monitoramento da difusão comporta quatro fases, que são:

Direção TecnológicaNa fase de inovação, vários padrões diferentes competem entre si,enquanto as aplicações são incipientes e não estão ainda efetivamentetestadas no mercado. São as “guerras de padrões”. É necessário,portanto, avaliar, inicialmente, quais são as tendências ou rotastecnológicas dominantes.

Ritmo de DifusãoO ritmo da difusão deverá determinar o mercado potencial, assim comobalizar os esforços de treinamento dos recursos humanos. As curvas dedifusão têm a forma clássica de um “S”, alternando períodos deintrodução, crescimento, maturação e declínio.

Fatores CondicionantesDo ponto de vista técnico, o ritmo da difusão é condicionado pelo grau comque uma inovação é percebida como difícil de ser entendida e usada.Quanto mais complexa a inovação, maiores serão os investimentos naqualificação de recursos humanos. Geralmente, a difusão depende de umprocesso de coevolução entre um conjunto relacionado de inovações. Ouseja, para que determinados produtos e serviços se difundam no mercado,é preciso que outras inovações estejam disponíveis. A coevolução éespecialmente relevante em indústrias de rede, como astelecomunicações. À medida que uma tecnologia se difunde, um conjuntode outras tecnologias complementares é desenvolvido para apoiá-la. Porfim, os fatores institucionais estão associados à disponibilidade definanciamentos a longo prazo, aos incentivos fiscais, ao clima favorável aoinvestimento no país, aos acordos internacionais de comércio einvestimento, à existência de capital humano e instituições de apoio. Osreferidos recursos podem também incluir os marcos regulatórios e oregime jurídico do setor ou do país como um todo. Esses recursos sãoconhecidos na literatura especializada como “sistema nacional ou local deinovações”.

ImpactosPara avaliar o impacto das inovações, é preciso identificar as tendências ouas trajetórias tecnológicas e os fatores determinantes de difusão nossetores de identificação de oportunidades tecnológicas (technology push) ede identificação de pressões da demanda (demand pull).

A complexidade da tecnologia pode ser observada no descompasso entre o

ritmo de introdução da inovação, do lado da oferta, e o ritmo do processo deaprendizado e acumulação de conhecimentos, do lado da demanda.

A introdução de uma inovação em uma empresa não acontece por acaso.Quando uma empresa decide inovar, ela está, em maior ou menor grau,tomando uma decisão organizacional e assumindo os riscos da mudança. Oimpacto é diferenciado segundo a natureza da inovação e as características doambiente interno em que a inovação é incorporada. A flexibilidadeorganizacional, assim como a capacidade cognitiva para absorver novosconhecimentos, constituem elementos críticos para a difusão de novastecnologias. O fracasso de várias empresas de Internet ocorreu não por causade uma visão tecnológica errada, mas, sim, por essas empresas terem chegadomuito cedo ao mercado, com muito dinheiro e pouca paciência para aguardar adifusão da nova tecnologia por elas introduzida.

Mesmo que uma tecnologia seja bem desenvolvida, ela pode ter sua adoçãofreada pelo lento desenvolvimento dos complementos necessários. Este fatodificultou a transformação do automóvel em um produto de mercado de massa.Não bastou Henry Ford ter criado sua linha de montagem, era necessário criarestradas, postos de gasolina e oficinas mecânicas. É importante levar em contao conceito de cadeia de valor – ciclo de vida – ecossistema.

É fundamental avaliar se a ideia não está muito àfrente do seu tempo. É o chamado Ecosystem

checking. Pode-se citar, como exemplo, o caso dos carros híbridos movidos a gasolina

e outra forma de energia, como hidrogênio ou eletricidade, lançados na décadade 90. Como, nos países mais adiantados, ainda não havia, como ainda não há,redes extensas de abastecimento de combustíveis de última geração, a solução

híbrida é essencial para garantir a implantação da inovação. Muitas inovações,para serem viabilizadas, requerem tecnologias complementares, especialmenteem processos sistêmicos, aumentando assim os custos dos investimentos.

Um exemplo interessante de inovação conservadora, que considerou oritmo de introdução e o ecossistema, foi a implantação do sistema telegráficodurante o século XIX. A instalação da infraestrutura necessária levou muitosanos para ser instalada e a rede telegráfica tinha muitas quebras. Uma dasmaiores redes telegráficas estava localizada entre a Bélgica e a Alemanha, nocentro da Europa. A linha belga terminava em Bruxelas e a linha alemãterminava em Aachen. As mensagens tinham que ser transcritas e, depois,trafegar por terra, por aproximadamente cento e vinte e três quilômetrosentre os dois países.

Uma pequena empresa viu aí uma oportunidade de negócio. Em 1849, aempresa comprou pombos-correio e os usou para levar as mensagens entre asduas cidades, reduzindo assim significativamente o tempo de envio. Em poucosanos, essa empresa tornou-se uma das líderes do mercado telegráfico. O seunome? Reuters.

CAPÍTULO5.ACULTURADAINOVAÇÃO

A cultura se refere aos valores, crenças e comportamentos da organizaçãoe é transmitida, principalmente, pelo comportamento e atitude dos líderes, quesinalizam o que é esperado dos empregados. Se a empresa valoriza a lealdadeao modo de trabalhar da empresa e a obediência cega à autoridade, eladesvaloriza o oposto, ou seja, a empresa impede o surgimento de inovações.

Os três elementos culturais mais relacionados às inovações radicais, deacordo com pesquisas realizadas, são: uma orientação de futuro, a tolerância àcanibalização e a tolerância a risco (Wagner, 2007).

O medo é o fator que representa o maior poder de imposição das normasculturais de uma empresa. O medo de errar, medo do ridículo, de perda delegitimidade, de perda do emprego.

O medo é inimigo da cultura de inovação, pois eletende a bloquear justamente as atividades mais

necessárias para se criar um ambiente favorável àinovação. Como se diz nessa área, deve ser criado umambiente que favoreça o aparecimento de “acidentes

felizes”.

A possibilidade de errar é alta em inovações radicais, as quais mudamradicalmente a maneira de a empresa fazer negócios. Se a empresa pretendeter produtos radicalmente inovadores, absolutamente diferentes do que ela fezaté agora, ela deverá estar preparada para ter uma maior tolerância a erros,pois esse tipo de inovação leva a empresa a percorrer caminhos nunca antestrilhados, tateando os próximos passos num processo de tentativa-e-erro.Portanto, se errar for proibido, se errar levar a punições, essa empresa nuncaembarcará em inovações de disrupção.

As mesmas características culturais que fizeram o sucesso de uma empresapodem bloquear a sua capacidade de criar futuros cenários radicalmentediferentes. Este fato é traduzido pela afirmação “é assim que sempre fizemos

as coisas por aqui”, significando que essa é a maneira aceita de se fazer ascoisas. Essa cultura é explicitada na aprovação ou desaprovação dos colegas,na avaliação contínua de desempenho que separa os bons dos maus.

A empresa deve dar espaço para que certas suposições sejamquestionadas, assim como os preconceitos, paradigmas, sabedoria tradicional,maneiras de se pensar e outras maneiras de ver as coisas. Isso quer dizer quedeve haver, por parte da empresa, uma abertura que favoreça novas ideiasque possam levar à inovação.

As barreiras culturais são as punições por erros, uma cultura que premia aconformidade, a lealdade à gerência, que significa obediência à autoridade etc.

A responsabilidade pela difusão da inovação deve ser encorajada em toda aorganização. Essa responsabilidade não pode ficar a cargo apenas do setor demarketing e da equipe de P&D. Para tanto, deve ser criado um curriculum deinovação que inclui questões como: entender a maneira como a empresafunciona, as necessidades dos clientes, quais são os objetivos da empresa,quais são os seus parâmetros e, finalmente, saber como os empregados podemcontribuir significativamente para o sucesso estratégico da empresa.

Também é importante ensinar aos empregados o uso de ferramentas emétodos da inovação. E, ainda, ensiná-los como captar ideias, desenvolvê-las elevá-las até a linha de implementação. Isso exige, por parte da empresa, acapacidade de reunir recursos, networking e conquista de apoio. Se todos osfuncionários não estiverem envolvidos, a inovação não vai funcionar.

É o que demonstram os inúmeros centros de inovação que fecharam. Oerro, nesse caso, é que esses centros foram criados com foco em pesquisa edesenvolvimento, distanciados das equipes de marketing e comercial dasempresas, desviando orçamento das unidades de negócio para sua operação.Esse tipo de “patrocínio”, com o tempo, permitiu formas sutis de sabotagem porparte das unidades de negócio, preocupadas em atingir metas de curto prazo esatisfazer os clientes atuais.

Um exemplo interessante do estímulo à inovação é o do Post-it, adesivoproduzido pela 3M. Diz-se que, em 1974, Art Fry teve a ideia enquantocantava no coro da igreja presbiteriana que frequentava. Fry tinha um

problema: os pedacinhos de papel que ele usava para marcar as páginas noseu livro de hinos viviam caindo. Ele, então, se lembrou da cola que umcolega, Spencer Silver, tinha inventado no trabalho, mas para a qual nãohavia, até aquele momento, uma aplicação.

A cola tinha algumas propriedades interessantes: ela grudava bem, mastambém permitia que o material fosse retirado com facilidade. Fry, então,pensou que isso poderia ser um novo produto para a 3M, ou seja, pequenasporções de papel, autocolantes, que as pessoas poderiam usar para váriasfunções.

Essa foi a parte da geração da ideia. Depois, veio a parte mais trabalhosa,que foi tornar a ideia realidade. Fry experimentou a cola em pequenos pedaçosde papel, mostrou o resultado aos colegas de departamento, que ficaramentusiasmados com a ideia, especialmente Spencer Silver, o inventor da cola, econtinuou trabalhando no desenvolvimento do experimento com um pequenofinanciamento conseguido na própria 3M. Em seguida, Fry precisou lutarcontra a descrença daqueles que achavam que as pessoas não iriam comprarpequenos pedaços de papel quando poderiam usar papel de rascunho.

Finalmente, o produto foi lançado, mas, no primeiro momento, o mercadomostrou uma grande indiferença pelos blocos de notas. As lojas temiamestocar esse produto e os clientes não sabiam como usá-lo. As vendas foramtão fracas que a 3M pensou em eliminar o produto. Então, em desespero, Fry esua equipe encheram maletas com blocos de notas Post-it e foram para Boise,em Idaho, onde eles distribuíram amostras do produto para as pessoas na rua.Também enviaram amostras para o pessoal administrativo das empresas, naesperança de que, usando os blocos, as pessoas iriam querer mais. E a ideia,literalmente, colou! O Post-it, hoje, gera bilhões de dólares para a 3M.

A velocidade com que a inovação ocorre ou não, na empresa, é igual àvelocidade com que as pessoas na empresa geram novas ideias, fazem análisesde viabilidade, obtêm financiamento, constroem protótipos, obtêm feedback deusuários potenciais, lançam pilotos, resolvem problemas, improvisam soluçõese superam barreiras. E a cultura é o coração de cada uma dessas atividades,servindo para catalisar ou bloquear o comportamento inovador.

Outra questão importante são os anticorpos organizacionais que impedem

a inovação. Quanto mais radical a inovação, maior a rejeição organizacional.Da mesma forma, quanto mais sucesso a empresa teve no passado, com suatecnologia e seus modelos de negócio, mais intensa é a rejeição à mudança. Énecessário, portanto, uma mudança cultural que mostre aos colaboradores queo que funcionou muito bem no passado, não necessariamente funcionará bemno futuro.

Inovação implica em riscos que, se bemadministrados, irão se transformar em oportunidades

de crescimento para a empresa. Mesmo quando oesforço de inovação não rende o esperado, ganha-se

com as lições aprendidas. Pessoas de bem com a vida são mais flexíveis em termos cognitivos, têm

mais capacidade de fazer associações, de enxergar mais dimensões, de verrelações potenciais entre estímulos do que as pessoas que permanecem emestado neutro (Sutton, 2002). As pessoas apresentam mais vivacidade evibração quando estão sendo criativas e algumas delas veem a inovação comouma garantia do seu futuro.

A interação entre a pessoa e o seu ambiente é que, no final, irá determinaro grau de inovação. Não se deve esquecer que a cultura da empresa podepromover ou bloquear pessoas inovadoras e criativas.

5.1 Criando uma cultura adequada à inovação

O trabalho de inovação em uma empresa começa com palestras desensibilização, com a finalidade de criar uma linguagem de inovação naempresa, com um vocabulário próprio. A Whirlpool, por exemplo, treinamilhares de empregados para serem inovadores de negócio. Há mais de dezanos, todo empregado é obrigado a completar um módulo de treinamentobásico em pensamento inovador na empresa.

Outro ponto importante é a seleção do corpo gerencial para as inovaçõesradicais. Um gerente de sucesso em inovações incrementais não será,necessariamente, a melhor pessoa para um projeto de inovação radical.Entretanto, é assim que acontece nas empresas.

Como exemplo, há a experiência da Pandesic, uma joint venture entre aIntel e a SAP, que foi lançada em 1997 para criar uma disrupção de mercado,vendendo sistema de gestão empresarial ERP (Enterprise Resource Planning)para o segmento de pequenas empresas.

Para liderar esse empreendimento, a Intel e a SAP escolheram os melhoresexecutivos disponíveis, aqueles de sucesso comprovado nessas empresas.Esses executivos trabalharam arduamente e, em oito meses, a Pandesic jácontava com mais de cem empregados e havia estabelecido escritórios naEuropa e na Ásia. Em um ano, a empresa anunciou quarenta parceriasestratégicas e assinou acordos com as principais firmas de consultoria em TI,justamente as que possuíam um passado de sucesso na venda e naimplantação de sistemas ERP para grandes empresas.

O produto, que inicialmente era um simples sistema de ERP a ser entreguea pequenas empresas pela Internet, tornou-se um solução completamenteautomatizada, fim-a-fim, de Comércio Eletrônico. O resultado é que a Pandesicquebrou de forma espetacular. Vendeu poucos sistemas e fechou as portas emfevereiro de 2001, sofrendo um prejuízo de mais de cem milhões de dólares. Oproblema, neste caso, não foi incompetência gerencial, foi a escolha degerentes com a competência errada.

A cultura, na empresa, não é estática, ela está sempre evoluindo. Novossistemas e processos, novos símbolos e valores organizacionais podem ser

projetados para a evolução da cultura organizacional. Não se muda a culturade uma empresa atuando diretamente nela. A empresa deve se esforçar parafazer com que as pessoas mudem a maneira como elas fazem as suasatividades, como elas pensam sobre os negócios e como elas falam sobre aempresa. Rollins, CEO da Dell, codificou esses novos valores em umdocumento, o “The Soul of Dell”, influenciando o pensamento e as discussõesdentro da empresa.

A cultura corporativa é um conjunto de regras não escritas, modelosmentais, crenças e suposições, relações de causa e efeito, linguagem e sinais,estórias, e esse conjunto permite à gerência resolver os problemas do dia adia. Depois de um tempo, essa cultura torna-se dominadora, limitadora eautossustentável, levando a empresa a perder sincronismo com a realidade, e,em consequência, tomar decisões erradas. Os sistemas de controle, que sãofruto dessa cultura, criam rotinas defensivas, as quais evitam surpresasdesagradáveis, impedem que se questione o status quo e, também, nãoencorajam a diversidade de opiniões (Foster, 2001).

O preço da conformidade compromete a capacidade de uma empresa eminovar. Os sistemas de controle limitam a criatividade pela dependência quecriam no pensamento convergente, que privilegia o foco, a ordem, asimplicidade e a rotina. Em suma, a empresa deve controlar o que cabe, não oque pode!

5.1.1 Gestão do Conhecimento X Gestão da IgnorânciaA gestão da inovação exige gestão do conhecimento, ou seja, usar o que

você sabe da melhor maneira possível e, também, a gestão da ignorância, quesignifica ter consciência do que você não sabe e das implicações dessaignorância. A gestão do conhecimento é útil nas inovações incrementais, aopasso que a gestão da ignorância é mais útil nas inovações radicais.

A inovação radical depende mais de conhecimento tácito do que deconhecimento explícito, já que há muitas indefinições e muitas decisões do tipo“tentativa e erro” em um processo como esse. A inovação incremental se apoiafortemente em conhecimento explícito, já que o objeto a ser melhorado jáexiste.

A gestão da ignorância é o processo capaz de identificar os assuntos maisimportantes que a equipe desconhece e de elaborar um plano para ajudar areduzir a ignorância a um nível que permita à equipe avançar no processo deinovação radical. Os experimentos são uma importante ferramenta de gestãoda ignorância, tanto para tecnologia quanto para os modelos de negócio.

As soluções aproximadas, que são diferentes, nos detalhes, das soluçõesfinais desejadas, embora ainda similares na essência, são outra ferramenta degestão da ignorância. A prototipação rápida coloca o conceito existente de umproduto frente aos usuários em potencial e provê um rápido retorno sobre oprojeto apresentado. Em inovações radicais, “chutes” bem elaborados sãonecessários para se avançar no processo de desenvolvimento. É sempremelhor ter alguma ideia suficientemente boa do que esperar até que o produtoperfeito tenha sido produzido.

Aprender o que não funciona muitas vezes leva ao aprendizado do quefunciona. Se a empresa não reconhece o “valor do erro”, as pessoas, por medode errar, serão desencorajadas a experimentar. A empresa com a melhorestratégia inicial não é aquela que vence, que conquista a maior fatia demercado, mas, sim, aquela que aprende mais rápido.

A questão primordial é como implantar e/ou desenvolver uma culturainovadora numa empresa. A 3M tem a política dos 15% de tempo livre paraque os seus empregados se dediquem a seus próprios projetos e ideias. NoGoogle, esse tempo já é de 20% (um dia por semana). No Google, essas novasideias de negócio são chamadas de “Googlettes”. Há também uma Lista deIdeias online.

5.2 Criatividade

Para algumas pessoas, a criatividade não pode ser planejada ouestruturada porque, assim, acaba-se inibindo a própria criatividade. Naverdade, o planejamento ou estruturação promove a criatividade. É acombinação de liberdade e disciplina.

A empresa 3M fez uma pesquisa com os seus vinte e cinco inventores maisfecundos para identificar quais características de inovação os candidatos acargos na empresa deveriam possuir. As características citadas foram:

ter criatividadefazer perguntasconstantemente

ter interesses abrangentes

ter vontade de aprenderter vontade de explorar

ideias com outras pessoaster hobbies

ser multidisciplinar gostar de experimentarfazer primeiro e explicar

depois

não ter medo de errarter várias abordagens para

um problemater automotivação

ter paixão pelo que faz ser orientado a resultados tomar a iniciativapossuir uma forte ética de

trabalhoser compromissado ser tenaz

saber trabalhar em equipee em rede para resolver

problemas e obterinformações

conseguir que outraspessoas façam tarefas

para eles

Michael Kirton, fundador e diretor do Occupational Research Centre, emLondres, em suas pesquisas sobre criatividade, propôs, em 1970, na sua Teoriada Adaptação-Inovação, que existem dois tipos principais de criatividade: aadaptativa e a inovadora.

As pessoas com comportamento adaptativo preferem melhorar o sistema eestão ligadas à área de qualidade com inovações incrementais, por exemplo.As pessoas com comportamento inovador são aquelas que preferem mudar osistema.

Essa teoria permite que a pessoa entenda qual é o seu tipo de criatividadee qual é o tipo de outras pessoas e, ainda, quais são os tipos decomportamento esperados, o que pode aumentar a sua eficiência no trabalho.Kirton desenvolveu um questionário com trinta e três perguntas, o KAIInventory, para avaliar qual é o estilo predominante em cada pessoa. O uso

desse questionário permite que uma empresa monte suas equipes de trabalhoda forma mais adequada.

Um fato interessante é que as equipes produzem melhores resultados porcausa das restrições de recursos. Estudiosos em cognição criativa, em testes delaboratório, notaram que as pessoas são mais inovadoras quando há umaescassez de recursos para resolver um problema (Gibbert, 2007). Quando aspessoas estão limitadas por regras específicas e restrições, é mais provávelque lhes ocorra uma ideia inesperada. Nesse tipo de circunstância, a equipeprocura alternativas diferentes daquelas que são normalmente feitas.

No pós-guerra, equipes da empresa norte-americana General Electric (GE)e da empresa alemã Bayerische Motoren Werke (BMW) competiram pararesolver o problema do desempenho do motor a jato. O assunto tinha umaimportância crucial porque o mundo vivia o período da guerra fria e o ocidentedesejava ter uma tecnologia confiável de motores a jato, antes dos soviéticos.A equipe alemã foi a vencedora ao propor uma inovação radical que é usadaainda hoje. Eles desenvolveram uma tecnologia de bypass na qual as peças dorotor e outras peças do motor, mais expostas a altas temperaturas, tivessemcavidades, permitindo, deste modo, que o ar fluísse através delas, para resfriá-las.

Por que a equipe alemã venceu? Os norte-americanos tinham dinheiro paracomprar qualquer material, por mais caro que fosse, para criar as ligas maisresistentes ao calor. Cabe dizer, aqui, que esse programa de desenvolvimentoda propulsão a jato foi quase duas vezes mais caro que o Projeto Manhattan,da bomba atômica. A equipe alemã, por outro lado, tinha um orçamentoreduzidíssimo e não tinha condições de comprar materiais caros para testarligas. Eles foram forçados a serem criativos! Portanto, a abundância derecursos não é apenas mais cara, ela também não provê o estímulo para quesejam encontradas as soluções criativas que as restrições inevitavelmenteprovocam.

É sempre bom relembrar o velho ditado do exército finlandês, acostumadoa enfrentar forças muito mais poderosas no decorrer de sua história: se umapeça de artilharia não se move com a força de quatro soldados para empurrá-la, retira-se um deles e vê-se se três conseguem.

5.3 Liderança

Uma liderança comprometida é essencial para as iniciativas de inovação daempresa, como já foi visto. Também é sabido que “gerenciar” é fazer as coisasda maneira certa, enquanto que “liderar” é direcionar quais coisas devem serfeitas.

A questão importante é: quem deve liderar os esforços de inovação daempresa? As organizações do século XXI precisam de líderes que sejamcapazes de gerenciar o presente, com execução consistente no dia a dia e focoem resultados de curto prazo, enquanto, ao mesmo tempo, preparam o futuroque trará oportunidades desconhecidas e, certamente, apresentará umambiente competitivo distinto.

É preciso liderar pelo exemplo, walk the talk, de forma consistente. O líderprovê uma visão de longo prazo para a inovação por meio da estratégia deinovação. Ele gerencia o equilíbrio entre inovações tecnológicas e inovações demodelos de negócio, gerencia o relacionamento com fornecedores e parceirospara construir um esforço conjunto de inovação.

O líder cria o ambiente adequado à inovação através de incentivos aoscolaboradores que inovam, deixando bem claro que a inovação é prioridade naempresa.

O papel do líder não é fazer a inovação acontecer, masfacilitar a sua ocorrência.

O líder deve derrubar as barreiras à inovação existentes na empresa e

embutir a inovação nos processos, de forma a gerar crescimento de receita.Ele deve ter inteligência emocional e sensibilidade para trabalhar emambientes multiculturais, os quais, por sua natureza, são caracterizados peladiversidade.

As equipes de inovação são, normalmente, equipes multifuncionais. Adiversidade que se busca não é tanto a de gênero, idade ou etnia, mas a deestilos de pensamento e, sobretudo, a capacidade de ver as coisas de mododiferente.

O líder deve ter energia, paixão e a capacidade de colaborar e de

influenciar pessoas. Ele deve ser capaz de lidar com o abstrato, deve servisionário, mas sem perder a capacidade de implementação.

O líder tem a função de conectar as pessoas criativas da empresa e devetrabalhar usando a persuasão. Ele deve definir a estratégia de inovação erelacioná-la à estratégia de negócios, projetando os porta-fólios de inovaçãocom o objetivo de criar valor de forma significativa.

Na pesquisa de Fleming (2004), em mais de dezessete mil patentes,observou-se que quando todos os membros da equipe têm a mesma formaçãoprofissional, o valor médio da inovação da equipe será relativamente alto, comuma baixa variação em torno da média; assim, não acontecem muitosfracassos, mas, também, não ocorrem muitas inovações radicais. Isto é,ocorrem muitas inovações de valor moderado, e a inovação é feita comeficiência.

À medida que a formação dos membros torna-se dissimilar, o valor médiodas inovações da equipe cai, enquanto que a variação de valor em torno damédia aumenta. Ocorrem mais falhas, mas também surgem inovações radicaisocasionais, com alto valor. Montar equipes com esse perfil é mais arriscado,mas o retorno é potencialmente mais alto. Portanto, ao montar a equipe, deve-se balancear os aspectos de risco e retorno.

Outra recomendação de Fleming é juntar pessoas com conhecimentoprofundo nas suas disciplinas, ao invés de trazer generalistas. Taisespecialistas normalmente têm maior relutância para colaborar comprofissionais de outras disciplinas, mas também são mais capazes de descobrirsinergias criativas potencialmente valiosas entre as disciplinas, devido àcompreensão profunda que possuem das premissas e dos fenômenos das suasáreas de especialização. Além disso, a equipe com especialistas produzirá ummenor número de falhas durante o processo.

Para apoiar a inovação, é necessária uma cultura que encoraje aprovaçõesrápidas, comunicação aberta, cooperação, tolerância com a incerteza e queacredite nas pessoas, em suas tentativas para criar algo novo (Hesselbein,2001).

O líder assume o risco do fracasso desse modelo e deve ser recompensado

em caso de sucesso. As inovações radicais constituem grande risco para o líder.Para Jeff Immelt, Presidente e CEO Global da GE, os investidores e osengenheiros devem ser pacientes com a inovação. Para ele, a inovação é umimperativo econômico para que a empresa tenha o crescimento esperado.

5.4 Motivação

A motivação é um elemento fundamental da inovação. É importante criareventos regulares de inovação com a participação da alta administração daempresa, mostrando que a inovação passou a fazer parte da cultura daempresa.

Na IBM há o Innovation Jam, onde são convidados a participar não só osempregados, mas também os clientes, os parceiros de negócio e mesmo asfamílias dos empregados. É dessa forma que a IBM promove a difusão dasinovações. Outras empresas têm um Innovation Day, ou um InnovationSummit, de dois ou três dias, isto é, uma data especial para demostrar aimportância do tema para toda a empresa.

A paixão pelo desafio e a emoção de ser dono do seu destino são grandesmotivadores. As emoções são contagiantes. Os inovadores são pessoasotimistas, confiantes e com elevada autoestima, que não desistem facilmente eque trabalham de forma autônoma. Essa autonomia é essencial para osinovadores, pois eles costumam ser pessoas desobedientes, embora de modoresponsável.

O dilema ocorre quando uma pessoa não consegue trabalhar arduamenteem algo que não lhe agrada e, assim, ela não será bem sucedida caso não sededique inteiramente ao trabalho. Todo ser humano tem uma necessidadebásica de expressar e desenvolver seu potencial criativo natural. A empresainovadora facilita a retenção, contratação e motivação das melhores "cabeçasdo mercado.

Algumas vezes, a melhor estratégia é contratar as pessoas “erradas”,aquelas que parecem deslocadas na cultura da empresa. Essas são as pessoasque vão desafiar o status quo, aumentar a diversidade e a criatividade e, emconsequência, levar a empresa a níveis mais altos de inovação.

Buscar pessoas que não conhecem a indústria traz a vantagem decontratar indivíduos que não têm ideias preconcebidas, o que lhes permiteexplorar conceitos, vislumbrar novas perspectivas e ver oportunidades que osoutros não conseguem enxergar. São essas pessoas que criam a chamadatensão criativa. Todavia, é necessário prestar atenção ao desafio de gerenciar

essas pessoas questionadoras e garantir que trabalhem em equipe.

5.4.1 Incentivos e Recompensas“Recompensamos os empregados tanto por dar boas ideias quanto poraceitá-las”.

Innovation Special, Fortune, 31 maio, 2004.

De modo geral, os indivíduos se engajam em uma atividade motivados por:

• Incentivos prometidos

• Paixão pela atividade

• Confiança de que serão reconhecidos

• Visão da importância da atividade

O sistema que recompensa uma inovação precisa levar em conta essesquatro elementos: paixão, visão, reconhecimento e incentivos financeiros.Algumas recompensas não acontecem de forma explícita, elas ocorrem nasinterações pessoais, tais como o reconhecimento informal do chefe, doscolegas, de um líder de projeto ou a satisfação pessoal ao realizar uma tarefa.

A maioria dos sistemas de compensação é linear ou próxima de linear. Umarelação linear recompensa e penaliza proporcionalmente ao desempenho e,portanto, provê um incentivo constante para a melhoria. A Philips relaciona obônus a ser pago à equipe de desenvolvimento de projeto ao cumprimento dadata acordada para a entrega desse projeto, antes do seu início. O tamanho dobônus depende da diferença entre a data acordada e a efetiva data de entregado projeto.

Em contraste, o reconhecimento é a recompensa que ocorre depois que osresultados do projeto estão disponíveis, mesmo que não haja nenhum contratoanterior relacionando desempenho com recompensas. As recompensas doreconhecimento são baseadas na avaliação subjetiva do valor gerado.

Algumas pessoas inovam porque têm paixão pelo que fazem e não porcausa de recompensas explícitas. As pessoas que estão profundamenteabsorvidas pelo seu trabalho são automotivadas.

Os sistemas formais de recompensa adaptam-se bem a inovaçõesincrementais. Contudo, para inovações radicais, esses sistemas formais de

recompensa não funcionam tão bem porque a meta não é bem definida e,muitas vezes, essa meta é modificada durante o desenvolvimento do projeto.As inovações radicais apoiam-se mais em reconhecimento do que emrecompensa.

O estouro da bolha da Internet deve-se, em parte, ao sistema derecompensa. As pessoas criavam empresas com o objetivo de ganhar muitodinheiro no IPO (Initial Public Offering) ao invés da empolgação naturalrelacionada com o desenvolvimento de uma inovação radical.

Contratos de incentivo são definidos para estabelecer uma relação formalentre desempenho e recompensa como, por exemplo, o bônus por entregar oprojeto no prazo. Adiciona-se a isso uma avaliação subjetiva de desempenhoindividual que é feita em relação à equipe de trabalho. A avaliação subjetivaevita que o gerente seja penalizado por eventos que fugiram ao seu controle eque comprometeram o projeto como, por exemplo, a falência de umfornecedor-chave.

Recompensas por desempenho colocam uma grande carga deresponsabilidade no gerente e levam a decisões que são avessas ao risco. Issopode desequilibrar o porta-fólio de inovações, levando a equipe a focar eminovações incrementais.

Os principais componentes dos sistemas de recompensa são asexpectativas de valores, a relação entre desempenho e pagamento, e o prazopara sua efetivação. É preciso discutir esses elementos com a equipe paramelhorar a motivação.

O estudo de Davila (2006, pag. 204) sobre a relação entre o desempenhodo projeto e a compensação econômica variável mostra que um grandeincentivo econômico pode levar a uma queda no desempenho. O estudodemonstra que dar algum incentivo é bom, porém, dar incentivos demais éprejudicial.

O incentivo econômico leva a um melhor desempenho quando acompensação econômica é uma pequena parte da compensação total. Contudo,a relação torna-se menos intensa quando o percentual da compensaçãoeconômica ultrapassa 18%. A partir daí, aumentando a compensação

econômica, diminui-se o desempenho do projeto, conforme mostrado na figura4.1.

Figura 4.1 – Relação entre desempenho e incentivos econômicos (Davila 2006, pag. 204).

A justificativa para esse fato é que os colaboradores não se motivamexclusivamente pela oportunidade de ganhar mais dinheiro, mas, também,pela oportunidade de aprender, de serem reconhecidos, pela satisfação com otrabalho que estão desenvolvendo, pela paixão de criar algo novo, pelo desafiodo projeto, pelo reconhecimento dos colegas, de participar de um projetointeressante, entre outros.

É a chamada motivação intrínseca. Este é um fator importante eminovações radicais. Estudos de psicologia social, desde 1950, demonstram queincentivos econômicos podem destruir a motivação intrínseca, além deprejudicar a criatividade. Algumas vezes pode ter uma conotação negativa,funcionando como uma “propina”.

Pesquisas realizadas por (Carini, 2007) indicam que as empresas nãolevam as recompensas muito a sério, o que acaba não motivandofinanceiramente os colaboradores nos esforços de inovação. Ele observou que,na maioria das empresas, a relação entre a recompensa ao empregado e aeconomia gerada ou o aumento de receita decorrente da inovação é deaproximadamente 0,001% ou seja, de US$100 para cada ideia de dez milhõesde dólares!

O Quadro 4.1 apresenta incentivos para projetos de inovação incrementalversus incentivos para projetos de inovação radical.

Quadro 4.1 – Incentivos para projetos de inovação incremental versus incentivos para projetos deinovação radical.

Projetos de Inovaçãoincremental

Projetos de Inovação Radical

Recompensa Reconhecimento Recompensa Reconhecimento

Compensaçãode curto prazo

dinheiroCompensação

de longoprazo

ações

Avaliação objetiva Avaliação subjetiva

Medidas de desempenho sãoprimordiais

Medidas de desempenho sãosecundárias

Métricas locais de desempenhoMétricas corporativas de

desempenho

No caso das inovações radicais a questão do aprendizado é muitorelevante. A cobrança não é o resultado financeiro, mas com que rapidez aspessoas estão aprendendo, quão rapidamente elas estão respondendo a novasinformações. Para inovações incrementais são usadas ferramentas de melhoriacontínua, ferramentas de qualidade, reengenharia, feedback do cliente eferramentas de otimização, entre outras. Já em relação às inovações radicais,são usadas ferramentas de experimentação, prototipagem e aprendizado.

Para as inovações incrementais, o foco está no detalhe e na colaboraçãoentre os departamentos, tendo como base a experiência. Para as inovaçõesradicais, o foco encontra-se na ambição e exploração.

·

CAPÍTULO6.REDESDEINOVAÇÃO

Para dar frutos, os esforços de inovação precisam ser plantados em umterreno onde possam se desenvolver. Essa base é representada pela criaçãodas redes de inovação, tanto internas quanto externas. Isso é básico paraqualquer esforço de inovação.

A inovação exige o desenvolvimento e a manutenção de uma rede abertaque atue como uma força colaborativa. A inovação não pode ficar isolada emdepartamentos ou equipes especiais, mas, ao contrário, ela deve serincorporada às atividades rotineiras de todos os departamentos.

Para as inovações incrementais, o que importa é a colaboração internaentre os departamentos. Contudo, para as inovações radicais, o importante sãoas parcerias externas criadas para buscar capacidades que a empresa nãopossui.

Nas empresas pesquisadas por Linder (2003), em média, 45% dasinovações vieram de fontes externas. Nas empresas de varejo, esse númerochega a 90%.

A rede de inovação da Procter & Gamble chama-se “connect and develop”.Larry Huston, vice-presidente de inovação e conhecimento na P&G, afirmou:“nós temos nove mil pessoas na nossa área de P&D e mais de um milhão emeio de pesquisadores trabalhando através das nossas redes externas, e, oque é melhor, a separação entre eles é muito tênue”.

Inovar em rede é mais eficiente que inovar em pequenas comunidades. Arede social dos inovadores é um mundo pequeno (small world) com váriosgrupos de pessoas, grupos esses interconectados por diferentes porteiros(gatekeepers), denominação das pessoas que ligam um grupo a outro. Esse éum tipo especial de rede social, caracterizada por um agrupamento intenso,com pontes ocasionais (Fleming, 2006). Essas pontes são os mecanismos deinter-relacionamento entre grupos.

Esse forte agrupamento gera confiança, uma livre troca de informações e

difusão de ideias que promovem a criatividade. Porém, o problema desseagrupamento forte é que as pessoas tornam-se dependentes do pensamentodo grupo, evitando que apareçam ideias novas e radicais. A solução para esseproblema são as pontes, as quais trazem novas informações para um grupoisolado de inventores. Ultimamente, o número de pontes cresceusubstancialmente.

É importante explorar as oportunidades de criatividade criadas pelas redes,atentando para os riscos daí advindos, tais como a difusão de conhecimentocriativo para outras empresas. O foco deve estar na maximização do fluxo defora para dentro (inflow) e o segredo para sua obtenção está na identificação,contratação, retenção e gerenciamento de porteiros.

Os porteiros são pessoas que traduzem resultados externos importantespara os seus colegas e identificam tendências, ameaças e oportunidades parasuas empresas. A função do porteiro é unir pessoas e grupos desconectadosque tenham potencial para uma colaboração frutífera. Porteiros despreparadosgeram listas de ideias não filtradas e não priorizadas, que podem se tornardistrações indesejadas, fazendo com que os colegas, no futuro, ignorem afunção do porteiro. Os porteiros trabalham bem gerando ideias, mas, narealidade, não devem levá-las à realização.

A criação de valor do porteiro é considerada máxima quando elescontribuem para a estratégia corporativa. Especificamente, os porteirosseniores estão numa excelente posição para avaliar a ameaça ou aoportunidade colocada por uma inovação radical externa.

O modelo matemático power-law scaling relationship determina como ascaracterísticas de um organismo mudam com o tamanho. Por exemplo, a taxametabólica aumenta com uma potência de ¾ da massa (West, 2007), ou seja,se a massa de um organismo crescer por um fator de dez mil (quatro ordensde grandeza), a sua taxa metabólica irá aumentar por um fator de apenas mil(três ordens de grandeza).

Isso representa uma grande economia de escala: quanto maior a criatura,menos energia por Kg ela precisará para permanecer viva. Esse aumento daeficiência devido ao tamanho ― manifestada pelo expoente de escalonamentosublinear, menor que 1, ¾, permeia a biologia.

Contudo, um novo fenômeno de escalonamento surge quando examinamosquantidades com natureza essencialmente social, as quais não possuemnenhuma analogia simples com a biologia, como a inovação e a criação deriqueza. Isso inclui as atividades de patentes, número de pessoassupercriativas e PIB. Para tais quantidades, o expoente excede 1, agrupando-se em torno de um valor comum de 1,2. Portanto, dobrar a população resultaem mais que dobrar o resultado criativo e econômico por pessoa.Denominamos esse fenômeno de escalonamento superlinear. Portanto, inovarem rede é mais eficiente que inovar em pequenas comunidades.

Um exemplo de escalonamento superlinear foi a comunidade criada porThomas Edison em Menlo Park (New Jersey, EUA) que era uma verdadeirafábrica de invenções. O grupo tinha, aproximadamente, quatorze pessoas,incluindo Edison. No grupo, cinco pessoas trabalhavam mais próximas aEdison: Charles Batchelor, John Adams, John Kruesi, John Ott e CharlesWurth. (Hargadon, 2000).

6.1 Inovação Aberta

O modelo antigo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) tinha comopressuposto que produtos e serviços inovadores eram fruto de pesquisas deponta em ciência e tecnologia. Para tanto, as empresas deveriam contratar osmelhores cientistas e engenheiros, isolá-los das demandas das unidadesoperacionais, dando-lhes, assim, suficiente tempo e dinheiro para esperar queas inovações aparecessem. Atualmente, ao invés de gênios isolados,necessita-se de grupos fortes (redes sociais) dentro e fora da empresa, e queesses grupos sejam multidisciplinares.

Inovação “aberta” não significa a terceirização da inovação. Algunssubprocessos de inovação, específicos, podem ser terceirizados. Entretanto, omacroprocesso de inovação é a “alma” da empresa, o seu “jeito de ser”, o quea faz diferente das outras empresas do mercado.

A inovação “fechada”, que funcionou muito bem durante o século XX, temcomo pressuposto um controle rígido: “para ter sucesso, a inovação exigecontrole” (Chesbrough, 2003). Faz parte dessa estratégia o controle rigorosoda propriedade intelectual para evitar que os competidores possam fazer usoda invenção. Entretanto, no final do século XX uma série de fatores contribuiupara reduzir a eficácia desse modelo. Talvez, o mais importante desses fatorestenha sido o número e a mobilidade dos operários do conhecimento, tornandodifícil para as empresas a propriedade das ideias e do conhecimento. Outrofator importante é a disponibilidade de capital para financiar novosempreendimentos. Empresas minúsculas, com foco na informalidade, aschamadas startups, abriram opções para que os inventores implementassemsuas próprias ideias, fora das grandes corporações.

Nesse novo modelo de inovação “aberta”, as empresas comercializam ideiasinternas e externas, implementando externa e internamente caminhos quelevam ao mercado. Especificamente, as empresas podem comercializar ideiasinternas através de canais fora do seu negócio para gerar valor para aorganização. Para isso, algumas soluções incluem as startups e os acordos delicenciamento.

Além disso, as ideias podem ser geradas fora da empresa e,

posteriormente, serem “importadas” para comercialização. Em outras palavras,a linha de separação entre a empresa e o seu ambiente torna-se mais porosa,mais permeável, permitindo que a inovação se mova facilmente.

Diferentes negócios podem ter um modelo de inovação intermediário, entreaquele totalmente fechado e o totalmente aberto. Um exemplo de modelototalmente fechado é a indústria de energia nuclear, que dependeprincipalmente de ideias internas, tem baixa mobilidade da força de trabalho epoucas e fracas startups. A sua migração, no futuro, para um modelo aberto équestionável.

No outro extremo, um modelo totalmente aberto é a indústriacinematográfica. Em Hollywood existe uma extensa rede de parcerias ealianças entre estúdios, diretores, agências de talentos, atores, escritores,produtoras independentes, empresas de efeitos especiais e uma grandemobilidade dessa força de trabalho. Atualmente, existe uma tendência mundialdas empresas para migrarem para o modelo aberto.

Por exemplo, a escova dental Spinbrush, uma escova elétrica a pilha, compreço de US$5 foi um grande sucesso comercial da Proctor & Gamble.Contudo, a ideia do produto não veio dos laboratórios da empresa, mas dequatro empreendedores de Cleveland. Recentemente, a P&G instituiu umapolítica segundo a qual qualquer ideia originada nos seus laboratórios seráoferecida para outras empresas, mesmo as concorrentes, caso uma de suasunidades de negócios não faça uso da ideia no período de três anos. Essapolítica tem por objetivo garantir o momentum das boas ideias. A Proctor andGamble, criou, inclusive, o cargo de Diretor de Inovação Externa.

O maior sitio mundial de software livre, o Sourceforge, abriga mais de cemmil projetos e o seu software mais popular é baixado dezenas de milhares devezes por dia. Mas a maioria dos projetos nunca foi baixada mais do que umacentena de vezes e mais da metade desses projetos está simplesmente inativa(Shirky, 2007). Se a grande maioria dos projetos de software livre foi umfracasso, pode-se dizer que o movimento é um fracasso? Não! A comunidadede software livre apresenta falhas, mas, paradoxalmente, ela cresce por causadelas e, não, apesar de suas falhas! A diferença é que no software livre o custode falhar é baixíssimo porque cada participante está disposto a assumir uma

parte desse risco.

A barreira institucional entre pensamento e ação existente nas empresas― a necessidade de convencer alguém de que a sua ideia merece uma chance― não vale nesse caso. Em ambientes onde qualquer um pode tentar qualquercoisa, o que é bom tem que ser filtrado e separado do que é ruim depois dofato acontecido. Por exemplo, o custo de tentar evitar que os blogueirospubliquem coisas estúpidas é maior do que o custo de permitir que qualquerum escreva qualquer coisa. Serviços de filtragem como o Technorati foramcriados para servir como guia do que vale a pena ser lido. Ele funciona como oGoogle e julga uma postagem individual de blog não de acordo com aqualidade do seu conteúdo, mas com a frequência com que outros blogs seligam a ele. A estratégia de publicar e, depois, filtrar é eficiente. Em resumo,as empresas devem procurar estratégias de baixo custo para inovar maisamiúde.

O Innocentive (http://www.innocentive.com/), por exemplo, é uma redeonline de mais de cem mil “solucionadores”, criada pela empresa farmacêuticaEli Lilly, em 2001, para pessoas que pudessem ajudar no desenvolvimento denovos remédios. Segundo Jill Panetta, Chief Scientist Officer da Innocentive,mais de 30% dos problemas postados no sitio foram resolvidos, o que é 20% amais do que teria sido resolvido utilizando o enfoque in-house.

Segundo Karim Lakhani, professor de tecnologia e inovação no MIT, a forçade redes como Innocentive advém da diversidade intelectual dos seuscomponentes. Ainda, segundo o mesmo professor, a probabilidade de sucessode um solucionador aumenta em áreas onde esse solucionador não possuinenhuma formação acadêmica. (Howe, 2006).

Em resumo, as redes mais fortes são aquelas queconectam uma ampla faixa de informação,

conhecimento e experiência. Fala-se até na figura do CDO – Chief Diversity Officer (Johansson, 2005).

Segundo Rosalyn Taylor O’Neale, antiga CDO da MTV Networks, o principalargumento para se ter uma força de trabalho com backgrounds diversificados émelhorar os esforços de inovação, aumentando as oportunidades de novas

ideias.

Foram analisados todos os problemas postados na Innocentive entre 2001e 2004 (Lakhani, 2007) e descobriu-se que, em média, cada um deles recebeuatenção detalhada de mais de duzentas pessoas e dez propostas de solução.Isso é similar ao que o Parlamento inglês fez em 1714 quando pediu ideiaspara obter a longitude no mar e recebeu a solução de um relojeirodesconhecido de Yorkshire, John Harrison. No estudo, observou-se que, emmédia, os solucionadores levam duas semanas para criar suas soluções.

Inovações radicais geralmente acontecem na interseção de disciplinas.Quanto mais diversa a população de solucionadores, maior a probabilidade deque o problema seja resolvido. Lakhani não encontrou uma correlaçãosignificativa entre o valor do prêmio e a probabilidade de que o problema sejaresolvido, o que mostra que a motivação principal não é financeira.

As empresas criaram cadeias integradas de inovação, que transcendemarranjos locais e nacionais, formando o que Santos (2004) chamou deinovadores metanacionais ou arquitetos de inovação, segundo Chesbrough(2003).

A Airbus S.A.S. inova de uma forma diferente. Para projetar e produzirseus aviões, a Airbus faz uso de várias especializações tais como aaerodinâmica da Grã-Bretanha, a aviônica da França e a tecnologia de controlede voo dos Estados Unidos da América. Nesse caso, a inovação metanacionaltorna-se uma vantagem competitiva decisiva.

Essas empresas operam em mercados de grande complexidade esofisticação, que não favorecem a abordagem do-it-yourself. Para criar valorpara seus clientes, elas desenvolvem arquiteturas que repartem essacomplexidade, permitindo que várias empresas forneçam partes do sistema,garantindo assim que todas essas partes se encaixem de maneira coerente.

Para obter sucesso, os arquitetos de inovação devem definir a solução dosseus sistemas, fazer a comunicação, persuadir outras pessoas a apoiar e adesenvolver a arquitetura da inovação. Eles também devem criar uma maneirade capturar alguma porção do valor que eles geram, pois, caso contrário, serádifícil manter e evoluir a arquitetura da inovação.

Afinal, se a empresa usa as mesmas fontes de conhecimento que suasconcorrentes, certamente terá como resultado, produtos sem grandecriatividade, do tipo que qualquer um pode fazer.

Quanto ao conhecimento, é importante fazer a distinção entreconhecimento de mercado, que é local, e conhecimento tecnológico, que é, pornatureza, global. Mesmo no conhecimento tecnológico, há regiões específicasdo globo que se destacaram.

Por exemplo, a Finlândia destacou-se em tecnologias móveis, pois o paístem invernos rigorosos, população esparsa e um alto custo para instalar emanter a telefonia fixa em comunidades remotas. Quanto ao Brasil, o país sedestaca com o Internet Banking, pois possui uma história de anos dehiperinflação, a qual exigiu que as transações financeiras fossem concluídas omais rapidamente possível.

Sempre que uma empresa inclui mais uma fonte de conhecimento no seuprocesso tecnológico, ela amplia a sua chance de criar inovações radicais,aumentando, também, os seus custos de integração. Portanto, isso deve seravaliado com cautela.

CAPÍTULO7.PROCESSOSDEINOVAÇÃO“O oposto do sucesso não é o fracasso, mas a inércia” – James M. Kilts,quando CEO da Gillette.

A definição do processo de inovação é de grande importância uma vez quea maneira como a empresa inova, irá determinar no que ela inova. A empresadeve ser eficiente durante todo o processo, movendo-se rapidamente doprincípio ao fim, já que a dinâmica do mercado assim o exige. No longo prazo,a única garantia real para qualquer empresa é a sua capacidade de inovarmelhor e mais rápido do que a concorrência, o que influencia até mesmo adireção da sua indústria.

O processo de inovação consiste em várias etapas e funciona como umfiltro. A figura 6.1 apresenta as fases desse processo: geração de ideias,seleção de ideias, execução da prototipação e da implementação e criação devalor.

Figura 6.1 – O Processo de Inovação. Fonte: Davila (2006, pág. 125). Adaptado pelos autores.

A progressão por estágios não é linear e envolve iterações, sobreposiçõesde estágios e não linearidades, tornando o processo de inovação único paracada empresa. Por exemplo, a criatividade não para na fase de geração deideias, mas permeia todo o processo, principalmente na fase final decomercialização, como mostrado na figura 6.1.

O processo por estágios (stage-gate) é válido tanto para inovaçõesincrementais quanto para inovações radicais. No entanto, ocorrem diferençasno estágio de prototipação e implementação, quando o processo exige muitainteração com os clientes em potencial e muita flexibilidade por parte da

equipe de desenvolvimento.

No caso das inovações radicais, há muitas incertezas no processo. Porexemplo, quais critérios devem ser utilizados para definir, após cada etapa, seo projeto continua. Como deve ser medido o progresso do projeto quando nãose tem clientes bem definidos, quando o projeto só dá despesa no curto prazoe a própria tecnologia ainda não está consolidada? Assim, deve ser usada umaestratégia baseada em aprendizado.

Como visto acima, um processo rígido, por estágios, não é adequado parainovações radicais, porque pode ocorrer uma parada prematura durante oprocesso. Entretanto, isso não quer dizer que a única opção seja trabalhar demaneira ad hoc. Nesse caso, as dimensões do mercado e as especificações doproduto emergem gradualmente e elas não vêm prontas no início do projeto.Para esse tipo de projeto, o resultado final tem pouca semelhança com aproposta inicial, pois acidentes de percurso, bons e maus, levam o projeto anovos e inesperados caminhos.

A solução, portanto, é um processo por estágios, que seja flexível,iterativo, com definições gerais desde o começo do trabalho, com laços defeedback em todas as etapas, focado no aprendizado da equipe, no lançamentofrequente de releases para testar o mercado, em experiências baseadas em“tentativa e erro”, na atenção aos feedbacks dos clientes e dos fornecedores,na criação de protótipos e subprodutos e, ainda, sem métricas financeiras.Portanto, nesse caso, o ideal é que o processo seja customizado de acordo coma ideia.

7.1 O Caso da CEMEX

A CEMEX, empresa de cimento do México, possui o Standing InnovationBoard, que é composto por nove membros, a saber: quatro vice-presidentes,quatro diretores e um consultor externo bem ambientado com a empresa(Hamel et al, 2004). Os membros do referido Board, representam a maioriadas divisões da CEMEX México e suas participações são temporárias, durandode doze a dezoito meses.

A empresa possui também os Innovation Platform Teams, cinco no total,que exploram oportunidades de inovação. Cada equipe tem de dez a dozemembros, escolhidos em toda a empresa, os quais trabalham juntos por trêsou quatro meses. Essas equipes têm treinamento intensivo e dedicam 20% doseu tempo, ou seja, um dia por semana, a essa atividade.

Na visão da CEMEX, as plataformas de inovação são essencialmente temasonde se deve inovar. Um exemplo de tema é “soluções integradas deconstrução”. Esse tema inclui tudo que puder tornar as construções maisrápidas, mais leves ou mais produtivas. Outro tema é “desenvolvimentoeconômico regional”, onde se aborda o que a empresa pode fazer parapromover o desenvolvimento econômico de algumas regiões do México, aomesmo tempo em que são desenvolvidas novas oportunidades de negócio. ACEMEX opera simultaneamente múltiplas plataformas. O processo de inovaçãoda CEMEX é chamado de estágios de desenvolvimento de uma plataforma econsiste em:

1) Busca de oportunidades: Procurar oportunidades que possam serexploradas no tema.

2) Exploração: Pesquisas em nível local, nacional e global. Sãopesquisados assuntos como tendências demográficas, disponibilidade denovas tecnologias etc. O objetivo é encontrar duas ou trêsoportunidades sólidas que possam mudar a indústria ou mudar adinâmica do que a empresa está fazendo, dando-lhe uma vantagemcompetitiva.

3) Ideação: É neste estágio que a maior parte do processo criativo ocorre.Um dos enfoques, por exemplo, é o “torneio de pingue-pongue deideias”. Funciona da seguinte maneira: apresenta-se a oportunidade

para um grupo de trinta e dois empregados de todos os níveis, de todosos setores da empresa. Em seguida, disputa-se um torneio, par a par.Por exemplo, João disputará uma partida de “pingue-pongue de ideias”com Maria durante a semana. Eles tentarão gerar ideias a partir daoportunidade apresentada. João irá sacar, enviando para Maria suaprimeira ideia. Maria terá 24 horas para responder a essa ideia, sejadescartando-a, seja transformando-a. João e Maria continuam trocandoideias, nessa primeira rodada, por duas ou três iterações, normalmenteno período de uma semana. Tudo isso é executado na Intranet daempresa. No final da semana, um grupo de especialistas irá julgar asideias de João e Maria e irá determinar quem ganhou. Se Maria foi avencedora, ela irá jogar uma partida com o vencedor de um outro par. Acompetição acontece com pseudônimos para evitar ressentimentos. Nofinal do torneio, que dura aproximadamente cinco semanas, obtém-seum grande número de novas ideias.

4) Filtragem: É feita quando se tem um porta-fólio de cinco ou seis ideiassólidas. Envolve pessoas de dentro e de fora da empresa que,geralmente, são especialistas na indústria. O objetivo é identificarquais são os fatores-chave de sucesso.

5) Desenvolvimento: Pode ser o desenvolvimento de um piloto, odesenvolvimento de um plano de negócios ou um estudo de viabilidademais aprofundado.

A CEMEX faz a identificação de duas ou três macro-oportunidades,desenvolve centenas de possíveis investimentos e, no final, seleciona duas outrês propostas de investimento para cada macro-oportunidade. As decisões deinvestimento são tomadas pelo “Innovation Investment Board - IIB”. Osinvestimentos aprovados são encaminhados às unidades operacionais comoprojetos, os quais são acompanhados pelo IIB.

A CEMEX possui também um banco de ideias. Este é um sistema baseadona Internet, onde qualquer empregado da empresa pode apresentar uma ideia.Deve ser uma ideia relacionada a negócios e a pessoa deve explicar quais sãoos benefícios, os custos, os impactos, os fatores-chave de sucesso e como aempresa irá implantar essa ideia. Cada ideia é classificada como uma estrela,uma bola, uma maçã ou um osso.

“Estrelas” são ideias com muito potencial e relativamente fáceis de seremimplementadas. Essas ideias devem ser trabalhadas imediatamente. As “bolas”são ideias com muito potencial comercial, mas que os gestores não estão muitocertos de como implementá-las no momento. É chamada de “bola” porqueainda é preciso jogar um pouco com ela antes de se encontrar uma maneiraadequada de implementá-la. Se a ideia tem relativamente pouco valor, mas éde fácil implementação, ela é chamada de “maçã”. A “maçã” é entregue para aárea certa na empresa para que esta decida o que vai fazer, se vai comê-la oujogá-la fora. Finalmente, as ideias classificadas como “ossos” são avaliadaspara a empresa descobrir se é possível achar alguma carne nelas. E mesmoque não se encontre, elas serão mantidas.

7.2 Definição da Estratégia de Inovação

Em primeiro lugar, é preciso definir em quais inovações investir à luz dosobjetivos estratégicos corporativos. Se a inovação não constar da agendacorporativa, ela sairá de cena na primeira repriorização.

A inovação deve ser focada nas competências essenciais (corecompetencies) da empresa e a definição da estratégia de inovação éresponsabilidade da alta administração.

As perguntas que a alta administração deve fazer nessa fase são:

· Em que áreas devemos focar a inovação?· Por que devemos inovar nessas áreas (desejos e lacunas)?· De qual porta-fólio de inovação nós precisamos?

Objetivos abrangentes, abertos, gerais, estimulam conversas construtivasentre a equipe de projeto, fornecedores, parceiros, alta administração,empregados e clientes. Essas discussões ajudam a equipe a entender melhor aintenção estratégica da alta administração. Elas também ajudam a gerência acompreender novas oportunidades estratégicas que não tinham sido descritascom clareza no início do processo.

O CEO da Logitech, por exemplo, definiu o escopo de produtos da suaempresa como interfaces de última milha entre humanos e tecnologia. Comessa definição aberta, os setores de marketing e engenharia da empresaviajaram pelo mundo interagindo com fornecedores, clientes e, simplesmente,pessoas interessantes.

Quando a Microsoft definiu sua visão de “um computador pessoal em cadacasa”, ela não esperava atingir essa meta no curto ou no médio prazo. Oobjetivo era inspirar os empregados, os clientes e a sociedade a pensar sobre aimportância do computador pessoal e em como torná-lo disponível a todos.

É preciso ter uma visão balanceada entre objetivos de curto e de longoprazo, isto é, investimentos em inovações incrementais e em inovaçõesradicais. Deve-se avaliar a velocidade da indústria, com que velocidade osprodutos, serviços e modelos de negócio estão se tornando obsoletos paramontar o mix de inovações da empresa.

Se as empresas focarem demais em redução de riscos, haverá prejuízos naimplantação de iniciativas inovadoras radicais. Tal gestão defensiva, apregoadapor alguns investidores, prejudica os investimentos de longo prazo,favorecendo apenas inovações incrementais e fragilizando a capacidadecompetitiva da empresa no longo prazo. É preciso ter em mente que corte noscustos, reengenharia e melhoria de eficiência não geram crescimento orgânico.

A própria empresa, às vezes, limita suas oportunidades de inovação. Seuma empresa possui três de quatro tecnologias-chave para explorar umaoportunidade atrativa, o que ela deveria fazer? Ela deve procurar obter atecnologia que falta e explorar a oportunidade ou deve ficar imóvel, uma vezque a tecnologia não está disponível in-house no momento? Qual é o limite?Se a Apple tivesse decidido que seu negócio seria apenas microcomputadores eque o negócio de música não se encaixava no seu porta-fólio de produtos, nãoexistiriam hoje o iPod e o iTunes. A 3M também poderia ter decidido que oPost-it não se encaixava em sua linha de produtos.

Portanto, deve-se discutir constantemente quais são as competênciascentrais da empresa em tecnologia e modelos de negócio e, se as novassituações assim o exigirem, redefini-las.

O Quadro 6.1 mostra os fatores que devem ser considerados na definiçãoda estratégia de inovação.

Quadro 6.1 – Fatores a considerar na definição da estratégia de inovação

Fatores Internos Fatores Externos· Capacidades técnicas· Capacidades organizacionais· Sucesso do modelo de negócios

atual· Financiamento· Visão da alta administração

· Capacidades da sua rede externa· Estrutura da indústria· Competição· Taxa de mudanças tecnológicas

Fonte: Davila (2006, p.75). Adaptado pelos autores.

Como a estratégia é dinâmica, a flexibilidade organizacional é importante.Quanto maior o sucesso do modelo de negócios atual, mais difícil será amudança. Outro complicador é a questão da canibalização gerada pelasinovações radicais que, no seu lançamento, competem com a própria linha deprodutos da empresa, tornando-os obsoletos.

7.3 Criação do Porta-fólio de Inovação

O porta-fólio de iniciativas de inovação deve estar alinhado à estratégia denegócios da empresa. Há duas estratégias de inovação possíveis, a decrescimento e a de manutenção.

Na estratégia de crescimento procura-se criar vantagens competitivas, comum porta-fólio agressivo, fortemente baseado em inovações radicais. É o casodas startups, empresas de alta tecnologia com uma altíssima taxa demortalidade. É uma estratégia de alto risco. Normalmente, as startups não têmum porta-fólio de investimento em inovações, mas dependem exclusivamentede uma ou duas iniciativas. A falta de abrangência de seus porta-fólios é o quetorna essa estratégia tão arriscada. Entretanto, assim que uma startup atingeo sucesso, ela rapidamente aumenta a abrangência do seu porta-fólio,incluindo inovações incrementais para proteger e capturar o máximo valor desua inovação radical inicial, criando um porta-fólio diversificado. Nessemomento, algumas vezes, ocorre uma troca de comando na altaadministração, colocando um administrador mais experiente e maisconservador para implementar a estratégia de manutenção.

Para a empresa, é bom ter um porta-fólio de inovações diversificado. Namontagem do porta-fólio é preciso balancear riscos, potenciais de retorno e otempo de retorno dos investimentos ao se fazer o mix de inovaçõesincrementais e radicais da empresa. Outra decisão importante refere-se aonível de investimentos de inovação em modelos de negócio e modelos detecnologia. Qual modelo deve ser predominante? Por quê? Como isso impacta oporta-fólio de negócios da empresa?

Essa priorização é importante para que a empresa não seja inundada porideias de inovações e perca o seu foco. Além disso, em qualquer lugar, osrecursos são escassos e precisam ser direcionados adequadamente.

Outro risco que deve ser evitado é o da canibalização de produtos e deserviços do porta-fólio da empresa. Este é o caso dos produtos da Gillette e daIntel que, de certa forma, competem fortemente com produtos do porta-fólioda própria empresa. Com o tempo, essas inovações radicais são absorvidaspelo mercado e tem início uma fase de comoditização.

Com respeito aos riscos da inovação, são considerados quatro tiposbásicos: de tecnologia, de mercado, de financiamento e de pessoas. Parainovações incrementais, os dois primeiros tipos são os principais e os doisúltimos irrelevantes. Entretanto, esses dois últimos são os mais críticos para asinovações radicais, pois se existem recursos financeiros e as pessoas certaspara a função (capital intelectual), a empresa terá a tecnologia necessária e acompreensão adequada do mercado para inovar.

Após ser estabelecida uma estratégia, faz-se necessário definir o roadmapdas iniciativas de inovação. Esse roadmap permite à gerência compreendercomo as diferentes iniciativas se inter-relacionam e se reforçam num horizontede tempo. As iniciativas de inovação não são esforços isolados, que competemuns contra os outros, mas formam, sim, um conjunto coeso. O roadmapgarante que a alta administração coloque em andamento, hoje, o que fornecessário para que a empresa tenha, no futuro, as tecnologias, os modelos denegócio, os processos e os componentes adequados e imprescindíveis para osseus futuros produtos e serviços.

A figura 6.2 mostra o roadmap de produtos para uma empresa de serviçosmédicos. O roadmap projeta a evolução das tecnologias, dos mercados e decomo os produtos serão lançados no mercado à medida que as tecnologias e osmercados descortinam novas oportunidades. O roadmap de tecnologia incluitecnologias próprias bem como tecnologias que a empresa sabe que estãosendo pesquisadas e desenvolvidas externamente.

Figura 6.2 – Roadmap de produtos de uma empresa de produtos médicos.

Uma decisão a ser tomada na definição do roadmap é se ele será do tipotechnology push ou market pull. No technology push, novidades tecnológicasinesperadas são avaliadas pela empresa para verificar se elas podeminfluenciar positivamente o porta-fólio de negócios da empresa. Em casopositivo, altera-se o roadmap para incluir iniciativas de inovação que façamuso dessa nova tecnologia.

No market pull, o mercado é quem “puxa” a empresa para atender àsnovas necessidades e aos desejos dos consumidores. Essa nova demanda forçaa empresa a empreender esforços de inovação para se adequar à novarealidade de mercado.

Uma questão importante a ser observada é a da estrutura organizacional.No caso de inovações incrementais, o controle pode ser descentralizado,operando em nível de departamentos ou divisões, mas, para inovaçõesradicais, de elevados riscos e alto grau de investimento, o controle deve sercentralizado, sob o olhar da alta administração. Em resumo, as inovaçõesincrementais são bottom-up ao passo que as inovações radicais são top-down.

Outra diferença, já comentada anteriormente, é que, no caso de inovaçõesincrementais, o plano é detalhado e preciso, com objetivos claros, com poucasmodificações durante a execução e definição clara dos recursos necessários. Jáem relação às inovações radicais, os planos são mudados constantemente e aquantidade e o tipo de recursos necessários estão sempre sendo alterados.

7.4 Fontes de Inovação

Uma das primeiras decisões a ser tomada é definir quais são as fontes deinovação que serão utilizadas. As fontes de inovação podem ser compostas,entre outras, por:

• Redes internaso de especialistas;o de não especialistas;

• Redes externaso abertas;o com fornecedores (de implantação rápida, de baixo investimento e

integrada à cadeia de valor da empresa, mas, normalmente, comfoco nas inovações incrementais);

o com clientes (neste caso é preciso cautela, pois uma rededirecionada ao cliente é diferente de uma rede direcionada aomercado);

o com usuários avançados (deve estar a par das últimas novidadestecnológicas);

o com parceiros (o foco é na coinovação, requer baixo investimento,é mandatória para indústrias de alta tecnologia);

• A concorrência (ao copiar os inovadores, ocorre perda em invenção,mas ganho em comercialização, com foco em conveniência, preço econfiabilidade);

• Tendências de mercado (cenários).

A inovação pode vir também da força de vendas e dos técnicos de campo,que conversam e interagem com os clientes todos os dias, dos atendentes dehelpdesk, de supervisores, da gerência operacional, de freelancers, deempregados terceirizados (que têm uma visão multifunção e multiempresa),de empregados que saem da empresa por se sentirem descontentes, deempregados que entram na empresa e apresentam novas ideias e umamaneira diferente de enxergar a empresa e o mercado, e até mesmo da altaadministração!

Essas definições são o que Linder (2003) chamou de innovation sourcing

strategy (estratégia de provimento de inovação). Nessa pesquisa, foramidentificados cinco tipos de canais externos de inovação:

1. Universidades e laboratórios de pesquisa privados

Essas organizações “vendem” inovação. No mercado de autopeças, porexemplo, existe o procurement estratégico, onde as grandes empresas jogam oônus das inovações de produto para os seus fornecedores, que competem porcontratos vultosos.

2. Investidores de inovação

Existem empresas que compram participação em outras empresas que sãofocadas em mercados pequenos ou emergentes. A Nokia, por exemplo, preferenão fazer aquisições, mas criar venture funds para investir em empresas quecomplementam a sua atividade. Algumas empresas investem em empresasinovadoras como uma estratégia para fugir dos seus modelos de negócioconsolidados, da inércia corporativa ou da resistência da alta administração eminvestir em mercados emergentes. O investimento em outras empresas ajudaa resolver o dilema do inovador, no qual as empresas resistem às inovaçõesque podem canibalizar suas linhas atuais de produtos.

Capitalistas de Inovação são empresas, especializadas em uma indústriaparticular que procuram e avaliam ideias e tecnologias da comunidade deinventores e de outras fontes externas (Nambisan, 2007).

Essas empresas desenvolvem e refinam essas ideias ao ponto de podervalidar o seu potencial de mercado. Em seguida, esses conceitos sãoapresentados pelas empresas capitalistas de inovação a empresas-clientesmaiores.

Um capitalista de inovação reduz os custos de aquisição e os riscos deentrada das empresas-clientes. Em contrapartida, ele compartilha do retornoda inovação. Essas empresas não são apenas brokers de ideias, mas investemno desenvolvimento de conceitos e validação de mercado. Elas nem sempreconseguem melhorar a invenção, mas reduzem os riscos e oferecem umconceito adaptado a um negócio.

A Evergreen IP (http://www.evergreenip.com/) é esse tipo de empresa.

Ela constrói protótipos, verifica se o produto pode ser manufaturadoeconomicamente e desenvolve uma estratégia de patente. Com um conceitopatenteável, com foco no mercado e economicamente viável, a empresaconduz uma avaliação da marca para identificar empresas-clientes empotencial e inicia negociações com algumas delas. Apesar do grande valor quea Evergreen IP adiciona à ideia, a empresa compradora termina pagandosubstancialmente menos pela inovação do que se tivesse uma startupcompleta.

Essas empresas, portanto, trabalham o incerto e indefinido front-end dainovação. O ideal é que as empresas-clientes desenvolvam parceriasestratégicas de longo termo com as empresas capitalistas de inovação, demodo que elas sejam escolhidas como portais de inovação de escolha dessasempresas, como é feito pela P&G.

3. Cosourcing

São empresas que compartilham custos de inovação. Empresasautomotivas usam cosourcing para atender aos requisitos regulatórios queafetam a todas elas, como, por exemplo, padrões mandatórios de emissão depoluentes. A joint venture, outro tipo de parceria, também é usada como umamaneira de fazer cosourcing. A desvantagem desse tipo de canal de inovação éo surgimento de problemas complexos de propriedade intelectual.

4. Community Sourcing

São comunidades que congregam usuários sofisticados, fracamenteconectados, como a indústria de software livre. Esse tipo de comunidade possuio benefício do baixo custo, onde se paga pouco ou nada pelo trabalho dosinovadores. Entretanto, esse é um canal de difícil controle. Neste tipo de canalde inovação, também ocorrem problemas complexos de propriedadeintelectual.

5. Resourcing

Algumas empresas apoiam suas equipes de pesquisa e contratam, pordemanda, talentos e novas ferramentas de inovação de fornecedores externos,como empresas da Índia, Rússia e China.

É importante frisar que cada um desses canais exige capacidadesespecíficas de gestão interna, processos de inovação, relacionamentosexternos, fluxos de informação e arranjos de propriedade intelectual. Algumasempresas criaram uma unidade ou grupo separado que é responsável portarefas tais como estabelecer novos canais, avaliar regularmente osrelacionamentos e medir a efetividade competitiva de cada canal. Para usar osourcing externo efetivamente, os executivos devem identificar as fronteiras eestabelecer os processos para conectá-los.

7.5 Criação da Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a fundação dos processos de inovação. Aquestão da estrutura é tão importante para a inovação que algumas empresasisolam essas iniciativas de inovação para evitar os anticorpos organizacionaisque atuam contra a inovação e, também, criam empresas separadas ouincubadoras de empresas-filhas. O problema resultante dessa estratégia é oisolamento das iniciativas das redes internas, que são uma fonte importante deideias e know-how.

Outra solução é isolar a função de inovação criando uma unidade denegócios solitária, com regras e cultura distintas da empresa-mãe parapromover a criatividade e a inovação e, também, para se proteger dosanticorpos organizacionais.

Dessa forma, o projeto é tratado como uma startup, mesmo que pertença àmesma organização. As empresas DaimlerChrysler, BMW, Matsushita eMicrosoft criaram equipes isoladas no vale do Silício, na Califórnia. Entretanto,nesse isolamento, o acesso da equipe das startups aos cérebros e aos recursosda empresa-mãe tornaram-se mais difíceis. Ocorreu uma falta de integraçãodos processos entre as empresas, além de problemas de comunicação. Nessecaso, a inovação passa a não ser parte integral da cultura da empresa e osanticorpos vão lutar para derrotar essas iniciativas.

A BMW, por exemplo, empresa sediada em Munique, na Alemanha, crioupostos de escuta em Palo Alto, na Califórnia, em Tóquio, no Japão, e em outraslocalidades. A BMW criou uma agência, a VIA – Virtual Innovation Agency,para coletar ideias de inovadores externos que não têm contato com a BMW.

A incubadora da XEROX, o PARC – Palo Alto Research Center é um exemplode modelo que não funcionou como deveria. Essa incubadora tinhaindependência para fazer exploração “blue sky” de novas tecnologias, mesmoque elas não tivessem relação direta com os produtos da XEROX. Infelizmente,para a XEROX, embora o PARC tenha desenvolvido vários avançostecnológicos, a XEROX nunca os comercializou, pois o foco era exclusivamenteem copiadoras de alta velocidade e impressoras.

Em três décadas de existência, o PARC desenvolveu o mouse para

computador, a rede Ethernet, a interface gráfica de usuário, entre outros. Mas,ao invés de beneficiarem a XEROX, essas invenções beneficiaram startupscomo a Apple Computer, a Adobe Systems e a 3Com. O distanciamento doPARC da empresa-mãe mostrou-se fatal para ele.

Segundo Govindarajan (2005), os três desafios da nova empresa a sercriada, (a qual será um filhote da empresa-mãe) são:

• Esquecer - a nova empresa deve apagar a memória organizacional,deve esquecer a cultura da empresa-mãe.

• Pedir emprestado - a nova empresa deve ser capaz de fazer uso dosativos da empresa-mãe que lhe interessem, tais como: marca,capacidade produtiva, relacionamentos e tecnologias. Isso, contudo, geratensões entre as empresas.

• Aprender – a nova empresa deve aprender a ser lucrativa em umambiente incerto.

Entretanto, pedir emprestado demais cria uma interação excessiva entre asduas empresas e, inevitavelmente, dá à matriz muita influência sobre a novaempresa. Depois, é preciso lembrar que esquecer é pré-requisito paraaprender. A fórmula de sucesso da matriz deve ser esquecida pela novaempresa. A única maneira de fazer as três coisas ao mesmo tempo é alterar oconjunto de políticas, regras de decisão e valores da empresa-mãe queinfluenciam fortemente o comportamento da empresa-filha, isto é, esta últimadeve alterar o seu DNA organizacional.

O DNA organizacional é semelhante ao DNA biológico. Ambos influenciammotivações, comportamentos e habilidades. Ambos são difíceis de seremobservados diretamente e são muito poderosos. No entanto, há diferenças. ODNA biológico é herdado e não pode ser modificado. O DNA organizacional écriado durante os primeiros anos da empresa e pode, com muito custo, sermodificado. Uma empresa forte tem um DNA que é consistente com seumodelo de negócios, porém isso pode ser um entrave para novos modelos.

Para esquecer, a nova empresa deverá reconstruir seu DNA partindo dozero. Para tanto é apropriado contratar gente de fora para as posições dedecisão e gerência. O presidente da nova empresa não deve ser subordinadoao Presidente da matriz, mas, sim, ao próprio Conselho de Administração.

Além disso, deve ser considerado o problema dos indicadores, pois eles nãopodem ser os mesmos. Eles possuem forte influência nos comportamentos.

A nova empresa, ao pedir emprestados os ativos da empresa-mãe,enfrenta um dilema: quanto mais ela pede emprestado à empresa-mãe, maisdifícil se tornará para ela “esquecer”. O importante, então, é saber o quanto sedeve pedir emprestado. A nova empresa deve pedir algo emprestado apenaspara obter uma vantagem competitiva crucial, não para ganhos incrementaisde custo. Para minimizar tensões, os recursos da matriz devem seraumentados em áreas onde a nova empresa demandará tempo e atenção.

No aprendizado, o desafio da nova empresa é aprender a prever os seuspróprios resultados de negócio. Quanto mais rápido ela aprender isso, maisrápido resolverá as incertezas do seu modelo de negócios e mais rápido eladefinirá uma fórmula vencedora ou abandonará uma fórmula perdedora.

Quando a nova empresa está aprendendo, palpites tornam-se estimativasbem informadas e estimativas bem informadas tornam-se predições confiáveis.Essa previsão é a atividade-chave no processo de planejamento. A novaempresa não conseguirá aprender se, à medida que ela ganhar maisinformação, não puder alterar as predições. Se a alta administração sepreocupar apenas em como a nova empresa segue o plano traçado, o resultadoserá desastroso. Os planos da nova empresa devem ser revisados a cadatrimestre, ou mesmo mensalmente. Portanto, os planos devem ser simples emenos detalhados, caso contrário a atualização tornar-se-á demorada edispendiosa. Os planejamentos das duas empresas devem ser separados.

No Citigroup, foram criados catalisadores de inovação em cada país, cujostrabalhos fossem os campeões de inovação em cada localidade. O modelo éconduzido pelos gerentes de negócio e apoiado pelo catalisador de inovação,que atua como um agilizador nos níveis nacional e regional.

Nas unidades de negócio do Citigroup, os catalisadores trabalham junto àsequipes-magneto (captadoras de ideias), que são grupos locais multifuncionaisde executivos seniores que se encontram regularmente para aprovar ideias. Ocatalisador não propõe novas ideias, mas ajuda o gerente de relacionamento,ou o de produto, a preparar um caso de negócio para a ideia ou documentar osrequisitos de diligências devidas. Depois de um processo de priorização, onde

são avaliados os impactos futuros no negócio, são criadas equipes deimplementação para uma rápida implementação das ideias aprovadas.

Uma capacidade importante do Citigroup é aquela de “transferência desucesso”, que consiste em copiar, rapidamente e sem acanhamento, ideias queforam lançadas em outro lugar da empresa. Esse tipo de sinergia acababeneficiando toda a empresa. Em empresas altamente descentralizadas, comunidades de negócio com elevado grau de autonomia, esse modelo funcionabem.

7.6 Implantação da Plataforma e Sistemas de Inovação

A plataforma de inovação define o framework de políticas, procedimentos esistemas de informação e comunicação para a coordenação e integração dasredes internas e externas, ou seja, os canais de colaboração. Para cada tipo deinovação pode ser necessário uma plataforma distinta, alocando os diferentesprojetos para cada uma delas.

É importante haver uma infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI)adequada para apoiar os esforços de inovação. O foco deve ser em agilidade econectividade. Dependendo da infraestrutura de TI, ela pode se tornar umobstáculo à inovação e à mudança. O problema crônico da TI, que é levarmuito tempo para dar as respostas solicitadas, é um obstáculo ao sucesso dainovação. Para algumas pessoas, conceitualmente, a TI tem aversão ao risco, àmudança, e foca em confiabilidade e estabilidade.

Há diversas ferramentas de gestão da inovação disponíveis no mercado.Esses sistemas de inovação possuem cinco papéis importantes:

1. Eficiência (do processo de inovação);2. Comunicação;3. Aprendizado (gestão do conhecimento);4. Coordenação e5. Alinhamento (entre a estratégia e as operações).

7.7 Geração de Ideias “To invent, you need a good imagination and a pile of junk”.

Thomas Edison.

Uma das técnicas mais utilizadas para a geração de ideias é obrainstorming. Desde o início, o moderador deve explicar as regras dainteração. Em seguida, ele apresenta um conjunto de questões, com osrespectivos pré-requisitos que instiguem os participantes. Isso possibilita acriação de um contexto que permite aos participantes contribuir com ideiasque possuam potencial de comercialização, sem limitar seu campo de ação.

Em um brainstorming não deve haver preocupação com a apresentação deideias fechadas, completas. Os fragmentos de ideias devem ser valorizados,pois esses fragmentos, quando combinados, podem gerar ideiasrevolucionárias.

Como disse Einstein “se logo no primeiro momento aideia não parecer absurda, então não há esperança

para ela”. Além disso, devemos lembrar que, normalmente, as ideias não vêm

prontas. As ideias precisam de discussão, interação e incubação.

Outra abordagem é a do lead-user, o chamado usuário avançado. Essateoria foi desenvolvida por Eric von Hippel (Hippel, 2005) do MIT(Massachussets Institute of Technology). Como citado por Hippel, os adeptos demountain bike começaram a construir suas próprias bicicletas, no começo dosanos 70, a partir de peças de bicicletas e de motocicletas.

A empresa Morgan, da Califórnia, especializada em peças especiais debicicletas, percebendo que havia um mercado para isso, começou a produzir ecomercializar mountain bikes. No começo do ano 2000, essas bicicletasrepresentavam mais de 60% do mercado de bicicletas especiais, emcomparação com zero no começo dos anos 70.

A questão que fica é: como encontrar esses usuários avançados? Hoje, coma Internet, é possível procurar, observar e acompanhar o que está sendodebatido nas listas de discussão, nas comunidades de usuários no Facebook,

nos Blogs, nos Wikis, nos Tweets da área de interesse.

O laboratório de Menlo Park, em Nova Jersey, representou a primeirainstalação de pesquisa e desenvolvimento (P&D). A meta de Thomas Edisonera uma pequena invenção a cada dez dias e uma grande invenção a cada seismeses. Em seis anos de operação, o laboratório de Menlo Park gerou mais dequatrocentas patentes. Todos trabalhavam em uma única grande sala, ondetodos sabiam o que os outros estavam fazendo.

Um dos líderes dessa área de criatividade é Doug Hall, que trabalhou naProcter & Gamble como gerente de produto e teve um papel ativo na criação eno desenvolvimento de vários produtos inovadores, chegando a ocupar o cargode Master Marketing Inventor. Ele fundou o Eureka! Ranch em 1986, emCincinnati, Ohio, com a ideia de desenvolver métodos confiáveis paraaumentar a velocidade de inovação e diminuir os riscos.

Neste local, equipes de profissionais se reúnem para discutir sobre olançamento de produtos inovadores para diversas empresas. Para maisinformações sobre a filosofia de trabalho do Eureka! Ranch, ver:(http://www.eurekaranch.com/) (Innovation Engineering™ transformsinnovation from a random art to a reliable system for profitable growth.)

Hall promete aos seus clientes gerar trinta ideias comercialmente viáveisem três dias. No rancho, foi criado um ambiente estimulante e divertido para ageração de ideias com vídeo games, brinquedos, jogos, música etc. Osestímulos são visuais, sonoros, olfativos. Segundo Hall, o cérebro estimulado éávido para associar, conectar e juntar estímulos em ideias relevantes, masinesperadas. No rancho há um grupo de “cérebros treinados”, que têm comomissão promover ideias que gerem uma reação emocional.

A Accenture (2003) criou, na BP, o programa Action Learning, o qualpropicia a criação de uma equipe de dez a quinze pessoas, com diferentesperspectivas e experiências, vindas de diversas áreas da empresa. Esta equipese concentra na resolução de um problema de negócio específico, de grandecomplexidade, em um determinado período de tempo e utiliza técnicas comoRoot-Cause-Analysis e modelagem dinâmica para uma compreensão completado problema.

A geração de ideias tem origem no brainstorming e outros métodos. Paracada solução escolhida, é escrito um caso de negócio e a solução é testada. Emseguida, a solução é proposta para a liderança da unidade de negócio emquestão e, caso aprovada, é implementada sob a supervisão da equipe.

Programas de sugestão de ideias já existem há mais de cem anos. Elesfornecem aos empregados uma maneira pela qual eles podem dar ideias paraserem avaliadas por um Comitê. Esses programas baseiam-se no fato de queos empregados possuem uma ideia muito boa do que deve ser melhorado naempresa.

No programa da American Airlines, chamado de IdeAAs, podem participarcomissárias, pilotos, mecânicos e outros oitenta e cinco mil empregados. Oprograma gera dezessete mil ideias por ano, das quais oito mil são avaliadasem detalhe e 25% são executadas. Na matriz, em Dallas, uma equipe dequarenta e sete empregados gerencia as ideias e acompanha suasimplementações.

Em 2000, o programa economizou trinta e seis milhões de dólares para aempresa. A maior fonte de ideias para o sistema foi fornecida pelo pessoal demanutenção, totalizando 47% das economias do sistema. Alguns mecânicoschegaram a ganhar cem mil dólares por sugestão.

Muitas empresas fazem uso de caixas de sugestões para captação de ideias(Nalebuff et al., 2004). Hoje, as empresas implementam essas caixas desugestões na Intranet corporativa. Dependendo do público envolvido, aavaliação das centenas de sugestões enviadas pode se tornar uma tarefacomplicada.

Além disso, quem envia uma ideia está esperando ansiosamente por umaavaliação. Caso não receba uma resposta, irá se sentir muito frustrado e,certamente, não contribuirá em outras oportunidades, já que a sua ideia nãofoi levada a sério. Para que as pessoas sejam motivadas a participar é precisohaver transparência no processo.

Na caixa de sugestões “aberta”, os próprios colegas comentam as ideias.Isso é como um blog de comunidade de inovação. Um modelo que serve comoexemplo é o sítio Web WhyNot http://www.whynot.net/ ou mesmo o sítio

HalfBakery http://www.halfbakery.com/.

Surpreendentemente, há empresas que terceirizam a geração de ideias!Uma provedora importante nesse mercado é a Ideo, http://www.ideo.com.Outro exemplo é o da Big Idea Group, http://www.bigideagroup.net/,contratada pela WalMart.

Outra questão importante é que nunca se deve jogar fora as ideias. Elasdevem ser guardadas numa base de conhecimento para utilização futura. Osmelhores inovadores, sistematicamente, usam ideias “velhas” como materialpara novas ideias.

Essa técnica, chamada de knowledge brokering (Hargadon et al., 2000), é aintermediação do conhecimento. As empresas que assim agem atuam comointermediárias entre “reservatórios” de ideias que se encontramdesconectados. A história das inovações tecnológicas está cheia de exemplosdesse tipo. O motor a vapor, por exemplo, foi usado em minas, setenta e cincoanos antes de Robert Fulton aplicá-lo em navios.

Outro exemplo disso é o do microfone de Edison. O laboratório de Edsontinha um contrato para projetar um novo cabo telegráfico a ser lançado nooceano Atlântico. Um enfoque que os engenheiros tentaram foi isolar os fioscom uma camada de carbono. O cabo funcionou no laboratório, masapresentou curto-circuito na água.

Eles perceberam que ele falhava porque a pressão da água transformava acamada de carbono de isolante em condutor. Entretanto, quando eles usaramessa camada de carbono outra vez, muitos anos depois, em outra aplicação, oresultado foi um microfone barato, efetivo e confiável que ajudou a tornar otelefone viável comercialmente.

É importante observar que não basta armazenar as ideias, é precisomantê-las vivas. Para isso, deve-se ”brincar” com as ideias, divulgando-as emfóruns de discussão, imaginando novos usos em novos contextos e colocandoconceitos promissores para teste (prototipagem). Psicólogos da área dacognição demonstraram que, normalmente, a grande dificuldade que se tempara resolver problemas não é a ignorância. É que as pessoas não conseguemter acesso às informações necessárias, no momento certo, mesmo que elas já

tenham estudado o assunto.

Há firmas que trabalham assim, como a Ideo Product Development. Osescritórios da Ideo têm armários chamados de Tech Boxes onde os projetistasguardam suas quinquilharias, verdadeiros tesouros para disparar novas ideias.Os projetistas estão sempre falando das suas coleções uns com os outros,mostrando como elas funcionam, e descrevem suas ideias sobre possíveisaplicações do material. Enfim, brincam com elas. Cada Tech Box tem umcurador local e cada peça é documentada na Intranet da empresa.

Os projetistas ficam sabendo sobre cada produto ou material e quem maisconhece sobre ele dentro e fora da empresa. O curador principal faz umareunião semanal com os curadores locais para conversar sobre novidadesadicionadas às Boxes e os usos que as peças estão tendo na empresa. Essemodelo tem por base a propriedade coletiva das ideias, pois não há donos deideias.

Por outro lado, a McKinsey percebeu que as bases de conhecimento nãoeram de grande utilidade, pois eram usadas apenas como páginas amarelaspara se encontrar os especialistas que iriam ajudar a resolver os problemas. Aempresa percebeu que o importante era conectar as pessoas e não sepreocupar com as informações armazenadas. Assim, ela criou o RapidResponse Team que, em vinte e quatro horas, conecta qualquer consultor quetenha um problema para ser solucionado com outros consultores quedisponham de conhecimento relevante para resolvê-lo.

Os inovadores procuram identificar coisas que eles não sabem que nãosabem e que podem comprometer o sucesso das iniciativas de inovação(Mullins, 2007). Compreender as necessidades latentes que os clientes não sãocapazes de articular é crucial, mas, infelizmente, não aconteceautomaticamente.

Clientes em potencial, muitas vezes, não conseguem identificarconscientemente o problema até que eles veem a solução, o que ocorre comfrequência em inovações radicais. Muitas das inovações mais revolucionáriasque os inovadores levaram ao mercado são inovações que os clientes nãosabiam que precisavam. “Por que é que eu não pensei nisso antes?” é aquestão que se ouve quando essas inovações aparecem.

O que os inovadores precisam é de uma maneira sistemática de trazer àluz fatores ou questões que eram desconhecidos. A “entrevista longa” é umatécnica consolidada das ciências sociais, que é excelente para esse tipo deproblema (McCracken, 1988).

A “entrevista longa” difere radicalmente das entrevistas mais tradicionaisque, tipicamente, têm checklists extensos de questões diretas e objetivas cujasrespostas interessam ao entrevistador. Numa “entrevista longa”, a ideia éperguntar umas poucas questões abertas e não direcionadas, que dãoliberdade ao entrevistado de escolher os rumos que a entrevista terá.

Em seguida, com observações acerca das respostas, o entrevistadorencoraja o entrevistado a falar mais sobre o tema ou mesmo abordar outrostemas correlatos. Idealmente, a “entrevista longa” deve ser conduzidapessoalmente, pois, nessa situação, os entrevistados falam mais e dão atençãototal ao entrevistador.

Nas reuniões em que apresentam suas ideias, os inovadores costumamcometer os seguintes erros:

• Mostram entusiasmo com a ideia, limitando o feedback dosparticipantes, já que as pessoas não gostam de ser estraga-prazeres deum inovador entusiasmado. O entusiasmo é bom para vender, mas nãopara aprender;

• Focam na ideia, ao invés de focar nas necessidades dos clientes. Essaatitude inibe o aprendizado de soluções alternativas que podemrepresentar melhorias na ideia apresentada ou mesmo uma ideiacompletamente diferente;

• Fazem questões direcionadas, com respostas do tipo sim ou não. Essetipo de resposta leva ao fim da conversa, não permitindo ao entrevistadose alongar no tema.

A “entrevista longa” aborda esses problemas e permite ao entrevistadorprocurar respostas às dúvidas que ele tem, sem direcionar o entrevistado. Estetipo de entrevista também encoraja os clientes em potencial a falar com oentrevistador sobre coisas que ele não sabia como perguntar, e que, de outraforma, os clientes não lhe falariam.

7.8 Seleção de Ideias“If I had asked my customers what they wanted, they’d have asked for afaster horse.”

Henry Ford.

Normalmente, as empresas com programas de inovação criam comitês deseleção de ideias. A principal atividade desse comitê é fazer uma avaliaçãocuidadosa e respeitosa das ideias geradas (a Intel chama isso de confrontaçãoconstrutiva). As regras de seleção devem ser claras e públicas e a suaaplicação deve gerar transparência e consistência. Não se pode rejeitar ideiassem uma justificativa adequada, pois isso acaba comprometendo a boa vontadee a criatividade dos colaboradores.

O processo de seleção de ideias deve ser apresentado como um embate deideias, um conflito intelectual e não um conflito interpessoal. Algunsmoderadores de brainstorming usam de humor para desarmar os espíritos,contando histórias que mostram como a inovação floresce quando o conflito éapenas intelectual.

Ideias radicais, num primeiro momento, podem parecer infantis ou tolas.Numa visão comercial de retorno do investimento, poucas farão sentido. Umaideia radical cria algo novo no tempo presente, ao invés de fabricar algo futuroque seria uma extensão do presente. Se a ideia é realmente original, elaresolve um problema que o cliente pode nem estar consciente de ter. É por issoque a escolha do comitê para a seleção de ideias é crítica. Os membros docomitê devem possuir uma visão de futuro, ampla experiência e formaçõesvariadas. Devem ser criativos, empreendedores, capazes de desafiar o statusquo. Devem ser capazes de imaginar não só novos produtos, mas, também,novos mercados!

Além disso, não se deve rejeitar uma ideia logo que ela é exposta. O focodeve ser no enriquecimento da ideia apresentada. Deve-se apoiar o criador daideia durante o processo de melhoria, pois ele é a pessoa mais adequada paraisso.

Deve-se treinar o inventor a pensar como umempreendedor!

Como exemplo, pode ser citada a empresa de brinquedos Skyline, que

contratou a empresa IDEO, de Palo Alto, na Califórnia. Em 1998, um grupo dedez pessoas gerou, aproximadamente, quatro mil ideias para novosbrinquedos.

Dessas quatro mil ideias, duzentas e trinta foram classificadas comopromissoras para o desenvolvimento de um protótipo. No final, das duzentas etrinta ideias classificadas, apenas doze foram efetivamente comercializadas. Ataxa de sucesso é de apenas 1/3 de 1% do total de ideias e de 5% das ideiasclassificadas como promissoras. Em resumo, não se consegue boas ideias sema geração de ideias ruins. A falha faz parte do processo.

7.9 Prototipagem da Ideia Selecionada“The real measure of success is the number of experiments that can be

crowded into 24 hours”. Thomas Edison.

A prototipagem permite visualizar e entender melhor a propostainovadora. As pessoas têm dificuldade de trabalhar com abstrações, comprodutos que elas não estão vendo. Mas quando se apresenta um exemplo, aspessoas costumam dar excelentes sugestões. É muito bom ter o feedback docliente desde o começo do trabalho, pois isso permitirá a identificação denecessidades não explicitadas pelo cliente, mudando de uma pesquisa demercado tradicional para uma pesquisa baseada em problemas.

Os produtos desse processo, normalmente, são protótipos, experimentos,simulações, modelos, programas piloto etc.

As regras da prototipagem são:

• Faça a prototipagem por módulos, você não é obrigado a prototipar todoo conjunto, mas só o que é justificável;

• Não tenha medo de errar, errar é aprender, mas erre de maneira baratae erre rápido, é preciso ter velocidade nesse processo iterativo;

• Comece com protótipos simples e depois vá incrementando, reduzindo onível de modularidade. Os melhores protótipos são aqueles quepermitem aos projetistas, clientes potenciais e fornecedores propormelhoramentos. A palavra-chave aqui é incompletude!

Etnologia é o estudo das características de qualquer etnia, de agrupamentohumano, que apresente alguma estrutura socioeconômica homogênea. Talestudo visa estabelecer linhas gerais e de desenvolvimento das sociedades. Aetnografia é o método utilizado pela antropologia para a coleta de dados.Baseia-se no contato entre o antropólogo e seu objeto, um grupo social,consistindo numa observação participante, detalhada e atenta.

No caso aqui discutido, etnografia é um enfoque antropológico que estudao uso que o cliente faz de certo produto, permitindo a observação denecessidades não articuláveis. Por exemplo, ver uma pessoa fazendo uso dasua lavadora de roupas, em casa, com as crianças correndo de um lado paraoutro etc.

Nessa interação também é possível descobrir frustrações do cliente no usodo produto, o que permitirá identificar novos produtos e serviços. Com aetnografia, essas necessidades serão identificadas no início do processo, antesmesmo da prototipagem. A IDEO tem um processo para isso, o appreciativeinquiry.

O automóvel PT Cruiser, da DaimlerChrysler, lançado em 2000, foi oprimeiro carro projetado usando um método de geração de ideias chamado de“pesquisa de arquétipo”. Esse método foi introduzido na empresa peloespecialista em antropologia médica, o francês Rapaille, que o desenvolveu noseu trabalho com crianças autistas. O método busca descobrir “a lógicainconsciente da emoção do cliente”.

CAPÍTULO8.GESTÃODAINOVAÇÃO

8.1 Radar de Inovação

Esta ferramenta apresenta e relaciona todas as dimensões através dasquais uma empresa pode procurar oportunidades para inovar nos seusnegócios (Sawhney, 2006). Este trabalho está intimamente relacionado com otrabalho de definição do porta-fólio.

O radar de inovação consiste em quatro dimensões principais, que servemcomo âncoras de negócio:

(1) as ofertas que uma empresa cria,

(2) os clientes a quem a empresa serve,

(3) o processo que ela emprega,

(4) os pontos de presença que ela usa para levar suas ofertas ao mercado.

Além dessas quatro âncoras, Sawhney (2006), propõe mais oito dimensõesintermediárias, que compõem um total de doze dimensões, detalhadas noQuadro 7.1.

Quadro 7.1 – Dimensões do radar de inovação

Dimensão DescriçãoComo se dá ainovação?

OfertasSão os produtos eserviços oferecidos pelaempresa.

A inovação nessadimensão envolve acriação de novosprodutos e serviços.

Plataforma

É um conjunto decomponentes comuns,métodos de montagem outecnologias que servemcomo blocos construtores

Na década de 90, aNissan usouessencialmente omesmo pequeno blocode motor (um V6 de3,5 litros) em vários deseus modelos tais comoum sedan de portemédio (Altima), um

para um porta-fólio deprodutos ou serviços.

sedan maior (Maxima),sedans de luxo (InfinitiG e série M), minivan(Quest) e coupé sport(350Z).

Soluções

Uma solução é umacombinação integrada epersonalizada deprodutos, serviços einformação que resolveum problema do cliente.

Clientes

São os indivíduos ouorganizações que usamou consomem uma ofertada empresa parasatisfazer umanecessidade.

Para inovar nessadimensão, a empresapode descobrir novossegmentos de mercadoou descobrirnecessidades nãoatendidas.

Experiênciasdo cliente

Essa dimensão consideratudo que um cliente vê,escuta, sente, entreoutras experiências, nasua interação com aempresa.

Para inovar nessadimensão, a empresaprecisa repensar ainterface entre aempresa e seusclientes. O clienteprecisa ter boasexperiências antes,durante e após aprestação do serviço. Para inovar nessadimensão, a empresadeve descobrir fontesnão exploradas de

Captura devalor

É o mecanismo que aempresa utiliza pararecapturar o valor que elacria.

receitas, desenvolvernovos sistemas deprecificação ouexpandir suacapacidade de capturarvalor das interaçõescom clientes eparceiros.

Processos

São as configurações dasatividades de negóciousadas para conduzir asoperações internas.

Para inovar nessadimensão, umaempresa precisaredesenhar seusprocessos para maioreficiência, qualidademais alta ou reduçãode prazos.

Organização

É a maneira na qual umaempresa se estrutura,estrutura suas parcerias edefine asresponsabilidades epapéis dos seusempregados.

A inovaçãoorganizacional muitasvezes envolve aredefinição do escopodas suas atividades e aredefinição dos papéis,responsabilidades e osincentivos dasdiferentes unidades denegócio e das pessoas.

Cadeia defornecimento

É a sequência deatividades e agentes quemovem bens, serviços einformação desde ageração até aentrega/provimento de

Para inovar nessadimensão, umaempresa deve otimizaro fluxo de informaçãoatravés da cadeia defornecimento e mudarsua estrutura oumelhorar a colaboração

produtos/serviços. dos seus participantes.

Presença

Os pontos de presençasão os canais dedistribuição que umaempresa utiliza paraofertar seus produtos eserviços ao mercado e oslugares onde suas ofertaspodem ser compradas ouusadas pelos clientes.

A inovação nessadimensão envolve acriação de novospontos de presença oua utilização dos pontosatuais de uma maneiracriativa.

Rede

Uma empresa e seusprodutos e serviços sãoconectados aos clientespor meio de uma redeque, algumas vezes, éuma vantagemcompetitiva de umaempresa.

Inovações nessadimensão consistemem melhorias da redeque aumentem o valordas ofertas daempresa.

Marca

São os símbolos, palavrase imagens que umaempresa utiliza paracomunicar suas missõesaos clientes.

Para inovar nessadimensão, umaempresa alavanca ouexpande sua marca deformas criativas.

A inovação numa dimensão muitas vezes influencia as opções em outrasdimensões. A inovação de marca, por exemplo, pode exigir inovações nasdimensões de experiência do cliente, nas ofertas e na presença, queconcorrerão pelos escassos recursos corporativos.

O iPod da Apple é uma inovação nas seguintes dimensões: oferta eplataforma (oferta simples e integrada de venda e consumo de música digital),cadeia de valor (modelo seguro e legal de download de músicas), presença (a

portabilidade da coleção inteira de música, vídeo e foto de um cliente), rede(conexão com microcomputadores IOS e Windows), captura de valor (iTunes),experiência do cliente (a experiência iPod completa) e marca (extensão damarca Apple).

Esse tipo de radar de inovação aplicado em várias empresas pode serusado para benchmarking das iniciativas de inovação da empresa emcomparação com o mercado. Essa análise pode indicar as forças e as fraquezasde cada empresa, assim como oportunidades promissoras, particularmenteaquelas às quais o mercado não está dando a devida atenção (análises jácomentadas no oceano azul de Kim e em Mauborgne).

Nesses casos, a empresa pode mudar a base da competição e deixar asoutras empresas em desvantagem porque cada dimensão demanda umconjunto de capacidades diferentes que não podem ser desenvolvidas nemobtidas do dia para a noite.

8.2 Indicadores de Inovação

Os indicadores ajudam a empresa a focar, de forma consistente, osrecursos nas áreas priorizadas na estratégia. Servem também para avaliar odesempenho das iniciativas de inovação da empresa e destacar as áreas queprecisam ser melhoradas. Além disso, encorajam as atitudes ecomportamentos desejados, mitigando os anticorpos organizacionais ereforçam o alinhamento entre estratégias e operações.

Aqui, a questão que interessa é: que medidas são importantes em cadaetapa da cadeia de inovação? O ideal é que toda a cadeia seja medida, masisso encarece e complica o gerenciamento. Em algumas situações, aquantidade pode se tornar a inimiga da qualidade. O importante é que aspessoas da equipe sejam capazes de avaliar, com indicadores, as forças e asfraquezas do processo de inovação corporativo nas áreas de geração de ideias,gestão do porta-fólio, implementação e criação de valor.

As métricas devem refletir o foco das iniciativas de inovação da empresa,ou seja, se este foco será em inovações incrementais ou radicais, emmudanças em processos, produtos ou modelos de negócio.

Para se ter uma visão 360º da cadeia de valor, devem ser usadosindicadores financeiros e não financeiros, objetivos e subjetivos (para capturaros intangíveis), lembrando sempre que o objetivo do sistema de medidas não émonitorar, é permitir o aprendizado.

Para inovações incrementais, deve-se ter metas específicas e indicadoresobjetivos como time-to-market, melhoria percentual no desempenho de umproduto, percentual de redução de tempo do processo produtivo, entre outros.

Para inovações radicais, deve ser dada preferência a métricas qualitativas esubjetivas, pois esse tipo de inovação exige experimentação, tentativa e erro,e as pessoas da equipe devem estar abertas a novas ideias e trocas deconhecimento. As metas das inovações radicais devem ser inspiradoras. Aspessoas da equipe devem sentir que fazem parte de algo especial, algo quenunca foi realizado antes e que pode mudar completamente a maneira de aempresa fazer negócio.

A definição das metas é uma atividade crítica. As metas devem ser

desafiadoras, mas realizáveis. Colocar a meta em um nível muito agressivopode desmotivar a equipe que pode, simplesmente, ignorar a meta ou fazerum esforço para alcançá-la, a um custo proibitivo. Projetar métricas quemotivem e não tenham consequências indesejáveis é uma responsabilidade-chave do corpo gerencial.

Tome-se, como exemplo, o indicador “número de produtos lançados nomercado”. Esse indicador leva os colaboradores a inovar com foco exclusivo empequenas melhorias de produtos existentes, de forma a atingir suas metas ereceber suas recompensas. As inovações radicais são mais arriscadas, caras,difíceis e levam um tempo longo de maturação, com ganhos incertos no longotermo. Nesse caso, como a empresa recompensa da mesma forma umainovação incremental e uma radical, os colaboradores darão atenção apenas àsinovações incrementais.

O resultado final desejado dos esforços de inovação é a criação de valor.Isso pode ser medido pelo desempenho financeiro da empresa. No caso deprojetos de inovação incremental isso é fácil de medir. A fórmula é: o aumentona receita associada menos a mudança nos custos associados menos o custodos recursos envolvidos. Pode ser medido como ROI (Retorno do Investimento)ou RI (Retorno da Inovação).

Para inovações radicais, a medição da criação de valor é mais difícil.Primeiro, é o tempo que pode levar. Por exemplo, o tempo que a Amazonlevou para tornar seu fluxo de caixa positivo. Segundo, quanto do valor podeser diretamente atribuído à iniciativa de inovação e quanto pode ser devido aomodelo de negócios. Em terceiro, o projeto pode desenvolver capacidades quese estendem além do escopo do projeto.

Tome-se como exemplo, a ida do homem à Lua, que permitiu à NASAlicenciar suas inovações a diversas indústrias, tais como a de eletrodomésticos,fotografia, computação, entre outras. Além disso, a medição de risco, nestecaso, é mais difícil, porque o risco de fracasso é muito elevado. Portanto, acriação de valor, nesta situação, deve ser avaliada não apenas como umprojeto, mas, também como um porta-fólio.

A forma mais popular de se medir o progresso da inovação é plotar opercentual das receitas das vendas anuais, que foram originadas de produtos e

serviços introduzidos nos últimos quatro ou cinco anos. Na 3M, há uma políticaque determina que cada divisão deve gerar 25% de suas vendas em produtosintroduzidos nos últimos cinco anos.

Um estudo da PricewaterhouseCooper, com trezentas e noventa e noveempresas globais, indica que, se uma empresa tem como meta aumentar aproporção de receita de novos produtos e serviços, então, com o tempo, essaempresa provavelmente irá se beneficiar de uma taxa de crescimento maior doque uma competidora que não aja dessa maneira.

Como exemplos de indicadores pode-se citar:

• percentual de empregados envolvidos em iniciativas de inovação;• número de interações externas ativas;• diversidade de formação profissional dos colaboradores;• nível de motivação dos gerentes e dos colaboradores para a inovação;• horas de treinamento;• número de ideias geradas por colaboradores;• número de acordos de pesquisa com parceiros;• percentual de orçamento para P&D externo;• quantidade de workshops de inovação e criatividade;• número de ideias geradas fora da empresa;• percentual de vendas de ideias geradas fora da empresa.

As melhores empresas usam um Balanced Scorecard para medir o seudesempenho na inovação, tanto em termos de resultados quanto em termos deprocessos que levam a esses resultados. O processo de inovação é complexo edinâmico e os sistemas de medição precisam refletir isso. (Davila et al., p. 155,2006).

O alerta que fica é: cuidado com o que se mede, pois oque se mede é o que acaba sendo feito (“what gets

measured gets done”).

CAPÍTULO9.CONCLUSÕES“Innovation is ultimately not an act of intellect but of will” - Joseph

Schumpeter.

Segundo Scott Fitzgerald: “The test of a first-rate intelligence is the abilityto hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain theability to function”. Este conceito traduz a ideia de que é preciso trabalhar odia a dia e, ao mesmo tempo, planejar o futuro.

É importante lembrar que não há “eureca” no mundo real. O que existe étrabalho duro, chegar cedo ao trabalho todo dia, planejar, testar pela milésimavez, conversar com os colegas. Conforme Joseph Schumpeter: “innovation isultimately not an act of intellect but of will”.

Em resumo, as condições para inovar são:

• Liderança: firme na condução da estratégia de inovação e na definiçãodo porta-fólio de iniciativas de inovação;

• Especificação: adequada aos tipos de inovação que serão empreendidosem cada área da empresa;

• Ações: que façam com que o processo de inovação seja um processobásico da empresa, isto é, seja parte da sua cadeia de valor;

• Entendimento: que as iniciativas de inovação sejam iniciativas degrupos, dentro e fora da organização, e dar especial importância aointer-relacionamento entre os grupos;

• Recursos: sem recursos, capital intelectual, competências e experiênciasna empresa e fora da empresa, não haverá esforços sustentáveis deinovação;

• Métricas adequadas: é preciso gerir o processo de inovação comindicadores adequados.

Finalmente, não se pode esquecer a pergunta-chaveda inovação ― isso beneficia o cliente e dá lucro para

a empresa?

REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS

Accenture, (2003), “Peaking Performance Through Innovation”,http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/31564B52-7215-466C-B2B6-A266B2E3FDEA/0/hp_bp.pdf, página Web visitada em 18/1/2007.

Berry, L. L.; Shankar, V.; Parish, J. T.; Cadwallader, S.; Dotzel, T., (2006),“Creating New Markets Through Service Innovation”, MIT SloanManagement Review, Winter, p. 56-63.

Carini, G., (2007), “$152,000 for Your Thoughts”, Harvard Business Review,Forethought, April, p. 23.

Carr, N., (2004), “Bridging the Breakthrough Gap”, Strategy + Business, vol.37, Winter, p. 1-4.

_____, N., (2005), “Top-Down Disruption”, Strategy + Business, vol. 39,Spring, p. 1-5.

Chesbrough, W. H., (2003), “The Era of Open Innovation”, MIT SloanManagement Review, Spring, p. 35-41.

Christensen, C. M.; Raynor, M. E., (2003a), “The Innovator’s Solution”, HarvardBusiness School Press, Boston, Massachussets.

_______, C. M.; Raynor, M. E., (2003b), “Innovating for Growth: Now IS thetime”, Ivey Business Journal, September/October, p. 1-9.

_______, C. M.; Anthony, S. D., (2004), “New Avenues to Growth”, Strategy +Business, November-December, p. 3-5.

_______, C. M.; Cook, S.; Hall, T., (2005), “Marketing Malpractice – Thecause and the cure”, Harvard Business Review, December, p. 74-83.

Davila, T.; Epstein, M. J.; Shelton, R., (2006), “Making Innovation Work – Howto Manage It, Measure It, and Profit from It”, Wharton School Publishing,New Jersey.

Dundon, E., (2002), “The Seeds of Innovation: Cultivating the Synergy thatFosters New Ideas”, AMACOM – American Management Association, NewYork.

Drucker, P., (1983), “Modern Prophets: Schumpeter and Keynes?”,http://www.peterdrucker.at/en/texts/p_drucker_proph_en.pdf, página Webvisitada em 19/1/2007.

Fleming, L.; Sorenson, O., (2003), “Navigating the Technology Landscape ofInnovation”, MIT Sloan Management Review, Winter, p. 15-23.

______, L., (2004), “Perfecting Cross-Pollination”, Harvard Business Review,Forethought, September, p. 22-23.

______, L.; Marx, M., (2006), “Managing Innovation in Small Worlds”, MITSloan Management Review, Fall, p. 8-9.

Foster, R.; Kaplan, S., (2001), “Creative Destruction – Why companies that areBuilt to last underperform the market – and how to successfully transformthem”, Doubleday – The Random House, New York, New York.

Gibbert, M.; Välikangas, L., (2007), “In Praise of Resource Constraints”, MITSloan Management Review, Spring, p. 15-17.

Govindarajan, V.; Trimble, C., (2005), “10 Rules for Strategic Innovators –From Idea to Execution”, Harvard Business School Press, Boston,Massachusetts.

Hamel, G.; Sayago, A., (2004), “Toppling the Walls Surrounding CorporateCreativity”, Innovation Strategy, Harvard Business School PublishingCorporation, November/December, p. 3-6.

Hargadon, A.; Sutton, R. I., (2000), “Building an Innovation Factory”, HarvardBusiness Review, Maio-Junho, p. 157-166.

Hesselbein, F.; Goldsmith, M.; Somerville, I., (2001), “Leading for Innovationand Organizing for Results”, Jossey-Bass, New Jersey.

Hippel, E. V., (2005), “Democratizing Innovation”, The MIT Press, Cambridge,Massachussets.

Howe, J., (2006), “The New Labor Pool”, Wired Magazine, vol. 6, p. 177-183.

Johansson, F., (2005), “Masters of the Multicultural”, Harvard Business Review,Forethought, October, p. 18-19.

Kim, W. C.; Mauborgne, R., (2004), “Value Innovation – The Strategic Logic ofHigh Growth”, Harvard Business Review, Julho-Agosto, p. 172-180.

Lakhani, K., (2007), “Getting Unusual Suspects to Solve R&D Puzzles”, HarvardBusiness Review, Forethought, May, p. 30-32.

Linder, J. C.; Jarvenpaa, S.; Davenport, T. H., (2003), “Toward an InnovationSourcing Strategy”, MIT Sloan Management Review, Summer, p. 43-49.

McCracken, G., (1988), “The Long Interview”, Sage Publications, NewburyPark, California.

Mullins, J. W., (2007), “Discovering ‘Unk-Unks’”, MIT Sloan ManagementReview, Summer, p. 17-21.

Nalebuff, B.; Ayres, I., (2004), “Encouraging Suggestive Behavior”, HarvardBusiness Review, Forethought, December, p. 18.

Nambisan, S.; Sawhney, M., (2007), “Meet the Innovation Capitalist”, HarvardBusiness Review, Forethought, March, p. 24.

Raynor, M. E., Christensen, C. M., (2003), “Innovation for Growth: Now IS theTime”, Ivey Business Journal, September/October, p. 1-9.

Rogers, E. M., (1995), “Diffusion of Innovations”, Free Press, New York, NY.

Santos, J.; Doz, Y.; Williamson, P., (2004), “Is Your Innovation Process Global?”, MIT Sloan Management Review, Summer, p. 31-37.

Sawhney, M.; Wolcott, R.; Arroniz, I., (2006), “The 12 Different Ways forCompanies to Innovate”, MIT Sloan Management Review, Spring, p. 75-81.

Sterling, B., (2005), “Bipolar Innovation”, Wired Magazine, Posts, vol. 6, p.110.

Sutton, R. I., (2002), “Why Innovation Happens When Happy People Fight”,Ivey Business Journal, November/December, p. 1-6.

Wagner, D., (2007), “Measuring the Culture of Innovation”, MIT SloanManagement Review, Summer, p. 7.

West, G., (2007), “Innovation and Growth: Size Matters”, Harvard BusinessReview, The NBR List – Breakthrough Ideas for 2007, February, p. 34-35.