Curso Formação de Líderes - Gestão de Processos

8/7/2019 Curso Formao de Lderes - Gesto de Processos

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MDULO 4

Melhoria de Processos


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O que voc faria?

Recentemente, Paulo tornou-se gerente de uma empresa que presta servios de guiapara passeios de bicicleta. Nove meses antes, a empresa havia criado um novo servioque envolvia enviar e-mails aos clientes, avisando-lhes sobre novidades e convidando-lhes para fazer o downloaddas ltimas informaes sobre passeios e viagens.

No incio, os clientes ficaram satisfeitos com o servio. Entretanto, no ms passado,muitos clientes queixaram-se de que a informao sobre a ltima viagem estavadesatualizada. Paulo percebe que existe algo de errado em seu processo de distribuio eatualizao de contedo. No entanto, no est certo sobre como tratar o problema.

O que voc faria?

Mesmo que o processo de Paulo seja virtual, ele pode trat-lo como um processoprodutivo tradicional. Isso vai ajud-lo a dar o primeiro passo para a implementao deuma iniciativa de Melhoria de Processos Empresariais (Business Process Improvement -BPI). Seu prximo passo montar uma equipe de BPI para analisar o atual processo de

pedidos. Com isso, a equipe vai poder reestruturar o processo, a fim de eliminar osproblemas. Em seguida, vai obter os recursos necessrios para implementar o novoprocesso (por exemplo, pessoas e equipamentos). Depois, a equipe de Paulo deve fazero piloto do novo processo para tratar de quaisquer problemas remanescentes antes dedisponibiliz-lo completamente para uso. Mesmo depois que o novo processo estiverfuncionando normalmente, a equipe de BPI continuar monitorando seu desempenho erealizando outras melhorias, conforme necessrio.

Objetivos do tema

Esse tema vai ajuda-lo a:

Compreender a importncia e os benefcios da melhoria de processosempresariais (Business Process Improvement- BPI)

Planejar uma iniciativa de BPI Analisar e reestruturar um processo atual que precisa de melhorias Obter os recursos necessrios para modificar um processo Implementar um processo restruturado Aprimorar continuamente seus processos empresariais

Idia-chave

Gerentes ouvem longos debates sobre melhoria de processos empresariais, reestruturao de processos ereestruturao de processosempresariais. Mas o que so, exatamente, processos empresariais?

Tecnicamente, um processo empresarial uma srie de etapas percorridas pela empresa para criar valor para ocliente. Um processo compe-se de trs elementos bsicos:

Insumos: Do incio ao processo. Por exemplo, se voc est fabricando uma bicicleta, os insumos vo seros pneus, as rodas, os parafusos, as porcas, correntes, catracas e coroas.

Atividades: Transformam os insumos em resultados. No exemplo da bicicleta, as atividades incluiriam afabricao da estrutura, a colocao das rodas e os ajustes das catracas e coroas.

Resultados: Constituem o resultado das atividades neste exemplo, seria a bicicleta acabada.

Os processos so mais facilmente compreendidos quando pensamos em bens materiais tais como bicicletas. Porm,os processos esto presentes em qualquer empresa e no apenas naquelas que fabricam bens materiais.


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Outra forma de entender os processos

Apresentamos aqui uma forma de como identificar processos em seu trabalho.Considere os processos como sendo uma srie de eventos que agrupam pessoas,tecnologias e informaes de forma a gerar resultados que agregam valor.

Para entender como pessoas, tecnologias e informaes interagem nos processos, olheem volta de seu escritrio. Observe que:

As pessoas sua volta esto executando atividades do processo com base nosinsumosque recebem tais como solicitaes feitas por clientes. As habilidadese o conhecimentos que possuem constituem insumos adicionais.

Muitas vezes, essas pessoas esto trabalhando com tecnologias, tais comoprogramas de computador, Internet e mquinas copiadoras. Essas tecnologiasfacilitam a execuo de atividades do processo, tais como o envio de e-mails aum cliente ou a recuperao de dados de determinado cliente.

A informao tambm est por toda a parte armazenada em bases de dados,fornecida pelos clientes, ou mantida na memria das pessoas. Sendo assim, a

informao pode ser um insumo (como o nmero de peas de um estoque) ouum resultado (como o relatrio de um consultor).

Em suma, os processos empresariais compem todas as atividades executadas pela suaempresa, utilizando pessoas, tecnologias e informaes para cumprir sua misso, ajustarmetas, avaliar desempenho, servir clientes e lidar com os inevitveis desafios que vosurgindo. Os processos determinam a eficcia e a eficincia de sua empresa, a qualidadepercebida por seus clientes e, finalmente, o sucesso financeiro de sua organizao.

Analisando processos

Toda organizao lida com um nmero expressivo de processos empresariais. Algunsso simples e so executados em um nico departamento, por exemplo, registrar nocomputador o pedido de determinado cliente. Outros so complexos e soimplementados em toda a empresa, como o caso do desenvolvimento de produtos desucesso.

Os processos podem variar, tambm, quanto ao grau de formalidade. Por exemplo:

Informal: Um cliente pergunta se ele teria desconto caso decidisse dobrar seupedido. No existe uma regra dizendo que no se pode conceder tal desconto,nem tampouco uma maneira pr-estabelecida de como tais descontos soconcedidos. Assim, voc concede o desconto. Voc acaba de criar um processoinformal. A empresa no tinha esse processo documentado como um conjunto


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de etapas que deveriam ser seguidas em determinadas condies. Pelo menospor enquanto, o programa de desconto existe em sua cabea.

Formal: Voc gerencia um call centerque soluciona problemas dos clientes portelefone e via Internet. Voc e sua equipe estabeleceram uma srie deprocedimentos rigorosos para esclarecer dvidas de clientes e resolverproblemas. Sua equipe documentou esses procedimentos e todos os novosfuncionrios so obrigados a estud-los, alm de receberem treinamento antescomearem a trabalhar. Dessa forma, os processos para lidar com os problemas

dos clientes so altamente formalizados.

Alguns processos iniciam informalmente e, ento, a organizao decide formaliz-los.

Imagine, por exemplo, que voc criou um processo informal ao pedir que funcionriosindicassem candidatos para uma vaga em aberto. O processo se mostrou extremamentebem-sucedido, permitindo que voc identificasse e contratasse um novo funcionrio,que acabou tendo desempenho superior.

Como resultado desse sucesso, sua empresa decide adotar essa prtica como parteformal de seus esforos de recrutamento e, inclusive, montou um programa de

bonificao para premiar os funcionrios que indicarem candidatos que so contratados.

Quando o processo d errado

Todos aqueles que fazem parte de sua organizao ou que, de alguma forma, tm algo aver com a mesma voc, seu chefe, seus colegas, subordinados diretos e clientes efornecedores executam, diariamente, diferentes processos. No entanto, por no seremvisveis, muitas pessoas no se do conta da existncia de processos ou no percebem oquanto impactam o desempenho de uma organizao. Em vez disso, muitas vezes,quando surgem problemas (por exemplo, o preenchimento incorreto do pedido de umcliente), as pessoas tentam achar o culpado. Talvez os gerentes gastem tempo e dinheirosubstituindo pessoas supostamente culpadas ou optem por investir em novas e carastecnologias para tentar superar o problema.

Todavia, muitos descobrem que essas solues no funcionam. Os mesmos problemasreaparecem mais tarde. O que est havendo? O que ocorre que a maior parte dasdificuldades das organizaes resultado de processos falhos e no de pessoasincompetentes ou tecnologias inadequadas. Ao entender as pequenas falhas do processo,que geram problemas, voc e sua equipe vo poder corrigi-las de forma a alcanar osresultados almejados pela empresa.

Adote uma mentalidade voltada para processos


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A implementao de processos adequados vital para a sobrevivncia de umaorganizao, razo pela qual voc e sua equipe podem criar muito valor para a empresaao adotarem uma mentalidade voltada para processos empresariais.

Quando se tem uma mentalidade voltada para processos, dedica-se mais tempopensando em como aprimorar a transformao de insumos em resultados desejveis.Voc procura entender a qualidade dos processos empresariais de sua equipe, utilizandoindicadores e mapeamentos no intuito de descobrir e corrigir pontos fracos.

Voc pode cultivar uma mentalidade voltada para processos em sua equipe, ajudando osmembros a compreender e articular os diversos processos empresariais dos quais fazemparte, e estimulando-os a procurarem constantemente formas de como aprimoraressesprocessos. Qual a recompensa disso? Maior eficincia, maior satisfao do cliente,reduo de erros, custos mais baixos e aumento da lucratividade da empresa.

Um conjunto de ferramentas para aumentar o desempenho da empresa

A melhoria de processos empresariais (Business Process Improvement- BPI) umconjunto de abordagens e ferramentas disciplinadas, utilizadas por gerentes paraaumentar o desempenho de suas empresas. Como o prprio nome sugere, a BPI(tambm conhecida como Gesto de Processos Empresariais - Business ProcessManagement, ou BPM) tem como foco a modificao de processos, a fim de melhorarsua eficcia.

Nas organizaes que utilizam BPI:

Gerentes e funcionrios tomam conhecimento dos processos empresariais e os

identificam em mapas de processos, manuais de procedimentos ou nosprocedimentos acordados.

Os gerentes controlam o desempenho dos processos por meio de indicadores,que permitem avaliar a qualidade de insumos e resultados ou a eficcia dasatividades.

A alta administrao investe sistematicamente em seus processos. Em algunscasos, esses investimentos tm o objetivo de aprimorar as atividades atuais aumentando, por exemplo, a eficincia do processamento de pedidos. Em outroscasos, esses investimentos destinam-se a melhorar a posio competitiva daempresa fortalecendo, por exemplo, o processo de desenvolvimento deproduto ou de formulao de estratgia.

As organizaes que no utilizam BPI so capazes de fazer as mesmas coisas.Todavia, ao invs de a adotarem como forma regular de trabalho, geralmente autilizam de forma espordica.


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BPI uma ferramenta que pode ser utilizada em todos os nveis de uma organizao por um gerente que se prepara para modificar um processo relativamente simples emseu departamento, ou pela alta administrao, que introduz uma iniciativa que abrangetoda a empresa, com o objetivo de aumentar o desempenho de toda a organizao.

Melhoria em processos formais

No encontre a falha, encontre a soluo.Henry Ford

Este tema tem como foco os esforos de BPI, que podem ser introduzidos e executadosem sua equipe ou em seu departamento.No entanto, pode ser que sua organizao tenhaautorizado um programa de melhoria de processos de grande escala, do qual todos osgerentes sejam obrigados a participar. Se este for o caso, talvez voc queira sefamiliarizar com algumas das metodologias e padres de melhoria mais formais,listadas a seguir.

Metodologias e Padres Formais de Melhoria de ProcessosNome DescrioSix Sigma Abordagem disciplinada baseada em dados, cujo objetivo

eliminar falhas em quaisquer processos, planejada paraproporcionar alto desempenho, confiabilidade e valor aocliente. A Motorola desenvolveu o Six Sigma nos anos 80depois de reconhecer que os produtos com os menores defeitosapresentavam freqncia mnima de falhas durante o uso. Aletra grega sigma representa variao de um padro.

Gesto da QualidadeTotal (GQT) Estratgia de gesto, que visa incorporar a percepo dequalidade em todos os processos organizacionais e incentivaros funcionrios a aumentar a satisfao do cliente com custoscada vez mais baixos. A GQT foi popularizada no Japo aps aII Guerra Mundial graas ao estatstico americano e professoruniversitrio W. Edwards Deming. Mais tarde, Joseph Juranampliou o conceito de gesto da qualidade, deixando de focarsua origem estatstica para dar nfase dimenso humana.

ISO 9000 Famlia de padres para sistemas de gesto da qualidadeprovenientes do International Organization forStandardization (ISO) Organizao Internacional para

Padronizao. Esses padres no garantem a qualidade deprodutos e servios finais, pois apenas atestam se a empresaest adotando processos consistentes. Padres ISO 9000 soadministrados por empresas de credenciamento e certificao.

Reengenharia deProcessos Empresariais(Business ProcessReengineering- BPR)

Abordagem de gesto que promove a reestruturao radical dofluxo de trabalho na empresa ou entre empresas com oobjetivo de alcanar expressiva melhoria de desempenho. ABPR esteve no auge nos anos 90 quando Michael Hammer eJames Champy publicaram o best-sellerReengineering theCorporation.


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Indicadores da necessidade de BPI

Um esforo de BPI pode ser desencadeado por diversos tipos de eventos incluindoineficincia ou desempenho problemtico, alm de mudanas significativas nopanorama do mercado:

Ineficincia e desempenho problemtico. Os gerentes que observamineficincias ou desempenhos problemticos podem optar pela iniciativa de BPI.Kara, por exemplo, gerente de um escritrio regional de vendas de uma grandeempresa de bens de consumo, percebe que as estatsticas de venda de seuescritrio esto 5% mais baixas do que os demais escritrios. Apesar de suaequipe se esforar ao mximo, no est atingindo suas metas. Kara decideexaminar os principais processos tais como a forma de qualificao de clientespotenciais e de ativao de contas de clientes a fim de descobrir se algumdesses processos pode ser modificado de forma a elevar as estatsticas devendas.

Principais mudanas no panorama do mercado. As mudanas no mercado

podem assumir diversas formas incluindo novas tecnologias, mudanas naspreferncias dos clientes e surgimento de novos concorrentes. Cada uma dessasmudanas pode induzir os gerentes a iniciar uma BPI. Marcus, por exemplo,gerente de recursos humanos de sua empresa, est fascinado com aspossibilidades oferecidas pela Internet. Ele percebeu que criar meios para que osprprios funcionrios faam alteraes online quanto a suas opes de salriosanuais indiretos ajudaria a empresa a economizar tempo e dinheiro.Anteriormente, os funcionrios que desejassem alterar quaisquer dessas opes,tinham de se reunir com o pessoal do RH um processo que consome tempo e,consequentemente, gera custos. Marcus decide no s rever a forma atual detrabalho do departamento de RH como, tambm, desenvolver idias para autilizao da Internet como aliada para levar eficincia ao maior nmeropossvel de processos.

Benefcios da BPI

Uma iniciativa de BPI bem executada permite que sejam gerados diversos resultadosimportantes para sua organizao. A BPI pode ajud-lo a:

entender at que ponto sua equipe tem sido eficaz em satisfazer as necessidadesde clientes e de outros departamentos da empresa. revisar suas estratgias de contratao para melhorar os nveis de conhecimento

e especialidade de sua equipe. economizar tempo e dinheiro, simplificando processos excessivamente

complexos e dispendiosos. identificar processos inteiramente novos, que permitem sua empresa oferecer

servios de alto nvel aos clientes e, ao mesmo tempo, reduzir custos.


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Idia-chave

A BPI oferece benefcios fundamentais a qualquer equipe ou organizao. Entretanto, para que esses benefcios sejamgerados, preciso adotar uma abordagem estruturada em seus esforos. Os especialistas recomendam as seis fases aseguir:

1. Planejamento: Eleja um processo atual que queira aprimorar, defina seu escopo e monte sua equipe.2. Anlise: Analise com ateno o processo identificado como candidato ao aprimoramento.3. Reestruturao: Defina quais mudanas deseja fazer no processo-alvo.

4. Obteno de recursos: Obtenha os recursos de que vai precisar, tais como pessoal, equipamento equaisquer outros recursos necessrios para que as mudanas previstas na reestruturao possam sematerializar.

5. Implementao: Execute as mudanas no processo.6. Aperfeioamento contnuo: Avalie constantemente a eficcia do processo-alvo e, caso necessrio, faa

novas mudanas.

Como iniciar e gerenciar um esforo de melhoria de processos?

Quando a mudana de seu processo simples

Ao fazer melhorias bsicas nos processos de seu departamento, no necessariamentehaver tempo para executar de forma explcita cada uma das seis fases. Pelo contrrio,provavelmente, voc ter pouco tempo para refletir sobre cada uma delas.

Imagine, por exemplo, que voc gostaria de tornar mais eficiente o processo de tomadade deciso de sua equipe. Atualmente, antes de tomar uma deciso importante, voccolhe informaes com cada membro da equipe. No entanto, com a contratao deinmeros novos funcionrios, esse processo se tornou ingerencivel e dispendioso.

Voc se antecipa e sugere uma mudana: ao invs de seguir o processo atual, os

funcionrios vo passar a se reunir uma vez por semana para discutir assuntosimportantes. A equipe faz essa mudana deixando seu tempo um pouco mais livrepara que seja, portanto, empregado em outras responsabilidades.

Para melhorias de processos to simples como essa, uma reestruturao informal e suaimplementao tudo de que voc precisa.

Idia-chave

Para planejar a melhoria de um processo, em primeiro lugar, preciso avaliar se essa melhoria necessria. Aresposta ser positiva caso observe alguns sintomas reveladores incluindo os seguintes:

Os clientes esto comentando cada vez mais que o produto tem piorado.

Alguns procedimentos parecem excessivamente complicados. As tarefas demoram mais para serem concludas do que anteriormente, ou, ento, existe uma visvel

variao no tempo gasto por diferentes pessoas para a execuo da mesma tarefa. As coisas no sei feitas da forma correta na primeira vez. O desempenho da equipe est piorando ou ela est sistematicamente deixando de atingir metas.

Os funcionrios esto se mostrando frustrados diante de processos confusos ou de obstculos que osimpedem de cumprir as responsabilidades de seu trabalho.

Voc capaz de reconhecer problemas em seu processo?


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Escolha um processo para aprimorar

Se voc for como a maioria dos gerentes, talvez observe vrios sintomas de processosproblemticos acontecendo ao mesmo tempo sugerindo que mais de um processopode ser beneficiado pelo aprimoramento.

Vejamos o caso de Joe. Como gerente de um escritrio regional de uma empresa quepresta servios financeiros, ele percebeu que os clientes estavam reclamando por teremde fornecer vrias vezes os mesmos dados pessoais ao solicitarem um emprstimo.Alm disso, apesar da considervel expertise de seus funcionrios, o crescimento doescritrio em termos de nmero de novas contas assinadas por trimestre est inferiorao de outras regies.

Quando vrios processos parecem precisar de melhorias, como decidir qual deles atacarprimeiro? Crie uma matriz para seleo de processos na qual voc classifica cadaprocesso de acordo com critrios tais como facilidade com que pode ser alterado e graude impacto para os clientes. Classifique cada processo potencialmente problemtico emuma escala de 1 a 5 5 para a pontuao mais alta e 1 para a mais baixa. A tabela a

seguir mostra um exemplo de como deve ficar a matriz de Joe.

Matriz para a seleo de processo de JoeMatriz para a seleo de processo de Joe

Processo

Possvelreduo

decustos

Fonte dereclamaesdos clientes

Possibilidadede

aprimoramento

Facilidadede

alterao

Fonte defrustrao

para osfuncionrios

Pontuaototal

Ativaode novascontas

5 5 2 2 4 18

Avaliaodo histricode crditodosolicitante

4 2 4 3 4 17

Aprovaodassolicitaesdeemprstimo

4 1 3 2 4 14

Uma vez classificado cada processo, some a pontuao. A maior pontuao sugere oprimeiro processo que deve ser aprimorado. No caso de Joe, ele decide focar o processode ativao de novas contas.


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Qual processo voc deve aprimorar?

Aprimore seu conhecimento em melhoria de processos, analisando os processos aseguir.

Sua equipe de BPI analisou os trs processos a seguir, utilizando a Matriz para Seleo de Processo. Nesta matriz, oprocesso de recebimento de um produto devolvido para reparo ganha uma nota trs para possvel reduo de custos,nota dois para origem de reclamaes dos clientes, nota trs para possibilidade de aprimoramento, nota cinco parafacilidade de alterao e nota trs para origem de frustrao dos funcionrios, totalizando dezesseis pontos.

O processo de reparo de um produto ganha nota quatro para possvel reduo de custos, nota dois para fonte dereclamaes dos clientes, nota quatro para possibilidade de aprimoramento, nota dois para facilidade de alterao enota trs para fonte de frustrao dos funcionrios, totalizando quinze pontos.

O processo de devoluo de um produto ao cliente ganha nota trs para possvel reduo de custos, nota quatro parafonte de reclamaes dos clientes, nota trs para possibilidade de aprimoramento , nota quatro para facilidade dealterao e nota dois para fonte de frustrao dos funcionrios, totalizando dezesseis pontos.

De acordo com a Matriz para Seleo de Processo, qual desses processos deveria ser o foco da equipe de BPI?

Recebimento do produto devolvido para reparoEssa no a melhor opo. Tanto esse processo quanto o processo devoluo do produto ao cliente tiveram o totalde 16 pontos. Todavia, a maior fonte de reclamaes dos clientes, o que confere a esse item maior prioridade.

Reparo do produtoEssa no a melhor opo. Na Matriz para Seleo de Processo, a pontuao mais elevada indica o processo emque deve focar. Quinze no a pontuao mais elevada da matriz.

Devoluo do produto ao clienteEssa a melhor opo. Tanto esse processo quanto o processo recebimento do produto devolvido para reparotiveram o total de 16 pontos. Todavia, devoluo do produto ao cliente fonte maior de reclamaes dos clientes, oque confere a esse item maior prioridade.

Considerando que voc e sua equipe de BPI esto discutindo mais detalhadamente as classificaes na matriz, suaempresa anuncia uma nova nfase na conquista da fidelidade do cliente como parte de sua estratgia competitiva.Qual deve ser seu prximo passo se for o caso?

Voc entrevista os funcionrios para ter uma noo mais exata de suas frustraes com relao ao processo. Combase nessas entrevistas, voc altera de 3 para 5 a classificao do critrio Fonte de frustraes dos funcionrios noprocesso Reparo do produto.Essa a melhor opo. A frustrao do funcionrio leva a um desempenho ineficiente, que resulta em clientesinsatisfeitos e no fiis. A alterao da classificao do critrio Fonte de frustraes dos funcionrios para 5 reflete aimportncia dessa ligao entre a satisfao do funcionrio e a fidelidade do cliente. Alm disso, eleva a pontuaodo processo Reparo do produto para 17, que a maior pontuao total. Isso sugere que, agora, o foco da equipe deBPI deve ser em melhorar esse processo.

Voc no toma qualquer atitude.Essa no a melhor opo. Com a nova nfase na fidelidade do cliente, talvez voc deva reunir mais informaessobre os cinco critrios para cada um dos trs processos. A informao adicional pode lev-lo a repensar algumas dasclassificaes para que reflitam a importncia da nova nfase dada por sua empresa fidelidade do cliente.


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Voc aumenta mais um ponto no critrio Fonte de reclamaes dos clientes para cada um dos trs processos para quereflitam a nova nfase dada por sua empresa fidelidade do cliente.Essa no a melhor opo. A menos que rena antes informaes que sugiram a classificao errnea, uma simplesalterao na matriz no vai fazer diferena alguma.

Defina o escopo, as metas e o cronograma da BPI

Defina o escopo, as metas e o cronograma para o projeto de melhoria do processoescolhido.

Escopo. O escopo determina o que vai estar ou no includo no esforo. Porexemplo, para melhorar a forma de ativao de novas contas utilizada por seuescritrio, Joe decide focar a alterao da interao entre pessoas e tecnologiasno momento da criao das contas. Se puder, ele prefere no alterar o trabalhodas pessoas ou adotar novas tecnologias.

Metas. As metas especificam de que forma os esforos da BPI vo apoiar asmetas da organizao. Esclarecem a relao entre o processo escolhido e osexistentes e, tambm, entre o mesmo processo e os stakeholders, tais comoclientes e fornecedores de sua empresa. Alm disso, expressam,numericamente, as melhorias desejadas.

Por exemplo, Joe percebe que a melhoria na forma de ativao de novas contasutilizada por seu escritrio vai ajudar sua empresa a alcanar a meta estratgicade atender seus clientes com maior eficincia e rapidez. O processo de ativaode contas afeta diretamente os nveis de satisfao dos clientes e tem ligaescom outros processos envolvidos na aprovao de emprstimos, como a anlisedo histrico de crdito dos solicitantes. Joe define a melhoria desejada da

seguinte forma: "O cliente deve fornecer informaes financeiras apenas umavez para que possa ativar uma conta conosco."

Cronograma. O cronograma especifica os marcos que precisam ser alcanadospara a alterao do processo problemtico, bem como uma estimativa de temponecessrio para alcan-los. Os marcos da BPI de Joe, por exemplo, incluem omapeamento do processo atual de ativao de novas contas durante dois mesese, no final do terceiro trimestre, a execuo experimental de um processorevisado.

Monte sua equipe de BPI

Decida quem vai executar o projeto de BPI. Sua equipe deve incluir:

Gerente de projeto: Escolha algum para atuar como gerente de projeto querseja voc mesmo ou outra pessoa. O gerente de projeto deve ser algumexperiente em trabalhar com equipes incumbidas de tarefas especficas. Aresponsabilidade dessa pessoa garantir que o trabalho vai ser concludo noprazo, que todos os problemas vo ser solucionados e que o projeto vai atingirsuas metas.

Dono do processo: O dono do processo ficar responsvel por promover amelhoria contnua do processo, assim que for reestruturado pela equipe de BPI.Mais uma vez, esse papel pode ser desempenhado por voc. Essa pessoa deveestar absolutamente familiarizada com o processo reestruturado, deve estarpronta para fazer mudanas adicionais, caso seja necessrio, e ser capaz deinfluenciar outras pessoas a aceitar as mudanas. Alm disso, precisacompreender os princpios da efetiva estrutura do processo, deve ser capaz de


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controlar o desempenho do processo por meio de mtricas, e de manteratualizada a documentao do processo (tais como fluxogramas, procedimentosoperacionais-padro e checklists).

Usurios do processo: Incluem pessoas que trabalham diretamente com oprocesso. Selecione uma amostra representativa, e no apenas aquelas pessoasque melhor executam o processo.

Cticos: A equipe de BPI tambm se beneficia com a presena de um ou maiscticos pessoas que vo desafiar o processo estruturado e estimular o debate

produtivo acerca das idias. Facilitador: Caso o projeto seja amplo, considere a possibilidade de incluir um

especialista em facilitao algum com expertise em liderar reunies deequipe. Muitas vezes, o gerente de projeto pode assumir este papel.

Especialista em tecnologia: A tecnologia tem seu papel na maioria dosprocessos. Sendo assim, ter acesso a um especialista em tecnologia como oadministrador do Web site ou um tcnico analista de suporte de sua empresa pode ser de grande valia.

Mantenha todos em plena atividade

Estabelea regras bsicas de trabalho para os membros da equipe de BPI.

Com que freqncia, por exemplo, vocs faro reunies para discutir os avanos e tratardos desafios? Quem ser o responsvel por cada aspecto do trabalho? Como osmembros da equipe vo compartilhar informaes e solucionar conflitos?

Se for necessrio, conquiste o comprometimento do seu prprio gerente com relao BPI, preparando um convincente caso empresarial do projeto. E, por fim, juntamentecom seu gerente, defina quando e como a equipe de BPI ir atualizar os avanos doprojeto.

Passos para anlise do seu processo

Agora que j planejou seu projeto de BPI, est na hora de passar para a fase dois, ouseja, para a anlise do processo que voc identificou como carente de mudana. Essafase consiste nas seguintes etapas:

Mapeamento do processo atual (documentando o fluxo de funcionamento doprocesso)

Observao minuciosa do mapa do processo a fim de identificar problemas Entrevistas com stakeholders (inclusive clientes), a fim de observar suas

percepes com relao ao processo Realizao de um benchmarkingpara conhecer como as outras organizaes

lidam com esse processo


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Depois de seguir essas etapas, voc ter um conjunto de documentos que descrevem oprocesso atual com preciso e dever incluir idias de como aprimor-lo.


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Identifique os smbolos desse diagrama de processo

Voc capaz de associar os smbolos desse processo a seus significados?

No diagrama de processo, qual smbolo representa uma referncia cruzada a outro processo?

CrculoEssa a melhor opo. Um crculo representa uma referncia cruzada a outro processo.

D MaisculoEssa no a melhor opo. O D maisculo representa um atraso. Um crculo representa uma referncia cruzada aoutro processo.

TringuloEssa no a melhor opo. Um tringulo representa o armazenamento de informaes ou a estocagem de materiais.Um crculo representa uma referncia cruzada a outro processo.

No diagrama de processo, o que simbolizado pela figura de um losango?

Uma atrasoEssa no a melhor opo. Um atraso representado pelo smbolo de um D maisculo. Um losango representauma anlise a ser feita ou deciso a ser tomada.

Uma anlise ou deciso que deve ser tomada.Essa a melhor opo. Um losango representa uma anlise a ser feita ou deciso a ser tomada.

O incio ou fim do processoEssa no a melhor opo. O incio ou fim de um processo representado por um smbolo oval. Um losangorepresenta uma anlise ou deciso a ser tomada.

No diagrama de processo, qual smbolo representa uma atividade executada por uma pessoa ou tecnologia?

CaixaEssa a melhor opo. Um quadrculo representa a atividade executada por uma pessoa ou tecnologia.

SetaEssa no a melhor opo. Uma seta representa a direo do fluxo de trabalho. Um quadrculo representa aatividade executada por uma pessoa ou tecnologia.

OvalEssa no a melhor opo. O smbolo oval representa o incio ou fim de um processo. Uma caixa representa aatividade executada por uma pessoa ou tecnologia.


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Idia-chave

Verifique cada componente do seu diagrama, perguntando-se:

Em quais pontos existem rupturas ou atrasos? Em quais pontos as pessoas, geralmente, se sentem frustradas?

Quais so as partes do processo que parecem consumir tempo excessivo? Quais so as partes do processo que levam a resultados de baixa qualidade? Quais partes do processo incorrem em custos inaceitveis?

Por exemplo, depois de verificar o seu diagrama de processo, Paul deve concluir que sua equipe poderia economizartempo automatizando partes do processo para aumentar a eficincia e a satisfao dos funcionrios.

Voc j mapeou o processo que deseja aprimorar. Voc capaz de identificar osproblemas desse processo?

Entreviste os stakeholders

Reuna-se com os stakeholders do processo seu supervisor, seus colegas gerentes efuncionrios. Pea a opinio deles com relao ao processo e o que eles acham quefunciona bem ou no. Convide-os a dar sugestes de melhoria.

Por exemplo, depois de verificar o diagrama de processo de criao de novas contas,Joe concluiu que sua equipe poderia economizar tempo se obtivesse toda adocumentao do cliente no momento do recebimento da solicitao, em vez de ter deentrar em contato com ele mais tarde. Alm disso, percebeu que ao longo do processohavia vrios pontos de tomada de deciso, nos quais algum deveria fazer uma anlise e,possivelmente, aplicar os devidos corretivos. Isso poderia dar abertura a erros e atrasosno atendimento ao cliente.

Joe comeou a entrevistar os stakeholders. Durante a conversa com os agentes decrdito, descobre que eles gastam a maior parte do tempo coordenando o fluxo dedocumentos entre clientes e o Departamento de Crdito. Ele informado de que,raramente, os clientes trazem toda a informao necessria para a concesso de umemprstimo (como comprovante de renda) em sua primeira visita. Dessa forma, osagentes tm de buscar essas informaes para processar o emprstimo.

Ao entrevistar os stakeholders, no se esquea de perguntar aos clientes o que esperamdo processo. Em seguida, preencha um relatrio indicando como eles classificariam suaequipe em cada quesito e qual seria o ideal na opinio deles para que cada um

recebesse nota "A" em desempenho.

Por exemplo, os clientes de Joe gostariam de fornecer informaes apenas uma vez aosolicitarem um emprstimo (o que receberia nota "A"). provvel que dem nota "C"para esse quesito em virtude da decepo de terem de fornecer a mesma informaovrias vezes.

Faa um benchmarking

Alm de entrevistar os stakeholders, descubra como as outras organizaes lidam com o

processo que voc deseja reestruturar. Essas organizaes podem incluir concorrentes,empresas similares, mas que no sejam suas concorrentes diretas e empreendimentosconsiderados padro mundialna execuo de processos como o seu. O objetivo de seubenchmarking gerar idias adicionais para redesenhar o processo, que estapresentando problemas.


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Para decidir com quais empresas trabalhar, utilize fontes como pesquisas, consultorias,estudos do segmento de mercado, associaes comerciais e ex-funcionrios dasconcorrentes. Alm disso, voc pode, pessoalmente, entrar em contato com asorganizaes e realizar entrevistas breves com gerentes e executivos sobre como aempresa executa o processo em questo.

Passos rumo a um novo processo

Voc analisou o processo escolhido para a melhoria. Agora est na hora de sua equipede BPI reestruturar o processo de forma a produzir o resultado esperado. A fase dereestruturao consiste nas seguintes etapas:

Idealizao de um processo melhor Teste das idias de sua equipe Considerao das implicaes de uma possvel reestruturao Documentao da reestruturao Obteno de feedbackdos stakeholders e refinamento do processo reestruturado

No final da fase de reestruturao, voc dever ter uma srie de documentos,descrevendo a reestruturao proposta, que foi aprovada pela administrao e outrosstakeholders-chave.

Idia-chave

Com o restante da equipe de BPI, visualize como seria um processo ideal. Assegure-se de que o processo ideal abordade forma direta o problema ou a oportunidade identificada nas metas do projeto.Aproveitando o resultado dasentrevistas com os stakeholders, do benchmarkinge de outras atividades da fase de anlise, promova umbrainstormingpara discutir as possveis formas de como melhorar o processo.

Durante esse brainstorming, desconsidere o fluxograma do estado realdo processo, de modo que as novas idias nosejam influenciadas pelo status quo. Em seguida, reflita sobre as possibilidades de melhoria de desempenho do

processo.

Em primeiro lugar, imagine como superar as expectativas dos clientes. A exatido, velocidade equalidade do processo podem ser melhoradas? De que modo o processo pode ser melhorado para facilitar anegociao entre cliente e empresa?

Em segundo lugar, estude meios para reduzir custos. Etapas podem ser eliminadas do processo de forma areduzir a quantidade de recursos necessrios ou o custo dos recursos utilizados?

Em terceiro lugar, promova um brainstormingpara reduzir a durao do processo o tempo total gastopara completar o processo. As solicitaes de esclarecimentos ou informaes poderiam ser eliminadaspara aumentar a velocidade do processo?

Alm do brainstormingpara discutir maneiras de como melhorar o processo, determine como seu desempenho sermensurado. Defina mtricas de desempenho relacionadas a:

Satisfao do cliente Por exemplo, Nmero de vezes que o cliente precisa telefonar para a empresaantes que seu problema seja solucionado ou Tempo de espera ao telefone.

Qualidade como Nmero de erros na linha de produo. Custo como Montante gasto por trimestre com peas.


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Durao do processo - "Quantidade de horas gastas na montagem de uma unidade de um produto", porexemplo.

Imagine um processo perfeito. Como funcionaria?

As idias da equipe de BPI de Joe

A equipe de BPI de Joe sugeriu vrias idias para um processo melhor, incluindo:

Solicitao prvia da documentao. Atualmente, a informao do cliente verificada no final do processo.

O comprovante de renda, por exemplo, exigido do cliente aps a aprovao doemprstimo, o que gera um atraso de um a trs dias no processo e requer que oagente entre em contato com o solicitante.

Uma anlise do histrico do processo revelou que essa etapa havia sido

originalmente includa para evitar que o departamento de crdito se ocupassecom uma solicitao e descobrisse que o solicitante no atendia aos critriosexigidos quanto a renda. Todavia, visto que menos de 3% das solicitaes deemprstimos so rejeitadas, o novo processo deveria exigir o comprovante derenda dos solicitantes no momento em que entram com a solicitao. Issoserviria para acelerar o processo e eliminar o custo de o agente ter de entrar emcontato para solicitar a documentao.

Criao de um novo cargo. Os agentes financeiros so responsveis pelocontrole do ciclo de solicitao de emprstimo, garantindo, inclusive, que adocumentao correta recolhida e processada. Consequentemente, eles tm de

monitorar quaisquer dvidas e pendncias. O objetivo dessa etapa era garantirque os clientes recebessem um atendimento personalizado dos agentes. Todavia,isso limita o nmero de emprstimos que um agente consegue controlar por vez,reduzindo sua capacidade de gerar novas receitas.

A criao do cargo de coordenador de produo de emprstimos deixaria osagentes com mais tempo livre para gerar um nmero maior de contas novas. Otempo do agente precioso no apenas porque recebe salrio e comisso, mas,tambm, porque se ele est gastando tempo na obteno de informao, estdeixando de se dedicar gerao de novos negcios. A criao desse cargoeconomizaria dinheiro da empresa uma vez que a tarefa de contatar os clientesseria desempenhada por uma pessoa que ocupa um cargo administrativo.

Teste suas idias

Sua equipe pode visualizar inmeras possibilidades de processos melhores que o atual.Aps colher o maior nmero possvel de idias, teste os processos propostos paradescobrir quais parecem melhores. Considere os seguintes mecanismos de teste:

Interpretao de papis: Faa com que os membros da equipe representemdeterminados papis no processo proposto para que possam observar o quobem o processo funciona. Designe algum para fazer o papel de cliente, umoutro para o papel de recebedor de pedidos, e assim por diante. Crie pedidos,contratos ou solicitaes fictcios mas realistas e pea que cada umdesempenhe seu papel durante a execuo do processo. Observe seu


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funcionamento: procure gargalos, problemas de coordenao e outrasdificuldades que possam impedir que ele seja qualificado como ideal.

A equipe de BPI de Joe fez o teste colocando uma pessoa no papel de cliente eutilizando um formulrio de solicitao de emprstimo real para acesso aobanco. Um agente financeiro verifica manualmente a solicitao e anota asinformaes necessrias para comprovar e validar a solicitao. A solicitaopreenchida , ento, encaminhada ao departamento de crdito.

Prtica: Comece com insumos reais, tais como pedidos, contratos ousolicitaes, e faa com que as pessoas que vo, de fato, executar o processotentem transformar esses insumos em resultados. Mais uma vez, procuredificuldades ou surpresas que possam indicar que o processo proposto no seriaqualificado como ideal.

Simulao em computador: Diversos fornecedores de software oferecemaplicativos que permitem aos gerentes testar processos propostos de acordo comvrios cenrios, a fim de encontrar gargalos e outros problemas. Caso tenhaacesso a softwares como esses, faa uma experincia para avaliar os principaisprocessos propostos por sua equipe de BPI.

Testar as idias ajuda a fazer correes durante o planejamento, enquanto elas ainda sofceis e baratas. Alm disso, ajuda a descobrir previamente pequenas falhas noprocesso. Por exemplo, durante o teste de interpretao de papis, feito por Joe, oagente de emprstimo solicita a documentao ao cliente. E este responde: Qualdocumentao? Eu acabei de lhe entregar uma solicitao. Joe percebe que entregarpreviamente um checklistcom a documentao necessria para processar a solicitaode um emprstimo poderia agilizar o processo e minimizar a frustrao do cliente.

Considere os impactos da mudana

O general que ganha a batalha faz muitos clculos em sua barraca antes de dar incio guerra.Sun Tzu

Para melhor estimar a viabilidade de seu processo reestruturado, discuta com sua equipeas conseqncias dessa reestruturao para a organizao. A tabela a seguir mostraexemplos dos impactos que devem ser considerados.

Avaliando as conseqncias da reestruturao do processo para a organizao

AspectoOrganizacional O novo processo vai exigir . . .

Estrutura A criao de novos cargos, departamentos e hierarquias oumodificaes mais importantes na estrutura atual?

Funcionrios Habilidades, conhecimentos e qualificao que devem seradquiridas por meio de treinamento dos atuais funcionrios ou dacontratao de pessoal?

Clientes Novos planos de marketingou outros meios de comunicao parainformar aos clientes sobre a reestruturao do processo e ajud-losa fazer uso do modelo reestruturado?

Sistemas Sistemas totalmente novos como uma nova infra-estrutura de TI ou a modificao significativa dos sistemas atuais?

Dependendo da natureza dos impactos ocasionados pela reestruturao, possvel quevoc chegue concluso de que o processo proposto por sua equipe precisa de novasalteraes.


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Por exemplo, Joe percebeu que a criao do cargo de coordenador de produo deemprstimos poderia levar os agentes financeiros a ficarem menos atentos no que dizrespeito qualidade de seu trabalho. Assim, ele optou por criar mtricas para controlaras solicitaes cujo preenchimento era mais demorado. Ele decidiu utilizar essas novasmtricas durante as avaliaes de desempenho dos agentes financeiros.

Documente seu projeto

Documente a ltima verso de seu projeto em um fluxograma de atividades. Omitadetalhes sobre quem vai executar cada tarefa. Essa informao vir posteriormente. Porenquanto, o objetivo apresentar aos stakeholders uma verso relativamente simples doprocesso, a fim de obter idias e feedback.

Obtenha feedback e aprimore seu processo

Apresente aos principais stakeholders o novo fluxograma de atividades, bem comoinformaes sobre como foram geradas as idias para o processo proposto. provvelque esses stakeholders incluam seus gerentes e outras pessoas da empresa, que seroafetadas pelas mudanas do processo. Pergunte:

"A arquitetura do processo trata dos problemas de desempenho identificados nameta do projeto? O processo permite que aproveitemos oportunidadesimportantes?"

"Onde voc enxerga problemas potenciais nesse processo proposto?" "Quais sugestes voc daria para melhorar a eficcia do processo em atingir suas

metas?" "Na sua opinio, deixamos de considerar algo importante? Se a resposta for

positiva, o que seria?"

Ao solicitar informaes dosstakeholders,

voc comea a dar suporte ao novo processoproduzido pela equipe. Quando as pessoas colaboram com suas idias para mudar umprocesso, elas se sentem mais comprometidas. Avalie se deseja revisar o processoproposto para incluir algum feedback.

Chegar verso final de seu processo reestruturado um marco importante. Entretanto,sua equipe ainda tem muito trabalho a fazer.

Corrija aquele processo falho

Aprimorar um processo falho no fcil. Mas, com a prtica, possvel melhorar suashabilidades.

A Pickle Pagoda uma pequena rede de delikatessen que est tentando lanar uma nova receita de sanduche comsopa a cada trs meses. No entanto, o processo no est indo bem. Parece que a rede no est conseguindo criar asnovas receitas a tempo de cumprir os prazos de trs meses. Sally, a gerente de operaes, montou uma equipe de BPIpara aprimorar o processo de criao de receitas. A equipe apresentou-lhe trs opes.

No primeiro processo, os chefs criam uma nova receita, que passa por uma anlise de custo. A partir da, a receitapode tanto voltar para a criao e o processo ser reiniciado, quanto seguir para a etapa de treinamento. Caso siga paraessa etapa, inicia-se um perodo de espera, pois necessrio um tempo para aquisio dos ingredientes. Finalmente,aps adquiridos os ingredientes, a nova receita ser lanada. Esse processo tem uma durao de 12 semanas.

No Segundo processo, os chefs criam trs novas receitas que seguem para a etapa de treinamento e, em seguida, paraa anlise de custo. Depois de serem analisadas, as receitas podem tanto voltar para a criao e o processo serreiniciado, quanto ser lanadas. Aps o lanamento, inicia-se um perodo de espera, pois necessrio um tempo paraaquisio dos ingredientes. Esse processo tem uma durao de 10 semanas.


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No terceiro processo, os chefs criam trs novas receitas, que so avaliadas por meio da anlise de custo. Depois deserem analisadas, as receitas podem tanto voltar para a criao e o processo ser reiniciado, quanto seguir para a etapade treinamento, enquanto inicia-se, tambm, o perodo de espera, pois necessrio um tempo para a aquisio dosingredientes. Aps a concluso do treinamento e a aquisio dos ingredientes, a nova receita ser lanada. Esseprocesso tem uma durao de sete semanas.

Qual reestruturao Sally deveria escolher?

Redesenho #1Essa no a melhor opo. Essa reestruturao apresenta vrios erros. Em primeiro lugar, arriscado criar apenasuma receita por vez. Se a empresa tiver problema com pesquisa e aquisio de algum ingrediente dessa receita, que jfoi aprovada, vai havem atraso. Ela no ter pronta uma receita de reserva para lanar no prazo de trs meses. Almdisso, ao adquirir os ingredientes somente aps a concluso do treinamento, a empresa prolonga, desnecessariamentea durao do processo. Como resultado das diversas ineficincias, esse processo poderia se estender por 12 semanas,o que muito tempo para que se consiga criar e lanar uma nova receita a cada trs meses.

Redesenho #2Essa no a melhor opo. Essa reestruturao apresenta um problema. De fato, uma tima idia criar vrias

receitas de uma s vez. Assim, a empresa pode ter pronta uma receita de reserva, caso algo d errado com a receitaproposta. Todavia, ao adquirir os ingredientes somente aps a concluso do treinamento, a empresa prolonga,desnecessariamente, a durao do processo. Como resultado da ineficincia, esse processo poderia se arrastar por 10semanas. preciso torn-lo um pouco mais curto para que se consiga criar e lanar uma nova receita a cada trsmeses.

Redesenho #3Essa a melhor opo. Essa parece ser a reestruturao mais promissora. uma tima idia criar vrias receitas deuma s vez. Assim, a empresa pode ter pronta uma receita de reserva caso algo d errado com a receita proposta. Porexemplo, se algum ingrediente necessrio estiver em falta, a empresa pode mudar rapidamente para outra receitaaprovada, cujos ingredientes estejam disponveis. Consequentemente, isso pode evitar atrasos. Ao adquirir os

ingredientes ao mesmo tempo em que o treinamento dado, a empresa reduz a durao do processo. Como resultadode sua importante eficincia, a durao do processo poderia ser reduzida em seis semanas, o que seria um intervaloconfortvel para criar e lanar uma nova receita a cada trs meses.

Pense de forma colaborativa

Agora que sua equipe de BPI criou uma nova arquitetura para o processo problemtico, hora de identificar e obter os recursos necessrios para coloc-lo em funcionamento.

Independentemente da unidade de negcio na qual voc trabalha, essa fase pode exigir a

colaborao com diversas outras unidades ou departamentos de sua organizao. Se suaorganizao. Se sua proposta de mudana tem um escopo muito abrangente, provvelque tenha de trabalhar com um ou mais grupos listados a seguir:

Recursos Humanos (RH)


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Tecnologia da Informao (TI) Finanas

Ao concluir essa fase da iniciativa de BPI, voc deve ter todos os recursos necessriosdisponveis.

Procure conhecer os tipos de recursos

Dependendo da complexidade e do escopo de seu novo processo, os recursosnecessrios podem variar radicalmente. A mudana de um processo pode exigir, porexemplo:

Novos cargos ou modificao de cargos existentes. Como resultado dosesforos da BPI, talvez voc decida utilizar consultores ou empresas contratadaspara executar o processo reestruturado. Ou, ento, voc pode alterar asresponsabilidades de determinado funcionrio j contratado, de forma que eleexecute parte do novo processo ou, ainda, fazer novas contrataes para aexecuo do processo.

Uma equipe de BPI da SalesCo, por exemplo, decidiu criar um processo devendas mais direcionado, o que implicaria na diviso da fora de vendas atualem regies menores. Isso significa que a empresa teria de contratar diversosnovos vendedores para cada regio reconfigurada.

Novos equipamentos ou novas tecnologias. Algumas reestruturaes exigemnovos equipamentos ou tecnologias.

Para tornar seu processo de modelagem de produto mais eficiente, a NewBrand,por exemplo, decidiu que os designers deveriam ter maior facilidade paracompartilhar seus arquivos eletrnicos com profissionais de marketingeprojetistas. Alm disso, os designers deveriam ser capazes de reproduzir cpiasde seus desenhos em papel com maior velocidade do que o faziamanteriormente. Para respaldar essas mudanas, a empresa decidiu adquirir novosprogramas grficos e novas impressoras.

Novo espao fsico para abrigar equipamentos e tecnologias ou para que aspessoas possam executar o processo.

A equipe de BPI da NewBrand, por exemplo, descobriu que a empresa vaiprecisar escolher um local para colocar a nova impressora no departamento de

projetos. Suporte de especialistas em tecnologia da informao.

A nova forma de segmentao de vendas e de realizao de pesquisas demercado da BigCo, por exemplo, exigiu a incluso do mdulo de CRM(customer relationship managementsoftware de gesto de relacionamentocom o cliente) na base de dados de clientes que a organizao possui atualmente.Vrios especialistas do departamento de TI da BigCo sero envolvidos paragarantir que o novo mdulo funcione na base de dados e para solucionarquaisquer problemas de funcionalidade que possam surgir.

Treinamento.


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Uma vez instalado o novo mdulo CRM da BigCo, por exemplo, a empresa vaiprecisar treinar profissionais de marketinge pessoal de atendimento a clientenessa nova tecnologia.

Novas responsabilidades de gesto e novas mtricas. Muitas vezes, um novoprocesso gera novas responsabilidades, que precisam ser incorporadas nasatividades de gesto.

O gerente de um departamento que teve seu processo revisto, por exemplo, podequerer comear a avaliar o desempenho de seus funcionrios de acordo comcritrios relacionados ao novo processo.

Evidentemente, muitas mudanas em processos so menores e no exigem recursos tosignificativos. Para implementar seu processo reestruturado de criao de novas contas,por exemplo, Joe pode precisar de pessoas do RH para esboarem a descrio dastarefas do novo cargo de coordenador de produo de emprstimos. Alm disso, podeprecisar de algum de TI para ajud-lo a garantir que os agentes esto utilizando as

ferramentas corretas para registrar as informaes dos clientes.

Obtenha recursos

Uma vez identificados os recursos necessrios implementao de seu novo processo,tome providncias para consegui-los. Para criar a infra-estrutura e obter os materiais deque precisa, talvez voc tenha de trabalhar com outros departamentos ou outrasunidades de negcio.

Por exemplo:

Se seu novo processo exigir novos equipamentos ou tecnologias, provavelmente,voc vai ter de fazer uma solicitao de compra por meio do departamento decompras ou de TI.

Se vrias pessoas precisarem de treinamento para utilizar seu novo processo,talvez voc tenha de trabalhar com o departamento de recursos humanos parapossibilitar os workshops e cursos necessrios.

Todavia, se seu novo processo exigir que apenas uma pessoa seja treinada emdeterminada tarefa relativamente simples, que no implica na alterao deresponsabilidades do cargo, talvez no seja necessrio o envolvimento formal doRH. Neste caso, voc pode, simplesmente, solicitar que um outro funcionrio de

seu departamento se rena com essa pessoa e ensine a nova tarefa.

Rumo utilizao de seu novo processo

A apresentao de um novo processo um momento emocionante e importante para suaequipe.

Com os recursos adequados e a arquitetura de seu processo concluda e testada, vocest pronto para implementar seu processo resstruturado. Isto , voc vai poder utilizar onovo processo em sua organizao.

Muitos especialistas afirmam que a implementao a fase mais difcil de qualqueresforo de BPI. Para aumentar suas chances de sucesso, pense na implementaocomposta das seguintes partes:

Reconhecimento e endereamento dos obstculos da implementao


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Execuo do novo processo

Reconhea os obstculos da implementao

Dificuldades dominadas so oportunidades ganhas.Winston Churchill

Antes de implementar seu novo processo, conveniente reconhecer os obstculos

comuns e perguntar a si mesmo se foram tomadas providncias para evit-los. A tabelaa seguir mostra alguns obstculos comuns e vrias estratgias de preveno.

Obstculos Comuns ImplementaoObstculo Esclarecimentos e exemplos Meios para prevenirResistnciadosfuncionrios

Qualquer mudana no processo leva suposio tcita de que as pessoasestavam fazendo algo errado noprocesso antigo. Portanto, podeesperar alguma resistncia comrelao ao novo processo por partedos funcionrios, especialmente seno for fcil para eles visualizar osbenefcios da mudana.

Reconhea a preocupao dosfuncionrios, demonstrando como onovo processo soluciona osproblemas levantados pelo antigo.Ajude-os a enxergar os benefciosque o novo processo vai trazer paratodos. E explique com clarezaquaisquer alteraes na carga detrabalho e as recompensasprovenientes do novo processo.

Resistnciados gerentes

Se um processo reestruturado cruzavrios departamentos ou unidades,disputas entre reas podem surgir nomomento da implementao.

Especialmente gerentes de algumasunidades podem ficar relutantes emmodificar sua forma de trabalho paracolocar um novo processo emfuncionamento.

Essa questo precisa ser tratadaantes da implementao sepossvel, durante a fase dedesenvolvimento e teste. Os

gerentes precisam compreender queo apoio ao novo processo vaifacilitar seu trabalho ou permitirque apresentem um melhordesempenho.

Para ganhar o apoio dessesgerentes, destaque os problemascausados pelo processo atual, seusdesempenhos no processo antigo, acapacidade que tero de melhorar

esse desempenho com o uso donovo processo e os benefcios quelhes sero proporcionados.

Nenhumpaladino paraimpulsionar oesforo

Toda mudana em processo precisade um paladino, ou seja, a pessoaque prov apoio executivo aoprojeto. Em casos de mudanas maissignificativas no processo, opaladino pode ser o Presidente ouum lder de alto nvel. Esse paladinoconcede a autoridade necessria paraa realizao das mudanas e arealocao de responsabilidades.

Antes de mais nada, se o projetonunca teve um paladino, porqueele ainda no comeou. Todavia, seo paladino foi substitudo ou perdeuo interesse, faa-o lembrar-se dovalor que a BPI vai gerar para aempresa. Certifique-se de que osdemais gerentes e funcionriosenvolvidos conseguem ver sinaisvisveis de apoio do paladino aoprojeto. Um memorando ou e-mail


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no so suficientes. As pessoasprecisam perceber que o paladinovai tomar as decises mais difceis,que so necessrias para atingirmetas.

Voc pode evitar vrios obstculos da implementao apresentando os fundamentosdesde o incio do esforo de BPI. Ajude os gerentes e funcionrios a perceberem, porexemplo, a importncia das mudanas para o processo, e envolva-os na reestruturao.Quanto mais eles participarem, mais iro compreender o valor da mudana e apoiar suaimplementao. Convidar as pessoas a fazer parte dos testes do novo processo, porexemplo, vai ajud-las a perceber que a mudana exeqvel, alm de ajud-las ainteragirem durante a implementao.

Coloque o novo processo em funcionamento

Quando estiver pronto para colocar seu novo processo em funcionamento, siga as etapasa seguir:

1. Comunique. Divulgue informaes a respeito da implementao do novoprocesso que est por vir. D tempo s pessoas gerentes, funcionrios e outraspessoas envolvidas para que compreendam ou reafirmem por que o novoprocesso necessrio, qual seu contedo, como as coisas vo ser diferentes emelhores, quem esteve envolvido no projeto e o que acontecer quando ele fizerparte das atividades do dia-a-dia. Na maioria dos casos, no aconselhvel dardetalhes em demasia.

2. Ensine e familiarize. Construa um entendimento mais detalhado sobre como onovo processo funciona, utilizando o sistema de interpretao de papis, prticase simulaes. Voc j utilizou essas tcnicas durante a fase trs (reestruturaodo processo problemtico). Da mesma forma, poder utiliz-las neste momentopara testar (ou demonstrar) o quanto seu novo processo funciona bem. Se decidirtest-lo, por exemplo, pea que algum designado para trabalhar no processofaa um teste do mesmo como se estivesse sob circunstncias normais detrabalho. Durante a prtica, fique atento a qualquer problema e, ento, decidacomo elimin-lo.

3. Faa um piloto (se for necessrio). Se desconfiar que o novo processo ainda

pode ter algumas arestas que precisam ser resolvidas, faa um piloto. Duranteesse perodo, voc age como se estivesse trabalhando normalmente, porm, comescopo limitado. Voc pode testar o novo processo apenas com um grupo declientes, por exemplo, ou em determinada regio de vendas ou, ainda, com umacategoria de produto. Alm disso, voc pode restringir o tempo do piloto;executando-o, por exemplo, durante vrios meses para ter condies de avaliarsua eficcia.

Essa tcnica mais arriscada do que interpretaes de papis, prticas esimulaes, pois envolve clientes, produtos ou servios reais. Todavia, semonitorar o piloto com ateno,voc ser capaz de solucionar os problemas

assim que surgirem enquanto obtm valiosos feedbacks que vo ajud-lo aaprimorar o processo. Outra vantagem da utilizao de pilotos que osparticipantes estaro aptos a contribuir com o treinamento dos demais quando oprocesso for implementado em outras regies, com outros produtos e grupos de


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clientes. Alm disso, oferecem aos cticos a oportunidade de observar o novoprocesso em funcionamento, para que possam ter certeza de sua eficcia.

4. Implemente. Coloque o novo processo em prtica, declarando o incio de seufuncionamento. Comece a colher dados dos novos indicadores de desempenhorelacionados ao processo e esteja disponvel para esclarecer dvidas e darsuporte s pessoas, medida que vo mudando sua maneira de trabalhar.Reconhea que haver uma curva de aprendizado e que as pessoas vo precisar

de tempo para aprenderem o processo.5. Livre-se do passado. Livre-se dos artefatos do antigo processo para diminuirqualquer tentao de voltar a praticar velhos hbitos. Esses artefatos incluemantigos formulrios, estoque de papis, equipamentos, sinalizaes, e assim pordiante. A eliminao desses itens transmite a ntida mensagem de que o novoprocesso veio para ficar.

Rumo melhoria contnua

Voc j implementou seu novo processo. Agora, est diante de um outro desafio:

garantir que ele continue a alcanar os resultados que deseja. Neste momento, precisoestabelecer um sistema para monitorar e aprimorar continuamente o desempenho de seuprocesso. Isso significa identificar os problemas medida que surgem e fazer asalteraes necessrias para corrigi-los.

Para aprimorar continuamente seu processo, voc:

1. Avalia o desempenho do processo de acordo com as mtricas escolhidas.2. Identifica os problemas e toma as providncias necessrias.3. Atualiza tanto suas mtricas de desempenho quanto suas metas, conforme

necessrio.

Avalie o desempenho do processo

Na fase de reestruturao (fase 3), voc estabeleceu mtricas para avaliar o desempenhode seu processo. Voc vai utilizar essas mtricas (juntamente com suas respectivasmetas ou desempenho especfico desejvel) para monitorar o novo processo e fazer asalteraes necessrias para aprimor-lo continuamente. A tabela a seguir destacaexemplos de tipos de mtricas com as quais voc pode trabalhar. Alm disso, apresentaexemplos de mtricas, metas e tipos de dados que foram obtidos sobre o desempenho.

Mtricas, Metas e DadosTipo de mtrica Exemplo Meta aceitvel Dados e fontesQualidade: Oresultado donovo processo

Para um processoreestruturado que pretendetornar um equipamento

No mximo, duasinterrupes porms.

Relatrio mensal deinterrupes emitidopelo pessoal da


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est livre deerros ou falhas?

especfico mais confivel,uma mtrica poderia ser:nmero de interrupes porms.

produo.

Durao: Oprocesso produzo resultadoalmejado em

tempo hbil?

Para um novo processo, quepretende agilizar ascontrataes, uma mtricapoderia ser: nmero de

semanas para preencheruma vaga.

No mximo,quatro semanaspara preencheruma vaga.

Informaes sobre otempo ideal, fornecidaspelos gerentesresponsveis por

contrataes, aps opreenchimento dasvagas.

Satisfao docliente: Osclientes estosatisfeitos com oresultado doprocesso?

Para um novo processo, quepretende melhorar aimagem de sua equipediante dos clientes, umamtrica poderia ser: nmerode vezes que o clientetelefona antes que seuproblema seja solucionado.

necessrioapenas umtelefonema docliente para queseu problema sejasolucionado.

Resultados da pesquisade satisfao docliente; gravaes docall center.

Custo: Oprocesso gera oresultadopretendido a umcusto aceitvel?

Para um novo processo, quepretende melhorar o retornosobre os investimentos emservios de consultoria,uma mtrica poderia ser:valor gasto com consultorespor trimestre.

Entre $15.000 e$20.000 gastoscom consultorespor ms.

Relatrios de despesasmensais, fornecidospelos gerentes queutilizam consultores.

Escolha as mtricas adequadas para seu processoVoc capaz de relacionar uma mtrica ao processo que ela avalia?

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa mtrica?

Processo de Contas a Pagar: Valor pago por trimestre a representantes terceirizados.

Qualidade

Essa no a melhor opo. "Custo" a alternativa correta.O pagamento a representantes afetaria o custo de umprocesso cujo objetivo melhor aproveitar os recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que no so aprincipal atividade da empresa.

DuraoEssa no a melhor opo. "Custo" a alternativa correta.O pagamento a representantes afetaria o custo de umprocesso cujo objetivo melhor aproveitar os recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que no so aprincipal atividade da empresa.

Satisfao do ClienteEssa no a melhor opo. "Custo" a alternativa correta.O pagamento de vendedores afetaria o custo de umprocesso cujo objetivo melhor aproveitar os recursos da empresa; terceirizar atividades que no sejam a principalatividade do negcio, por exemplo.


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CustoEssa a melhor opo. O pagamento a representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo melhoraproveitar os recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que no so a principal atividade da empresa.

Essa a melhor opo. O pagamento a representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo melhoraproveitar os recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que no so a principal atividade da empresa.


Processo de Atendimento ao Cliente: Dias necessrios para reparar um produto com defeito.

QualidadeEssa no a melhor opo. "Durao" a alternativa correta.Aquantidade de dias necessrios para reparar umproduto com defeito ajudaria a avaliar a durao de um processo cujo objetivo aumentar as atividades ps-vendas.

DuraoEssa a melhor opo. Aquantidade de dias necessrios para reparar um produto com defeito ajudaria a avaliar a

durao de um processo cujo objetivo aumentar as atividades de ps-vendas.

Satisfao do ClienteEssa no a melhor opo. "Durao" a alternativa correta.Aquantidade de dias necessrios para reparar umproduto com defeito ajudaria a avaliar a durao de um processo cujo objetivo aumentar as atividades de ps-vendas.

CustoEssa no a melhor opo. "Durao" a alternativa correta.Aquantidade de dias necessrios para reparar umproduto com defeito ajudaria a avaliar a durao de um processo cujo objetivo aumentar as atividades de ps-vendas.

Essa no a melhor opo. "Durao" a alternativa correta.Aquantidade de dias necessrios para reparar umproduto com defeito ajudaria a avaliar a durao de um processo cujo objetivo aumentar as atividades de ps-vendas.


Processo de Suporte Tcnico: Nmero de vezes que o telefone toca no call centerantes de ser atendido por algum daequipe.

QualidadeEssa no a melhor opo. "Satisfao do cliente" a alternativa correta. O nmero de vezes que o telefone tocaantes de ser atendido afeta o nvel de satisfao do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto comclientes como o caso do suporte tcnico para produtos adquiridos.

DuraoEssa no a melhor opo. "Satisfao do cliente" a alternativa correta. O nmero de vezes que o telefone tocaantes de ser atendido afeta o nvel de satisfao do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto comclientes como o caso do suporte tcnico para produtos adquiridos.

Satisfao do Cliente


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Essa a melhor opo. O nmero de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nvel de satisfao docliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes como o caso do suporte tcnico paraprodutos adquiridos.

CustoEssa no a melhor opo. "Satisfao do cliente" a alternativa correta. O nmero de vezes que o telefone tocaantes de ser atendido afeta o nvel de satisfao do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto comclientes como o caso do suporte tcnico para produtos adquiridos.

Essa a melhor opo. O nmero de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nvel de satisfao docliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes como o caso do suporte tcnico paraprodutos adquiridos.


Processo de Produo: Percentual de reduo mensal de desperdcio de materiais.

QualidadeEssa no a melhor opo. "Custo" a alternativa correta.A reduo no desperdcio de materiais representa maioreficcia de custo em qualquer processo de produo.

DuraoEssa no a melhor opo. "Custo" a alternativa correta.A reduo no desperdcio de materiais representa maioreficcia de custo em qualquer processo de produo.

Satisfao do ClienteEssa no a melhor opo. "Custo" a alternativa correta.A reduo no desperdcio de materiais representa maior

eficcia de custo em qualquer processo de produo.

CustoEssa a melhor opo. A reduo no desperdcio de materiais representa maior eficcia de custo em qualquerprocesso de produo.

Essa a melhor opo. A reduo no desperdcio de materiais representa maior eficcia de custo em qualquerprocesso de produo.


Processo de Oramento: Semanas gastas para concluir o oramento departamental.

QualidadeEssa no a melhor opo. "Durao" a alternativa correta.O nmero de semanas gastas para concluir ooramento departamental ajuda a avaliar a durao do processo de elaborao de oramento.

DuraoEssa a melhor opo. O nmero de semanas gastas para concluir o oramento departamental ajuda a avaliar a

durao do processo de elaborao de oramento.

Satisfao do Cliente


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Essa no a melhor opo. "Durao" a alternativa correta.O nmero de semanas gastas para concluir ooramento departamental ajuda a avaliar a durao do processo de elaborao de oramento.

CustoEssa no a melhor opo. "Durao" a alternativa correta.O nmero de semanas gastas para concluir ooramento departamental ajuda a avaliar a durao do processo de elaborao de oramento.

Essa a melhor opo. O nmero de semanas gastas para concluir o oramento departamental ajuda a avaliar adurao do processo de elaborao de oramento.


Processo de edio de revistas: Nmero de assinantes da revista que renovam a assinatura.

QualidadeEssa no a melhor opo. "Satisfao do Cliente" a alternativa correta.O nmero de assinaturas renovadasrevela o quanto os clientes esto satisfeitos com a revista. Um aumento nas renovaes significa maior satisfao.

DuraoEssa no a melhor opo. "Satisfao do Cliente" a alternativa correta.O nmero de assinaturas renovadasrevela o quanto os clientes esto satisfeitos com a revista. Um aumento nas renovaes significa maior satisfao.

Satisfao do ClienteEssa a melhor opo. O nmero de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes esto satisfeitos com arevista. Um aumento nas renovaes significa maior satisfao.

CustoEssa no a melhor opo. "Satisfao do Cliente" a alternativa correta.O nmero de assinaturas renovadasrevela o quanto os clientes esto satisfeitos com a revista. Um aumento nas renovaes significa maior satisfao.

Essa a melhor opo. O nmero de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes esto satisfeitos com arevista. Um aumento nas renovaes significa maior satisfao.


Processo de produo: Nmero de paralisaes mensais de mquinas

QualidadeEssa a melhor opo. Menos paralisaes de mquinas significa maior qualidade no processo de produo (quandoavaliado o nmero de defeitos ou erros).

DuraoEssa no a melhor opo. "Qualidade" a alternativa correta.Menos paralisaes de mquinas significa maiorqualidade no processo de produo (quando avaliado o nmero de defeitos ou erros).

Satisfao do ClienteEssa no a melhor opo. "Qualidade" a alternativa correta.Menos paralisaes de mquinas significa maiorqualidade no processo de produo (quando avaliado o nmero de defeitos ou erros).


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CustoEssa no a melhor opo. "Qualidade" a alternativa correta.Menos paralisaes de mquinas significa maiorqualidade no processo de produo (quando avaliado o nmero de defeitos ou erros).

Essa no a melhor opo. "Qualidade" a alternativa correta.Menos paralisaes de mquinas significa maiorqualidade no processo de produo (quando avaliado o nmero de defeitos ou erros).

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa, seria melhor avaliado por essa mtrica?

Processo de gerao de relatrio: Legibilidade de um relatrio financeiro.

QualidadeEssa a melhor opo. Quando um relatrio financeiro mais legvel, em virtude da existncia de poucos erros,significa que o processo de preparao do relatrio de alta qualidade.

DuraoEssa no a melhor opo. "Qualidade" a alternativa correta.Quando um relatrio financeiro mais legvel, em

virtude da existncia de poucos erros, significa que o processo de preparao do relatrio de alta qualidade.

Satisfao do ClienteEssa no a melhor opo. "Qualidade" a alternativa correta.Quando um relatrio financeiro mais legvel, emvirtude da existncia de poucos erros, significa que o processo de preparao do relatrio de alta qualidade.

CustoEssa no a melhor opo. "Qualidade" a alternativa correta.Quando um relatrio financeiro mais legvel, emvirtude da existncia de poucos erros, significa que o processo de preparao do relatrio de alta qualidade.

Controle o desempenho do processo

Talvez o dono do processo precisa reverregularmente o processo para avaliar seudesempenho conversando com as pessoas que trabalham diretamente com ele,observando as tarefas individuais e verificando a conformidade dos procedimentos.

Alm disso, deve manter um painelou uma representao grfica, mostrando asmtricas utilizadas para controlar o desempenho do processo, bem como os dados

comparativos entre desempenho real e meta. Ao exibir esse painel em local dedestaque, o dono do processo capaz de garantir que todos os envolvidos esto semprecientes de seu desempenho.

A tabela a seguir mostra como ficaria o painel para o processo de solicitao deemprstimo de Joe.

Mtrica Meta Desempenho real ComentrioTempo mdiogasto para

concluir umasolicitao deemprstimo.

Vinte e quatro horas apartir do recebimento

de uma solicitaopreenchida.

Trinta e seis horas emmdia.

O departamentoresponsvel pela

concesso de crditocontinua negandoemprstimos em virtudede documentaoincompleta.


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Mtrica Meta Desempenho real ComentrioPercentual desolicitaescompletasrecebidas.

Oitenta por cento dassolicitaes iniciaisincluem toda adocumentaonecessria paraprocessar oemprstimo.

Sessenta e nove porcento das solicitaesiniciais incluem toda adocumentaonecessria paraprocessar oemprstimo.

Nem sempre os agentesfinanceiros fornecem ochecklistdadocumentao.

Nmero mdiode dvidas declientes emaberto.

Zero: Todas asdvidas dos clientesso esclarecidas nomomento em que sorecebidas.

Cento e cinqentadvidas de clientes emaberto.

O nmero temdiminudo a partir deuma mdia de 300chamadas em aberto porms.

Tome a atitude necessria

Se o desempenho real do processo ficar abaixo da meta, voc e sua equipe de BPIpodem decidir se devem ou no tomar alguma atitude para lidar com as deficincias.

Em alguns casos, pode ser que decida no tomar qualquer atitude.

Joe, por exemplo, prefere no fazer coisa alguma de diferente neste momento ao lidarcom as 150 dvidas de clientes em aberto. Isso porque o nmero est diminuindo apartir de uma mdia de 300 e ele espera que, finalmente, chegue a zero, medida que oprocesso continua funcionando.

Com relao a outras deficincias, talvez julgue necessrio tomar alguma atitude.

A equipe de BPI de Joe, por exemplo, resolve fazer algumas alteraes na forma de

trabalho dos agentes financeiros, de modo que o percentual de solicitaes completasrecebidas aproxime-se da meta de 80%.

Enquanto os membros da equipe examinam as idias, em busca de aes que possammelhorar ainda mais o processo, certifique-se de que essas idias so apresentadas aodono do processo, em vez de eles mesmos tentarem fazer as alteraes. O dono doprocesso a pessoa mais indicada para avaliar mudanas especficas, pois vaiconsiderar o possvel impacto nos demais processos e departamentos, alm de manterem mente a viso global.

Revise suas mtricas e metas conforme necessrio

Com o passar do tempo, novas circunstncias podem revelar a necessidade de rever osindicadores de desempenho e as metas estabelecidas para seu processo reestruturado.

medida que a concorrncia no mercado financeiro se intensifica, a equipe de BPI deJoe determina, por exemplo, que a meta de 80% das solicitaes iniciais incluir toda adocumentao necessria ao processo de emprstimo no alta o suficiente paramanter a vantagem competitiva da empresa. A equipe decide aumentar a meta dedesempenho para 95%.

Como voc deve ter concludo, o BPI requer pacincia e disciplina. Mas os benefcioscompensam o esforo. Melhorando continuamente os processos empresariais de suaunidade de trabalho, voc gera novas competncias, aumenta a produtividade e reduz oscustos de um modo em geral, tudo isso beneficia tanto sua equipe quanto sua empresa.

Part 1


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Recentemente, Lynn foi contratada pela Xtreme Gear para liderar uma equipe regional de vendas com 8 pessoas.Trata-se de uma empresa de artigos esportivos, que distribui seus produtos a varejistas em todo o pas. Entusiasmadacaiaquista de corredeiras, Lynn tem um forte esprito de independncia. Na verdade, uma das razes de ter aceito oemprego foi a cultura da equipe e a nfase na autonomia. Os vendedores de Lynn gostavam do que faziam. Apesardisso, quando o chefe de Lynn comparava o desempenho de sua equipe com o das demais, surgiam alguns fatospreocupantes. Nas demais equipes regionais da Xtreme Gear, cada vendedor gerenciava, em mdia, 45 contas,enquanto a mdia de sua equipe era de apenas 35 por vendedor. Igualmente preocupante era o fato de as outrasregionais aumentarem em, aproximadamente, 10% o nmero total de contas todo ms. Por sua vez, a equipe de Lynncresce apenas 5% por ms.

Lynn est absolutamente ciente de que algo precisa mudar. No entanto, no est certa quanto a como comear a

atacar o problema.

Como Lynn deveria lidar com o tpido desempenho de sua equipe?

Analise todas as alternativas.

Concluir que, pelo que parece, seus vendedores no esto trabalhando com plenacapacidade. Desafi-los a trabalhar mais duro para atrair novas contas (porexemplo, aumentando o nmero de visitas). Reforar a mensagem, substituindoos representantes de vendas que, no momento, esto gerenciando o menornmero de contas.

Essa no a melhor opo. Se Lynn tomasse tais atitudes, estaria cometendoum erro comum: responsabilizar as pessoas e no os processos pelos problemasde desempenho. Quando surgem problemas de desempenho em determinada

equipe, muitos gerentes procuram algum para colocar a culpa. Talvez atsubstituam pessoas supostamente culpadas (uma reao onerosa e perturbadora).Entretanto, o mesmo problema reaparece mais tarde. Isso porque a maioria dasdificuldades de uma organizao o resultado de processos problemticos eno de pessoas incompetentes. Para aumentar o desempenho de sua equipe,Lynn vai ter de lidar com o problema no processo, que a origem dodesempenho tpido. Simplesmente, estimular sua equipe a trabalhar mais esubstituir pessoas aparentemente incompetentes, provavelmente, no vai gerarmelhorias no longo prazo.

Decidir que seus representantes de vendas poderiam se beneficiar casoadotassem um moderno software de gesto de vendas muito bem visto pelacrtica. Elaborar um caso empresarial para respaldar a adoo da novatecnologia, que ajudaria os vendedores a acompanhar com maior facilidadeorientaes, contatos dos clientes e outras informaes detalhadas.

Essa no a melhor opo. Se Lynn seguisse essa linha de ao, estariacometendo um erro comum: acreditar que uma nova tecnologia vai aumentar odesempenho. Muitos gerentes responsabilizam a tecnologia e no os processos

pelos problemas de desempenho. Quando surgem as dificuldades comdesempenho em determinada equipe, o gerente pode se sentir forado a investirem uma nova tecnologia para tentar superar o problema (uma reao dispendiosae potencialmente perturbadora). Entretanto, o mesmo problema reaparece maistarde. Isso porque a maioria das dificuldades de uma organizao o resultado


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de processos problemticos e no tecnologias inadequadas. Para aumentar odesempenho de sua equipe, Lynn vai ter de lidar com o problema no processo,que a origem do desempenho tpido. Simplesmente, adotar a ltima tecnologiaem gesto de vendas, provavelmente, no vai gerar melhorias no longo prazo.

Definir que existe algo diferente na maneira de gerenciar as contas utilizadas porseus vendedores, em comparao com as abordagens utilizadas pelos

representantes de vendas de outras equipes regionais. Decidir entrevistar seusrepresentantes para descobrir, exatamente, como cumprem suasresponsabilidades de trabalho.

Essa a melhor opo. Lynn tomou uma deciso sensata. Em vez deculpar pessoas supostamente incompetentes ou tecnologias inadequadas pelosproblemas de desempenho, ela parte para cuidar do problema do processo, que a origem do desempenho tpido. Quando surgem problemas de desempenho em

determinada equipe, muitos gerentes procuram pessoas ou tecnologias paracolocarem a culpa. Substituem pessoas aparentemente incompetentes ouinvestem em novas tecnologias para tentar superar o problema reaes que sodispendiosas e perturbadoras. Entretanto, o mesmo problema reaparece maistarde. Isso porque a maioria das dificuldades de uma organizao o resultadode processos problemticos e no de pessoas incompetentes ou tecnologiasinadequadas. Tratando de perto o problema do processo, Lynn tem chances bemmaiores de gerar melhorias de longo prazo no desempenho de sua equipe.

Parte 2

Lynn entrevista vrios de seus vendedores para entender como cumprem suas responsabilidades de trabalho. A partirdessas entrevistas, ela descobre que cada um gerencia sua prpria agenda, marcando o mximo possvel de visitas aosclientes durante o dia de trabalho.

Entre uma visita e outra, tentam telefonar ou enviar email a outros clientes ativos ou potenciais, a fim de agendarfuturas visitas.

Lynn aplica seus conhecimentos para criar um fluxograma do estado real, descrevendo o processo de agendamento devisitas utilizado por seus representantes de vendas. O diagrama apresenta um importante problema de foco: quantomais visitas um representante faz durante o dia, menos tempo ele tem para contatar os clientes ativos e potenciais,visando a visitas futuras. Menos tempo gasto no agendamento de novas visitas significa menor nmero de visitas

agendadas. E menor nmero de visitas significa menos contas adquiridas e crescimento mais lento.

Lynn percebe que, se sua equipe espera aumentar seu desempenho, o processo de agendamento de visitas precisa serreestruturado. Entretanto, ela no est certa quanto a como proceder.

Como Lynn deveria proceder com relao reestruturao do processo?


Mostrar o fluxograma do estado real a vrios membros da equipe, a seu chefe ecolegas gerentes. Pedir que contribuam com suas opinies sobre as partes doatual processo de agendamento de visitas, que devem ser alteradas, a fim demelhorar o desempenho.


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Essa no a melhor opo. Ao discutir com as pessoas sobre a reestruturaode um processo problemtico, Lynn no deveria mostrar o fluxograma do estadoreal: tal atitude poderia levar tanto ela quanto as outras pessoas que virem odiagrama a ficar influenciadas pelo status quo. Para evitar esse cenrio, Lynndeveria desprezar o fluxograma do estado real e incentivar todos a idealizaremum processo melhor. Ela pode ajudar a gerar uma grande variedade de idias em

sesses de brainstorming, pedindo que as pessoas avaliem questes do tipoComo gostaramos que esse processo funcionasse, em um mundo perfeito?Como poderamos estar mais prximos de nossas metas? e O que poderamosfazer para superar as expectativas de desempenho?

Discutir o assunto com seus antigos representantes de vendas. Incentiv-los adescrever como gostariam que fosse o processo de agendamento de visitas. Emseguida, pedir que promovam um brainstorming, a fim de descobrir formas decomo materializar o processo idealizado.

Essa a melhor opo. Ao imaginarem como gostariam que fosse oprocesso de agendamento de visitas, Lynn e seus vendedores tm grandeschances de promover um brainstormingcom idias criativas para areestruturao do processo ou para sua total substituio. A perspectiva de umprocesso melhor vai ajud-los a ter uma mente aberta, reduzindo o risco de sedeixar influenciar demasiadamente pelo status quo.

Procurar solues cuja implementao seja simples e fcil e que, rapidamente,tornem o processo de agendamento de visitas de vendas mais eficaz. Exigir, porexemplo, que todo final de tarde ou incio de noite, aps visitarem os clientes, osvendedores reservem tempo para contatar novos clientes que queiram visitar.

Parte 3

Lynn agenda uma reunio com vrios representantes de vendas antigos de sua equipe. Ela os incentiva a descreverqual seria o funcionamento ideal para o processo de agendamento de visitas.

Um dos representantes diz: "O perfeito seria se tivssemos tempo suficiente para visitar os clientes e agendar novoscontatos sem ter de fazer hora extra todos os dias." Outro acrescenta: "Seria timo se pudssemos contatar osclientes por telefone ou email no perodo do dia que fosse mais conveniente para eles."

Aps considerar essas e outras idias propostas durante a reunio, Lynn e seus representantes chegam a uma deciso:a melhor forma de concretizar o processo idealizado centralizar os agendamentos de visitas para a equipe.

Lynn concorda em contratar um coordenador de vendas. O novo funcionrio ficaria responsvel por contatar clientesativos e potenciais, por telefone ou email, em nome de cada representante de vendas, marcar as prximas visitas eatualizar suas agendas.

Lynn est satisfeita com a soluo. Todavia, tambm est ciente de que a implementao de um novo processo podeser desafiador. Ela fica pensando qual seria a melhor forma de proceder.

Qual a primeira atitude que Lynn deve tomar antes de implementar onovo processo?



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Enviar imediatamente email para todos os seus representantes de vendas paracomunicar a mudana. No email, explicar de forma detalhada, clara ecompreensvel, como vai funcionar o novo processo.

Essa no a melhor opo. Ao impor o novo processo sua equipe, o tiro podesair pela culatra, uma vez que os membros da equipe tm forte cultura de auto-direcionamento e autonomia. Muitos representantes podem resistir s mudanas,caso sintam-se pouco confortveis em passar o controle de suas agendas para umcoordenador. Essa resistncia pode dificultar se no impossibilitar aimplementao da reestruturao do processo.

Apresentar o projeto de reestruturao ao restante da equipe, mostrando seusbenefcios e convidando-os a colaborar.

Essa a melhor opo. Ao apresentar a reestruturao a todos de suaequipe, mostrando seus benefcios e convidando-os a colaborar, Lynn podeconseguir novas idias para tornar o novo processo ainda melhor. Alm disso,essa abordagem aumenta as chances de que os representantes vo abraar o novoprocesso. Quando as pessoas contribuem com idias para um novo processo, mais provvel que se sintam comprometidas com o mesmo. E quando tomamconhecimento dos benefcios ocasionados que tero (por exe

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Curso Formação de Líderes - Gestão de Processos