DEPENDÊNCIA DO EMPREGADOR E LEALDADE DO … · desempenho da empresa e se, de fato, ... 9 A evidência do estudo de caso usado ... CAMMI, Xerox e Nissan) sim-plesmente evidencia

Introdução

No início da década de 1990, um grande nú-mero de especialistas sugere que os empregado-res que modernizarem seus sistemas de gestão edo local de trabalho possivelmente vão se tornarmais dependentes da qualificação e das atitudesde seus empregados.1 Todavia, a freqüente obser-vação do desenvolvimento de mecanismos decontrole do trabalho mais sofisticados põe em dú-vida a dedução de que o trabalho e as atitudes emrelação a ele, em grande medida, “vão melhorar”na empresa modernizada.2 No entanto, outros au-tores vão além de uma crença nos efeitos que mu-danças relativas ao trabalho possam ter, por si só,sobre as atitudes. Sugerem que os trabalhadores

das empresas modernizadas serão persuadidos afazer “mais do que o estabelecido em contrato”,devido ao surgimento de uma forma de vínculoforte e direto com o empregador.3 Além disso, nãose sabe que conseqüência o desaparecimento dasatitudes “nós e eles” poderá ter sobre as atitudesdo trabalhador em relação a seu sindicato.

O objetivo deste artigo é estudar esses deba-tes sobre a dependência do empregador e as ati-tudes do trabalhador em relação ao empregador eao sindicato. O empregador torna-se realmentemais aberto e democrático e o “eixo de lealdade”mudou como os otimistas sugerem? Mais especifi-camente, em que medida os trabalhadores estãomais ligados a seu empregador? Isso indica tam-bém que o sindicato poderá se tornar cada vezmais irrelevante para os trabalhadores no âmbitodessa nova empresa de “ganhos mútuos”?

O contexto em que o estudo que serve debase para este artigo foi realizado é a indústria bra-sileira de refrigeradores e máquinas de lavar duran-

“DEPENDÊNCIA” DO EMPREGADOR E“LEALDADE” DO TRABALHADOR NAFÁBRICA DO FUTURO: evidência com base no Brasil*

Lee Pegler

* Research Fellow, Centre for Research into Econo-mic and Social Transformation (CREST), School ofSocial Sciences, Cardiff University.

Tradução de Wanda Caldeira Brant

RBCS Vol. 17 no 48 fevereiro/2002

te a década de 1990 (Pegler, 2000). Nesse estudo,o teste de hipóteses sobre mudanças relativas aotrabalho e de atitudes em relação ao empregador eao sindicato baseou-se em uma comparação entreas respostas dos trabalhadores de empresas quemudaram pouco e de empresas que se moderniza-ram de maneira mais abrangente. Os dados foramobtidos por meio de entrevistas intensivas comaproximadamente cem trabalhadores de quatrocompanhias de eletrodomésticos de grande porte.

Este artigo encontra-se estruturado em seisseções. Na seção 2 são definidos os conceitos emquestão e sintetizados os argumentos de um nú-mero proeminente de autores americanos e ingle-ses que trabalham nessas áreas de pesquisa. A seção3 oferece uma visão geral de como essas questõesda dependência do empregador e da lealdade dotrabalhador são vistas no contexto brasileiro. Poroutro lado, a seção 4 sintetiza a natureza da polí-tica e da prática de modernização no caso das em-presas estudadas, principalmente daquelas que semodernizaram de maneira mais abrangente. Asambigüidades que essa análise deixa, no que dizrespeito à política do empregador e às mudançasrelativas ao trabalho, indicam que o argumento oti-mista da modernização deve estar baseado nasmudanças de atitudes em relação ao empregadore ao sindicato. Por isso a seção 5 apresenta evi-dências elementares sobre as possíveis mudançasde atitudes do trabalhador em relação ao empre-gador e ao sindicato como resultado do processode modernização e também a maneira como sederam essas mudanças. Na subseção 5.1 são ana-lisadas as respostas dos trabalhadores a questõescomo, por exemplo, quando o empregador temmais lucro, o que ganham ou poderiam ganhar;qual a probabilidade que têm de deixar a empre-sa etc. Por outro lado, a subseção 5.2 revela comoos trabalhadores avaliam seu sindicato e com oque querem que ele se envolva. A seção 6 sinteti-za o artigo e apresenta as conclusões.

Considerações teóricas e empíricas

De acordo com os otimistas, a “fábrica do fu-turo” é símbolo de uma modernização substancial

da estratégia e das estruturas de gestão, assimcomo de mudanças significativas em relação aochão de fábrica.4 Segundo esses autores, no nívelda gestão da empresa, isso implica a promoção dequalidade e a melhora contínua por meio de umadeterminação de novas tarefas, de estruturas orga-nizacionais mais simples e de políticas de recursoshumanos mais generosas e democráticas, além desistemas de incentivos. No chão de fábrica, a mo-dernização envolve novas tecnologias e técnicasde produção e um novo modelo de trabalho.Diante dessa perspectiva, os otimistas argumen-tam que o trabalho será baseado em níveis maisaltos de responsabilidade e de autonomia e emmelhores condições de emprego (por exemplo,maior treinamento) e das relações de trabalho(por exemplo, novas formas de envolvimento).5

Esse esquema tem como base a idéia aparen-temente simples de que a modernização levará auma mudança de atitudes que, por sua vez, possi-bilitará a melhoria do desempenho da companhia.Existem três importantes relações causais contidasnessa idéia.6 A primeira é que as políticas de mo-dernização modificam a natureza do trabalho e asatitudes em relação a ele. A segunda é que essaspolíticas vão alterar o grau de ligação do trabalha-dor com a empresa (e com o sindicato). A terceiraé que, devido a essas mudanças de atitudes, ossindicatos deverão alterar sua abordagem paracontinuarem a ser órgãos representativos e efeti-vos. Para os otimistas, o conceito de “nós e eles”não é mais relevante. As empresas vão se tornarmais dependentes das atitudes e da qualificaçãodos trabalhadores que, por sua vez, vão demons-trar maior lealdade à empresa, e os sindicatos te-rão que modificar seu comportamento (ou seja,deverão se tornar mais moderados), de modo quenão se tornem “eles” aos olhos dos trabalhadores.7

Este artigo enfoca a segunda dessas relações,pois estudos anteriores enfocavam a relação entremudanças relativas ao trabalho, mudanças de ati-tude em relação a ele e desempenho das empre-sas (ou seja, a primeira relação), mas uma litera-tura mais recente passou a questionar seriamenteessa hipótese. Há indícios de que a referida litera-tura levantou uma questão significativa: a de saberse a satisfação no emprego atinge gradualmente o

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desempenho da empresa e se, de fato, os traba-lhadores realmente gostam de suas novas tarefas,mesmo no Japão.8 Portanto, os otimistas mais re-centes enfocam com mais clareza as atitudes emrelação ao empregador (e ao sindicato) como re-sultado das políticas de modernização.

Conseqüentemente, o que a literatura inter-nacional sugere sobre o novo empregador, maisaberto e dependente? Além disso, houve uma mu-dança no “eixo de lealdade do trabalhador” paracom o empregador e um distanciamento do sindi-cato? No primeiro caso, o debate sobre se os em-pregadores tornaram-se mais dependentes dostrabalhadores como resultado da modernizaçãopode ser dividido em duas escolas de pensamen-to – a dos otimistas e a dos pessimistas.

Um grande número de otimistas, que con-centra sua atenção nos efeitos da modernizaçãosobre as atitudes em relação ao empregador, fazuso de amplos e integrados modelos de mudan-ça da empresa. Conceitos como a “empresa deganhos mútuos” (Kochan e Osterman, 1994),“produção americana em equipe”(Appelbaum eBatt, 1994) e “corporativismo do bem-estar” (Lin-coln e Kallenberg, 1989) foram sugeridos. Cadaum desses conceitos baseia-se na utilização, porparte da empresa, de uma série de políticas estra-tégicas – de recursos humanos e de locais de tra-balho – integradas (ver Kochan e Osterman,1994, cap. 3). Além disso, esses autores estabele-cem ou assumem que uma forma abrangente demodernização está emergindo.

Todavia, as pesquisas desses autores nãoapresentam evidências muito convincentes. As-sim, exemplos de empresas que modificaram suaspolíticas estratégicas de recursos humanos e delocais de trabalho continuam raros. (Kochan e Os-terman, 1994, p. 79-109; Appelbaum e Batt, 1994,p. 69-97)9 A evidência do estudo de caso usadopara fundamentar a “empresa de ganhos mútuos”e a “produção americana em equipe” também nãoé muito convincente (idem, pp. 58-77; idem).10 Ouso de exemplos dos “melhores casos” (porexemplo, Saturn, CAMMI, Xerox e Nissan) sim-plesmente evidencia sua condição de minoria ede setor-chave. A maior parte dos outros estudosde caso examinados demonstra que, apesar da re-

tórica, os empregadores estão preparados apenaspara fazer pequenas modificações no envolvimen-to, na participação e na distribuição dos lucros.Novas formas de treinamento são, com freqüên-cia, altamente voltadas para funções específicasda empresa em questão ou para atitudes relativasà mesma.

Outros autores são mais pessimistas. Paraeles, a maior parte dos exemplos de moderniza-ção é parcial, devido à interação entre o contextoe a falta de realismo inerente ao argumento oti-mista. Ao contrário, onde surgem exemplosabrangentes, qualquer tendência a uma maiordependência do empregador em relação à qualifi-cação e às atitudes do trabalhador será contraba-lançada por novas e mais onerosas formas de con-trole do que as que eram evidentes nas formasanteriores do regime de fábrica. Por exemplo, pormeio de uma observação participante detalhada,Graham observa que o que se desenvolveu den-tro da fábrica altamente modernizada foi, na ver-dade, um sistema mais completo de controle(1994, pp. 123-151). Os mecanismos por meio dosquais desenvolve suas observações do monitora-mento intensificado, da pressão e de uma menorautonomia incluem: o processo de seleção, orien-tação e treinamento, as pressões de grupo, o JIT(just-in-time) técnico e os sistemas de linha utili-zados (idem, pp. 132-141).

Autores como Garrahan e Stewart (1992, pp.46-62), Rinehart et al. (1994, pp. 152-174), Del-bridge (1995, pp. 803-817) e Taylor et al. (1994,pp. 196-225) sustentam esse ponto de vista. Ondea perspectiva de uma maior dependência do em-pregador cresce, os empregadores respondem,freqüentemente, com formas de controle mais so-fisticadas e mais onerosas.11 Além disso, fatoreshistóricos, locais e contextuais mais amplos de-sempenham um papel crucial no tipo e no graude modernização, assim como no surgimento dossistemas de controle.

Portanto, se novos sistemas de fábrica po-dem ser caracterizados como mais controladores,o que isso sugere a respeito das atitudes dos tra-balhadores em relação ao empregador e ao sindi-cato? Em seguida, se os trabalhadores estão sujei-tos a um controle maior, que oportunidades de re-

“DEPENDÊNCIA” DO EMPREGADOR E “LEALDADE” DO TRABALHADOR... 135

sistência têm agora? Sobre essas questões, a litera-tura pode ser dividida também em um grupo deotimistas e outro de pessimistas.

Como sugerido anteriormente, os otimistasacreditam que haverá um grau maior de ligação(envolvimento) com a empresa. Um dos argumen-tos mais convincentes sobre isso encontra-se naanálise comparativa de empresas americanas e ja-ponesas feita por Lincoln e por Kallenberg (1989,cap. 9). Além disso, é importante observar quemuitos desses autores otimistas também argumen-tam que a sobrevivência a longo prazo de uma es-tratégia de modernização abrangente requer o pa-pel ativo de sindicatos. Todavia, isso implica que ossindicatos devem dar mais apoio à empresa do quefreqüentemente acontece (ver, por exemplo, idem,pp. 229-232). Isso também inclui a suposição implí-cita de que os trabalhadores podem manter umadupla lealdade – à empresa e ao sindicato.

Em um contraste bem definido, os pessimis-tas, como Graham, apontam a pressão das políticasdas empresas sobre as atitudes e o comportamen-to dos trabalhadores (Graham, 1994, pp. 141-147).Muitos deles não acreditam na “nova” mensagemdas empresas, mas são freqüentemente obrigados,pela transparência do sistema de fábrica, a expres-sar abertamente o que pensam. Reinhart et al eoutros autores observam também que alguns traba-lhadores acreditam na nova empresa, alguns arris-cam abertamente um comportamento cínicoenquanto outros agem como se apoiassem a em-presa e suas políticas (1994, pp. 164-165).

Os sistemas de fábrica transparentes, combi-nados com a mensagem unitária da “nova” empre-sa, significam que as formas de resistência tradicio-nais (tanto dentro quanto fora da fábrica) tornam-se mais difíceis de serem sustentadas (Delbridge,1995, pp. 812-814). Nesse tipo de situação, sindi-catos combativos comentam as novas dificuldadesque encontram em suas tentativas de agirem comouma “voz” dos trabalhadores (Reinhart et al., 1994,pp. 166-169). Esse cenário também dificulta imagi-nar que os trabalhadores poderiam ter lealdade,tanto com o sindicato quanto com a empresa, umaquestão tratada pela literatura anterior sobre duplalealdade (ver, por exemplo, Guest, 1995, pp. 112-117; Lincoln e Kallenberg, 1989, pp. 23-24).

Neste sentido, formas mais sutis de políticasde controle do local de trabalho podem simples-mente agravar os problemas estruturais e de re-presentação enfrentados pelos sindicatos.12 Porexemplo, os trabalhadores podem gostar de al-guns aspectos dos novos sistemas fabris (taiscomo o treinamento, os esquemas de carreira etc.)ou devem agir “como se” gostassem. Isso signifi-ca que a perspectiva de que eles vão apoiar ossindicatos torna-se realmente mais incerta. Se ossindicatos devem, então, adotar identidades mo-deradas ou militantes torna-se, assim, uma ques-tão mais complexa – especialmente em contextosem que já enfrentam um ambiente difícil.13

Em síntese, essa breve visão geral do debateinternacional sobre a dependência do empregadore a lealdade do trabalhador sugere uma série depontos relativos à análise dessas questões no Bra-sil. Em primeiro lugar, há evidências significativaspara sugerir que, mesmo quando os empregadoresiniciam uma estratégia de modernização abrangen-te, reagirão à perspectiva de sua maior dependên-cia dos trabalhadores com novas e mais sutis formasde controle. Em segundo lugar, nesse contexto, ostrabalhadores podem tomar uma série de atitudese demonstrar várias respostas comportamentais.Isso torna mais clara a inter-relação contínua entreconsentimento, controle, conflito e resistência den-tro da “fábrica do futuro”. Finalmente, a forma demodernização assim como a natureza da depen-dência do empregador e da lealdade do trabalha-dor podem variar significativamente de acordocom o contexto. Conseqüentemente, com o obje-tivo de uma preparação para a análise das em-presas dos estudos de caso na seção 4, a próximaseção discute o contexto em torno do qual se dá amodernização recente no Brasil.

Dependência do empregador e lealdadedo trabalhador no contexto brasileiro

A década de 1990 assistiu a um crescimentosignificativo de interesse nos possíveis efeitos daspolíticas de modernização sobre a competitivida-de industrial e o desenvolvimento econômico noBrasil. Qualidade e produtividade tornaram-se


slogans dominantes da indústria e do governo.14

Especialistas acadêmicos também tornaram-semais confiantes em relação aos benefícios poten-ciais para o trabalho e para os trabalhadores. To-davia, isso representa uma grande mudança domodelo de relações industriais do passado. Essemodelo, em grande medida excludente e corpo-rativista, e seu lugar em um sistema político auto-ritário denotavam que poucas mudanças, comoaquelas sugeridas pelos otimistas da moderniza-ção, poderiam ser previstas.15

O modelo de desenvolvimento baseado noEstado, muito cercado por uma série de regras,que governa o comportamento do sindicato e dotrabalhador, iniciado na década de 1930, mudoupouco até meados da década de 1980.16 Ao mes-mo tempo que foi aplicado em diferentes grauspelos regimes subseqüentes, o modelo de rela-ções industriais continuou baseado em três “pila-res”: o papel regulatório do ministro do Trabalho,a legislação trabalhista e os sistemas relacionadosdo bem-estar social e do Tribunal do Trabalho.

Uma das conseqüências dessas legislações edesses órgãos era determinar, prever e reforçarum modelo de sindicalismo que tornava os sindi-catos, estabelecidos fora do local de trabalho, ad-ministradores do bem-estar social. Várias regula-ções, que governavam as estruturas e finanças sin-dicais, e os poderes normativos dos tribunais dotrabalho restringirem as greves demonstravam queo sindicalismo era altamente controlado em todosos níveis. No que se refere à determinação desuas condições, ao mesmo tempo que muitos be-nefícios estatutários básicos foram estabelecidos,os trabalhadores foram, em grande medida, deixa-dos aos caprichos de uma classe de empregado-res muito paternalista e autoritária.17

Coações econômicas e pressões sociais e po-líticas, iniciadas no final da década de 1970, leva-ram a um lento processo de democratização após1985 (ver Keck, 1989). Enquanto a economia e apolítica econômica oscilaram de maneira conside-rável durante a década de 1980, em 1989 muitasdas coações à ação dos sindicatos e dos trabalha-dores também foram relaxadas.18 No entanto, omonopólio de representação dos sindicatos locaisfoi mantido, assim, como um sistema de financia-

mento automático do sindicato. Além disso, os di-reitos de representação no local de trabalho (e ou-tras questões importantes para o movimento do“novo sindicato”) permanecem incertos e depen-dentes da negociação local. Isto significa que ossindicatos ainda podem sobreviver sem ter de serativos e representativos, particularmente no níveldo local de trabalho.

Até o final da década de 1970, a maior partedos estudos sobre fábricas brasileiras19 constataum salário muito baixo e uma alta rotatividade en-tre os locais de trabalho. Neles, havia poucasquestões de dependência do empregador. Toda-via, estudos sobre atitudes dos trabalhadores indi-caram que muitos deles tinham mais confiança emum Estado forte do que em objetivos políticos am-plos e, de certa maneira, distantes como os demuitos dos movimentos sindicais anteriores ao fi-nal daquela década.20

Ao contrário, entre a década de 1980 e o fi-nal da de 1990 houve sinais de que a situação es-tava mudando. Em primeiro lugar, até meados dadécada de 1980, muitos estudos de fábricas carac-terizavam as condições fabris como “rotiniza-das”.21 Este termo abrangia a prerrogativa empre-sarial relativamente irrestrita de impor tarefas es-pecificamente fragmentadas, substituição do tra-balho extensivo, baixos salários e alta rotativida-de. Um importante estudo sobre as atitudes dostrabalhadores naquela época confirmou que, aomesmo tempo que ficavam freqüentemente fasci-nados pelas novas tecnologias, tinham medo deserem substituídos, assim como de uma impotên-cia, de condições de trabalho mais onerosas e deum abuso do empregador de modo geral (Abra-mo, 1988). Ao mesmo tempo que a situação nasempresas em que os sindicatos eram mais in-fluentes modificava essas experiências e opi-niões, havia suspeitas amplamente sustentadas deque as empresas tinham ganhos de produtividadeà custa dos trabalhadores e de que sua autonomiaera cada vez mais sacrificada.

Todavia, ao longo da progressiva liberalizaçãodos processos de relações políticas e industriais du-rante o final da década de 1980, estudos sobre as fá-bricas começaram a observar um modelo de mo-dernização mais desenvolvido. A expressão just-in-


time taylorizado chegou a ser usada (por alguns)para descrever uma fábrica parcialmente moderni-zada em que aos trabalhadores eram dadas novastarefas, mas dentro da qual eles continuavam a tra-balhar sob condições altamente monitorizadas esob pressão.22 M. Leite (1994a), em um importanteestudo das atitudes dos trabalhadores durante esseperíodo, confirmou assim muitas das conclusõespessimistas, relativas às condições e às atitudes dostrabalhadores, da pesquisa de Abramo (1988). Neleé também indicado o possível uso crescente degreenfields* por empregadores que modernizaramsuas fábricas, assim como a maior confiança queum sindicato ativo deu aos trabalhadores.

Apesar da instabilidade criada pela maiorabertura da economia brasileira, no início da dé-cada de 1990, havia nítidos sinais de que ummaior número de empresas estava começando aaplicar modelos de modernização mais abrangen-tes (ver Fleury e Humphrey, 1993; Humphrey,1994; Gonçalves e Dreyfus, 1995). Embora demodo geral apenas nas grandes empresas domés-ticas e subsidiárias das companhias transnacio-nais, os próprios empregadores pareciam abertosa uma perspectiva de maior dependência da qua-lificação e das atitudes de seus empregados. Ostrabalhadores passaram a ter mais envolvimento,os trabalhos tornaram-se mais diversificados, trei-namento e outras novas condições foram ofereci-dos, e hierarquias e níveis de supervisão foram re-duzidos. Melhorias significativas de qualidade,produtividade, níveis de resíduos e absenteísmotambém começaram a ser registrados com maisfreqüência (ver Dieese, 1995).

No entanto, são poucos os estudos dessafase mais recente da modernização brasileira queutilizam entrevistas detalhadas com os trabalhado-res – especialmente sobre o que pensam de seusempregadores e sindicatos. Além disso, há indí-cios (devido ao uso de sistemas de seleção e deavaliação mais restritivos) de que os moderniza-dores brasileiros estão também reagindo à amea-ça de sua maior dependência por intermédio denovos sistemas de controle (Humphrey, 1995, p.789). O fato de se utilizar greenfields e de os sin-dicatos ainda não estarem envolvidos parece darsuporte a essa idéia.

Devido a esse contexto particular, Fleury eHumphey (1993, pp. 36-42) sugeriram que o está-gio recente da modernização brasileira pode sercaracterizado como uma “negociação implícita” –uma nova negociação sobre as condições dos lo-cais de trabalho (em troca de maior qualida-de/produtividade) está sendo feita. Todavia, devi-do às tradições das relações industriais anteriores,não se trata de uma troca explícita. Neste sentido,outros sugerem que a maior parte dos emprega-dores optará pelo caminho da modernização“mais fácil” (mais limitada e controlada) possível(ver Castro, 1993; Leite, 1994b). Conseqüentemen-te, o melhor que se pode esperar em relação àsatitudes dos trabalhadores é uma aprovação.

Por outro lado, o sindicalismo fraco e a re-putada passividade dos trabalhadores brasileirossugerem que, mesmo uma estratégia de moderni-zação “fácil”, poderia levar à obtenção dos níveisde lealdade dos trabalhadores requerido pelosempregadores para alcançarem os níveis de pro-dutividade e de qualidade que desejam. Todavia,a determinação da relação (mais recente) entreum modelo de modernização do empregador e anatureza da lealdade do trabalhador requer umgrande número de informações sobre as atitudesdos trabalhadores, que raramente é fornecido.Sem essas informações, os otimistas podem suge-rir que os trabalhadores têm lealdade enquanto ospessimistas podem alegar que a “falsa consciên-cia” tem um nova forma – os trabalhadores são,agora, enganados pelas políticas de “qualidade”da empresa modernizada.

As próximas seções deste artigo utilizam da-dos inéditos sobre essas questões. A seção 5 mos-tra como os trabalhadores de uma amostra extraí-da de quatro empresas brasileiras comparáveis sesentem em relação ao empregador modernizado ea seu sindicato. A seção 4 monta o cenário paraisso, por meio de uma breve análise da naturezada modernização no caso das empresas estuda-das. Um aspecto importante dessa análise dizrespeito a como as empresas altamente moderni-zadas reagiram ao risco de se tornarem mais de-pendentes da qualificação e das atitudes de seusempregados.


Modernização nas empresas dos estudosde caso – política e prática

Quatro empresas da indústria de refrigerado-res e máquinas de lavar, não estudadas anterior-mente, foram escolhidas para estudos de caso.Duas dessas empresas (três fábricas) produzemrefrigeradores e as outras duas lavadoras (ou me-lhor, máquinas de lavar roupa e louça e secadorasde roupa). Embora haja importantes semelhançasentre todas as empresas, o agrupamento de duasem duas funcionou particularmente bem. Cadaagrupamento de dimensão comparável tinha po-tencialmente as mesmas exigências de produção,e uma empresa de cada grupo parecia estar mui-to avançada em seu processo de modernizaçãoenquanto as outras podiam ser chamadas de tra-dicionais ou parcialmente modernizadas. As ca-racterísticas gerais dessas empresas dos estudosde caso são apresentadas no Quadro 1.

Como mostra o Quadro 1, os estudos decaso demonstraram diferenças relativas ao tipo de

localização, aos vínculos com a TNC (Whirlpool)e à estrutura econômica local. Essas característicasfornecem um certo suporte para a suposição pes-simista de que as fábricas que se modernizaremvão se localizar em áreas greenfields e terão vín-culos mais fortes com as transnacionais do queoutras empresas. A análise detalhada por meio deum estudo mais amplo da política e prática demodernização ilustra que, na verdade, essas ca-racterísticas são importantes na tentativa de en-contrar uma forma estratégica de modernização.23

Por outro lado, os quadros 2 e 3 fornecemum resumo das diferenças fundamentais entre es-sas empresas. Ilustram as grandes diferenças exis-tentes nos processos e produtos das altamentemodernizadas Brastemp-Rio Claro (Quadro 3, la-vadoras) e das fábricas da Consul III (Quadro 2,refrigeradores) comparadas às situações em ou-tros estabelecimentos. Além disso, a discussãosubseqüente salienta como esses dois exemplosparecem dar suporte a muitas características domodelo otimista de modernização.24


Empresa/(local) Tipo de localização Vínculos com a Estrutura econômica local transnacional (TNC)

MAIS MODERNIZADAS:Brastemp Greenfield Fortes/diretos Muito poucas indústrias/ (Rio Claro) Algumas manufaturas

tradicionais

Consul III Brownfield*, Áreas de manufaturas(Joinville) mas dividida moderadamente importantes

MENOS MODERNIZADAS:Enxuta Nova localização Nenhum Base industrial importante(Caxias) em antiga área regionalmente

Brastemp Brownfield Fortes/diretos Base industrial concentrada(São Bernardo) muito importante

Consul II Brownfield Fortes/diretos Base manufatureira (Joinville) moderadamente importante

Quadro 1Características Gerais das Empresas dos Estudos de Caso

* Áreas sem tradição sindical. (N.T.)

Fonte: Observação, entrevistas e dados secundários.

Por exemplo, em termos do estilo e das es-truturas de gestão (Quadros 2 e 3, linha 1), essasduas empresas (Brastemp-Rio Claro/Consul III) esuas matrizes (Multibrás/Whirlpool) desenvolve-ram um plano e uma estratégia de gestão que re-fletem a qualidade, o aperfeiçoamento contínuo eos princípios de recursos humanos do TQM (To-tal Quality Model) e do HRM (Human ResourcesModel) em um sentido clássico. Essa estratégia foipraticamente aprofundada em todas as empresas,provocando significativas reduções nas hierar-quias relatadas, assim como incentivando novosmecanismos participativos, equipes de trabalho eoportunidades de treinamento. Essas mudançasforam acompanhadas de integração de novas tec-nologias de processo, técnicas como JIT/kanbane procedimentos de manutenção/qualidade.

A natureza da qualificação, as relações e ascondições de trabalho também contrastam de ma-neira marcante com as tentativas de mudançasgraduais nas outras empresas (Quadros 2 e 3, li-nha 3). Por exemplo, embora todos os níveis dequalificação sugiram efeitos ambíguos (Quadros 2e 3, linha 10) devido à modernização, isto aconte-ce principalmente em virtude das relações estru-turais entre as empresas Multibrás/Whirlpool. Naverdade, a observação confirmou que os trabalha-dores das duas empresas altamente modernizadastêm um grande número de novas tarefas e respon-sabilidades.

Em termos das relações de trabalho, os tra-balhadores das duas empresas altamente moder-nizadas têm relações de grupo mais próximas, su-pervisão aberta reduzida e inúmeras oportunida-


Quadro 2Tipologias das Fábricas e Resultados - Refrigeradores

Indicador/Fábrica Brastemp Consul II Consul IIISão Bernardo

Estilo e estruturas Relativamente hierárquico Uma certa redução nas Estruturas planas, relaçõesde gestão e fechado hierarquias; mais participativo abertas, totalmente

participativo

Tecnologia, técnicas Mais antigas e não- Mistas/não-integradas Novas e integradase layout integradas

Local de trabalho e Relação com base Algumas tarefas novas/ Tarefas novas, treinamento políticas de recursos principalmente no salário/ treinamento e ambiente do local humanos mudanças recentes de trabalho

Supervisão Antiga/aberta Estilo mais novo Nova e aberta

RESULTADOS:Produtividade = produtos diários por trabalhador 1,7 1,2 2,6

Rotatividade = % anual 8,4 % 6,0 % 1,5 %

Salários = US $ mensais;Qualificação de peso US $ 430 US $ 344 US $ 365

Supervisão = % de empregos da fábrica 6,3 % 2,1 % 1,4 %

Nível de Qualificação:- % de qualificados 13 % 9 % 10 %- % de semi-qualificados 12 % 11 % 30 %- % de não-qualificados 75 % 80 % 60 %

des de contribuir. Beneficiam-se também de umambiente muito limpo, organizado e de novasoportunidades de treinamento substanciais. Ostrabalhadores da Brastemp-Rio Claro têm aindauma jornada semanal mais curta e um esquemade carreira, cujo último nível permite-lhes que setornem técnicos multiqualificados.

Em termos dos resultados, muito são tam-bém compatíveis com o modelo otimista (Qua-dros 2 e 3, linhas 6 a 9). Por exemplo, a produti-vidade é muito maior na Brastemp-Rio Claro e naConsul III. Além disso, nelas, a rotatividade dotrabalho é muito mais baixa, o que sugere a evi-dência de uma maior estabilidade, a possibilida-de de os empregadores cortarem muitos de seuscustos de treinamento e de os trabalhadores sesentirem mais satisfeitos por continuarem na em-presa. Finalmente, essas estatísticas indicam quea supervisão direta é, de fato, muito menor nasempresas altamente modernizadas.

No entanto, há uma série de advertências aserem feitas a essa imagem.25 É possível insinuarque essas empresas não se desenvolveram (e tam-

pouco sua dependência) no grau sugerido acima.Por exemplo, greenfields ou uma localizaçãoonde o salário é baixo permitiram-lhes oferecersalários abaixo dos padrões da indústria, mas ade-quados para os mercados de trabalho locais (Qua-dros 2 e 3, linha 8). Em segundo lugar, essas duasempresas incentivaram critérios amplos de sele-ção e programas de treinamento que não corres-pondem muito às habilidades cognitivas para odesempenho das tarefas. Seus trabalhadores são“treinados” intensivamente e selecionados apósserem sistematicamente examinados em relaçãoàs atitudes que têm com o empregador e na dis-puta industrial, “o que é qualidade”, a “importân-cia da empresa” etc. São também muito mais jo-vens do que os das outras empresas (25 anos deidade em comparação a 35) e, talvez, mais maleá-veis do ponto de vista da empresa.

Na Brastemp-Rio Claro, a natureza qualitati-va do modelo de utilização do trabalho é maisbem desenvolvida. Por exemplo, seu esquema decarreira considera a qualificação, o treinamento eas atitudes, e os trabalhadores são envolvidos na


Indicador/Fábrica Brastemp-Rio Claro Enxuta

Estilo e estruturas de gestão Aberto e participativo Fechado, hierárquico – paternal/mudanças recentes

Tecnologia, técnicas e layout Nova, automatizada e integrada Mais antiga/menos automatizada/não-integrada

Local de trabalho e políticas de Tarefas novas, benefícios Pouca preocupação com a recursos humanos e oportunidades pressão ou com as condições

de trabalho

Supervisão Aberta/menos aberta Estilo antigo/aberta

RESULTADOS*:

Produtividade 3,1 1,5

Rotatividade 2,4 % 1992 – 12,5 % 1993 61,2 %

Salários US $ 253 US $ 292

Supervisão 1,7 % 3,8 %

Nível de qualificação:- % de qualificados 7 % 11 %- % de semi-qualificados 3 % 10 %- % de não-qualificados 90 % 79 %

Quadro 3Tipologias das Fábricas e Resultados - Lavadoras

*Mensuração dos resultados como no Quadro 2.

avaliação de suas equipes. É fácil imaginar queisso é difícil para os trabalhadores e os divide, aomesmo tempo que, para a empresa, fica mais fá-cil renunciar a algumas de suas funções de super-visão direta anteriores.26

Confirmando essa interpretação do maiorcontrole interno tem-se a observação de que, emJoinville, a Consul (e a Whirlpool) fizeram o máxi-mo possível para substituir o sindicato local com-bativo por um passivo. Toda a produção da Whirl-pool brasileira foi progressivamente levada daBrastemp-São Bernardo (uma área-chave de salá-rios altos e militância sindical) para a Brastemp-RioClaro e para a Consul-Joinville (a primeira umagreenfield e a outra com um sindicato passivo).Não parece ser coincidência que a compra daConsul, da Brastemp (e da Embraco – a principalcompanhia supridora de componentes) pelaWhirlpool tenha permitido ao grupo minimizar ossindicatos, a disputa e os salários dessa maneira.

As atitudes em relação ao trabalho confir-mam essas sugestões negativas no que diz respei-to à dependência e ao controle do empregador(Pegler, 2000, cap. 5). Por exemplo, os trabalha-dores da Consul II sentem-se muito menos moni-torados e mais interessados no trabalho do queaqueles que exercem as mesmas funções na Con-sul III, onde o monitoramento aberto é muito me-nor e as tarefas são “novas”. Por outro lado, os tra-balhadores da Brastemp-Rio Claro sentem-se par-ticularmente prejudicados no que diz respeito àspressões do trabalho. Em suma, atitudes em rela-ção ao trabalho não indicam que os trabalhadoresdas empresas mais altamente modernizadas este-jam mais satisfeitos com seu trabalho ou tenhammaiores oportunidades de progredir do que ostrabalhadores das outras empresas.

Em síntese, essa análise confirmou que háexemplos de modernização abrangente no con-texto brasileiro. No entanto, essas empresas pare-cem desenvolver mecanismos de controle internoe barreiras externas mais fortes, de modo que suadependência da qualificação e das atitudes deseus trabalhadores seja minimizada e que asameaças externas sejam contidas ou evitadas. As-sim, embora o argumento otimista da moderniza-ção mantenha uma certa credibilidade, ele deve

se basear em um possível maior grau de lealdadedo trabalhador ao empregador. Se isso acontecer,a aparente continuidade das relações industriaisadversas, com um baixo grau de confiança, noBrasil, sugere possíveis implicações fundamental-mente negativas sobre as atitudes do trabalhadorem relação ao sindicato. A última seção deste ar-tigo retoma essas questões.

O “eixo” de lealdade do trabalhador

A história das relações de trabalho no Brasil,ao mesmo tempo que freqüentemente paternalis-ta, parece sugerir que os trabalhadores não têmboas razões para confiar muito nos empregadores.A natureza não-representativa de muitos sindica-tos durante boa parte do século XX também suge-re que a maioria dos trabalhadores confia poucona vontade ou capacidade dos sindicatos de me-lhorar sua vida de trabalhador. No entanto, ques-tões genéricas, formuladas aos que fizeram parteda amostra, indicam que a empresa tornou-seuma forte referência para os trabalhadores e queo sindicato continua a ter um interesse mínimopara a maior parte deles (Pegler, 2000, p. 221).

Por exemplo, 52% da amostra achavam quea empresa tinha muito poder para determinar osmeios necessários à sua subsistência ao passo que38% mencionaram o Estado. Ao responderem “emquem eles têm mais confiança para a determina-ção dos meios necessários à sua subsistência”,78% mencionaram a empresa, outros 16% citaraminclusive os sindicatos e 6% referiram-se ao Esta-do (idem, ibidem). Como esses resultados pare-cem dar suporte ao argumento otimista da moder-nização, as duas subseções examinam de maneiramais detalhada essas opiniões aparentemente “po-sitivas em relação ao empregador – negativas emrelação aos sindicatos”.

O empregador moderno – a natureza dalealdade do trabalhador

Um grande número de respostas dos trabalha-dores incluídos na amostra sugere que o emprega-dor, cuja empresa fosse altamente modernizada, es-


tava apto para conseguir uma força de trabalho in-teressada muito mais sólida. Por exemplo, ao mes-mo tempo que as comparações dos salários regio-nais também podem estar em jogo, os trabalhadorescom baixo salário da Brastemp-Rio Claro são osmais satisfeitos com sua remuneração (Quadro 4, linha1). De uma maneira mais clara, os trabalhadores dasduas empresas altamente modernizadas sentem-semais confiantes no que diz respeito à compensação(Quadro 4, linha 2). As respostas dos trabalhadoresa uma questão sobre o que determina seu desejo desair ou de ficar (Quadro 4, linha 3) constituem ou-tro indício de que as empresas altamente moderni-zadas estavam aptas para conseguir uma força detrabalho mais voltada para a empresa.

Todavia, é claro que muitos deles ainda nãoganhavam “muito” (Quadro 5, linha 1) e que osgrupos mais qualificados tinham uma alta expec-

tativa de ganhos futuros (Quadro 5, linha 2). A ob-servação na fábrica e outras respostas confirmamque muitos trabalhadores são céticos em relaçãoao que ganharam ou vão ganhar nas empresasmodernizadas.27 A título de exemplo, as oportuni-dades de participar são altamente voltadas para osproblemas (versus benefícios) da empresa, o “trei-namento” não os torna mais empregáveis em ou-tras empresas e as expectativas de carreira (naBrastemp-Rio Claro) continuam exatamente comoantes. Os trabalhadores da altamente moderniza-da Consul III não estão de forma alguma satisfei-tos com o fato de que trabalhadores menos pro-dutivos da Consul II ganhem os mesmos salários.

Por outro lado, mesmo o nível parcial de mo-dernização nas empresas mais tradicionais levou àopinião generalizada de que a empresa tem maisinteresse nos trabalhadores, atualmente, do que no


Quadro 4Satisfação com as Políticas do Empregador

Quadro 5Impressões e Expectativas de Ganhos

Perguntas Respostas principais

Você é remunerado Amostra = 44 % simadequadamente? Resposta positiva mais alta por empresa – Brastemp-Rio Claro (60%)

Seu trabalho é totalmente bem Amostra = 60 % simrecompensado? Resposta positiva mais alta por empresa – as duas altamente

modernizadas (76 % / 83 %; p = 0,056)

A probabilidade de estabilidade Amostra = 84 % condições da empresa; 27 % condições da (voluntária) depende de…? empresa e oportunidades em outras

Trabalhadores das altamente modernizadas – maior ênfase no desenvolvimento da empresa atual

Trabalhadores das parcialmente modernizadas – menos ênfase no desenvolvimento da empresa atual (p = 0,082)


O que você ganhou da empresa? Amostra – 47 % muito, 53 % pouco/nadaQualificados/semi-qualificados mais satisfeitos do que os não-Qualificados (p = 0,000)

O que você espera ganhar Amostra – 35 % muito, 21 % pouco até nadada empresa? Qualificados/semi-qualificados têm grande expectativa; não-qualificados

têm baixa expectativa (p = 0,040)

Fonte: Entrevistas com trabalhadores.


passado (Quadro 6, linha 1). Todavia, a maior par-te dos trabalhadores (67%; Quadro 6, linha 2) con-siderava esse interesse como nitidamente relacio-nado ao desejo de uma maior lucratividade. O quese observa claramente nessas respostas é que pa-rece que os trabalhadores da Brastemp-Rio Clarotêm uma visão mais altruísta das intenções de suaempresa, mas com a qual os trabalhadores da ou-tra empresa altamente modernizada (Consul III)não concordam. Uma vez associada a comentáriosanteriores sobre atitudes em relação ao trabalho,remuneração e monitoramento (na Consul III),essa constatação sugere que se a hipótese otimistasobre as atitudes em relação ao empregador forconfirmada, somente o será em uma das empresasmais modernizadas, a Brastemp-Rio Claro.

No entanto, outros indicadores colocam em dú-vida até mesmo esse diferente resultado relativo àsatitudes dos trabalhadores na empresa modernizada.Por exemplo, as escalas de preferência indicam quea oportunidade de carreira e a participação eram,

juntamente com a remuneração, problemas funda-mentais para o trabalhador.28 Contudo, nas empresasaltamente modernizadas, onde funcionam relaçõesde equipes de trabalho e um esquema de carreira(Brastemp-Rio Claro), os trabalhadores estão muitoinsatisfeitos com a avaliação (Quadro 7, linha 1).

Embora trabalhem dentro de sistemas deavaliação mais abertos e transparentes, esses tra-balhadores ainda consideram que a avaliação é in-fluenciada pela educação e treinamento (versusqualificação) e que, além disso, é subjetiva. Parti-cularmente na Brastemp-Rio Claro, parecem mui-to insatisfeitos com o fato de que esse processoutilize a pressão dos companheiros. Se considerar-mos essa idéia de insatisfação com o empregadorem um nível mais geral, é muito significativo quea maioria dos trabalhadores da Brastemp-Rio Cla-ro e muitos da Consul III estejam exatamente coma mesma probabilidade de deixar a empresa vo-luntariamente que aqueles da muito opressora fá-brica Enxuta (Quadro 7, linha 2).


Quadro 6Crença no Interesse da Empresa nos Trabalhadores


Atualmente, a empresa tem mais? Amostra = 70 % siminteresse nos trabalhadores? Resposta positiva mais alta por empresa – Brastemp-Rio Claro e Consul II

(76 %)

Por que a empresa tem mais Amostra = 67 % principalmente devido ao lucrointeresse? (lucro ou ênfase Maior crença no altruísmo por empresa – Brastemp-Rio Claro e Consul IIno altruísmo? (p = 0,029)


Quadro 7Satisfação com Avaliação e Probabilidade de Rotatividade Voluntária


Você gosta do sistema de avaliação Os trabalhadores das duas empresas mais altamente modernizadas(promocional)? não gostam (80 % ou mais)

Trabalhadores de empresas parcialmente modernizadas gostam(de 55 % a 60 %) (p = 0,012)

Você espera deixar (voluntariamente) Amostra – 28 % sima empresa nos próximos 2 anos? É muito mais provável que a maior parte dos trabalhadores da Enxuta e da

Brastemp-Rio Claro e 50 % dos trabalhadores da Consul III deixem a empresa (p = 0,004)


A chegada recente de outras empresas alta-mente modernizadas em Rio Claro pode tornarmais pessimistas as atitudes dos trabalhadores daBrastemp-Rio Claro em relação a seu empregador.Isto porque essas novas empresas estão oferecen-do salários muito mais altos (baseados na indús-tria metalúrgica versus mercado de trabalho local)e, conseqüentemente, esse fato também pode mo-dificar a visão positiva do trabalhador da Bras-temp-Rio Claro em relação às políticas salariais deseu empregador (Quadro 4).

Os resultados acima, relativos às atitudes emrelação ao empregador, colocam em dúvida aproposição de que mesmo o trabalhador brasilei-ro “passivo” venha a desenvolver uma lealdadeao empregador modernizado. Parece que os pon-tos de vista dos trabalhadores são muito instru-mentais e podem variar de acordo com o que es-tiver em questão. Em suma, é “como se” aquies-cência ou lealdade pudessem ser termos melhorutilizados para se referir às atitudes em relação aoempregador que, neles, está colocando mais enovas expectativas.

Se reconhecermos que os sindicatos podemter novas e maiores dificuldades de “penetrar” naestrutura dos recursos humanos e das relações in-dustriais que essas empresas estão tentando cons-truir, isso significa que os trabalhadores têm umademanda latente de uma maior representação dosindicato? Se a resposta for afirmativa, que formatem essa demanda? A subseção seguinte resumeas atitudes dos trabalhadores das amostras em re-lação aos sindicatos, tanto atualmente quanto noque se refere ao futuro.

Sindicatos como uma “voz” – pontos devista dos trabalhadores e expectativas

Como fica claro com base no Quadro 8, háuma grande variedade no grau de sindicalização en-tre as empresas pesquisadas.29 O alto nível de sindi-calização na Brastemp-São Bernardo reflete o pode-roso e influente papel daquele sindicato, tanto noslocais de trabalho quanto de maneira mais geral. Asdisputas internas e a falta de uma clareza sobre opapel do local de trabalho deixou a sindicalizaçãona Enxuta em níveis muito baixos. Por outro lado,o sindicalismo é muito baixo na altamente moder-nizada, greenfields, Brastemp-Rio Claro.

O mais surpreendente é que a sindicalizaçãoé alta nas duas fábricas da Consul. Ao mesmotempo que isso pode parecer conflitante com umainterpretação pessimista do processo de moderni-zação, pode ser explicado por duas observações.Em primeiro lugar, como aludido anteriormente,dois meses depois de um grupo radical ter ganhoo controle do sindicato local (o dos Mecânicos)em 1989, a empresa o substituiu com êxito porum sindicato (de serviços, não voltado para o lo-cal de trabalho), o Sinditherme, muito passivo.Além disso, ao mesmo tempo que as duas empre-sas têm índices altos de sindicalização, parece quea ligação com o sindicato ativo é o que distingueas fábricas e a seleção de trabalhadores para a fá-brica Consul III (Quadro 8, linha 2).

No entanto, as estatísticas de sindicalizaçãopodem simplesmente nos dizer muito sobre as ati-tudes dos trabalhadores. Os pontos de vista de to-dos aqueles que fizeram parte da amostra podem


Tipo de sindicato Não-membro Membro passivo Membro ativo Amostra 53% 32% 15% POR EMPRESARio Claro 84% 16% –Enxuta 70% 30% –São Bernardo 12% 56% 32%Consul II 47% 23% 30%Consul III 50% 33% 17%Consul Total 48% 26% 26%

Quadro 8A Natureza do Sindicalismo, por Amostra e Empresa30

Fonte: Dados obtidos nas entrevistas.

ser usados para testar mais especificamente as re-lações sugeridas entre a modernização e as atitu-des referentes ao sindicato e ao sindicalismo. Adiscussão, a seguir, dos indicadores de atitudesconfirma a visão de que o contexto e a estratégiado sindicato terão um forte impacto sobre a capa-cidade da modernização moldar as atitudes dostrabalhadores como a teoria sugere.

Em primeiro lugar, como sintetiza o Quadro9, quanto mais modernizada a empresa, menos co-nhecimento das políticas sindicais têm os trabalha-dores (linha 1). Uma grande proporção da amos-tra (71%), particularmente das empresas altamentemodernizadas, achava também que o sindicatonão era bom (linha 2). Uma questão semelhantesobre as atitudes em relação às políticas sindicaisconfirma essa opinião (Pegler, 2000, pp. 243-244).Portanto, parece que essas empresas conseguiram(por meio de persuasão e/ou seleção) uma forçade trabalho menos voltada para o sindicato.

Todavia, o resultado nas fábricas da Consulé ambíguo (Quadro 9, linha 2). Esta e outras res-postas (vide abaixo) sugerem que os trabalhado-res da amostra supostamente passiva da Consul IIIpodem ser mais negativos em relação a seu sindi-cato (passivo), o Sinditherme, do que seus análo-gos da Consul II. Muito pelo contrário; além domais, talvez muitos trabalhadores da Consul II ain-da pensem em termos de seu sindicato mais ve-lho e mais ativo, o dos Mecânicos.

No entanto, o conhecimento dos trabalhado-res sobre as orientações muito diferentes de seussindicatos foi nitidamente refletido em seus pon-tos de vista a respeito de como percebiam as po-líticas dos mesmos – 30% afirmaram nada perce-ber, 19% referiram-se aos problemas nos locais detrabalho e 51% consideraram que a orientação eratradicional (salário e serviço) (Pegler, 2000). Alémdisso, a tabulação cruzada das respostas de toda aamostra indica que a probabilidade de ser consi-


Quadro 9Conhecimento da Política Sindical e Opinião Geral sobre o Sindicato


Você está ciente das políticas Amostra – 80 % simdo sindicato? Por empresa – quanto mais modernizada menor o conhecimento

(p = 0,001)

O sindicato local é bom? Amostra – 71 % não é bomAltamente modernizadas – mais negativos (p = 0,000)Consul II – 50% sim; 50% nãoConsul III – 100 % não Fonte: Entrevistas com trabalhadores.


Quadro 10Impressões do Sindicato com Base em sua Abordagem Política


As políticas dos sindicatos locais Amostra – é mais provável que o sindicato seja julgado bom quandosão .../o sindicato é bom? se considera que ele tem políticas voltadas para o local de trabalho

e para o processo de trabalho (p = 0,000)

As políticas dos sindicatos locais são .../ Amostra – é mais provável que as políticas do sindicato sejam consideradasas políticas dos sindicatos são boas? indefinidamente boas quando se considera que ele tem políticas voltadas

para o processo de trabalho (p = 0,000).

Fonte: Entrevistas com trabalhadores – tabulação cruzada das respostas.

derado bom (Quadro 10) seria maior se o sindica-to tivesse políticas ativas no local de trabalho.

Neste sentido, o que então o sindicato deve-ria fazer para obter maior apoio dos trabalhadores(sejam ou não, no presente, filiados a ele)? Nestecaso, no que diz respeito a toda a amostra, pare-ce que muitos trabalhadores acreditam que o sin-dicato deveria fazer mais. Mais de 60% dos traba-lhadores da amostra achavam que seu sindicatodeveria estar envolvido com os problemas do lo-cal de trabalho (Quadro 11). Cerca da metade daamostra também achava que o sindicato aindanão tinha, mas deveria ter, políticas claras que en-focassem o local de trabalho (Quadro 12, linha 2).

Ao mesmo tempo que o ponto de vista detodos os trabalhadores da Consul confirma umainsatisfação com as políticas sindicais, parece queos trabalhadores da Consul III estão particular-mente insatisfeitos com a falta de uma abordagem(crítica) do local de trabalho por seu sindicato

passivo (Quadro 11). Por outro lado, os trabalha-dores da Consul II consideram que seu sindicatodeveria fazer mais, tanto em relação aos proble-mas tradicionais quanto aos do local de trabalho(Quadro 11). Na verdade, um ponto de vista total-mente típico dos trabalhadores da Consul foi con-firmado pelo seguinte sentimento: “sindicato?...nós não temos um sindicato aqui. Se você se quei-xa ao sindicato, aqui, você é colocado na rua nodia seguinte!”.31

Mais surpreendente é o fato de os trabalha-dores das greenfields (Brastemp-Rio Claro) nãoestarem satisfeitos com seu sindicato local (Qua-dros 9 e 11), embora não sejam desfavoráveis aossindicatos em geral. Muitos consideravam que“sindicatos são importantes... protegem os traba-lhadores... mas não aqui, não são necessáriosaqui”32. Assim, em comparação a outras empresas,parece que a administração na Brastemp-Rio Cla-ro teve mais êxito em conseguir uma força de tra-



Que políticas o sindicato Amostra – 65% responderam: voltadas para problemas no local de trabalho/deveria ter? sno processo de trabalho; 23% para problemas tradicionais; 12% “nada”

Por empresa:Brastemp-Rio Claro – um número significativo disse “nada” (33%; p = 0,012)Consul III – 100% disseram: problemas no local de trabalho/no processode trabalho Consul II – 70% disseram: problemas no local de trabalho/no processo de trabalho; 30% tradicionais


Quadro 11Expectativas em Relação às Políticas do Sindicato

Pergunta/Resposta As políticas dos sindicatos O sindicato deveria terdeveriam ser baseadas apenas políticas tradicionaisno local de trabalho

As políticas dos sindicatos enfocam o local de trabalho 17% dos que responderam 6% dos que responderam

As políticas dos sindicatos enfocam apenas os problemas tradicionais 48% dos que responderam 16,5% dos que responderam

Fonte: Tabulação cruzada das respostas.

Quadro 12Impressões de como as Políticas dos Sindicatos São e Deveriam Ser

balho que, apesar de freqüentemente acreditarnos sindicatos em geral, tinha poucas ligaçõescom seu sindicato local. Todos os outros trabalha-dores da amostra nitidamente queriam um sindi-cato local com uma abordagem ativa e que ques-tionasse a mudança no local de trabalho.

Essa idéia dos desejos latentes, por parte dostrabalhadores, de um sindicato mais ativo e inde-pendente tem o suporte de outras respostas. Porexemplo, 55% da amostra consideraram que o sin-dicato deveria fazer greve, seja por algum proble-ma específico ou por uma série ilimitada de ques-tões (Quadro 13, linha 1). Confirmando também aidéia de que alguns trabalhadores das empresasaltamente modernizadas não estão satisfeitos como sindicalismo passivo, os trabalhadores da Con-sul III registraram uma atitude positiva mais mili-tante e de greve do que seus colegas de trabalhoda Consul II (Quadro 13, linha 1). Além disso, ofato de que 55% da amostra considerassem algu-ma necessidade de greve, mas somente 47% fos-sem sindicalizados (Quadro 8) dá um peso maiora esses desejos latentes. Por sua vez, esse peso dámais suporte ao fato de que 37% da amostraachassem que o sindicato não era bom e que al-gum tipo de greve deveria ser realizada (Quadro13, linha 2).

Em suma, a gerência na ultra moderna Bras-temp-Rio Claro conseguiu uma força de trabalhoque, embora fosse favorável aos sindicatos em ge-ral, não considerava que necessitasse de um sin-dicato naquele local. Todavia, essa reticência as-

sociada ao sindicato dá motivo para sugerir que aemergência da lealdade ao empregador continuaem questão. Fora das situações de greenfields, pa-rece que se um sindicato for independente e esti-ver ativamente envolvido com as questões do lo-cal de trabalho não perderá o apoio do trabalha-dor. As respostas dos trabalhadores nas empresas(tanto tradicionais quanto em outras altamentemodernizadas) sugere que existe até uma chancede que os trabalhadores aumentem seus vínculose apóiem um sindicato desse tipo.

Resumo e conclusão

A análise das evidências deste estudo permi-te que seja feito um grande número de reflexõessobre as questões da dependência do empregadore da lealdade do trabalhador no contexto brasilei-ro. Em primeiro lugar, ao mesmo tempo que háum número crescente de exemplos da ampla mo-dernização no Brasil, este estudo sugere que em-presas como essas reagirão com uma série de polí-ticas à perspectiva de se tornarem mais dependen-tes da qualificação e das atitudes dos trabalhadores.Novas formas de controle do trabalhador têmsido, por elas, desenvolvidas ou refinadas. Asgreenfields podem ajudar muito nesse processo.No que diz respeito à influência sindical, políticastradicionais para evitar ou minimizar os sindicatostêm sido complementadas pela mensagem – “Porque são necessários quando as condições dentro


Quadro 13Avaliação do Sindicato em Relação à Greve


Quando um sindicato deve 1. Amostra – 45% nunca, 31% por salários mais altos, 24% acerca de considerar uma greve? qualquer questão em disputa

2. Trabalhadores das duas empresas mais tradicionais – maioria sem restrições (p = 0,019)3. Trabalhadores da Consul III altamente modernizada, precisamente divididos em relação aos três pontos de vista e mais favoráveis à greve doque os trabalhadores da Consul II (65% dos quais disseram nunca)

O sindicato é bom/quando deve Amostra – para 37% o sindicato não é bom e deveria considerarconsiderar a possibilidade de greve? a possibilidade de greve


da ‘família da empresa’ são boas?”. A aplicaçãodesse modelo de recursos humanos (HRM) unita-rista no contexto das relações industriais brasilei-ras atuais torna bastante improvável que a duplalealdade tanto ao empregador quanto ao sindica-to seja muito significativa.

Em segundo lugar, apesar desse cenário pes-simista, a evidência sugere que os trabalhadorespodem ser persuadidos a pensar em uma negocia-ção que inclua outras questões além da remune-ração. Muitos deles são também, em princípio, fa-voráveis a essa idéia e, conseqüentemente, aque-les das empresas mais modernizadas têm umaabordagem mais baseada na empresa. Todavia,como acontece com uma série de atitudes dos tra-balhadores relacionadas a muitos novos aspectosde seu trabalho, o grau de ligação com a empre-sa é limitado. A maioria dos trabalhadores está in-satisfeita no que diz respeito às suas relações coma empresa (por exemplo, o sistema de avaliação),enquanto muitos continuam a esperar ganhos “fu-turos”. Devido a essas incertezas, a probabilidadede que os trabalhadores das empresas mais mo-dernizadas permaneçam voluntariamente em seuemprego atual não é maior do que a dos trabalha-dores das empresas mais tradicionais.

Em terceiro lugar, no que diz respeito à rela-ção entre o trabalhador e o sindicato, o cinismodos trabalhadores para com o sindicato pode tersido intensificado pelas políticas da empresa alta-mente modernizada. O “eleitorado” dos sindicatoscontinua muito cético e pode até ter modificadosuas prioridades. No entanto, parte desse resulta-do pode ser conseqüência muito mais das políticasanti-sindicais, exercidas pelas empresas, do que doefeito persuasivo das políticas internas por si só.Além disso, apesar dos baixos níveis de participa-ção nos sindicatos (ou de sindicalismo ativo) nasempresas mais modernizadas, muitos trabalhado-res são claramente favoráveis ao sindicalismo e àsgreves. Todavia, nesses casos, o apoio ao sindica-to local depende de suas políticas serem voltadaspara a promoção dos principais interesses dos tra-balhadores relativos ao local de trabalho.

Em quarto lugar, embora os resultados espe-cíficos aqui apresentados sejam influenciados pelocontexto brasileiro, levantam questões sobre os

fundamentos atitudinais e comportamentais da mo-dernização em qualquer contexto. As necessidadesdos trabalhadores parecem ser muito práticas e ins-trumentais e sua “lealdade” pode mudar de acordocom a questão e ao longo do tempo. Enquanto osempregadores atuam para minimizar o risco de setornarem mais dependentes dos trabalhadores, ocomportamento dos últimos, quando muito, pareceindicar apenas que eles têm mais lealdade a seuempregador. Além disso, fora das greenfields maisisoladas, os interesses latentes de muitos trabalha-dores indicam que os sindicatos não deverão setornar mais ineficazes e irrelevantes – se habilmen-te desenvolverem novas e ativas estratégias para ostrabalhadores no local de trabalho.

Finalmente, em um nível mais conceitual, es-ses resultados fornecem muito mais suporte parauma perspectiva de processo de trabalho do quepara as hipóteses otimistas. Um tipo de aborda-gem como a de Burawoy (1985) – particularmen-te uma vez que novas e mais sutis formas de con-trole são levadas em conta – parece mais apro-priada. Dentro dessa perspectiva, intermediação econtexto (inclusive o papel das companhias trans-nacionais, das estratégias dos sindicatos e das nor-mas de relações industriais) podem desempenharum importante papel na determinação da forma edos efeitos da modernização.

NOTAS

1 Entre os trabalhos mais conhecidos estão o de J.

Womack et al., 1990, e o de N. Oliver e B. Wilkin-

son, 1988/1992.

2 Como discutido na seção 2 deste artigo.

3 Os autores que seguem essa linha, citados neste ar-

tigo, são: Lincoln e A. Kallenberg, 1989; T. Kochan

e P. Osterman, 1994; e E. Applebaum e R. Batt,

1994.

4 Ver, particularmente, o resumo dos elementos do

modelo compilado em Kochan e Osterman, 1994, p.

45-58.

5 Ver nota 3. Todavia, os autores clássicos sobre esses

temas foram evidentemente M. Piore e C. Sabel,

1984.


6 Questão sucintamente colocada em Lincoln e Kallen-

berg, 1989, p. 4.

7 Outro importante protagonista desse tema é M. Pio-

re, 1994, p. 512-544.

8 Questão mencionada pela literatura geral em Lin-

coln e Kallenberg, 1989, pp. 4 e 25 e capítulo 9. Na

verdade, as análises internacionais anteriores obser-

vam que a satisfação com o emprego está fortemen-

te relacionada à redução da rotatividade e ao absen-

teísmo, e não à lealdade para com a empresa ou ao

desempenho. Ver D. Guest, 1987, p. 513-514; e D.

Guest e P. Dewe, 1991.

9 Analisado em Pegler, 2000, p. 17-18.

10 Idem, p. 18-20.

11 Isso parece corresponder à terceira e mais sutil for-

ma de poder (controle) sugerida por S. Lukes, 1977.

12 Para uma excelente discussão dessas questões e dos

novos problemas criados pela modernização das fá-

bricas, ver P. Ackers et al. (eds.), 1996.

13 Para uma boa discussão sobre as opções de identi-

dade dos sindicatos, ver também R. Hyman, 1994. O

papel crítico do contexto para as opções do sindi-

cato e para o debate sobre a lealdade é bem discu-

tido em S. Deery et al., 1994, p. 581-597.

14 Por exemplo, em 1990, o governo federal lançou

um programa de assistência para qualidade e pro-

dutividade na indústria, seguindo as linhas sugeri-

das pela teoria otimista (Ministério da Justiça et al.,

1990). Um dos estudos brasileiros mais otimistas é o

de J. Gonçalves e C. Dreyfus (orgs.), 1995.

15 Para um trabalho clássico sobre o assunto, ver G.

Gomes, 1986.

16 As características desse modelo não são questiona-

das na literatura. Ver, por exemplo, K. Erikson, 1977

e M. Alves, 1989, p. 39-45.

17 Ver, por exemplo, em relação ao período militar, M.

Alves, 1989, p. 47-49.

18 Essas questões são discutidas com acuidade em J.

Morais, 1992, p. 58-59.

19 Um estudo clássico sobre as condições dos locais de

trabalho até esse período é o de J. Humphrey, 1982.

20 Para uma análise desses estudos, ver Y. Cohen,

1989, cap. 1, e para seu estudo ver caps. 3-5. Toda-

via, esse tipo de modelo de sindicato mudou signi-

ficativamente com a emergência dos “novos” movi-

mentos sindicais, mais representativos e com o foco

nas fábricas, a partir do final da década de 1970 (M.

E. Keck, 1989).

21 Termo cunhado por A. Fleury, 1982; ver também

Humphrey, 1982.

22 Conforme sugerido por J. Humphrey, 1993a, p.

255-256.

23 Uma apresentação detalhada dessas observações

pode ser encontrada em Pegler, 2000, cap. 4.

24 Idem, ibidem.

25 Idem, ibidem.

26 Mesmo um maior apoio ao grau de prerrogativa ge-

rencial envolvido também pode ser visto a partir do

fato de que a empresa foi facilmente capaz de sus-

pender o esquema de carreira (devido às suas preo-

cupações com o aumento de salários) em 1998, e o

reinstitui em 2001.

27 Para uma discussão completa ver Pegler, 2000, p.

201-211.

28 Idem, p. 180-184.

29 Esses números estão relacionados aos adicionais

dos membros voluntários dos sindicatos e não ao

imposto sindical compulsório, que é descontado do

salário de todos os trabalhadores para sustentar as

estruturas sindicais.

30 Os sindicalismos ativo e passivo se auto definem.

Passivo refere-se somente ao uso dos serviços do

sindicato, enquanto ativo se refere a outras relações,

mais políticas, com o sindicato.

31 Entrevista com trabalhador da Consul, CONII14 em

Pegler, 2000, p. 256.

32 Entrevista com trabalhador da Brastemp-Rio Claro,

RCL 18, idem, p. 255.

BIBLIOGRAFIA

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“DEPENDÊNCIA” DO EMPRE-GADOR E “LEALDADE” DOTRABALHADOR NA FÁBRICADO FUTURO: EVIDÊNCIACOM BASE NO BRASIL

Lee Pegler

Palavras-chaveModernização; Empregador; Traba-lhador; Dependência; Lealdade.

Este artigo aborda o debate a respeitodas conseqüências da modernizaçãodas fábricas sobre as atitudes do tra-balhador em relação ao empregador eao sindicato. É resultado de um estu-do com base em uma pesquisa naindústria brasileira de refrigeradores ede máquinas de lavar durante a déca-da de 1990.Alguns especialistas sugerem que osempregadores que modernizaremsuas fábricas vão se tornar maisdependentes da qualificação e dasatitudes de seus empregados. Outrosalegam que os trabalhadores dasempresas modernizadas serão per-suadidos a fazer “mais do que o esta-belecido em contrato”, devido aosurgimento de uma forma de vínculoforte e direto com o empregador.Além disso, não se sabe que conse-qüência isso poderá ter sobre as ati-tudes dos trabalhadores em relação aseu sindicato.Embora os resultados sejam influen-ciados pelo contexto brasileiro,levantam questões sobre os funda-mentos atitudinais e comportamen-tais da modernização em qualquercontexto.

EMPLOYER 'DEPENDENCE'AND WORKER 'ALLEGIANCE'WITHIN THE FACTORY OFTHE FUTURE: EVIDENCEFROM BRAZIL

Lee Pegler

Keywords Modernisation; Employer; Worker;Dependence; Allegiance.

This paper presents the debateabout factory modernisation effectson worker’s attitudes to the employ-er and the union. It results from astudy drawn on a research atBrazilian White Goods industry dur-ing the 1990s.Some commentators have suggestedthat employers who modernise theirfactory will become dependent onthe skills and attitudes of theiremployees. Others suggest thatworkers in modernised firms will bepersuaded to go 'beyond contract'due to the emergence of a strongand direct form of attachment totheir employer. Moreover, it isuncertain what effect this may haveon workers' attitudes to their union. While the results are influenced bythe Brazilian context they do raisequestions about the attitudinal andbehavioural underpinnings of mod-ernisation in any environment.

DÉPENDANCE DE L’EMPLOYEURET LOYAUTÉ DU TRAVAILLEURDANS L’USINE À L’AVENIR: DESÉVIDENCES BASÉES SUR DESDONNÉES DU BRÉSIL

Lee Pegler

Mots-clés Modernisation; Employeur; Travailleur;Dépendence; Loyauté.

Cet article présente le débat sur lesconséquences de la modernisationdes usines sur les attitudes du tra-vailleur par rapport à l’employeur etau syndicat. Il est le résultat d’uneétude développée à partir d’unerecherche, menée pendant lesannées 1990, auprès de l’industriebrésilienne de réfrigérataires et demachines à laver. Certains experts suggèrent que lesemployeurs qui modernisent leursusines deviendront plus dépendantsde la qualification et des attitudes deleurs employés. D’autres suggèrentque les travailleurs des entreprisesmodernisées seront persuadés à faire“plus de ce qui est établi sur le con-trat” en raison de la naissance d’untype de lien fort et direct avec l’em-ployeur. En outre, on ne sait pasquelles en sont les conséquences ence qui concerne les attitudes des tra-vailleurs par rapport à son syndicat.Même si les résultats sont marquéspar le contexte brésilien, ilsposent des questions concernantles motivations des attitudes et descomportements devant les effetsde la modernisation dans n’im-porte quel contexte.

RESUMOS / ABSTRACTS / RÉSUMÉS 229

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DEPENDÊNCIA DO EMPREGADOR E LEALDADE DO … · desempenho da empresa e se, de fato, ... 9 A evidência do estudo de caso usado ... CAMMI, Xerox e Nissan) sim-plesmente evidencia