Cultura Organizacional Como Medila Um Estudo de Caso

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CI0601 janeiro, 2006

CULCULCULCULCULTURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LATURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LATURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LATURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LATURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LA

UM ESTUDO DE CASOUM ESTUDO DE CASOUM ESTUDO DE CASOUM ESTUDO DE CASOUM ESTUDO DE CASO

Lo F. C. BrunoJos Ofir Praia de Sousa

Centro Alfa Campus Aloysio FariaAv. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses

34000-000 Nova Lima, MG BrasilTel.: 55 31 3589-7270 Fax: 55 31 3589-7402

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Este artigo foi elaborado pelo professor Lo F. C. Bruno e pelo pesquisador Jos Ofir Praia de Sousa. Seu contedo de total responsabilidade dosautores, no tendo a Fundao Dom Cabral qualquer responsabilidade sobre opinies nele expressas. A publicao deste artigo no Caderno de IdiasFDC foi realizada com autorizao dos autores.A reproduo deste e dos demais Cadernos de Idias da Fundao Dom Cabral livre, desde que devidamente citadas as fontes. Para maisinformaes, favor contatar Teresa Goulart, pelo e-mail: [email protected].

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

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CULTURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LA.

UM ESTUDO DE CASO

Lo F. C. Bruno1

Jos Ofir Praia de Sousa2

RESUMORESUMORESUMORESUMORESUMO

O presente estudo procurou analisar osaspectos da cultura organizacional brasileira nagesto empresarial. Teve como propsito aelaborao de uma metodologia para a mediodos elementos formadores da culturaorganizacional de uma empresa do PloIndustrial de Manaus. Levantou o perfilcultural e os mais importantes aspectos dessacultura e sugeriu recomendaes para oembasamento de seu plano estratgico.

O modelo referenciado foi o de Barros & Pratesque prope nove traos culturais presentes noambiente empresarial brasileiro: Concentraode Poder, Personalismo, Paternalismo, Posturade Espectador, Formalismo, Impunidade,Lealdade Pessoal, Evitar Conflito eFlexibilidade.

A metodologia empregada foi quantitativatendo sido desenvolvido e aplicado uminstrumento de medio do tipo escalaatitudinal (Likert) envolvendo os nove traosculturais de Barros & Prates. O instrumentofoi validado quanto s asseres que foramelaboradas, bem como quanto confiabilidadedo mesmo. Valores mdios e coeficientes decorrelao linear foram utilizados comoestatsticas para anlises dos dados.

As anlises foram feitas baseadas em 27asseres que cobriram os nove traosculturais, e respondidas por 30 dirigentes quecompem o corpo diretivo da empresaestudada.

Os resultados mostraram preponderncia dotrao Flexibilidade. Concentrao de Poder e

Personalismo tiveram mdia preponderncia.Os traos menos evidentes foram LealdadePessoal, Impunidade, Paternalismo, Postura deEspectador, Formalismo e Evitar Conflito.

Palavras-chave: Cultura, CulturaOrganizacional, Cultura Brasileira.

1. INTRODUO1. INTRODUO1. INTRODUO1. INTRODUO1. INTRODUO

Um dos maiores estudos sobre culturaorganizacional no mundo ocorreu no final dadcada de 1970. O ILO (Internacional LabourOffice), instalado em Genebra, encarregou oProfessor Hofstede e um grupo de especialistasde realizarem um estudo sobre as diferenasculturais relacionadas ao trabalho, entre maisde 50 pases em todo o mundo, e como essasdiferenas afetam a validade das tcnicas deGesto e suas filosofias nos diferentes pases.

O resultado a que se chegou foi que ogerenciamento deveria se adaptar s condieslocais, principalmente aos valores culturais esociais, tradies e sistemas do pas.

Posteriormente, Barros e Prates (1996),baseados principalmente em Hofstede, fizeramum estudo sobre os principais traos culturaispresentes nas organizaes brasileiras, napercepo de 2500 dirigentes e gerentes degrande, mdio e pequeno portes do Sudeste eSul do Brasil. Nesse trabalho, Barros e Prates

1 Professor, FDC e UFAM.2 Pesquisador, UFAM Universidade Federal do Amazonas.

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estudaram traos da cultura brasileira, numambiente brasileiro.

O estudo indicou que os gerentes levaram parao interior das organizaes um estilo deadministrao com caractersticas da culturabrasileira.

O presente estudo, baseado no modeloproposto por Barros e Prates, busca criar umametodologia para traar o perfil cultural deuma organizao brasileira e analisar a suautilizao na anlise estratgica da empresa.Dessa anlise, so feitas recomendaes paraa organizao em estudo.

O desenvolvimento de uma organizao estintimamente ligado ao desenvolvimento desua cultura. Valores, crenas, ritos, lendas, leis,tecnologia, moral, trabalho, gerenciamento deuma empresa so moldados da sociedade queadquiriu no decorrer de sua formaohistrico-antropolgica.

Para Bethem (1999), as pessoas soculturalmente diferentes, pois receberamorientaes diferentes no decorrer de suaeducao, por isso tm motivos e metasvariadas. Um dos maiores desafios dos gestoresso (1) a adaptao da empresa ao meio externoe (2) integrao interna para o desempenhodas organizaes.

O problema que esse estudo enfoca ainexistncia de dados referentes a aspectossobre a cultura nas organizaes quecontribuam para o planejamento estratgico,principalmente na fase de anlise estratgica.Como, atualmente, vive-se numa sociedadecujos mercados esto em muita evidncia, ummomento caracterizado como a era dainformao, em que transformaes estoocorrendo em grande velocidade, as empresastm de apresentar uma cultura de muitaflexibilidade, para enfrentar os problemas deincerteza gerados por essa sociedade cada vezmais exigente, principalmente para se adaptars caractersticas do meio. O planejamentoestratgico tem sido uma ferramenta muitotil e ajuda muito o gerente das empresas.Como esse planejamento tem uma fase deanlise interna, pretende-se, com essapesquisa, elaborar uma metodologia para amedio de elementos formadores da cultura

organizacional, que so importantes para aintegrao interna da empresa. Muitas vezesacontece a formao de barreiras culturais quese constituem em verdadeiro gargalo para odesempenho da organizao.

Para Tylor (1871), citado por E. Willens(Antropologia Social, Introduo), Cultura aquele todo complexo que incluiconhecimentos, crenas, arte, moral, costumes,assim como todas as capacidades adquiridaspelo homem como membro da sociedade.

Tudo o que se pode imaginar faz parte dacultura de uma sociedade, portanto esse todocomplexo fez com que Edward B.Reuter,citado por Lenhard (1982), fizesse umaproposta para organizar o contedo da cultura,dividindo conforme relacionado abaixo:

a- cultura material, ou seja, as tcnicas deconfeco e manejo de instrumentos eequipamentos; b- padres de comportamentosocial manifesto . Como no trato comobjetos materiais, assim no convvio entrehomens, os membros de qualquer sociedadenecessitam de maior ou menor, mas nemsempre grande nmero de habilidades e depraxes de como executar atividades; c- padresmentais. Tcnicas e padres de comportamentono existem em si, mas a servio denecessidades e desejos do homem. Os desejosproduzem sentimentos e atitudes em relaoa objetos (materiais, sociais e imateriais), osquais, por sua vez, so em grande partetradicionais e, embora radicados nas mentesindividuais, so culturalmente conformados.A sociedade atribui valor a certos objetos (isto, tem sentimentos e atitudes em relao aeles) e esse consenso essencial sua coeso.Importa-lhe, portanto, transmiti-lo s novasgeraes; d- a organizao social. Umaordem de posies e de relaes sociais, depapis e valores, de distribuio do poder, deinstituies, tais como famlia, organizaes,a propriedade, o estado, etc., assegura ofuncionamento suficientemente equilibradoda sociedade; e- elementos simblicos.Smbolos so fenmenos perceptveis,socialmente empregados para significar algoinacessvel aos sentidos. Toda sociedade dispede um sistema de smbolos de comunicao epensamento, incluindo a linguagem oral e


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escrita, e as linguagens especiais damatemtica, da lgica, etc., enfim osfenmenos sensoriais a que se atribuemsignificados abstratos; f- organizao dopensamento . Os sistemas cientficos,filosficos e religiosos, construdos por meiosde smbolos, decorrem de uma sociedade, masno se identificam com o sistema desentimentos, atitudes e valores dessasociedade.

Para Freitas (1991), cultura algo que compartilhado na mente dos membros dacomunidade, tal como crenas, valores e idiasque as pessoas sustentam em comum.Corroborando com Freitas, Agrcola Bethem(1999) cita a definio de cultura segundo oestudo do ILO, que diz cultura definidocomo a programao coletiva da mente quedistingue os membros de um grupo dos deoutro.

No presente trabalho, buscou-se utilizar osprincipais traos culturais organizacionaisobservados por Barros e Prates (1996), em seutrabalho que prope um modelo de aocultural brasileira na gesto empresarial. Essemodelo baseado na reflexo da leitura arespeito de cultura brasileira (DaMata,1984,1987; Barbosa, 1992), bem como natemtica das culturas nacionais (Hofstede,1980, Bolinger & Hofstede, 1987), e noresultado de uma pesquisa sobre os principaistraos culturais presentes na empresabrasileira, na percepo de 2.500 dirigentes egerentes de 520 empresas de grande, mdio epequeno portes do Sudeste e Sul do pas. Ostraos observados e que sero utilizados napesquisa so: Concentrao de poder,Flexibilidade, Paternalismo, Lealdade spessoas, Personalismo, Impunidade, Evitarconflito, Postura de espectador e Formalismo.

2. O MODELO DE BARROS & PRA2. O MODELO DE BARROS & PRA2. O MODELO DE BARROS & PRA2. O MODELO DE BARROS & PRA2. O MODELO DE BARROS & PRATESTESTESTESTES

O modelo proposto objetiva pensar a culturabrasileira na gesto empresarial, como formade compreender a ao cultural de maneiraintegrada. Isso significa que, ao pensar em semodelar cultura brasileira, deve-se levar em

considerao no somente o trao culturaltpico de forma isolada e descrev-lo, mas,principalmente, sua integrao com outrostraos, formando uma rede de causa e efeitona qual os traos se influenciam mutuamente.Sob essa perspectiva, foi proposto esse modelode ao cultural brasileira na gestoempresarial um modelo do estilo brasileirode administrar, que retrata um sistema culturalcom vrias facetas, mas que age simultaneamenteatravs de vrios componentes. O modelopode ser caracterizado como um sistemacomposto por quatro subsistemas: oinstitucional (ou formal), o pessoal (ouinformal), o dos lderes e dos liderados,apresentando traos culturais em comum etraos especiais que articulam o conjuntocomo um todo.

Esses subsistemas apresentam interseesentre si, encontrando-se a traos culturaiscomuns. So quatro intersees caracterizadaspela concentrao do poder, pelo personalismo,pela postura de espectador e pelo evitarconflito, distribudas da seguinte forma:1) concentrao de poder na interseo dossubsistemas lderes e formal; 2) postura deespectador na interseo dos subsistemasliderados e formal; 3) personalismo nainterseo dos lderes e pessoal; 4) evitarconflito na interseo dos liderados e pessoal,conforme figura 1 abaixo.

Os subsistemas esto, tambm, articuladospor meio de traos culturais especiais que, emltima anlise, so os responsveis pela noruptura de todo o sistema. Ao mesmo tempo,

Figura 1 Traos culturais comuns a partirdas intersees entre os subsistemasFonte: PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. CulturaOrganizacional e Cultura Brasileira, 1997.

Pessoal Formal

Liderados

Lderes

Concentrao do poder

Personalismo

Postura de espectador

Evitar conflito


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so os pontos que, para uma mudana efetiva,deveriam alterar-se em grau ou natureza. Essestraos so o Paternalismo, a Lealdade Pessoal,o Formalismo e a Flexibilidade. Completandoos traos brasileiros mais importantes, destaca-se no subsistema institucional (formal) aimpunidade, que tem fortes reflexos nosistema de ao cultural brasileiro, podendo

reforar ou minar a manuteno e aestabilidade de todo o sistema.

A combinao de todos os traos citados queconstitui e opera o modelo denominadoSistema de Ao Cultural Brasileiro, figura 2.

A descrio de todos os elementos do modelode ao cultural brasileiro apresentada noApndice 1.

3. METODOLOGIA3. METODOLOGIA3. METODOLOGIA3. METODOLOGIA3. METODOLOGIA

Constou de quatro fases bsicas: construodo instrumento de medio (Apndice 2);aplicao do instrumento; anlise da validadedas asseres; verificao da confiabilidade doinstrumento de medio, clculo e construogrfica das mdias das asseres e dimensesvalidadas.

Foram envolvidos na pesquisa todos osgestores de uma empresa da rea de consumoeletrnico, localizada no PIM (Plo Industrialde Manaus), totalizando 30 pessoas entrediretores, gerentes e chefias.

4. RESUL4. RESUL4. RESUL4. RESUL4. RESULTTTTTADOS E ANLISESADOS E ANLISESADOS E ANLISESADOS E ANLISESADOS E ANLISES

Perfil atitudinal dos dirigentes porPerfil atitudinal dos dirigentes porPerfil atitudinal dos dirigentes porPerfil atitudinal dos dirigentes porPerfil atitudinal dos dirigentes pordimensodimensodimensodimensodimenso

Na figura 3, verificamos que seis dimenses Paternalismo, Postura de Espectador,Formalismo, Impunidade, Lealdade Pessoal eEvitar Conflito apresentam sua mdia na zonade pequena predominncia, ou seja, mdiaentre 1,00 e 1,99.

As dimenses Concentrao de Poder ePersonalismo esto na zona de mdiapredominncia, ou seja, com mdias variando

Figura 2 Viso integrada do modelo proposto sistema de ao cultural brasileiroFonte: PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, 1997.

Liderados

Pessoal Formal

Lderes

Concentrao do poder

Personalismo


Evitar conflito

Flexibilidade

Paternalismo

Form

alis

mo

Leal

dade

pe

ssoa

l Impunidade


5

de 2,0 a 2,99. A dimenso Flexibilidade estcom mdia na zona de alta predominncia,variando entre 3,0 a 4,0.

Perfil atitudinal dos dirigentes porPerfil atitudinal dos dirigentes porPerfil atitudinal dos dirigentes porPerfil atitudinal dos dirigentes porPerfil atitudinal dos dirigentes porasseroasseroasseroasseroassero

Na Figura 4, abaixo analisamos o perfilatitudinal por assero validada de todos osdirigentes.

3,2

1,6

1,5

1,6

1,7

1,8

1,6

2,1

2,1

1 1,5 2 2,5 3 3,5

Flexibilidade

Evitar Conflito

Lealdade Pessoal

Impunidade

Formalismo

Postura de Espectador

Paternalismo

Personalismo

Concentrao de Poder

a

Figura 3 Perfil atitudinal dos dirigentes por dimenso

Figura 4 Perfil atitudinal dos dirigentes por assero validada

3 ,2

1,5

1,1

1,5

2 ,4

1,6

2 ,3

1,8

1,8

1,7

1,3

1,4

1,6

1,8

2 ,5

2 ,1

1 1,5 2 2 ,5 3 3 ,5

01

02

04

05

06

11

12

13

14

15

17

20

21

24

25

27

Concentrao de poder

Personalismo


Formalismo

Impunidade

Personalismo

Paternalismo


Formalismo

Impunidade

Evitar conflito

Personalismo

Paternalismo

Impunidade

Lealdade pessoal

Flexibilidade


6

Pode-se verificar que, de acordo com a figuraanterior, as asseres 4 e 13 (Postura deEspectador), 5 e 14 (Formalismo), 6 e 24(Impunidade), 11 (Personalismo), 12 e 21(Paternalismo), 17 (Evitar Conflito) e 25(Lealdade Pessoal) apresentam sua mdia nazona de pequena predominncia, ou seja,mdias entre 1,00 e 1,99. As asseres 1(Concentrao de Poder), 2 (Personalismo) e15 (Impunidade) apresentam-se com suasmdias situadas na zona de mdiapredominncia, variando entre 2,00 e 2,99. Aassero 27 (Flexibilidade) encontra-se nazona de alta predominncia, ou seja, commdia entre 3,00 e 4,00.

Lembramos que as asseres 3, 7, 8, 9, 10, 16,18, 19, 22, 23, e 26, que no foram validadaspela metodologia, contriburam para as anlisesdas asseres/dimenses juntamente com oposicionamento obtido na rea docomplemento do instrumento de medio,pois, conforme citado, ainda que novalidadas, as asseres/dimenses em questono perdem o seu valor como contedo. Ocontexto das asseres/dimenses ser melhordiscutido no tpico de anlise dos dados.

5. CONCLUSES E RECOMENDAES5. CONCLUSES E RECOMENDAES5. CONCLUSES E RECOMENDAES5. CONCLUSES E RECOMENDAES5. CONCLUSES E RECOMENDAES

Procura-se apresentar as concluses erecomendaes finais, tomando-se porreferncia as anlises feitas a partir dosresultados obtidos nesta pesquisa, na qual seprocurou verificar os traos culturais do modeloproposto por Barros & Prates (1996) na gestoda empresa.

Assim, a partir das concluses erecomendaes que sero apresentadas,espera-se que a empresa estudada, e outrasempresas que queiram aproveitar este estudo,evitem cometer erros estratgicos do ponto devista dos valores culturais, podendo, dessaforma, contribuir para seu melhordesempenho e competitividade.

ConclusesConclusesConclusesConclusesConcluses

Os resultados das anlises indicaram os traospreponderantes, tomando-se como base omodelo proposto em estudo. A dimenso

Flexibilidade foi a de maior predominncia,indicando que na empresa existe uma posturamuito flexvel. Isso significa que a organizaopossui uma grande capacidade em se adaptars circunstncias do meio, o que pode ser umponto positivo, considerando-se que,atualmente, a sociedade est em constantemudana e em grande velocidade, exigindoorganizaes que tenham agilidade para seadequarem s demandas do meio. A dimensocom menor predominncia foi LealdadePessoal. Significa que os executivospesquisados so mais leais organizao doque pessoa do lder, ficando as relaespessoais no ambiente de trabalho em segundoplano, o que torna o ambiente saudvel doponto de vista da motivao e colaborao.

Duas dimenses apresentaram mdiapredominncia, podendo servir como se fosseum alerta para a empresa. A Concentrao dePoder est presente, significando que algunsdirigentes ainda se utilizam do expediente dese impor basicamente com o poder tradicionallegal e a sua posio na hierarquia da empresa.Isso ruim porque pode gerar a postura deespectador, dificultando bastante as atividadesde gesto. O Personalismo tambm estpresente, significando que boa parte dedirigentes ainda se utiliza desse carter nassuas aes na empresa.

Outras dimenses a seguir tiveram pequenapredominncia, mas com significadosimportantes para a empresa. O Paternalismona empresa pouco utilizado. Isso significaque as aes dos dirigentes possuem poucodesse carter. A relao entre lder e lideradono se configura como numa relao pai e filho,o que assegura interaes com uma certaindependncia. A Postura de Espectadortambm pouco presente. Significa que existedilogo nas relaes entre os chefes esubordinados, tornando o ambiente de poucatransferncia de responsabilidade dasdificuldades dos subordinados para aslideranas. O Formalismo com poucapredominncia significa que a discrepnciaentre a conduta concreta e as normasprescritas pequena, embora a pequenapresena detectada na pesquisa possa serpreocupante para o futuro, pois, em se


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tratando de cultura, isso pode evoluir. AImpunidade, outra dimenso com pequenapresena, significa que a empresa pune os queno cumprem as leis e regulamentos internos.A dimenso Evitar Conflito, com poucasignificncia, sinaliza que no existe baixamotivao, passividade e baixa iniciativa noambiente estudado, o que d s relaes entrelderes e liderados uma certa autonomia eindependncia. Isso bom para a empresa,pois, nas relaes autnomas e independentes,em determinadas situaes, h melhoreficincia e eficcia nas atividades.

Algumas aes se fazem necessrias com vistas reduo de alguns aspectos negativos dacultura brasileira, presentes no ambiente daempresa pesquisada, bem como objetivandoconduzi-la a um caminho de uma melhorintegrao interna, para melhorar a suaeficincia e eficcia, contribuindo, dessaforma, com o seu plano estratgico. Julgam-se necessrias para a obteno dos referidosobjetivos as aes a seguir:

Concentrao de Poder: Criar uma cultura depoder desconcentrado, em que a autoridadedo dirigente no seja baseada unicamente nopoder racional legal, na hierarquia-subordinao, na ameaa de determinao desanes e punies, mas incluir outrasvariveis, como conhecimento, performance,etc.

Personalismo: Evitar que as lideranas no tratocom os seus subordinados enfatizem relaesfocadas na figura do lder, atravs de seudiscurso ou pelo poder de ligao com outraspessoas influentes na empresa.

Paternalismo: Evitar nas lideranas a culturado poder hierrquico e absoluto imposto decima para baixo com tradicional aceitao porseus membros, porque gera dependncia,menor grau de liberdade e menor autonomiaao grupo.

Postura de espectador: Evitar nas lideranas apostura do espectador, gerada pelodesenvolvimento de prticas do mandonismo,protecionismo e dependncia, encarnada emsolues paternalistas. Fazer isso atravs daprtica do dilogo, do equilbrio do poder, da

conscincia crtica, do incentivo iniciativa,da maior liberdade e autonomia de ao e deatos responsveis.

Formalismo: Combater a cultura doformalismo na empresa atravs documprimento das normas e regras internaspara todos. Colocar na prtica o que realmenteest nas leis da empresa. Evitar o nepotismo,o favoritismo, a corrupo. Evitar situaes emque os critrios estabelecidos sejam ignoradosem favor de maior mobilidade empresarial.

Quando ocorrer um hiato entre o fato e odireito, usar o bom senso de uma formacompartilhada.

Impunidade: Evitar a cultura da impunidade a empresa deve punir exemplarmente todosos que venham a descumprir as normas e regrasinternas.

Lealdade Pessoal: Combater a cultura dalealdade pessoal, valorizando mais anecessidade da empresa do que a necessidadedo lder. Ou seja, centralizar as necessidadesna figura da empresa. Fortalecer a empresa,fazendo com que o cumprimento das normastenha um carter impessoal.

Evitar Conflito: Combater a cultura de evitarconflito, atravs da criao de um ambientede delegao de poder, de independncia, e deautonomia nas lideranas, o que provavelmentedeixar um ambiente menos alienante epassivo, bem como provoca uma melhoria namotivao e na iniciativa dos colaboradores.Nas situaes de conflito, tratar peloexpediente das relaes institucionais.

Flexibilidade: Manter a postura deflexibilidade. Como se vive atualmente nummundo muito dinmico, a velocidade dasmudanas exige das empresas uma adaptaoquase que rotineira para se ajustarem scondies do meio (mercado). Para isso, deve-se manter a agilidade em se ajustar aosprocessos internos e externos para a produode algo novo e criar uma situao em quepossa existir a igualdade de oportunidadesentre os indivduos, saindo do domniohierrquico para um domnio decompetncias.


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RecomendaesRecomendaesRecomendaesRecomendaesRecomendaes

O uso das dimenses apresentadas nestapesquisa em outras realidades empresariaisdeve ser feito com cautela, devido ao fato deque o estudo foi limitado a uma fbricabrasileira de produtos de consumo eletrnicode produo em massa, com caractersticasprprias, sofisticada tecnologia e sistemas degesto.

A populao investigada neste estudo foipequena, causando instabilidade nasestatsticas de correlao. Estudos futuros,envolvendo amostras maiores e outrascategorias de executivos, alm da reaindustrial, seriam altamente recomendveis.

O nmero de asseres por dimensoselecionada deveria ser ampliado em estudosfuturos, visando minimizar a possibilidade deperdas de dimenses ao longo do processo devalidao do instrumento de diagnsticoutilizado.

Desse modo, acredita-se que as referidasconcluses e recomendaes, colocadasefetivamente em prtica, estaro construindoum ambiente empresarial mais adequado cultura brasileira, capaz de efetivamentemelhorar a eficincia, eficcia ecompetitividade da empresa estudada eaumentar as oportunidades de sucesso,evitando-se o desperdcio de recursos,principalmente humanos, alm de poderemcontribuir para a gerao de mais empregos ede melhores resultados.

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1. SISTEMA DE LDERES1. SISTEMA DE LDERES1. SISTEMA DE LDERES1. SISTEMA DE LDERES1. SISTEMA DE LDERES

Na dimenso institucional, o que existe aconcentrao de poder. A seu lado surge opersonalismo, presente na dimenso pessoalde nossa sociedade. O terceiro elemento quesurge, articulando essas duas dimenses emostrando o perfil do estilo brasileiro de liderar, o paternalismo.

Concentrao de poderConcentrao de poderConcentrao de poderConcentrao de poderConcentrao de poder

o poder tradicional. A sociedade tem sevalido, de forma alternativa, da fora militartradicional e do poder racional-legal para oestabelecimento e a manuteno da autoridade,criando, assim, uma cultura de concentraode poder baseada na hierarquia/subordinao.Manda quem pode, obedece quem tem juzoreflete um ngulo importante dessa cultura.

PersonalismoPersonalismoPersonalismoPersonalismoPersonalismo

O poder exercido com forte autoridadecarismtica e o magnetismo presente na pessoado lder, por meio de seu discurso ou pelo seupoder de ligaes (reaes com outras pessoas),e no por sua especializao, aparece emdestaque no nosso dia-a-dia. A rede de amigos,para no falar de parentes, o caminho naturalpelo qual trafegam as pessoas para resolveremseus problemas e, mais uma vez, obterem osprivilgios a que aquele que no tem umafamlia no pode habilitar-se.

PaternalismoPaternalismoPaternalismoPaternalismoPaternalismo

A combinao de dois traos mencionados depoder e personalismo, em maior ou menorgrau, tem como sntese o paternalismo. Eleapresenta duas facetas, o patriarcalismo e opatrimonialismo. Carregamos em nossasociedade o valor de que o patriarca tudo podee aos membros do cl s cabe pedir e obedecer;caso contrrio, a rebeldia pode ser premiada

APNDICE 1APNDICE 1APNDICE 1APNDICE 1APNDICE 1DESCRIO DOS ELEMENTOS DO MODELO DE AO CULDESCRIO DOS ELEMENTOS DO MODELO DE AO CULDESCRIO DOS ELEMENTOS DO MODELO DE AO CULDESCRIO DOS ELEMENTOS DO MODELO DE AO CULDESCRIO DOS ELEMENTOS DO MODELO DE AO CULTURAL BRASILEIROTURAL BRASILEIROTURAL BRASILEIROTURAL BRASILEIROTURAL BRASILEIRO

com sua excluso do mbito das relaes. Opatriarcalismo, a face supridora e afetiva dopai, atendendo ao que dele esperam osmembros do cl, e o patrimonialismo, a facehierrquica e absoluta, impondo com atradicional aceitao sua vontade a seusmembros, convivem lado a lado em nossacultura. nessa mistura de aspectospuramente econmicos em que se faz umatroca objetiva de trabalho por remunerao,com aspectos essencialmente afetivos, em quese troca emocionalmente a dedicao ecolaborao no atritosa pelos laos deintimidade pessoal que se desenvolve cadaum dos atores lderes e liderados. Para que nohaja ruptura, preciso que cada um procureatingir o mximo benefcio com um mnimode custo, pago nas duas espcies de moedaafetiva e fiduciria. Assim como nassociedades onde o poder distribudo de formadesigual, como no Brasil, e em que tendempermanecer nessa situao, ocorre umfenmeno psicossocial de dependnciacontinuada dos liderados pelos lderes, aceitopor ambos nas condies apresentadas.

Nessa linha, podemos dizer que as sociedadese organizaes sero lideradas topaternalisticamente quanto permitem seusmembros. O paternalismo existe tanto paraos lderes como para os liderados, sendo osistema de valores dos dois gruposcomplementares. O paternalismo gera dupladependncia, mas a par do controle que exerce,abre caminho para uma forma eficiente de seidentificar e pertencer a um grupo, tendo porrecompensa um maior grau de seguranaproporcionado pelo grupo. Mas verdade,tambm, que o custo disso um grau menorde liberdade e autonomia para seus membros,se comparado com outras culturas menospaternalistas.


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2. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL2. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL2. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL2. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL2. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL(FORMAL)(FORMAL)(FORMAL)(FORMAL)(FORMAL)

A liberdade e o grau de autonomia esto nabase da dinmica do subsistema institucional,que compe o sistema. A concentrao depoder e o paternalismo induzem a um novotrao da cultura brasileira, que a postura deespectador. Seguindo, ser apresentado um dosprincipais elementos que articulam, dentro dosistema institucional, o subsistema dos lderese dos liderados, garantindo na ao suaconvivncia. o fenmeno do formalismo,uma das formas mais significativas e relevantesde como nossa cultura procura fugir sincertezas do futuro. Por ltimo, o traoimpunidade, que tem fortes reflexos dosubsistema institucional e que um doselementos que pode no s reforar, comotambm minar a manuteno e a estabilidadede todo o sistema de ao cultural brasileiro.

Postura de espectadorPostura de espectadorPostura de espectadorPostura de espectadorPostura de espectador

Vimos que o homem brasileiro nasceu edesenvolveu-se a gosto, a um tempo demandonismo, de protecionismo e dedependncia, que est encarnado em nossassolues paternalistas. Funcionamos,reflexivamente, orientados pela autoridadeexterna que limita nossa conscincia crtica.O que dizer, ento, do povo brasileiro combaixa qualificao, em um ambiente de grandedesequilbrio de poder, sem liberdade eautonomia, e com baixo senso crtico?

Esse processo no pode deixar de resultar dotrao denominado postura de espectador, comsuas principais vertentes de mutismo e baixaconscincia crtica e, por conseqncia, debaixa iniciativa, pouca capacidade derealizao por autodeterminao e detransferncia de responsabilidade dasdificuldades para as lideranas. Esse processoinfantil, que refora o baixo nvel deconscincia crtica, faz com que, mesmohavendo maior liberdade de atuao, no sesaiba o que se quer, faz com que no existavontade prpria. Assim, envolvido em umclima de perplexidade, o libertado sente-senovamente forado a conformar sua condutas expectativas da autoridade externa.

Outra vertente do trao do espectador atransferncia de responsabilidade. A lgica aseguinte: se o poder no est comigio, noestou includo nele e no sou eu que tomo adeciso; a responsabilidade tambm no minha. Logo vou transferi-la para quem dedireito, o que em nossa cultura significa paracima na linha hierrquica. Isso se manifestaem duas outras circunstncias, ou seja,quando algo de errado acontece, a culpa ou oproblema principal situam-se fora da minharea de atuao e controle.

Finalmente, nossa capacidade de realizaopor autodeterminao muito reduzida. Entrea cultura do fazer, voltada para o mundocom a perspectiva da mudana cumulativa epara a idia de progresso, e a cultura do estar,que foge do mundo, resiste mudana edesconfia do progresso, seria mais apropriadopara os brasileiros a cultura do estar fazendo,isto , agindo para o gasto, o suficiente paraa manuteno do estado atual ou, no mximo,para garantir pequenas reformas sem avanossignificativos.

FormalismoFormalismoFormalismoFormalismoFormalismo

O brasileiro apresenta cdigos de socializaodo tempo que o colocaria mais prximo deuma sociedade pouco preocupada com ofuturo. Seguramente, ele vive muito mais nopresente do que no futuro. A busca deresultados imediatistas, e de baixa capacidadede provisionamento, mostra uma ansiedadepara o que possa vir depois. Esse lado maisdescontrado pode ter explicao em suacapacidade de ter esperanas em temposmelhores, entregues proteo de Deus. Mas possvel , tambm, que sua to propagadariqueza natural o faa sentir-se mais seguro,pois com tais reservas pode se prevenir hojeem relao ao futuro.

Na vida real, o que acontece uma aceitaotcita das normas e regras, mas com umaprtica distorcida, apoiada por outroselementos culturais mais vivos e presentes nocomportamento brasileiro:

A esta discrepncia entre a condutaconcreta e as normas prescritas, que sesupe regul-la, denominamos formalismo.


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O formalismo no necessariamente umapatologia social como querem algunsautores. Em sociedades em transformao,como o caso brasileiro, pode ser visto comouma estratgia de mudana social, impostapelo carter dual de sua transformaohistrica e de modo particular como searticula com resto do mundo. (RAMOS,1983).

A lei que regulamenta a obteno de umemprego de concurso existe para que todos,mediante conhecimento e mrito prprio,possam ingressar na burocracia do Estado. Noentanto, outras variveis socioculturais atuamna prtica. A baixa qualificao educacional,a escassez relativa de empregos para uma mo-de-obra abundante e as fortes relaespessoais, que regem a conduta dos brasileiros,fazem com que a lei no seja cumprida nessascircunstncias. Existem canais ou processosextras legais, ou mesmo legais, aceitos comonormais e regulares pela conscincia coletiva.Sua tica est no fato de que eles permitemsuperar um peneiramento social, muitas vezesimposto por leis e regulamentos idealistas ouprotecionistas.

A realidade que existe um hiato entre odireito e o fato, que caracteriza o formalismo,mas que tambm o justifica. Este o ladopatolgico do formalismo, pois medida queele de fato ocorre, processos de ajustamentosurgem para super-lo. Como esses processosso permitidos e podem atingir asconfiguraes de nepotismo, favoritismo e atmesmo suborno, isso gera instabilidade einsegurana. Surge ento o risco de se aplicaro remdio das legislaes, cada vez maisespecfico e abrangente, criando um turbilhode normais para uma aparente estabilidade nasrelaes sociais.

No Brasil, se as normas so bastanteespecficas, nosso ajustamento se faz por umprocesso de reinterpretao das leis, cujoresultado vai depender essencialmente dequem est do outro lado da questo. Se for depessoa de nossas relaes ou com autoridade,a flexibilidade na reinterpretao ampla; sefor pessoa fora de nossas relaes, a rigidez absoluta. Outro no o significado do dito deGetlio Vargas citado por Barbosa (1992): para

os amigos tudo, para os inimigos nada, para osindiferentes, a lei.

ImpunidadeImpunidadeImpunidadeImpunidadeImpunidade

Para completar, vamos fazer consideraes emrelao impunidade.

Esse cdigo torna-se relevante, j que pode sero elo que fecha uma cadeia de valores culturaise que lhe d uma realimentao crescente.Estamos referindo-nos ao fato de que, estandoos lderes ao largo das punies, isso fortalecea sua posio de poder, aumentando ao longoda cadeia do subsistema institucional o graude consistncia entre os traos vistos. Onde alei s existe para os indiferentes e onde osdireitos individuais so monoplios de poucos,a apatia s pode crescer, deixando o brasileirocomo espectador.

A sociedade que dava legitimidade a seuslderes por meio do sistema jurdico-institucional j no lhe reconhececredibilidade, dando margem ao egocentrismodependente, fundamentado em suas relaespessoais. Nesse ponto, necessrio inverter oraciocnio e pesquisar a face da premiao,visto que, sob a perspectiva da punio, oprmio a impunidade.

3. SUBSISTEMA PESSOAL (INFORMAL)3. SUBSISTEMA PESSOAL (INFORMAL)3. SUBSISTEMA PESSOAL (INFORMAL)3. SUBSISTEMA PESSOAL (INFORMAL)3. SUBSISTEMA PESSOAL (INFORMAL)

Na base desse subsistema esto a segurana ea harmonia. Em sua constituio, ele tem acategoria do personalismo, j apresentada,alm da lealdade s pessoas e do trao culturalevitar conflito.

Lealdade pessoalLealdade pessoalLealdade pessoalLealdade pessoalLealdade pessoal

A lealdade pessoal a contrapartida dosubsistema pessoal ao formalismo dosubsistema dos lderes e liderados, pelo ladodo espao pessoal.

A coeso social no Brasil est sujeita a umatica pessoal, que se manifesta pela lealdades pessoas. O membro do grupo valoriza maisas necessidades do lder e dos outros membrosdo grupo que as necessidades de um sistemamaior no qual est inserido. O mecanismo,portanto, de ampla interligao entre os vrios


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grupos de uma sociedade est centrado napessoa, essencialmente dos lderes. As tomadasde deciso em nvel do colgio de lideranasso bem toleradas. A confiana depositadana pessoa do lder e ele passa a ser o elo queliga a rede, que integra os segmentos.Fundamentalmente responsvel ser o papeldesse lder se a lealdade passar para o plano daidentificao ou imitao do lder. Essa umapossibilidade previsvel em uma sociedade emque a individualidade baixa e a dependnciaexercida pelo controle do comportamento praticada. Esse fenmeno de fuso ampla e depertena entre as pessoas envolvidas umforte mecanismo de coeso. No entanto, frgil, pois, dependendo das relaes pessoais,pode provocar facilmente compartimentalizaoe estratificao ou searas prprias.

A interao entre a lealdade s pessoas e o traocultural mais forte do controle da incerteza,que o formalismo, pode ser vista comomecanismo em oposio. Dentro de umalgica linear, como da sociedade alem, quantomais se fortalecem as instituies, mais seenfraquece o poder das lideranas, pois o poderse transfere para as normas pessoais. No Brasil,a cada reforo que recebe o formalismo, maisse fortalece a lealdade s pessoas, para que osistema tenha condies de fluir. A soluopara a rigidez institucional se faz via redes derelacionamento pessoal.

Evitar conflitoEvitar conflitoEvitar conflitoEvitar conflitoEvitar conflito

A relao entre os indivduos, em uma situaode baixa desigualdade de poder, pode levar aum grau de alienao, baixa motivao econseqente passividade e pouca iniciativa.Essa mesma situao de desigualdade de podere forte dependncia pode representar situaolatente de conflito, que no caso brasileiro tratado pelo expediente das relaes pessoais,mais propriamente pela lealdade a uma pessoacapaz de intermediar a relao entre lderes eliderados. Para isso, a sada brasileira usarsolues indiretas (triangulaes) entre osplos divergentes, mantendo, contudo, boasrelaes pessoais com ambos, mecanismo maislargamente utilizado.

Vale ressaltar que o trao evitar conflito muito mais presente no sentido liderado-lder.

No sentido lder-liderado o primeiro no temea existncia do conflito, pois a estrutura darelao j indica que o segundo encontrarsolues indiretas.

4. SUBSISTEMA DOS LIDERADOS4. SUBSISTEMA DOS LIDERADOS4. SUBSISTEMA DOS LIDERADOS4. SUBSISTEMA DOS LIDERADOS4. SUBSISTEMA DOS LIDERADOS

o que d a articulao entre os sistemasinstitucional e pessoal no espao dos liderados,assim como o paternalismo o faz no espaodos lderes. o trao da flexibilidade.

FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade

A flexibilidade a verso moderna do processoque se convencionou como uma estratgia desegundo grau, isto , suscitada do formalismo,cujas caractersticas seriam a criatividade e opragmatismo. A flexibilidade representa umacategoria com duas faces: de adaptabilidade ede criatividade.

A adaptabilidade pode ser identificada no sem termos de empresas, que demonstramagilidade enorme de se ajustarem aos vriosprocessos internos e externos. O conceito deadaptabilidade visto pelo lado processual, no uma criao em sentido puro, como aproduo de algo novo. a capacidade criativaque se exercita dentro de determinados limitesprefixados. Esse contorno restritivo exatamente o processo que decorre ao lado dosubsistema institucional, no qual existereconhecimento das normas e, em funodelas, resultam um ajustamento de elementosoperativos, criando apenas novos hbitoscondizentes com nossa maneira de ser. Essaflexibilidade se d pelo fato de o formalismovir diante da lealdade s pessoas. Se, por umlado, existe arcabouo normativo idealizado,a ser seguido dentro do domnio institucional,existe tambm uma rede de relacionamentobaseado na lealdade pessoal dentro de umarealidade social que, se acionada, vai estimulara busca de uma soluo para objetivospessoais.


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APNDICE 2APNDICE 2APNDICE 2APNDICE 2APNDICE 2INSTRUMENTO DE MEDIO DA CULINSTRUMENTO DE MEDIO DA CULINSTRUMENTO DE MEDIO DA CULINSTRUMENTO DE MEDIO DA CULINSTRUMENTO DE MEDIO DA CULTURA ORGANIZACIONALTURA ORGANIZACIONALTURA ORGANIZACIONALTURA ORGANIZACIONALTURA ORGANIZACIONAL

Objetivo

O objetivo desta pesquisa medir a suapercepo no que diz respeito CulturaOrganizacional em sua empresa.

Instrues

A pesquisa apresenta algumas afirmaes, asquais voc deve ler com bastante ateno. Emseguida, responda apenas a uma dasalternativas possveis de resposta, a saber:

CONCORDO PLENAMENTE (CP): vocconcorda totalmente com que a afirmativaretrata a realidade do seu ambiente detrabalho.

INCLINADO A CONCORDAR (IC): voctende a concordar com que a afirmativa retrataa realidade de seu ambiente de trabalho.

INCLINADO A DISCORDAR (ID): vocdiscorda parcialmente com que a afirmativaretrata a realidade do seu ambiente detrabalho.

DISCORDO PLENAMENTE (DP): vocdiscorda totalmente com que a afirmativaretrata a realidade do seu ambiente detrabalho.

Observaes

No existe resposta certa ou errada, oimportante saber o que voc pensa sobrecada afirmao apresentada.

Marque somente uma resposta para cadaassero.

Certifique-se de ter respondido todas as 27asseres.

Caso voc tenha dvidas antes ou duranteo preenchimento deste instrumento,consulte o administrador do mesmo.


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MEDIO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. A minha autoridade como dirigente baseada no poder da hierarquia-subordinao.

2. Na minha liderana as pessoas soenvolvidas e motivadas mais pelo meudiscurso e carisma.

3. Eu exero a autoridade impondo ahierarquia da organizao, cabe aosubordinado obedecer.

4. Exero o meu trabalho sem liberdade deao e autonomia.

5. Eu exero autoridade baseada em normasinternas, sem cumpri-las integralmente.

6. Existe a determinao de sanes epunies para aqueles que no colaborarem,mas deixo pra l, procuro uma desculpa.

7. Exero minha autoridade dando maiorimportncia ao grupo do que empresacomo um sistema maior.

8. Em reunio de dirigentes, tenho baixamotivao, porque no tenho poder dedeciso.

9. Numa prtica de reorganizao daempresa, tenho grande capacidade deaprendizagem e adaptao ao novo.

10. Exero minha autoridade determinandosanes e punies para aqueles que noobedecem.

11. Exero autoridade porque tenho ligaescom pessoas importantes e influentes naempresa.

12. Se minha autoridade no for respeitada, orebelde pode ser excludo da empresa.

13. No setor o ambiente de baixo sensocrtico e de grande dependncia doslderes.

Concordo Inclinado a Inclinado a Discordoplenamente concordar discordar plenamente


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14. Existem situaes em que as normas noesto sendo cumpridas, s vezes pelo meusuperior, s vezes por mim.

15. Eu posso determinar sanes e punies,mas procuro fugir das regras e tentar outrasoluo.

16. Eu considero a pessoa lder do grupo detrabalho mais importante que a empresa.

17. Eu exero a liderana sem muitoquestionamento, porque no tenho poderde deciso.

18. A minha gesto flexvel, com relao ecooperao entre setores.

19. Minha posio na empresa confere-meautoridade para dirigir minhas atividadesde trabalho.

20. Exero autoridade porque tenho acesso ainformaes que so importantes paraoutros.

21. Eu me posiciono frente aos subordinadoscomo um pai, cabe a eles obedecer.

22. Tenho baixa iniciativa, pouca capacidadede realizao por autodeterminao,porque recebo ordens dos superiores.

23. s vezes ocorrem situaes em que asnormas so cumpridas apenasparcialmente.

24. Eu posso determinar sanes e puniespara aqueles que no colaboram, masdeixo pra l porque so meus amigos.

25. mais importante a confiana depositadana figura do lder do grupo do que na Empresa.

26. Exero minha liderana com passividadee pouca iniciativa, porque no souestimulado a ser um lder.

27. A minha gesto flexvel com relao aoatendimento das demandas do cargo.

Concordo Inclinado a Inclinado a Discordoplenamente concordar discordar plenamente


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Caso voc deseje, utilize este espao para realizar qualquer comentrio.

Agradecemos a ateno dispensada.

Esta pesquisa importante para que se possa conhecer melhor a cultura organizacional daempresa.

Nota: A tabela de recorrncia a seguir permite o clculo da pontuao mdia por dimensocontemplada no instrumento, atravs do clculo da mdia das mdias por asserovalidada que compem o instrumento.

DIMENSES ASSERES

1. Concentrao de poder 01-10-19

2. Personalismo 02-11-20

3. Paternalismo 03-12-21

4. Postura de espectador 04-13-22

5. Formalismo 05-14-23

6. Impunidade 06-15-24

7. Lealdade pessoal 07-16-25

8. Evitar conflito 08-17-26

9. Flexibilidade 09-18-27

Ttulos Publicados

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TTULOS PUBLICADOSPara acesso lista completa, favor contatar:

Tel.: (31) 3589-7346; fax: (31) 3589-7402; e-mail: [email protected]

2006

CI0601 Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de casoCultura organizacional: como medi-la. Um estudo de casoCultura organizacional: como medi-la. Um estudo de casoCultura organizacional: como medi-la. Um estudo de casoCultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso. Lo F. C. Bruno, Jos Ofir Praiade Sousa. Janeiro, 2006.

2005

CI0525 Integrating marketing, manufacturing and researIntegrating marketing, manufacturing and researIntegrating marketing, manufacturing and researIntegrating marketing, manufacturing and researIntegrating marketing, manufacturing and research & developmentch & developmentch & developmentch & developmentch & development. Lo F. C. Bruno.Dezembro, 2005.

CI0524 Bases da educao em sustentabilidade em uma escola de negciosBases da educao em sustentabilidade em uma escola de negciosBases da educao em sustentabilidade em uma escola de negciosBases da educao em sustentabilidade em uma escola de negciosBases da educao em sustentabilidade em uma escola de negcios. Cludio Bruzzi Boechat,Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005.

CI0523 PerPerPerPerPerfil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de casofil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de casofil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de casofil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de casofil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de caso. Lo F. C.Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.

CI0522 Os Benefcios provenientes de uma aliana em rede no modelo de co-opetio podem serOs Benefcios provenientes de uma aliana em rede no modelo de co-opetio podem serOs Benefcios provenientes de uma aliana em rede no modelo de co-opetio podem serOs Benefcios provenientes de uma aliana em rede no modelo de co-opetio podem serOs Benefcios provenientes de uma aliana em rede no modelo de co-opetio podem sermensurados? O caso Star Alliancemensurados? O caso Star Alliancemensurados? O caso Star Alliancemensurados? O caso Star Alliancemensurados? O caso Star Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo Csar Motta. Dezembro,2005.

CI0521 Alavancagem de valor em eficincia energtica: a experincia do canal de relacionamentosAlavancagem de valor em eficincia energtica: a experincia do canal de relacionamentosAlavancagem de valor em eficincia energtica: a experincia do canal de relacionamentosAlavancagem de valor em eficincia energtica: a experincia do canal de relacionamentosAlavancagem de valor em eficincia energtica: a experincia do canal de relacionamentosda Cemigda Cemigda Cemigda Cemigda Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes. Novembro, 2005.

CI0520

CI0519 Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,interdependence and power balanceinterdependence and power balanceinterdependence and power balanceinterdependence and power balanceinterdependence and power balance. Anna Goussevskaia. Outubro, 2005.

CI0518 Inovao interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formao de redesInovao interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formao de redesInovao interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formao de redesInovao interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formao de redesInovao interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formao de redesinterorganizacionaisinterorganizacionaisinterorganizacionaisinterorganizacionaisinterorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosilia Milagres, Ana Luiza Lara de Arajo, RafaelTello. Outubro, 2005.

CI0517 Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicao do modelo ROQRetorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicao do modelo ROQRetorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicao do modelo ROQRetorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicao do modelo ROQRetorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicao do modelo ROQ. ureaHelena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaa Souza, Aline Favaro Reis, MarceloNacif Rocha. Outubro, 2005.

CI0516 Modernidade organizacional em gesto de pessoas como base para a incorporao deModernidade organizacional em gesto de pessoas como base para a incorporao deModernidade organizacional em gesto de pessoas como base para a incorporao deModernidade organizacional em gesto de pessoas como base para a incorporao deModernidade organizacional em gesto de pessoas como base para a incorporao demodelo de gesto por competnciasmodelo de gesto por competnciasmodelo de gesto por competnciasmodelo de gesto por competnciasmodelo de gesto por competncias. Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik,Anderson de Souza Santanna. Outubro, 2005.

CI0515

CI0514 The Global Competitiveness Report 2005-2006. WThe Global Competitiveness Report 2005-2006. WThe Global Competitiveness Report 2005-2006. WThe Global Competitiveness Report 2005-2006. WThe Global Competitiveness Report 2005-2006. World Economic Forum (WEF)orld Economic Forum (WEF)orld Economic Forum (WEF)orld Economic Forum (WEF)orld Economic Forum (WEF). CarlosArruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005.

CI0513 Estratgias de formao de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentoEstratgias de formao de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentoEstratgias de formao de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentoEstratgias de formao de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentoEstratgias de formao de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentodas cadeias de suprimento no Brasildas cadeias de suprimento no Brasildas cadeias de suprimento no Brasildas cadeias de suprimento no Brasildas cadeias de suprimento no Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme DayrellMendona, Bernardo Bellavinha Arajo. Outubro, 2005.

CI0512 Aplicao de ferramenta de medio de capital intelectual em uma empresa industrialAplicao de ferramenta de medio de capital intelectual em uma empresa industrialAplicao de ferramenta de medio de capital intelectual em uma empresa industrialAplicao de ferramenta de medio de capital intelectual em uma empresa industrialAplicao de ferramenta de medio de capital intelectual em uma empresa industrial.Simone Maria Libnio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005.

CI0511 Frum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tcitoFrum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tcitoFrum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tcitoFrum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tcitoFrum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tcito. Maria Lcia Goulart Dourado,Maria das Graas Pinho Tavares. Setembro, 2005.

CI0510 As medidas de rentabilidade dos modelos de gesto de valor e a taxa interna de retorno daAs medidas de rentabilidade dos modelos de gesto de valor e a taxa interna de retorno daAs medidas de rentabilidade dos modelos de gesto de valor e a taxa interna de retorno daAs medidas de rentabilidade dos modelos de gesto de valor e a taxa interna de retorno daAs medidas de rentabilidade dos modelos de gesto de valor e a taxa interna de retorno daempresa: uma anlise comparativaempresa: uma anlise comparativaempresa: uma anlise comparativaempresa: uma anlise comparativaempresa: uma anlise comparativa. Haroldo Moura Vale Mota. Setembro, 2005.

CI0509 Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentBackward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentBackward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentBackward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentBackward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentpolicies and multinational strategies and organizations working paperpolicies and multinational strategies and organizations working paperpolicies and multinational strategies and organizations working paperpolicies and multinational strategies and organizations working paperpolicies and multinational strategies and organizations working paper. Roberto GonzalezDuarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005.

I

Caderno de Idias

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CI0508 Competitividade na cadeia produtivaCompetitividade na cadeia produtivaCompetitividade na cadeia produtivaCompetitividade na cadeia produtivaCompetitividade na cadeia produtiva. Guilherme Dornas. Agosto, 2005.

CI0507 Personal values and leadership effectivenessPersonal values and leadership effectivenessPersonal values and leadership effectivenessPersonal values and leadership effectivenessPersonal values and leadership effectiveness. Lo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto,2005.

CI0506 WWWWWorld competitiveness yearbook 2005: anlise dos indicadores de competitividadeorld competitiveness yearbook 2005: anlise dos indicadores de competitividadeorld competitiveness yearbook 2005: anlise dos indicadores de competitividadeorld competitiveness yearbook 2005: anlise dos indicadores de competitividadeorld competitiveness yearbook 2005: anlise dos indicadores de competitividadeproduzidos pelo IMDproduzidos pelo IMDproduzidos pelo IMDproduzidos pelo IMDproduzidos pelo IMD. Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe doNcleo de Competitividade. Agosto, 2005.

CI0505 The development of technological capabilities in immature countries through collaborativeThe development of technological capabilities in immature countries through collaborativeThe development of technological capabilities in immature countries through collaborativeThe development of technological capabilities in immature countries through collaborativeThe development of technological capabilities in immature countries through collaborativeinnovation networks the Brazilian Genolyptus caseinnovation networks the Brazilian Genolyptus caseinnovation networks the Brazilian Genolyptus caseinnovation networks the Brazilian Genolyptus caseinnovation networks the Brazilian Genolyptus case. Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Arajo,Rosilia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovao. Julho, 2005.

CI0504 Inversion in the Inversion in the Inversion in the Inversion in the Inversion in the vvvvvolume of olume of olume of olume of olume of aaaaaggregate ggregate ggregate ggregate ggregate vvvvvalue (Value (Value (Value (Value (VAAAAAV) V) V) V) V) wwwwwithin ithin ithin ithin ithin iiiiintermodal ntermodal ntermodal ntermodal ntermodal tttttransportation ransportation ransportation ransportation ransportation sssssystemsystemsystemsystemsystems.Paulo Resende. Clula de Logstica. Abril, 2005.

CI0503 Innovation at Innovation at Innovation at Innovation at Innovation at iiiiinternational nternational nternational nternational nternational cccccompanies in Brazil ompanies in Brazil ompanies in Brazil ompanies in Brazil ompanies in Brazil aaaaa ssssstudy of the tudy of the tudy of the tudy of the tudy of the fffffoundroundroundroundroundry y y y y iiiiindustrndustrndustrndustrndustryyyyy. VirgniaIzabel de Oliveira, Jos Antnio Sousa Neto. Clula de Finanas. Abril, 2005.

CI0502 Gesto Gesto Gesto Gesto Gesto fffffinanceira e inanceira e inanceira e inanceira e inanceira e gggggesto de esto de esto de esto de esto de vvvvvalor em alor em alor em alor em alor em gggggrandes randes randes randes randes eeeeempresas mpresas mpresas mpresas mpresas bbbbbrasileiras rasileiras rasileiras rasileiras rasileiras uuuuuma ma ma ma ma iiiiinvestigaonvestigaonvestigaonvestigaonvestigaoeeeeempricampricampricampricamprica. Virgnia Izabel de Oliveira, Jos Antnio Sousa Neto. Clula de Finanas. Abril, 2005.

CI0501 The The The The The GGGGGlobal lobal lobal lobal lobal CCCCCompetitiveness ompetitiveness ompetitiveness ompetitiveness ompetitiveness RRRRReport 2004eport 2004eport 2004eport 2004eport 2004 20052005200520052005. World Economic Forum (WEF). Carlos Arruda,Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005.

2004

CI0420 Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais avanadas?Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais avanadas?Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais avanadas?Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais avanadas?Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais avanadas?Anderson de Souza SantAnna; Zlia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Clula deOrganizao e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0419 Executive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based viewExecutive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based viewExecutive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based viewExecutive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based viewExecutive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based view. Betania Tanure;Roberto Duarte. Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0418 A viso de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gesto dos mltiplosA viso de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gesto dos mltiplosA viso de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gesto dos mltiplosA viso de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gesto dos mltiplosA viso de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gesto dos mltiplosvnculos contratuaisvnculos contratuaisvnculos contratuaisvnculos contratuaisvnculos contratuais. Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Clula de Organizao eComportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0417 Economic VEconomic VEconomic VEconomic VEconomic Value Added (EValue Added (EValue Added (EValue Added (EValue Added (EVA) e Cash VA) e Cash VA) e Cash VA) e Cash VA) e Cash Value Added (CValue Added (CValue Added (CValue Added (CValue Added (CVA): uma anlise comparativaA): uma anlise comparativaA): uma anlise comparativaA): uma anlise comparativaA): uma anlise comparativa. HaroldoMoura Vale Mota; Virgnia Izabel de Oliveira. Clula de Finanas. Outubro, 2004.

CI0416 Sistemas e tecnologias da informao na otimizao de cadeias de suprimentosSistemas e tecnologias da informao na otimizao de cadeias de suprimentosSistemas e tecnologias da informao na otimizao de cadeias de suprimentosSistemas e tecnologias da informao na otimizao de cadeias de suprimentosSistemas e tecnologias da informao na otimizao de cadeias de suprimentos um casoum casoum casoum casoum casona indstria de cimentosna indstria de cimentosna indstria de cimentosna indstria de cimentosna indstria de cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Clula de Logstica. Outubro,2004.

CI0415 Logstica integrada e tecnologias da informao no supply chain management Logstica integrada e tecnologias da informao no supply chain management Logstica integrada e tecnologias da informao no supply chain management Logstica integrada e tecnologias da informao no supply chain management Logstica integrada e tecnologias da informao no supply chain management um caso na indstria cimenteiraum caso na indstria cimenteiraum caso na indstria cimenteiraum caso na indstria cimenteiraum caso na indstria cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Clula de Logstica.Outubro, 2004.

CI0414 Embedding knowledge in a new manufacturing plantEmbedding knowledge in a new manufacturing plantEmbedding knowledge in a new manufacturing plantEmbedding knowledge in a new manufacturing plantEmbedding knowledge in a new manufacturing plant. Paulo Prochno. Clula de Logstica.Outubro, 2004.

CI0413 Estudo logstico da rede porturia brasileira: portas para a competitividadeEstudo logstico da rede porturia brasileira: portas para a competitividadeEstudo logstico da rede porturia brasileira: portas para a competitividadeEstudo logstico da rede porturia brasileira: portas para a competitividadeEstudo logstico da rede porturia brasileira: portas para a competitividade. Paulo Resende.Clula de Logstica. Outubro, 2004.

CI0412 Carreiras em transformao: um estudo de trajetrias, ncoras e metforas de carreira emCarreiras em transformao: um estudo de trajetrias, ncoras e metforas de carreira emCarreiras em transformao: um estudo de trajetrias, ncoras e metforas de carreira emCarreiras em transformao: um estudo de trajetrias, ncoras e metforas de carreira emCarreiras em transformao: um estudo de trajetrias, ncoras e metforas de carreira emassociao a representaes de competncias profissionaisassociao a representaes de competncias profissionaisassociao a representaes de competncias profissionaisassociao a representaes de competncias profissionaisassociao a representaes de competncias profissionais. Zlia Miranda Kilimnik; IsoldaVeloso de Castilho; Anderson de Souza SantAnna. Clula de Organizao e ComportamentoOrganizacional. Outubro, 2004.

CI0411 Universidades corporativas: do sonho da implantao ao desafio da gesto um estudo deUniversidades corporativas: do sonho da implantao ao desafio da gesto um estudo deUniversidades corporativas: do sonho da implantao ao desafio da gesto um estudo deUniversidades corporativas: do sonho da implantao ao desafio da gesto um estudo deUniversidades corporativas: do sonho da implantao ao desafio da gesto um estudo decasocasocasocasocaso. Alceu Morais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Santanna. Clula deOrganizao e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0410 Dimenses da internacionalizaoDimenses da internacionalizaoDimenses da internacionalizaoDimenses da internacionalizaoDimenses da internacionalizao. Linda Goulart. Ncleo Serasa de Inovao. Julho, 2004.

II

Ttulos Publicados

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CI0409 A criatividade e a inovao como fator de criao de valor e vantagem competitiva. OA criatividade e a inovao como fator de criao de valor e vantagem competitiva. OA criatividade e a inovao como fator de criao de valor e vantagem competitiva. OA criatividade e a inovao como fator de criao de valor e vantagem competitiva. OA criatividade e a inovao como fator de criao de valor e vantagem competitiva. Omodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovaomodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovaomodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovaomodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovaomodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovao. Marcos Augusto Boro. Ncleode Competitividade. Julho, 2004.

CI0408 Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizaoDesenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizaoDesenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizaoDesenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizaoDesenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizao. Afonso Otvio Cozzi;Carlos Arruda. Ncleo de Empreendedorismo. Julho, 2004.

CI0407 Reteno de executivos em aquisies transnacionais: a relao entre conhecimento eReteno de executivos em aquisies transnacionais: a relao entre conhecimento eReteno de executivos em aquisies transnacionais: a relao entre conhecimento eReteno de executivos em aquisies transnacionais: a relao entre conhecimento eReteno de executivos em aquisies transnacionais: a relao entre conhecimento ecriao de valorcriao de valorcriao de valorcriao de valorcriao de valor. Betania Tanure; Roberto Duarte. Clula de Organizao e ComportamentoOrganizacional. Julho, 2004.

CI0406 Project finance theory and project controlProject finance theory and project controlProject finance theory and project controlProject finance theory and project controlProject finance theory and project control. Jos Antnio Sousa Neto; Virgnia Izabel deOliveira. Clula de Finanas. Julho, 2004.

CI0405 O valor da arte e a arte do valorO valor da arte e a arte do valorO valor da arte e a arte do valorO valor da arte e a arte do valorO valor da arte e a arte do valor. Michel Fleuriet. Clula de Finanas. Julho, 2004.

CI0404 VVVVVoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competnciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competnciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competnciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competnciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competnciashumanashumanashumanashumanashumanas. Ana Lcia Moreira; Carlos Antnio Mattiuz; Snia Custdio de Souza. Abril, 2004.

CI0403 Concepo da estratgia e o processo de sensemaking: explorando tendncias e integrandoConcepo da estratgia e o processo de sensemaking: explorando tendncias e integrandoConcepo da estratgia e o processo de sensemaking: explorando tendncias e integrandoConcepo da estratgia e o processo de sensemaking: explorando tendncias e integrandoConcepo da estratgia e o processo de sensemaking: explorando tendncias e integrandoconceitosconceitosconceitosconceitosconceitos. Luiz Cludio Junqueira Henrique; Gabriel Guimares Henrique. Clula de Marketing.Abril, 2004.

CI0402 Proposta de um modelo de monitorao ambientalProposta de um modelo de monitorao ambientalProposta de um modelo de monitorao ambientalProposta de um modelo de monitorao ambientalProposta de um modelo de monitorao ambiental. Luiz Cludio Junqueira Henrique. Clulade Marketing. Abril, 2004.

CI0401 Como a alta gerncia pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerncia pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerncia pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerncia pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerncia pode (e deve) contribuir para projetos de sucesso. Lcio J. Diniz.Janeiro, 2004.

2003

CI0327 Aquisies. Um perAquisies. Um perAquisies. Um perAquisies. Um perAquisies. Um perfil das operaes no Brasilfil das operaes no Brasilfil das operaes no Brasilfil das operaes no Brasilfil das operaes no Brasil. Betania Tanure; Vera L. Canado. Clula deOrganizao e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0326 Free trade and transportation infrastructure in Brazil: Free trade and transportation infrastructure in Brazil: Free trade and transportation infrastructure in Brazil: Free trade and transportation infrastructure in Brazil: Free trade and transportation infrastructure in Brazil: tttttowards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approach. PauloResende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Clula de Logstica. Dezembro, 2003.

CI0325 Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipmarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotivemarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotivemarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotivemarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotivemarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotiveindustrindustrindustrindustrindustryyyyy. Celso Cludio de Hildebrand e Grisi; urea Helena Puga Ribeiro. Clula de Marketing.Dezembro, 2003.

CI0324 Levels of customer loyalty and its antecedents a proposal for an integrative model and itsLevels of customer loyalty and its antecedents a proposal for an integrative model and itsLevels of customer loyalty and its antecedents a proposal for an integrative model and itsLevels of customer loyalty and its antecedents a proposal for an integrative model and itsLevels of customer loyalty and its antecedents a proposal for an integrative model and itsoperational measuresoperational measuresoperational measuresoperational measuresoperational measures. urea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; Luis Antnio Godinho.Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0323 A organizao orientada para relacionamentosA organizao orientada para relacionamentosA organizao orientada para relacionamentosA organizao orientada para relacionamentosA organizao orientada para relacionamentos. urea Helena Puga Ribeiro; Celso CludioHildebrand e Grisi; Jos Edson Lara. Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0322 Estratgia de marketing em servios financeiros business to business: operacionalizando o atributoEstratgia de marketing em servios financeiros business to business: operacionalizando o atributoEstratgia de marketing em servios financeiros business to business: operacionalizando o atributoEstratgia de marketing em servios financeiros business to business: operacionalizando o atributoEstratgia de marketing em servios financeiros business to business: operacionalizando o atributoentrega como fator crtico de diferenciao e fonte de vantagem competitivaentrega como fator crtico de diferenciao e fonte de vantagem competitivaentrega como fator crtico de diferenciao e fonte de vantagem competitivaentrega como fator crtico de diferenciao e fonte de vantagem competitivaentrega como fator crtico de diferenciao e fonte de vantagem competitiva. Luiz Carlosdos Santos; urea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0321 Marketing de relacionamento interno nas organizaesMarketing de relacionamento interno nas organizaesMarketing de relacionamento interno nas organizaesMarketing de relacionamento interno nas organizaesMarketing de relacionamento interno nas organizaes. urea Helena Puga Ribeiro; IdaLima Pereira. Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0320 Alliances as a tool for effective innovationAlliances as a tool for effective innovationAlliances as a tool for effective innovationAlliances as a tool for effective innovationAlliances as a tool for effective innovation. Carlos Arruda; Linda Goulart. Ncleo de Inovaoe Empreendedorismo. Dezembro, 2003.

CI0319 E-commerce, evoluo ou revoluo no varejo?E-commerce, evoluo ou revoluo no varejo?E-commerce, evoluo ou revoluo no varejo?E-commerce, evoluo ou revoluo no varejo?E-commerce, evoluo ou revoluo no varejo? urea Ribeiro. Clula de Marketing.Dezembro, 2003.

CI0318 Database Marketing: a ferramenta bsica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: a ferramenta bsica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: a ferramenta bsica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: a ferramenta bsica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: a ferramenta bsica para o marketing individualizado e interativo.urea Helena Puga Ribeiro. Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

III

Caderno de Idias

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CI0317 Anlise psicomtrica de escalas em pesquisas em Administrao: procedimentos e resultadosAnlise psicomtrica de escalas em pesquisas em Administrao: procedimentos e resultadosAnlise psicomtrica de escalas em pesquisas em Administrao: procedimentos e resultadosAnlise psicomtrica de escalas em pesquisas em Administrao: procedimentos e resultadosAnlise psicomtrica de escalas em pesquisas em Administrao: procedimentos e resultadosde validao de medidas de modernidade organizacional, competncias individuais ede validao de medidas de modernidade organizacional, competncias individuais ede validao de medidas de modernidade organizacional, competncias individuais ede validao de medidas de modernidade organizacional, competncias individuais ede validao de medidas de modernidade organizacional, competncias individuais esatisfao no trabalhosatisfao no trabalhosatisfao no trabalhosatisfao no trabalhosatisfao no trabalho. Anderson de Souza Santanna. Clula de Organizao eComportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0316 Atrao e reteno de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtrao e reteno de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtrao e reteno de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtrao e reteno de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtrao e reteno de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasde pequeno e mdio portesde pequeno e mdio portesde pequeno e mdio portesde pequeno e mdio portesde pequeno e mdio portes. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur;Carlos Arruda. Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0315 Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Santanna; Lcio Flvio Renault de Moraes;Zlia Miranda Kilimnik. Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Novembro, 2003.

CI0314 Onde esto os talentos? Onde est a gesto de recursos humanos?Onde esto os talentos? Onde est a gesto de recursos humanos?Onde esto os talentos? Onde est a gesto de recursos humanos?Onde esto os talentos? Onde est a gesto de recursos humanos?Onde esto os talentos? Onde est a gesto de recursos humanos? Amyra Moyses Sarsur;Rosangela Pedrosa Rezende; Anderson de Souza Santanna. Clula de Organizao eComportamento Organizacional. Outubro, 2003.

CI0313 Estar a crescente demanda por novas competncias sendo devidamente sustentada porEstar a crescente demanda por novas competncias sendo devidamente sustentada porEstar a crescente demanda por novas competncias sendo devidamente sustentada porEstar a crescente demanda por novas competncias sendo devidamente sustentada porEstar a crescente demanda por novas competncias sendo devidamente sustentada poruma modernidade de polticas e prticas de gesto?uma modernidade de polticas e prticas de gesto?uma modernidade de polticas e prticas de gesto?uma modernidade de polticas e prticas de gesto?uma modernidade de polticas e prticas de gesto? Zlia Miranda Kilimnik; Anderson deSouza SantAnna; Talita Ribeiro da Luz. Clula de Organizao e ComportamentoOrganizacional. Outubro, 2003.

CI0312 Crescimento vigoroso: necessrios realinhamentos nas cadeias produtivasCrescimento vigoroso: necessrios realinhamentos nas cadeias produtivasCrescimento vigoroso: necessrios realinhamentos nas cadeias produtivasCrescimento vigoroso: necessrios realinhamentos nas cadeias produtivasCrescimento vigoroso: necessrios realinhamentos nas cadeias produtivas. Jos PaschoalRossetti. Clula de Estratgia. Outubro, 2003.

CI0311 Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.lvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Jnior. Clula de Estratgia. Outubro, 2003.

CI0310 Explaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostExplaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostExplaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostExplaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostExplaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostmarket. market. market. market. market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Clula de Estratgia. Setembro, 2003.

CI0309 Alianas como instrumento de renovao eficazAlianas como instrumento de renovao eficazAlianas como instrumento de renovao eficazAlianas como instrumento de renovao eficazAlianas como instrumento de renovao eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart. Ncleo deEmpreendedorismo e Inovao. Setembro, 2003.

CI0308 Estratgia e finanas corporativas: um teste emprico sobre elos de ligaoEstratgia e finanas corporativas: um teste emprico sobre elos de ligaoEstratgia e finanas corporativas: um teste emprico sobre elos de ligaoEstratgia e finanas corporativas: um teste emprico sobre elos de ligaoEstratgia e finanas corporativas: um teste emprico sobre elos de ligao. Michel AlfredoAbras. Clula de Estratgia. Setembro, 2003.

CI0307 Finanas corporativas e estratgia empresarial: turbulncia do ambiente, alavancagemFinanas corporativas e estratgia empresarial: turbulncia do ambiente, alavancagemFinanas corporativas e estratgia empresarial: turbulncia do ambiente, alavancagemFinanas corporativas e estratgia empresarial: turbulncia do ambiente, alavancagemFinanas corporativas e estratgia empresarial: turbulncia do ambiente, alavancagemfinanceira e performance da firma no ambiente de negcios brasileirosfinanceira e performance da firma no ambiente de negcios brasileirosfinanceira e performance da firma no ambiente de negcios brasileirosfinanceira e performance da firma no ambiente de negcios brasileirosfinanceira e performance da firma no ambiente de negcios brasileiros. Michel AlfredoAbras. Clula de Estratgia. Setembro, 2003.

CI0306 Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME network. Linda Goulart; Afonso OtvioCozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovao. Setembro, 2003.

CI0305 Construo do conhecimento em estratgia e em competitividade: uma snteseConstruo do conhecimento em estratgia e em competitividade: uma snteseConstruo do conhecimento em estratgia e em competitividade: uma snteseConstruo do conhecimento em estratgia e em competitividade: uma snteseConstruo do conhecimento em estratgia e em competitividade: uma sntese. MauroCalixta Tavares; Lus Alexandre Simpson do Amaral. Clula de Marketing. Agosto, 2003.

CI0304 Institutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumagencyagencyagencyagencyagency. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Clula de Organizao e ComportamentoOrganizacional. Agosto, 2003.

CI0303

CI0302 Understanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitions. Betania Tanure;Suzana Braga Rodrigues. Clula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.

CI0301 Supply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in BrazilSupply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in BrazilSupply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in BrazilSupply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in BrazilSupply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in Brazil.Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Clula de Logstica. Agosto, 2003.

2002

CI0227 Aplicao prtica do Construto de Kohli-Jaworski para avaliao do grau de orientao deAplicao prtica do Construto de Kohli-Jaworski para avaliao do grau de orientao deAplicao prtica do Construto de Kohli-Jaworski para avaliao do grau de orientao deAplicao prtica do Construto de Kohli-Jaworski para avaliao do grau de orientao deAplicao prtica do Construto de Kohli-Jaworski para avaliao do grau de orientao deuma empresa para o meruma empresa para o meruma empresa para o meruma empresa para o meruma empresa para o mercadocadocadocadocado. Luiz Cludio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares.Clula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0226 VVVVValor de maralor de maralor de maralor de maralor de marca e extenses: a perspectiva do consumidorca e extenses: a perspectiva do consumidorca e extenses: a perspectiva do consumidorca e extenses: a perspectiva do consumidorca e extenses: a perspectiva do consumidor. Luiz Cludio Junqueira Henrique;Mauro Calixta Tavares. Clula de Marketing. Dezembro, 2002.

IV

Ttulos Publicados

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CI0225 Regulao e federao: a (no) formao de uma agncia mineira reguladora de serviosRegulao e federao: a (no) formao de uma agncia mineira reguladora de serviosRegulao e federao: a (no) formao de uma agncia mineira reguladora de serviosRegulao e federao: a (no) formao de uma agncia mineira reguladora de serviosRegulao e federao: a (no) formao de uma agncia mineira reguladora de serviospblicos concedidospblicos concedidospblicos concedidospblicos concedidospblicos concedidos. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr.Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.

CI0224 Global Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesin Brazilin Brazilin Brazilin Brazilin Brazil. lvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Jnior. Clula de Estratgia.Dezembro, 2002.

CI0223 Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma anlise longitudinalIntensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma anlise longitudinalIntensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma anlise longitudinalIntensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma anlise longitudinalIntensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma anlise longitudinaldo desempenho econmico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, nodo desempenho econmico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, nodo desempenho econmico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, nodo desempenho econmico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, nodo desempenho econmico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, noperodo 1990-1999perodo 1990-1999perodo 1990-1999perodo 1990-1999perodo 1990-1999. lvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Clula de Estratgia.Dezembro, 2002.

CI0222 Influence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companies. lvaro Bruno Cyrino; Moacir de MirandaOliveira Jnior. Clula de Estratgia. Dezembro, 2002.

CI0221 Estrutura e estratgia: Chandler revisitadoEstrutura e estratgia: Chandler revisitadoEstrutura e estratgia: Chandler revisitadoEstrutura e estratgia: Chandler revisitadoEstrutura e estratgia: Chandler revisitado. Ftima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares.Clula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0220 Estratgias de internacionalizao: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratgias de internacionalizao: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratgias de internacionalizao: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratgias de internacionalizao: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratgias de internacionalizao: um estudo comparativo de casos de empresas do setorsiderrgicosiderrgicosiderrgicosiderrgicosiderrgico. Jnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Clula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0219 VVVVVantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiatantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiatantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiatantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiatantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat. AntnioBatista da Silva Jnior. Clula de Estratgia. Outubro, 2002.

CI0218 Influncia da acumulao de conhecimento nas estratgias de entrada em mercadosInfluncia da acumulao de conhecimento nas estratgias de entrada em mercadosInfluncia da acumulao de conhecimento nas estratgias de entrada em mercadosInfluncia da acumulao de conhecimento nas estratgias de entrada em mercadosInfluncia da acumulao de conhecimento nas estratgias de entrada em mercadosinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileirasinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileirasinternacionais: um estudo nas maiores e

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Cultura Organizacional Como Medila Um Estudo de Caso