Definição de Layout, fluxos de produção e capacidades de ... · business world, such as standardization of work, Kaizen, Lean and Involvement of People. The implementation of

Definição de Layout, fluxos de produção e capacidades de uma fábrica de produção de carroçarias

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Definição de Layout, fluxos de produção e capacidades de uma

fábrica de produção de carroçarias na

CaetanoBus, S.A.

Ricardo Jorge Moutinho Fevereiro

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Professor Armando Leitão

Orientador na CaetanoBus, S.A.: Engenheiro Jorge Rodrigues

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2012-06-29


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Aos meus pais, irmãos,

à Liliana e ao Rodrigo.

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Resumo

Numa fase particularmente delicada para a economia nacional e internacional, as empresas lutam

para se adaptar às crescentes mudanças económicas e sociais. De modo a que seja possível

sobreviver num mercado cada vez mais global, e com uma concorrência cada vez mais atenta e

agressiva, revela-se fundamental para as empresas atingirem mercados que estejam numa fase de

pura expansão económica. O mercado Asiático, nomeadamente, o mercado chinês é, sem

qualquer dúvida, um desses mercados.

Neste contexto, foi sugerida a realização de um projeto, que tem como âmbito a definição de um

layout e respetivos fluxos de produção e capacidades produtivas de uma nova fábrica de

produção de carroçarias na China.

Apesar de se tratar de uma nova unidade fabril, existiram limitações em termos de layout, que

tiveram que ser respeitadas, dado que já existia um layout inicial. Esse primeiro layout já tinha

identificada a localização da secção de pintura e das secções de acabamentos e estrutura. Sendo

que seria necessário definir a localização do bordo de linha, postos de trabalho, etc. Recorrendo a

um processo de benchmarking, pretendeu-se implementar as melhores práticas já existentes na

CaetanoBus, procedendo-se a melhorias, sempre que houvesse oportunidade.

Todo o processo se baseou em conceitos já conhecidos e tidos como excelentes práticas no

mundo empresarial, tais como Normalização de trabalho, Kaizen, Lean e Envolvimento das

Pessoas.

A implementação desta nova fábrica far-se-á em três fases de investimento, sendo que nesta

dissertação foi abordada essencialmente a primeira fase de investimento. Nesta fase a

CaetanoBus pretende construir autocarros Cobus 3001 sobre chassis C5.

A nova fábrica apenas irá montar as unidades. Serão enviados kit´s CKD’s, para posterior

montagem na nova fábrica. Com base neste pressuposto foi necessário definir a forma de envio

destes kit’s, e a forma como se faria o abastecimento à linha dos materiais.

Numa primeira fase foi feito o levantamento dos processos de fabrico, dos materiais e

equipamentos necessários para a produção de uma unidade Cobus. Foi também necessário

proceder a um levantamento das tarefas inerentes ao fabrico deste modelo, bem como os

respetivos tempos de produção, tanto nas secções de acabamentos e estrutura, como na secção de

pintura. Após este levantamento, foi realizado o balanceamento da nova linha de produção, com

base no takt time pretendido.

Foi necessário pensar como seria realizada a formação dos novos colaboradores, nesse sentido e

de forma a facilitar a formação dos futuros colaboradores, foram criados standards de trabalho e

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instruções de trabalho para as principais tarefas a executar.

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Abstract

In a particularly delicate stage for national and international economy, companies struggle to

adapt to increasing economic and social changes. So that you can survive in an increasingly

global market, with competition becoming more attentive and aggressive, become vital for

businesses to reach markets that are in a pure phase of economic expansion. The Asian market,

particularly the Chinese is undoubtedly one of those markets.

In this context, it was suggested to develop a project, which is within the definition of a layout

and respective flows of production and productive capacity of a new factory bodywork

production in China.

Although this is a new plant, there were limitations in terms of layout, which had to be respected,

since there was already an initial layout. This first layout had already identified the location of

the section of painting and finishing sections and structure. Since it would be necessary to define

the location of the line side, jobs, etc.. Using a benchmarking process, we sought to implement

the best practices existing in CaetanoBus, proceeding to improvements, whenever there was

opportunity.

The whole process was based on concepts already known and seen as excellent practice in the

business world, such as standardization of work, Kaizen, Lean and Involvement of People.

The implementation of this new plant will be make in three phases of investment, and this thesis

has been addressed mainly the first phase of investment.

In this first phase of investment, CaetanoBus intends to build on chassis C5 buses Cobus 3001.

At this stage of production, the new plant will only assemble the units. CKD kits will be shipped,

for later assembly at the new plant. On this basis it was necessary to define how to send these

kits, and how they would supply the production lines.

In the first phase was conducted a survey of all manufacturing processes, materials and

equipment needed to produce one unit Cobus.

It was also necessary to conduct a survey of tasks in the manufacture of the model and the

respective production times, both in structure and finishing sections, as in the paint shop. Upon

this survey was conducted the balance of the new production line, based on the desired takt time.

It was necessary to think how accomplished the training of new employees, and accordingly in

order to facilitate the training of future employees, raised standards of work and work

instructions for key tasks.

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Agradecimentos

Aos meus Pais por toda a formação moral e pessoal e apoio que me deram ao longo deste tempo

e por toda a crença que depositaram em mim. Aos meus irmãos por todo o apoio e carinho. Por

todo o carinho e apoio aos meus avós e aos meus tios, Maria e Carlos.

Um agradecimento especial à Liliana pelo apoio em todos os aspetos e ao Rodrigo que foi a

minha inspiração no último ano.

Um especial agradecimento ao Eng. Jorge Rodrigues pelo desafio e pela oportunidade que me

deu de participar neste projeto.

Um muito obrigado ao Eng. Armando Leitão pela orientação.

Aos meus amigos e colegas da residência Novais Barbosa pela paciência e amizade, sobretudo

um obrigado ao Pedro e à Li, ao Jorge e ao Filipe.

À Vanessa pelo apoio e ensinamentos, à Rita, ao Rui e aos meus colegas da CaetanoBus, Vítor,

Zé e Juan.

Por todo o apoio e amizade, um agradecimento especial ao Zé Manel.

Os meus agradecimentos a todas as pessoas da CaetanoBus que estiveram diretamente

envolvidas neste projeto.

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Índice de conteúdos

Capítulo I - Introdução .................................................................................................................. 10

1. 1. Apresentação da Empresa .............................................................................................. 11

1.1.1. Grupo Salvador Caetano .............................................................................................. 11

1.1.2. CaetanoBus, S.A. ......................................................................................................... 11

1.2. Objetivo do Projeto ......................................................................................................... 12

1.3. Organização e temas abordados ..................................................................................... 13

Capítulo II - Revisão da literatura ................................................................................................. 14

2.1. Lean ................................................................................................................................ 14

2.1.1. Ferramentas Lean ........................................................................................................ 15

2.2. Princípios Kaizen ............................................................................................................ 16

2.2.1. Gemba .......................................................................................................................... 17

2.2.2. Eliminação de desperdícios (Muda) ............................................................................ 18

2.2.3. Envolvimento das pessoas ........................................................................................... 19

2.2.4. Normalização – SDCA e PDCA .................................................................................. 19

2.2.5. Standard Work ............................................................................................................. 20

2.2.6. Standards Visuais ........................................................................................................ 21

2.3. Balanceamento de uma linha de produção ..................................................................... 21

2.3.1. Medição de trabalho .................................................................................................... 22

2.3.2. Curvas de experiência .................................................................................................. 23

2.3.4. Quadro Yamazumi ....................................................................................................... 23

2.4. Layout ............................................................................................................................. 24

2.4.1. Objetivo do Layout ...................................................................................................... 25

2.4.2. Etapas para a elaboração de um layout ........................................................................ 26

2.5. Bordo de Linha ............................................................................................................... 26

2.6. Mizusumashi ................................................................................................................... 27

2.7. Benchmarking ................................................................................................................. 28

2.7.1. Fases do Benchmarking ............................................................................................... 29

2.7.2. Benefícios Benchmarking............................................................................................ 29

2.8. CKD (Complete Knock-Down) ...................................................................................... 29

Capítulo III – Processos de Fabrico Cobus 3001 .......................................................................... 31

3.1. Cobus 3001 ..................................................................................................................... 31

3.2. Linha Cobus (CaetanoBus) ............................................................................................. 32

3.3. Secção de Pintura (CaetanoBus)..................................................................................... 33

3.4. Estudo do tempo e tarefas ............................................................................................... 35

3.4.1. Estudo do tempo - Linha COBUS ............................................................................... 35

3.4.2. Estudo do tempo – Secção de Pintura ......................................................................... 37


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3.5 Takt Time da Linha de Produção .................................................................................... 37

3.6. Tempos Standard ............................................................................................................ 38

3.6.1. Linha Cobus ................................................................................................................. 38

3.6.2. Secção de Pintura......................................................................................................... 39

Capitulo IV - Nova Unidade Fabril ............................................................................................... 40

4.1. Layout inicial (China) ..................................................................................................... 40

4.2. Número de postos no Layout Final (Linha Cobus) ........................................................ 41

4.3. Macro -Tarefas Cobus 3001 C5 ...................................................................................... 42

4.4. Balanceamento das Tarefas por operador (Linha Cobus) ............................................... 43

4.5. Balanceamento das Tarefas por operador (Secção de pintura) ....................................... 45

4.6. Instruções de trabalho (One point Lesson) ..................................................................... 47

4.7. Definição do Layout da unidade fabril na China ............................................................ 49

4.8. Design da Linha 1 (COBUS) na nova unidade fabril ..................................................... 50

4.9. Layout da Secção de Pintura ........................................................................................... 51

Capítulo V - Logística interna ....................................................................................................... 51

5.1. Bordo de linha ................................................................................................................ 51

5.2. Abastecimento ................................................................................................................ 52

5.3. Picking ............................................................................................................................ 54

5.3.1. Materiais a enviar da CaetanoBus em Portugal ........................................................... 54

5.3.2. Materiais comprados diretamente na zona da Ásia ..................................................... 55

Capítulo VI - Conclusões e Projetos Futuros ................................................................................ 56

7. Bibliografia ........................................................................................................................ 58

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Siglas

CACP – Caetano Components

CKD – Complete Know Down

IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação

OPL – One Point Lesson

PDCA – Plan, Do, Check, Act

PRD - Produção

QAS – Qualidade

SDCA – Standardise , Do, Check, Act

SMED – Single Minute Exchange of Die

TPM – Total Productive Maintenance

TQM – Total Quality Management

TPS – Toyota Production System

WIP – Work in progress

Abreviaturas

Eq. – Equação

Séc. – Século

Eng.- Engenharia

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Índice de figuras

Figura 1 – Cobus C5 3001 14

Figura 2 – Evolução Lean 15

Figura 3 – Divisão funcional Vs Sistema global 17

Figura 4 – Os 7 tipos de Muda 19

Figura 5 – Ciclos PDCA e SDCA 21

Figura 6 - Exemplos de gestão visual 22

Figura 7 – Quadro Yamazumi 25

Figura 8 – Corredor logístico com um sentido 29

Figura 9 – Corredor logístico com dois sentidos 29

Figura 10 – Capacidade de transporte COBUS 3001 Vs Autocarro convencional 32

Figura 11 – Secção 026 (Cobus) na CaetanoBus 33

Figura 12 – Layout da secção 026 (Cobus) na CaetanoBus 33

Figura 13 – Operações na secção de pintura (COBUS 3001 – Standard) 34

Figura 14 – Afetação de tarefas por dia, na secção de pintura (COBUS 3001 – Standard) 34

Figura 15 – Layout da secção de Pintura (CaetanoBus) 36

Figura 16 – Standards de Pintura - Tratamento Inferior 40

Figura 17 – Layout inicial 41

Figura 18 – Número de Postos 43

Figura 19 – Distribuição das operações por dia, na secção de pintura (1 Turno) 47

Figura 20 – Distribuição das operações por dia, na secção de pintura (Final) 48

Figura 21 – Exemplo de OPL 50

Figura 22 – Layout (linha 1) 51

Figura 23 – Layout (secção pintura) 53

Figura 24 – Bordo de linha – posto 1 54

Figura 25 – Flat Rack 40 55

Figura 26 – Hight Cube – 40 56

Figura 27 – Picking de material na nova unidade fabril 57

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Índice de Quadros

Quadro 1 – Tarefas / Posto /Operador 46

Quadro 2 – Número de operadores Pintura 47

Quadro 3 – Número de operadores Pintura (final) 48

Índice de Gráficos

Gráfico 1 – Número de operadores por posto 44

Gráfico 2 – Percentagem de ocupação por posto 45

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Capítulo I - Introdução

No âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de

Engenharia da Universidade do Porto foi proposta a realização de um projeto, na empresa

CaetanoBus, S.A. O desafio proposto foi desenvolver um projeto em ambiente empresarial,

aplicando conhecimentos adquiridos ao longo do percurso académico.

1. 1. Apresentação da Empresa

1.1.1. Grupo Salvador Caetano

O Grupo Salvador Caetano surgiu da sociedade criada em 1946 por Salvador Caetano, o seu

irmão Alfredo Caetano e Joaquim Martins. Esta sociedade veio a desmembrar-se algum tempo

mais tarde, ficando sob a responsabilidade de Salvador Caetano.

Já nas mãos de Salvador, a empresa tornou-se pioneira em Portugal na técnica de construção

mista, utilizando perfis de aço e de madeira, no fabrico de carroçarias de autocarros. Em 1955

introduziu também, de forma pioneira, o fabrico de carroçarias integralmente em metal. A

empresa conquistou rapidamente a confiança de clientes importantes.

Em 1968, a Salvador Caetano torna-se representante exclusivo da Toyota em Portugal. Um ano

depois, em 1971, ergueu a primeira unidade industrial de montagem de automóveis em Ovar, e,

em apenas dez anos, atingiu a montagem de 100 mil viaturas. A empresa expandiu-se, primeiro,

por todo o país, e posteriormente, pelo estrangeiro.

Em 1966, a Salvador Caetano já tinha adquirido 50 empresas nos mais variados setores de

actividade. Foi em 1998 que a Salvador Caetano passou a comercializar marca Premium, Lexus,

em Portugal.

1.1.2. CaetanoBus, S.A.

―A CaetanoBus é uma empresa de fabricação de carroçarias e veículos para o transporte público

de passageiros‖ (www.caetanobus.pt)

A CaetanoBus foi fundada em 2002 como resultado de uma parceria entre os Grupos Salvador

Caetano e Daimler Chrysler que nela participam através das suas representadas Saltano SGPS

(74%) e Evobus Portugal (26%), a CaetanoBus integrou na sua estrutura a Divisão Fabril de


12

Gaia, até então pertencente à Salvador Caetano.

Em Janeiro de 2010, o Grupo Salvador Caetano adquiriu a totalidade das ações da empresa

alemã e passou a controlar totalmente a CaetanoBus.

Tratando-se de uma empresa com uma história recente, conta, no entanto, com a larga

experiência adquirida ao longo de 50 anos de atividade desenvolvida na Divisão Fabril de Gaia.

Com uma área de cerca de 150.000 m2, cerca de 50.000 m

2 dizem respeito à área fabril. As

carroçarias produzidas pela CaetanoBus são montadas sobre chassis de várias marcas e com

diferentes especificações, definidas pelos clientes, pelo que o leque de carroçarias abrange

segmentos distintos, como são os casos dos segmentos Turismo, Interurbano e Aeroporto.

O destino da maioria dos produtos da empresa é a exportação, salientando-se os mercados

Alemão, Inglês e Espanhol

Atualmente, a empresa está numa fase de conquista de novos mercados, nomeadamente os

mercados Asiático e do Médio Oriente.

O aumento sustentado da capacidade competitiva, o respeito pelos parceiros de negócio e o gosto

pela inovação, são outras caraterísticas da CaetanoBus, uma empresa que se orgulha de ser social

e ambientalmente responsável.

1.2. Objetivo do Projeto

Num contexto mundial de crescente globalização e consequente crescimento de competitividade

e convergência de mercados, não mais limitados por fronteiras, são exigidas às empresas um

aumento dos níveis de serviço, da qualidade e da resposta à necessária redução de preços. As

crescentes exigências dos clientes, no final de cadeias de valor, vêem-se reflectidas num

subsequente aumento de rigor sobre o desempenho de processos dessas mesmas cadeias. Apenas

poderão sobreviver as empresas que, consciencializando-se das novas regras de jogo, se

empenharem em desenvolver sistemas de produção flexíveis, capazes de corresponder a

crescentes desafios bem como expandir-se para outros mercados.

Neste contexto, a CaetanoBus decidiu envolver-se num projeto de construção de uma nova

Fábrica de Carroçarias. A presente dissertação tem como objetivo a definição de um layout para

essa nova fábrica, bem como determinar os respetivos fluxos e capacidades produtivas.


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O objetivo do projeto passa por fazer uso de todo o know how existente na CaetanoBus,

identificar possíveis oportunidades de melhoria e fazer benchmarking de todos os processos

produtivos.

O projecto de investimento desta unidade fabril vai ser desenvolvido em 3 fases distintas, sendo

que a cada uma das fases de investimento corresponde uma linha de produção diferente. Esta

dissertação apenas terá em conta a primeira fase de investimento. Nesta fase a empresa propõe-se

construir autocarros Cobus 3001, sobre chassis C5.(Figura 1)

Figura 1 – Cobus C5 3001

1.3. Organização e temas abordados

A presente dissertação procura descrever, de uma forma sucinta, os principais aspetos resultantes

do trabalho e experiência que decorreu durante um período de 5 meses na CaetanoBus.

No Capítulo I, fez-se uma breve contextualização do problema e apresentação da empresa em

estudo, identificando-se os objetivos do projeto.

O Capítulo II faz referência a todos os conceitos teóricos aplicados ao longo desta dissertação.

No Capítulo III procede-se a uma análise dos processos produtivos e tarefas inerentes ao fabrico

de autocarros Cobus C5 3001 na CaetanoBus, bem como uma análise ao layout existente,

atualmente na empresa.

No Capítulo IV apresentam-se as soluções e propostas para o layout da nova fábrica na China.

No Capítulo V abordam-se temas como os processos logísticos de abastecimento da nova

fábrica.

No Capítulo VI apresentam-se as conclusões e trabalhos futuros relacionados com este projeto.


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Capítulo II - Revisão da literatura

“There is no magic method. Rather, a total management system is needed that develops human

ability to its fullest capacity to best enhance creativity and fruitfulness, to utilize facilities and

machines well, and to eliminate all waste.‖

Toyota Production System, by Taiichi Ohno (1988)

Neste capítulo pretende-se rever e sistematizar os conceitos teóricos utilizados nesta dissertação,

analisando o aparecimento e a evolução do pensamento Lean e Kaizen, bem como outros

conceitos, os seus princípios e principais ferramentas.

2.1. Lean

O termo Lean significa, na língua portuguesa, magro, derivando da filosofia de produção que

ficou a dever-se aos desenvolvimentos registados na Toyota, na terceira década do séc. XX.

A literatura sugere a origem do Lean, inicialmente conhecido por Lean Manufacturing, no TPS

(Toyota Production System). Contudo, a mesma literatura permite verificar que a evolução do

conceito já se começara a verificar em tempos anteriores aos do aparecimento do TPS.

Como se pode constatar através desta breve cronologia (figura2), a evolução do pensamento

Lean ao longo do tempo foi acontecendo motivado pelas diferentes situações sócio-económico-

políticas e por diferentes intérpretes.

Figura 2 – Evolução Lean

Fonte: Carvalho 2010, p.12


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O core do pensamento Lean está amplamente ligado ao Toyota Production System (TPS).

A filosofia Lean para a produção baseia-se no conjunto de atividades, desde os fornecedores até

ao cliente, para se atingir um produto final com o mínimo Lead Time possível reduzindo o

inventário de matérias-primas, Work-In-Process (WIP), e de produtos acabados. Lean, é uma

forma sistémica de abordagem, que visa a eliminação de todo o desperdício (atividades que não

acrescentam valor ao produto final), através de uma filosofia de melhoria contínua.

(Jacobs, et al. 2006).

2.1.1. Ferramentas Lean

O pensamento Lean, mais do que as suas diretrizes de mudança de paradigmas, fornece uma

miríade de ferramentas.

As principais ferramentas são:

1. Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor)

2. Metodologia 5S

3. Heijunka

4. Poka-yoke

5. Kanban

6. Kaizen

7. TQM – Total Quality Management

8. Padronização de tarefas (Standard Work)

9. TPM – Total Productive Maintenance

10. Técnica dos 5 Porquês (5 WHY‟s)

11. Andon – Gestão visual

12. SMED

(Carvalho, 2010)

Destas ferramentas, apenas algumas serão analisadas no decorrer desta dissertação.


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2.2. Princípios Kaizen

Segundo Coimbra (2009), a filosofia Kaizen baseia-se em três princípios fundamentais, são eles:

o Processos conduzem a resultados

O desempenho das organizações está directamente ligado aos resultados obtidos. Desta forma, a

obtenção de resultados positivos será o culminar de processos consistentes.

o Não culpar e não julgar

Os recursos humanos desempenham um papel fundamental nas organizações, são esses mesmos

recursos que funcionam como motor da empresa, sendo que muitas vezes serão estes os

responsáveis pela introdução e implementação de melhorias na organização. Sendo assim, uma

vez detetado um problema, este deve ser sempre entendido como uma oportunidade de melhoria.

Ter sempre presente que culpar ou julgar responsabilidades, irá condicionar negativamente o

desempenho de operadores, bem como poderá condicionar futuramente a comunicação e

resolução de problemas futuros.

Julgar e culpar leva a um ambiente de medo e falta de confiança, enquanto a concentração no

problema e não na pessoa leva à criação de uma relação aberta, transparente e de confiança.

o Sistemas globais

A organização deve ser encarada num contexto global. Deve-se evitar o conceito de divisões

funcionais dentro da organização. Deve-se privilegiar a comunicação e cooperação entre as

diversas áreas funcionais. A perspectiva integral pretende o fluxo de informação e a otimização

do desempenho de qualquer processo, segundo a sua função no conjunto em que se insere.

Como se pode observar na figura 3, ―A divisão funcional leva na verdade à criação de grupos

dentro da própria organização, que tentam otimizar o seu desempenho de acordo com os seus

próprios objectivos. Como resultado criam-se ―ilhas‖ isoladas com pouca comunicação e muitas

vezes em conflito. Além disto, a otimização das partes não corresponde a maior parte das vezes à

otimização do todo. Surge muitas vezes a necessidade de se criar soluções de compromisso, em

que prejudicamos uma das partes para obter o bom do todo.‖ (Oliveira 2010, p.8)

Figura 3 – Divisão funcional Vs Sistema global

Fonte: Oliveira 2008, p.8


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2.2.1. Gemba

Gemba é um termo japonês que significa "lugar verdadeiro" e é o lugar onde se cria valor. (Imai,

1996).

Os métodos de ―Gemba Kaizen” têm como finalidade desenvolver um trabalho em grupo para

identificar os problemas e suas causas, propondo soluções, aplicando as melhorias, criar padrões

processuais e acompanhar os resultados para garantir as metas estabelecidas (Silva et al, 2008).

Imai (1996) defende que o Gemba é o espelho do trabalho dos gestores, a qualidade do seu

trabalho reflete-se na forma como as pessoas trabalham, por isso é no gemba que se deve passar

uma parte considerável de tempo. A melhor forma de analisar um problema ou de compreender

uma operação é analisando essa operação no Gemba. Quando um problema ocorre ou quando

planeamos melhorias deve-se recolher os dados diretamente do Gemba e é com base nessas

informações que se devem tomar decisões.

A “gestão Gemba” apresenta regras que devem ser seguidas para alcançar o sucesso, que são:

o Quando surgir um problema, ir ao Gemba - Não tentar resolver o problema por

―controlo remoto‖. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava

distanciado da sua fábrica, levava-o até lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que

o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava

no terreno das operações.

o Verificar os Gembutsu - Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do Gemba —

uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma máquina

se avariar, não se deve convocar uma reunião para identificar os próximos passos a tomar.

Deve-se verificar o que se passa com a máquina e passar à ação.

o Adotar soluções temporárias - Se o problema não for passível de solução imediata,

deve-se tentar remediar a situação da maneira mais adequada e possível.

o Encontrar a raiz do problema - Depois de se remediar o problema, identificar as

causas.

o Estabelecer um padrão de procedimentos - Quando um problema for resolvido, o novo

procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir o mesmo problema.

(Iman,1987)


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2.2.2. Eliminação de desperdícios (Muda)

O termo Muda significa desperdício. Este é um conceito muito importante na filosofia Kaizen,

pois diz respeito a toda a actividade que não acrescente valor ao produto (o conceito de valor

deve ser definido de acordo com as especificações do cliente).

Segundo Coimbra (2009), existem 7 diferentes tipos de Muda (figura 4), são eles:

1. Defeitos (qualidade interna ou falhas externas)

2. Espera de Pessoas;

3. Movimento de Pessoas;

4. Sobre processamento;

5. Espera de Materiais;

6. Movimento de Materiais;

7. Excesso de Produção.

Figura 4 – Os 7 tipos de Muda

Fonte: Sotto-Mayor 2007, p.7

1. Defeitos – a falta de controlo de qualidade, leva a um excesso de produção de peças

defeituosas.

2. Espera de pessoas os operadores estão muitas vezes parados. Estas paragens são

causadas por diversos problemas como mau balanceamento, falta de material, mudanças

de trabalho, avarias, etc.


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3. Movimentação de Operadores – toda a movimentação de operadores que não seja

indispensável às tarefas que lhe estão atribuídas deve ser minimizada.

4. Sobre processamento – a falta de normalização e controlo do processo, resulta em

operações excessivas num determinado processo.

5. Espera de materiais – ter produtos em stock é um sintoma de produção em excesso.

Enquanto o material está em stock, ele não acrescenta qualquer valor ao produto. Isto

deve ser considerado um desperdício.

6. Movimento de materiais – esta atividade, embora muitas vezes necessária, não

acrescenta valor, e deve ser minimizada, uma vez que leva a perda de tempo, necessidade

de localização e sincronização, necessidade de meios de transporte, etc.

7. Excesso de produção – produzir em excesso é tão mau como produzir a menos. Deve ser

produzido unicamente o que o cliente deseja, de acordo com um plano de produção,

previamente definido.

Um dos objetivos pré definidos das organizações deve ser eliminar ao máximo os Muda´s.

2.2.3. Envolvimento das pessoas

No decorrer do processo Kaizen é importante o envolvimento do maior número de pessoas,

desde os operadores à administração, para que seja mais fácil a aceitação das mudanças

decorrentes das ações Kaizen. Todas as pessoas da empresa, a começar pela gestão de topo e a

acabar no simples operador, têm hábitos para melhorar.

Melhorar através de Kaizen implica que todos estejam envolvidos na eliminação de desperdício e

todos estejam alinhados com os objetivos de melhoria (Jacobs,et al. 2009).

2.2.4. Normalização – SDCA e PDCA

Os ciclos SDCA (Standardise, Do, Check, Act) e PDCA (Plan, Do, Check,Act) permitem

estabelecer modelos de ciclos de normalização e criação de estabilidade de processos e modelo

de ciclos de criação de ações de melhoria e consequente implementação para o desenvolvimento

de uma organização.(figura 5)

De forma geral, a filosofia Kaizen estabelece que antes de se poder agir de forma efetiva no

sentido da implementação de melhorias, deve ser assegurada a estabilidade dos processos

existentes.


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É fundamental que os novos standards estejam bem implementados e transformados num hábito.

Os standards devem ser auditados, regularmente, no Gemba. Se se verificar algum desvio, será

necessário completar o ciclo SDCA, e agir em conformidade, de forma a melhor o standard.

O ciclo SDCA não deixa a organização esmorecer e cair na rotina, procura-se constantemente

oportunidades de melhoria em todos os processos.

O processo de melhoria não deve ter fim, deve ser criada nas pessoas o conceito de melhoria

contínua e desafiar as pessoas a fazer sempre melhor (Coimbra 2009).

Figura 5 – Ciclos PDCA e SDCA

Fonte: Quelhas 2009, p.8

2.2.5. Standard Work

O Standard Work não é mais do que a normalização dos postos de trabalho, eliminando todas as

ações que não acrescentam valor ao processo e portanto consideradas desperdício dos

operadores.

Coimbra (2009), acrescenta que o Standard Work, é o desenvolvimento de normas de trabalho

que representam a melhor forma conhecida de efetuar esse mesmo trabalho.

Isto implica criar uma disciplina de trabalho, que permite minimizar as movimentações do

operador, para que as tarefas sejam executadas no menor tempo possível, eliminando o Muda.

A implementação de Standard Work segue cinco passos, que passam pelo desenvolvimento do

trabalho no Gemba:

1. Definição de objectivos de melhoria

2. Estudo do trabalho

3. Melhorar o trabalho

4. Normalizar o trabalho

5. Treino de operadores


21

2.2.6. Standards Visuais

O princípio de utilização de standards visuais,tal como se pode ver na figura 6 tem implícito o

conceito de que ―uma imagem vale mais do que mil palavras‖ e que a melhor forma de executar

uma qualquer tarefa, é seguir um determinado procedimento, previamente definido.

Coimbra (2009), defende que um standard, baseado em figuras e desenhos, é muito mais

facilmente assimilado, ao contrário de standards baseados em texto.

Figura 6 – Exemplos de gestão visual


2.3. Balanceamento de uma linha de produção

O balanceamento de linha interfere diretamente no layout dos equipamentos de produção, bem

como na disposição do stock de matérias – primas e materiais acabados.

Segundo Assis (2011), balancear uma linha de produção significa distribuir todas as tarefas

necessárias à produção de determinado produto pelos postos de trabalho definidos.

São os clientes que determinam o ritmo de produção. E é, de acordo, com este ritmo que se

efetua o balanceamento da linha de produção (Davies 2009; Rocha 2010).

Para definir o ritmo de produção usa-se o conceito de Takt time:

𝑇 =𝑇𝑑

𝑃

Em que,


22

𝑇 = 𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒;

𝑇𝑑 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 ( 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙𝑕𝑜);

𝑃 = 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑎.

Assis (2010) salienta o fato de ser fundamental o nivelamento da produção, dado que um correto

nivelamento assegura que a carga produtiva é distribuída, de modo uniforme, pelos postos de

trabalho e respetivos operadores.

2.3.1. Medição de trabalho

Segundo Jacobs, et al. (2006), o principal objetivo da Medição de Trabalho é de definir standards de

trabalho.

Os métodos de medição de tempo para a definição de standards, dividem-se em duas categorias:

1. Métodos de observação (direto)

2. Métodos indiretos

Nos métodos diretos para o estudo do tempo, utiliza-se um cronómetro de forma registar o tempo

efetivo que uma operação demora. Já no método indireto, recorre-se à amostragem aleatória, o

que implica registar tempos de observações aleatórias de uma pessoa ou equipa a trabalhar

(Jacobs, et al. 2006).

O método direto é o mais utilizado, sendo que neste método o estudo do tempo é normalmente

efetuado com um cronómetro, e o trabalho a ser analisado deverá ser separado em elementos ou

tarefas mensuráveis em que cada um é cronometrado de forma individual.

Jacobs, et al. (2006), defendem que na separação do trabalho em tarefas deve-se ter em conta o

seguinte:

1. Cada tarefa não deve ser demasiadamente prolongada, mas deve durar o tempo

suficiente para que possa ser cronometrada e registada;

2. Se um operador trabalhar com equipamento que funciona independentemente, as ações

do operador e do equipamento deverão ser separadas em diferentes elementos;

3. Eventuais atrasos por parte do operador ou do equipamento deverão ser considerados

elementos separados.

A maneira mais eficaz e precisa, de fazer o registo da duração das tarefas é realizar vários

registos e calcular a média. No entanto, mesmo assim os tempos podem ainda não ser totalmente

fidedignos, devido à variabilidade de velocidade de execução das tarefas dos diferentes

operadores, pelo que se torna necessário inserir um índice de desempenho (𝑬𝒒. 1), de forma a

normalizar a duração das tarefas (Jacobs, et al. 2006).


23

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑟𝑜𝑛𝑜𝑚𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 × 𝑓𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛𝑕𝑜 (𝑬𝒒. 1)

Uma vez obtido o tempo normal é necessário somar um fator de compensação, relacionado com

necessidades pessoais (idas ao WC, pausas para café), atraso inevitável (atrasos de material) e

fadiga do colaborador (física e mental).

A equação 𝑬𝒒. 2 é frequentemente utilizada quando se atribui uma compensação por cada tarefa.

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 × (1 + 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎çõ𝑒𝑠) (𝑬𝒒. 2)

No caso de se atribuir compensações ao período de trabalho total, deverá usar-se a equação

𝑬𝒒. 2.

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 =𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

1−𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎çõ𝑒𝑠 (𝑬𝒒. 3)

2.3.2. Curvas de experiência

Através das curvas de experiência é possível verificar qual a relação entre o tempo produtivo

unitário e o número acumulado de unidades produzidas (Jacobs, et al 2006).

Estas curvas são de grande aplicabilidade prática em ambientes de produção repetitiva de

produtos em que muitas operações apresentam uma forte componente de trabalho manual e tanto

se aplicam a operadores individualmente, como à organização no seu todo (Assis 2011).

São três os pressupostos inerentes às curvas de experiência:

1. A quantidade de tempo necessária para se realizar uma tarefa ou unidade de um

produto diminui à medida que a tarefa é repetida;

2. A unidade de tempo diminui a uma taxa sempre decrescente;

3. A redução de tempo seguirá um padrão previsível.

2.3.4. Quadro Yamazumi

Yamazumi é a palavra japonesa que pressupõe empilhar. Este conceito foi desenvolvido pela

Toyota e permite balancear as tarefas segundo um conceito Lean. Através dos quadros

Yamazumi, podemos de forma visual identificar onde se concentram os Muda´s. Como se pode

verificar no exemplo da figura 7, as tarefas são representadas por blocos com dimensões de


24

acordo com a sua duração, e são alocadas aos operadores, até a duração total por operador atingir

o takt time (Gomes 2008).

Figura 7 – Quadro Yamazumi

Fonte: Madureira 2011, p.12

No eixo horizontal estão representados os colaboradores, e no vertical o tempo, em que:

𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 − 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎çõ𝑒𝑠

2.4. Layout

O layout de instalações industriais é a disposição de recursos de produção e sua interação num

determinado espaço. Lee (1998) afirma que o layout pode ser a essência da produção eficiente,

desde que se tenha em conta todas as estações de trabalho, do qual resulte um ambiente onde se

integrem pessoas, serviços, produtos, informações e tecnologia. O layout determina como os

materiais, pessoas e informação fluem durante o processo produtivo.

O processo de produção tem demasiadas perdas que podem ser minimizadas ou reduzidas com a

otimização de layout.

Yang et al., (2000) afirmam que um projeto de layout fabril tem um impacto significante na

performance da empresa e afeta diretamente os seus resultados, sendo decisivo para a sua

sobrevivência no mercado competitivo mundial.


25

O estudo de layout é extremamente importante uma vez que garantimos a escolha certa para dar

mais agilidade aos processos. Segundo Hajri-Gabouj (2007), a disposição de recursos de

produção numa instalação afeta diretamente os custos de produção e a produtividade. Uma

alocação de recursos racional contribui significativamente para o aumento da eficiência das

operações e reduções dos custos de movimentação.

A definição de um Layout adequado aos processos inerentes de uma empresa,pode revelar-se

fundamental para o seu sucesso. Um layout planeado corretamente, influencia diretamente os

custos de produção, produtividade e o prazo de entrega do produto final. Tudo isto influencia o

desempenho e competitividade da empresa.

O layout é uma ferramenta indispensável para a excelência dos produtos, pois permite eliminar

as falhas e desordens que poderiam ocorrer durante todo o processo produtivo, levando a

melhorias na produtividade e na distribuição dos produtos, garantindo assim um desempenho que

permite criar vantagens competitivas.

2.4.1. Objetivo do Layout

Os objetivos básicos de um layout são:

a) Fornecer a suficiente capacidade de produção;

b) Reduzir o custo do manuseamento de matérias;

c) Adequar-se as restrições do lugar e do prédio;

d) Garantir espaço para as máquinas de produção;

e) Permitir elevada utilização e produtividade da mão-de-obra, das máquinas e do espaço;

f) Garantir espaço para os balneários e outros cuidados pessoais dos operadores;

g) Garantir segurança e saúde para os empregados;

h) Permitir facilidade de supervisão e manutenção;

i) Atingir os objetivos com o menos investimento de capital;

j) Promover carga e descarga eficiente de veículo de transporte;

k) Permitir facilidade de contagem e de registro de stock;

l) Proporcionar conforto e conveniência para o cliente;

m) Fornecer um ambiente atraente para os clientes;

n) Promover a comunicação entre as áreas de trabalho.

(Martins, Laugeni 2000)


26

2.4.2. Etapas para a elaboração de um layout

Conforme Martins, Laugeni (2000), as principais etapas para a elaboração de um layout são:

a) Determinar a quantidade a produzir;

b) Planear o todo e depois as partes;

c) Planear o ideal e depois o prático;

d) Seguir a sequência:

o Local;

o Layout global;

o Layout detalhado

o Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível).

e) Calcular o número de máquinas;

f) Selecionar o tipo de layout e elaborar o layout considerando o processo e as máquinas;

g) Planear o edifício;

h) Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do layout;

i) Utilizar a experiência de todos;

j) Verificar o layout e avaliar a solução;

k) Vender layout;

l) Implementar;

m) Definir os objetivos (qualidade, quantidade);

n) Estabelecer como atingir os objetivos;

o) Conhecer a distância apropriada entre as máquinas, as larguras, os corredores de circulação, a

altura do prédio, entre os outros;

p) Reservar áreas pensando em possíveis alterações;

q) Verificar a ventilação, iluminação, higiene e segurança.

(Martins, Laugeni 2000)

2.5. Bordo de Linha

O bordo de linha é o termo utilizado para representar o que está junto à linha de montagem,

como as estantes e os materiais. Devem ser dados aos operadores da produção as melhores

condições de forma a:

o Reduzir os tempos de pegar nas peças;

o Eliminar as operações penosas;


27

o Eliminar paragens por falta de abastecimento;

o Eliminar as operações inúteis;

o Criar uma boa gestão visual;

o Criar trabalho normalizado;

o Reduzir o tempo de mudança de série.

Todas as peças necessárias para a montagem do material devem estar no bordo de linha,

dispostas por referências únicas e fixas. Os tempos de abastecimento devem ser curtos,

garantindo uma rápida mudança de série, em pequenas quantidades (as paletes devem ser

eliminadas do bordo de linha, melhorando assim a ergonomia dos postos, e de modo a não

existirem paragens resultantes de falta de abastecimento).

O abastecimento através de pequenas quantidades garante a diminuição da percentagem de

defeitos pois só existe um nível de componentes arrumados, individualmente, cada um no seu

lugar. O trabalho dos operadores é facilitado pois é mais fácil retirar as peças de pequenos

contentores, muito mais ergonómicos e leves. Há ainda ganho em espaço, pois pequenos

contentores significam pouca área de passagem e ocupação.

Devem ser dadas aos operadores de abastecimento as melhores condições para:

o Eliminar os deslocamentos em vazio;

o Eliminar os deslocamentos difíceis e penosos;

o Normalizar o trabalho do abastecedor;

o Reduzir o tempo de mudança de série.

No bordo de linha devem ser tidos em conta os seguintes aspetos:

o Melhoria da eficiência do posto de trabalho (aumento do número de peças/hora);

o Redução de grandes volumes;

o Redução de tempos de operação;

o Ganhos na simplificação do trabalho de picking;

o Redução das operações pouco frequentes;

o Redução das operações complementares.

Ao se produzir através de lotes pequenos, não só o tempo de ―não processo” é diminuído, como

também o controlo de qualidade se torna mais fácil. Os defeitos são mais facilmente descobertos

e problemas de qualidade repetidos são mais fáceis de evitar. (Neves, 2009)

2.6. Mizusumashi

Mizusumashi é palavra japonesa que se refere ao operador logístico responsável por criar o fluxo


28

logístico interno, movimentar materiais e informação na fábrica. Este operador usa um tempo de

ciclo e uma rota normalizada (Coimbra, 2009). Ainda e, segundo o mesmo autor, este ciclo

também pode ser chamado de pitch time, e deve ser múltiplo do Takt time.

O mizusumashi será responsável por levar para a linha, através de circuitos padronizados, o que é

necessário, quando é necessário, na quantidade e na qualidade certa, just-in-time.

Como esta operação é considerada desperdício, dado que não acrescenta valor ao produto final, o

transporte deve ser efetuado de preferência em lotes reduzidos, com ciclos frequentes e de forma

confiável (Neves 2009).

o Corredores logísticos

Os corredores logísticos para o mizusumashi podem ter um ou dois sentidos de acordo com as

figuras seguintes:

Figura 8 – Corredor logístico com um sentido

Fonte: Neves 2009, p.8

Figura 9 – Corredor logístico com dois sentidos

Fonte: Neves 2009, p.9

2.7. Benchmarking

Balm (1995), define benchmarking como um processo pelo qual uma organização compara, de

modo contínuo os seus processos, produtos e serviços com os das melhores organizações do

mundo que desempenham as mesmas funções ou funções similares. Com base nesta análise

introspectiva, as organizações planeiam e estimulam possíveis melhorias em toda a empresa,

uma vez que lhes permite vislumbrar oportunidades e ameaças competitivas.

Benchmarking, segundo Camp, (s.d.) é um ―processo contínuo de avaliação de produtos,

serviços ou práticas de gestão, comparativamente aos concorrentes ou empresas consideradas


29

líderes”.

2.7.1. Fases do Benchmarking

A implementação de Benchmarking depende dos recursos disponíveis, dos prazos fixados, das

fontes de informação e do seu objetivo (Grupo Know-How, 1997). No entanto, como em todos

os processos é necessário seguir várias fases e regras.

Maximiano (2002) defende a existência de 5 etapas no processo de benchmarking:

o Planeamento - definir quais serão as melhores práticas a serem pesquisadas e,

posteriormente, copiadas;

o Análise - processo de colheita, estudo e interpretação dos dados;

o Integração - as informações resultantes são utilizadas para definir as modificações a

serem realizadas no produto ou processo que foi comparado.

o Ação - Implementação das modificações necessárias, seja no produto, seja no processo,

para melhorar o desempenho da organização.

o Maturidade - Após a implementação das modificações e o seu melhoramento contínuo a

empresa encontra-se na fase de maturidade.

2.7.2. Benefícios Benchmarking

A implementação do método Benchmarking apresenta diversas vantagens quando é desenvolvido

seguindo regras e quando há um controlo atento, desde o planeamento até à sua implementação.

Segundo o Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI), os

benefícios da sua implementação são:

o Introduzir novos conceitos de avaliação;

o Melhorar o conhecimento da própria organização;

o Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;

o Estabelecer objectivos viáveis e realistas;

o Criar critério de prioridade no planeamento;

o Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;

o Aprender com os melhores.

2.8. CKD (Complete Knock-Down)

O termo CKD, diz respeito ao conjunto de partes automóveis criadas geralmente por uma

unidade fabril ―matriz‖, para exportação e posterior montagem dos veículos nos países recetores


30

destes kit´s, em geral trata-se de fábricas menores ou de baixa produção.

Esta é uma prática comum na indústria automóvel e na indústria de autocarros. As empresas

vendem kit´s para as suas filiais no estrangeiro por várias razões:

o Ganho de dimensão da própria empresa responsável pela produção dos kit´s;

o Evitar imposto de exportação;

o Receber incentivos fiscais para a prestação de empregos na indústria local.

Por norma este tipo de soluções é aplicado em países em desenvolvimento onde a mão-de-obra é

mais barata e acessível. (Oliveira, 2007)


31

Capítulo III – Processos de Fabrico Cobus 3001

Neste capítulo, proceder-se-á a uma análise dos principais processos inerentes ao fabrico do

modelo Cobus 3001, na CaetanoBus.

A empresa CaetanoBus fabrica carroçarias para autocarros desde a estrutura até à entrega ao

cliente com tipos diferentes de chassis consoante o modelo e especificação do cliente.

Uma tomada de decisão estratégica neste projeto foi o fato de se optar por, nesta fase inicial, que

corresponde à primeira fase de investimento, recorrer a kit´s CKD´s, ou seja, optou-se por se

proceder, apenas, à montagem das unidades na nova fábrica, sendo que todos os processos

produtivos seriam efectuados na CaetanoBus. Posteriormente, proceder-se-ia ao envio dos

materiais necessários à montagem das unidades em kit´s CKD, para a nova unidade fabril na

China.

Conforme já referenciado no presente relatório, nesta fase inicial, só serão construídos modelos

Cobus 3001 sobre chassis C5.

3.1. Cobus 3001

O modelo Cobus é um autocarro desenvolvido com o objetivo de servir o transporte de

passageiros dentro dos aeroportos, de forma a permitir a diminuição do tempo entre check-in e

embarque e, entre a aterragem e o levantamento de bagagens. Este modelo de autocarro não

requer as mesmas características de segurança e robustez que outros modelos, dado que o risco

de acidente ou choque é muito reduzido.

O principal modelo desta gama de autocarros é o Cobus 3001, que assegura viagens de forma

eficiente, rápida e segura, tendo uma capacidade para transporte de passageiros muito superior a

um autocarro convencional.(figura10)

Figura 10 – Capacidade de transporte COBUS 3001 Vs Autocarro convencional



32

3.2. Linha Cobus (CaetanoBus)

Na CaetanoBus, o modelo Cobus é montado numa secção dedicada, exclusivamente a este

modelo. Pode-se dividir o processo produtivo do Cobus em quatro etapas principais (figura 11):

o Montagem de estrutura;

o Pintura;

o Acabamentos;

o Inspecção da Qualidade.

o Produção (PRD)

o Pintura

o Qualidade (QAS)

Um dos problemas identificados, de imediato, foi o fato de muitas vezes serem necessárias

intervenções nas unidades já depois de estas saírem de linha. Essas intervenções eram realizadas

fora da secção, numa zona exterior, devido à falta de espaço para a criação de um posto dedicado

a essas intervenções.

Outro grande problema, é que nos postos finais da linha, PRD, QAS e Pintura são obrigadas a

trabalhar em paralelo, o que muitas das vezes cria alguma insatisfação nos operadores, pois

torna-se mais complicado efetuar o seu trabalho dentro dos padrões pretendidos.

P1-P4 Estruturas

P5-P8 Acabamentos

P9 Preparação 2ª Fase Pintura

P10 Limpeza (PRD) e Inspecção (QAS) P11 Relatórios (PRD) e Certificação (QAS)


33

Figura 12 – Layout da secção 026 (Cobus) na CaetanoBus

3.3. Secção de Pintura (CaetanoBus)

Ao contrário das outras secções, que são balanceadas de acordo com o takt time pretendido, a

secção de pintura, funciona, invariavelmente, segundo um takt time de 8 horas, no entanto esta

secção é a única que trabalha em três turnos na CaetanoBus. Sendo que:

o O primeiro turno das 7h30 às 16h30;

o O segundo turno das 16h30 às 24h0;

o O terceiro turno das 24h00 às 7h30.

De salientar, que no terceiro turno apenas se fazem tarefas relativas à segunda fase de pintura

(repintura de unidades).

Na figura seguinte encontra-se representado o fluxo de processos da secção de pintura,

relativamente aos modelos Cobus.

Figura 13 – Operações na secção de pintura (COBUS 3001 – Standard)

Tal como se pode observar na figura seguinte, a atual afetação de tarefas por turno de trabalho

das operações na secção é o seguinte:

Secção 26 -

Estrutura

Secção 26 -

Acabamento

s

Preparação

para primário

Aplicação de

primário e

sub-capa Lixagem Esmalte Remate

Inspeção inferior

1 2 3 4 5 6

Posto1 Posto2 Posto3 Posto4

Posto5 Posto6 Posto7 Posto8 Posto9

Posto10

Posto11

Sec

ção

de

Pin

tura


34

Figura 14 – Distribuição da afetação de tarefas por dia, na secção de pintura (COBUS 3001 – Standard)

Segue-se uma breve descrição das tarefas que ocorrem na secção de pintura, relativamente ao

modelo COBUS.

1. Preparação para primário (Cabine 10) - Lixagem e passagem de desengordurante nas

chapas da carroçaria.

2. Aplicação do primário (Cabine 3) - Nova aplicação à pistola do tratamento com

posterior cozedura na estufa durante 60 minutos a 60º C.

Aplicação de sub-capa (Cabine 2) - Aplicação de uma camada, à pistola, após passagem

de diluente celuloso para o desengorduramento da carroçaria e da tela tack rag (tela que

ajuda a remover pós ou outras pequenas partículas da superfície). De seguida aplica-se de

uma camada de tinta preta para que, após lixagem, se consiga ver qualquer cavidade na

superfície. O processo acaba com a cozedura em estufa a 60° C durante 60 minutos.

3. Lixagem (Posto 1) - Após a aplicação da camada de sub-capa a superfície da carroçaria

ainda contém irregularidades indesejáveis para aplicação do esmalte. Realiza-se então

nova lixagem de toda carroçaria, aplicado betume nos locais com irregularidades.

4. Esmalte (Cabine 5) - Procede-se ao desengorduramento de toda a carroçaria. É passada

tela tack rag e após passagem de ar comprimido é aplicado à pistola duas demão de

esmalte, intercaladas por um período de tempo de aproximadamente 15 minutos para que

a tinta assente. Seca em estufa a 60º C durante de 60 minutos.

1

2

3

4

5

6

Preparação

para primário

Aplicação de

primário e

sub-capa

Lixagem

Esmalte

Remate

Inspeção

inferiopr

1º Turno

2º Turno

1º Turno

2º Turno

1º Turno

2º Turno

1º

Dia

2º

Dia

3º

Dia


35

5. Remate (Cabine 2 ou 3) - Isola-se com papel, fita de papel e fita adesiva, todas as zonas

que não vão ser pintadas para, posteriormente se aplicar epoxy negro à pistola nos

espaços entre tampas, entre estas e as chapas, interiores das tampas, nos componentes

internos e dentro da carroçaria. Após secagem, é feito um novo isolamento para pinturas

de remate. O processo finaliza com aplicação de verniz nas zonas pintadas e com

cozedura em estufa a 60º C durante 1 hora.

6. Inspeção Inferior (Posto 4) - Isolamento dos componentes do motor e interior de tampas.

Lavagem e aplicação de anticorrosivo epoxy. Aplicação de preto à pistola nas zonas

laterais e FT-90 (produto anti-gravilha) nas cavas das rodas com carroçaria no chão.

Levantamento do autocarro, isolamento de todo o chassis e aplicação de FT-90 nas partes

inferiores da carroçaria.

Na figura seguinte podemos observar como se dispõem os postos e cabimes da secção de

pintura da CaetanoBus.

Figura 15 – Layout da secção de Pintura (CaetanoBus)

3.4. Estudo do tempo e tarefas

Nesta secção, pretendeu-se fazer um levantamento de todas as tarefas necessárias à produção de

uma unidade Cobus 3001 (posto a posto), bem como os respetivos tempos de produção.

3.4.1. Estudo do tempo - Linha COBUS

Na CaetanoBus, há algum tempo que existe a normalização de tarefas, o que permitiu nos

últimos anos aumentar a produtividade das diferentes secções. Na secção 26 (Cobus), essa


36

normalização de tarefas existe para vários modelos de Cobus, nomeadamente para o Cobus 3001,

mas sobre chassis BF (Mercedes), no entanto para o modelo Cobus 3001 C5, não existia essa

normalização de tarefas, visto que em linha ainda só tinham sido produzidos um modelo

protótipo e um modelo pré-série. Sendo assim, foi necessário criar um procedimento que levasse

à normalização das tarefas por posto.

Um dos problemas que poderia afetar a identificação e normalização das tarefas era o facto de,

no plano de produção não existir nenhum modelo Cobus 3001 C5, e por conseguinte, não ser

possível realizar a medição de trabalho de acordo com as abordagens teóricas. O método mais

usual no registo de tempos de trabalho, é o método de observação (direto). Esse método

pressupõe um registo de tempo recorrendo a um cronómetro, em que o trabalho a ser analisado

deve ser separado em tarefas, de modo a poder ser cronometrado de forma individual. Como não

iria estar em produção uma unidade Cobus C5 3001, seria impossível realizar um

acompanhamento segundo este método.

Foi então necessário criar uma estratégia para fazer o levantamento de todas as tarefas por posto,

e respetivos tempos de produção, de modo a que fosse possível criar os standards de produção.

Essa estratégia desenrolou-se em várias fases, sendo elas as seguintes:

1. Como já existiam standards de produção para um modelo Cobus 3001 BF (standard), foi

decidido que a primeira abordagem partiria destes standards existentes. Esses standards já

contemplavam tarefas por posto e respetivos tempos de produção, e foram criados,

segundo o método de observação (direto), já descrito em cima. Um aspeto importante

relativamente aos tempos usados como ponto de partida para este estudo, é que não

foram usados os tempos standards, dado que estes já englobavam um índice de

desempenho e um fator de compensação, foram sim, usados os tempos que deram

origem a esses tempos standards, tempos observados no gemba.

2. Numa segunda fase, foi necessário verificar quais as grandes diferenças técnicas e

estruturais, entre os dois modelos (C5 3001 e C5 BF). Essa verificação foi feita junto do

departamento de Engenharia (ENG), responsável pelo desenvolvimento de todos os

modelos Cobus.

As grandes diferenças prendem-se sobretudo com as fibras da frente e com o quadro

elétrico das unidades.

3. Estando identificadas as grandes diferenças entre modelos, realizou-se uma validação

junto dos chefes de equipa dos diversos postos, das tarefas que seriam comuns aos dois

modelos Cobus em questão.

4. Feita essa validação, foi necessário introduzir nos standards de trabalho todas as tarefas


37

que apenas eram respeitantes ao modelo Cobus 3001 C5, bem como estimar, com a ajuda

dos operadores e chefes de equipa, o tempo necessário para realizar essas novas tarefas.

5. Todas as tarefas foram alocadas aos respectivos postos onde elas eram realizadas.

Este processo foi repetido várias vezes, até que todos os intervenientes concordassem que não

eram necessárias mais alterações, e que as tarefas definidas, efetivamente correspondiam às

tarefas realizadas nos diversos postos de produção, para o modelo COBUS 3001 C5.

Depois deste processo, verificou-se que as tarefas principais eram comuns aos modelos C5 3001

e ao modelo BF 3001. Esta consideração foi de grande utilidade, uma vez que em fase de

produção se encontravam várias unidades BF 3001.

Sempre que existiram dúvidas em relação a uma determinada tarefa, quer em termos de posto

onde ela era executada, quer em termos de duração, procedeu-se a essa avaliação no Gemba,

para que não restassem dúvidas (sendo que só poderiam ser avaliadas tarefas comuns aos dois

modelos de Cobus 3001).

Este levantamento foi realizado para todos os postos da secção Cobus.

3.4.2. Estudo do tempo – Secção de Pintura

Há semelhança do que sucedeu na secção Cobus, também na secção de pintura houve

necessidade de criar standards de tarefas. Foram levantadas todas as tarefas realizadas bem como

os respectivos tempos por tarefa. Nesta secção foi possível criar standards de produção usando o

método direto, dado que o processo de pintura de uma unidade Cobus C5, ou Cobus BF é

idêntico. Sendo assim, foi realizado o levantamento das tarefas e tempos de produção do modelo

em produção, neste caso tratava-se de um modelo Cobus C5.

3.5 Takt Time da Linha de Produção

Uma vez realizado o levantamento de todas as tarefas, quer na linha Cobus quer na secção de

Pintura, e respetivos tempos de produção, foi necessário proceder ao correto balanceamento da

linha de produção.

Para o balanceamento da linha de produção, foi necessário em primeiro lugar, calcular o takt

time. Para isso, foi fundamental determinar a procura. Foi decidido que nesta fase do projeto o

balanceamento se faria para uma procura de 5 carros por semana.

Sendo assim, temos:


38

𝑇 =𝑇𝑑

𝑃

Em que,

𝑇 = 𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒;

𝑇𝑑 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 ( 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙𝑕𝑜);

𝑃 = 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑎.

𝑃 = 5 𝑐𝑎𝑟𝑟𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎⁄

𝑇𝑑 = 8 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎⁄ × 5 𝑑𝑖𝑎𝑠 = 40 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠

Logo:

𝑇 =40

5= 8 horas

O 𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 corresponde então a 40 horas (480 minutos).

3.6. Tempos Standard

3.6.1. Linha Cobus

Uma vez levantados todas as tarefas e respetivos tempos de duração, determinou-se os tempos

standards de produção. Para que esses tempos pudessem ser aplicados às tarefas,

independentemente dos operadores que as desempenhassem, foi necessário adicionar alguns

índices aos tempos registados no gemba. De seguida, explicam-se os critérios adotados na

obtenção desses índices.

o Índice de desempenho – de acordo com Jacobs, et al. (2006), é necessário incrementar aos

tempos observados para cada tarefa um índice de desempenho, de forma a normalizar esses

tempos. Por norma faz-se uma majoração de 20% neste tempo, no entanto neste caso usou-se

um índice bastante superior, visto que se trata de operadores que se inserem num contexto

social e cultural completamente diferente do europeu. Usou-se o valor de 40% para o índice

de desempenho.

o Índice de aprendizagem – assume-se que será necessário incrementar um factor de

aprendizagem nos tempos de produção. Segundo a teoria (curvas de experiência), a

quantidade de tempo necessária para realizar uma tarefa, diminui à medida que a tarefa é

repetida. Como os tempos registados na CaetanoBus, dizem respeito a tarefas realizadas

por operadores experientes, isto significa que na nova unidade fabril, os tempos de

produção serão superiores. Assumiu-se o valor de 20% para este índice de aprendizagem.

o Fator de compensação - uma vez obtido o tempo normal é necessário somar um fator de

compensação (Jacobs, et al. 2006). O fator de compensação incrementado foi de 10%.


39

Com base nestes pressupostos foi necessário fazer uma majoração de 70% nos tempos por tarefa,

de forma a obter os tempos standard.

3.6.2. Secção de Pintura

De modo semelhante ao que se fez para a secção Cobus, também foi necessário proceder a uma

majoração dos tempos por tarefa na secção de pintura. Neste caso os critérios foram os seguintes:

o Serão contratados pintores com experiência em pintura de autocarros para a nova unidade

fabril;

o Tarefas de pintura são semelhantes entre si, não sendo necessário qualquer factor de

aprendizagem;

o Foi usado o valor de 10% para o índice de desempenho e o valor de 10% como fator

de compensação.

Sendo assim, foram criados os standards de trabalho para a secção de pintura.

A diferença observada entre os valores a aplicar nos índices das secções Cobus e a pintura,

advém do facto das tarefas de pintura serem tarefas que vão ser desempenhadas por operadores

já com alguma experiência no ramo da pintura.

Na figura 16 podemos observar o resultado de um standard de produção para a macro tarefa –

tratamento inferior –da secção de pintura.

Figura 16 – Standards de Pintura - Tratamento Inferior


40

Capitulo IV - Nova Unidade Fabril

4.1. Layout inicial (China)

Numa primeira fase, foi disponibilizado um Layout macro, da unidade fabril na china. Esse

layout correspondia há primeira restrição de design do futuro layout. Algumas áreas já estavam

pré-definidas, e não haveria possibilidade de as alterar, no entanto verificou-se que em termos de

área disponível para a produção, esta era consideravelmente superior há existente atualmente na

CaetanoBus.

Antes de realizar o balanceamento das tarefas por posto, foi importante avaliar o layout já

disponível (figura 17), de forma a se poder compreender as dimensões disponíveis para os postos

de trabalho, quer na secção Cobus quer na secção de Pintura.

Figura 17 – Layout inicial

No Layout inicial estava previsto para a secção de pintura uma área de 57 𝑚 × 120 𝑚 =

6840 𝑚2. Seria necessário definir os postos de trabalho necessários nesta secção.

Na zona de produção verifica-se a existência de 3 linhas (L1,L2,L3), com cada linha a ter uma

secção de estrutura (E) e outra de acabamentos (A).

Sec

ção

de

Pin

tura

E

A

L1

L1


41

As dimensões de cada Linha na zona de produção são as seguintes:

o 153𝑚 × 10𝑚 = 1530𝑚2 (secção de Estrutura)

o 153𝑚 × 10𝑚 = 1530𝑚2 (secção de Acabamentos)

Para cada uma destas áreas estão previstos 9 postos de trabalho com 14 metros de comprimento

cada.

Depois de se ter noção das áreas disponíveis, nas secções seguintes, irá proceder-se ao

desenvolvimento e desenho do Layout, até se atingir o Layout Final.

4.2. Número de postos no Layout Final (Linha Cobus)

Nesta fase fez-se o balanceamento inicial da linha de produção, determinando o número de

postos necessários à produção e o número total de operadores necessários.

Relativamente ao tempo de produção de uma unidade, este valor baseia-se no tempo de

produção de uma unidade Cobus 3001 BF (standard) na CaetanoBus, no entanto e visto que se

pretende fazer o balanceamento para uma nova unidade fabril na China, foi implementada uma

majoração no valor desse tempo, com base nos critérios já defendidos para os tempos por tarefa,

simplesmente aplicou-se ao tempo de produção total de uma unidade Cobus.

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑚𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑢𝑠 (𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑) = 500 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑁º 𝑑𝑒 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠 =

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑚𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐶𝑂𝐵𝑈𝑆 × (𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑔𝑒𝑚 +

𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 + 𝑓𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎çã𝑜)

𝑁º 𝑑𝑒 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠 = 500 × (1 + 0,2 + 0,4 + 0.1) = 850 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑁º 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 = 𝑛º 𝑕𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜⁄ =

850 × 60480⁄ ≈ 107 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠

Foi definido o critério de que idealmente, o número pessoas por posto de trabalho seria de 10

pessoas. Com base neste critério definiu-se o número mínimo de postos necessários:

o 𝑁º 𝑑𝑒 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 =𝑁º 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠

𝑁º 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠/𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜⁄ =

10710⁄ = 11 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

Depois de calculado o número de postos, necessário no balanceamento de tarefas, procedeu-se à

validação desse número.


42

Conforme vimos anteriormente, serão precisos pelo menos 11 postos de trabalho na Linha1, de

acordo com o balanceamento efetuado. Tal como acontece atualmente na CaetanoBus, esses

postos estariam divididos por estrutura (4 postos) e acabamentos (6 postos + 1 Posto (QAS,

Pintura e PRD)).

Depois de analisado o Layout inicial, verificou-se que a disponibilidade de espaço permitiria

aumentar esse número de postos em ambas as secções, ao contrário de que acontece na

CaetanoBus, onde existe uma limitação considerável de espaço.

Sendo assim foi decidido criar um posto adicional em ambas as secções (estrutura e

Acabamentos), bem como criar um posto específico para a Qualidade (QAS), resolvendo de

imediato um dos problemas existentes na secção Cobus na CaetanoBus, já referenciado, que era

a necessidade de equipas de diferentes secções (PRD, QAS, Pintura) serem obrigadas a trabalhar

em paralelo no mesmo posto.

Relativamente às operações de Pintura que se efectuavam em paralelo com outras operações,

quer da QAS, quer da Produção (PRD), e de forma a evitar esse constrangimento, achou-se que

uma das melhorias a efetuar seria passar essas operações para a secção de Pintura. Sendo que

será necessário prever na definição do Layout desta secção, essa situação.

Pretendeu-se também com o novo balanceamento, evitar a necessidade de efetuar operações

posteriores à saída do carro de linha.

Neste balanceamento do número de postos não entram em consideração os postos de Pré-

montagens. Estes postos serão definidos numa fase mais adiantada do projeto.

A definição dos postos de trabalho ficou então definida como podemos ver na figura seguinte:

V

Figura 18 – Número de Postos

Uma vez definidos os postos de trabalho, passou-se à fase de balanceamento de tarefas por posto

de trabalho, sendo que em primeiro lugar começou por se identificar as Macro-Tarefas, e

procedeu-se à sua alocação por Posto de trabalho.

4.3. Macro -Tarefas Cobus 3001 C5

Depois de todas as tarefas e respectivos tempos de duração definidos, bem como a definição do

número de postos de trabalho, foi efectuado o balanceamento de tarefas por posto.

5 Postos

(Estrutura)

6 Postos

(Acabamentos)

Posto

QAS

1 Posto

(Acabamentos)


43

Numa primeira fase foram definidas as Macro-Tarefas por posto, tendo em conta as respetivas

precedências. Durante este processo foram detetados alguns constrangimentos em termos de

alocação de tarefas. Todos esses constrangimentos foram sendo resolvidos à medida que se

procedia ao balanceamento das tarefas. No entanto, surgiram dois constrangimentos sobre os

quais foi necessário prestar mais atenção. As duas tarefas que se seguem, são efetuadas em

segundo turno na CaetanoBus, devido à sua duração.

o Aplicação de pavimento

o Aplicação de tapete

Em termos de balanceamento estas tarefas revelaram-se um problema porque não estava previsto

o recurso a um segundo turno na nova unidade fabril, embas as tarefas tinham uma duração

elevada. Na alocação destas tarefas, foi necessário ter em conta que, durante a sua realização,

não seria possível efetuar qualquer tarefa dentro das unidades, o que se tornava um problema.

Dada a dificuldade em alocar estas tarefas no balanceamento efetuado, foi necessário tomar uma

decisão a um nível hierárquico superior.

A solução passaria, por criar um segundo turno na nova fábrica, ou então criar um posto de

trabalho na secção de acabamentos que se dedicaria em exclusivo a estas tarefas.

Foi posto o problema à equipa de trabalho dedicada ao projeto e foi decidido que nesta fase seria

criado um segundo turno de trabalho, apenas para as tarefas em questão.

Ficaram então alocadas as Macro-Tarefas por Posto. (Anexo 1)

4.4. Balanceamento das Tarefas por operador (Linha Cobus)

Uma vez definidas as Macro-Tarefas por posto, procedeu-se ao balanceamento das tarefas por

operador. Esta processo revelou-se moroso e iterativo, pois o que se pretendeu aqui foi que cada

um dos operadores tivesse uma percentagem de ocupação, sempre que possível, superior a 90 %,

de forma a balancear ao máximo o trabalho de todos os operadores.

Para este balanceamento recorreu-se ao uso de folhas de cálculo e quadros Yamazumi.

Depois de corretamente balanceadas as tarefas por posto e por operador, chegou-se a um novo

número de operadores por posto, como se pode verificar no gráfico seguinte:


44

Gráfico 1 – Nº de operadores por posto

A média de ocupação dos colaboradores por posto está patente no gráfico seguinte:

Gráfico 2 – % ocupação por posto

Com se pode verificar pela análise do gráfico, nem sempre foi possível, balancear as tarefas para

que a taxa de ocupação fosse superior a 90%, no entanto a média global, situa-se nos 93%, o que

se revela bastante razoável.

Uma vez balanceadas todas as tarefas, foi criado um documento por posto de trabalho, com as

tarefas, e com a indicação do colaborador afeto às tarefas, conforme se pode ver no exemplo

seguinte:

02468

10121416

Nº Operadores por Posto

75%

80%

85%

90%

95%

100%

% Ocupação


45

Quadro 1 – Tarefas / Posto /Operador

4.5. Balanceamento das Tarefas por operador (Secção de pintura)

Um dos problemas que se verificou relativamente ao balanceamento na secção de pintura da

nova unidade fabril, foi o facto de esta nova unidade fabril apenas operar num turno (8 horas),

em todas as secções, nomeadamente na secção de pintura, contrariamente ao que sucede

actualmente na CaetanoBus. Sendo assim verificou-se que seria necessários 6 dias na secção de

pintura para que todas as operações de pintura fossem realizadas numa unidade Cobus (figura

19). Isto seria um problema, aumentaria o Lead time de cada unidade Cobus.


46

Figura 19 – Distribuição das operações por dia, na secção de pintura (1 Turno)

Como os procedimentos de pintura não podem ser alterados, o desafio é a reengenharia aplicada

ao processo de pintura de uma carroçaria para alcançar um Lead time mais reduzido.

Para fazer face a esta situação foi realizado um novo balanceamento das operações de Pintura, de

forma a reduzir o lead time na secção de pintura.

Depois de analisadas as tarefas e os respetivos tempos ( Quadro 2), verificou-se que com um

novo balanceamento, seria possível efetuar as operações de Lixagem e de Esmalte num único

turno.

Quadro 2 – Nº operadores Pintura

Com se verifica no quadro 2, tanto a operação Lixagem, como a operação Esmaltar têm uma

folga grande relativamente à ocupação dos colaboradores afetos a essas tarefas. O que se

pretendeu foi realizar essas duas operações num só turno. Como as operações são realizadas em

sequência decidiu-se que os colaboradores que realizavam uma operação, também realizariam a

Preparação

para primário

Aplicação

de primário

e sub-capa

Lixagem

Esmalte

Remate

Inspeção

inferior

1º Dia

2º Dia

3º Dia

4º Dia

5º Dia

6º Dia

3

1

2

4

5

3


47

outra. O balanceamento resultou como se verifica no quadro 3:

Quadro 3 – Nº operadores Pintura(final)

Para este balanceamento foram alocados 5 colaboradores a operação de lixagem. Desses 5

operadores, apenas 3 realizariam posteriormente a operação de Esmaltar, sendo que os outros

ficariam disponíveis para eventualmente pintar peças soltas e para operações de repinturas, que

sempre se verificam, o que faz com que por vezes seja necessário deslocar colaboradores para

essas operações. Com este novo balanceamento, não só diminuímos o Lead Time da secção de

Pintura em 8 horas, como também diminuímos o número de colaboradores necessários em um

colaborador.

Figura 20 – Distribuição das operações por dia, na secção de pintura (Final)

4.6. Instruções de trabalho (One point Lesson)

Um dos aspetos relevantes a ter em conta, foi a formação dos operadores da nova fábrica. A

maioria iria ter contato pela primeira vez com operações de montagem de autocarros. Apesar de

estar prevista uma equipa ―Sénior‖ de acompanhamento da CaetanoBus, nos primeiros tempos

1

2

3

4

5

6

Preparação

para primário

Aplicação

de primário

e sub-capa

Lixagem

Esmalte

Remate

Inspeção

inferior

1º Dia

2º Dia

3º

Dia

4º Dia

5º Dia


48

de produção da nova fábrica, o que permitirá um acompanhamento de todos os processos, a

dificuldade de comunicação será uma realidade, pelo que se achou conveniente criar uma forma

fácil de garantir a estabilidade básica das linhas de produção, bem como garantir o controlo das

operações de modo a evitar inconformidades e possíveis passagens de produtos com défice de

qualidade para o cliente.

Nesse sentido, recorreu-se, como já visto anteriormente, à criação de standards de trabalho. No

entanto, isso por si só não será suficiente. Decidiu-se então criar instruções de trabalho de modo

a facilitar o processo de aprendizagem dos operadores. O principal requisito para o sucesso

destes modelos de instrução consiste em transmitir a informação de um modo simples e eficaz

focalizado, essencialmente, na informação visual.

Entendeu-se como técnica mais adequada as One Point Lesson (OPL´s). Consistem em pequenas

apresentações visuais com duração inferior a 10 minutos e contendo no máximo duas páginas.

Através desta técnica prevê-se que tantos chefes de linha como operadores, adquiriram

importantes capacidades e conhecimentos abdicando assim da constante repetição de instruções

directas permitindo a partilha de informação Just-in-Time.

O recurso às OPL remete também para a metodologia On Job Training. Face às circunstâncias

de trabalho na fábrica, existia a dificuldade de retirar os operadores do seu posto de trabalho e

realizar sessões de treino e formação em sala. Sendo assim, pretende-se que o processo de

aprendizagem se desenvolva no Gemba. As competências são desenvolvidas através da

exposição ao trabalho real. O novo operador, devidamente acompanhado pelo responsável de

linha, depara-se com as dificuldades e é imediatamente corrigido e treinado. Torna-se um

processo mais rápido e eficaz de treino que na ausência do supervisor é colmatado com a

informação transmitida pelas OPL´s.

De seguida mostra-se um exemplo de uma dessas OPL´s desenvolvidas.


49

Figura 21 – Exemplo de OPL

4.7. Definição do Layout da unidade fabril na China

Apesar do foco principal do projeto incidir sobre a Linha Cobus, foi necessário definir as outras

áreas (design macro), com vista às 3 fases de investimento. Foram então definidas as seguintes

áreas:

o Linha 1 (COBUS 3001 C5);

o Linha 2;

o Linha 3;

o Secção de pintura + áreas de apoio à pintura;

o Armazém;

o Área de protótipos;

o Área de corte de tubo e chapa;


50

o Área de soldadura e estrutura;

o Área de pós - venda;

o Pré-montagem de chassis;

o Armazenamento de chassis.

Todas estas áreas foram definidas através de um processo de benchmarking, com base nas

melhores práticas existentes na CaetanoBus, de forma a optimizar o espaço disponível e de

acordo com as necessidades.

4.8. Design da Linha 1 (COBUS) na nova unidade fabril

Como primeira consideração, definiu-se que a linha 1 seria, tal como acontece na CaetanoBus,

dividida em estrutura e acabamentos, sendo que a fase intermédia corresponderia à fase de

pintura das unidades. Um ponto a ter em conta é que seria necessário prever uma área na secção

de estrutura da linha 1, para o fabrico de chassis.

Apesar desta dissertação não se debruçar sobre esse assunto, numa fase mais avançada do

projeto, está previsto o fabrico de chassis C5 na nova unidade fabril. Neste momento o fabrico

desses chassis são da responsabilidade da CaetanoComponents (CACP), que também pertence ao

grupo Salvador Caetano.

A definição do Layout macro desta área, exclusiva dos chassis, foi feita com a ajuda de uma

equipa da própria CACP.

Sendo assim o Layout da Linha um ficou conforme a figura 22.

Figura 22 – Layout (linha 1)

L1

Acabamentos

L1 Estrutura

CACP


51

4.9. Layout da Secção de Pintura

Relativamente ao layout da secção de Pintura foi necessário prever as necessidades para as 3

fases de investimento.

Foi necessário prever o facto de as operações de repintura das unidades deixarem de ser

realizadas na linha e passarem a ser realizadas em exclusivo nesta secção. Também foi

necessário ter em conta todos os espaços de apoio à pintura. Sendo assim o layout final desta

secção ficou da seguinte forma:

Figura 23 – Layout (secção pintura)

Capítulo V - Logística interna

Este capítulo refere-se aos processos logísticos de abastecimento da nova fábrica.

5.1. Bordo de linha

Esta secção tratará da definição do layout para o bordo de linha da nova unidade fabril. A

Área de apoio à Pintura

Área de acabamentos Cabines de Pintura Área de Preparação

Área de

Inspeção

Inferior


52

definição de um bordo de linha adaptado às necessidades de cada posto de trabalho é essencial

para minimizar o Muda, provocado pela movimentação desnecessária dos operadores. Existe,

portanto uma forte ligação entre o bordo de linha e o Standard Work, já que uma correta alocação

dos materiais permitirá um aumento de eficiência dos operadores. O bordo de linha é a ligação

entre a Logística e a Produção. Um correto abastecimento do bordo de linha evitará que a

Produção desperdice tempo em questões como, falta de materiais, ou materiais mal alocados, e

permitirá que se concentre em criar valor ao produto final, quer diminuindo o tempo de execução

quer aumentando a qualidade do mesmo.

Para definir o bordo de linha, foi necessários, que depois de alocadas as tarefas aos postos de

trabalho, se definissem os materiais por posto. Só depois foi possível perceber as necessidades

em termos de bordo de linha. Para simplificar a tarefa de desenho do layout do bordo de linha,

foi feito um levantamento do bordo de linha existente na CaetanoBus, só depois se procedeu ao

desenho, do bordo de linha da nova fábrica (Benchmarking).

Um exemplo do bordo de linha da nova fábrica encontra-se na figura seguinte:

Figura 24 – Bordo de linha – posto 1

5.2. Abastecimento

Esta secção trata da questão de abastecimento da nova unidade fabril, bem como do

abastecimento à linha da nova unidade fabril.

Como já visto em secção anterior, nesta primeira fase seriam enviados kit´s CKD´s para a nova


53

fábrica, para posterior montagem das unidades. Este processo de abastecimento seria ponto

fundamental no sucesso do projeto. Como os lead times seriam elevados, devido ao tempo de

transporte de Portugal para a China, foi fundamental articular esforços para diminuir esse lead

time, bem como otimizar o custo de transporte.

Uma primeira decisão tomada foi que se tentaria nesta primeira fase encontrar fornecedores na

Ásia para alguns dos materiais críticos em termos de transporte, quer devido à sua dimensão,

quer devido ao risco de danificação durante o transporte. Esses materiais seriam os seguintes:

o Colas;

o Tintas;

o Vidros;

o Pecolit (cobertura do tejadilho);

o A/C;

o Isolamentos.

Materiais de consumo:

o Rebites;

o Parafusos

o Outros consumíveis.

Um dos componentes críticos a transportar seria o Chassis, devido à sua dimensão. Depois de

várias considerações, conclui-se a melhor alternativa para o seu transporte, seria fazer esse

transporte em contentores do tipo Flat Rack 40 (figura 25).

Figura 25 – Flat Rack 40


54

5.3. Picking

Nesta fase há que distinguir dois tipos de materiais:

o Materiais a enviar da CaetanoBus em Portugal,

o Materiais comprados diretamente na zona da Ásia.

Tendo feito essa diferença foi necessário decidir qual seria a melhor forma de realizar o

abastecimento aos postos na linha de produção.

5.3.1. Materiais a enviar da CaetanoBus em Portugal

Estes materiais seriam embalados na CaetanoBus e enviados diretamente para a nova unidade

fabril. Há exceção do Chassis, todo o material seria enviado em contentores do tipo Hight Cube

– 40.(Figura 26)

Figura 26 – Hight Cube – 40

De forma a facilitar as operações na nova unidade fabril, decidiu-se enviar todo o material

correspondente a uma unidade Cobus num único contentor, sendo que o embalamento do

material seria sempre que possível realizado ao posto de trabalho. A indicação do posto de

trabalho teria que ser bem visível, para que facilmente os colaboradores que fizessem a receção

dos contentores, não tivessem dúvidas.

A receção far-se-ia no armazém da nova unidade fabril, numa zona específica para o efeito. Para

evitar operações e movimentações de operadores desnecessárias, far-se-ia picking dos materiais,

do contentor, diretamente para carrinhos de abastecimento, sendo que cada carrinho

corresponderia a um posto de trabalho. De seguida o abastecimento à linha seria realizado com o

auxilio de mizusumashi através de rotas pré-definidas.


55

De forma a controlar a operação de picking, e ser possível identificar qualquer falha de material,

o operador teria uma lista de picking para proceder ao controlo da entrega dos materiais. A

operação de picking só terminaria quando o contentor estivesse completamente vazio.

A figura seguinte ilustra toda a operação de picking.

Figura 27 – Picking de material na nova unidade fabril

5.3.2. Materiais comprados diretamente na zona da Ásia

Para estes materiais, sendo que se tratam, sobretudo de materiais de grandes dimensões, o

objetivo seria articular esforços com os fornecedores e fazer com que o abastecimento fosse

diretamente à linha. O objetivo passaria por criar um abastecimento do tipo Ship to Line, para

este tipo de materiais, de forma a não acumular stock de materiais junto dos postos de trabalho. A

ideia seria criar locais fixos para estes materiais. Esses locais seriam o mais próximo possível do

seu ponto de utilização e bastante visíveis para todos. Para cada material seria criado um Kanban

e seria calculada a quantidade mínima de stock que seria preciso ter junto à linha para não entrar

em ruptura. De forma a facilitar o trabalho dos fornecedores, sempre que se consumir uma peça,

o operador será responsável por pegar no kanban e lançar a encomenda ao fornecedor. O

fornecedor seria o responsável pelo reabastecimento directo à linha. Todos os dias, os diferentes

fornecedores deveriam recolher os kanban´s situados na zona de recolha e trazer a peça pedida

com o prazo de entrega estipulado no kanban. Deveriam colocar o material pedido no local

correto, trazer de volta o kanban e colocá-lo junto ao material no sítio correto.


56

Capítulo VI - Conclusões e Projetos Futuros

Atualmente, a CaetanoBus está a atravessar um período de menor produção, fruto da crise

económica instalada. No entanto para fazer face as dificuldades decidiu empreender num

mercado imergente como é o mercado chinês. Sem dúvida que se trata de um projeto ambicioso,

mas por outro lado é um projeto revigorante para empresa, que lhe permite encarar o futuro com

melhores perspetivas.

Uma das maiores dificuldades surgiu na definição dos standards de trabalho da linha Cobus, pois

não foi possível acompanhar uma unidade Cobus 3001 C5. Tiveram de ser feitas algumas

considerações para definir esses standards, nomeadamente no que toca à definição de todas as

tarefas por posto. Tendo em conta esta limitação, possivelmente alguns dos standards não estão

ompletamente adequados, no entanto, este era um risco que a partida já se sabia que poderia

existir.

O próprio balanceamento da linha Cobus, também se revelou problemático devido a não estar

previsto a existência de um segundo turno na nova fábrica. Situação que teve que ser revista pois

tornava o balanceamento de tarefas quase impossível. Sendo assim, ficou decidido que para duas

tarefas específicas, seria realizado um segundo turno de trabalho.

Foi crucial para o projeto o fato de ser ter criado uma equipa de trabalho, que englobavam as

várias áreas da CaetanoBus (Qualidade, Produção, Compras, Logística, Recursos Humanos,

Engenharia). Muitos dos problemas que foram surgindo, foram resolvidos em reuniões de

brainstorming onde participaram todos os departamentos.

Tratando-se de um projeto entusiasmante e enriquecedor, devido à limitação de tempo, não foi

possível realizar uma abordagem mais profunda em determinados temas do projeto, como por

exemplo a questão dos fluxos logísticos da nova fábrica. Também em termos de OPL´s, não foi

possível criar instruções de trabalho para todas as tarefas em tempo útil. Esse será um desafio

para quem continuar o projeto. As instruções de trabalho são fundamentais para auxiliar os

colaboradores da nova fábrica, na realização das tarefas que lhe estão atribuídas. Sendo que

devido à dificuldade de comunicação que irá existir, ter instruções de trabalho, o mais visuais

possível, ainda se revela mais fulcral.

Uma limitação ao projeto, foi o facto de posteriormente não se poder acompanhar a sua

implementação no gemba. Desta forma, não foi possível verificar como resultariam no gemba

todas as sugestões propostas para o layout. Eventualmente poder-se-ia identificar alguma solução

ou procedimento desadequado e poder-se-ia fazer uma correção ao projecto.


57

Em termos de projetos futuros, seria interessante acompanhar o desenvolvimento do projeto e

acompanhar o início da produção na nova fábrica. Ter a possibilidade de trabalhar no gemba da

nova fábrica, permitiria ver como resultam todos os standards de trabalho. Como um dos

objetivos implícitos num projeto desta natureza, é a melhoria contínua, seria fundamental fazer o

acompanhamento da produção no gemba. Esse acompanhamento iria permitir realizar os ciclos

de normalização (PDCA) e de melhoria (SDCA), levando a um aumento da eficiência dos

operadores num curto espaço de tempo.

Esta dissertação foi o primeiro passo na determinação de quais as melhores práticas que

permitirão à CaetanoBus ter sucesso num novo mercado, sendo que é necessário continuar o

processo de melhoria contínua, acompanhado a implementação do novo layout na nova unidade

fabril.


58

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Definição de Layout, fluxos de produção e capacidades de ... · business world, such as standardization of work, Kaizen, Lean and Involvement of People. The implementation of