Des Hab G

Faculdade Estácio de Sá de Juiz de Fora

Curso de Pós-Graduação em Gestão

Estratégica de Recursos Humanos

Desenvolvimento de

Habilidades Gerenciais em

RH

Prof. Victor Cláudio Paradela Ferreira

Janeiro de 2010

Todos os direitos reservados.

Ferreira, Victor Cláudio Paradela.

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Juiz de Fora:

Faculdade Estácio de Sá, 2010.

77 p.

1. Gestão de Recursos Humanos 2. Liderança

A sua opinião é muito importante para o aprimoramento desse material

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Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVO 1 1.4 METODOLOGIA 1 1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 1.7 CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 2 1.8 CONTATOS COM O PROFESSOR 3

2 – INTRODUÇÃO 4

2.1 CONCEITO BÁSICO DE ORGANIZAÇÃO 6 2.2 A CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 6

3 – TREINAMENTO 11

DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 12 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO 13 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 14 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 15

4 – DESAFIOS DA GESTÃO PARTICIPATIVA 17

5 – REQUISITOS DA LIDERANÇA EFICAZ 27

1 - EXERCENDO O “PODER-COM” 27 2 – VALORIZANDO A OPINIÃO DOS LIDERADOS 28 3 – GERANDO ENTUSIASMO E COMPROMETIMENTO 29 4 – BUSCANDO O APRENDIZADO CONTÍNUO 30 5 – CONVIVENDO COM A INCERTEZA 30 6 – GERENCIANDO DE FORMA ESTRATÉGICA 30 7 – EXERCENDO A “LIDERANÇA INVISÍVEL” 31 8 – BUSCANDO A QUALIDADE DE VIDA 32 9 – COMPROMETENDO-SE COM OS RESULTADOS 32 10 – DESENVOLVENDO A AUTO-ESTIMA 33

6 – MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO 34

AS NECESSIDADES HUMANAS E A MOTIVAÇÃO 35 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES 35 FATORES MOTIVADORES X FATORES DE HIGIENE 38 OUTRAS CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS 39


MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO: DESAFIOS E DIFICULDADES 40

7 – CASOS DIVERSOS 43

7.1: “OS LÍDERES TAMBÉM ERRAM” 43 7.2: “FLORES SÃO SINÔNIMO DE ORGULHO” 44 7.3: “DOCE MATE GELADO” ” 44 7.4: “QUEBRANDO A CARA COM OS ALEMÃES” 45 7.5: “POUCA PACIÊNCIA COM DISCURSOS” 46 7.6: O MAQUINISTA TINHA RAZÃO 46

8 – CASO JERRY BARTON” 48

9 – CASO DO ENGENHEIRO PAULO 52

10 – CASO A ARCA DE NOÉ 53

11 – CASO FORDLÂNDIA 56

12 - CÓPIA DE SLIDES 57

INTRODUÇÃO 57 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 59 LIDERANÇA 64 MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS 67 MOTIVAÇÃO 69 COMPORTAMENTO HUMANO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 72 NEGOCIAÇÃO 74 CLIMA ORGANIZACIONAL 76


1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Planejamento de capacitação. Métodos e Técnicas para levantamento de necessidades de

desenvolvimento de RH. Programas de capacitação e desenvolvimento. Planejamento das

atividades. Avaliação e validação da capacitação. Processo ensino–aprendizagem. Teorias da

aprendizagem. Capacitação interna e externa. Avaliação de aprendizagem. Modelos e técnicas

de liderança. Gerenciamento de Mudanças. Princípios da Negociação eficaz. Teorias da

Motivação. Comportamento humano e estrutura organizacional. Gestão do clima organizacional.

1.2 Carga horária total

12 horas-aula.

1.3 Objetivo

Proporcionar aos alunos oportunidades de refletirem, à luz das principais contribuições teóricas e

das experiências profissionais compartilhadas pelo docente e pela turma, sobre os principais

desafios enfrentados e as técnicas que podem ser adotadas visando o aprimoramento dos

processos de desenvolvimento de pessoas e do exercício da liderança nas organizações de

trabalho.

1.4 Metodologia

A metodologia de ensino a ser adotada privilegiará, concomitantemente, a aquisição de novos

conhecimentos e o desenvolvimento de uma percepção individual crítica sobre os temas

apresentados. Será buscada a integração entre a teoria e a prática, através da realização de

estudos de casos em que os alunos poderão verificar a aplicabilidade dos conceitos aprendidos.

As técnicas de ensino utilizadas serão as seguintes: Exposições orais seguidas de debates e


2

trabalhos em grupo, envolvendo estudos de casos, dinâmicas de grupo, dramatizações e

simulações organizacionais.

1.5 Critérios de avaliação

A avaliação terá como base a nota obtida em um trabalho individual, a ser entregue no dia 6 de

fevereiro de 2010, com peso 6,0 (seis) e a média das notas dos trabalhos desenvolvidos em sala

de aula, com peso 4,0 (quatro).

1.6 Bibliografia recomendada

ARAÚJO, Luis Cesar. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

MACÊDO, Ivanildo Izaias de et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas 9 ed. Rio

de Janeiro: Editora da FGV, 2007.

MATOS, Gustavo Gomes. Comunicação empresarial sem complicação. 2 ed. Barueri:

Manole, 2009.

MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. 13 ed.

Rio de Janeiro: Record, 2001.

NOVO, Damáris Vieira; CHERNICHARO, Edna de A. Melo e BARRADAS, Mary Suely

Souza. Liderança de equipes. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2009.

ROCHA-PINTO, Sandra Regina da, PEREIRA, Cláudio de Souza, COUTINHO, Maria Teresa

Correia e JOHANN, Sílvio Luiz. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro:

Ed. da Fundação Getulio Vargas, 2008.

TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor Cláudio Paradela e FORTUNA, Alfredo. Gestão

com pessoas – uma abordagem aplicada à estratégia de negócios. 5 ed. Rio de Janeiro:

Editora da FGV, 2006.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

1.7 Currículo resumido do professor

Victor Cláudio Paradela Ferreira é Doutor em Administração e Mestre em Administração

Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – EBAPE, da Fundação

Getúlio Vargas. Graduação em Administração e Especialização em Formação de Recursos

Humanos para o Ensino à Distância.


3

Possui 26 anos de experiência profissional no campo da Administração, tendo atuado como

empresário, diretor, gerente, analista, consultor e professor nas áreas de Administração, Gestão

de Recursos Humanos e Desenvolvimento Gerencial em organizações privadas e na

Administração Pública direta e indireta.

Atua há 18 anos como professor de cursos de graduação e pós-graduação da Estácio de Sá e da

Fundação Getulio Vargas, tendo ministrado aulas também em diversas universidades, além de

trabalhar como instrutor em cursos corporativos.

1.8 Contatos com o professor

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]


4

2 – INTRODUÇÃO

Um dos grandes desafios da gestão de pessoas é tornar a relação entre os dirigentes, que

representam os interesses corporativos, e os funcionários o mais produtiva e o menos conflituosa

possível.

O alcance deste objetivo reveste-se de grande relevância para as organizações. Se nada for feito

para evitar-se o conflito, pode ser gerada uma situação como a representada na figura a seguir:

Figura 1: O Conflito Dirigentes x Funcionários nas Organizações

Dirigentes ORGANIZAÇÃO Funcionários

Na ocorrência do conflito radical representado na figura 1, os dirigentes poderão tentar impor os

interesses corporativos, obtendo uma aparente vitória no confronto com os funcionários. Na

realidade, porém, quando ocorre esse conflito radical de interesses, ambos os lados envolvidos

saem perdendo. Mesmo impondo sua vontade aos funcionários, os dirigentes são penalizados

pelo fato de ser virtualmente impossível alcançar-se a excelência organizacional sem a real

adesão dos mesmos. Os funcionários só serão verdadeiramente produtivos, só colocarão seus

maiores talentos, seu interesse, sua criatividade e seu comprometimento a favor do serviço que

desempenham quando se sentirem contemplados em seus interesses e objetivos pessoais.

Taylor, o chamado “Pai da Administração Científica” e seus seguidores, adotaram uma visão que

podemos chamar de utópica. Propondo que cada trabalhador fosse remunerado de acordo com o

volume de sua produtividade, Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do processo

produtivo com seus funcionários, a organização poderia alcançar a plena harmonia entre

dirigentes e trabalhadores, conforme demonstrado na figura 2.

Figura 2: Relação Dirigentes x Funcionários nas Organizações: Proposta Utópica

Dirigentes

ORGANIZAÇÃO Funcionários

É verdade que os métodos adotados por Taylor multiplicaram vertiginosamente a produtividade.

Não conseguiram, todavia, aplacar os conflitos de interesse entre os dirigentes e os

trabalhadores. Ao contrário, os funcionários das organizações que aplicaram a proposta taylorista

sentiram-se muitas vezes explorados. Tanto assim que Taylor foi considerado “o inimigo público


5

número 1 dos trabalhadores americanos” pela Central Sindical daquele país, chegando, inclusive,

a responder a um inquérito aberto pelo congresso por pressão dos sindicatos.

Ocorre que a política de concessão de salários crescentes não é suficiente para garantir a

motivação para o trabalho, principalmente quando os métodos de produção adotados se revelam

desumanos. Nas organizações públicas, uma eventual tentativa de conciliação de interesses via

salário esbarraria ainda na dificuldade, inerente ao setor público, de praticar políticas de

remuneração agressivas. Isso não significa, é claro, que o salário não seja importante. Uma

remuneração justa ajuda a evitar a desmotivação, revelando-se uma espécie de pré-requisito para

a plena satisfação dos empregados.

Outros estudiosos, anos depois dos escritos pioneiros de Taylor, desenvolveram uma proposta

visando obter a total integração de interesses entre os dirigentes e o trabalhadores, através da

manutenção de um bom tratamento aos funcionários. Essa idéia marcou a corrente de

pensamento que ficou conhecida como a Escola Comportamentalista da Administração.

Da mesma forma que o salário não é suficiente para promover a integração total pretendida pela

chamada proposta utópica, o bom tratamento também não irá proporcionar seu alcance. Isso

porque sempre ocorrerão conflitos de interesse entre os objetivos individuais e organizacionais.

Por mais humano e participativo que seja o estilo gerencial adotado por uma organização,

mesmo que sejam efetuados significativos investimentos no bem estar dos funcionários, haverá

momentos em que os interesses individuais e corporativos não serão coincidentes.

Deste modo, o que a gestão com pessoas busca hoje construir é uma situação onde sejam

admitidas diferenças de interesse (até porque o conflito pode ter aspectos positivos), sem

contudo resvalar-se para um confronto radical, que acaba por se tornar estéril. A figura 3

representa esse objetivo.

Figura 3: Relação Dirigentes x Funcionários nas Organizações: Proposta Viável

Dirigentes

ORGANIZAÇÃO

Funcionários


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2.1 Conceito Básico de Organização

É no campo das organizações que se dá a ação da gestão com pessoas. Mas, o que é mesmo uma

organização? Numa definição simplificada, podemos dizer que as organizações são entidades

criadas para atender às necessidades da sociedade, constituindo-se em sistemas voltados para o

alcance de determinados objetivos. As características principais de uma organização são:

Seus membros possuem objetivos comuns a serem atingidos;

Existem normas que regulam seu funcionamento;

Há divisão de trabalho e responsabilidades;

As ações de cada parte são coordenadas por um sistema de planejamento que busca garantir a

coerência entre as mesmas e sua fidelidade aos objetivos comuns.

A gestão eficaz das organizações sempre se revelou um complexo desafio. Atualmente, porém,

aumentaram significativamente as dificuldades que precisam ser enfrentadas para a definição de

modelos de gestão adequados. Vivemos um momento ímpar na história da humanidade. Nunca

nossa civilização passou por mudanças tão profundas em tão curto espaço de tempo.

2.2 A contribuição da gestão de pessoas

A gestão de pessoas desempenha um papel de fundamental importância na busca do equilíbrio

organizacional. Partindo das características básicas de uma organização, anteriormente

elencadas, podemos destacar os seguintes papéis que devem ser desempenhados pela gestão de

pessoas:

a) Manter a organização integrada à sociedade

Cada organização tem uma missão a cumprir na sociedade. Mesmo as empresas que visam o

lucro só vão alcançá-lo se souberem se posicionar corretamente como prestadoras de serviços ou

fornecedoras de produtos úteis e necessários à sociedade e o fizerem de forma competitiva. Na

área pública, essa característica é ainda mais evidente.

Peter Drucker1 destaca, com muita propriedade, a necessidade de se “colocar o mundo dentro da

organização”. No seu entendimento, há uma falsa premissa de que o principal trabalho dos

dirigentes é gerir a organização. Esta premissa leva à desconsideração de alguns dos principais

fatores para o sucesso de uma organização. Na verdade, as forças que exercem maior influência

sobre esse sucesso estão do lado de fora e não debaixo do controle dos executivos.

É preciso que seja buscada uma profunda interação entre a organização e a sociedade,

considerando-se as necessidades dos clientes, a conjuntura econômica, a ação política, os

1 DRUCKER, Peter. Os novos paradigmas da administração. In: Revista Exame. Edição 682. Ano 32 n. 4,

24/02/1999.


7

movimentos de entidades sociais, como associações de moradores, sindicatos e ONGs, dentre

outros fatores.

A gestão de pessoas precisa incorporar esta preocupação. As diretrizes e políticas de pessoal e as

ações de treinamento devem favorecer a consolidação de uma mentalidade favorável à

orientação externa por parte dos funcionários. O corporativismo, ou seja, a busca dos interesses

próprios da corporação em detrimento da sociedade, representa uma praga a ser combatida.

b) Disseminar objetivos organizacionais

Um dos fatores primordiais para o sucesso de qualquer organização é a adequação de seus

objetivos. Aquelas que não conseguem focar corretamente seu planejamento deparam-se

constantemente com tremendas dificuldades, diante de um ambiente externo cada vez mais

conturbado e restritivo e da complexidade que envolve o próprio ambiente organizacional

interno. A falta de clareza ou a inadequação dos objetivos inviabiliza o desenvolvimento de um

trabalho sólido e duradouro na gestão de uma organização.

Para serem adequados, os objetivos adotados devem vincular-se às expectativas, desejos, valores

e necessidades da sociedade e guardarem coerência com as características e potencialidades da

organização. O gestor deve utilizar-se das diversas ferramentas de análise ambiental e análise

organizacional disponíveis para ajudar a organização a definir os objetivos que poderão levá-la a

não desperdiçar esforços com atividades pouco relevantes.

Não basta, porém, que a organização possua uma correta definição de seus objetivos. Caso os

mesmos não estejam de fato aceitos e incorporados pelo conjunto de seus membros, poderão ser

apresentados belos documentos, estabelecendo claramente os rumos que devem ser tomados pela

organização, mas os objetivos adotados não serão satisfatoriamente alcançados. Como se diz

popularmente, os planos "não saem do papel", virando "letra morta", distante da realidade.

Assim, faz-se necessária a busca de estratégias que facilitem a adoção dos objetivos pelos

funcionários. Quando os objetivos individuais sobrepõem-se aos organizacionais, não serão

alcançadas as metas pretendidas. É preciso criar-se uma identificação dos indivíduos com a

organização. Evidentemente, isso não ocorrerá se não forem adotadas políticas de pessoal

adequadas, que contemplem os colaboradores nos seus objetivos individuais. Quando afirmamos,

anteriormente, que estes precisam estar subordinados aos objetivos organizacionais não estamos,

de modo algum, minimizando sua importância. Subordinação não significa anulação! O trabalho

é uma fonte fundamental de satisfação das mais diversas necessidades humanas e quando são

oferecidas ao trabalhador condições adequadas para sua realização pessoal e profissional, ele

tenderá a aderir com mais convicção aos objetivos organizacionais.

c) Definir estruturas e processos de trabalho

Como vimos anteriormente, as organizações são sistemas construídos com a finalidade de

alcançar determinados objetivos. Todo sistema precisa possuir uma estrutura e adotar processos

compatíveis com seus recursos, características e finalidades. Esta deve ser uma das tarefas

básicas dos gestores da organização.


8

Tradicionalmente, as organizações contavam com uma estrutura baseada em cargos e funções

minuciosamente definidos, representados em detalhados organogramas e manuais. As estruturas

rígidas, inflexíveis, não mais atendem aos requisitos de agilidade e adaptação que caracterizam a

sociedade contemporânea, exigindo, portanto, novos padrões de arranjos organizacionais. Estão

surgindo novas formas de estruturar-se as organizações, nas quais os rígidos limites de

competência e autoridade simbolizados nos tradicionais organogramas não fazem mais sentido.

A adoção de estruturas matriciais e de processos horizontalizados de trabalho, representados, por

exemplo, por comitês de ação, são exemplos de soluções que podem ser buscadas. Por outro

lado, é fundamental que exista, ainda que de forma flexível, uma definição clara de papéis, de

autoridade e responsabilidade e da forma em que estarão reunidos os recursos e agrupadas as

pessoas que compõem a organização. Esse é o centro da estrutura.

É preciso racionalizar-se processos para que sejam alcançados bons resultados com menores

esforços e custos. Por vezes, verificamos um excesso de atividades, de passos desnecessários,

nos processos organizacionais. Uma tarefa que poderia ser desempenhada com rapidez pode

acabar se tornando complexa e demorada, quando são adicionadas atividades indevidas. A

administração deve buscar cortar as etapas desnecessárias, de modo a se ter os processos mais

“enxutos” possíveis. Por outro lado, existem situações onde um processo carece de algumas

atividades complementares para se tornar mais confiável. Há situações em que se verificam erros

e falhas porque não foram cumpridas etapas ou instituídos mecanismos de controle adequados.

Cabe ao gestor delinear processos racionais.

Dividir corretamente o trabalho é outro desafio relacionado à atividade de racionalização da

organização. Como vimos anteriormente, uma das características fundamentais de qualquer

organização é a adoção de divisão de tarefas e responsabilidades. Os diferentes setores da

organização e cada um dos seus membros devem ter clareza de quais são suas competências.

Essa definição precisa ser feita considerando-se a necessária especialização requerida em cada

tarefa. Por outro lado, não se pode fragmentar demais os processos. É preciso evitar-se que cada

pessoa desempenhe uma pequena parte da tarefa, o que tornará o trabalha cansativo e

desinteressante. Este é um dos grandes desafios da gestão contemporânea.


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d) Estabelecer um adequado conjunto de normas e princípios de funcionamento

Como vimos anteriormente, nenhuma organização pode prescindir da adoção de normas que

regulem seu dia a dia, delimitando a ação de seus membros. Sem regulamentos e parâmetros para

a ação, qualquer organização tende a se desestruturar. A existência de limites às ações

individuais representam uma das condições fundamentais para o sucesso das equipes. A

importância dos limites pode ser observada na própria natureza. Sem as margens, as águas dos

rios perderiam totalmente sua força e virariam pântanos. Por outro lado, se os limites forem

demasiadamente estreitos, poderá ocorrer o sufocamento dos indivíduos, impossibilitando-se,

assim, o exercício da criatividade e da iniciativa e prejudicando a satisfação pessoal e o

envolvimento com o trabalho, requisitos básicos de sucesso das organizações contemporâneas.

O sistema administrativo tradicional caracteriza-se por um expressivo número de limites e

controles centralizados. Sabe-se, porém, que a padronização das decisões, que tanto sucesso fez

no passado, hoje representa mais um defeito do que uma qualidade. Estamos diante de uma

sociedade em constante mutação, com clientes cada vez mais diferenciados que exigem soluções

especificas para seus problemas. Ao mesmo tempo, a velocidade vertiginosa das mudanças

impede que as inúmeras situações e desafios que exigem decisões dos membros de uma

organização no desempenho de suas funções sejam previstas em detalhados manuais.

Faz-se necessária a definição de um sistema de regulação interna que, ao tempo que cumpra seu

papel de integrador de esforços, não resvale em uma regulamentação excessiva. Quando isso

ocorre, o excesso de normas costuma inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos

administrativos e operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes

externos e internos. Cientes da necessidade de fugir das amarras trazidas pela excessiva

regulamentação, um crescente número de organizações têm investido nos chamados programas

de desburocratização. Tais esforços, de simplificação de rotinas administrativas, passam,

normalmente, por uma completa revisão no conjunto de normas e regulamentos adotados. Não se

pode, todavia, prescindir de parâmetros à ação individual sob pena de, como vimos

anteriormente, resvalar-se no descontrole gerencial. O que colocar, então, no lugar dos

detalhados manuais que, até há alguns anos, regulavam as ações dos membros das grandes

organizações?

Eis aí um dos maiores desafios da gestão de pessoas: Cultivar valores e princípios capazes de ao

tempo em que favoreçam a criação de uma espécie de identidade organizacional, dispensem as

detalhadas normas antes adotadas. Assim, ao invés de um manual que determine o que pode e o

que não pode ser feito, são difundidos princípios como: “o cliente em primeiro lugar”, “manter a

ética em todas as ações”, “buscar sempre a forma mais econômica de desempenhar uma

atividade”, dentre inúmeros outros que poderiam ser citados.

Uma história real que vale repetir aqui é narrada por David Armstrong, empresário norte-

americano, vice-presidente da Armstrong International, indústria com atuação em diversos

países. Ele conta que se deparou, certa vez, com a necessidade de estabelecer regras mais

detalhadas para o reembolso das despesas de viagens a serviço dos seus funcionários. Ao invés

de criar um complexo e detalhado conjunto de normas a respeito, ele resolveu adotar uma

política baseada em um princípio bastante simples: “Em viagem, mantenha o mesmo estilo de


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vida que você tem em casa”2. Assim, cada funcionário deveria consumir, por conta da empresa,

o mesmo que consome normalmente com seus próprios recursos. Segundo Armstrong, “é mais

fácil – e mais eficaz – confiar que seu pessoal fará a coisa certa”3, até porque os sistemas de

controle podem sempre ser burlados.

Logicamente, definir e fazer com que sejam incorporados eficazmente valores como os antes

citados é uma tarefa muito mais complexa do que escrever manuais com normas e regulamentos

detalhados. O sucesso neste tipo de empreendimento vai exigir muito talento, persistência e até

mesmo disposição para o risco. Vai exigir, também, um trabalho de conscientização dos

envolvidos para que não confundam a liberdade de ação associada ao autocontrole com o

descontrole e a ausência de limites. Neste sentido, é fundamental que aqueles que eventualmente

revelem-se pouco dignos de confiança e que, intencionalmente, abusem da confiança neles

depositada, sejam exemplarmente punidos.

O Brasil tem uma história marcada por manifestações de autoritarismo e pelo legalismo, ou seja,

pela excessiva valorização da regulamentação. Não acostumadas a trabalhar em um ambiente de

liberdade com responsabilidade, algumas pessoas revelam-se especialmente difíceis de serem

gerenciadas dentro deste sistema de controle. Se tratarmos, porém, as pessoas como

irresponsáveis e imaturos, estaremos reforçando este tipo de comportamento. Além disso, como

em muitas outras situações, o mais fácil (estabelecer controles ferrenhos) não representa o

melhor caminho e a obtenção da excelência organizacional depende, dentre outras medidas, do

sucesso dos esforços de combate à excessiva regulamentação e privilegiamento do autocontrole.

2 ARMSTRONG, David. A gerência através de histórias: Um novo método de liderança através da narrativa de

casos. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p. 71. 3 Ibid. p. 72.


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3 – TREINAMENTO

Podem ser classificados como treinamento os processos sistemáticos de educação direcionados

especificamente para a vida profissional dos educandos. As atividades de treinamento têm como

objetivo oferecer um melhor preparo para o desempenho dos cargos, através do desenvolvimento

das seguintes habilidades:

Cognitivas - São aquelas relacionadas à aquisição e análise de conhecimentos.

Interpessoais - São as habilidades ligadas ao relacionamento interpessoal nas organizações.

Motoras - São as habilidades relacionadas à manutenção de padrões apropriados de resposta

da musculatura, sendo solicitadas na manipulação do ambiente físico.

As organizações costumam investir em treinamento pelos seguintes motivos:

Deficiências observadas na educação regular, que fazem com que os alunos saiam das escolas

e faculdades com um nível de conhecimentos muito aquém do desejável;

Características peculiares a determinados cargos e empresas, que exigem uma adaptação dos

empregados recém-contratados;

Constante evolução tecnológica, exigindo a atualização de conhecimentos dos empregados;

Necessidade de adaptação aos processos de trabalho, muitos deles em sistemática mutação

dado às contingências das demandas e dos negócios;

Padronização e busca da qualidade nas rotinas e no atendimento ao cliente;

Investimento no inesgotável potencial de crescimento encontrado nos seres humanos,

favorecendo a inovação e a criatividade no trabalho.

Embora um número crescente de organizações venha investindo em treinamento, muitas vezes

não são alcançados retornos significativos. Um dos principais motivos da falta de eficácia nas

ações de treinamento é o fato dessas ocorrerem, por vezes, de forma desarticulada e

assistemática. É comum encontrarmos situações em que a inscrição de funcionários em cursos ou

seminários ocorre por indicação de suas chefias que, lendo prospectos de divulgação, julgam

interessante as propostas apresentadas. Nesses casos, ainda que o curso ou seminário em si possa

ser bem conduzido, há um sério risco de que sejam gerados impactos pouco significativos em

termos de elevação de produtividade ou superação de limitações profissionais, objetivos mais

comumente associados aos treinamentos.

Mesmo quando um treinamento vem ao encontro de uma necessidade efetiva da organização, a

forma como ele foi selecionado pode não ser a ideal. Um dos equívocos comuns é agir de forma


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reativa, oferecendo treinamentos apenas quando se percebe alguma deficiência de desempenho.

Uma boa política de treinamento deve incorporar uma postura pró-ativa, ou seja, empreender

ações que contribuam para evitar problemas futuros ou maximizar as oportunidades que se

vislumbram. Outro problema que também ocorre é a falta de estabelecimento de uma escala de

prioridades de investimentos, despendendo-se os recursos disponíveis sem os devidos critérios.

As organizações que desenvolvem esforços mais consistentes na área de capacitação são aquelas

que elaboram programas de treinamento articulados com os seus objetivos e necessidades e

organizados de forma a se obter um retorno consistente. As etapas do processo de treinamento,

apresentadas a seguir, representam as ações que devem ser empreendidas para a construção de

tais programas.

Diagnóstico de Necessidades de Treinamento

O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o levantamento das

necessidades de capacitação e desenvolvimento dos funcionários. Um correto trabalho neste

sentido poderá evitar a promoção de cursos desvinculados dos interesses da organização, os

quais representarão um ônus sem o benefício correspondente.

O diagnóstico de necessidade de treinamento deve englobar três níveis de análise

complementares:

Análise Organizacional

Envolve o estudo da empresa como um todo – seus objetivos, recursos, a distribuição desses

recursos para a consecução dos objetivos e o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual

está inserida.

Essa análise evita que os problemas de capacitação sejam particularizados nos empregados ou

que as necessidades individuais sejam privilegiadas em relação àquelas de caráter

organizacional.

Devem ser considerados para sua execução fatores como o planejamento estratégico, as

características básicas dos funcionários e do corpo gerencial e a cultura organizacional, dentre

outros aspectos que possam contribuir na determinação do perfil e das necessidades da

organização.


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Análise das Operações e Tarefas

Essa análise fundamenta-se nos requisitos exigidos para o bom desempenho de cada cargo.

Envolve a identificação das habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos que devem

ser desenvolvidos em todos os ocupantes de um determinado cargo. Os subsídios para a

efetivação dessa análise podem ser extraídos do Plano de Cargos e Salários, caso a organização o

possua, ou pela efetivação de uma análise de cargos, atividade que consiste no levantamento das

diversas tarefas executadas pelo trabalhador para, a seguir, verificar as exigências de capacitação

delas decorrentes.

Análise individual

Após a análise da organização e dos cargos, faz-se necessária a reflexão sobre cada empregado,

verificando-se suas potencialidades de crescimento e os eventuais problemas apresentados no

desempenho, que poderão ser corrigidos através do treinamento. É o tipo de análise mais comum

nas organizações, pois os gestores normalmente enfocam as necessidades de capacitação que

percebem em cada indivíduo no momento de decidir em que cursos vão investir.

Após a efetivação das três análises descritas, faz-se necessária a consolidação das necessidades

diagnosticadas em um conjunto único, reunindo os cursos recomendados para inclusão nos

programas de treinamento da organização. Tais cursos precisarão ser colocados em ordem de

prioridade, tendo em vista que os recursos para executá-los normalmente não são suficientes para

atender a todos.

Programação de Treinamento

Com base no diagnóstico de necessidades de treinamento, é preciso que sejam buscadas soluções

para as carências detectadas. Assim, partindo-se das conclusões da etapa anterior, dever ser

definidas as seguintes questões:

- O que precisa ser ensinado? (os cursos, justificativas, seus objetivos e conteúdo programático);

- Quem deverá ser treinado? (todos os empregados, os ocupantes de um determinado cargo ou

algumas pessoas especificamente);

- Que método adotar? (o tipo de treinamento e as técnicas de ensino mais adequados).

- Quando treinar? (a época mais oportuna para a realização dos cursos, elaborando-se um

calendário anual);

- Qual a fonte de treinamento que poderá ser utilizada? (Quem ministrará os cursos,

podendo ser empregados da própria organização, consultores externos ou instituições

especializadas);

- Quanto custará o treinamento? (incluindo taxa de inscrição ou remuneração do instrutor,

materiais, despesas de transportes, hospedagem e alimentação e outros gastos a serem efetuados).


14

As organizações costumam elaborar programas anuais de treinamento. Considerando-se, porém,

a limitação natural dos recursos financeiros, humanos e de tempo, não é possível contemplar

todas as necessidades de treinamento diagnosticadas. Faz-se necessário, assim, o estabelecimento

de uma escala de prioridades, determinando o que deve ser efetivado em primeiro lugar e as

necessidades que deverão ser atendidas posteriormente.

Uma das questões fundamentais que deverão ser respondidas no momento da programação é o

tipo de treinamento que será adotado. Além dos cursos tradicionais, podem ser adotadas outras

formas de capacitação como:

o Treinamento no local de trabalho - ministrado pelo gerente, por algum empregado mais

experiente ou um consultor externo, procura unir a teoria à prática, possibilitando a

incorporação imediata dos conhecimentos adquiridos;

o Palestras e seminários - são utilizadas para transmissão de forma rápida e objetiva de

conhecimentos específicos. Costuma ser mais empregadas no treinamento de empregados de

nível superior e gerentes.

o Instrução programada – trata-se de uma série de estudos a respeito de um determinado tema,

com dados teóricos e orientações práticas, a qual é executada de forma individualizada, por

meio da auto-instrução, oferecendo uma grande liberdade por parte dos treinandos de

estabelecerem um ritmo próprio de aprendizagem;

o Treinamento à distância - é uma forma de instrução programada própria para treinar pessoas

que, por motivo de dispersão geográfica ou falta de tempo não podem ser reunidas numa sala

de aula, num método de ensino mais tradicional. Essa é uma opção que vem conquistando

uma crescente aceitação, devido às facilidades tecnológicas hoje oferecidas, que têm

contribuído para sua difusão.

A escolha da técnica mais adequada deve ter como base a natureza do conhecimento ou

habilidade a ser desenvolvido, as características dos treinandos e a disponibilidade de recursos da

organização, dentre outros.

Execução do Treinamento

Embora mais simples de ser realizado com sucesso, essa etapa tem grande importância para o

sucesso do treinamento, podendo os problemas nela ocorridos prejudicar fortemente o alcance

dos objetivos estabelecidos.

O sucesso na execução dos treinamentos depende não só da adoção de uma postura adequada por

parte do instrutor e dos treinandos durante o curso, como também de uma série de fatores que

irão influenciar diretamente a qualidade do ensino.

A adequação do ambiente deve ser uma das preocupações básicas. É preciso que a sala de aula

tenha uma temperatura agradável, seja limpa, possua uma dimensão adequada ao tamanho da

turma, tenha um bom isolamento acústico, cadeiras confortáveis e esteja arrumada na disposição

adequada ao método de ensino utilizado.


15

Os aparelhos audiovisuais (projetor multimídia, computador, vídeo etc.) precisam estar

disponíveis e funcionando bem, devendo haver uma pessoa especializada em operá-las à

disposição do instrutor. O ideal é que estejam disponíveis recursos de reserva que possam ser

utilizados na ocorrência de problemas. Os textos de apoio que venham a ser utilizados devem ser

impressos de maneira legível e com disposição gráfica que facilite e estimule a leitura.

A execução de um treinamento exige, como vemos, a tomada de diversas providências que,

embora pareçam simples, são muitas vezes negligenciadas ou mal desempenhadas, ocasionando

significativos prejuízos à qualidade de ensino.

Avaliação do Treinamento

É a etapa final do processo e visa aferir a qualidade e a adequação do treinamento a partir dos

resultados obtidos, do alcance dos objetivos propostos e do impacto obtido junto aos treinandos.

Os principais tipos de avaliação de treinamento estão a seguir descritos.

Avaliação de Verificação do Aprendizado

É a aferição do quanto os treinandos absorveram daquilo que lhes foi transmitido no processo de

ensino-aprendizagem, podendo ser feita por meio de provas e trabalhos. Deve ser adotada com

cautela, para que não sejam criadas resistências à participação em cursos, em função do temor de

que a obtenção de notas mais baixas implique em prejuízos funcionais e desgaste na imagem do

empregado.

Avaliação de Reação

Está voltada para o levantamento da opinião dos treinandos sobre o curso, nos seus mais diversos

aspectos, da adequação do conteúdo ministrado à eficiência das atividades de apoio, passando

pelo desempenho docente e a qualidade de recursos instrucionais utilizados.

A avaliação de reação proporciona um feedback aos organizadores do curso e ao instrutor, que

pode ser bastante útil no aprimoramento dos processos futuros de treinamento.

A opinião dos treinandos pode ser levantada oralmente, oferecendo-se oportunidade para que

cada um expresse a sua opinião sobre o curso, ou através da aplicação de questionários. A

segunda forma apresenta as vantagens de facilitar a participação de pessoas tímidas, deixar os

treinandos mais à vontade para formular críticas (normalmente, não é preciso identificar-se) e

oferece um registro escrito das opiniões.

Avaliação dos resultados do Treinamento

As duas preocupações básicas desta avaliação devem ser: determinar até que ponto o treinamento

realmente produziu as modificações desejadas nos empregados e verificar se os resultados

obtidos contribuíram efetivamente para o alcance dos objetivos da organização.

A aferição do alcance dos resultados esperados pode se dar através de entrevistas posteriores

com os treinandos e seus supervisores. Outra forma possível é a comparação entre a


16

produtividade mantida antes e depois do treinamento. Podem, ainda, ser considerados alguns

indicadores relacionados ao corpo de funcionários da organização, tais como os níveis de

absenteísmo e de turnover (rotação de pessoal, ou seja, índice de mudanças no quadro funcional

por desligamentos da empresa), punições impostas aos empregados e resultados de avaliação de

desempenho, dentre outros.

Em termos organizacionais, deve-se verificar se o treinamento possibilitou o alcance de

resultados como: aumentada eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, melhoria

do clima organizacional e melhoria do relacionamento empresa x empregados. A avaliação neste

nível, no entanto, é mais pertinente quando dirigida a um conjunto de atividades de treinamento,

pois tende a ser difícil a verificação do impacto isolado de um curso nos diversos indicadores

anteriormente citados.

Em termos individuais, além da redução das taxas de renovação de pessoal (turnover) e

absenteísmo, já citadas, podem ser verificadas as variações ocorridas no volume de produção

dos empregados treinados e nas atitudes e comportamentos assumidos pelos mesmos.

No que tange às tarefas e operações, podem ser avaliadas a elevação da produtividade, a

melhoria observada na qualidade dos produtos e serviços e a redução dos índices de acidente,

dentre outros fatores.

Mesmo os cursos bem planejados e conduzidos de forma eficaz podem incorrer em uma grave

limitação: induzir os treinandos a adquirirem de forma passiva e não crítica conhecimentos e

habilidades. Esse tipo de treinamento constitui uma espécie de adestramento, que acaba por

prejudicar o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e, em conseqüência, o próprio

desenvolvimento organizacional.


17

4 – DESAFIOS DA GESTÃO PARTICIPATIVA

A liderança tem merecido a atenção dos estudiosos da administração como um dos principais

fatores que influenciam o sucesso de uma organização. Desde as primeiras contribuições

sistemáticas, que constituíram a chamada “Escola Clássica”, este tema já ocupava um

importante espaço nos estudos organizacionais. Como exemplo, temos a preocupação de Henri

Fayol com as qualidades que deveriam ser possuídas pelos administradores, as quais constituem

indicadores de atributos considerados necessários aos gerentes.

As primeiras proposições teóricas relacionadas à liderança estavam bem distantes do modelo

participativo. Os pioneiros da administração preocuparam-se, fundamentalmente, com a elevação

da eficiência do processo produtivo, buscando métodos de planejamento e controle da produção

capazes de fazer funcionar bem a “máquina organizacional”. Os trabalhadores eram vistos,

basicamente, como um dos diversos insumos produtivos, ao lado dos equipamentos, energia e

matérias primas. O termo “mão-de-obra”, ainda hoje empregado em diversas empresas, revela

bem a visão limitada que as primeiras teorias administrativas possuíam. O operário deveria, tão

somente, emprestar sua força física à produção. Nunca sua inteligência e capacidade criativa ou

seus sentimentos. Taylor fazia a apologia do que ele chamou de “homem boi”, um trabalhador de

grande força física e disposição, totalmente submisso ao controle de seu supervisor e disposto a

seguir a risca as normas e rotinas impostas pela empresa. A limitação intelectual seria um fator

facilitador desse comportamento. Daí ele afirmar que quanto mais próximo do cérebro de um boi

for o cérebro do trabalhador, tanto melhor.

Afirmações como a acima reproduzida nos causam estranheza e indignação e parecem muito

distantes de nosso tempo. A realidade, porém, é que os valores nela implícitos continuam a ser

praticados por organizações e gerentes que adotam sistemas de controle autoritários, esperando

dos liderados uma atitude de passividade. Frases como “ordens são para ser cumpridas e não

discutidas” ou “manda quem pode, obedece quem tem juízo” representam a idéia de Taylor dita

de forma mais suave.

Mary Parker Follett foi uma das pioneiras no estudo da liderança organizacional sob um foco

participativo, tendo publicado trabalhos na década de 1920 defendendo posições que

permanecem válidas e úteis para as empresas contemporâneas. À contribuição de Follett

somaram-se, ainda nas primeiras décadas do século vinte, as proposições de alguns estudiosos

como Henry Gantt, que defendia que os trabalhadores são seres humanos e não máquinas e

devem ser treinados e liderados ao invés de conduzidos e de Oliver Sheldon, para quem o

problema fundamental da indústria é equilibrar a produtividade com a humanidade da produção.

A despeito de iniciativas precursoras de pioneiros como Follett, foi na década de 1930 que as

vantagens da gestão participativa começaram a ser estudadas com mais profundidade e

reconhecidas por algumas empresas, tendo como grande fator de estímulo o sucesso obtido na

chamada “Experiência de Hawthorne”, que deu início ao movimento que ficou conhecido como

a Escola das relações Humanas.


18

A maior aceitação dessa nova abordagem pelos empresários pode ser relacionada às turbulências

vivenciadas pela sociedade norte-americana da época, com a crise conhecida como “a grande

depressão”. Conforme definem diversas teorias sobre o processo de mudanças, as dificuldades

enfrentadas por pessoas ou organizações são estímulos para a revisão de conceitos e busca de

novas soluções.

Foi na década de 1950 que diversos estudiosos formularam propostas mais consistentes de gestão

participativa. Douglas McGregor, por exemplo, destacou a importância de que a organização

abra espaço para um efetivo comprometimento e realização dos empregados, combatendo os

valores tradicionais de gerência, por ele denominados de “Teoria X”, caracterizados pela crença

de que o ser humano é avesso ao trabalho e que, por isso, precisa ser coagido e controlado. As

pesquisas sobre gestão participativa prosseguiram através de diversos teóricos, com destaque

para Rensis Likert, sobre o qual faremos referência posteriormente.

Flávio de Toledo, um autor brasileiro contemporâneo, destaca a importância da manutenção de

um relacionamento construtivo e da gestão participativa, ao afirmar que: “Chega muito perto da

excelência quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimensões. Quem consegue

amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrínsecas. Quem aprende a

ver e a ouvir as pessoas, a respeitá-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas”4. O bom

gerente sabe valorizar seus liderados e é capaz de criar um relacionamento propício ao respeito

mútuo.

Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporâneo da liderança, também reforça a maior

eficácia da gestão participativa. Para ele, a participação mobiliza a inteligência da empresa, pois,

ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idéias e emoções. Permite,

ainda, que desenvolvam relações pessoais mais autênticas, tornando-se profissionais mais

autônomos e competentes. Na sua visão, é preciso reverter o processo de repressão

organizacional, que produz funcionários alienados, ameaçados, submissos e servilmente

obedientes5.

A Experiência de Hawthorne

O marco de consolidação da aplicabilidade das idéias dessa escola foi a chamada “Experiência

de Hawthorne”, realizada pelo Dr. Elton Mayo e sua equipe na fábrica de relés e equipamentos

telefônicos da Western Eletric em Chicago, bairro de Hawthorne.

A administração da fábrica estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Embora

essa indústria oferecesse salários satisfatórios e boas condições de trabalho, os resultados não

apareciam nos níveis desejados. Ficou decidido, então, em 1927, que seria empreendida uma

pesquisa que pudesse indicar formas de aumentar a motivação para o trabalho. Para tanto, foi

contratada uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo Prof. Elton Mayo. A

experiência por eles desenvolvida acabou se tornando bastante complexa, durando mais de cinco

anos (acabou em 1932 devido às dificuldades financeiras ocasionadas pela grande depressão) e

envolveu um total de 20.000 trabalhadores.

4 TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização. São Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12. 5 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,

1991, p. 179


19

No início, a atenção dos pesquisadores concentrou-se na influência dos fatores biológicos e

físicos na produtividade. Foram então alteradas as condições de iluminação do local de trabalho;

introduzidos períodos de repouso; fornecidos lanches; reduzida a jornada de trabalho; dentre

outras alterações similares, num grupo de operárias previamente selecionadas, observadas em

separado, numa sala de testes.

Embora todas as alterações promovidas tenham influenciado na produtividade, ficou evidente a

existência de um fator até então desconhecido, que influenciava os resultados observados,

produzindo, inclusive, efeitos contraditórios. Em um dado momento, por exemplo, a jornada de

trabalho do grupo de teste foi sendo reduzida gradativamente, provocando sucessivos aumentos

na produção. Porém, quando a jornada foi novamente ampliada, voltando aos níveis iniciais, a

produção continuou a crescer. A partir daí, foi constatada a importância do fator psicológico na

produtividade.

Ocorreu que o grupo de operárias separadas para submeterem-se aos testes sentiu-se prestigiado

por ser alvo do interesse e das atenções dos diretores da empresa e dos estudiosos de Harvard,

aos quais, inclusive, prestavam constantes depoimentos. Além disso, houve um grande

entrosamento entre as participantes, facilitado pelo fato do grupo ser pequeno, aliado às

condições de trabalho mais liberais, sem a submissão a uma supervisão rígida demais, como a

imposta às demais operárias, que não podiam conversar entre si no horário do expediente.

Observou-se, ainda, nesta experiência o surgimento de líderes informais, moças que, devido às

suas características de personalidade possuíam forte influência sobre as colegas e passaram a

incentivá-las a buscar o aumento da produtividade e o estabelecimento de uma meta comum:

provar que a introdução de melhorias na administração de recursos humanos e o fim da

supervisão rigorosa possibilitariam um aumento na produtividade.

Hawthorne constituiu-se, portanto, num verdadeiro “divisor de águas” do pensamento

administrativo, revelando a importância dos aspectos psicossociais do trabalho e como os

mesmos podem influenciar na produtividade. Ficou claro que uma organização não é

determinada apenas por sua face formal, constituída de normas, procedimentos produtivos,

rotinas administrativas e líderes. A outra face, a chamada organização informal, que engloba a

cultura organizacional, os grupos e os líderes informais, até então ignorada, merece ser estudada

e estimulada a atuar de forma positiva.

A Contribuição de Rensis Likert

Rensis Likert foi um dos mais destacados autores da chamada Teoria Comportamentalista da

Administração, corrente de pensamento que sucedeu a Escola das Relações Humanas,

aperfeiçoando os postulados teóricos levantados por ela. Esse aperfeiçoamento traduziu-se na

incorporação das questões relativas à dimensão formal da organização e na superação do ranço

de romantismo e ingenuidade que os estudos iniciais da outra escola apresentavam.

Likert estudou as diferenças no estilo de gestão de diversos líderes, dividindo os sistemas de

liderança e gestão em quatro diferentes tiposs: 1. Autoritário/Explorador; 2.


20

Autoritário/Benevolente; 3. Consultivo e 4. Participativo. A Tabela a seguir apresenta as

principais características de cada um desses sistemas6.

ITEM SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

LIDERANÇA

Confiança depositada nos

liderados

nenhuma alguma considerável absoluta

Liberdade que os liderados

sentem para falar com os

superiores sobre trabalho

nenhuma pouca certa liberdade plena liberdade

Interesse em saber as idéias dos

liderados e usá-las se valerem a

pena

raro às vezes freqüente constante

MOTIVAÇÃO

Mecanismos empregados para

motivar os empregados:

• medo sim não não não

• ameaças sim não não não

• castigos sim às vezes às vezes Não

• recompensa ocasionalmente sim sim sim, baseado

nos objetivos estabelecidos

pelo grupo

• participação não não às vezes sim, baseado nos objetivos

estabelecidos

pelo grupo

Níveis que se sentem

responsáveis pela consecução

dos objetivos organizacionais

predominante-

mente a cúpula

cúpula e

escalões

médios

quase todos os

níveis

todos os níveis

6 Tabela baseada. no livro LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson. Administração de Conflitos - Novas

Abordagens. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.


21

ITEM SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

COMUNICAÇÃO

Direção em que flui a

informação

para baixo predominan-

temente para

baixo

para baixo e

para cima

para baixo,

para cima e

para os lados

Aceitação da comunicação de

cima para baixo

com suspeita normalmente

com suspeita

com cautela abertamente

Precisão da comunicação de freqüentement

e errada

censurada pelo

líder

precisão

limitada

exata

Conhecimento pelos

supervisores dos problemas

enfrentados pelos liderados

pouco alguma boa muito boa

INTERAÇÃO

Maneira e intensidade como se

dá a interação

pouca, com

temor e

desconfiança

pouca, com

certa

condescendênc

ia

moderada,

razoável

confiança

ampla, com

confiança e

crédito

Presença do trabalho

cooperativo no grupo

nenhuma pouca moderada considerável

DECISÕES

Nível em que são tomadas as

decisões

gerência de

cúpula

altos e médios

escalões

estratégia na

cúpula demais

com maior

delegação

em todos os

níveis

Envolvimento dos liderados nas

decisões relativas ao seu

Envolvimento dos liderados

trabalho

nenhuma ocasional geralmente

envolvidos

completamente

envolvidos

Contribuição do processo

decisório para a motivação

nenhuma,

chegando a

contribuir para

a desmotivação

relativamente

pouca

alguma

contribuição

Contribuição

significativa

OBJETIVOS

Formas de estabelecimen-to dos

objetivos organizacionais

emissão de

ordens com

solicitação de

opiniões

emissão de

ordens após

discussão

através da ação

do grupo,

exceto em

crises

através da ação

do grupo

Presença de resistência velada

aos objetivos

forte moderada alguma

resistência, em

determinar

pequena ou

nenhuma

CONTROLE

Níveis em que se concentram as

funções de revisão e controle

Acentuadamen-

te na cúpula

geralmente na

cúpula

moderada

delegação para

os níveis mais

baixos

amplamente

com partilhadas

Existência de uma organização

informal opondo-se à formal

sim normalmente às vezes não pois as

duas têm os

mesmos

objetivos

Finalidade do uso dos controles

de custo, produtividade e outros

indicadores

policiamento e

castigo

recompensa e

castigo

às vezes,

recompensa;

alguma auto-

orientação

auto-orientação

e solução de

problemas


22

O Sistema 4 é o ideal na visão de Likert, que procurou demonstrar a superioridade desse estilo,

através de uma série de pesquisas realizadas por ele próprio e outros estudiosos.7 Seu trabalho

destacou-se pelo pioneirismo, tendo sido o seu principal livro publicado no início da década de

19608. Likert buscou romper com uma série de conceitos da gerência clássica, que via o

trabalhador como alguém que deveria sofrer rigorosa supervisão e limitar-se a cumprir ordens,

seguindo estritamente as normas e padrões de produção determinados por seus superiores.

Liderança Situacional – A Negação da Superioridade do Estilo Participativo

Paul Hersey e Kenneth Blanchard são os mais conhecidos autores da chamada linha

situacionalista, formada por teóricos que contestam a existência de um estilo ideal de gerência,

negando, assim, que o líder deva adotar, necessariamente, o modelo participativo. O modelo por

eles proposto baseia-se numa inter-relação entre três fatores: i) a quantidade de orientação e

direção que o líder oferece; ii) a quantidade de apoio sócio-emocional por ele oferecida e iii) o

nível de prontidão dos liderados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

Tais fatores são também denominados, respectivamente, "comportamento de tarefa",

"comportamento de relacionamento" e "maturidade"9. Embora considerando importantes todas

as variáveis organizacionais (líder, liderados, superior, colegas, organização e exigências do

cargo), o modelo proposto privilegia a análise do comportamento do líder e sua relação com os

liderados.

O estilo de liderança que uma pessoa deveria adotar, segundo Hersey e Blanchard, seria aquele

que mais se revele compatível com o nível de maturidade dos indivíduos ou grupos a serem

gerenciados10

. O gerente eficaz seria, na concepção desse modelo, seria aquele que soubesse

agir de maneira adequada à maturidade demonstrada pelos liderados em cada situação. Os

autores propõem a utilização de quatro estilos para quatro diferentes graus de maturidade, os

quais estão representados na figura a seguir.

7 LIKERT, Rensis. Novos Padrões de Administração, op. cit. e LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson.

Administração de Conflitos – Novas Abordagens, op. cit. 8 "Novos Padrões de Administração", publicado, no original, em 1961 9 HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia Para Administradores – A Teoria e As Técnicas da

Liderança Situacional. São Paulo, Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1986, p. 186. 10 Os. autores adotam. a definição. de. George. Terry. "A liderança é a arte de influenciar pessoas, fazendo-as

empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo", conforme citado na página 103.


23

ESTILO DE LÍDER

Relacionamento alto e tarefa baixa

E3

(Compartilhar)

E2

(Persuadir)

Tarefa alta e relacionamento

alto

E4

(Delegar)

Relacionamento baixo e tarefa

baixa


baixo

E1

(Determinar)

(BAIXO) COMPORTAMENTO DE TAREFA (ALTO)

ALTA MODERADA BAIXA

M4 M3 M2 M1

MATURIDADE DOS LIDERADOS

Fonte: Hersey, Paul e Blanchard, op. cit., p. 189.

Determinar

Seria o estilo gerencial adequado para situações onde a maturidade dos liderados mostra-se

baixa, quando esses não revelam nem capacidade nem vontade de assumir responsabilidades ou

não são nem competentes nem seguros de si. Como conseqüência, deve o gerente oferecer

orientação e supervisão claras e específicas para que possa ser mais eficaz. É preciso definir as

funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde. Se um

comportamento de muito apoio for utilizado com pessoas desse nível de maturidade, poderá ser

visto como permissivo, complacente e recompensador de baixos desempenhos. Esse estilo

implica em um comportamento com baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para o

relacionamento.

Persuadir

Indicado para situações onde a maturidade dos liderados esteja entre baixa e moderada, quando

os indivíduos não têm capacidade e as habilidades necessárias, apesar de sentirem-se dispostos a

assumir determinadas responsabilidades. Nesse caso, deverá ser adotado um comportamento

diretivo, que possa compensar a falta de capacidade e, concomitantemente, um comportamento

de apoio que possa reforçar a disposição e o entusiasmo demonstrados. Os autores explicam que

a denominação "persuadir" deve-se ao fato de que a maior parte da direção ainda é dada pelo

gerente. Porém, o convencimento para que os liderados adotem os comportamentos desejados é

obtido mediante explicações e comunicações bilaterais. Os indivíduos com esse nível de

maturidade aceitam, geralmente, as decisões, quando entendem as razões que as originaram e

quando o gerente oferece-lhes alguma ajuda e direção. Nesse estilo está presente uma alta

orientação tanto para a tarefa quanto para as relações.

CO

MP

OR

TA

ME

NT

O

RE

LA

CIO

NA

ME

NT

O(A

LT

O)


24

Compartilhar

É o estilo indicado para gerenciar pessoas com maturidade entre moderada e alta, que têm

capacidade mas não estão dispostas a fazer o que o gerente propõe. Essa falta de disposição

ocorre, muitas vezes, em conseqüência da insegurança dos liderados ou, em outros casos, da falta

de motivação por parte dos mesmos. Em qualquer dessas hipóteses, o gerente precisa apoiar os

liderados para que esses utilizem a capacidade que já possuem. É um estilo participativo, de

apoio e não-diretivo, denominado "compartilhar" por que o gerente e o liderado participam da

tomada de decisão. Estão envolvidas, nesse caso, uma alta orientação para o relacionamento e

uma baixa orientação para as tarefas.

Delegar

Indicado para gerenciar pessoas com alta maturidade, que tenham capacidade e disposição para

assumir responsabilidades. Embora possa competir ao gerente a identificação do problema, a

responsabilidade de executar os planos cabe aos liderados, os quais, por sua conta, decidem

como, quando e onde fazer as coisas. Sendo psicologicamente maduros, esses liderados não

necessitam de uma comunicação bidirecional especial ou de comportamentos de apoio. Esse

estilo envolve baixa orientação tanto para a tarefa quanto para as relações.

Visão Crítica da Teoria da Liderança Situacional

A contribuição de Hersey e Blanchard é, sem dúvida, significativa para o campo teórico da

Administração de Recursos Humanos e do Desenvolvimento Gerencial. Apesar de algumas

restrições que podem ser feitas à sua abordagem, esses autores demonstram lucidez ao propor,

por exemplo, que embora um gerente deva ser mais diretivo ao assumir a chefia de grupos

imaturos, deverá ir progressivamente estimulando o amadurecimento de seus liderados e

adaptando seu estilo aos progressos obtidos. A seguir estão relacionadas algumas críticas às

idéias levantadas pelos autores.

A existência de um estilo ideal é contestada a partir da existência, nas próprias experiências de

autores que defendem tal existência, como Likert, de seções com alta produção, chefiadas por

supervisores fora dos padrões apregoados como sendo os ideais. Porém, essas mesmas

experiências demonstram que um número significativamente maior de supervisores

participativos conseguiram obter alta produção em suas seções. Logicamente, o estilo de

supervisão não é o único fator que determina a produtividade dos empregados. Diversos outros

aspectos exercem influência: a tecnologia empregada; a cultura organizacional; o ambiente

físico; o planejamento da produção e a importância dada à seção pela alta gerência da

organização. Portanto, por mais que um estilo gerencial possa ser eficaz, não poderá garantir, por

si só, uma alta produtividade, caso não existam condições para tanto.

A liderança situacional assume um certo caráter reacionário, ao apregoar a adaptação das pessoas

às situações desfavoráveis ao invés de procurar transformá-las em favoráveis. No exemplo de um

líder impopular de um comitê voluntário para levantamento de fundos para um hospital, tal líder

deveria ser substituído. Parece evidente que num serviço voluntário a empatia é fundamental.

Buscar mecanismos gerenciais que simplesmente amenizem a inadequação de uma pessoa ao

cargo que ocupa é como tentar "tapar o sol com a peneira".


25

Os autores definem as pessoas com maturidade entre moderada e baixa como aquelas que

possuem disposição para trabalhar e assumir responsabilidades, mas não possuem a capacidade

necessária . É questionável que este tipo de indivíduo seja considerado menos maduro do que o

caracterizado como alguém capaz mas não disposto a cumprir as tarefas que lhe são confiadas

(considerado de maturidade entre moderada e alta). Nota-se que nos dois casos o indivíduo adota

um comportamento não condizente com a sua capacidade: no primeiro pretende assumir maiores

responsabilidades do que é capaz e no segundo teme ou não quer realizar aquilo que é capaz.

Não parece fácil determinar qual dessas duas posturas representa uma maior maturidade.

Exemplo de Modelo de Gestão Participativa

O texto a seguir foi extraído do Projeto Pedagógico de uma instituição de ensino, com atuação

nos diversos níveis de educação, da creche ao mestrado, que possui cerca de 220 funcionários e

440 professores. Representa um exemplo de como se pode adotar, nos documentos de uma

organização, o modelo participativo como referencial básico de gestão.

O ____ entende que a gestão participativa facilita o alcance dos objetivos institucionais, além de

coadunar-se com sua proposta pedagógica e com a tradição de sua mantenedora. Assim, todos os

ocupantes de cargos de chefia (aqui denominados genericamente de “líderes”) devem adotar procedimentos que favoreçam a participação. Ética, transparência e participação devem ser valores

fundamentais nos processos gerenciais da instituição.

As funções de coordenação e direção são entendidas como cargos de confiança da mantenedora, que se reserva ao direito de nomear seus ocupantes. As pessoas nomeadas devem, no entanto, exercer suas

funções de maneira participativa e, no caso das coordenações de Curso, de forma colegiada.

Como princípios básicos do modelo de gestão considerado adequado à instituição destacam-se os

seguintes:

- Os processos decisórios devem ter como base procedimentos claramente definidos e

amplamente divulgados, evitando-se casuísmos, favorecimentos pessoais e quaisquer

outras formas de poder discricionário;

- A instituição manterá um sistema permanente de avaliação institucional, facilitando a

abertura de canais de consulta à comunidade acadêmica;

- Os líderes devem manter diálogo permanente com suas equipes, estimulando o trabalho em

grupo e o intercâmbio de idéias;

- As decisões devem ser tomadas de forma participativa, consultando-se os segmentos

envolvidos nos assuntos tratados;

- Devem ser privilegiados o planejamento conjunto e a coordenação de esforços; o

intercâmbio de informações; o desejo de atingir os objetivos e a confiança e crédito de

outros membros;

- Os eventuais conflitos de idéias devem ser percebidos como oportunidades de crescimento e

não como anomalias ou ameaças;

- A supervisão deve ser exercida com ênfase no alcance dos objetivos e não nos meios

empregados para alcança-los (supervisão por resultado e não por tarefa);


26

- A função de controle deve ser compartilhada entre os líderes e suas equipes e a ênfase do

processo deve repousar não no policiamento e punição e sim na detecção e busca de solução

de problemas;

- A lealdade e a cooperação devem ser estimuladas, em lugar do individualismo e da

competição;

- Todos os membros das equipes de trabalho devem sentir-se responsáveis pela consecução

dos objetivos de seus setores e da instituição como um todo;

- Os diversos segmentos da comunidade acadêmica devem contar com ampla liberdade de

organização e as entidades representativas dos alunos, professores e funcionários devem

participar dos principais processos decisórios e dos órgãos colegiados da instituição.

- O modelo de gestão participativa adotado pela instituição reflete-se na manutenção de

órgãos colegiados em seus diversos níveis, desde o Conselho Diretor que representa a

mantenedora aos colegiados de curso. Cada órgão terá seu escopo de atuação definido

pelos regimentos das Faculdades e do Colégio.


27

5 – REQUISITOS DA LIDERANÇA EFICAZ

A direção eficaz depende da capacidade dos gerentes de portarem-se como verdadeiros líderes e

não apenas como líder. É importante que estabeleçamos a diferenciação entre chefiar e liderar.

Chamamos de “líder” qualquer pessoa que ocupe um cargo gerencial. A chefia é, portanto, uma

condição de caráter administrativo, delegada por uma autoridade superior, vinculada ao exercício

de uma função e limitada pelas normas e regulamentos vigentes. Líder é o indivíduo que possui a

capacidade de influenciar outras pessoas, fazendo com que as mesmas se empenhem

voluntariamente na busca do alcance de determinados objetivos.

A liderança não é concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo próprio líder, a partir de

suas habilidades pessoais. Para ser líder não é preciso se deter nenhum cargo. Nas organizações,

encontramos muitos funcionários que, mesmo sem ocupar funções gerenciais, exercem grande

influência sobre os colegas. O exercício da liderança também não tem como principal parâmetro

limitador de seu escopo as normas burocráticas. Os seus limites e possibilidades derivam,

principalmente, da competência pessoal do líder em exercer influência e do prestígio que ele

usufrui junto aos liderados.

Como destaca Douglas McGregor11

, o poder de influenciar os outros não depende do grau de

autoridade que se pode exercer. Depende, antes, da seleção adequada dos meios de influência

requeridos em determinadas circunstâncias.

Se, por um lado, nem todo líder é um líder, conforme explicamos, há líderes que não são

verdadeiros líderes. Quando uma pessoa que não possui a capacidade de influenciar de um líder

assume um cargo gerencial, seu trabalho é enormemente dificultado. O cargo gerencial confere a

seu ocupante o poder de determinar tarefas e procedimentos, de premiar as pessoas que se

destacam no cumprimento dos mesmos e de punir aquelas que se revelam desinteressadas. O

exercício da chefia com base exclusivamente nesses poderes é, no entanto, um tanto quanto

desgastante e ineficaz.

Apresentamos, a seguir, algumas qualidades que são consideradas desejáveis de ser

desenvolvidas pelos gerentes, de acordo com alguns dos principais estudiosos da gestão

organizacional.

1 - Exercendo o “poder-com”

Mary Parker Follett foi, como vimos, uma das pioneiras no estudo da liderança. Uma de suas

principais idéias a respeito do gerente eficaz está na defesa que fez da busca do “poder com”, no

11 McGREGOR, Douglas. O Lado Humano da Empresa. 2 ed. São Paulo: Martins Fontes, 1992, p. 38.


28

lugar do “poder sobre”12

. Para Follett, cada membro do grupo tem poder exclusivo e soberano,

derivado da combinação de conhecimentos, habilidades e experiências que possui.

A função do gerente é ajudar seus liderados a perceber que têm esse poder e unificá-los em um

poder total do grupo. Enquanto no “poder-sobre” o líder exerce pressão sobre o grupo para obter

o que quer, no “poder-com” trabalha com o liderado para satisfazer as necessidades mútuas.

Frases do tipo: “manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “ordens são para ser cumpridas

e não discutidas”, largamente utilizadas por gerentes com perfil autoritário, são o oposto dessa

posição, levando, normalmente, à irritação e descomprometimento por parte dos liderados.

Assim, freqüentemente, quando ocorrem resistências em relação a uma determinada ordem, o

que não está sendo bem recebido é a ordem em si, devido à maneira como foi dada e não a ação

ordenada.

2 – Valorizando a opinião dos liderados

Rensis Likert, ao qual também já nos referimos, promovei pesquisas em diversas organizações

ao longo de cerca de 40 anos, chegando à conclusão de que o estilo participativo de gerência é o

mais eficaz. Para Likert, o gerente deve dar atenção e escutar os problemas dos liderados;

estimular o trabalho em grupo e o intercâmbio de idéias e dar ênfase no alcance dos objetivos e

não nos meios empregados. Deve, também, manter um eficiente fluxo de comunicação com os

liderados, de modo que estes saibam o que está acontecendo e recebam informações sobre as

tarefas a executar13

.

Flávio de Toledo, um autor contemporâneo, destaca a importância da manutenção de um

relacionamento construtivo e da gestão participativa, ao afirmar que: “Chega muito perto da

excelência quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimensões. Quem consegue

amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrínsecas. Quem aprende a

ver e a ouvir as pessoas, a respeitá-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas”14

. O bom

gerente sabe valorizar seus liderados e é capaz de criar um relacionamento propício ao respeito

mútuo.

Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporâneo da liderança, também reforça a maior

eficácia da gestão participativa. Para ele, a participação mobiliza a inteligência da empresa, pois,

ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idéias e emoções. Permite,

ainda, que desenvolvam relações pessoais mais autênticas, tornando-se profissionais mais

autônomos e competentes. Na sua visão, é preciso reverter o processo de repressão

organizacional, que produz funcionários alienados, ameaçados, submissos e servilmente

obedientes15

.

12 GRAHAM, Pauline (organizadora). Mary Parker Follett: Profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: Quality

Mark, 1997. 13 LIKERT, Rensis. Novos Padrões de Administração. São Paulo: Pioneira: 1971. 14 TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização. São Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12. 15 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,

1991, p. 179


29

3 – Gerando entusiasmo e comprometimento

Yoshio Kondo16

destaca que os líderes precisam ter um sonho, uma visão, capaz de motivar a si

próprio e de mobilizar sua equipe. Precisa, também, possuir força de vontade e tenacidade,

demonstrando garra e disposição para superar obstáculos. Essas características irão facilitar a

obtenção de apoio por parte dos liderados.

Robbins e Finley17

definem o bom líder como aquele que projeta a energia, favorecendo a

motivação para a realização das tarefas do grupo. Caracteriza-se, também por apoiar a

criatividade e nunca se acomodar, buscando a evolução constante. Está verdadeiramente

envolvido com os desafios do grupo e obtém o envolvimento dos liderados. Acentua o lado

positivo das pessoas e das situações, fugindo da negatividade. Acima de tudo, o líder eficaz é

capaz de difundir uma visão comum, um pensamento que arde na mente e nos corações da

equipe, emprestando-lhe uma razão de ser.

Um grande exemplo de líder corporativo carismático foi Henry Ford, o fundador da Ford

Motors. No início do século XX, quando um automóvel custava mais caro do que uma casa e

demorava cerca de três dias para ser produzido, ele criou e difundiu por sua equipe a seguinte

visão: Fabricar um carro tão barato que os próprios operários poderiam adquiri-lo. Diante das

limitações tecnológicas da época, da complexidade do processo produtivo, que gerava um alto

custo de fabricação, essa visão parecia ser um grande absurdo, algo totalmente fora da realidade.

Alguns anos depois, no entanto, ela foi alcançada, sendo oferecido à população, por apenas 500

dólares, o famoso Ford Modelo T.

Certamente não há uma fórmula para se alcançar a capacidade de gerar entusiasmo e

comprometimento. Como Paulo Motta coloca no título de sua obra já citada, ser dirigente é ao

mesmo tempo uma ciência e uma arte. É certo, porém, que as pessoas tendem a acreditar nos

líderes que se mostram sinceros e que mantém atos coerentes com seu discurso. Sabemos,

também, que a eficácia do processo de comunicação também é fundamental neste intuito,

incluindo a comunicação face-a-face, o diálogo direto. Outro aspecto relevante a observar é a

necessidade de oferecer algo concreto em troca do empenho dos membros da equipe. Quando

todos compartilham dos resultados alcançados, a busca pelos mesmos tende a ser mais intensa.

Marco Aurélio Vianna18

destaca a necessidade de que o líder esteja buscando continuamente

conhecer os fatores de motivação de sua equipe. Deve indagar aos colaboradores quais são os

seus sonhos e verificar se a organização tem atendido aos mesmos.

Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os arranjos organizacionais, o sistema produtivo, a

estrutura e os processos forem mal definidos, inadequados. Quando isso ocorre, as pessoas que

mais se mobilizaram na busca da realização da visão e dos desafios comuns passam rapidamente

do sonho à desilusão, devido à impossibilidade de ter sucesso. Em uma organização onde

sucessivos planos de mudança muito bem intencionados fracassam por falta de condições

16 KONDO, Yoshio. Motivação Humana: Um fator-chave para o gerenciamento. 2 ed. São Paulo: Editora Gente,

1994. 17 ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes Não Funcionam: O que não deu certo e como torná-

las criativas. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 18 VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar para quê? A motivação profissional nas equipes realizadoras. São Paulo:

Editora Gente, 1997, p. 35.


30

estruturais à sua implementação, o nível de descrença e desmotivação costuma ficar muito

elevado.

4 – Buscando o aprendizado contínuo

A complexidade dos problemas organizacionais exige a contínua capacitação dos dirigentes.

Muitos gerentes, conscientes desse fato, têm se dedicado a absorver o maior número de

informações no menor tempo possível. O notável desenvolvimento dos meios de comunicação

proporcionam oportunidades de aquisição de conhecimentos a baixo custo e em larga escala.

Nem sempre, porém, os resultados alcançados são realmente eficazes. Fela Moscovici alerta-nos

para o fato de que, a busca insaciável e infindável de conhecimentos e técnicas – hoje úteis e

amanhã substituíveis – pode ser comparada ao mito de Sísifo19

.

De acordo com a mitologia grega, Sísifo provocou a ira de Zeus ao revelar segredos dos deuses e

prender a morte por algum tempo, evitando a guerra e esvaziando o império de Plutão. Seu

castigo consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra até o alto de uma montanha.

Ao chegar ao cume, a pedra rolava e ele tinha que recomeçar seu trabalho.

Para que os esforços de desenvolvimento não se pareçam com a história de Sísifo, Moscovici

recomenda que se dê especial ênfase no aperfeiçoamento pessoal. Os gerentes devem se

capacitar para apreender os problemas, realizar uma leitura ambiental adequada e buscar as

informações que carece para tomar as decisões. O foco deve ser o próprio indivíduo,

capacitando-o a enfrentar situações mutáveis e imprevisíveis.

5 – Convivendo com a incerteza

O gerente não deve esperar encontrar, no seu dia-a-dia, condições para agir sempre como um

decisor racional, capaz de enfrentar os problemas que surgem com base nas técnicas tradicionais

de análise e solução de problemas. É preciso estar preparado para a incerteza, que decorre das

mudanças em profundidade e velocidade vertiginosas, que caracterizam o nosso tempo. Paulo

Roberto Motta criou uma excelente definição para este desafio, ao afirmar que: “Ser dirigente é

como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm

liberdade para marcar seu próprio compasso”20

.

Para Motta, a visão tradicional das organizações, vistas como racionais, controláveis e passíveis

de serem uniformizadas está cada vez distante da realidade caótica, imprevisível, que caracteriza,

em muitos aspectos, as organizações contemporâneas. Isso não quer dizer, conforme ele mesmo

destaca, que não se deva dar valor à racionalidade nas práticas gerenciais. O que é preciso é

tratar-se a gerência, de um lado, como algo científico, racional, passível de ser analisado a partir

de relações de causa e efeito e, de outro, aceitar-se sua face de imprevisibilidade e de interação

humana, que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do espontâneo e do irracional.

6 – Gerenciando de forma estratégica

19 MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. 3 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1993, p. 79. 20 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea, op. cit., p. 19.


31

Paulo Motta afirma que “o bem se faz melhor se antecipando e o mal é menos mal se previsto”21

.

Gerenciar de forma estratégica seria, na sua concepção, adotar um conjunto de decisões fixadas

em um plano ou emergentes de um processo que integre a missão, os objetivos e as ações

administrativas de forma interdependente. A visão estratégica se caracteriza, ainda segundo

Motta, na ênfase no alcance de resultados através de um processo contínuo de antecipar

mudanças futuras, aproveitando as oportunidades que vão surgindo e revendo constantemente os

planos de ação traçados.

O desafio da gestão estratégica é manter o equilíbrio entre o direcionamento para objetivos pré-

determinados e a adaptação às circunstâncias que vão surgindo. É preciso saber elaborar e seguir

planos sem se deixar escravizar pelos mesmos, sem tratá-los como dogmas. Na visão de Motta,

planos que não são constantemente modificados não são estratégicos.

7 – Exercendo a “Liderança Invisível”

Flávio de Toledo denominou “invisível e não personalizada” a liderança que se dá sem a

necessidade da supervisão direta e constante sobre os liderados22

. Essa proposta contraria

frontalmente a crença, comumente aceita, de que o bom gerente é aquele que monitora bem de

perto o trabalho de sua equipe.

A adoção deste estilo gerencial não deve ser confundido, logicamente, com a renúncia da

supervisão, com o descomprometimento por parte do gerente em relação ao desempenho de seus

liderados. A eficácia de sua adoção depende, de acordo com Toledo, da criação de um ambiente

organizacional favorável, o qual se caracteriza pela observância dos seguintes requisitos:

Adoção de uma filosofia organizacional que incluam valores aceitos e compartilhados por

todos, capazes de orientar o trabalho de cada um a partir de um referencial comum.

Difusão da visão estratégica, estando os objetivos organizacionais claros e aceitos por todos

os níveis hierárquicos.

Estilo sinérgico de trabalho, valorizando-se a cooperação e a integração de esforços, no lugar

da competição e do trabalho isolado.

Busca religiosa da qualidade, entendida como a orientação inequívoca para a superação das

expectativas dos clientes.

Agilidade nos processos organizacionais, evitando-se os entraves burocráticos que dificultam

as ações e a tomada da decisão.

21 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea, op. cit., p. 78. 22 TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização op. cit., p. 84.


32

8 – Buscando a qualidade de vida

O ambiente de competitividade e as crescentes exigências de produtividade têm trazido uma

enorme pressão sobre a maioria dos gerentes, desencadeando processos de estresse.

Logicamente, os gerentes precisam dedicar-se com afinco ao trabalho. Isso não quer dizer,

porém, que a vida pessoal deva ser esquecida. Denomina-se “workaholic”, ou viciada em

trabalho, a pessoa que volta-se inteiramente para o sucesso profissional e as atividades

profissionais, deixando de lado sua vida pessoal, seus amigos e familiares, seus sonhos e

prazeres. Se, por um lado, este tipo de profissional costuma ser extremamente dedicado e

mantenha um grande volume de produção, por outro, vai aos poucos perdendo a capacidade de

criar, deixando de responder aos requisitos de um verdadeiro líder, em função do processo de

estresse.

Lewis Platt, Diretor-Presidente da Hewlett-Packard, é um excelente exemplo de profissional

bem-sucedido, em uma empresa vencedora, que aprendeu a valorizar a qualidade de vida própria

e de seus liderados, conforme vemos neste depoimento: “Creio que uma parte importante de

meu trabalho seja promover essa cultura valiosa e estimular uma atmosfera que leve a um

equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionários”23

.

9 – Comprometendo-se com os resultados

Nos atributos de liderança anteriormente apresentados, demos grande ênfase aos aspectos

humanos da atuação do gerente, em como é importante que o líder saiba respeitar os membros de

sua equipe. É muito importante que fique claro que esses posicionamentos não devem ser

confundidos com uma gerência paternalista, voltada exclusivamente para o bem estar dos

funcionários.

Vivemos uma época marcada por grandes desafios econômicos, onde as organizações que não

forem extremamente produtivas não sobreviverão. É preciso gerar resultados. As empresas

precisam dar lucros. Os órgãos públicos precisam atender às necessidades dos cidadãos e

implementar as políticas governamentais com eficiência, eficácia e efetividade. As organizações

não governamentais precisam cumprir fielmente a missão para a qual foram criadas e dar retorno

aos investimentos feitos pelas pessoas e instituições que as sustentam.

O líder deve ser um obstinado por resultados, pela superação de metas, pelo compromisso com a

qualidade e a produtividade, em especial com o bom atendimento aos clientes. Marco Aurélio

Vianna, um dos autores de abordagem mais humanista dentre os anteriormente citados, lança um

claro alerta neste sentido. Conforme ele destaca, a valorização dos empregados não pode servir,

em momento algum, de desculpa para a acomodação e a indolência. Ao contrário, devem ser

valorizados a energia, o desafio e o trabalho. Protecionismos, corporativismos e “patotas” não

devem ser admitidos. Amizades de longos anos não devem arranhar os princípios da

competência24

.

23 PLATT, Lewis E. “O equilíbrio entre vida profissional e pessoal do funcionário”. In: : HESSELBEIN, Frances,

GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organização do Futuro. São Paulo:

Futura, 1998. 24 VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar Para Quê? Op. cit., p.68.


33

10 – Desenvolvendo a auto-estima

Nathaniel Branden define a auto-estima como sendo “a experiência de ser competente para lidar

com os desafios básicos da vida e de ser digno da felicidade”25

. O gerente, ao desenvolver essa

qualidade torna-se mais apto a tomar decisões, por sentir-se mais seguro frente aos tremendos

desafios das organizações contemporâneas.

Além disso, aquele que não confia em si próprio não pode inspirar confiança nos liderados.

Quanto maior a auto-estima de um dirigente, maior a possibilidade ele terá de servir de exemplo

e influenciar o comportamento dos outros, características básicas do líder. A adoção de formas

autoritárias de gestão pode ocorrer, inclusive, como um reflexo da insegurança do gerente. Ao

tornar-se mais seguro de si mesmo, o gerente terá maior facilidade para manter um

relacionamento de alto nível com seus liderados.

25 BRANDEN, Nathaniel. “A auto-estima na era da informação”. In: HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH,

Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organização do Futuro: Como preparar hoje as

empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997, pp. 242-51.


34

6 – MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

Para muitos, o trabalho é, por definição, uma atividade bastante penosa, que as pessoas cumprem

apenas para sobreviver, sem contudo obter nele nenhuma satisfação. Terkel, citado por

MOTTA26, começa o seu livro Working com a seguinte afirmação:

"Este livro, sendo sobre trabalho é, por sua natureza, sobre violência, tanto

ao espírito como ao corpo. É tanto sobre úlceras como sobre acidentes,

sobre lutas barulhentas como silenciosas quedas de braço, sobre colapsos

nervosos e pequenas reações raivosas. E sobretudo (ou abaixo de tudo)

sobre humilhações diárias".

É certo que esta afirmação, ainda que extremada, não deixa de ser verídica em muitas situações.

Determinadas estruturas de produção podem efetivamente "massacrar" os trabalhadores nelas

envolvidos, tanto física como emocionalmente. Inúmeras pessoas adquirem doenças,

envelhecem precocemente ou ficam estressadas por motivos profissionais. Para muitos,

trabalhar é uma penosa obrigação, cumprida a contra gosto, visando a subsistência.

O estudo da motivação para o trabalho pode auxiliar na busca de mecanismos que possibilitem

aos empregados não mais se sentirem constrangidos a trabalhar apenas para sobreviver, mas

também para encontrar recompensas e satisfação no seu trabalho. A organização deve

proporcionar aos seus empregados oportunidade para que satisfaçam suas necessidades, de modo

a contribuir para sua motivação para o trabalho.

Uma possível definição para "motivação" é: o processo pelo qual o indivíduo é impulsionado a

agir (ou desejar fazê-lo) de determinado modo, visando a atender a uma ou mais necessidades.

Tal processo dinamiza o comportamento do ser humano, determinando as atividades que devem

ou não merecer mais empenho. Segundo Stanger27

: “0 problema da motivação é o problema da

mobilização de energia. Em que circunstâncias os homens empreendem grandes esforços,

suportam fadigas, vencem obstáculos?". Assim como ocorre na vida social, também em sua

vida profissional o trabalhador procura agir de modo a suprir suas necessidades. No momento

em que ele acredita que o bom desempenho de suas funções pode redundar em respostas às suas

necessidades e passa a dedicar-se com afinco às suas tarefas profissionais, podemos dizer que ele

está motivado para o trabalho.

26 MOTTA, Paulo Roberto. Todo Mundo se Julga Vitorioso, Inclusive Você: A Motivação e o Dirigente. Revista

de Administração Pública, no 1, vol. 20. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, jan./mar. 1986. pp. 117-

29. 27 STANGER, Ross. “Aspectos Psicológicos de Conflitos Industriais: Motivação”. In: BALCÃO, Yolanda Ferreira

e CORDEIRO, Laerte Leite, O Comportamento Humano na Empresa, Uma Antologia. 2.ed. Rio de Janeiro,

FGV. 1971. p. 307-18.


35

McGregor28

percebeu a importância de que o trabalhador pudesse encontrar na sua empresa

oportunidades para satisfazer suas necessidades. Segundo o pensamento que ele denominou de

"Teoria Y”, a teoria gerencial tradicional (batizada de "Teoria X”), erra justamente quando

apregoa que o único fator que deve determinar o "contrato de interesses" entre as empresas e os

trabalhadores é o salário. Essa visão da Teoria X é conseqüência de sua percepção do homem

como um ser por natureza indolente, avesso ao trabalho. Já a Teoria Y apregoa que o homem

não é por natureza indolente, podendo empenhar-se no trabalho por vontade própria, e não

apenas através de punições e controles superiores. Seguindo essa visão, podemos concluir que,

se um empregado não está produzindo nos níveis desejados, isso não é, necessariamente, uma

demonstração de indolência ou incapacidade. É preciso que se analise, nesse caso, se a

organização em que trabalha contribui para que suas tarefas possam ser desenvolvidas de

maneira motivante. Conforme já colocamos, em muitos casos o trabalho pode representar

realmente "humilhações diárias'', conforme o pensamento de Terkel citado.

Portanto, estudar a motivação para o trabalho implica em estudar as necessidades individuais dos

trabalhadores e as respostas a essas necessidades oferecidas pelas organizações. No momento

em que o empregado percebe que existe congruência entre os seus anseios e aquilo que a

empresa tem para lhe oferecer ele tenderá a se sentir motivado para o trabalho.

As Necessidades Humanas e a Motivação

A motivação para o trabalho tem sido abordada por diversos autores a partir do estudo das

necessidades humanas. Tais teóricos partem da pressuposição de que o ser humano motiva-se

para o trabalho, como para todas as demais atividades, através da percepção que pode alcançar a

satisfação de suas necessidades.

A Hierarquia das Necessidades

Abraham Harold Maslow é, sem dúvida um dos principais teóricos das necessidades humanas.

Sua proposta de análise - a hierarquia das necessidades - apresentou grande influência sobre os

estudos posteriores sobre o assunto. Maslow nos aponta treze pressupostos que, no seu entender,

devem fazer parte de qualquer estudo sobre motivação29

. Destes, destacamos os seguintes:

i) Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual diversas necessidades podem

ser expressas ou satisfeitas simultanemente. Cada ato costuma possuir mais de uma

motivação.

Esse ponto nos alerta que não devemos adotar uma visão simplista na análise do comportamento

dos trabalhadores, uma vez que cada um dos seus atos pode estar orientado para atender várias

necessidades. Ao analisarmos apenas a necessidade mais explicitamente relacionada a um

determinado comportamento, podemos estar deixando de lado aspectos muito mais relevantes do

que aqueles que nos são mais evidentes.

28 McGREGOR, Douglas. Os Aspectos Humanos da Empresa. 2.ed. Lisboa, Livraria Clássica Editora, s.d. 29 MASLOW, - Abraham Harold. Uma teoria da Motivação Humana. In: BALCÃO Yolanda Ferreira e

CORDEIRO, Laerte Leite, op. cit. p. 337-66.


36

ii) O estudo da motivação deve concentrar-se nos objetivos finais das pessoas e não em seus

objetivos intermediários, que nada mais são do que meios para atingir os objetivos finais.

Parece-nos bastante lógico esse pressuposto. Os objetivos intermediários são apenas passos, ou

etapas, galgados pelas pessoas visando a atingir os objetivos finais. Quando isso não ocorre,

nenhum valor representará para a pessoa o alcance dos objetivos intermediários. Assim, se uma

organização proporciona aos seus empregados apenas o alcance de alguns de seus objetivos

intermediários, certamente falhará na tentativa de contribuir para a motivação dos mesmos.

iii) As necessidades humanas estão hierarquizadas segundo o seu valor. Assim, a

manifestação de uma necessidade se baseia, geralmente, na satisfação prévia da outra mais

importante ou premente. Nenhuma necessidade deve ser tratada como se fosse isolada, uma

vez que todas se relacionam com o estado de satisfação ou insatisfação de outras

necessidades.

As necessidades humanas foram representadas na conhecida "pirâmide de Maslow”, que

estabelece a hierarquia entre cinco tipos básicos de necessidades, sendo as da base da pirâmide

as que primeiramente se manifestam e, a partir do atendimento das mesmas, as necessidades

mais elevadas vão surgindo.

São os seguintes os cinco níveis da pirâmide de Maslow, ordenados da base para o topo:

- Necessidades Fisiológicas

Seriam aquelas relacionadas à subsistência, cujo não suprimento compromete o equilíbrio

biológico do homem, como, por exemplo, alimento, água, repouso e sexo. Segundo Maslow,

estas seriam as necessidades prioritárias para as pessoas. Supondo que alguém estivesse com os

cinco tipos de necessidades não atendidos, seria para atender as necessidades fisiológicas que

essa pessoa mobilizaria seus esforços. Ele, porém, nos alerta que as necessidades fisiológicas

podem ser um canal extravasador de outras necessidades. Por exemplo, a fome compulsiva pode

ser fruto de carência afetiva.

- Necessidades de Segurança

Após estarem razoavelmente satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgiriam as de segurança.

A estabilidade no emprego e o desejo de possuir seguros diversos são exemplos desse tipo de

necessidade. Nesse ponto, Maslow faz uma afirmação que nos parece bastante questionável:

"Na nossa cultura, o adulto são, normal e feliz se acha quase sempre satisfeito em suas

necessidades de segurança"30

. A seguir, ele recomenda que o melhor meio de observarmos tais

necessidades com clareza é estudando ,os neuróticos ou quase neuróticos e os menos favorecidos

econômica e socialmente". Numa sociedade profundamente marcada pela incerteza, como a

nossa, não seria comum que não tenhamos as nossas necessidades de segurança adequadamente

satisfeitas? Num contexto de recessão econômica e elevados Índices de desemprego não é

normal que um trabalhador, mesmo não estando nas clareasses economicamente menos

favorecidas, dê um acentuado valor à estabilidade no emprego?

- Necessidades de Amor, Afeição e Participação

30 MASLOW, Abraham Harold, op. cit., p. 340.


37

Segundo Maslow, uma vez que as necessidades fisiológicas e de segurança estejam

razoavelmente atendidas, o indivíduo tende a buscar o desenvolvimento de relações afetivas com

outras pessoas, havendo, portanto, um desejo natural no ser humano de se sentir querido e

integrado nos grupos sociais de que faz parte. Nas organizações, os chamados "grupos

informais" constituem uma das principais fontes de satisfação deste tipo de necessidade.

- Necessidades de Estima

Todos os indivíduos, exceto alguns casos patológicos, sentem necessidade de possuir auto-

estima, ou seja, de ter uma auto-avaliação positiva. A satisfação de tais necessidades baseia-se,

principalmente, na constatação individual da capacidade de realização e no respeito demonstrado

por terceiros. A satisfação das necessidades de estima costuma gerar sentimentos de

autoconfiança, valor, força, capacidade e utilidade. A insatisfação, por sua vez, produz

sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo. Este tipo de necessidade está

freqüentemente sendo alvo da ação de empresários, em esforços para motivar os seus

empregados.

Segundo Oliveira31

, Publicitário e consultor de Marketing de Incentivo, os trabalhadores

precisam receber, além de sua remuneração o "salário emocional":

"As pessoas, simplesmente, amam ver seu trabalho reconhecido, sua

capacidade profissional valorizada. É necessário que elas percebam sinais

claros e públicos de reconhecimento das empresas a que servem"

- Necessidades de Auto-Realização

Surgem, freqüentemente, após serem satisfeitas as outras necessidades. Segundo Kurt Goldstein,

citado por Maslow32

, o homem só pode ser feliz quando realiza o seu potencial. A pessoa deseja

sempre tornar-se mais do que é e vir a ser tudo o que pode ser. Esse tipo de necessidade tem, de

acordo com Hampton33

, a peculiaridade de não se extinguir, não poder ser plenamente atendida,

uma vez que o potencial de uma pessoa é algo dinâmico, que vai crescendo à medida que ela

alcança realizações significativas. Assim, quanto mais um indivíduo obtém auto-realização,

mais ele se desenvolverá e novos alvos deverão ser estabelecidos. Porém, seguindo o raciocínio

do próprio Maslow, concluiremos que a maioria das pessoas não chegará a desenvolver as

necessidades de auto-realização, uma vez que estas só se manifestam após a satisfação das

necessidades anteriores.

Hampton realça as dificuldades que os administradores empenhados em favorecer a motivação

de seus empregados deverão encontrar no desenvolvimento de estímulos ao atendimento das

necessidades de auto-realização. Ele coloca mesmo que, quando a atividade de um trabalhador é

intrinsecamente fixa e rotineira, tal missão é praticamente impossível. Nesta mesma linha, Chris

Argyris desenvolveu algumas considerações muito interessantes, das quais trataremos

oportunamente no item "motivação para o trabalho - desafios e dificuldades".

31 OLIVEIRA, José Antônio Marques. “O Salário Emocional Opera Milagres”, São Paulo, Ed. Abril, 1990.

Separata da Revista Exame. São Paulo. Editora Abril, 459(16):98, 08/09/90. 32 MASLOW, Abraham Harold, op. cit. 33 HAMPTON, David. R. Administração Contemporânea: Teoria, Prática e Casos. 2 ed. São Paulo, Mc Graw-Hill,

1983.


38

A despeito da importância da contribuição de Maslow para o estudo da motivação humana,

várias criticas podem ser feitas à sua visão. Podemos questionar, por exemplo, se a hierarquia

por ele proposta não falha ao generalizar a ordem em que as necessidades surgem,

desconsiderando as diferenças conjunturais, culturais e individuais, que podem fazer com que

um tipo de necessidade se destaque das demais ou que as mesmas surjam numa ordem distinta

daquela que ele propôs. Será que uma necessidade realmente só se manifesta depois da outra

estar satisfeita? Esses e outros questionamentos foram levantados por outros teóricos, alguns dos

quais examinaremos a contribuição a seguir.

Fatores Motivadores x Fatores de Higiene

Herzberg é outro importante estudioso da motivação humana. Segundo a teoria por ele

defendida, motivação e desmotivação não são extremos opostos de uma mesma dimensão. Para

Herzberg, os fatores que determinam a motivação são: realização; reconhecimento; o trabalho

em si; responsabilidade, avanço e crescimento, segundo citação de Hampton34

. Numa outra

dimensão, estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo

com as expectativas dos empregados, ou "fatores de higiene", que seriam: administração e

política da companhia; supervisão; relacionamento com o supervisor; condições de trabalho,

salário, relacionamento com os colegas; vida pessoal; relacionamento com os liderados; status e

segurança.

Claro que esta lista não esgota a relação, que pode ser acrescida de diversos outros fatores

motivacionais e higiênicos. Também podemos dizer que não seria conveniente colocar os

fatores citados em ordem de importância. Como vimos na critica à hierarquia das necessidades

de Maslow, diferenças conjunturais, culturais e individuais podem determinar uma maior ou

menor valorização por uma pessoa dos diversos fatores determinantes de sua motivação.

Motta35

, afirma que as três principais conclusões que podemos tirar da teoria de Herzberg são: i)

o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos empregados do que a

ambiência em que ela se desenvolve. Cabe, portanto, à organização, enriquecer a tarefa e fazer

com que os indivíduos se sintam capazes de desenvolvê-la, sendo reconhecidos por isso; ii) a

concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é

importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, mas não gera, tal concessão,

motivação; iii) para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é

preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e

desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si.

Embora concordando com a visão de Herzberg quanto à existência de duas dimensões distintas:

satisfação e insatisfação, cremos que é difícil delimitar as fronteiras entre os fatores higiênicos e

motivacionais. Vários dos fatores que anteriormente citamos como sendo higiênicos podem ser,

em muitos casos, motivacionais, contribuindo, dessa maneira, não somente para evitar a

insatisfação, mas também para proporcionar satisfação aos empregados. Um aumento salarial,

por exemplo, pode proporcionar a uma pessoa o sentimento de que o seu trabalho está sendo

reconhecido e valorizado, fazendo, assim, com que ela se sinta motivada.

34 HAMPTON, David R., op. cit. p. 47 35 MOTTA, Paulo Roberto, op. cit., p. 120.


39

A grande lição que podemos tirar dos estudos de Herzberg é que não basta uma organização

proporcionar um bom salário, boas condições físicas de trabalho, segurança no emprego e um

bom relacionamento profissional aos seus empregados para que estes se motivem para o

trabalho. Da mesma forma, uma vida pessoal equilibrada e feliz não garante que uma pessoa

será um trabalhador motivado. É comum observarmos pessoas que, mesmo encontrando em suas

empresas os fatores acima citados adequadamente atendidos, não se sentem motivadas para o

trabalho.

Outras Contribuições Teóricas

David Mc Clealland, citado por Chiavenato36

por divide as necessidades humanas em três

níveis: poder, realização e afiliação. O poder seria um tipo particular do que Maslow chamou de

"necessidades de estima", à medida que diz respeito a relações com pessoas e obtenção de status.

As tentativas de influenciar outras pessoas ou de alcançar posições de destaque na hierarquia

organizacional refletem este tipo de necessidade, que certamente não está significativamente

presente em todas as pessoas. Enquanto observamos alguns indivíduos empreendendo esforços

para se sentirem mais poderosos, outros até evitam deter uma parcela maior de poder, preferindo

colocar-se em posições onde são dirigidos e orientados por alguém. A necessidade de realização

pode ser observada nas pessoas que estão constantemente preocupadas em estabelecer metas

profissionais, esforçando-se por alcançá-las e receber reconhecimento por seu sucesso.

O terceiro tipo de necessidade, o de afiliação, está ligado ao desejo de manter um bom

relacionamento interpessoal e sentir-se querido e respeitado pelo grupo. Segundo Hampton37

, a

importância da colaboração de Mc Clealland reside principalmente no fato de que a sua

abordagem “ficou livre de premissas questionáveis sobre a hierarquia das necessidades e de

distinções questionáveis de fatores de motivação e higiene”.

Victor Vroom desenvolveu também relevantes estudos sobre as necessidades humanas e a

motivação para o trabalho. Segundo este autor, cada indivíduo tem objetivos individuais que

almeja atingir, tais como: dinheiro, segurança, aceitação, reconhecimento e trabalho interessante.

Quando o trabalhador percebe que há uma relação entre a sua produtividade e o alcance de tais

objetivos (o que nem sempre ocorre), ele tende a se sentir motivado para desempenhar melhor as

suas tarefas. Também é importante, para que tal aconteça, que a pessoa se julgue capaz de

influenciar, através de seu próprio esforço, os seus níveis de produtividade, pois muitas vezes as

condições de trabalho são tão adversas que o empregado se sente impotente para aumentar

significativamente sua produtividade. Julgamos que essa visão é bastante pertinente. Quando

uma pessoa percebe que, por mais que se dedique ao seu trabalho, não recebe nenhum tipo de

recompensa pelo seu empenho, tenderá a se desanimar. Na realidade, todos procuram satisfazer

suas próprias necessidades e alcançar seus objetivos individuais. Para que um empregado se

empenhe por alcançar os objetivos organizacionais, é necessário que ele perceba uma certa

congruência entre os mesmos e seus objetivos pessoais. Segundo Smith, citado por Hampton38

36 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1989. 37 HAMPTON, David R., op. cit, p. 54 38 HAMPTON, David R., op. cit, p. 3


40

"Não é da benevolência do açougueiro, do fabricante de cerveja ou do padeiro

que uma pessoa espera o seu jantar, mas, antes, do seu interesse pessoal.

Quando lhe pedimos nossas refeições dirigimo-nos não à sua humanidade, mas

ao seu amor-vida e nunca lhes falamos das nossas necessidades, mas antes de

suas vantagens".

Motivação Para o Trabalho: Desafios e Dificuldades

Desenvolver políticas motivacionais não nos parece ser uma tarefa tranqüila. Vários esforços

realizados por empresários para motivar seus empregados redundam em fracasso, não atingindo

seus objetivos. Por outro lado, algumas questões têm sido levantadas sobre a ética das políticas

motivacionais. Até que ponto as ações desenvolvidas para motivar os empregados não

constituem uma manipulação dos mesmos em prol das organizações. Elliot39

lança-nos um

alerta nesse sentido:

“A motivação como tópico deixou de ser um conceito científico para ajudar a

entender o homem e sua construção individual e transformou-se em um

instrumento pragmático para influenciar o comportamento humano”

Claro que podemos discordar do radicalismo desta afirmação. Afinal, há em sua sentença uma

grande generalização. Certamente que ela representa uma face da realidade, mas seria incorreto,

a nosso ver, afirmar que todos os esforços para motivar trabalhadores passam, necessariamente,

pelo caminho da manipulação. Cremos que, inclusive, quando isso ocorre, além das questões

éticas que condenam as experiências manipulativas, podemos levantar ainda questões de ordem

prática: Até quando se pode manipular uma pessoa sem que ela perceba? Quais as

conseqüências que poderão surgir quando a pessoa manipulada tomar consciência da situação?

Parece-nos, portanto, que uma política motivacional manipulativa é uma "faca de dois gumes",

que mais cedo ou mais tarde desabará, com conseqüências imprevisíveis.

Um dos cuidados que pensamos ser fundamentais no desenvolvimento de esforços motivacionais

é não partir de idéias interessantes enquanto teorias, mas difíceis de serem postas em prática.

Oliveira40

consultor de marketing de incentivo propõe uma política de premiação dos

empregados que se destaquem profissionalmente. Ele próprio compara a premiação dos

"melhores" com a coroa de louros concedida pelos romanos aos vencedores dos jogos e lutas,

mas destaca que, "diferente dos romanos, não deve haver derrotados em um programa de

incentivo bem-sucedido". Muito certo, mas será que tal meta é fácil de ser alcançada?

Oliveira propõe que sigamos a orientação dada por Peter Drucker em uma palestra proferida

em 1975 para executivos de Detroit: destacar os empregados mais produtivos diante da família,

da empresa e da sociedade em geral. Ora, ao destacar uma parte está implícito que outra parte

servirá de contraste. No dizer poético de Chico Buarque: "Não brilharia a estrela, sem noite por

39 ELLIOT, T.S. “Além do Sucedâneo da Motivação”, in: Revista de Administração de Empresas. São Paulo.

Fundação Getulio Vargas. 30(1):5-16, jan./mar. 1990. 40 OLIVEIRA, José Antônio, op. cit.


41

detrás"41

. Será que quando escolhemos um empregado como destaque não estamos deixando

outros, que não foram destacados, com sentimentos de injustiça? Ou haverá um método perfeito,

inquestionável, para escolha dos homenageados?

Talvez por temer cometer este tipo de injustiça, o Mc Donald's elege, em cada uma de suas lojas,

um empregado como o destaque do mês. Mas será que, ao rotinizar tal indicação para que mais

empregados possam ser homenageados, tal fato não está sendo banalizado? até que ponto o

empregado escolhido se sente realmente destacado?

Chris Argyris42 levanta várias questões interessantes sobre as dificuldades e limitações das

políticas motivacionais. Começaremos por uma pergunta que ele nos lança: “Operários

produtivos são operários felizes e leais?". Parece-nos que não necessariamente. Este, aliás, foi

um dos erros da chamada Escola das Relações Humanas: Acreditar que no momento em que um

empregado estivesse feliz e socialmente ajustado, se tornaria altamente produtivo. Claro que

problemas psicológicos e sociais podem atrapalhar o desempenho de um empregado, mas a

resolução desses problemas não implicar, necessariamente, incremento na produtividade. Neste

ponto, a Teoria dos Fatores de Motivação e Fatores Higiênicos, defendida por Herzberg, está, a

nosso ver, mais condizente com a realidade. Seguindo a linha de raciocínio dessa teoria,

poderíamos dizer que fatores higiênicos, não motivam, mas a sua ausência gera desmotivação.

Porém, mesmo isso não será sempre verdadeiro. Qual de nós não conhece pessoas equilibradas,

ajustadas e felizes, que são péssimas empregadas? Por outro lado, provavelmente todos nós já

nos deparamos com pessoas desequilibradas e infelizes, mas com elevada produtividade.

Outro mito que Argyris combate é a noção de que devemos sempre fazer com que o empregado

acredite que o seu trabalho, qualquer que seja, é de extrema importância para a produção como

um todo. É claro que, sempre que possível, devemos adotar tal postura. Porém, devemos tomar

cuidado para não cair em demagogias. Argyris cita o exemplo de Diogo, um empregado cuja

única função era apertar quatro parafusos na traseira de um automóvel, numa determinada

indústria. No momento em que o seu líder tenta incentivá-lo discorrendo sobre como era

fundamental que ele desempenhasse bem suas tarefas, para que a segurança do carro não ficasse

comprometida, ele pergunta se o líder gostaria que o seu mundo se limitasse a apertar parafusos,

tal como o dele. Como vemos, há tarefas tão banais, repetitivas, desgastantes, que não adianta

tentarmos mascarar sua pouca importância.

Ainda Argyris nos alerta que "os programas de relações pseudo-humanas" muito utilizados por

administradores para combater a apatia de seus empregados, podem gerar grandes fracassos.

Quando são divulgadas mensagens do tipo: "sejamos todos humanos, comuniquemo-nos e

participemos", os empregados podem entrar no "jogo" formalmente. Porém, se considerarem a

mensagem demagógica, não calcada em fatos, a apatia e o desinteresse aumentarão. Segundo

Argyris "Se você transmitir uma mensagem e houver falta fundamental de confiança por parte

dos destinatários, o efeito geral será uma desconfiança ainda maior". Realmente, sabemos que

uma das coisas que mais irritam a maioria das pessoas é receber incentivos e elogios de pessoas

''fingidas'', que dizem o que não sentem ou não praticam.

Citaremos ainda mais uma preocupação que Argyris levanta, agora sobre as políticas

motivacionais calcadas em benefícios financeiros. Segundo ele, é comum que, quando as

41 Chico Buarque e Edu Lobo - A Bela e a Fera, da ópera O Grande Circo Místico. 42 ARGYRIS, Chris. O Indivíduo e a Estrutura Orgânica, ln: BALCÃO, Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte

Leite, op.cit., p. 307-18.


42

pessoas se tornam apáticas e desinteressadas, adotem a obtenção de uma boa remuneração como

única meta profissional. Muitas vezes as empresas entram nesse "jogo", oferecendo ganhos

crescentes para motivá-los. "Se continuarmos assim, chegaremos a uma época em que

pagaremos os empregados de acordo com o grau de descontentamento com os seus empregos"43

.

Enfim, desenvolver esforços para motivar os empregados não é, definitivamente, uma tarefa

simples. Claro, porém, que tal complexidade não deve servir de pretexto para a inação.

Precisamos, sim, encontrar formas adequadas para fazê-lo. Nesse sentido, cremos que cada

organização é um caso particular, devendo ser estudadas as suas características, sua cultura, suas

necessidades e limitações, bem como os anseios dos seus empregados. Não podemos conceber

uma política motivacional que não parta do estudo dos empregados envolvidos

43 ARGYRIS, Chris, op. cit. p. 313.


43

7 – CASOS DIVERSOS

7.1: “Os Líderes Também Erram” 44

A Armstrong-Hunt, em Milton, na Flórida, tinha recebido um pedido de bobinas de cobre que

sabíamos ser complicado em termos de produção. O trabalho exigia uma solda difícil e, depois

que terminamos, ficou claro que o serviço não estava de acordo com nossos padrões. Estávamos

certos de que era apenas uma questão de tempo até que as soldas se rompessem.

Chuck Rockwell, contramestre geral, sabia que tínhamos duas soluções possíveis. Podíamos

transformar em sucata as bobinas e começar tudo de novo. Isso nos custaria cerca de dois mil

dólares, só de material, e ainda teríamos que acrescentar nossos custos de mão-de-obra. Nossa

outra opção seria raspar as soldas defeituosas e tentar salvar o trabalho. Como Chuck tinha que

me pegar no aeroporto, deixou que o contramestre decidisse.

Quando Chuck e eu chegamos à fábrica, o contramestre e seus soldadores tinham decidido

rejeitar o produto e fazer tudo de novo.

“Esse problema aconteceu por minha culpa”, disse-me Chuck na frente de seu pessoal. “Eu

sabia por uma experiência anterior que soldar cobre é extremamente difícil, mas não fiquei

junto do nosso contramestre ou soldadores o tempo suficiente para mostrar-lhes o que precisava

ser feito”.

Chuck calculou que poderíamos recuperar cerca de 300 dólares se as bobinas fossem vendidas

como sucata. Decidiu pegar os 300 dólares e organizar uma festa para comemorar seu erro,

porque estava certo de que as pessoas aprenderiam com ele. Sabia que, desse dia em diante, não

empreenderíamos um novo trabalho sem que todos tivessem compreendido o que precisava ser

feito. Eles também aprenderiam que todos cometem erros, mesmo o líder.

Tenho muito orgulho do que Chuck fez, por duas razões. Na frente de seus colegas e de seu líder

(eu), assumiu a responsabilidade por um erro cometido. E decidiu festejá-lo. Eis um exemplo

notável de um líder que soube liderar através do exemplo. Ele disse publicamente que errar é

humano.

44 ARMSTRONG, David. A Gerência Através de Histórias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.


44

7.2: “Flores São Sinônimo De Orgulho” 45

Durante a minha última visita a Everlasting Valve, vi flores recém-plantadas bem na porta da

frente. Comentei que achei aquilo muito bonito. Um dos nossos gerentes me disse que, cerca de

um mês antes, Fritz Kolzar, funcionário do departamento de recebimento/expedição, tinha vindo

num sábado para plantá-las. Fritz tinha dito aos seus colegas que queria que o lugar ficasse

bonito.

Realmente, estava bonito. Eu fiquei bastante surpreso ao saber que alguém tinha usado seu

tempo de descanso para plantar flores nos jardins da empresa. As flores não só foram plantadas

num sábado, mas o foram por um funcionário sindicalizado, num lugar onde a gerência e o

sindicato tinham idéias divergentes sobre responsabilidades no emprego. (Tenho certeza de que a

gerência e o sindicato nunca consideraram plantar flores como parte da descrição de um cargo.)

Enquanto pensava sobre o assunto, percebi que a gerência sabia exatamente quem havia plantado

as flores e ficou satisfeita por Fritz ter sido reconhecido. Também percebi que o sindicato não

tinha repreendido Fritz por ter feito algo além de suas obrigações. Muitos sindicatos teriam

agido exatamente assim. Para mim, o simples ato de plantar flores mostrou como o sindicato e a

gerência podem funcionar juntos se tiverem respeito um pelo outro.

Sinto-me honrado por poder repartir essa história com nossas outras divisões e quero oferecer

meus sinceros agradecimentos a todos da Everlastin e do sindicato e, especialmente, a Fritz

Kolzar.

7.3: “Doce Mate Gelado” ” 46

Era um dia quente de verão. Um vendedor e eu tínhamos acabado de fazer uma visita de vendas

e, no caminho para o nosso próximo encontro, decidimos parar e tomar alguma coisa gelada.

Paramos num restaurante para caminhoneiros. Pedi um mate gelado.

- Dá para trazer adoçante, por obséquio? - pedi.

- Desculpe, mas não temos adoçante. Tem açúcar na mesa - disse a garçonete.

- É, mas não dissolve tão bem no mate gelado quanto o adoçante - disse-lhe.

Quando a garçonete voltou com nosso mate, colocou uma pequena xícara de metal ao lado do

meu copo.

- Desculpe por não termos adoçante - disse ela. - Mas eu dissolvi um pouco de açúcar em água

quente. Espero que dê certo.

45 ARMSTRONG, David. A Gerência Através de Histórias. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 46 ARMSTRONG, David. A Gerência Através de Histórias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.


45

Isso é que é atendimento!

Ao sair, aproximei-me da garçonete e dei-lhe uma polpuda gorjeta e agradeci-lhe pelo melhor

atendimento que tive em muito tempo.

7.4: “Quebrando a Cara com os Alemães” 47

Fui contratado para ser o gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch do Brasil, uma

multinacional de origem alemã. Logo na primeira reunião em que participei, tive um problema.

Eu iria abrir a reunião expondo minha proposta para a implantação da Administração por

Objetivos, que estava em moda na época. Quando entrei na sala, um diretor alemão me disse:

“que belo papel, senhor Nelson. Logo em sua primeira reunião está atrasado 90 minutos”.

Tomei um susto, julgando que tinha entendido errado o horário de início da reunião e retruquei:

“Desculpe, mas, pelo horário que eu tinha marcado em minha agenda, não estou atrasado, ou

melhor, estou apenas 3 minutos atrasado”. O Diretor respondeu: “Exatamente, como somos 30

gerentes e o senhor está 3 minutos atrasado, três vezes 30 é igual a 90 minutos. O senhor não está

roubando o tempo de um só gerente e sim de 30.”

Comecei a rir achando que era uma anedota, mas ele estava falando sério para me mostrar que na

cultura germânica era muito importante manter o horário para se ter credibilidade com o grupo.

Comecei minha fala, então, pedindo desculpas pelo atraso e isso me ajudou a quebrar o gelo e a

mostrar que estava disposto a interagir de uma forma adequada com aquela nova cultura.

Esse episódio me lembrou instantaneamente uma frase do curso de inglês que fiz quando era

adolescente: “When in Roma, do as the romans do”, ou “Se você estiver em Roma, faça como os

romanos”. Era um ditado tão simples e direto, mas que não levei em conta quando ingressei em

uma grande firma com cultura alemã.

47 Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2003.


46

7.5: “Pouca Paciência com Discursos” 48

È um fracasso meu não conseguir eliminar minha paciência explícita quando o interlocutor não

expõe com objetividade o que quer comunicar e demora para “ir ao ponto”. Depois de 15

minutos iniciais de um diálogo profissional sem que “a coisa ande”, começo sem querer a

tamborilar os dedos ou a olhar discretamente para o teto. Embora considere legítima a defesa do

meu tempo, algumas vezes sou considerado frio ou desinteressado.

Tenho conseguido melhorar meu comportamento graças a alguns ensinamentos. Lendo e relendo

Os Sete Pilares da Sabedoria, de Lawrence da Arábia, aprendi que o ditado que diz “Se Deus

nos fez com dois ouvidos e uma só boca é porque devemos ouvir mais do que falar” tem mais do

que sua conotação óbvia. Se o dito vale para os outros, precisa valer também para nós. Em certas

ocasiões, é preciso ter paciência para escutar além do necessário, em respeito e consideração ao

interlocutor.

Inesquecível foi uma visita que fiz ao educador Paulo Freire quando ele era Secretário Municipal

de Educação em São Paulo. Num dado momento ele me perguntou: “Você toma um café?”.

Como aceitei, ele saiu por um momento para pedir que o trouxessem. Ao voltar, me disse:

“Nelson, quando a Maria vier trazer o café, por favor, olhe nos seus olhos e agradeça. A missão

dela aqui é servir o café e ela deve ter o reconhecimento do seu trabalho”.Era isso, todos são

importantes e eu não precisava fazer um discurso de agradecimento à Maria; um contato olho-

no-olho seria muito mais significativo.

Precisamos aprender que cada ser humano tem sua medida de tempo para viver em sociedade.

Dentro do possível, podemos esquecer a objetividade anglo-saxônica no trato dos negócios e

“jogar um pouco de conversa fora”.

7.6: O Maquinista Tinha Razão49

A Rede Ferroviária Federal realizou, uma ocasião, uma reunião de sua diretoria em Juiz de Fora

– MG, cidade na qual se localizava uma de suas mais importantes superintendências regionais.

Como a reunião ocorreu em um final de semana, diversos diretores optaram por levar a família.

O Superintendente local designou pessoas para promoverem diversos passeios com os familiares,

para distrai-los.

Uma das atividades promovidas foi uma visita ao pátio de operações. Muitas pessoas jamais

tinham tido oportunidade de ver de perto como se operava um trem, o que fez que o programa se

tornasse bastante interessante.

48 Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2003. 49 Caso narrado pelo Prof. Clóvis de Oliveira Paradela, que trabalhou na empresa onde o fato ocorreu.


47

Quando estavam na cabine de uma locomotiva, o engenheiro foi mostrando os diversos

equipamentos disponíveis, incluindo um rádio que servia para se comunicar com o centro de

controle operacional. Solicitou, então, ao maquinista que acompanhava o grupo, que

estabelecesse contato para demonstrar o funcionamento. O maquinista disse que naquele horário

não seria conveniente faze-lo, o que despertou uma reação irada do engenheiro: “Faça o que

estou te mandando, quem sabe se é conveniente ou não sou eu”. Constrangido, o maquinista fez

contato, travando-se, então, o seguinte diálogo:

- “Alô, centro, aqui é o maquinista fulano”

- “Oi seu ....... (vários palavrões)”

- “O amigo, por favor, modera, porque tem senhoras aqui comigo na cabine”

- “Senhoras na cabine? Só se for a senhora sua mãe e a sua irmã, aquelas .... (mais palavrões”

- “Fulano, é sério, estão aqui o doutor siclano e várias senhoras, esposas de nossos diretores”

Achando impossível que um alto engenheiro e as esposas dos diretores da empresa estivessem

em uma cabine de locomotiva, ainda mais em um domingo, o funcionário do centro de controle

completou: “Pois diga ao doutor fulano que ele é um ..... e às esposas dos diretores que os

maridos delas são todos uns bons.....

A punição aplicada posteriormente no funcionário desbocado não diminuiu em nada o vexame

vivido por aquele engenheiro e o constrangimento a que ele submeteu o grupo que o

acompanhava e o prudente maquinista que tentou evitar que isso acontecesse.


48

8 – CASO JERRY BARTON”50

Jerry Barton, um personagem fictício, é o modelo para a maneira de como agir

com empregados que têm potencial para fazer mais do que estão fazendo ou para produzir um

trabalho de melhor qualidade, mas não querem. Embora colocado no papel de supervisor do

novo centro de distribuição das empresas CPV, ele é a condensação de muitos supervisares bem

sucedidos em muitos campos diferentes. Jerry é um modelo positivo de desempenho do papel.

A CPV (uma companhia de encomendas por correio, de tamanho médio)

contratou Jerry para desfazer uma confusão deixada por um supervisor que bebia demais e não

trabalhava. Antes desse emprego, Jerry nunca tinha sido gerente, mas aprendeu muito sobre

gerenciamento trabalhando para um funcionário de primeiro escalão. Além disso, ele completou

recentemente um curso de dois anos sobre negócios na faculdade local. Esse emprego servirá

para testar todas as belas teorias que ele aprendeu nos cursos de Relações Humanas 101 e 102.

Entre os vários pesadelos deixados pelo seu predecessor, ele herdou três

empregados que, pela falta de supervisão, trabalham totalmente sem controle - quando

trabalham. Ele tem autorização para mandá-los embora, mas o tempo e o custo para substituí-los

tornam essa solução impraticável: eles sabem mais sobre o estoque e sobre o sistema (tal como

está) do que ele poderia aprender sozinho em várias semanas. Sua avaliação bem considerada

indica que é melhor tentar desfazer toda a confusão.

Não que essas pessoas sejam incapazes de fazer seu trabalho. Elas simplesmente

não têm vontade de fazê-lo.

Tome Janice como exemplo. Ela começou a trabalhar na sala de expedição postal

há seis anos, trabalhou no recebimento por três anos e no centro de distribuição, por dois anos.

Mas ela não move um dedo se não recebe instruções explícitas. Retraída, mal-humorada e não

comunicativa, Janice não gosta muito de gerentes.

Não que Jerry deva culpá-la. O antigo supervisar não gostava de mulheres que

trabalham e ficava reclamando de qualquer coisa que ela fizesse - certa ou errada. Por que ela

deveria se preocupar?

E Bud: dificilmente você encontrará ou desejará encontrar uma pessoa mais

agradável ou mais amiga. Bud fala o tempo todo sobre tudo (sabendo ou não do que está

falando). O dia inteiro ele fala, ou canta, ou assobia, ou faz barulhos estranhos que ele chama de

50 Caso extraído de: WEISS, Donald. Motivação e Resultados. Como obter o melhor de sua equipe. São Paulo:

Nobel, 1991, pp. 15-25.


49

imitações. Se você lhe pede para parar de falar, ele vai se desculpar muitas vezes, ficará calado

por cinco minutos e depois começará tudo de novo.

Esses dois empregados são difíceis, mas nenhum deles representa um desafio tal

como Eddie. Ele trabalhou por um ano na manutenção do edifício antes de ir para o centro de

distribuição, quatro anos atrás.

Ele é o "líder". Barulhento, impetuoso, egocêntrico, dirigia o centro de

distribuição no seu nível de eficiência (tal como era), enquanto Jones, seu antigo chefe, bebia.

Agora ele opõe resistência às instruções e passa o dia inteiro mandando Bud fazer todos os

serviços que devem ser executados, enquanto fica sentado, pés sobre a mesa, cadeira

perigosamente inclinada para trás.

A função de Jerry é transformar essa confusão em um ambiente produtivo, fazer

com que essas pessoas dêem ao menos um dia de trabalho por um dia de pagamento, e tornar o

centro de distribuição uma operação rentável. Para ser bem-sucedido, Jerry precisa obter o

melhor de cada pessoa de sua equipe.

Embora esta história em particular seja ficção, todos esses tipos aparecem com

freqüência no ambiente de trabalho. Foram delineados com a experiência de muitos anos.

Depois de ter lido sua descrição, veja se eles se parecem com alguém que você conhece.

O desafio de Jerry

Jerry já havia se encontrado uma vez com seus empregados, durante o processo de

entrevista. Na sala do café, tomando um refrigerante, eles se mostraram muito diferentes de

como são quando Jerry está em sua função. Tudo que o Randy, seu gerente, tinha dito sobre

essa turma heterogênea aparenta ser verdade.

Lá está Eddie, sentado com a cadeira inclinada para trás, com os pés sobre a mesa,

desafiando Jerry a desaprová-lo. Bud está andando entre as prateleiras, cantando

desafinadamente uma música ininteligível. Janice está separando mercadorias que retira de

uma grande caixa de papelão - uma peça de cada vez. O jovem supervisar fica pensando se

realmente está preparado para isso.

Bem , de qualquer maneira, é um desafio. Não há nada a fazer, a não ser

mergulhar nele.

Jerry: Bom dia. Tudo bem? [Eddie continua sentado, Bud ainda está andando e cantando e

Janice, calada, continua separando as mercadorias]. Sinto muito não ter podido estar aqui

quando vocês chegaram, pela manhã. Tive de ir ao Departamento de Pessoal, para

preencher formulários e papeladas. [Depois de dez ou quinze segundos sem nenhum tipo

de reação, Jerry adota uma conduta diferente.] Bud? Janice? Por favor, interrompam o

que estão fazendo e venham juntar-se ao Eddie e a mim. Gostaria de conversar com

vocês. Eddie, precisamos da mesa em cima da qual estão os seus pés. [Eddie não se

mexe]. Por favor, tire os pés da mesa. [Eddie ainda não se mexe, e então ele adiciona uma

ênfase à frase.] Já! [O tom de voz provoca uma reação. Eddie tira lentamente os pés de


50

cima da mesa, e endireita a cadeira, e senta-se de maneira relaxada, as mãos enfiadas no

bolso, o rosto tenso.] Obrigado.

Bud: [Puxando uma cadeira.] Como vai o novo chefe?

Jerry: Tudo bem. E você?

Bud: Ótimo como sempre, especialmente agora que há alguém aqui para controlar novamente as

coisas. Não ter um supervisor por aqui era um inferno. [Essas observações são

evidentemente dirigidos ao Eddie.]

Jerry: [Observando a reação de Eddie.] Pelo que entendo, Eddie fazia as coisas correrem

direitinho.

Eddie: Pode apostar.

Bud: Bem, talvez você possa dizer que Eddie mantinha as coisas em ordem - de certo modo.

Jerry: Gente, eu vou precisar da ajuda de vocês. Vocês conhecem o estoque, conhecem o

sistema de controle de inventário, conhecem os processos de distribuição por aqui.

Eddie: Praticamente fui eu que fiz o projeto.

Jerry: Foi o que você falou no outro dia. Quero que você reveja comigo todo o sistema. Janice,

vou precisar também de sua ajuda. Quando entrei, vi que você estava separando

mercadorias. Preciso saber o que você faz e como você trabalha. A mesma coisa com

você, Bud. Parece que sabe o lugar de tudo e...

Bud: Certo. As confecções femininas começam aqui e enchem as três primeiras fileiras; as

confecções masculinas...

Eddie: [Cortando a conversa.] Agora não, Jerry. Vou mostrar tudo a ele mais tarde.

Jerry: Tudo bem, gente. Todos poderão mostrar-me o que fazem ou o que têm para mostrar.

Vamos nos reunir de novo para conversar depois de eu ter conhecido melhor a seção, mas

primeiro gostaria de dizer algumas palavras. Ouvi dizer que o trabalho foi, de um modo

ou de outro, duro para todos vocês. Nada de detalhes, mas entendo que os problemas

pessoais do senhor Jones afetavam todo mundo aqui. Nenhum padrão, nenhuma meta,

nenhum controle, arbitrário, duro. Coisas que tornam as condições de trabalho horríveis.

Bud: [Interrompendo.] Jones bebia demais. Bebia no café da manhã, no almoço, no lanche, no

jantar e nos intervalos para o café. Chegava bêbado e berrava com todo mundo.

Especialmente com Janice. Eu quase bati nele algumas vezes.

Jerry: Obrigado pela informação, Bud. Deixem-me dizer a vocês que eu só bebo socialmente e

em geral somente nos fins de semana. Mas não é esta a questão. Quero que tornemos

este centro rentável dentro dos próximos seis meses. Eu sei que podemos. Serão

necessários planejamento e trabalho duro. Não saberei exatamente o que será preciso até

que a gente reveja os relatórios de estoque e o sistema e os processos de distribuição.


51

Eddie: [Endireitando-se na cadeira. I Você tem cobertura. Posso tratar de tudo. Deixe tudo

comigo.

Jerry: Apreciarei muito sua ajuda, Eddie. Estou ansioso para ver como você arrumou as coisas

por aqui. Quero ver se juntos elaboramos um plano completo. Só quero dizer uma coisa

que significa muito para mim: conto com um grande esforço de todos nós, inclusive meu.

Eu tenho padrões elevados, e trabalho duro para satisfazê-los. Conto com todos vocês

fazendo o mesmo. Tenho confiança em mim e no que eu posso fazer. Confio em vocês

também. Não acredito que alguém vá me desapontar. A última coisa que quero dizer

agora é que eu não sou o único a ficar desapontado se não fizermos nossos trabalhos o

melhor possível. Nós todos ficaremos desapontados vocês, eu, Randy, a firma. É como

uma equipe de futebol. A equipe é a CPV e nós somos uma parte especializada da equipe

- o ataque. Ou trabalhamos juntos e marcamos pontos, ou nós nos machucamos e

machucamos toda a equipe. Se marcamos pontos, ganhamos a bola do jogo. Eu levo

muito a sério a idéia do trabalho em equipe. Quero que vocês também levem a sério. O

que vocês dizem? [Todos se olham esperando que alguém fale.]

Bud: [Confirmando o seu jeito.] Certo, vamos experimentar. Você pode contar com a gente, não

é, pessoal?

Eddie: [Sentado o mais ereto possível. I A firma conta comigo agora, não é? Eu não vou largar

as coisas só porque colocaram outro para tomar conta desta organização.

Jerry: [De forma direta.] Janice? Você não disse nada. [A moça olha seu novo supervisar, cruza

os braços e simplesmente balança afirmativamente a cabeça.] O que você acha de tudo

que eu falei?

Janice: Por mim, está tudo bem.

Jerry: Você está com a gente?

Janice: Sim.

Jerry: Obrigado.


52

9 – CASO DO ENGENHEIRO PAULO

Paulo é um engenheiro que trabalha na Palhares, um grande grupo industrial da área alimentícia.

Ele ingressou na empresa há três anos, na época em que estava sendo construída uma nova

fábrica da empresa, para produção de biscoitos.

Tendo sido recrutado devido à experiência que possuía em construção civil, ele ficou

encarregado de supervisionar as obras. Logo, porém, acabou assumindo, informalmente, tarefas

bem mais amplas. Estando a matriz sediada em São Paulo e a nova fábrica em Belém, ficava

difícil para a diretoria estar constantemente presente no local da construção. Com isso, muitas

outras funções foram assumidas por Paulo, que se revelou um líder nato e um negociador

bastante eficaz. Durante os 30 meses que durou a obra, ele tomava todas as decisões sobre

contratações e demissões, relacionava-se com os futuros fornecedores locais, recepcionava

autoridades, mantinha contatos com futuros distribuidores, promovia notícias sobre a fábrica nos

jornais locais, dentre outras atividades. Era um exemplo de dedicação e eficácia.

O problema está no desempenho atual de Paulo, que ficou irreconhecível depois que a fábrica foi

inaugurada. Tão logo foi designada a gerência da unidade local, ele começou a insubordinar-se e

a criar todo tipo de problema. Dizem que o que ocorreu é que Paulo esperava ser nomeado o

gerente geral. O Presidente da Palhares, quando informado pelo Diretor de Recursos Humanos

sobre essa teoria, achou que não deveria ser essa a razão da desmotivação de Paulo. Afinal, ele

jamais prometera cargo algum para ele. Além disso, Paulo já estava inscrito na próxima edição

do Programa de Capacitação Gerencial, realizado em convênio com uma tradicional

universidade, cujos primeiros colocados seriam promovidos a cargos de confiança. Era só uma

questão de esperar, portanto. Não havia motivo para a queda de produção observada.

Paulo está cada vez pior. Recusa-se a cumprir as mais elementares normas internas, como a de

usar o crachá de identificação. Sempre que recebe um memorando, reclama do excesso de papéis

e nunca responde no prazo os relatórios e informes solicitados. Critica a lentidão que caracteriza

os processos burocráticos e procura resolver os problemas que encontra à sua própria maneira,

sempre “passando por cima” das rotinas administrativas e da hierarquia.

O Gerente Geral da fábrica já solicitou a demissão de Paulo, mas a mesma não tem sido aceita

pelo Presidente, que acha que, por tratar-se de um funcionário de grande valor, conforme

demonstrou no período da construção, seria um desperdício deixar de contar com sua

contribuição.

Os últimos boatos que chegaram aos ouvidos do Diretor de Recursos Humanos dão conta de uma

possível transferência que Paulo estaria negociando para uma empresa concorrente, que está para

se instalar na região, levando consigo as valiosas informações técnicas e comerciais que

acumulou. Apesar de ser apenas um engenheiro, ele de fato participou de tudo durante o início

do empreendimento e, caso essa notícia seja verdadeira, haverá um grande prejuízo para a

organização.


53

10 – CASO A ARCA DE NOÉ

Um dia Absalão andava pela ravina, quando de repente - “PUFF” - uma nuvem de fumaça

apareceu, acompanhada de uma voz poderosa - “ABSALÃO”. Prostou-se então apavorado. Só

podia ser o Criador, pensou. E era. Em pessoa!

“ABSALÃO” - voltou a voz - “Não estou contente com os homens. Farei chover até cobrir a

terra de água. Vá e construa um barco para você e sua família. Você terá 4 meses para esse

empreendimento”.

Absalão levantou-se lívido. Rebuscando a memória, lembrou-se que conhecia um engenheiro

naval chamado Noé, que poderia construir o barco. Logo o encontrou e lhe disse:

- “Meu caro, quero encomendar um barco... e dos grandes!”

- “Sim, senhor. Mas qual o tipo, para qual carga, para que navegação?”

- “Ora, isso são detalhes. Isso não é da sua conta. Faça apenas seu serviço. Combinado?”

- “Combinado, senhor Presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor” - retrucou Noé,

dando de ombros - “Tão logo tenhamos os carpinteiros iniciarei o trabalho.”

- “Puxa, eu não tinha pensado nisso” - disse Absalão – “É preciso selecionar bem estes homens.

Meu amigo Roboão é especialista em seleção, vou chamá-lo”.

O 2o dia amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão com boas notícias:

“Chefe, já contratei 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleção.

O empreendimento crescia da vento em popa. Absalão, com seu habitual dinamismo, logo

adquiriu uma cabana para instalar o pessoal, com divisórias e tapetes, e formou uma equipe de

segurança e zeladoria.

- “Senhor Presidente” - falou timidamente a recepcionista, no 20º dia de trabalho - “Está aqui o

Dr. Noé com alguns desenhos e parece aflito para falar com o senhor...”

- “Este Noé está sempre me perturbando, exigindo decisões imediatas sobre assuntos de grande

complexidade Diga a ele que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, para me dar um

parecer.

Quinze dias se passaram e o organograma já estava na mesa do Presidente, com uma Diretoria

das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI) e uma do Barco (DB). O total de empregados já


54

alcançava 500 pessoas. Tudo parecia correr bem. Apenas Noé insistia em fazer cobranças a

Absalão.

- “Roboão, não quero incomodá-lo” - disse Absalão - “Mas Noé me disse que ainda não foram

contratados os carpinteiros para o corte.”

- “Ora chefe. Noé é um sonhador, não entende as dificuldades envolvidas em um trabalho bem

feito. Todos os que se apresentaram foram reprovados no exame psicotécnico. Como poderíamos

trabalhar com pessoas inadequadas?”

- “Tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa organização.”

Na noite do 40º dia Absalão estava cansado, mas não pôde esquivar-se de receber Noé em sua

residência.

- “Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso mas o projeto já está pronto e as

pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas. Faltam também... ”

- “Não se preocupe Noé. Falarei com o DB e apressarei a contratação do pessoal. Você sabe,

apesar de ser o Presidente, não posso mudar as normas da organização. Se o fizesse não

precisaria delas. Da chefia vem o exemplo do cumprimento de normas. Não se preocupe que o

empreendimento está nas mãos de profissionais, e dos melhores! Boa noite Noé!...”

No 80o dia Absalão passeava pela ravina. Estava orgulhoso. Era presidente de um

empreendimento que já contava com 1.200 pessoas. Subitamente - “PUFF” - uma nuvem de

fumaça. Ouviu-se então uma voz que dizia: “Absalão ponha gente de mais peso no topo, caso

contrário o empreendimento afundará”

Absalão correu à cabana de Noé:

- “Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em

cima.”

- “Mas Presidente, isso é impossível. Sempre o convés é embaixo e o mastro aponta para cima.

Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar.”

- “Não discuta, a orientação agora é comigo, Noé. Recebi ordens superiores de colocar homens

mais pesados no topo e é isso que vou fazer. Cumpra minhas ordens!”

Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso! Balançando a cabeça, retirou-se vagarosamente.

Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria errado?

No 90o dia, Gau adentra a sala do Presidente: - “Chefe, tenho aqui um relatório indicando que há

desvio de cipós de amarração no almoxarifado. A listagem do computador não bate com a da

Auditoria...”

- “Que inferno, Gau! Coloque a sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por ser meu

amigo e companheiro de trabalho. Verifique o pessoal da carpintaria.”


55

No 110o dia houve nova reunião da Diretoria.

- “Senhores...” - falou gravemente o Presidente - “A situação do empreendimento é razoável,

mas temos que tomar uma atitude mais séria quanto ao projeto do barco, que não está andando”

- “Desculpe, Presidente” - falou o DC - “mas acho que o problema está com esse tal de Noé. Nos

nossos arquivos não constam os exames de admissão dele e nem sabemos se é mesmo

engenheiro naval”.

- “Sim, a culpa é minha” - retrucou Absalão - “Mas quando contratei Noé ainda não existiam as

normas do empreendimento.”

- “Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente” - acrescentou o DI - “a culpa não é

sua. Este Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se passar por engenheiro naval sem ter

freqüentado nenhum curso regular.”

Todos concordaram com o DI e fizeram ácidas críticas a Noé. Absalão por fim decidiu: Ele seria

despedido!

Noé ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13o salário que lhe cabia. Estava

disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5

companheiros.

- “Amigos, vamos cortar estas árvores, construir um barco e sair daqui”

- “Mas Noé, não somos carpinteiros e não sabemos construir barcos!”

- “Não importa. Ensinarei a cortar madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe

motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras.

Levaremos uns bichos a bordo para comermos na viagem. Só falta meter a mão na obra.”

No 120o dia Absalão acordou preocupado. Chegando ao empreendimento, encontrou a sede

praticamente vazia. Foi informado por Gau que os funcionários estavam em greve pela

aprovação de um Plano de Cargos e Salários.

Absalão correu ao computador, mandando o seguinte e-mail a Deus: “Senhor Criador.

Dificuldades insuperáveis com o projetista atrasaram o empreendimento. Solicito prorrogação do

prazo”. A resposta foi imediata: “Prorrogação negada”.

E começou a chover. Absalão correu para fora, seguido de Job. A chuva estava cada vez mais

forte, começando as águas a inundar tudo. Job gritou:

- “Chefe, há um barco descendo o rio. Veja, na proa está escrito “Arca de Noé”.


56

11 – CASO FORDLÂNDIA51

No final da década de 1920, Henry Ford instalou uma plantação de borracha no Pará,

construindo uma verdadeira cidade no meio da floresta, dotada dos mais modernos equipamentos

e de condições exemplares de vida: hospital, postos de saúde, quadras de tênis, mansões para os

diretores da empresa, residências para os trabalhadores, cafeteria, farmácia...

Três mil caboclos trabalhavam na chamada Fordlândia, recebendo de 50 a 150 cruzeiros diários.

Um milhão de pés de seringueira eram plantados nas terras conquistadas à floresta. De longe,

Ford comandava a luta contra a selva. Tudo azul.

Dois anos depois, o preço da borracha começou a cair vertiginosamente no mercado

internacional, com cada libra da mesma caindo do antigo valor de um dólar e meio até 25

centavos. Apesar disso, a Fordlândia “resplandecia”. Todos estavam confiantes no sucesso

daquela cidade industrial. As famílias da elite dirigente pareciam altamente impressionados com

a simplicidade, a humildade e a amabilidade do cabloco amazonense.

De repente, no meio do idílio, o primeiro imprevisto. Os caboclos, aquela gente mansa e

humilde, viram bichos. Começam por quebrar toda a cafeteria, arrasam tudo. Era um motim. Os

funcionários da Ford, com suas famílias, correm de medo, fugindo pelos cargueiros estacionados

no porto. Os caboclos, armados de varapaus, tais como os franceses na tomada da bastilha,

encaminham-se para os redutos da elite dirigente, brandando qualquer coisa ininteligível aos

ouvidos de bordo. Que é que eles ganiam com tanta raiva? Será “abaixo Mr. Ford?” Será

“Abaixo a Ford Motor Company? Não era nada disso. Parecia que se tratava de um caso pessoal

com o marinheiro Popeye. O que os caboclos bradavam era: “Abaixo o espinafre! Chega de

espinafre!”

O quebra-quebra durante a noite ajudou a serená-los. No dia seguinte, com a chegada do

destacamento militar de Belém é que se ficou sabendo do que se tratava. Os caboclos estavam

cheios de espinafre cozido e de comidas bem vitaminadas; nem podiam mais olhar para

espinafre. Quanto a Cornflakes, nem era bom falar. Eles queriam carne-seca e de vez em quando

uma boa feijoada. Então um vivente não tem direito de vez em quando a uma boa feijoada com

parati? E não tem direito a uma bebedeirazinha de cachaça? Assim já era demais.

51 Extraído com adaptações de: OLIVEIRA, Marco Antônio. Pesquisa de Clima Interno nas Empresas. São Paulo:

Nobel, 1995.


57

12 - CÓPIA DE SLIDES

Introdução

Como podemos definir uma

Organização?

Organização

É um grupo de pessoas reunido em torno

de objetivos comuns, compartilhando

normas, adotando divisão de tarefas e

planejando suas ações

Desafios dos Gestores:

Traçar objetivos compatíveis com as

necessidades da sociedade, as

potencialidades da organização e as

oportunidades conjunturais.


Disseminar os objetivos organizacionais

Objetivos comuns

A organização só pode ter sucesso se

possuir uma missão a compartilhar entre

seus membros, um objetivo concreto e

legítimo que induza as pessoas a darem o

melhor de si na trajetória


58

Conflito radical:

Dirigentes ORGANIZAÇÃO Funcionários

Proposta utópica;

Dirigentes

ORGANIZAÇÃO Funcionários

Proposta viável:

Dirigentes

ORGANIZAÇÃO

Funcionários

Objetivo geral da gestão de pessoas

Tornar a relação entre a organização e

seu trabalhadores o menos conflituosa e

o mais produtiva possível


Estabelecer um conjunto adequado de

normas e princípios de funcionamento.


Promover uma adequada divisão de

tarefas entre setores e entre pessoas.


Planejar de forma adequada e garantir a

consecução do que for definido.


59

Educação corporativa

Contexto:

Advento da sociedade do conhecimento, na

qual o conhecimento possuído é o principal

ativo de uma organização.

Organizações de aprendizado:

“ São organizações que constroem, suprem

e organizam o conhecimento e as rotinas

em torno de suas atividades e de acordo

com suas culturas, e adaptam e

desenvolvem sua eficiência organizacional,

melhorando a utilização das mais amplas

habilidades de sua força de trabalho”

(Dogson, apud Ricardo Paixão)

Tipos de conhecimento:

Tácito

“conhecimento pessoal incorporado à

experiência individual e envolve fatores

intangíveis como, por exemplo, crenças

pessoais, perspectivas e sistemas de valor”

(Nonaka e Takeuchi, 1997)

Tipos de conhecimento:

Explícito

“aquele que pode ser articulado na

linguagem formal, inclusive através de

afirmações gramaticais, expressões

matemáticas, especificações, manuais e

assim por diante”.

(Nonaka e Takeuchi, 1997)

Processos de integração do conhecimento;

1) Socialização (tácito-tácito)

Compartilhamento por meio da experiência

2) Externalização (tácito-explícito)

Usa metáforas, analogias, símbolos e

modelos

3) Combinação (explícito-explícito)

Sistematiza conjuntos diferentes de

conhecimento explícito

4) Internalização (explícito-tácito)

“Aprender fazendo”


60

Conceito de educação:

Processos voltados para o crescimento

integral dos indivíduos, com foco na

mudança comportamental, na expansão das

habilidades e conhecimentos e na solução

de problemas

Conceito de educação corporativa

É um processo contínuo de

ensino/aprendizagem, tendo como foco as

estratégias organizacionais, buscando

desenvolver as competências requeridas

pela organização.

Características

Proativa

Personalizada

Foco no “saber ser”

Utilização de múltiplos recursos

Aprendizagem organizacional

Envolve funcionários, parceiros e

comunidade

Principais instrumentos:

Treinamento

Educação regular

Programas culturais

Readequação da estrutura e dos

processos de trabalho

Gestão participativa

Programas de estágio

Visitas técnicas

Comunicação corporativa

Programas de qualidade de vida no

trabalho

Planos de carreira

Campanhas motivacionais

Opção para o alinhamento dos esforços;

Adoção da gestão por competências.

Objetivo da Gestão por Competências:

Alinhar esforços para que as competências

humanas possam gerar e sustentar as

competências organizacionais necessárias à

consecução dos objetivos estratégicos da

organização.


61

Conceito de competência – dimensão

pessoal:

Conhecimentos, habilidades e atitudes que

uma pessoa possui e que se refletem em

seu trabalho, gerando resultados

Conceito de competência – dimensão

organizacional:

Conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que uma organização possui e

consegue manifestar de forma integrada na

sua atuação, impactando a sua performance

e contribuindo para os resultados

Modelo de Gestão por Competências:

(Guimarães et al, adaptado por Carbone et al)

Direcionamen-to dos esforços na área de Gestão de Pessoas

Formulação da estratégia

organizacional Desenvolvimento de competências

internas Diagnóstico das competências

humanas ou

profissionais

Definição da missão, da visão de futuro e dos

objetivos

estratégicos

Captação e integração de competências

externas

Formulação dos planos operacionais de

trabalho

Definição de indicadores de desempenho

organizacional

Diagnóstico das competências essenciais à

organização

Acompanhamento e avaliação


62

Verificação das lacunas existentes

N = Lacuna

I = Grau de importância (0 a 4)

D = Grau de domínio (0 a 4)

Eliminação das lacunas

- Educação corporativa

- Aperfeiçoamento de processos

- Recrutamento e seleção

- Realocação funcional

- Comunicação interna

- Orientação profissional

- Remuneração e benefícios

Conceito de treinamento:

São os processos educativos direcionados

especificamente para auxiliar os indivíduos

a desempenhar bem suas tarefas

profissionais.

Por que investir em treinamento?

Deficiências da educação regular;

Peculiaridades dos cargos e

organizações;

Constante evolução tecnológica;

Exploração do inesgotável potencial de

crescimento encontrado nos seres

humanos.

Etapas do processo:

Diagnóstico

Planejamento

Execução

Avaliação

Níveis do diagnóstico

Organizacional

Funcional

Individual

N = 1 (4-D)


63

Planejamento:

Justificativa

Objetivos

Público-alvo

Conteúdo

Fonte

Metodologias

Recursos instrucionais

Carga-horária

Período

Local

Custos

Formas de avaliação

Tipos de treinamento

Cursos

Palestras

Congressos

Treinamento em serviço

Treinamento à distância

Leituras dirigidas

Cuidados na execução:

Preparação dos treinandos

Qualidade do material utilizado

Disponibilidade de recursos

audiovisuais

Conforto ambiental

Café e água

Níveis de avaliação

Reação

Aprendizado

Resultados


64

Liderança

Conceito de liderança:

“Arte de educar, orientar e estimular

pessoas a persistirem na busca de melhores

resultados num ambiente de desafios,

riscos e incertezas”

Tríade do exercício da liderança:

Poder

Autoridade

Responsabilidade

Papel do líder:

atuar como catalisador e disseminador do

conhecimento acumulado, viabilizando a

transformação do conhecimento tácito em

explícito e vice-versa, numa contínua

espiral do conhecimento.

Poder:

“Habilidade de influenciar indivíduos,

grupos, acontecimentos e decisões”

Autoridade:

“Direito de comandar pessoas visando a

obtenção de resultados”

Responsabilidade:

Obrigação de responder perante outros por

seus atos ou as conseqüências desses.

Estilos básicos de liderança;

Autocrático

Laissez-faire

Paternalista

Participativo


65

A contribuição de Rensis Likert

Pesquisa 1 (31 Departamentos similares

em empresas distintas) Número com produtividade acima da

média:

Nos 10 com gestão mais participativa –

9

Nos 11 com “média pressão” – 5

Nos 10 mais autocráticos – 1

Pesquisa 2 (Diferentes setores de uma

mesma organização) Número com produtividade acima da

média:

Nos 10 mais produtivos – 9 tinham

gestão participativa

Nos 12 menos produtivos – 8 tinham

gestão autocrática

Liderança Situacional

ESTILO DE LÍDER

E3 Relacionamento

alto e tarefa baixa

E2


alto

E4

Relacionamento baixo e tarefa

baixa

E1


baixo

(BAIXO) COMPORTAMENTO DE TAREFA (ALTO) ALTA MODERADA BAIXA

M4 M3 M2 M1

MATURIDADE DOS LIDERADOS Fonte: Hersey e Blanchard, 1986, p. 189

52

52 , Kenneth. Psicologia para Administradores: a teoria e a prática da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986,

p. 189.

CO

MP

OR

TA

ME

NT

O

RE

LA

CIO

NA

ME

NT

O(A

LT

O)


66

Críticas à liderança situacional

Contradiz provas de pesquisas

Não foi testada na prática

Caráter reacionário

Dificuldade para definir maturidade

Graus de participação

Uso de autoridade

pelo líder

Área de liberdade dos

membros do grupo

1 2 3 4 5 6 7

O LÍDER:

1. Comunica sua decisão

2. Procura “vender” sua decisão

3. Testa a decisão, ouvindo opiniões

4. Consulta antes de decidir

5. Consulta sobre alternativas de decisão

6. Define limites para decisões

7. Decide em conjunto com os liderados

Dificuldades da Participação:

resultados não são imediatos

substituição das ordens pelo

convencimento e motivação

temor da perda de poder

tradição autoritária da sociedade

desconfiança inicial dos trabalhadores

modelo em construção, sem receitas

de sucesso

Líderes conectivos:

Induzem e exploram interconexões entre

pessoas, instituições e processos.


67

Líderes conectivos:

Associam suas visões aos sonhos de

outros

Esforçam-se para resolver problemas

comuns

Criam sentido de comunidade

Reúnem líderes e liderados em torno

de objetivos comuns

Incentivam os colaboradores a assumir

responsabilidades

Fortalecem líderes em potencial

Investem na participação

Demonstram autenticidade

Exigem sacrifícios, começando de si

próprio

Mudanças Comportamentais

“As mudanças costumam desabar sobre

nós como furacões, destruindo tudo o que

existia”

Diante disso, não podemos ficar apegados

aos fragmentos de um mundo que não

existe mais

É fundamental que façamos uma constante

revisão de nossos paradigmas

Paradigmas

“São conjuntos de regras e regulamentos

que estabelecem limites e sinalizam como

resolver problemas dentro desses limites”

(Tomas Kuhn)

Paradigmas

Os paradigmas agem como filtros dos

dados que chegam à nossa mente. Os que

concordam com nossos paradigmas são

facilmente aceitos. Os que divergem

encontram grande resistência.

“Deve-se ter em mente que não há nada

mais difícil de executar, nem de sucesso

mais duvidoso, nem mais perigoso de

conduzir do que iniciar uma nova ordem

de coisas”.

(Nicolau Maquiavel – O Príncipe) (Nicolau Maquiavel – O Príncipe)


68

Mancadas Históricas:

“A caixa musical sem fio não tem valor

comercial. Quem pagaria por mensagens

enviadas a ninguém em particular ?”

(sócios da David Sarnof, convidados a

investir em rádio nos anos 20).


“Quem, diabos, quer ouvir atores

falarem” (Harry Warner, da Warner Bros –

1927)


“Tudo que tinha que ser inventado, já foi

inventado” (Charles Duel – Serviço de

Patentes dos EUA – 1899)


“Não há motivo para alguém Ter um

computador em casa”. (Ken Olsen –

Fundador da Digital – 1977).


“A televisão nunca será concorrente do

rádio, porque as pessoas precisam sentar e

fixar seus olhos na tela. A família

americana não tem tempo para isso”. (New

York Times – 1939)


“Aviões são brinquedos interessantes, mas

sem nenhum valor militar”.

(Marshal Foch – Prof. de Estratégia da

Escola Superior de Guerra – França).

“O desafio maior é o de aprender a criar e

mudar constantemente, saboreando essas

mudanças e ousando sempre. Hoje vai se

dar bem no mercado quem souber surfar

sobre as ondas e não flutuar ao sabor delas

”. (Herbert Steinberg – Ex-Diretor de RH

do Citibank)

Cuidados recomendados:

Obter apoio efetivo da cúpula

Sensibilizar os envolvidos

Considerar a cultura, mudando-a

quando necessária

Manter visão de longo prazo

Gerar alguns resultados imediatos

Começar por aspectos mais simples

Documentar e divulgar os

progressos obtidos

Promover revisões constantes


69

Pré-requisito para mudança:

Desenvolver nossa capacidade perceptiva

Conceito de percepção:

“A percepção é o processo pelo qual as

pessoas tomam conhecimento de si, dos

outros e do mundo à sua volta”

Diferentes percepções:

Cada pessoa tem uma percepção única e

subjetiva da realidade, a qual decodifica

suas experiências e códigos vivenciados

Autoconhecimento:

Fundamental para que possamos modificar

nossa estrutura básica de personalidade e

para aprimorarmos nossos relacionamentos

A Janela de Johari

Conhecida

Por si mesmo

Desconhecida

Por si mesmo

Conhecida

Pelos outros

EU

ABERTO

EU

CEGO

Desconhecida

Pelos outros

EU

OCULTO

EU

DESCONHECIDO

Motivação

Motivação:

“Forças que dirigem e sustentam os

esforços de uma pessoa numa determinada

direção”

(Bateman e Snell)

Motivação:

“Energia oriunda do conjunto de

aspirações, desejos, valores, desafios e

sensibilidades individuais manifestada

através de objetos e tarefas específicas”.

(Paulo Motta)


70

O Problema

As características necessárias às

organizações contemporâneas e seus

funcionários são bem conhecidas. No

entanto, falta um contrato psicológico que

incentive as pessoas a trabalhar com

afinco.

(Rosabeth Moss Kanter)

"Este livro, sendo sobre trabalho é, por

sua natureza, sobre violência, tanto ao

espírito como ao corpo. É tanto sobre

úlceras como sobre acidentes, sobre lutas

barulhentas como silenciosas quedas de

braço, sobre colapsos nervosos e pequenas

reações raivosas. E sobretudo (ou abaixo

de tudo) sobre humilhações diárias".

(Stud Terkel – Livro “Working”)

Pressupostos do estudo da motivação:

Todo comportamento tem uma causa

Várias necessidades podem ser

atendidas em um mesmo ato

Devemos focar os objetivos finais e

não os intermediários

As pessoas fazem as coisas por seus

próprios motivos e não pelos nossos

“Agasalho é um pedaço de pano quente

que a nossa mãe põe na gente quando ela

sente frio”

(Definição de uma criança)

A Hierarquia das Necessidades Humanas

(Maslow)

Necessidades fisiológicas

Necessidades de segurança

Necessidades sociais

Necessidades de estima

Necessidades de auto-realização

Teoria dos dois fatores

(Frederick Herzberg)

Fatores higiênicos:

Remuneração justa

Bom relacionamento

Condições de trabalho


71

Teoria dos dois fatores

(Frederick Herzberg)

Fatores motivacionais:

Desafios

Reconhecimento

Auto-realização

Autonomia

Enriquecimento das funções

É uma série de técnicas usadas para mudar

alguns aspectos do conteúdo ou da

estrutura do cargo desempenhado pelo

empregado, tais como:

Rotação ocupacional

Ampliação ocupacional

Simplificação ocupacional

Integração ocupacional

Teoria do estabelecimento de objetivos:

(Locke)

A intenção de trabalhar por um objetivo

sustenta comportamentos proativos e

representa uma grande fonte de motivação.


Objetivos mais difíceis levam a um

melhor desempenho

Objetivos específicos são mais

favoráveis

Participar da definição de objetivos

aumenta a aceitação e o

comprometimento

Monitorar o próprio progresso é mais

motivante do que o feedback de outros

Pessoas com elevada auto-eficácia

tendem a vencer mais desafios.


Métodos para motivar:

Recompensas financeiras

Fixação de metas individuais e de

equipe

Participação nas decisões

Cargos mais amplos


72

Teoria Contingencial da Motivação

(Victor Vroon)

A motivação para o trabalho depende:

Do indivíduo ter objetivos pessoais

fortes;

Da percepção de que há relação entre

o aumento da produtividade e o

alcance dos objetivos individuais;

Da percepção de que é possível,

através de esforços próprios, aumentar

a produtividade.

Novas Ferramentas de Motivação

(Rosabeth Moss Kanter)

Percepção da missão

Controle da agenda

Oportunidades de aprendizado

Construção de reputação

Participação nos resultados

Comportamento humano e estrutura organizacional

Teoria da Burocracia – Princípios:

• Separação propriedade e administração

• Caráter legal das normas e regulamentos

• Impessoalidade nas relações

• Hierarquia da autoridade

• Rotinas e procedimentos padronizados

• Competência técnica e meritocracia

A burocracia firmou-se como o modelo de

gestão básico da maioria das organizações

do século XX, pelo fato de atender a

diversas das necessidades das empresas da

chamada era industrial.

Ela aumentou a eficácia da hierarquia,

reduzindo os abusos de autoridade e

trazendo uma maneira mais eficiente de

gerenciamento das tarefas complexas que

foram se apresentando à medida em que

as instituições cresciam.


73

Disfunções da Burocracia:

1. Inflexibilidade

2. Excessiva concentração das decisões

3. Descomprometimento

4. Formalismo excessivo

5. Supervalorização dos meios

6. Favorecimento à corrupção 7. Corporativismo

Modelo holográfico

Tem como inspiração as características da

fotografia holográfica

Figura holográfica

Qualquer de suas partes pode ser usada

para a reconstituição total, pois o todo está

presente em cada parte

O modelo holográfico propõe uma

configuração organizacional mais próxima

do cérebro do que da máquina

Características do Funcionamento do

Cérebro

Cada neurônio está conectado a

milhares de outros, permitindo um

sistema de funcionamento ao

mesmo tempo genérico e

especializado

O padrão de rica condutividade

entre os neurônios permite receber

diferentes tipos de informação ao

mesmo tempo e reconhecer o que

está passando-se à volta

O poder do cérebro depende mais

de sua condutividade do que de

sua estrutura

O cérebro trabalha de maneira

probabilística e não determinística

Ao manter excesso de capacidade,

o cérebro facilita o

desenvolvimento de novas idéias e

funções


74

Adhocracia

Deriva do latim “adhoc”, que significa

“para este fim”

Conceito

É uma forma de organização baseada em

numerosas unidades temporárias de

trabalho, cuja composição, estrutura e

dinâmica de funcionamento são

extremamente flexíveis e estreitamente

vinculadas aos desafios e necessidades de

cada momento

Neste tipo de organização, manuais,

normas escritas, descrições de cargo,

organogramas e outros papéis tão

valorizados no sistema burocrático

perdem totalmente o sentido

Negociação

É o processo de busca de aceitação de

idéias.

Negociação não é uma batalha: Há

alternativas capazes de beneficiar todas as

partes envolvidas

O bom negociador é aquele que consegue

“vender” na sua argumentação o que a

outra parte gostaria de “comprar”

Importante: procure fazer com que a outra

parte explicite o que quer “comprar”,

mesmo que você já saiba.


75

Como se Preparar Para Uma Negociação

Examine cuidadosamente todas as

informações disponíveis sobre a outra parte

Documentos

Artigos

Informações de sites corporativos

Opiniões de terceiros

Levante o histórico das negociações

anteriores

Qualidades de um Bom Negociador

Preocupa-se com o outro

Inspira confiança

É flexível

Sabe ouvir

Lembretes:

Você não é obrigado a responder

imediatamente a todas as questões.

Solicite tempo para pensar, sempre que

necessário.

Negocie pensando no amanhã: poderão

ocorrer novas negociações envolvendo

as mesmas pessoas

Não queira ser o dono de todas as

idéias. Se possível, deixe que algumas

de suas idéias apareçam como se fossem

do outro.

Não se assuste com a agressividade

inicial, a tranqüilidade desarma

qualquer agressão. É só esperar.

Lembre-se da lei da ação e reação:

Não ameace, para não ser ameaçado

Ouça, para ser ouvido

Considere as necessidades do outro e

terá reciprocidade

Não caia na tentação de mentir. Em vez

disso, encontre uma maneira de utilizar

a verdade em seu benefício ou utilize

outros recursos, como, por exemplo,

desviar a atenção para aspectos

positivos.


76

Clima Organizacional

Conceitos de Clima Organizacional:

“Clima é a percepção das pessoas sobre a

empresa – isto é, como elas sentem a

empresa e, conseqüentemente, qual é o

nível de motivação que faz com que elas

reajam a essa percepção”

(Luiz Fernando Giorgi)

“Clima é o conjunto de valores ou atitudes

que afetam a maneira pela qual as pessoas

se relacionam umas com as outras, tais

como: sinceridade, padrões de autoridade,

relações sociais etc”. (Warren Bennis)

“Clima refere-se a crenças. É uma avaliação

de até que ponto estão sendo atendidas as

expectativas das pessoas acerca de como se

deve trabalhar numa dada organização”

(Stanley Davis)

“Uma pessoa age e sente não de acordo

com o modo como as coisas realmente são,

mas de acordo com a imagem mental que

têm dessas coisas” (Eric Berne)

“Clima jamais é algo bem nítido, mas

sempre uma espécie de fantasma: Difuso,

incorpóreo... Fica por aí, no dia-a-dia da

empresa, metido numa confusa trama de

ações, reações, sentimentos e instituições

que nunca se definem, jamais se

explicitam” (Marco Antônio de Oliveira)


77

Exemplos de fatores a considerar em uma

pesquisa de clima:

Apoio – disposição demonstrada pelo

gerente para auxiliar na execução das

tarefas, quando necessário.

Autonomia – liberdade na organização

de suas tarefas e na adoção de

procedimentos para sua execução.

Comunicação ascendente – existência

de canais de comunicação para

expressão dos desejos e opiniões dos

funcionários.

Comunicação descendente – clareza e

constância das comunicações recebidas

dos superiores hierárquicos.

Condições de trabalho –

disponibilidade de materiais e

equipamentos adequados para a

execução das tarefas.

Inovação – encorajamento recebido dos

superiores para experimentar novas

soluções.

Instalações físicas – conforto e higiene

proporcionados aos funcionários.

Reconhecimento – justiça percebida

nos sistemas de premiação mantidos

pela organização.

Remuneração – adequação dos salários

e benefícios às necessidades dos

funcionários e ao mercado de trabalho.

União do grupo – disposição

demonstrada pelos colegas para

cooperarem entre si.

Documents

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