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ÍNDICE

História da Administração

Evolução das Teorias da Administração

Estilos de Administração

Por que estudar Administração

Definição de Administração

A importância da Administração

Tarefa da Administração

Função administrativa

Globalização

O processo administrativo

Mudança organizacional

Administração no presente

HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO

Dos supervisores da construção da Grande Muralha da China aos conselhos dados a Moisés por seu sogro, Jethro (o primeiro consultor em administração), em Êxodo 18:14-27, sempre houve quem praticasse eficazmente a administração e desse conselhos administrativos. Entretanto, apenas recentemente se formou um conjunto de literatura que examina as dimensões da administração e a investiga de maneira científica. Tentativas de ver a administração de modo coerente e consistente constituíram o início do desenvolvimento da teoria da administração.

Alguns dos primeiros textos sobre a administração datam o início da Revolução Industrial, no século XVII na Inglaterra, depois se alastrando para toda a Europa e América no século XIX. Esses primeiros teóricos, como Charles Babbage (1792-1871), foram perspicazes o bastante para afirmar que o surgimento do mundo industrial iria requerer um estudo sistemático da a dministração de tarefas e da padronização das operações do trabalho a fim de aju star as empresas, particularmente na área emergente da manufatura lev e, a uma realidade nova e exigente. Mas, da mesma maneira como a tecnologia da Inglaterra do século XIX era inadequada para construir o motor analítico que Babbage propunha (na realidade, o primeiro projeto para um computador mecânico), tamb ém inadequado era o estágio da industrialização e da teoria da administração.

Dessa forma, suas ideias forma ignoradas até serem redescobertas pelo Pai da Administração Científica, Frederick W. Taylor (1856-1915). Em On the economy of machinery and manufactures (Sobre a economia de máquinas e fábrica) (1835), Babbage afirmou que o trabalho deveria ser reduzido a tarefas menores e padronizado. Embora essa ideia tenha sido um dos fundamentos teóricos para tecnologia de linha de montagem moderna, ela foi ignorada por mais de meio século.

O estágio da industrialização emergente era tal que os gerentes não viam a necessidade de uma teoria escrita de administração. Assim, como o restante da Europa, a Inglaterra era ainda a terra dos privilégios herdados, da pequena nobreza latifundiária e do status que se originava da posse inatingível, porém real, da condição de cavalheiro. As habilidades em administração e liderança não eram vistas como passíveis de se aprender, mas sim como habilidades herdadas.

Não havia necessidade de uma teoria da administraçã o: nascia-se líder, não era possível fazer-se um líder. Não admira, portant o, que as idéias de homens como Babbage fossem ignoradas.

Com a expansão da industrialização, surgiu a necess idade de gerentes treinados e de uma teoria da administração. Os Estados Unidos, no final do século XIX e em meio a uma rápida expansão econômica, nece ssitavam de um grande número de trabalhadores para alimentar seu crescime nto industrial. Os trabalhadores atraídos para a América para suprir essa necessidade eram, em sua maioria, imigrantes não qualificados, e tal força de trabalho, étnica e

culturalmente diversificada, exigia um número maior de gerentes a ltamente qualificados.

No dia 26 de maio de 1886, Henry R. Towne (1844-1924), um importante industrial, apresentou um ensaio intitulado “O engenheiro como economista” em uma reunião da Americam society of mechanical engineers (sociedade americana dos engenheiros mecânicos). Nesse ensaio, Towne chamava a atenção dos engenheiros para a necessidade de se realizar um estudo científico da administração de trabalho. Essa foi a primeira vez que se preconizou um enfoque científico no estudo da administração. Frederick W. Taylor e seus colegas nos Estados Unidos e na Europa aceitaram o desafio de Towne e começaram a criar o que é conhecido atualmente como a teoria da administração.

Os fundamentos para as várias abordagens e as escol as da teoria da administração são encontrados em diversas disciplin as. Mas a teoria da administração, ainda que faça uso de outras disciplinas e observações da prática administrativa, surgiu como uma área de estudo inde pendente a partir de 1940.

Embora a teoria da administração tenha começado no final do século XIX, ela continua a ser um corpo dinâmico e evolutivo de con hecimento e prática, de âmbito verdadeiramente internacional.

EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A EVOLUÇ Ã O DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Ainda que bastante nebulosa, a administração é uma atividade encontrada em empreendimentos de qualquer espécie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade, todos os grandes líderes que a História registra foram administradores – administrando países, coordenando explorações, dirigindo guerras, gerindo os esforços de outros homens.

Desde 1900, a administração tem evoluído à categoria de atividade central de nossa era, e a economia é uma força poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para seu desenvolvimento. A administração é, ao mesmo tempo, fator determinante do processo econômico e modeladora das sociedades e do modo como são conduzidas as pessoas e as instituições.

Embora se possa reconhecer a importância da adminis tração para o bem-estar e desenvolvimento dos povos, é muito difícil reconstituir sua história. Os registros sobre os mais antigos empreendimentos do homem são vagos e remotos, quando existem.

A ADMINISTRAÇ Ã O DAS CIVILIZAÇ Õ ES ANTIGAS

As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muito antigas. Salomã o, um governante bíblico, coordenou a elaboração de acordos de comércio, administrou programas de constituição e modelou tratados de paz no século X a.C. Entretanto, antes disso já havia a necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo.

Muitos governantes antigos usaram seus fiéis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do chefe. De modo coletivo, os fiéis servidores se converteram, então, no conselho ou junta consultiva dos chefes.

À medida que o poder e a reputação desses conselheiros aumentavam, alguns deles se tornavam líderes terrenos e espirituais do povo. Para administrar, desenvolveram regras e tabus de conduta, utilizando o temor ao sobrenatural e o medo do ridículo mundano para garantir a adesão e a obediência às suas regras.

Antecedendo o estudo das escolas de administração, é importante conhecer a evolução do pensamento administrativo.

Para compreender a estrutura empresarial moderna e agir com precisão, o administrador precisa conhecer o processo evolutivo das organizações nos últimos cem anos. Várias correntes de pensamentos forma apa recendo e influenciando a gestão dos negócios. O quadro mostrado a seguir apresenta uma visão geral da evolução dos procedimentos administrativos.

A administração, inicialmente compreendida como a realização de um empreendimento sob as ordens de alguém ou simplesmente como a prestação de um serviço a outrem, sofreu um formidável aprofundamento e ampliação em seu escopo. O administrador é hoje encontrado em todos os níveis e em todas as áreas da empresa moderna e em todos os tipos de organizações humanas.

A teoria da administração surgiu com a “ênfase nas tarefas”, a partir da Escola da Administração Científica de Taylor, dentro de uma abordagem de sistema fechado, preocupada exclusivamente com o nível operacional da empresa. Quase simultaneamente, foi enriquecida com a “ênfase na e strutura”, decorrente da abordagem anatômica de Fayol (Teoria Clássica da Administração), com a abordagem burocrática de Weber (Teoria da Burocraci a) e com a abordagem estruturalista (Teoria Estruturalista), mais recentemente. A reação humanista surgiu com a Escola das Relações Humanas, centrada na “ênf ase nas pessoas”, no que também foi seguida pela Escola do Comportamento Organizacional e pelo movimento do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), ambos realçando as características eminentemente humanas e democrática s das organizações bem sucedidas.

Quadro 1: Evolução dos procedimentos administrativos

N. Época Escolas Outras Principal Ênfase aproxima denominações nome

da

01 1890 a Administração Escola Taylor Tarefas 1925 científica Mecanicista,

Tradicionalista,

Americana.

02 1890 a Administração Normativista, Fayol Estrutura 1925 clássica Européia, Teoria

Administrativa.

03 1927 Relações Humanas Behaviorista Elton Mayo Pessoas

04 1932 a Comportamentalista Behaviorista Argyres Pessoas 1940

05 1940 Burocrática Teoria da Max Estrutura burocracia Weber

06 1950 Estruturalista Weberiana Etzioni Estrutura

07 1951 Sistemas Sistemas gerais Ludwing Ambiente von

Bertalanffy

08 1954 APO (administração Neoclássica Peter Estrutura por objetivo) Drucker

09 1962 Desenvolvimento Behaviorosta Leland Pessoas Organizacional Bradford

10 1972 Contingência Administração Lawrence Tecnologia da tecnologia e Lorsch 11 Qualidade Total e Melhoria Contínua: tendência dos anos 1980 até

nossos dias.

A partir da Teoria dos Sistemas, surgiu a ênfase no ambiente, cujo apogeu ocorreu com a Teoria da Contingência. Esta trouxe, também, a “ênfase na tecnologia”.

Atualmente, a Teoria da Administração considera simultaneamente estas cinco forças reunidas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. São variáveis interdependentes e interagentes.

As perspectivas futuras da Administração são promis soras, embora nem um pouco tranquilas.

A “Era da Incerteza”, cheia de mudanças e transformações, de turbulências e instabilidades, que atravessamos está impondo novos e crescentes desafios para a Administração.

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO

ENFOQUE CLÁSSICO

ADMINISTRAÇ Ã O CIENTÍFICA

Em termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administração, a escola clássica é a mais velha, tendo se iniciado c om a Teoria da Administração Científica, estabelecida por Frederick W. Taylor.

Frederick W. Taylor (1856 -1915) nasceu na Filadélfia, viveu na Europa durante três anos e aos 18 anos começou a trabalhar como aprendiz na Hydraulic Works, fabricante de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecânica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investment Company. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia e foi considerado o pai da administração científica.

A origem da administração científica está ligada a revolução industrial, principalmente ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que gerou um aumento da complexidade da administração e a necessidade de maior planejamento e, consequentemente uma abordagem científica, substituindo a improvisação por métodos racionais de trabalhos, e a necessidade que as empresas passaram a ter de aumentar a eficiência e a competi tividade, procurando obter um melhor aproveitamento dos seus recursos para poder enfrentar a concorrência e a competição, que aumentava a cada dia.

A Administração Científica é uma escola clássica de administração, tendo recebido também outras denominações: clássica, amer icana e tradicionalista. Inicialmente, Taylor chegou a conclusão de que a ad ministração das empresas precisava ser melhorada e que havia muitas perdas com a ineficiência.

Taylor considerou que os problemas de falta de eficiência e de baixa produtividade da empresa estavam ligados ao fato de as pessoas não estarem satisfeitas no seu trabalho. Estudando o ambiente industrial, chegou à conclusão de que essa insatisfação era causada pela baixa remuneração recebida pelos funcionários, que a consideravam injusta e não ince ntivava a produzir mais.

A partir disso Taylor procurou criar um sistema de pagamento que fosse mais justo e que incentivasse o trabalhador a produzir mais, agradando aos patrões sem desagradar os demais funcionários, seus companheiro s de trabalho. A solução encontrada foi estabelecer uma produção-padrão, de acordo com o qual o funcionário receberia sua remuneração.

Para estabelecer qual seria essa produção-padrão er a necessário determinar a melhor maneira de realizar cada tarefa (the one best way); a seguir, determinar quanto tempo um homem plenamente apto gastaria na

execução dessa tarefa, estabelecendo assim um tempo-padrão. Dessa maneira, conhecendo o modo ideal e tempo-padrão para executar uma tarefa, foi possív el determinar a produção-padrão. Isso foi conseguido com o estudo de tempos e movimento, como veremos mais adiante.

Assim, Taylor focou seus estudos no trabalho dos operários, procurando dividir as tarefas em seus elementos básicos, passa ndo depois a cronometrar o tempo necessário para sua execução, eliminando movi mentos inúteis e desperdício de tempo.

Nesta teoria, Taylor comparava os operários com bov ino. Tem muita força e pouca imaginação.

Sua teoria segue o caminho de baixo para cima na empresa, procurando aumentar a produtividade melhorando a eficiência no nível operacional, dando ênfase à análise e à divisão do trabalho do operári o. Ou seja, Taylor vai das partes para o todo, ao contrario de Fayol, que segue o caminho inverso.

Frederick w. Taylor, considerado o fundador da administração científica,

estudou várias atividades e, dividindo-as tarefas menores, determinou a

maneira

mais eficiente de realiza-las. Ele chamou seu método para a compreensão

do trabalho e a melhoria na eficiência do trabalhador de: ”a única maneira

correta”.

Inicialmente, Taylor cuidou apenas de processos. Depois, tratou de estabelecer princípios destinados a generalizar aquilo que obtivera por meio de experimentações. Nessa fase, evidenciaram-se apenas três:

a) Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível, de acordo com as suas aptidões;

b) Solicitar a cada trabalhador produção igual ou maior que o padrão estabelecido (produção de um trabalhador hábil, não excepcional, da sua classe e no horário normal de trabalho).

c) Atribuir aos trabalhadores tarifas diferentes de remuneração por unidades produzidas, tarifas essas que seriam satisfatórias apenas para os trabalhadores que cumprissem o padrão estabelecido, e mais ainda para os que excedessem esse padrão.

Empenhando em auxiliar os operários a alcançar o má ximo de produção/remuneração com o mínimo de esforço, Taylor passou a empregar na prática o estudo dos tempos e movimentos que iria f azer, mais tarde, a fama dos Gilbreth.

Na fase seguinte, emergiram os seguintes princípios:

a) Substituir, no trabalho, a improvisação e a atuação empírico-prática pela científica;

b) Escolher os trabalhadores e prepará-los para pro duzirem mais e melhor;

c) Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas cientificamente.

d) Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades: de um lado, o preparo, o planejamento e o controle do trabalho; de outo, a execução.

A administração Científica instituiu, também, o sistema de mérito, que consistia em:

a) Demissão dos incapazes; b) Maior salario para os que produzissem mais; e c) Promoção para os que apresentassem melhor desempenho

Remuneração de Taylor

Pagamento por

Resultados

Figura 1: Formas de remuneração segundo Taylor

Já nessa época identificavam-se problemas similares aos atuais, como a cera no trabalho, que poderia ser demonstrada por meio de determinadas ações:

a) Operar uma máquina empregando apenas parte de su a capacidade de produção;

b) Trabalhar em ritmo lento; e c) Executar o trabalho sem que se pudesse prever se seria ou não

concluída a cota estabelecida.

Taylor também desenvolveu estudos sobre a fadiga e seus efeitos sobre a produtividade. Sendo a fadiga a diminuição da capacidade funcional provocada por excesso de trabalho, acompanhada da sensação característica de mal-estar, ele achava que era preciso estudar suas causas e organizar o trabalho de forma a evitar que ela se instalasse entre os operários.

A fadiga pode ser identificada por sinais como: a) acúmulo de substância residuais no organismo hum

ano, prejudicando o seu bom funcionamento; b) desaparecimento das reservas orgânicas; c) alteração dos centros nervosos; d) ação tóxica em geral; e e) excesso de trabalho.

A prevenção da fadiga poderia ser feita por meio de:

a) trabalho racionalizado; b) eliminação das condições ambientais inadequadas; c) intervalos de recuperação; d) respeito à capacidade orgânica individual; e e) boa alimentação.

A Supervisăo Funcional de Taylor

Gerente de Produção

Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor da Qualidade

Operário A Operário B Operário C Operário D

Figura 2: Supervisão funcional segundo Taylor.

A ADMINISTRAÇ Ã O DE FORD

Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administração,

Henry Ford (1863-1947), nascido no Estado de Michigan (EUA). Ford não era nem engenheiro, nem economista, nem psicólogo; era um empresário com visão prática, que buscava a cristalização do conceito de eficiênc ia, no mais amplo sentido, em uma fábrica de automóveis.

Henry Ford iniciou sua vida como simples mecânico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de uma fábrica. I dealizou e projetou um modelo de carro auto-propelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual fundou, em 1903 a Ford Motor Co., fabricando um modelo de carros a preços populares dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance, revolucionando a estratégia comercial da época.

A política de Ford se alicerçou na produção em massa, em série e em cadeia contínua, no pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos. Tudo isso apoiado na elevação da produtividade do operário, no aumento da intensidade de produção e na economia má xima de material e de tempo de fabricação.

Ford estabeleceu um processo de trabalho contínuo. O automóvel era fabricado e vendido antes de serem pagos os salário s e matérias-primas nele utilizadas. Em sua linha de montagem implantada em 1913, já fabricava 800 carros por dia. A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricação, pelo preço de venda (bastante reduzido para a época) e pela grandiosa produção anual, o que ocorreu pela introdução do conceito de eficiê ncia como objetivo da administração. Daí adveio um original interesse de bem-estar do trabalhador.

Em 1926, já tinha 88 indústrias e já empregava 150 mil pessoas, fabricando então 2 milhões de carros por ano. Contudo, teve ou tros méritos que simplesmente o de haver construído o primeiro carro popular em larga escala ter feito fortuna por formular um punhado de teorias e ideias próprias a respeito da administração.

CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS

Taylor achava que o estudo do trabalhador deveria ser feito por meio de uma abordagem econômica, considerando o homem motivado pela busca do dinheiro e pelo medo de perder o emprego. Ele adotou o conceito de homo economicus para caracterizar o operário, isto é, a ideia de que par a trabalhar mais o homem é influenciado apenas pelo fator econômico, portanto só aumentará seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas financeiras.

ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS – ETM

Frank (1868-1924) e Lillian M. Gilbreth (1878-1972) foram contemporâneos, seguidores e, muitas vezes, rivais de Taylor, ainda que aceitassem sua afirmação sobre a única maneira correta e a necessidade de us ar o método científico de observação e de medidas para analisar o trabalho. Os Gilbreth são considerados pioneiros no uso de estudos de movimentos para melhorar a eficiência do trabalhador.

Frank Gilbreth criou um esquema de classificação de 17 movimentos usados em tarefas e usou essa classificação para analisar as ações dos trabalhadores.

Embora Frank Gilbreth seja o mais famoso da dupla, sua esposa Lillian também foi pioneira no uso de estudos de movimentos para melhorar a produtividade do trabalhador.

Taylor deu bastante atenção ao ETM, podendo ser citado como o pioneiro na utilização neste campo. Partia do pressuposto de que o trabalho precisava ser observado para que resultasse no maior aproveitamento em menor espaço de tempo, poupando assim o trabalhador.

Taylor acreditava que todo e qualquer trabalho admitia uma fórmula para ser aperfeiçoado, mas para isso era preciso estudar a tarefa, o local de trabalho, as máquinas e ferramentas.

Estudo de movimento e tempos - ETM

Estudo Tempos

Movimentos

Tarefa e tempo ideais

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005)

Figura 3: estudos de tempos e movimentos – ETM

O ETM é um estudo que visa racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da relação tempo-esforço, procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa.

TEORIA ANATÔ MICA OU ADMINISTRAÇ Ã O CLÁ SSICA

A administração clássica é um segundo componente da s teorias da administração. Teoria que dá ênfase à gerência e à departamentalização. Tinha a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração.

A Escola Clássica, corrente do pensamento administr ativo, foi fundada pelo engenheiro francês Henry Fayol (1841-1925), e é con hecida também como: normativista, tradicionalista, europeia, anatomista e fisiologista.

Henry Fayol nasceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na França. Graduou-se engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas

em Saint Étienne , em 1860. Trabalhou toda sua vida em uma empresa de mineração de carvão e fundição de ferro.

O sucesso profissional se tronou visível quando, após ser promovido a gerente geral, revitalizou a companhia em que trabalhava. Foi com base nas suas experiências e pesquisas que desenvolveu a Teoria C lássica.

Para Fayol, o problema da administração concentrava-se nas indústrias e usinas, e a preocupação era com a produtividade. Fayol levou a administração do nível da oficina para o da direção geral da empresa, considerada em sua totalidade.

Sua principal contribuição ao pensamento administrativo foi mostrar como um processo administrativo complexo pode ser separado em áreas interdependentes de responsabilidade ou de função.

Taylor, para aumentar o rendimento da empresa industrial, começou pelo operário (visão de baixo para cima), Fayol começou pelos dirigentes (de cima para baixo).

Os trabalhos de Fayol e de Taylor foram essencialmente complementares; ambos perceberam que a chave do sucesso industrial estava no problema do pessoal e de sua administração. Ambos foram pioneiros e prestaram uma grande colaboração ao moderno pensamento administrativo.

Assim como Taylor, Fayol buscava a eficiência nas o rganizações por meio da utilização do método científico na administração, porém, enquanto o primeiro buscou o aumento da eficiência no nível operacional, a teo ria de Fayol se caracterizou pela ênfase na estrutura, procurando aumentar a eficiênc ia com um melhor arranjo dos diferentes setores da empresa e das relações existentes entre eles.

Ao definir as funções da empresa, Fayol diz que a administração é distinta das outras (técnicas, comerciais, financeiras, etc.) e é constituída por cinco funções: previsão, organização, comandar, coordenação e cont role, ou seja, o ato de administrar.

O conjunto de operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos:

a) técnicas: produção, fabricação, transformação; b) comerciais: compras, vendas, permutas; c) financeiras: procura e gerência de capitais; d) de segurança: proteção de bens e de pessoas; e) de contabilidade: inventários, balanços, preços de custo e estatísticas;

e f) administrativas: previsão, organização, comandar , coordenação

e controle.

FUNÇ Õ ES ADMINISTRATIVAS

Nenhuma das cinco funções precedentes tem o encargo de formular o programa geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços, de harmonizar os atos. Essas operações não fazem parte das atribuições de caráter técnico, nem tampouco das fu nções comerciais, financeiras, de segurança ou de contabilidade. Elas constituem outra função, designada habitualmente sob o nome de administração, cujas atribuições e esfera de ação são muito mal definidas.

IMPORTÂ NCIA DAS FUNÇ Õ ES

A principal função do operário é a técnica, como a do diretor é a administrativa. À medida que se sobe na escala hierárquica, o coeficiente administrativo aumenta, e vice-versa, embora nas estruturas empresariais mais complexas o setor técnico também se veja envolvido com questões administrativas, mais precisamente com as de sua respectiva área de abrangência.

Resguardadas algumas exceções, a função técnica é o esteio das pequenas empresas, enquanto nas maiores a administrativa é a que dá sustentação. Nas empresas médias observa-se equilíbrio entre as duas forças.

ENFOQUE HUMANISTA

a) Teorias Transitivas b) Antagonismo – Teoria das Relações Humanas c) Comportamentalista – Behaviorista

TEORIAS TRANSITIVAS:

Conserva a racionalidade do Enfoque Clássico e acre scenta uma pitada de humanismo, através da psicologia do trabalho.

Dois estudiosos apresentaram contribuições significativas ao pensamento administrativo, antecipando a compreensão de como a organização formal e a parte das relações humanas poderiam ser interligadas. São eles: Mary Parker Follet e Chester Barnard.

Ambos trabalharam a partir dos enfoques da perspectiva clássica e introduziram novos elementos no campo das relações humanas e na estrutura organizacional.

MARY PARKER FOLLETT

Nascida em Quincy, no Estado de Massachusetts, Mary Parker Follett (1868-1933) frequentou, em 1898, o Radcliffe College, um anexo de Harvard,e,

mais tarde, o Newnham College, na Universidade de Cambridge, tendo concentrado seus estudos em filosofia, história, política e direito. Ela Também realizou estudos complementares em Paris.

Desde o início de seus trabalhos educacionais e sociais, em 1891, Mary P. Follett tentou implementar uma filosofia de administração baseada na tese de que qualquer sociedade duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento dos desejos motivacionais do indivíduo do grupo. Ela não foi uma acadêmica convencional; mais do que isso, foi uma p ensadora política, social e de administração, o que originou sua inspiração para os estudos no trabalho social em sua cidade natal.

Cronologicamente, Mary P. Follett pertenceu à era da administração científica. Filosófica e intelectualmente, ela foi membro da era do ser social. Tinha um pé em cada mundo e serviu de ligação entre a abordagem mecanicista da administração científica e a abordagem humanista, antecipando muitas das conclusões dos pesquisadores de Hawthorne.

CHESTER IRVING BARNARD

Chester Irving Barnard (1886-1961) nasceu em Malden, no Estado de Massachusetts, tendo ingressado em Harvard em 1906, onde cursou economia, mas não recebeu o diploma por não haver concluído uma d isciplina de laboratório.

Ele foi um sociólogo de organizações sem portfólio, que por mais de 30 anos trabalhou na American Telephone and Telegraph (AT&T). Atuou também, entre outras organizações, na Rockfeller Foundation, a qual presidiu por quatro anos.

Inspirado nas obras de Mayo, Follet e outros, o trabalho de Barnard consistiu na análise lógica da estrutura da organização e na aplicação de conceitos sociológicos na administração.

Barnard desenvolveu estudos e teorias de organizações cujo propósito era estimular o exame da natureza dos sistemas cooperativos. A noção do conceito de sistema cooperativo começou com o indivíduo, como um ser discreto; todavia, ele notou que seres humanos não funcionavam, exceto em conjunto com outros humanos, em uma interação de relacionamento social.

As pessoas se comportam em função de escolha baseada em seus propósitos, desejos e impulsos do momento, ou em função de quais alternativas estiverem disponíveis.

A organização influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modificando seus comportamentos.

Tanto Follett como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as

pessoas e as organizações. Follett focalizou mais as pessoas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetos;

Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações.

TEORIA DAS RELAÇ Õ ES HUMANAS

O pensamento da Escola Clássica, representado pela visão mecanicista do trabalho de Taylor e pela abordagem normativista da organização de Fayol, não tardou a encontrar opositores preocupados em humanizar os princípios e formas de administrar a empresa.

A primeira tendência que surgiu em oposição a Taylo r foi a Escola das Relações Humanas. Seus autores sempre destacaram os pontos positivos das Escolas Mecanicistas e Normativista, mas queriam corrigir seus excessos.

A escola das Relações Humanas, como mais comumente é conhecido o movimento, foi construída com base na Teoria Clássi ca. As teorias administrativas desenvolvidas até então desencadearam uma alteração : a ênfase colocada na tarefa (Taylor) e na estrutura (Fayol) foi transferida para a ênfase nas pessoas que fazem parte das organizações.

Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo social, isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.

O movimento das relações humanas foi um esforço combinado entre teóricos e práticos para fazer os gerentes mais sensíveis ás necessidades dos empregados.

Nascido em Adelaide, na Austrália, George Elton May o (1880-1949), um sociólogo que trabalhou maior parte de sua vida na Havard Business School, Australiano, diplomado em Lógica, Filosofia e Medicina, foi o mais importante incentivador e protagonista da Escola das Relações Humanas. Ele foi o responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Realizou quatro estudos importantes com relação ao comportamento e aos resultados da produtividade no trabalho, entre 1923-1944.

O primeiro foi desenvolvido em uma fábrica de tecid o na Filadélfia, onde ocorria uma intensa troca de funcionários, que se m ostravam tristes e deprimidos, o que, de acordo com Mayo, era consequência da fadiga . Mayo então estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia, o que não pro vocou grande alteração na motivação. Houve significativa melhora no comportamento dos operários quando eles passaram a participar da decisão de estabelece r os períodos mais convenientes de descanso.

O segundo estudo desenvolvido foi a experiência na fábrica de Hawthorne (1927-1932), a mais famosa pesquisa sobre relacionamento das pessoas no trabalho. Nenhum estudo na história da administração recebeu tanta publicidade, foi alvo de tantas interpretações e foi tão aceito, e a o mesmo tempo tão duramente criticado, como os experimentos realizados na fábri ca da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois. Os experimentos em Hawthorne são de extrema importância na teoria das organizações p or diversas razões.

Primeiro, porque foi durante esses estudos que os teóricos das organizações começaram a aprender como o trabalho de grupo, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua motivação e seus comportamentos. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produção em relação á eficiência (produtividade).

O terceiro foi uma pesquisa que se desenvolveu em três indústrias metalúrgicas (numa cidade da costa ocidental dos Es tados Unidos) onde ocorria um alto índice de absenteísmo, exceto em uma delas. Mayo descobriu que nesta última o grupo tinha sua reputação valorizada, o que foi consequência de treinamento dos contramestres feito muito tempo antes, a fim de preservar a dignidade pessoal do empregado, o que se mantinha até então. O treinamento dos contramestres se fundamentava em serem pacientes, atenciosos e em evitar o descontrole emocional no trato com seus subordinados.

A quarta pesquisa foi realizada em uma fábrica de a viões. Em 1944, no sul da Califórnia, onde se constatava alta rotatividade de mão-de-obra. Mayo verificou que, dentre os tipos de comportamento dos grupos da empresa, destacava-se aquele com espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade com os demais participantes.

O livro Problemas humanos de uma civilização industrial, de Elton Mayo, é considerado a bíblia do movimento das relações humanas e foi publicado em 1933.

TEORIA COMPORTAMENTALISTA

A abordagem comportamentalista, também denominada novas relações humanas, teve origem como um desdobramento da Teoria das Relações Humanas e como uma tentativa de consolidar o enfoque das relações humanas nas teorias das organizações.

Essa escola trouxe um novo direcionamento ás teoria s da administração, com uma maior valorização do comportamento do indivíduo e uma redução nas posturas normativas e descritivas das teorias de até então, isto é, a teoria Clássica, a Teoria Burocrática e a Teoria das Relações Humanas.

A herança mais importante trazida para a abordagem comportamentalista veio de Kurt Lewin (1890-1947). Nascido na Alemanha estudou nas universidades de Friburgo, Munique e Berlin, onde se doutorou em psicologia. Os estudos de Lewin constituíram a passagem das relações humanas para um novo movimento dedicado à administração e à psicologia industrial na década de 1960.

O comportamentalismo pode ser definido como uma doutrina psico-sociofilosófica, que visa explicar os fenômenos sociais por meio do comportamento dos indivíduos e o estudo das causas que influenciam tal comportamento.

Muitos estudiosos, por dificuldade em estabelecer parâmetros que distinguissem as Escolas das Relações Humana e do Comportamento Humano, acabaram por generalizá-las como behavioristas (do comportamento). Mas uma tênue diferença assoma entre os princípios cristalizados pelas duas: é que, enquanto a das Relações Humana entende que o indivíduo é dotado de sentimentos e percepções, a do Comportamento Humano, além de reconhecer esses aspectos, situa o indivíduo como agente de seu próprio progresso na medida em que o entende como participativo e não como mero espectad or da realidade que o cerca.

A Motivação Humana

O estudo da motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo. Em termos gerais, a motivação pode ser descrita como o direcionamento e a persistência da ação. Isso será relacionado com a escolha que as pessoas fazem de determinado curso de ação, em detrimento de outros, e porque, continuam com a ação escolhida, muitas vezes por um longo período, enfrentando muitas dificuldades.

Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos,

pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher

uma necessidade ou expectativa.

Motivação é um assunto complexo, muito pessoal, e influenciado por diversas variáveis. Os indivíduos têm uma variedade de neces sidades, que se alteram e que às vezes são conflitantes, bom como expectativas qu e podem ser satisfeitas de várias maneiras diferentes.

Resultam

Para

Necessidades Força Metas

ou

direcional

desejadas

expectativas

Que provêem

Que busca

Realização

Retorno

(ou feedback)

Fonte: adaptado de Silva (2008) Figura 4: Modelo de motivação

Hierarquia das Necessidades

Maslow, um psicólogo e consultor americano apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influencia. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâm ide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fis iológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).

Segundo Maslow, as necessidades humanas obedecem a uma ordem de importância e podem ser dispostas numa hierarquia c omo em uma pirâmide: na base estão às necessidades básicas e no topo, as ma is importantes.

Portanto, o ser humano possui necessidades que motivam o seu comportamento, num processo contínuo e cíclico de surgimento e satisfação de necessidades. À medida que o homem satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim por diante.

Figura 5: Hierarquia das necessidades humanas

1. Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nes te nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de repouso, de sono, de abrigo, o desejo sexual, etc.

2. Necessidades de Segurança: são as necessidades de segurança ou

de estabilidade, a busca por proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Tem grande importâ ncia na empresa devido ao fato do empregado estar sempre em relação de dependência com a empresa.

3. Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as

necessidades encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais encontram-se a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor.

4. Necessidades de Estima: são as necessidades rela cionadas com a

maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. En volvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, de força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.

5. Necessidade de Auto-Realização: são as necessida des humanas

mais elevadas, que estão no topo da hierarquia. São as n ecessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se express a através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Essas necessidades tomam formas e expressões que va riam enormemente de pessoa para pessoa. A sua intensidade e ou manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.

ENFOQUE ORGANIZACIONAL

TEORIA BUROCRÁ TICA

Os dois enfoques anteriores (clássico e humanista) não foram suficientes para a abordagem mais ampla. Percebeu-se a necessidade da presença de um poder racional – a própria burocracia.

O poder racional – imposição e aceitação de normas, de forma coerente e prática, com baixo custo e adequado à produtividade .

A administração burocrática se originou na Europa no início do século XX, como alternativa às teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade técnica requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamento humanos necessári os para expandir a produtividade.

As origens desta escola são provenientes do antago nismo existente entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humana, que não conseguiam apresentar uma visão geral da organização. Assim, a burocracia surge da necessidade de criar um modelo organizacional que considerasse todos os aspectos organizacionais, fossem eles humanos ou estruturais.

A isso veio somar-se o contínuo crescimento das empresas, com um número cada vez maior de tarefas mais complexas e interdependentes de outras tarefas dentro da organização, e, por fim, a influência dos trabalhos de Max Weber, que propõe um modelo de organização baseado na burocrac ia, imediatamente aproveitado pelas empresas.

A escola Burocrática foi inspirar-se em Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, notabilizou-se pelos seus estudos sobre aut oridade e burocracia.

Burocracia no sentido popular é um sistema exagerado de culto por papel e aos regulamentos. Não é essa a abordagem de Weber, que considerava burocracia um sistema ou modelo em que a estrutura é organizada por normas escritas visando racionalidade e igualdade de tratamento de todos os casos e situações.

Max Weber é considerado o pai da teoria da burocracia, cujo sentido não é aquele atribuído pejorativamente pela sociedade, mas o de efetivamente atender à organização formal dentro de padrões de racionalida de e eficiência.

A burocracia constitui um exemplo típico do modelo de organização dotado de racionalidade, possível de ser aplicado a todos os tipos de organizações e empresas, independentemente da natureza das operações, do tamanho, etc. a burocracia visa atingir certas consequências deseja das, dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização, ou seja, uma certa padronização do desempenho humano, buscando alcançar a máxima eficiência da organização.

O tipo ideal de burocracia de Weber está detalhado no quadro 2 a seguir:

Quadro 2: a Burocracia ideal de Max Weber

1 – Divisão do trabalho : Os trabalhos são divididas em tarefas simples, ro tineiras e bem definidas.

2 – Hierarquia de autoridade: Os cargos ou postos são organizados em uma hierarquia, sendo cada um dos postos inferiores são controlado e supervisionado por um mais elevado.

3 – Seleção formal : Todos os membros da organização serão selecionado s com base em qualificações técnicas demonstradas por treinamento, educação ou exame formal.

4 – Regras e regulamentos formais: Para garantir uniformidade e regulamentar as ações dos funcionários, os gerentes devem recorr er constantemente a regras organizacionais formais.

5 – Impessoalidade: Regras e controles são uniformemente aplicados, ev itando-se envolvimento com as personalidades e preferência pe ssoais dos funcionários.

6 – Orientação de carreira : os gerentes são funcionários profissionais e não proprietários das unidades que administram. Trabalh am em troca de salários fixos e seguem suas carreiras dentro da organização.

Fonte: Adaptado de Robbins (2001, p.492)

A burocracia não é um conceito exclusivo das empresas. É uma forma de organização baseada na racionalidade, que procura atingir metas coma maior eficiência possível por meio da melhor adequação do s meios aos objetivos estabelecidos.

O ABC da Burocracia

Numa administração

eminentemente

burocrática,

pode m-se identificar

deficiências como:

a) Não há solução rápida que não possam ser adiadas ; b) Não há problema simples que não possa ser transf ormado em complexo; c) Não há documento válido em que não possa achar a lguma irregularidade; d) Atrapalhe a vida dos outros antes que alguém atrapalhe a sua; e) Descarregue suas frustrações nas pessoas que dependam de suas

soluções; f) Humilhe sempre as pessoas de condição social modesta, que não

têm como revidar suas grosserias; g) Burocrata que é burocrata defende o outro em qualquer circunstância; h) O burocrata moderno não está apenas na administr ação pública;

ele pode trabalhar em qualquer lugar.

Vantagens e desvantagens da burocracia

Quadro 3: Algumas vantagens e desvantagens da burocracia

Vantagens Desvantagens

Maior eficiência Ineficiência

Atendimento padronizado Excesso de formalismo

Divisão do trabalho Excesso de documentos (papéis/arquivos)

Impessoalidade no relacionamento Despersonalização do relacionamento

Hierarquização da autorização Decisões muito padron izadas

Regra no procedimento Inchamento do quadro profissional

Mérito Alto grau de conformismo

Especialização na administração Atendimento ao públ ico precário

Previsibilidade do funcionamento

TEORIA ESTRUTURALISTA

Teoria Estruturalista desenvolvida a partir de 1950. Preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas. A Escola Estruturalista teve início com a Teoria da Burocracia de Max Weber

Analisa a estrutura da organização considerando as partes internas (subsistemas) comparando-as com o todo.

A administração científica foi o ponto de transição dos percursores da administração para a Escola Clássica. As pesquisas de Hawthorne representam a passagem da Escola Clássica para as Escolas das Rel ações Humanas. Nessa evolução, o estruturalismo representa uma nova visã o no campo administrativo, como surgimento de uma escola chamada sistêmica.

O nome de maior projeção do estruturalismo é Amitai Etzioni (1929-), que deve sua proeminência ao fato de ter se ocupado em analisar os fundamentos das escolas correntes até então conhecidas (Clássica, C ientífica, Burocrática e das Relações Humanas) e, julgando-os insatisfatórios, formulou uma síntese do que considerava válido, ao que denominou estruturalismo .

O estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por implicar o estudo das organizações em um sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto interna como externamente, e submetendo-os a uma análise comparativa e global. O estruturalismo implica em reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas as outras partes.

Esse estruturalismo foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a importância do conceito de sistema aberto, isto é, da interação entre as instituições humanas e o ambiente onde elas se inserem.

Entre as contestações de Etzioni às escolas precedentes, devem-se acentuar aquelas que formularam em relação à Escola das Relações Humanas, apontando, por exemplo, para a insuficiência de variáveis de e studo e para a ausência de relacionamento dessas variáveis com outras muito im portantes para as organizações.

Assim como a Burocrática, a Escola Estruturalista p ercebeu o conflito entre a Escola Clássica e a Escola de Relações Humanas. Pro curou então determinar uma teoria mais abrangente, que levasse em consideração tanto a organização formal estudada pela primeira como a teoria informal estudada pela segunda.

Era necessário ver a empresa como uma organização c omplexa, com grande interação social, da qual fazem parte vários grupos sociais, que nem sempre têm os mesmos objetivos que a organização.

A Escola estruturalista se preocupa com o todo, com a interdependência entre as partes que formam o todo e que faz com que esse todo seja maior do que simplesmente a soma das partes.

Dentro da visão organizacional da Escola Estrutura lista, define-se o conceito de homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organizações. Comparando-a com outras escolas, podemos lembrar que a Escola Clássica teve como base o conceito de homo economicus, e a Escola das Relações Humanas, o conceito de homem social.

O homem organizacional deve ter características cooperativistas e coletivistas e estar preparado para as constantes mudanças que ocorrem nas organizações. Para isso, precisa estar apto a assumir diferentes papéis nas organizações e ser tolerante para evitar se desgastar diante dos conflitos inerentes ao ambiente organizacional. A organização espera um certo conformismo das pessoas, o que nem sempre ocorre, pois elas têm aspirações e objet ivos pessoais que podem não estar de acordo com os objetivos da organização.

A Escola Estruturalista procura unir todas as teorias anteriores em sua análise, fazendo a análise organizacional por meio de abordagem múltipla que envolve tanto a organização formal (Escola Clássica ) quanto a organização informal (Escola das Relações Humanas), analisando também o resultado da adoção de recompensas de materiais (Escola Clássica) e de rec ompensas sociais (Escolas de Relações Humanas).

A Escola Estruturalista, ao contrário das escolas a nteriores, passa a utilizar uma abordagem múltipla por meio de análise intra-or ganizacional (fatores internos) e outra interorganizacional (fatores externos), ou seja, em vez de utilizar a abordagem do sistema fechado, com base no modelo racional

de organização, os estruturalistas utilizam uma abordagem do sistema aberto, tendo como base o modelo natural de organização.

TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Embora noções de sistemas existam há muito tempo, u ma grande diferença entre a era moderna e as anteriores é a maneira de pensar ou a filosofia da abordagem de sistemas. A Teoria Geral de Sistema (TGS) é um campo lógico-matemático cuja tarefa é a formulação e derivação d aqueles princípios que são aplicáveis aos sistemas em geral.

A solução de problemas atualmente exige amplo enfoque para um sistema, mais do que a obsessão de aprofundamento do problem a em questão. Isso significa olhar o problema sob uma perspectiva mais ampla, ou seja, sob um ponto de vista de sistemas, um ponto de vista holístico. A visão d o problema como um todo é denominada visão de sistemas ou abordagem de sistem as. A falta dessa maneira de analisar os problemas pode ser catastrófica.

Por volta de 1940, Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), um biólogo alemão, iniciou o movimento de volta ao pensamento aristotélico. Bertalanffy conduziu seus estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, estados estáveis, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cinemática e termodinâmica, e a Teoria Gera l de Sistemas começou a se desenvolver.

O pensamento de sistemas é importante na psicologia, na sociologia, na economia e na cibernética, bem como em muitas das ciências físicas.

Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas. Um automóvel é um sistema mecânico de centenas de peças. Uma flor é um sistema botânico, assim como um animal é um sistema zoológico.

Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico, constituído de células, órgão, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Uma empresa de negócios é um sistema sociotécnico porque combina organização humana com a tecnologia das máquinas, dos materiais, dos processos e assim por diante. O fato comum a todos os casos mencionados é a interação de elementos.

Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes

e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a

formar um todo organizado.

É ponto de vista comum entre os estudiosos que a teoria estruturalista

está a um passo da teoria dos sistemas. Ao dizer que a empresa atua em

interação com o meio externo, estava aberto o caminho para o surgimento da

visão sistêmica da organização, que a vê como parte de um sistema ampl o e

dinâmico, que influencia e é por ela influenciado.

O pensamento sistêmico

A Teoria dos Sistemas desempenha papel decisivo na ciência de nosso tempo, pois permite a integração de conhecimentos das ciências físicas, biológicas e humanas. Alguns dos seus principais desdobramentos foram à teoria da informação, a cibernética e a ecologia.

A ciência do século XIX adotava a mecânica clássica como modelo do pensamento científico, o que equivale a pensar nas coisas como mecanismos e sistemas fechados. A ciência atual veio corrigir es se equívoco trazendo como modelo um organismo vivo e dinâmico, voltado para t ender prontamente a uma realidade cada vez mais competitiva e exigente.

TEORIA DA CONTINGÊ NCIA

Joan Woodward, Tom Burns e Warren Bennis são os exp oentes desta teoria. A incerteza quanto à ocorrência de resultados já ob tidos em outras

circunstâncias é denominada por contingência.

No enfoque contingencial, a organização deve ser uma estrutura adaptativa, visto que as variáveis tecnológicas, processos, pessoas e ambiente se interagem.

Na década de 1970, ocorreu uma profusão de pesquisas que investigam os fenômenos organizacionais a partir de uma nova perspectiva. Diversos escritores formularam teorias de administração das organizaçõe s que projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais apropriadas para situações mais específicas. Na literatura administrativa, o termo contingência imp lica que uma coisa está relacionada à outra. Isso é aceitação do caráter al tamente complexo e inter-relacionado das características organizacionais.

A Teoria das Contingências pode ser vista como um d esenvolvimento da Teoria de Sistemas e vai a um estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas de o rganização.

A Teoria da Contingência estabelece que situações diferentes exigem

práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais,

comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas para

resolver problemas das organizações.

Na visão dessa escola, não há forma ideal de admini strar empresas, uma vez que tudo depende do momento econômico e das tecnologias envolvidas na produção, somados ao preparo das respectivas estruturas para enfrentar oscilações nas tendências de mercado, respondendo prontamente aos desafios que se sucedem.

Em linhas gerais, a Teoria da Contingência consider a tudo relativo, não existindo um modelo absoluto que possa ser utilizado em todas as situações; o que fazer irá depender das variáveis do ambiente que de terminarão quais decisões deverão ser tomadas pela organização.

Verificou-se que grande parte do que se observava dentro das organizações era decorrente do que acontecia fora delas, o que motivou o estudo da interdependência entre ambiente e organização. Outr a variante condicionante é a tecnologia, a que se atribui grau de eficiência tan to maior quanto mais avançada for.

A abordagem contingencial enfatiza que não há solução universal única para

os problemas da administração, mas que a solução correta dependerá das

necessidades específicas da situação.

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O D.O. nasceu por três razões distintas: problemas burocráticos na organização, conhecimento sistêmico da organização e a tecnologia administrativa.

Tem como objetivo o crescimento da empresa e do empregado através de uma integração das partes.

É uma forma de aumentar a participação dos empregados em assuntos da empresa. É um processo de intervenção na organização, uma estratégia educacional que pretende alterar o comportamento e a estrutura da organização.

D.O. procura influenciar na cultura da organização (modo de vida, crença, valores) através de profunda análise comportamental , estrutural e do meio ambiente.

As organizações têm enfrentado continuamente o dile ma de ter de alcançar, ao mesmo tempo, a produtividade organizacional e a satisfação das necessidades dos indivíduos. Richard Beckhard (1918-1999), um cientista comportamental norte-americano do Massachusetts Institute of Technology (MIT), foi criador da expressão desenvolvimento organizacional (DO).

O DO ajuda os gerentes a alcançar um grau de síntese da organização; ajuda a colocar as muitas peças de um sistema complexo juntas, na melhor configuração possível. Esse sistema complexo, isto é, a organização como um todo precisa ser integrado de tal modo que encoraje os subsistemas a trabalhar juntos tão eficiente e eficazmente quanto possível.

Útil para o gerente, o DO o força a ver as organiza ções como sistemas abertos dinâmicos que interagem ativamente com o am biente circundante. Além disso, ele encoraja os gerentes a olhar não só o que os indivíduos e grupos estão fazendo, mas também como estão fazendo.

É muito difícil reduzir o DO a uma rápida e simples definição. Embora relativamente novo, ele tem se tronado um título muito conveniente para um conjunto de técnicas e processo que procuram transformar uma organização doente em uma organização sadia e transformar organizações sadia em mais sadias.

O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado e

planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos de uma

organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos problemas e no

alcance dos objetivos organizacionais.

O desenvolvimento da organização é um processo de modificações culturais e estruturais, de forma que a organização se habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações. De maneira objetiva, o DO é um processo de mudança planejada, visando alcançar determinada condição, conforme figura 6.

Mudança

Situação atual Situação desejada planejada

Fonte: adaptado de Silva (2008)

Figura 6: O conceito de DO

ADMINISTRAÇ Ã O POR OBJETIVOS - APO

A APO trouxe notável contribuição para o pensamento administrativo, por sua praticidade e por sua visão de resultados, alertand o o administrador para a necessidade de readequar objetivos caso constate alteração no mercado.

O perfil da empresa moderna revela uma estrutura sempre pronta para reagir criativa e eficientemente frente a situações emergentes e desafiadoras para resultar vitoriosa em cenários inconstantes como o que obser vamos atualmente.

A empresa moderna é altamente empreendedora e participativa, movimentando todos os segmentos das diversas ciênci as para poder fazer frente às exigências de mercados cada vez mais sofisticados e diversificados.

Por ser essencialmente dinâmico, o desenvolvimento organizacional é o processo que envolve combinação de alteração estruturais e comportamentais que se completam e se suportam, em vista de um objetivo que é o aumento da eficiência ou da eficácia organizacional.

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivo (APO). Esse processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia de negócio, por meio do aumento da comunicação e das percepções compartilhadas entre a gerência e os sub ordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir.

A APO dá atenção aos objetivos dos membros da organ ização e como esses objetivos se relacionam com os objetivos da organização. A APO pode ser aplicada aos membros de todos os níveis da organização, e isso pode resultar na adoção de um estilo de administração mais participativo e colaborativo.

A expressão Administração por Objetivo foi desenvol vida por Peter Drucker em 1954, nasceu na Áustria, se formou em direito. O trabalho de Drucker foi ampliado por George Odiorne, cujo primeiro livro realçava a necessidade de medições quantitativas.

A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de

administração que relaciona as metas organizacionais com o

desempenho individual, por meio do envolvimento de todos os

níveis administrativos.

A origem da Administração por Objetivos (APO) está baseada na mudança do enfoque administrativo. A ênfase saiu do processo, dos meios de produção, das atividades-meio e passou às atividades-fim, aos resultados e objetivos alcançados.

A APO é um sistema de gerência em que chefias e sub ordinados estabelecem objetivos e metas para suas respectivas áreas de reponsabilidade, formulam planos para tingir as metas especificadas. Definem padrões para medir o desempenho e fazem o acompanhamento periódico do progresso obtido.

ENFOQUE MODERNO

TEORIA NEOCLÁ SSICA

Originária no enfoque clássico, reafirma os postula dos clássicos, sustentando que Taylor e Fayol nunca estiveram desatualizados. Difere apenas quanto à coerência de suas colocações.

Peter Drucker encabeça algumas idéias, chamadas de Gerência por Resultados.

Foi o “boom” da década de 50.

A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções pa ra o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo forma o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.

Processo é qualquer fenômeno que apresente mudançacontínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico.

A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria tem como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grup o amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.

Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se: a) ênfase na prática da administração; b) reafirmação relativa das proposições clássicas; c) ênfase nos princípios gerais de gestão; d) ênfase nos objetivos e resultados.

As teorias depois de Drucker são chamadas de "moder nas" por ser ele

reconhecido como "pai da administração moderna"[2]

("modern management" em inglês), embora o termo "administração moderna".

TEORIAS JAPONESAS

Técnicas industriais usadas no Japão, trazidas para o mundo ocidental como se fosse algo realmente espetacular para os nossos problemas de produção. Contém grande originalidade em termos de metodologia, mas em essência não passam de um princípio de Taylor; estudar o trabalho e aperfeiçoar os métodos.

Os sucessos das teorias japonesas não se prendem ao fato único da teoria, mas de algumas características: emprego vitalício, cultura do povo, dentre outras.

A maior evidência da participação desta Teoria está na aplicação das ferramentas da qualidade em solução de problemas, reuniões etc. ( brainstorm, Ishikawa...)

Tendo observado a ascensão da indústria japonesa a uma posição de importância na comunidade econômica mundial, após sua destruição quase total durante a Segunda Guerra Mundial, o consultores e teóricos americanos

em administração dedicaram-se a um exame dos fundamentos conceituais da teoria da administração japonesa. Willian G. Ouchi batizou a abordagem japonesa de Teoria Z, uma extensão óbvia da caracterização de McGregor de Teoria X e Y para as primeiras abordagens das teorias da administração. A abordagem da Teoria Z é pragmaticamente adaptada do estilo de administração que emergiu no Japão após sua destruição na Segunda Guerra Mundial e que se caracterizou como milagre econômico japonês.

Técnicas básicas

A Teoria Z tem suas raízes filosóficas na cultura e nos costumes japoneses e, muito menos do que uma abordagem teórica, é uma coleção prática de técnicas gerenciais que têm sido agrupadas ao redor do foco central do grupo de trabalho.

Essa abordagem sustenta que a tomada de decisão mai s eficaz é aquela que

é realizada por um grupo e não por um determinado gerente. Esse estilo é chamado de tomada de decisão consensual e supõe que o proce sso de decisão em grupo resultará em melhores decisões.

A principal manifestação da Teoria Z no local de trabalho foi a introdução dos círculos de qualidade (CQ). São pequenos grupos de trabalhadores e gerentes que se reúnem regularmente durante o expediente normal e tentam aumentar a qualidade e reduzir custos.

POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇ Ã O

A primeira razão para se estudar administração é o interesse em melhorar o modo como às organizações são administradas, porque todos interagem com todos, a cada dia, dentro das organizações.

Organizações bem administradas desenvolem consistên cia, crescimento e prosperidade; já as mal administradas declinam e, m uitas vezes, morrem.

Algumas organizações conseguem se recuperar do declínio, com certeza, utilizando-se de recursos administrativos altamente eficazes.

É bom notar que está cada vez mais difícil se recuperar de situações

caóticas, o que vale dizer que, cada vez mais, o declínio significa a morte da

organização.

Administradores usam as teorias administrativas para a tomada de decisões em seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade organizacional. Uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizações e de seus membros.

Uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que

explica e prediz fenômenos sóciais e físicos.

Algumas dessas teorias são teorias de configuração, isto é, desenvolvidas pelos próprios estudiosos ou aprendidas de outros com o tempo e como resultado das experiências. Outras são teorias científicas, d esenvolvidas por meio de métodos científicos. Existe uma relatividade de valores entre os dois tipos mencionados. Somente a experiência pode não ser válida, e soment e a metodologia não garante sucesso.

Os indivíduos adquirem conhecimento teórico e experiência prática ao mesmo tempo, seja por meio de programas de trabalho-estudo ou de treinamento. A figura 7 descreve o processo de aquisição de conhecimentos teóricos e práticos para administrar organizações, em termos fundamentais.

Teoria

Definições

Fatos relevant es

Conceito

s

Técnicas

Orientaçõ

es

Palestra r e

seminári

o

Fonte: Adptado de Silva, 2008.

Aquisição da habilidade de administrar

Integração sistemática

da teoria e prática nos

meios significativos e

úteis da administração

Prática

Exper iência simul ada

Caso s para estud o

Partici pação

em evento

s especí

ficos

.....

Figura 7: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria com a prática.

A ADMINISTRAÇ Ã O E SEUS DESAFIOS

A Administração é um dos campos mais excitantes e importantes dos cursos universitários, pois envolve o direcionamento das e mpresas para serem competitivas e lucrativas. Além disso, afeta todas as demais atividades profissionais existentes, já que todas elas devem ser administradas.

Como disciplina, a administração tem sido fortemente afetada por significativas mudanças ambientais e organizacionais que têm ocorrido nas últimas décadas.

É muito importante desenvolver um claro entendimento do conceito de administração, bem como de todas as implicações no ambiente organizacional onde ocorre a administração; é preciso também entender o processo administrativo sob uma perspectiva funcional.

Os administradores, atualmente, confrontam-se, com desafios extraordinários, que seus predecessores raramente enfrentaram. Esses desafios incluem uma crescente competição global, uma sem precedente demanda por qualidade e valor para os consumidores e uma grande necessidade de mudar radicalmente o modo como às organizações funcionam. Mais importante, os administradores de amanhã vão enfrentar um ambiente de negócio ainda mais competitivo.

Para vencer os desafios do ambiente dos negócios, de hoje e de amanhã, os administradores devem ser flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

DEFINIÇ Ã O DE ADMINISTRAÇ Ã O

Em administração, infelizmente é difícil encontrar definições-padrão, por causa dos muitos termos comumente usados. Entretanto, é fundamental que exista um vocabulário e um entendimento comuns para o suce sso da comunicação.

Você encontrará muitas definições diferentes em vár ios textos, sendo todas, no geral, variações do mesmo tema. Com o passar dos tempos, tem havido, e continua a haver, uma modificação de ênfase nas def inições.

Mas, a definição que é mais atual e completa para o termo adminstração é o ato de trabalho com e por intermédio de outras pessoas para realizar e atingir os objetivos da organização, bom como de seus membros.

A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial, a fim de atingi r tais objetivos.

Além de combinarem seus esforços, as pessoas que compõem uma organização utilizam outros tipos de recursos, tais como, máquinas, equipamentos, ferramentas, capital, instalações, energia, conhecimento, etc. Podemos agrupá-los em três categorias mais amplas: dinheiro, materiais e informação.

A tarefa de tomar decisões sobre a definição de obj etivos e a utilização dos recursos necessários para atingi-los chama-se admin istração; isto é, buscar a eficiência e eficácia das organizações.

As principais decisões administrativas podem ser cl assificadas em quatro categorias e funções principais: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

Administraç ã o é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicaç ã o dos recursos humanos, materiais,

financeiros e informaç õ es, visando o alcance dos objetivos.

Portanto:

a) Administrar é lidar com pessoas; b) Administrar é tomar decisões; c) Administrar é liderar um grupo; d) Administrar é alcançar resultados; e) Administrar é estabelecer objetivos; f) Administrar é comandar; g) Administrar é mandar; h) Administrar é dirigir; i) Administrar é coordenar esforços; j) Administrar é ser agente de mudanças; k) Administrar é inovar; l) Administrar é influenciar pessoas; m) Administrar é exercer poder; n) Administrar é obter resultados com e através de pessoas.

AS APTIDÕ ES PARA ADMINISTRAR

Administrar é uma obra específica. Dessa forma, exige aptidões específicas.

Entre essas aptidões estão as seguintes:

a) Tomar decisões eficazes; b) Comunicar-se com e sem a organização; c) Aplicar adequadamente os controles e as mensurações; d) Ser capaz de trabalhar com orçamentos e com planejamento; e) Ser capaz de empregar instrumentos analíticos as ciências da

administração.

É pouco provável que alguém possua ao mesmo tempo todas essas aptidões. Todo administrador, contudo, precisa compreender em que consiste cada uma delas, o que podem elas fazer a seu favor e o que, pôr sua vez, dele exigem.

A IMPORTÂ NCIA DA ADMINISTRAÇ Ã O

Os gerentes influenciam todas as fases das organizações modernas. Gerentes Industriais executam operações industriais que produzem as roupas que vestimos, a comida que comemos e os automóveis que dirigimos. Gerentes de vendas mantêm uma força de vendas que negocia produtos.

Gerente de pessoal fornece força de trabalho competente e produtiva às organizações. As seções de emprego dos classificado s de qualquer grande jornal descrevem muitos tipos diferentes de atividades administrativas e confirma sua importância.

A administração é o processo que procura assegurar a eficácia e eficiência das organizações. A administração, como assinalou F ayol, é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social. A Figura 8 ilustra essas definições, bem como a relação entre o aumento da quantidade de recursos e a complexidade do processo administrativo.

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estu dá-lo é seu impacto sobre o desempenho das organizações. As organizações assumi ram importância sem

precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Há poucos aspectos da vida contemporânea que não sejam influenciados por algum a espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitárias do passado.

O principal motivo para a existência das organizaçõ es é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas.

Administração Administração Administração de Administração de Administração social: pessoal familiar pequenos grupos sociais organizações cidade, Estado,

sociedade global

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 28) Figura 8: A complexidade do processo administrativo aumenta de forma diretamente proporcional ao volume e interdependência de recurs os.

TAREFA DA ADMINISTRAÇ Ã O

Além de compreender o que o trabalho administrativo significa para eles e para a sociedade e seus benefícios, os prováveis ad ministradores precisam saber o que as tarefas da administração acarretam.

Nossa sociedade não existiria, como a conhecemos at ualmente, nem se aperfeiçoaria sem que gerentes orientassem permanentemente suas organizações. Peter Drucker enfatizou esse ponto quando afirmou que a administração eficaz é provavelmente a maior fonte de riqueza dos países desenvolvidos e a maior carência dos países em desenvolvimento. Em resumo, todas as sociedades necessitam desesperadamente de bons gerentes.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR

Essencialmente, o papel dos gerentes é liderar as empresas para atingirem suas metas. Toda empresa existe para um determinado propósito ou objetivo, e os gerentes são responsáveis por combinar e utilizar o s recursos de que dispõe a organização para garantir que essas empresas alcancem seus propósitos.

ORGANIZAÇ Ã O

Uma organização é o produto da combinação de esforços individuais, visando

à realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. São exemplos de organizações: uma grande empresa, uma pequena oficina, um laboratório ou um corpo de bombeiros.

Sempre que alguém precisa realizar uma atividade para a qual é necessário recorrer ao auxílio de outros, ou sempre que algumas pessoas descobrem que se unirem suas forças e seus esforços conseguirão fazer coisas que sozinhos nunca alcançariam, o resultado é uma organização.

AS ORGANIZAÇÕES SÃO GRUPOS DE PESSOAS QUE COMBINAM SEUS PRÓPRIOS ESFORÇOS E OUTROS TIPOS

DE RECURSOS PARA

ALCANÇAREM OBJETIVOS COMUNS.

Há duas características importantes que diferenciam uma organização de outros tipos de grupos sociais:

1. Divisão do Trabalho: cada pessoa ou grupo de pes soas tem um papel específico que contribui para o objetivo final.

2. Coordenação: os diversos papéis específicos combinam-se e integram-se de modo a convergir para os objetivos comuns.

PRODUTIVIDADE

Critérios de produtividade são sinônimos de parâmet ros de eficiência organizacional. Quanto mais produção uma empresa consegue gerar a partir de um determinado insumo, mais produtiva ela é. Alguns anos atrás, cada funcionário da Toyota produzia 57,7 automóveis por ano, enquanto seu congênere na Ford produzia apenas 16,1 veículos. A Toyota era mais produtiva porque gerava mais carros por funcionário.

Exemplos de critérios de eficiência incluem produçã o por hora/funcionário, custos por cliente e o percentual de sucata em relação ao produto final. Cada um destes critérios coincide em parte com os parâmetro s financeiros quando se utiliza um critério como taxa de retorno sobre o capital.

Produtividade é a relação entre o que é produzido, em bens ou serviços, e o que é necessário para produzi-lo. A relação pode se r entre o produto total e o total de insumos requeridos (indicando a produtividade global) ou entre o produto total e a quantidade empregada de um determinado insumo (medindo a produtividade dos fatores de produção, como trabalho, materiais e capital).

∴ Produtividade = Produção Recursos

A análise da transformação de insumos em produtos p ode ser feita de forma genérica.

PAPEL GERENCIAL

O estudo do papel e do trabalho dos gerentes é um dos temas centrais da teoria geral da administração. Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerência foi o historiador romano Plutarco, que viveu entre os anos 46 e 120. Plutarco estudou biografias e comparou, dois a dois, governantes como Cesar e Alexandre, Rômulo e Teseu. Depois de Plutarco, inúmeros historiadores, filósofos e cientistas dedicaram-se a estudar, entender e fazer proposições para a atuação dos dirigentes.

ESTUDOS SOBRE O PAPEL DOS GERENTES

HENRY FAYOL (1916)

Processo administrativo

CHESTER BARNARD (1938) Funções do executivo

HEBERT SIMON (1960) Processo decisório

HENRY MINTZBERG (1973) Papéis do gerente

ROSEMARY STEWART (1982) Processo decisório

FRED LUTHANS (1988) Desempenho dos gerentes

ANDREW GROVE (1983) Princípios de administração de alta performance

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 53)

Figura 9: Principais estudiosos do papel dos gerentes

Ao analisarmos a definição, chegamos à conclusão de que administração é uma ciência e ao mesmo tempo uma arte. Também temos de considerar o gerente como indivíduo, distinguir entre seu papel como gerente e seu papel como técnico, de acordo com um campo vocacional. E quando uma pessoa é gerente, ele está fazendo a mesma coisa, independentemente do nível em que se encontra na organização. Todo gerente planeja, organiza, prenche vagas, coordena, motiva, lidera e controla.

Planejar é provavelmente a atividade mais importante na vida do gerente. Nos processos de planejamento, é muito importante estabelecer um

objetivo a fim de formar uma equipe, determinar cargos e tarefas e começar o processo de delegação. Somente com o objetivo definido é que o gerente pode controlar eficazmente e posteriormente avaliar o desempenho.

À medida que um indivíduo progride em uma organização,

as atividades e demandas gerenciais aumentam e o

envolvimento nas atividades técnicas (ou vocacionais) tem que diminuir.

FUNÇ Ã O ADMINISTRATIVA

De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada.

Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas:

I - Técnica (produção, manufatura). II - Comercial (compra, venda, troca). III - Financeira (procura e utilização de capital). IV - Segurança (proteção da propriedade e das pessoas). V - Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas). VI - Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e

controle).

EMPRESA

FUNÇÃO DE

FUNÇÃO

FUNÇÃO

FUNÇÃO DE

FUNÇÃO DE

FUNÇÃO

ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL FINANCEIRA SEGURANÇA CONTABILIDADE TÉCNICA

Planejamento

Organização

Comando

Coordenação

Controle

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 56)

Figura 10 : Funções da empresa segundo Fayol

PAPEL DO GERENTE SEGUNDO FAYOL

Quadro 4 : Os 16 deveres do gerente segundo Fayol

I Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução; II Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com

o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa;

III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única;

IV Harmonizar atividades e coordenar esforços;

V Formular as decisões de forma simples, nítida e pre cisa;

VI Organizar a seleção eficiente do pessoal;

VII Definir claramente as obrigações;

VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade;

IX Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados;

X Usar sanções contra faltas e erros;

XI Manter a disciplina;

XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral;

XII Manter a unidade de comando;

XIV Supervisionar a ordem material e humana;

XV Ter tudo sob controle;

XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 57)

FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES

Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:

a) Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e c ontrolar. b) Comunicação: trocar e processar informações; pro

cessar documentação. c) Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos,

colocar pessoal, treinar. d) Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política,

interagir com pessoas de fora da organização.

Luthans também fez uma distinção entre gerentes de sucesso (que realizam objetivos pessoais importantes, como avançar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam objetivos importantes para a organização e são bem avaliados por sua equipe).

Quadro 5: Prioridades diferentes determinam sucesso e eficácia

PRIORIDADES SUCESSO EFICÁCIA

1 Networking Comunicação

2 Comunicação Recursos humanos

3 Administração Administração

4 Recursos humanos Networking

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 69)

Em suas conclusões, apontou que os gerentes eficaze s nem sempre são aqueles que fazem as carreiras mais rápidas. Os ger entes de sucesso despendem mais tempo com networking (48%) e comunicação (28%), ao passo que os gerentes eficazes despendem mais tempo com as atividades de comunicação (44%) e administração de recursos humanos (26%).

O Quadro 5 sintetiza os números da pesquisa de Luth ans.

PODER TOTAL DE UM GERENTE

O poder total que um gerente possui é composto de dois tipos diferentes de poder: poder de cargo e poder pessoal. O poder de cargo é aquele que deriva da posição que o gerente detém dentro da empresa. Em geral, um gerente que vai de um nível administrativo baixo a outro mais alto acumulando mais poder de cargo.

O poder pessoal é aquele que deriva do relacionamento do gerente com as outras pessoas.

Os gerentes podem aumentar o poder total promovendo seu poder de cargo ou seu poder pessoal, ou ambos. O poder de cargo é geralmente promovido quando existe um movimento em direção a cargos mais altos dentro da empresa, mas a maioria dos gerentes tem pouco controle pessoal sobre o momento em que vão mudar de cargo em uma empresa.

O controle pode ser uma função detalhada e complexa, especialmente ä medida que o tamanho da empresa aumenta.

HABILIDADES PESSOAIS PARA O SUCESSO GERENCIAL

a) Liderança: habilidade para influenciar outros na execução de tarefas; b) Auto-objetividade: habilidade da pessoa de se avaliar de

modo realista; c) Pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar

padrões nas informações; d) Comportamento flexível: habilidade para modificar o

comportamento pessoal para atingir um objetivo; e) Comunicação oral: habilidade para se expressar claramente

em apresentações orais; f) Comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as

próprias ideias ao escrever;

g) Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança;

h) Resistência ao estresse: habilidade para desempe nhar sob condições estressantes;

i) Tolerância á incerteza: habilidade para desempen har em suituações ambíguas; e

j) Delegar: Saber delegar funções eresponsabilidades a seus funcionários.

Um gerente obtém resultados eficazes por meio

de pessoas pelo processo de delegação. Mesmo que

um gerente não possa delegar a responsabilidade

final, ele pode delegar autoridade.

É por meio do compartilhamento de responsabilidade, pela

atribuição e delegação de autoridade, que um gerente pode

fazer com que outros níveis (pessoas) sejam responsáveis pela

realização do trabalho.

ALGUNS ATRIBUTOS DESEJÁ VEIS DA GERÊ NCIA

A seguir, algumas características importantes para formar o perfil desejado de um gerente:

a) gostar do que faz; b) valorizar a equipe; c) cobrar resultados; d) ser flexível; e) delegar tarefas; f) conhecer a função; g) inspirar confiança; h) assumir riscos; i) saber comunicar-se; j) ter habilidade para solucionar problemas; k) preocupar-se com a satisfação dos clientes; l) respeitar os superiores.

RETRATO DAS EMPRESAS DO NOVO MILÊ NIO

a) Mais plana, mais enxuta, menos camadas na estrutura organizacional;

b) Diminuição de elos na cadeia hierárquica; c) Unidades mais autônomas e com mais poder de decisão (menor

quadro central de funcionários e maior autoridade local pa ra lançamentos e preços de produtos);

d) Consciente de qualidade integrada; e) Maior preocupação com atendimento e assistência técnica;

f) Muito mais rápida na inovação tecnológica. g) Voltada para consultoria externa; h) Mais profissional, menos paternalista; mais exigente com

os funcionários; i) Maior disposição para a recompensa pelo desempenho; j) Mais propensa a promover/movimentar funcionários

promissores com maior freqüência; k) Internacionalização dos negócios.

GLOBALIZAÇ Ã O

Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar a s empresas das pressões competitivas estrangeiras, fato que não ocorre nos dias de hoje. Elas perderam quase totalmente o sentido de definição dos limites de operação de uma organização. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de origem de uma empresa.

A Fiat supostamente é uma empresa italiana, mas constrói carros em Minas Gerais. A Ford, sediada em Detroit, monta seus Mercury Tracers no México. Companhias como Exxon, Gillette, Coca-Cola e IBM hoje realizam mais de 60% de suas vendas fora do seu país de origem. Centenas de corporações multibilionárias, como a Mitsubishi do Japão, a Siemens da Alemanha, a Nestlé da Suíça e a Royal Dutch/Sheel da Holanda, operam em dezenas de países pelo mundo afora.

Mas a globalização não significa apenas fazer negócios além das fronteiras nacionais. Significa também aumento da competição para quase todo tipo de organização. Os gerentes de hoje – agentes operacionalizadores das filosofias, princípios e determinações da administração de uma organização – devem estar atentos para o fato de que enfrentam concorrentes estrangeiros, assim como locais e nacionais.

Trata-se de um processo social que promove mudança na estrutura política e econômica das sociedades. Economicamente significa integração dos mercados em âmbito mundial.

Do ponto de vista do consumidor, em primeira anális e, a globalização pode significar conforto e interesse econômico, na medida em que permite acesso a produtos de qualidade e a preços diferenciados. Do ponto de vista social, ela apresenta sinais de ser cada vez menos inclusiva, ou seja, aumenta a polarização entre países e classes quanto à distribuição de riqueza, renda e emprego.

O processo de globalização tornou-se mais rápido e abrangente, envolvendo não apenas o comércio e capitais, mas também áreas como telecomunicações, finanças e outras, graças a revolução das comunicações, que permitiu a toca de informações mais eficiente entre os locais mais distantes. A rápida evolução e o crescente uso das tecnologias da informação têm pap el fundamental nesse processo de melhoria do comércio e das transações financeiras entre os países.

Podemos considerar a globalização como um avanço do processo de internacionalização econômica, social, cultural e política que está ocorrendo no mundo, principalmente no capitalista, ao longo dos anos 1980.

A globalização envolve algumas situações típicas, p or exemplo: a) Adoção de novas tecnologias e novas formas de organizar

a produção e a gestão nas empresas;

b) Formação de blocos regionais, visando fortalecer o comércio regional, como o Mercosul, o NAFTA e a União Européia;

c) Aprofundamento do processo de formação de oligopólios, como o da indústria automobilística;

d) Fatores de produção mais baratos (produção em escala, mão-de-obra barateada em razão da migração das empresas, elimin ação de barreiras e fronteiras nacionais);

e) Preços mais competitivos; f) Mais benefícios para o consumidor; g) Maior oferta de produtos; h) entre outros

Intensificam-se os investimentos no exterior pelos bancos e empresas multinacionais dos países centrais. Devido à integração que ocorre entre as economias dos países, mudança em um país têm influê ncia em todos os outros, pois há uma reação em cadeia sentida por todos. Quando u m país tem problemas e se apresenta economicamente instável, os investidores tendem a retirar dele seus investimentos e coloca-los em países que apresentem retorno mais seguro. Portanto, numa economia globalizada a quebra de um país pode levar outros a quebrarem também.

A NOVA ECONOMIA

Consideremos inicialmente as principais mudanças que estão transformando a economia: a globalização; as revoluções tecnológicas, especialmente nas áreas de computação, telecomunicações e informação; crescime nto de alguns setores de trabalho e declínio de outros; diversidade cultural; mudanças nas expectativas da sociedade; aumento do espírito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes.

Quadro 6: A mudança da economia

A Economia em Transformação

A Velha Economia

A Nova Economia

Fronteiras nacionais limitam a As fronteiras nacionais são quase competição insignificantes na definição dos limites de operação de uma

organização

A tecnologia reforça hierarquias As mudanças tecnológicas no modo rígidas e limita o acesso às como as informações são geradas,

informações armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornaram mais acessíveis.

As oportunidades de emprego se As oportunidades de trabalho se destinam aos trabalhadores destinam a trabalhadores do industriais conhecimento

A população é relativamente A população é caracterizada pela homogênea diversidade cultural

A empresa é alienada ao seu A empresa aceita suas ambiente responsabilidades sociais

A economia é conduzida por A economia é conduzida por

grandes corporações empresas pequenas, empreendedoras.

Os consumidores adquirem aquilo As necessidades do cliente que as empresas decidem fornece- conduzem os negócios

lhes

O NOVO FUNCIONÁ RIO

Quadro 7: Evolução do funcionário

Mudança no Perfil do Funcionário

O Antigo Funcionári O Novo Funcionári

- Cargos nas fábricas eram de baixa - Cargos de baixa qualificação são mal qualificação, mas bem remunerados. pagos

- Recebe segurança no emprego em troca - A segurança no emprego é mínima de lealdade

- A organização assume responsabilidade - O funcionário é responsável pelo pelo desenvolvimento da carreira desenvolvimento da carreira

- É um realizador individual - É um participante daequipe

- A previsibilidade e a estabilidade - A imprevisibilidade e a instabilidade minimizam o stress aumentam o stress

O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejamento Organização Direção/Influência

Co Controle

Definir a alocação de recursos

FUNÇ Õ ES ADMINISTRATIVAS

Planejamento

Estabelecer objetivos e missão

Examinar alternativas

Determinar as necessidades de recursos

Criar estratégias para o alcance dos objetivos

Organização Desenhar

cargos e tarefas específicas

Criar estrutura

organizacio nal

Definir posição de staff

Coordenar as atividades de trabalho

Estabelecer politicas e procedimentos

Direção

Conduzir e motivar os funcionários na realização das metas organizacionais

Estabelecer comunicação com os trabalhadores

Apresentar solução dos conflitos

Gerenciar mudanças

Criar estratégias para o alcance dos objetivos

Controle Medir desempenho

Estabelecer comparação do desempenho com os padrões

Tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho.

Figura 11: Ciclo administrativo

Cada um dos níveis administrativos despende tempo diferente com cada uma das funções administrativas: P (planejar), O (organizar), D (dirigir) e C (controlar), como mostrado na figura 12.

Alta admini straçã

Média administração

Administração operacional

Os níveis administrativos nas organizações

Fonte: Adaptado de Silva (2008)

P O D C

28% 36% 22% 14%

18% 33% 36% 13%

15%

24%

51% 10%

Tempo gasto por função nos diversos níveis administrativos

Figura 12: Os níveis administrativos e as funções do administrador

A alta administração (diretoria) deve se ocupar em resolver tarefas complexas e abstratas, tais como soluções de problemas, tomadas de decisões, criatividade, dentre outras que envolvem estudos analíticos e quantitativos.

A média administração (gerência convencional) preci sa relativamente de uma menor quantidade de habilidade conceitual do que a alta administração para sua eficácia funcional, porém necessita em maior quanti dade do que a supervisão. Por outro lado, a administração operacional (supervisão ) precisa de grande quantidade de habilidades técnicas (o saber fazer), por causa da necessidade de resolução rápida dos problemas operacionais.

Níveis administrativos Habilidades

Alta administração

(diretoria) Conceitual

Média administração Humanas (gerência)

Administração

operacional Técnicas (supervisão)

Fonte: Adaptado de Silva (2008)

Figura 13: As habilidades gerenciais, nos diversos níveis da administração.

1 - PLANEJAMENTO

Planejamento é o processo de determinar como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetiv os. Em termos, mais formais, é “o desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo por meio de análise, da avaliação e da seleção das oportunidades previstas” .

Planejamento é uma gerencia fundamental, independentemente do tipo de organização que esteja sendo gerenciado. Os gerentes modernos enfrentam o desafio de realizar um planejamento sólido tanto em organizações pequenas e relativamente simples, quanto nas grandes e mais complexas, e tanto em organizações não lucrativas, como em bibliotecas, q uanto em organizações com fins lucrativos.

OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO

O dirigente da empresa, John Mackey, acredita que o sucesso cada vez maior da empresa não é acidental, mas resultado direto de um planejamento cuidadoso. Há ainda outro objetivo do planejamento: estabelece r um esforço coordenado, dentro da organização. Onde o planejamento é ausente, em geral, também não há coordenação nem eficiência organizacional.

O objetivo fundamental do planejamento, no entanto, é ajudar a organização a atingir seus objetivos. Como Harold Koontz e Cyril O’Donnel afirmam, o objetivo básico do planejamento é “facilitar a realização de empreendimentos e o cumprimento de objetivos”. Todos os outros objetivos do planejamento são desmembramentos desse objetivo fundamental.

PLANEJAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS

Um programa vigoroso de planejamento produz muitos benefícios. Primeiramente, ajuda os gerentes a se orientar para o futuro. Os gerentes são forçados a olhar além de seus problemas diários normais para projetar quais situações podem confrontá-los no futuro. Em segundo lugar, um programa de planejamento bem concebido aumenta a coordenação da decisão. Nenhuma decisão deve ser tomada hoje sem uma idéia de como afetará uma decisão que possa ter de ser tomada amanhã.

A função de planejamento impulsionada os gerentes a coordenar suas decisões. Em terceiro, o planejamento enfatiza obje tivos organizacionais. Uma vez que os objetivos organizacionais são pontos de part ida para o planejamento, os gerentes são continuamente lembrados pelo que sua o rganização está tentando realizar.

Em geral, o planejamento é muito vantajoso para uma organização. De acordo com uma pesquisa citada frequentemente, mais de 65 por cento de todas as empresas recém-abertas não chegam a completar cinco anos de

existência. Esse elevado índice de fracasso parece ser basicamente uma consequência de planejamento inadequado. Empresas bem-sucedidas possuem um plano estabelecido, uma declaração formal que delineia os objetivos que a organização está tentando atingir.

O planejamento não elimina o risco evidentemente, m as ajuda os gerentes a identificar e a lidar com problemas organizacionais antes de estes causarem sérios danos a uma empresa.

O lado negativo é que se a função de planejar não f or bem executada, o planejamento pode gerar várias desvantagens para a organização. Por exemplo, um programa de planejamento muito enfatizado pode exigir tempo demais da gerência. Os gerentes devem conseguir um equilíbrio adequado entre o tempo gasto no planejamento e o tempo gasto em organizar, influenciar e controlar.

Se não o fizerem, algumas atividades extremamente i mportantes para o sucesso da organização poderão ser negligenciadas.

Em geral, as vantagens do planejamento superam, definitivamente, as desvantagens. As desvantagens do planejamento costumam resultar do uso incorreto da função de planejamento.

PRIMAZIA DO PLANEJAMENTO

Planejamento é a função gerencial básica, aquela qu e precede as demais e constitui a base para as funções dos gerentes de organizar, influenciar e controlar. Somente depois de desenvolverem seus planos é que os gerentes podem determinar como querem estruturar sua organização, colocar seus funcionários e estabelecer controles organizacionais.

Planejar, organizar, influenciar e controlar são at ividades inter-relacionadas. Planejar é a função básica e a primeira a ser desem penhada. Organizar, influenciar e controlar baseiam-se nos resultados do planejamento. A figura abaixo mostra esse inter-relacionamento.

Atingindo Objetivos

Org

an

iza

r

Influenci

ar

Contr

ola

r

Planejamento

Fonte: Certo: 2003, pg. 104

Figura 14: Função básica do planejamento

ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O processo de planejamento consiste nas seis etapas a seguir:

1) Definir os objetivos organizacionais - Uma vez que o planejamento enfoca como o sistema gerencial atingirá os objetiv os organizacionais, uma definição clara desses objetivos é necessária a ntes do início do planejamento. Em essência, os objetivos estipulam a quelas áreas em que o planejamento organizacional deve ocorrer.

2) Enumerar formas alternativas de atingir os objetivos - Uma vez que os objetivos organizacionais forem claramente definidos, um gerente deve enumerar tantas alternativas disponíveis quanto possíveis para atingi-los.

3) Desenvolver premissas sobre as quais cada alternativas se baseia - Em grande extensão, a viabilidade de usar qualquer alternativa para atingir objetivos organizacionais é determinada pelas premissas ou suposições sobre as quais a alternativa se baseia. Por exemplo, duas alternativas que um gerente pode gerar para alcançar o objetivo organizacional de aumentar o lucro poderiam ser: (a) aumentar a venda de produtos que estão sendo produzidos atualmente ou (b) produzir e vender um produto totalmente novo. A alternativa (a) baseia-se na premissa de que a organização pode ganhar uma participação maior do mercado existente e a (b), na premissa de que um novo produto captaria uma parte significativa de um novo mercado. Um gerente relaciona todas as premissas para cada alternativa.

4) Escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos - Uma avaliação das alternativas deve incluir uma avaliação das premissas sobre as quais as alternativas se baseiam. Um gerente em geral acha que algumas premissas não têm sentido, e, portanto, podem ser e xcluídas sem maiores considerações. Esse processo de eliminação ajuda o gerente a determinar qual a alternativa que cumpriria melhor os objetivos organizacionais.

5) Desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida - Após a escolha de uma alternativa, um gerente começa a desenvolver planos estratégicos (de longo prazo) e táticos (de médio prazo).

6) Colocar os planos em ação - Uma vez desenvolvidos os planos que fornecem à organização direção tanto a médio quanto a longo prazo, eles devem ser implementadas. É claro que a organização não pode se beneficiar diretamente do processo de planejamento até que essa etapa seja realizada.

DEFINIÇ Ã O DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS.

O gerente começa a planejar declarando ou formulando os objetivos organizacionais. Só depois de ter uma visão clara dos objetivos organizacionais é que ele pode tomar qualquer medida subsequente do processo de planejamento.

Os objetivos organizacionais servem como base sobre a qual todos os esforços de planejamento posteriores serão realizados.

Objetivos organizacionais - são os alvos em relação aos quais os sistemas gerenciais abertos são direcionados. Insumo, proces so e resultado organizacional existem para atingir os objetivos organizacionais. Objetivos organizacionais desenvolvidos adequadamente refletem a finalidade da organização, ou seja, fluem naturalmente da missão da organização.

A finalidade organizacional é a razão da existência da empresa, dado um determinado grupo de necessidades do cliente. Se uma organização está atingindo seus objetivos, ela está atingindo sua finalidade e , assim, justificando a razão de sua existência.

As organizações existem com vários propósitos e ass im, apresenta

vários tipos de objetivos. Um hospital, por exemplo, pode ter a finalidade básica

de fornecer atendimento médico de alta qualidade à comunidade. Portanto,

seus objetivos são voltados para fornecer essa assistência.

A finalidade básica de uma organização empresarial, em contraste, em geral é ter lucro. Os objetivos da organização empresarial, portanto, concentra-se em assegurar o lucro. Algumas empresas, no entanto, supõem que, se elas enfocarem objetivos organizacionais como produzir um produto de qualidade a preço competitivo, os lucros serão inevitáveis.

Decidir sobre os objetivos de uma organização, entã o, é uma das ações mais importantes realizadas pelos gerentes. Objetivos alto demais, irrealistas, são frustrantes para os funcionários, enquanto objetivo s estabelecidos muito abaixo de suas capacidades não os impulsionam a maximizar seu potencial. Os gerentes devem estabelecer objetivos de desempenho que sabem, de sua experiência, que estão dentro do alcance de funcionários, mas não sã o fáceis de alcançar.

TRABALHO COM OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Objetivos adequados são fundamentais para o sucesso de qualquer organização. Theodore Levitt notou que algumas indú strias norte-americanas podiam estar se deparando com o mesmo desastre financeiro que as estradas de ferro enfrentaram anos antes, porque seus objetivos eram inadequados para suas organizações.

Os gerentes deveriam abordar o desenvolvimento, o emprego e a modificação de objetivos organizacionais com a máxima seriedade . Em geral, uma organização deveria estabelecer três tipos de objetivos:

1) Objetivos de curto prazo – a serem atingidos em um ano ou menos

2) Objetivo de prazo intermediário– a serem atingidos de um a cinco anos.

3) Objetivos de longo prazo – a serem atingidos de cinco a sete anos.

A necessidade de predeterminar objetivos organizacionais adequados levou ao desenvolvimento de uma diretriz gerencial chamada princípio do objetivo. Esse princípio sustenta que, antes de os gerentes iniciarem qualquer ação, eles devem determinar, entender e declarar claramente os objetivos organizacionais.

PLANEJAMENTO E O PRINCIPAL EXECUTIVO

Mais de duas décadas atrás, Henry Mintzberg destaco u que a alta gerência, os principais executivos das organizações, tem muitos papéis a desempenhar. Como cabeças da organização, eles devem representar suas organizações em uma variedade de situações sociais, jurídicas e cerimoniais.

Como líderes, devem assegurar que os membros da organização sejam orientados adequadamente para o cumprimento das metas organizacionais. Como alianças, eles devem se estabelecer como ligações entre suas organizações e fatores externos. Como monitores, devem avaliar o progresso organizacional.

Como pacificadores, devem resolver contendas entre membros da organização. E como distribuidores de recursos, devem determinar onde os recursos devem ser empregados para gerar os melhores benefícios a suas organizações.

O PLANEJADOR

O planejador é o insumo mais importante no subsistema de planejamento. Esse indivíduo combina todos os demais insumos e influência ao processo de subsistema de modo que os resultados sejam planos organizacionais eficientes. Ele é responsável não só pelo desenvolvimento de planos , mas também por aconselhar o gerenciamento sobre ações que devem ser tomadas para implementá-los.

Independentemente de quem realmente faz o planejamento ou em que organização o planejamento está sendo elaborado, as qualificações, os deveres e as avaliações do planejador são considerações muito im portantes para um subsistema efetivo de planejamento.

QUALIFICAÇ Õ ES DOS PLANEJADORES

Os planejadores devem possuir quatro qualificações básicas:

1) Em primeiro lugar, devem ter experiência prática considerável dentro de sua organização. De preferência, devem ter sido exe cutivos em um ou mais importantes departamentos da organização. Essa experiência os ajudará a desenvolver planos que sejam práticos e f eitos especialmente para a organização.

2) Em segundo lugar, os planejadores devem ser capazes de abandonar qualquer visão estreita da organização que possam t er adquirido enquanto sustentam outras posições organizacionais que lhes permitam ter um entendimento da organização como um todo. Devem saber como cada parte da organização funciona e se inter-relaciona. Em outras palavras, devem possuir a profusão de habilidades conceituais .

3) A terceira qualificação que os planejadores devem ter é o conhecimento das tendências sociais, políticas, técnicas e econômicas que podem afetar o futuro da organização e o interesse por elas. Eles devem ser hábeis na definição dessas tendências e possuir experiência p ara determinar como a organização deve reagir às tendências para maximiza r seu sucesso. Essa qualificação não pode ser enfatizada exageradamente .

4) A quarta qualificação que os planejadores devem apresentar é a capacidade de trabalhar bem com os outros. Sua posição exigirá inevitavelmente que eles trabalhem muito próximo com vários membros-chaves da organização, por isso é essencial que possuam as características pessoais necessárias para colaborar e aconselhar efetivamente. A capacidade de se comunicar claramente, tanto oralmente quanto por escrito, é uma das características mais importante.

PLANEJAMENTO ESTRATÉ GICO

O planejamento estratégico é um planejamento de longo alcance que se concentra na organização como um todo. Ao elaborar o planejamento estratégico, os gerentes consideram a organização como um todo e se perguntam o que deve ser feita a longo prazo para atingir as metas organizacionais.

Longo alcance em geral é definido como um período de tempo que se estende aproximadamente de cinco a sete anos no futuro. Por isso, no planejamento estratégico, os gerentes tentam determinar o que sua organização deve fazer para ter sucesso no período de daqui a cinco anos. Os gerentes mais bem-sucedidos tendem a ser aqueles que são capazes de incentivar o pensamento estratégico inovador dentro de uma organização.

Os gerentes podem ter dificuldades para decidir exatamente até que ponto no futuro eles devem estender seu planejamento estratégico. Como regra geral, eles devem seguir o princípio do compromisso, que estabelece que os gerentes devem comprometer recursos para planejar somente se puderem antever, em um futuro

previsível, um retorno sobre as despesas de planejamento como resultado da análise de planejamento de longo alcance.

Em termos realistas, os custos de planejamento são um investimento e, portanto, não devem ser realizados, a não ser que u m retorno razoável sobre esse investimento esteja previsto.

Estratégia é definida como um plano amplo e geral desenvolvido para atingir objetivos de longo prazo. A estratégia organizacional pode abranger, e geralmente o faz, várias áreas organizacionais diferentes, como marketing, finanças, produção, pesquisa e desenvolvimento, e relações públicas. El a dá ampla direção à organização.

Estratégia é, na realidade, o resultado final do planejamento estratégico. Embora organizações maiores tendam a ser mais precisa no desenvolvimento de estratégias organizacionais que organizações menores, toda organização deve ter uma estratégia de algum tipo. Para que uma estratégia seja válida, no entanto, deve ser coerente com os objetivos organizacionais, que, por sua vez, devem ser coerentes com a finalidade organizacional.

PLANEJAMENTO TÁ TICO

Planejamento tático é um planejamento de médio prazo que enfatiza as atuais operações de várias partes da organização. O médio prazo é definido como um período de tempo que se estende de um a cinco anos no futuro.

Planos táticos em geral são desenvolvidos nas áreas de produção, de marketing, de pessoal, de finanças e de instalações de fábricas.

No nível tático trabalha-se com menos incerteza, po is é no nível estratégico que são interpretadas a alteração ambiental, fazend o com que no nível tático as decisões sejam tomadas com certa segurança.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Caracteriza-se por abranger um setor bem específico, detalhando tarefas, produzindo em geral, um impacto, o que torna fácil a revisão periódica de suas ações.

Planejamento operacional é um planejamento de curto prazo. O curto prazo é definido como um período de tempo que se estende de até um ano no futuro.

Planos operacionais em geral são desenvolvidos dent ro de cada setor.

No nível operacional trabalha-se com menos incerteza ainda, pois é mais fácil de reunir informações e executar.

PLANEJAMENTO E NÍVEIS GERENCIAIS

A alta gerência de uma organização é responsável ba sicamente por garantir o funcionamento do plano. Embora todos os níveis de gerenciamento estejam envolvidos no processo de planejamento típico, os gerentes de nível superior passam, em geral, mais tempo planejando do que os gerentes de nível inferior. Os gerentes de nível inferior estão muito envolvidos n as operações do dia-a-dia da organização em normalmente têm menos tempo para con tribuir com o planejamento do que a alta gerência. Os gerentes de nível médio passam, em geral, mais tempo planejando que os de nível inferior, mas menos tempo que os gerentes de nível superior.

O tempo para planejar aumenta à medida que um gerente passa do nível inferior para o nível superior. Em pequenas e grandes organizações, determinar a quantidade e a natureza do trabalho com que cada gerente deve lidar pessoalmente é extremamente importante.

O tipo de planejamento feito muda também à medida que o gerente ascende na organização. Em geral, os gerentes de nível inferior planejam para curto prazo, os de nível médio para um tempo um pouco mais longo e os de nível superior para um prazo ainda maior. A experiência dos gerentes de ní vel inferior nas operações do dia-a-dia os torna os melhores planejadores do que podem ser feitos no curto prazo para alcançar os objetivos organizacionais, em outras palavras, eles estão mais bem preparados para o planejamento tático.

Os gerentes de nível superior têm, em geral, o melh or entendimento de toda a situação organizacional e estão, portanto, mais p reparados para planejar a longo prazo, ou para desenvolver planos estratégicos.

2 - ORGANIZAÇ Ã O

Organizar é o processo de estabelecer o uso ordenado de todos os recursos do sistema administrativo. O uso ordenado enfatiza o alcance dos objetivos do sistema administrativo e contribui para que os gerentes não apenas tornem essas metas explícitas, como também esclareçam quais recursos serão utilizados para alcançá-las.

O principal foco da organização é determinar o que os funcionários farão individualmente, assim como a melhor maneira de combinar seus esforços para progredir no alcance dos objetivos da empresa. A organização se refere ao resultado do processo de organizar.

O PROCESSO DE ORGANIZAÇ Ã O

As cinco principais etapas do processo de organização são representadas na Figura abaixo:

ETAPA 1 ETAPA 2 Feedback Refletir sobre Estabelecer planos e as tarefas

objetivos principais

ETAPA 5 Avaliar os

resultados da

estratégia

organizadora

implementada

ETAPA 4

Destinar recursos e

instruções

para as subtatrefas

Figura 15: Etapas do processo de organização

ETAPA 3 Dividir as

tarefas

principais em

subtarefas

Como indica a figura, os gerentes devem repetir essas etapas continuamente. Por meio da repetição, eles conseguem o feedback que os ajudará a aperfeiçoar a organização existente.

A gerência de um restaurante pode servir de exemplo para ilustrar o funcionamento do processo de organização. A primeira etapa pela qual deve passar o gerente a fim de iniciar o processo de organização é pensar sobre os planos e objetivos do restaurante. Pelo fato de que o planejamento consiste em determinar o modo como o restante alcançará suas metas e como determinará onde os recursos do restaurante serão utilizados para concretizar os planos, o gerente do restaurante deve começar a se organizar assim que compreender os planos.

A segunda e terceira etapa do processo de organizar se concentra em tarefas que devem ser desempenhadas dentro do sistema administrativo. O gerente deve determinar as principais tarefas ou trabalhos a ser realizado dentro do restaurante. Duas dessas tarefas seriam servir os fregueses e preparar a comida. A partir disso as tarefas devem ser divididas em subtarefas. Por exemplo, o gerente poderá decidir que a tarefa de servir os clientes implica as subtarefas de atender a pedidos e limpar as mesas.

A quarta etapa do processo de organizar é determinar quem anotará os pedidos, quem limpará as mesas e os detalhes da rel ação que existirá entre essas duas pessoas. O tamanho das mesas e como elas serão posicionadas são outros fatores que devem ser considerados nessa etapa.

Na quinta etapa, a avaliação dos resultados da estratégia organizadora implementada, o gerente recolhe informações sobre como a estratégia está funcionando. Essas informações devem fornecer dados que possam ser utilizados no aprimoramento da organização atual. Por exemplo, o gerente poderá concluir que um certo tipo de mesa não é grande o bastante e que mesas maiores devem ser compradas para que o restaurante atinja seus objetivos.

Em qualquer sistema administrativo, a produtividade resulta de atividades específicas executadas pelas pessoas que trabalham na empresa. Portanto, um esforço efetivo de organização inclui não apenas uma justificativa para o uso ordenado dos recursos do sistema administrativo, mas também três outros elementos de organização que canalizam especificamente as atividades dos membros da empresa: responsabilidade, autoridade e delegação.

A - Responsabilidade

Talvez o método mais fundamental de canalizar a atividade dos indivíduos de uma empresa, a responsabilidade é a obrigação de executar as tarefas designadas. É o compromisso pessoal de realizar um trabalho como melhor de sua capacidade.

A fonte da responsabilidade está em cada indivíduo. Uma pessoa que aceita um emprego concorda em realizar uma série de tarefas ou atividades, ou ainda cuidar para que alguém as realize.

O ato de aceitar o trabalho significa que a pessoa está subordinada a um superior, que deverá assegurar-se que as tarefas se rão cumpridas com êxito. Pelo fato de a responsabilidade ser uma obrigação que uma pessoa aceita, não há nenhuma maneira de delegá-la ou transferi-la a um s ubordinado.

B - Autoridade

Os indivíduos recebem atividades de trabalho para que seu comportamento dentro da empresa seja adequadamente canalizado. Uma vez que recebem tarefas específicas, devem receber uma certa dose de autoridade a fim de executá-las de maneira satisfatória.

Autoridade é o direito de executar ou comandar. Permite que seu detentor aja de certo modo e influencie diretamente as ações de outros por meio de ordens. Também permite que seu detentor destine os recursos da empresa para o alcance dos objetivos da organização.

Tipos de autoridade

Podem existir três tipos principais de autoridade d entro de uma empresa:

1) Autoridade hierárquica 2) Autoridade de equipe 3) Autoridade funcional

Cada tipo existe apenas para ajudar os indivíduos na execução dos diferentes tipos de responsabilidade que lhes foram designadas.

B1 - Autoridade hierárquica

A autoridade hierárquica, a autoridade mais fundame ntal dentro de uma empresa, reflete a existência de relações entre sup eriores e subordinados. Consiste no direito de tomar decisões e dar ordens quanto ao comportamento dos subordinados em relação à produção, às vendas ou às finanças. Em geral, a autoridade hierárquica está ligada a assuntos que e nvolvem o sistema gerencial da produção, das vendas e das finanças e, consequentemente, o alcance de metas.

Os indivíduos da empresa diretamente responsáveis p or essa área são investidos de autoridade hierárquica como uma ferra menta que os ajude a realizar suas atividades.

B2 – Autoridade de equipe

Se, por um lado, a autoridade hierárquica consiste em dar ordens a respeito das atividades produtivas, a autoridade de equipe consiste no direito de aconselhar ou dar assistência àqueles que possuem autoridade h ierárquica, bem como a outro pessoal da equipe.

A autoridade em equipe faz com que as pessoas responsáveis por aumentar a eficácia da equipe possam realizar essa função. Exe mplos de membros da empresa que possuem autoridade de equipe são aquele que tra balham nos departamentos de contabilidade e de recursos humanos.

Obviamente, aqueles que têm autoridade hierárquica e os que possuem autoridade de equipe devem trabalhar em conjunto, a fim de manter a eficiência e a eficácia da empresa.

B3 – Autoridade funcional

Consiste no direito de dar ordens a um segmento da empresa no qual esse direito normalmente não existe. É comum que essa autoridade seja delegada às pessoas a fim de complementar a autoridade hierárqu ica ou de equipe que elas já possuem. De modo geral, a autoridade funcional se estende apenas à área de tarefas específicas e funciona somente durante determinados períodos de tempo.

Tipicamente, é delegada a pessoas que, a fim de cumprirem as responsabilidades de suas próprias áreas, devem ser capazes de exercer um certo controle sobre os membros da empresa em outras áreas.

O vice-presidente de finanças de uma empresa é um exemplo de alguém

que possui autoridade funcional. Entre suas responsabilidades básicas está à

obrigação de monitorar a situação financeira de todo o sistema administrativo.

“Pessoas que não trabalham bem simplesmente não continuarão por perto por muito tempo”

C - Delegação

Delegação é o processo propriamente dito de distribuir as atividades de trabalho e a autoridade correspondente a indivíduos específicos dentro da empresa.

Etapas do processo de delegação

O processo de delegação consiste em três etapas que podem ser observadas ou deduzidas. A primeira etapa é atribuir tarefas específicas a uma pessoa. Em todos os casos, o gerente deve estar seguro de que o subordinado designado possua uma compreensão clara do que tais tarefas im plicam.

Sempre que possível, as atividades devem ser apresentadas em termos operacionais a fim de que o subordinado saiba exatamente qual ação deve ser tomada para desempenhar as tarefas a ele atribuídas.

A segunda etapa do processo de delegação implica ceder à autoridade apropriada ao subordinado, ou seja, o subordinado deve estar investido de direitos e poderes dentro da empresa para realizar as tarefas que lhe foram atribuídas.

A última etapa consiste em criar a obrigação de que o subordinado realize as tarefas a ele atribuídas. O subordinado deve estar ciente da responsabilidade de realizar suas tarefas e aceitar essa responsabilidade.

Obstáculo ao processo de delegação

Os obstáculos que podem tornar o processo de delega ção difícil ou até mesmo impossível dentro de uma empresa podem ser classificados em três categorias gerais:

1) Obstáculo relacionado ao supervisor 2) Obstáculo relacionado aos subordinados. 3) Obstáculo relacionado às empresas.

Um exemplo que ilustra a primeira categoria é o supervisor que resiste à ideia de delegar sua autoridade aos subordinados porque não suporta dividir qualquer parte de sua autoridade. Outros dois obstáculos rel acionados ao supervisor são o medo de que os subordinados não realizem bem uma ta refa e a suspeita de que ceder parte da autoridade seja visto como sinal de fraqueza.

Além disso, caso os supervisores estejam inseguros em seus cargos ou acreditem que certas atividades sejam extremamente importantes para seu sucesso profissional, eles podem ter dificuldades em colocar o desempenho dessas tarefas nas mãos de outras pessoas.

Os supervisores que desejam delegar tarefas a seus subordinados podem encontrar diversos obstáculos. Primeiramente, os su bordinados podem se mostrar relutantes em aceitar a autoridade que lhes é delegada por medo do fracasso, falta de autoconfiança ou pelo sentimento de que o supervisor não deposita confiança neles.

Esses obstáculos serão especialmente visíveis naque les subordinados aos quais nunca foi delegada nenhuma autoridade antes. Outros obstáculos relacionados aos subordinados são: o medo de que o supervisor não esteja presente para orientá-lo quando necessário e a relutância em exercer autoridade que pode complicar relações de trabalho confortáveis.

Características da própria empresa também podem dificultar o processo de delegação. Por exemplo, uma empresa muito pequena pode fazer com que um supervisor tenha poucas atividades a delegar. Em empresas para as quais foram delegadas poucas atividades de trabalho e pouca autoridade no passado, a tentativa de iniciar o processo de delegação pode tornar os funcionários relutantes e apreensivos, pois o supervisor estará introduzindo uma mudança significativa nos procedimentos, e sempre há muita resistência a qual quer mudança.

3 - INFLUÊ NCIA

Influenciar é o processo de orientar as atividades dos membros da organização em direção adequadas. Direções adequada s, evidentemente, são aquelas que levam ao cumprimento dos objetivos do sistema gerencial. Influenciar envolve se concentrar nos integrantes da organização como pessoas e tratar de questões como moral, arbitragem de conflitos e dese nvolvimento de boas relações de trabalho. Isso é parte fundamental do trabalho de um gerente.

De fato, a capacidade de influenciar os outros é um determinante básico do sucesso que um gerente terá.

O processo de influenciar envolve o desempenho de quatro atividades gerenciais básicas:

Liderar Motivar Valorizar grupos Comunicar

Os gerentes executam cada uma dessas atividades de influenciar, em certa extensão, comunicando-se com os integrantes da orga nização. Por exemplo, os gerentes só podem decidir o tipo de líder que eles precisam ser depois de analisar as características dos vários grupos com os quais e les interagirão e determinam a melhorar maneira de motivar esses grupos. Então, In dependentemente da estratégia de liderança por ele adotada, a liderança, a motivação e o trabalho com os grupos serão realizados pelo menos em parte, por meio da c omunicação com outros membros da organização.

De fato, todas as atividades gerenciais são executa das pelo menos em parte por meio da comunicação ou de esforços relacionados à comunicação. Uma vez que a comunicação é usada repetitivamente pelos gerentes, a capacidade de se comunicar muitas vezes é referida como a habilidade gerencial fundamental.

COMUNICAÇ Ã O

É o processo de compartilhar informações com outras pessoas. Informação, como é usada aqui, é qualquer pensamento ou idéia que os gerentes desejam trocar com outros indivíduos.

É Em geral, a comunicação envolve uma mensagem emitida por uma

pessoa para uma ou mais pessoas, resultado no entendimento comum da mensagem. O sucesso de um gerente depende muito de sua capacidade de se comunicar; dessa maneira, os gerentes potenciais devem aprender a se comunicar.

Para ajudar os gerentes a se tornar melhores comunicadores interpessoais, novas técnicas de treinamento em comunicação são de senvolvidas e avaliadas constantemente.

As atividades de comunicação de gerentes geralmente envolvem a comunicação interpessoal, a troca de informações co m outros membros da organização.

LIDERANÇ A

Liderança é o processo de direcionar o comportamento dos outros para a realização de algum objetivo. Direcionar, nesse sentido significa fazer os indivíduos agirem de certa maneira ou seguirem um determinado curso. Em termos ideais, esse curso é perfeitamente coerente com fatores como as políticas organizacionais, os procedimentos e as descrições de cargo estabelecido . O foco da liderança é conseguir que as coisas sejam realizadas pelas pessoas.

Liderança é uma das quatro principais atividades interdependentes do subsistema de influenciar e é realizada, em certa extensão, comunicando-se com os outros. É extremamente importante que os gerentes enhamt um entendimento pleno do que a liderança envolve.

A liderança tem sido considerada um pré-requisito para o sucesso organizacional. Hoje, considerando-se a maior capacidade possibilita pelos aprimoramentos da tecnologia de comunicação e o aumento dos negócios internacionais, a liderança é mais importante que nunca.

MOTIVAÇ Ã O

Motivação é um conjunto psicológico (estado interno) de motivos e causas que faz com que o indivíduo se porte de modo que assegure a realização de algumas metas. Em outras palavras, ele explica porque as pessoas agem da maneira como o fazem.

Quanto melhor um gerente entender o comportamento dos membros de uma organização, mais capaz ele será de influenciar ess e comportamento para torná-lo mais consistente com a realização das metas organizacionais.

Novas proposições sobre a motivação humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estu do da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da nova teoria é a motivação humana.

No decorrer da Teoria das Relações Humanas, verificamos que o homem é considerado, um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciado.

Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em direção a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo, que não tem fim, desde o nascimento até a morte das pessoas. Alguns autores verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

GRUPOS

Para lidar adequadamente com grupos, os gerentes devem ter um entendimento pleno da natureza de grupos em organizações.

Um grupo não é simplesmente uma reunião de pessoas, mas "qualquer número de pessoas que (1) interagem entre si, (2) s ão psicologicamente cientes umas das outras e (3) se percebem como grupo".

Os grupos são caracterizados pela comunicação frequ ente entre os membros com o tempo e por um tamanho suficientemente pequeno para permitir que cada membro se comunique pessoalmente com todos os demais membros. Como resultado dessa comunicação, cada integrante do grupo influência e é influenciado por todos os demais membros.

GRUPOS FORMAIS

Um grupo formal é aquele que existe dentro de uma organização por determinação gerencial para desempenhar tarefas que contribuam para o cumprimento dos objetivos organizacionais. A colocação dos membros da organização em área como departamentos de produção é um exemplo de como se estabelecem grupos formais.

GRUPOS INFORMAIS

Os grupos informais, o segundo tipo principal de grupo que pode existir dentro de uma organização, são aquele que se desenv olvem naturalmente à medida que as pessoas interagem.

Um grupo informal é definido como um grupo de indivíduos cujas experiências de trabalho comuns resultam no desenvo lvimento de um sistema de relação interpessoais que se estendem além daquelas estabelecidas pela gerência.

EQUIPES GRUPOS VERSUS EQUIPE

Os termos grupo e equipe não são sinônimos. Um grup o é constituído de qualquer número de pessoas que interagem umas com a s outras, são psicologicamente cientes umas das outras e se consideram um grupo.

Uma equipe é um grupo cujos membros influem uns nos outros em direção à realização de metas organizacionais.

Nem todos os grupos nas organizações são equipes, m as todas as equipes são grupos. Um grupo qualifica-se como uma equipe s omente se seus integrantes se concentram na ajuda na ajuda mútua para atingir as metas organizacionais.

No ambiente de negócio em rápida mudança, as equipes têm emergido como requisito para o sucesso. Portanto, os bons gerentes tentam constantemente ajudar os grupos a se tornar equipes.

4 - CONTROLE

À medida que cresce a escala e a complexidade das empresas modernas, aumenta também o problema do controle nessas empresas. Portanto, os futuros gerentes necessitam ter a experiência de trabalho c om a essência da função de controlar.

De maneira simples, controlar é fazer com que algo aconteça do modo como foi planejado. De acordo com essa definição, o planejamento e o controle são funções praticamente inseparáveis. Essas duas funçõ es, de fato, já foram chamadas de gêmeas siamesas da administração.

Os gerentes devem sempre procurar manter-se informados sobre como anda o desempenho do sistema e realizar mudanças corretivas sempre que necessário.

Controle é o processo por meio do qual o gerente é capaz de controlar.

Por exemplo, os funcionários da produção em geral t êm metas diárias a cumprir. Ao final de cada dia de trabalho, o número de unidades produzidas por cada funcionário é registrado para que os níveis se manais de produção sejam determinados.

Caso os totais da semana sejam significativamente menores que as metas semanais, o supervisor terá de tomar atitudes corre tivas para garantir que os níveis atuais de produção se igualem aos níveis planejados. Se, por outro lado, as metas de produção estiverem sendo cumpridas, o supervisor deverá fazer com que o ritmo dos trabalhadores seja mantido.

O planejamento é uma das principais funções da administração. O processo corresponde pelo qual a administração implementa seus planos e avalia o desempenho organizacional para calibrar o sucesso ou o fracasso é o controle. O controle consiste em ações sequenciais tomadas pela administração para estabelecer os padrões de desempenho, medir e avali ar o desempenho e tomar medidas corretivas quando necessário. O controle é absolutamente essencial para o planejamento eficaz.

O AUDITOR E O CONTROLE

O auditor é a pessoa que faz parte da equipe administrativa que recolhe informações que auxiliam os gerentes a controlar. De acordo com a seção anterior, percebemos que os gerentes são os responsáveis por comparar o desempenho planejado com o atual e pela tomada de ações corretivas quando necessário.

Em empresas menores, os gerentes também podem estar encarregados de recolher informações sobre vários aspectos da empre sa e desenvolver os relatórios necessários com base nessas informações. Nas empres as de médio ou grande porte, entretanto, é o auditor quem lida com esse trabalho.

A responsabilidade básica do auditor é dar assistên cia aos gerentes de linhas em sua função de controlar, por meio do recolhimento de informações adequadas e da geração de relatórios que representem essas informações.

O auditor geralmente trabalha com informações sobre as seguintes dimensões financeiras da empresa:

1) Lucros. 2) Receita 3) Custos 4) Investimentos.

A descrição de trabalho de um auditor mostra que ele é responsável por gerar as informações que são utilizadas pelos gerentes qu e exercem a função de controlar. Pelo fato de raramente o auditor ser o responsável direto pela tomada de ações corretivas dentro da empresa (ele geralmente aconselha os gerentes sobre o tipo de ação a ser tomada), seu cargo é considerado posição de equipe.

ATÉ QUE PONTO DEVE HAVER CONTROLE?

Assim como qualquer esforço da empresa, o controle de atividades deve ser feito caso os benefícios dessas ações sejam maiores do que os custos de realizá-las. O processo de comparação do custo de qualquer atividade da empresa com o benefício que se espera do desempenho da atividade é chamada de análise de custo-benefício.

Em geral, gerentes e auditores devem cooperar entre si para determinar exatamente até que ponto o controle é justificável em uma dada situação.

PODER E CONTROLE

Para controlar de maneira bem-sucedida, os gerentes precisam compreender não apenas o processo de controle, mas também o modo como os membros da empresa se relacionam a ele.

Talvez os dois termos administrativos que mais causam confusão sejam poder e autoridade. A autoridade é definida como o direito de comandar ou de dar ordens. O ponto até o qual uma pessoa é capaz de influenciar outras para que elas obedeçam à ordem é chamada de poder. Quanto maior essa habilidade, mais poder tem um indivíduo.

É obvio que o poder e o controle estão intimamente relacionados. Para ilustrar, após comparar o desempenho atual com o desempenho planejado e determinar a ação corretiva necessária, um gerente geralmente dá ordem para implementar essa ação.

Embora essas ordens sejam emitidas em virtude da autoridade do gerente na empresa, elas podem ou não ser seguidas com precisã o, dependendo do poder que o gerente exerce sobre as pessoas que estão sob sua s ordens.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A mudança organizacional é o processo de modificar a organização existente a fim de melhorar a eficiência da empresa, ou seja, o nível de alcance de objetivos da empresa. Essas modificações podem envolver praticamente qualquer segmento da empresa, mas em geral afetam as linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade de vários membros da empresa e as linhas de comunicação estabelecidas na empresa.

Em virtude das novas tecnologias, oportunidades de crescimento global e tendência de enxugamento de pessoal, quase todas as empresas modernas estão mudando de alguma maneira.

A IMPORTÂ NCIA DA MUDANÇ A

A maioria dos gerentes concorda que, para prosperar, uma empresa deve mudar continuamente em resposta ao significativo desenvolvimento do ambiente ao redor, como as mudanças nas necessidades dos clientes, avanços tecnológicos e novas normas governamentais. O estudo da mudança nas empresas é extremamente importante porque todos os gerentes de todos os níveis da organização se deparam, ao longo de suas carreiras, com a tarefa de realizar mudanças nas empresas em que trabalham.

Gerentes que determinam as mudanças adequadas a fazer e as implementam com êxito permitem que suas empresas se jam mais flexíveis e inovadoras. A mudança é tão fundamental para a existência das empresas como os gerentes são valiosos para a empresa de todos os ti pos.

Muitos gerentes consideram a mudança tão fundamental para o êxito da empresa que encorajam os funcionários a pesquisar c ontinuamente áreas nas quais mudanças possam ser feitas.

Juntamente com a mudança organizacional, certo grau de estabilidade é necessário para o êxito da empresa a longo prazo.

FATORES QUE DEVEM SER CONSIDERADOS NA MUDANÇ A ORGANIZACIONAL

O modo com que os gerentes lidam com os principais fatores que precisam ser considerados quando uma empresa está passando p or mudanças determinará, em grande parte, o grau de sucesso dessa mudança. Sempre que se pensar em mudança, devem ser considerados os seguintes fatores:

1) O agente de mudança 2) Determinar o que deve ser mudado 3) O tipo de mudança a fazer 4) Indivíduos afetados pela mudança 5) A avaliação da mudança

A influência coletiva de todos eles que, em última instância, determina o êxito da mudança.

1 - O AGENTE DE MUDANÇ A

Talvez o fator mais importante que os gerentes devam levar em conta ao realizar mudanças em uma empresa seja o agente de mudança, o indivíduo de dentro ou fora da empresa que tenta modificar a situação nela existente. O agente de mudança pode ser um gerente autodesignado dentro da empresa para essa mudança ou um consultor externo contratado por seu conhecimento especializado em uma área particular.

Esse indivíduo será responsável por fazer mudanças muito amplas, como alterar a cultura da empresa como um todo, ou mais limitadas, como planejar e implementar um novo programa de segurança ou de qualidade. Embora em algumas circunstâncias o agente de mudanças não seja um ger ente, o termo gerente e agente de mudança são utilizados como sinônimos.

São necessárias habilidades especiais para se obter êxito como agente de mudança. Entre elas estão, a capacidade de determinar como uma mudança deve ser realizada, a habilidade de resolver problemas relacionados a essa mudança facilidade de utilizar ferramentas de ciência compo rtamental para influenciar adequadamente as pessoas durante o processo de mudança.

Entretanto, talvez a habilidade mais requisitada nos agentes de mudança bem-sucedidos seja a capacidade de determinar o grau de mudança que os funcionários conseguem suportar.

Acima de tudo, os gerentes devem escolher agentes que tenham o maior conhecimento possível em todas as áreas. Uma mudança benéfica em potencial pode não resultar em vantagens para a empresa caso uma pessoa sem experiência nessas áreas seja designada para realizar as mudanças.

2 - COMO DETERMINAR O QUE DEVE SER MUDADO

Outro fator importante que os gerentes precisam levar em conta é exatamente o que deve ser mudado dentro da empresa. Em geral, os gerentes devem fazer apenas aquelas mudanças que aumentarão a eficiência da empresa.

Para que uma empresa maximize sua eficiência, as pe ssoas adequadas precisam estar munidas da tecnologia e da estrutura apropriadas. Portanto, os fatores humanos, tecnológicos e estruturais não são determinantes independentes da eficiência da empresa.

3 - O TIPO DE MUDANÇ A A FAZER

O tipo de mudança a fazer é o terceiro fator importante que os gerentes precisam considerar quando se propõem a mudar uma e mpresa.

4 - INDIVÍDUOS AFETADOS PELA MUDANÇ A

Um quarto fator principal a ser considerado pelos gerentes que passam por mudanças são as pessoas afetadas por essas mudanças. Uma boa avaliação do que deve ser mudado e de como mudar poderá ser desp erdiçada caso os membros da empresa não apóiem a mudança.

Em uma empresa, a resistência a mudanças é tão comu m quanto a sua necessidade. Depois que os gerentes resolvem fazer alguma mudança na empresa, geralmente deparam com a resistência dos funcionári os para evitar que essa mudança ocorra.

Por trás dessa resistência dos funcionários estão o s medos de alguma perda pessoal, como a redução do prestígio individual e o distúrbio das relações sociais e de trabalho, e o medo do fracasso pessoal, que pode decorrer da incapacidade de assumir novas responsabilidades no trabalho.

5 - A AVALIAÇ Ã O DA MUDANÇ A

Assim como para outras ações administrativas, os gerentes devem dedicar tempo à avaliação das mudanças que fizerem. O propósito dessa avaliação não é apenas adquirir perspectivas sobre como a mudança em si deva ser alterada para aumentar a eficiência da empresa, mas também determ inar se os passos tomados na realização da mudança devem ser modificados para aumentar a eficiência da empresa na vez seguinte em que forem utilizados.

Os gerentes devem fazer o melhor possível para avaliar a mudança a fim de aumentar os benefícios que a empresa obterá dela.

A avaliação da mudança geralmente envolve a observação de sintomas que indiquem a necessidade de mais mudanças.

ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE

No limiar do século XXI, a administração e as organizações estão em uma conjuntura muito diferente daquela de 100 anos trás . As principais diferenças entre as duas situações são analisadas a seguir.

ECONOMIA GLOBALIZADA E COMPETITIVIDADE

No início do século XX, a palavra-chave era eficiên cia. No final do século XX, a palavra-chave é competitividade. A eficiência con tinua sendo uma preocupação dominante, como no tempo de Taylor e Ford, mas por razões diferentes. Ainda é preciso fazer mais, com menos recursos. No entanto, o problema das empresas, naquela época, era atender a um mercado crescente, ávido por produtos como automóveis, telefones e eletricidade, dos quais havia poucos fornecedores.

Na passagem para o século XXI, há muitos fornecedor es atuando numa economia globalizada. A expansão das empresas multi nacionais, a facilidade de transportes e a eliminação de restrições alfandegár ias (eliminação de reservas de mercado e da proibição de importar certos produtos) e tributárias (diminuição de impostos sobre produtos importados) criaram um mercado mundial. Pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar do mundo.

INTERDEPENDÊ NCIA

Ao mesmo tempo em que incentivou a competitividade entre empresas, a economia globalizada também tornou os países interdependentes, devido ao livre trânsito de capitais. Problemas econômicos de um pa ís com economia frágil deixaram de ser localizados, para provocar um efeito sistêmico que afeta inúmero outro. Os mesmos organismos internacionais de socorro financeiro passaram a ser criticados por sua incapacidade de resolver esse problema. Na passagem para o século XX, havia quem sugerisse a criação de mecanismos de coordenação internacional para supervisionar o mercado de capitais e administrar a interdependência.

A sociedade global, por causa da interdependência d os países, criou necessidade sem precedentes de administração internacional.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇ Ã O

A tecnologia da informação está presente em todos o s processos administrativos e produtivos. Movimentar contas no banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricação de peças são tarefas que necessitam da tecnologia para facilitar a vida humana. A tecnologia da informação facilita a tomada de decisão e o desempe nho de todas as tarefas de comunicação. Algumas funções de controle que os ger entes precisavam realizar pessoalmente foram absorvidas pelos computadores. Muitas das atividades gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informação.

DIMINUIÇ Ã O DE TAMANHO

Tecnologia da informação e programas de eficiência tornaram desnecessários muitos tipos de mão-de-obra e altera ram muitas profissões e ramos de negócios. As grandes organizações deixaram de ser grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto de trabalhadores especializados quanto de gerentes. Até a década de 80, os livros de administração mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporações americanas, empresas como Boeing, General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, eram exibidos como modelos de eficiência e poder. T amanho grande era sinônimo de controle, segurança e desempenho. Essas empresas continuam vivas e saudáveis, em muitos casos, mas seus organogramas s ão completamente diferentes. A partir daquela década, as grandes organizações iniciaram projetos de downsizing (diminuição do número de níveis hierárquicos).

Uma das consequências da diminuição de tamanho é a importância crescente dos métodos da administração participativa, porque é preciso que os funcionários operacionais aprendam a ser seus próprios gerentes.

VALORIZAÇ Ã O DA ADMINISTRAÇ Ã O EMPREENDEDORA

Outra consequência da diminuição do tamanho das org anizações é o aumento do desemprego (que tem também outras causas). Essa tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente or ientado para a formação de pessoas para trabalharem nas organizações. A perda das perspectivas de emprego duradouro e de carreira nas grandes organizações, por outro lado, estimulou muitas pessoas a procurar ser seus próprios patrões.

Com isso, a administração empreendedora (complementando a tradicional administração formadora de empregados) tornou-se uma tendência social importante.

DEFESA DO CONSUMIDOR E Ê NFASE NO CLIENTE

No início do século XX, o administrador não precisava preocupar-se tanto com cliente, como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu, nos anos 60, da necessidade de evitar os riscos para a vida, causada por produtos (especialmente automóvel). Rapidamente, transformou-se em conduta de defesa contra fornecedores de produtos e serviços defeituosos. Essa conduta é amparada pela legislação que há em muitos países para proteg er o consumidor, como o Código de Defesa do Consumidor que há no Brasil.

Ao contrário do que ocorria no passado, um dos prin cipais condicionantes das decisões a respeito de novos produtos, e de sua pro paganda, é essa legislação, que obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqüênc ias para o cliente.

Outro fator que orienta a atenção das empresas para seus consumidores, enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produção ou participação no mercado, é a disseminação das doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente, que se tornaram palavras obrigatórias no dicionário do administrador do presente.

ECOLOGIA E QUALIDADE DE VIDA

Na época de Taylor e Ford, os administradores não precisavam preocupar-se com a poluição provocada por suas fábricas nem com o nível de emissão de gases dos veículos que fabricavam. À medida que os problemas provocados pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma consequência impor tante, que marcou os anos 60 do século XX, foi a legislação que limita a liberdade de decisão e ação das empresas. Inúmeras decisões, como localização de em presas, construção, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa legislação.

Outras questões que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas à administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o empregador do presente. Saúde e educação do emprega do e de sua família, benefícios, participação nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, são assuntos que fazem parte da agenda do a dministrador moderno.

Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulação no trânsito, desempre go e violência, a sociedade humana passa a ter preocupações cuja solução reside nas decisões de natureza administrativa. Por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante.

REFERÊNCIAS

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