Crise e reestruturação nas Organizações Globo

A estrutura organizacional do Grupo Globo

As Organizações Globo são um grupo integrado de diversas empresas que

atuam em diferentes setores, mas, principalmente, no ramo da mídia e

comunicação. A instituição cresceu e se desenvolveu sob o comando de Roberto

Marinho, que herdou de seu pai, lrineu Marinho, em 1925, os jornais A Noite e O

Globo. Na gestão de Roberto Marinho, o grupo diversificou suas atividades,

expandindo seus negócios, primeiro, para outras mídias além da impressa e,

depois, para outros setores empresariais. O grande salto da empresa aconteceu

com a inauguração da TV Globo, criada em 1964, com a qual a organização se

tornou líder no segmento de mídia.

A organização tem suas atividades separadas em divisões independentes,

cada uma delas compostas por várias empresas. A adoção desse modelo estrutural

visou a melhor departamentalização e coordenação das atividades. As principais

divisões do grupo são:

1. MIRA: Mídia Impressa e Rádio.

2. Globopar: Globo Participações e Comunicações S.A.

3. Fundação Roberto Marinho.

A MIRA é subdividida em duas unidades de negócio: a lnfoglobo, que reúne

os jornais (O Globo, Extra, Expresso, Diário de São Paulo e Valor Econômico) e

portais de notícias do grupo na Internet; e o Sistema Globo de Rádio, que engloba

todas as emissoras de rádio do grupo.

A Globopar, por sua vez, é subdividida em seis unidades: a TV Globo e Rede

Globo de Televisão, responsáveis pela produção e veiculação em televisão aberta da

programação da emissora; a Globosat, que concentra os canais por assinatura da

Globopar; a Distel S.A, que é responsável pela veiculação, pela TV a cabo e via

satélite, da programação por assinatura e pelos serviços de Internet banda larga; a

Editora Globo; a Som Livre, gravadora do conglomerado empresarial; e a Globo

Filmes.

Por fim, a Fundação Roberto Marinho responde pelos serviços de

responsabilidade social do grupo. É uma associação filantrópica que, em nome das

Organizações Globo, financia projetos educacionais, culturais e esportivos que

contribuem para o desenvolvimento da sociedade brasileira.

Além dessas subdivisões, as Organizações Globo ainda possuem outras

empresas não relacionadas ao ramo das comunicações: a Indústria Brasileira de

Alimentos (lnbasa) e o Banco, a Imobiliária e a Seguradora RoMa.

Cada um desses subgrupos, por sua vez, também está dividido em outros

departamentos e unidades de negócio.

Modelo de gestão

O tamanho organizacional, ao mesmo tempo em que demonstra o poder do

conglomerado, também pode ser considerado seu 'calcanhar-de-aquiles'. O controle

de uma estrutura tão grande é difícil, e muitas vezes os processos decisórios são

emperrados por causa da hierarquização e do inchaço do corpo administrativo.

O modelo apresentado de departamentalização visa reduzir a lentidão dos

procedimentos organizacionais e facilitar a coordenação por parte da alta

administração. Caso o controle de todas as atividades e decisões ficasse nas mãos de

uma única pessoa, os processos na organização seriam altamente burocratizados.

Isso faria com que os procedimentos e as respostas às pressões ambientais fossem

lentos, atrapalhando o rumo dos negócios organizacionais.

Para evitar isso, cada empresa do grupo pode adotar uma estrutura

independente do modelo de gestão da holding, desde que os objetivos organizacionais

definidos no planejamento corporativo sejam atingidos. O grupo preza a produtividade

e a eficiência empresariais; logo, se o modelo adotado por uma das empresas não

garantir essa boa gestão dos problemas e das tarefas, reestruturações são efetuadas.

Também com esse objetivo, buscou-se descentralizar a direção das empresas,

por meio de transferências de poder. As decisões não são centralizadas nas mãos da

alta gerência do conglomerado, apesar de ela concentrar a maior parcela de poder. Os

presidentes e diretores das empresas afiliadas reportam-se aos diretores gerais das

subdivisões que, por sua vez, recebem do presidente da organização ordens e

recomendações para a gestão dos negócios. Cada alto gestor tem considerável

autonomia para efetuar as modificações necessárias, desde que estas atendam aos

objetivos de crescimento e melhoria dos serviços prestados pelas empresas.

Crise nas Organizações Globo

Os grupos brasileiros de comunicação apostaram no crescimento e na

estabilidade nacional na segunda metade da década de 1990. Com o objetivo de

crescer, eles se endividaram em moeda estrangeira para investir maciçamente em

modernas tecnologias de produção e veiculação. As mudanças que ocorreram no

setor de mídia e comunicações, no entanto, não foram benéficas para as organizações

desse mercado. Graças ao desenvolvimento de novos meios de acesso à informação

e, principalmente, à difusão da Internet, as empresas brasileiras do ramo enfrentaram

uma grave crise. Em 2002, segundo especialistas, as organizações atingiram o 'fundo

do poço'. A circulação de revistas caiu de 17,1 milhões para 16,2 milhões de

exemplares/ano entre 2000 e 2002. Simultaneamente, a venda diária de jornais

passou de 7,9 milhões para 7 milhões no mesmo período. Ao todo, a receita

publicitária caiu de R$ 9,8 bilhões para R$ 9,6 bilhões.

Nesse contexto, as Organizações Globo foram altamente afetadas. A dívida da

companhia atingiu cerca de 6 bilhões de reais e deixou de ser paga em outubro de

2002. Nesse mesmo ano, em março, foi posto em prática pela alta cúpula das

Organizações Globo um extenso plano de reestruturação do grupo. O conglomerado

não via outra solução para resolver seus graves problemas que não fosse a

renegociação da dívida e a reformulação de seu modelo organizacional. A maioria das

empresas do grupo passou por mudanças, principalmente aquelas ligadas à Globopar.

Entre elas, as principais modificações ocorreram na Globo Cabo (atual Distei S.A), na

Editora Globo e na Rede Globo de Televisão.

O primeiro passo para a reestruturação foi a contratação de Henri Philippe

Reichstul, ex-presidente da Petrobras e ex-banqueiro, para o cargo de diretor geral da

Globopar. O executivo teria amplos poderes para modificar estruturas arcaicas na

organização e comandar as mudanças nas empresas com problemas. Sua missão era

resolver os problemas financeiros, societários e administrativos do grupo e, para isso,

mudanças no modelo de organização eram necessárias.

Reestruturação da Globo Cabo e da Editora Globo

Sua primeira iniciativa foi em relação à Globo Cabo, que reunia os serviços de

TV por assinatura (cabo e satélite) e Internet banda larga, comercializados pelas

empresas Net Virtua e Sky. A subdivisão havia sido criada na década de 1990 para

atender à demanda crescente por serviços de TV a cabo. No entanto, o mercado foi

superestimado e a empresa apresentou seguidos prejuízos. Reichstul reuniu-se com

os principais credores e procurou alongar os prazos de vencimento e oferecer

participação no capital da empresa. O melhor exemplo desse processo foi a

renegociação com o BNDES. O banco estatal não apenas renegociou os 157,8

milhões de reais que lhe eram devidos pela Globo Cabo, como também aumentou sua

participação minoritária no capital da empresa como forma de capitalizá-la. A injeção

de capitais chegou a 800 milhões de reais e foi o primeiro passo para a reestruturação

dessa unidade de negócio da Globopar.

Essa divisão, contudo, enfrentava problemas não apenas por seu

endividamento, mas também por erros estratégicos e administrativos. Em 2002,

quando se esperava que o mercado total de assinantes de TV por assinatura estivesse

em torno de 7 a 8 milhões de consumidores, ele não passava de 3,6 milhões de

pessoas. Falhas como esta foram as culpadas pelos insucessos e prejuízos da

organização. Além disso, as atitudes perdulárias do comando da empresa teriam sido

responsáveis pela crise em que ela se encontrava. Reichstul comandou, então, uma

reorganização da estrutura empresarial. Ele implantou uma política de redução de

gastos com o objetivo de 'enxugar' a organização e torná-la mais preparada para

enfrentar os desafios dos mercados em que atua.

Entretanto, não foi só na Globo Cabo que o executivo teve de intervir para

corrigir falhas estruturais. A Editora Globo, outra empresa afiliada à Globopar, passava

por semelhante situação. A organização publica extenso portfólio de revistas, além de

editar livros e fascículos. No entanto, desde sua criação, em 1986, a empresa nunca

havia fechado o ano no lucro. Esse fato nunca pareceu ser um grande problema para

as Organizações Globo, já que a lucratividade de outras divisões cegava a alta

gerência, que acreditava ser desnecessária uma reformulação da editora. Mas em

2002 o contexto era outro. Grandes empresas e divisões do conglomerado

apresentavam problemas, e a Globopar tinha uma dívida monumental. Reichstul sabia

que era preciso cortar gastos e não pouparia esforços para fazê-lo nem que, para isso,

tivesse de decretar a venda de organizações do grupo.

Nesse projeto de reestruturação, chegou a ser cogitada a venda da editora,

mas o negócio continuou nas mãos da família Marinho. Em 2002, toda a cúpula foi

modificada, e se estudou a redução do número de revistas publicadas, com o corte

daquelas que não se auto-sustentavam. A nova gestão tinha como objetivos o

aumento da rentabilidade e a melhoria dos processos na empresa. Ocorreram

demissões com o objetivo de reduzir as despesas para que a editora buscasse seu

primeiro lucro.

A resistência da Rede Globo

A todo-poderosa Rede Globo de Televisão, principal empresa do grupo e a

maior rede de TV do Brasil, também enfrentava semelhantes problemas. Além do

endividamento, outros desajustes assolavam a rede. Um número exagerado de

funcionários, mordomias excessivas, salários irreais e alguns departamentos inchados

e desnecessários eram defeitos de ordem gerencial que precisavam de solução.

O executivo, mais uma vez, sabia que precisaria corrigir essas falhas, fruto de

práticas ultrapassadas de gestão. Nesse caso, enfrentaria um problema ainda maior,

visto que a alta administração da Rede Globo resistiria às mudanças por enxergar a

empresa como a principal do conglomerado. Reichstul teve de apresentar dados e

conscientizá-los da urgência do processo de reestruturação. Foi promovida uma

automatização de processos, por meio do uso da tecnologia de informação, que

propiciou ganhos de produtividade e facilitou o controle e a coordenação.

O gestor tentou reduzir ainda mais os custos, mas foi barrado pela resistência

dos administradores de topo. Diferentemente do que ocorreu na Globo Cabo e na

Editora Globo, Reichstul não obteve o apoio necessário na rede de TV para pôr em

prática as mudanças estruturais. Um de seus principais projetos para reduzir custos

era a diminuição das despesas com novelas, um dos principais produtos da Rede

Globo. A cúpula da emissora discordou do executivo contratado e, na 'queda-de-

braço', ele saiu enfraquecido.

Depois dessa derrota, Reichstul ainda perdeu outro embate importante. Ele

tentou reduzir benefícios do alto escalão das Organizações Globo, como forma de

diminuir os gastos excessivos. A situação entre ele e o conglomerado deteriorou-se, o

que acabou levando a seu afastamento da presidência da Globopar. Roberto lrineu

Marinho, filho de Roberto Marinho, assumiu a presidência executiva da divisão e do

Conselho Administrativo. Reichstul continuou como membro do conselho, participando

do processo de reestruturação da instituição.

No período em que comandou a Globopar, o executivo conseguiu cortar gastos

e promover reformas na gestão e na estrutura corporativa da divisão e de empresas a

ela ligadas. Foi o inicio de um processo de alterações que objetivava, primeiro,

diminuir os prejuízos para, posteriormente, gerar lucros para a holding. Após fechar o

ano de 2002 com prejuízo de R$ 5 bilhões, a divisão fechou 2003 com lucro de R$

47,5 milhões. No primeiro semestre de 2004, os ganhos atingiram R$ 798 milhões e a

dívida total somou R$ 6,83 bilhões, contra R$ 8,46 bilhões de apenas seis meses

antes. A reorganização promoveu alterações drásticas no modelo estrutural da

Globopar, melhorando sua saúde financeira e dando novo fôlego para os desafios do

futuro, mas também deu fortes indícios da resistência a maiores mudanças

organizacionais.

Questões Propostas:

1. Como você definiria a estrutura organizacional do Grupo Globo?

2. Qual o critério de departamentalização utilizado para agrupar as

unidades de negócio? Por produto, por área geográfica, por função ou

por unidade de negócio? Esboce o organograma do Grupo Globo,

incluindo as empresas afiliadas listadas no texto.

3. Quais as variáveis ambientais que influenciam a estrutura

organizacional do Grupo Globo?

4. Qual o grau de centralização que prevalece nas Organizações Globo?

Como se processa a delegação no seio do grupo?

5. Quais os problemas que estiveram na origem da crise do grupo?

6. Com que objetivo foi posto em prática o plano de reestruturação da

Globopar? Qual foi o papel de Reichstul nesse processo de

reorganização? Resuma a atuação de Reichstul.

7. Por que as mudanças propostas para reestruturar a Emissora de

Televisão do Grupo (Rede Globo) eram mais difíceis de serem postas

em prática?