Desafios e alternativas ao gerenciamento de projetos multidisciplinares

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APRESENTAÇÃO

Curriculum resumido da professora

'HQLVH 9LDQDFormada em Engenharia Industrial Elétrica pelo CEFET-MG, Pós graduadaem: Engenharia Econômica pela FDC, Gestão de projetos pelo Ietec, MBAem Gestão de Negócios pelo Ietec e certificada em PMP pelo PMI.

Atua como Gerente de Projetos na área de Siderurgia, Mineração,Metalurgia, Papel e Celulose e outros há mais de 12 anos, atuando emprojetos focados a uma disciplina como também projetos multidisciplinares( envolvendo escopo que contempla o universo de civil, mecânica, elétrica,automação e TI). No início de 2008 iniciou em paralelo trabalhos voltadospara área acadêmica para turmas de pós graduação em gestão de projetos(PUC-MG, UFMG, Funcesi, e cursos in company).

OBJ ETIVO DA PALESTRA

•Contribuir para a JHVWmR�GH�SURMHWRV�PXOWLGLVFLSOLQDUHV�na indústria

•Ampliar a visão do gerenciamento dos projetos para além do escopo

técnico, YLVOXPEUDQGR�DOWHUQDWLYDV�SDUD�FRQWRUQDU�RV�SUREOHPDV�TXH�FRPSUHHQGHP�DV�Do}HV�D�VHUHP�UHDOL]DGDV�QDV�IDVHV�GR�SURMHWR��EHP�FRPR�QD�UHVROXomR�GH�FRQIOLWRV�GXUDQWH�D�H[HFXomR�GRV�PHVPRV.

OBJ ETIVO DA PALESTRA

•5HGXomR�QD�URWDWLYLGDGHV�GRV�JHUHQWHV�GDV�RUJDQL]Do}HV��ILGHOLGDGH�GRV�UHFXUVRV�para que no futuro as empresas tenham

pessoas formadas e competentes para assumir os cargos de liderança.pessoas formadas e competentes para assumir os cargos de liderança.

•'HVHQYROYLPHQWR�GRV�SURFHVVRV�GH�FRPXQLFDomR��D�YLVmR�KROtVWLFD�H�D�DGPLQLVWUDomR�GR�FKRTXH�GH�FXOWXUDV�LQHUHQWHV�DR�JHUHQFLDPHQWR�GH�SURMHWRV�PXOWLGLVFLSOLQDUHV.

AGENDA

1) PROJETOS MULTIDISCIPLINARES

2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO

3) DIFERENCIAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS

AGENDA


2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO


4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS

GESTÃO DE PROJ ETOS MULTIDISCIPLINARES

É um empreendimento de GXUDomRGHWHUPLQDGD, IRUPDOPHQWH RUJDQL]DGR e queDEUDQJH YiULDV GLVFLSOLQDV necessárias parauma única implantação.

•Saber gerenciar não só culturas de empresas diferentes, mas culturas de empresas de países diferentes.

•Quando abordamos projetos desta natureza impõem-se maiores desafios ao gerenciamento de projetos, pois:

•O tamanho da equipe aumenta;•$VSHFWRV�FXOWXUDLV�H�MXOJDPHQWRV�SHVVRDLV�JDQKDP�GLIHUHQFLDO�•A comunicação tem que ser exata, sem segundas interpretações

• Conhecer as áreas de aplicação • Planejar e monitorar escopo, prazo e

custo• Conhecer a Cultura e o ambiente do

projeto

EXIGÊNCIAS PARA UM GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS MULDIDISCIPLINAR EFICAZ

projeto• Comunicar......• Interface constate com as partes

interessadas

• Habilidades interpessoais ( soft skill)• Conhecimento das boas práticas de GP• Visão Holística• Constante monitoramento do projeto e

EXIGÊNCIAS PARA UM GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS MULDIDISCIPLINAR EFICAZ

• Constante monitoramento do projeto e das partes interessadas

• mitigar riscos negativos• Propiciar riscos positivos



,QGHSHQGHQWH�GR�HVFRSR�GR�SURMHWR�VHMD�HOH�GH�XP�GLVFLSOLQD�RX�YDULDV�GLVFLSOLQDV�SUHFLVDPRV�HVWDU�DWHQWRV�D�•Escopo Individual de cada projeto ou sub projetos,•Relação, integração e comunicação entre os projetos ou sub projetos,•Riscos,•Riscos,•Monitoramento das premissas, •Monitoramento das restrições e requisitos,•Gestão das partes interessadas,•Dependência de outras disciplinas,•Responsabilidade para futuras disciplinas,

AGENDA




4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS

Um projeto pode ser visto como decomposto em um conjunto de etapas pelas quais ele progride e, ao final, de cada etapa, um produto (deliverable) é obtido.

CICLO DE VIDA

Ges t ão de Pro jet o

Os processos que compões a Gestão de Projetos podem ser resumidos emcinco processos:

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3ODQHMDPHQWR

3URFHVVRV�GH([HFXomR

3URFHVVRV�GH�&RQWUROH

3URFHVVRV�GH�)HFKDPHQWR

Gest ão de Pro jet o

E em nove áreas de conhecimentos:

Gest ão de Pro jet o – 42 proc essos

AGENDA




4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS

O CAMINHO.......

•Formar lideres•Desenvolver times competentes•Entender a importância do envolvimento da culturaorganizacional•Desenvolver técnicas e habilidades na comunicação•Desenvolver as habilidades em lidar com as partes•Desenvolver as habilidades em lidar com as partesinteressadas.•Identificar as habilidades pessoais e a visão holística

•4XHP YDL OLGHUDU VXD HPSUHVD"""

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma das características quepodem definir o sucesso deum projeto, é a DQiOLVH GRDPELHQWH, que nada mais édo que um processo demonitoramento do ambienteorganizacional para identificar

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organizacional para identificaras oportunidades e os riscosatuais e futuros.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Há muitas definições de cultura. Uma delas, denatureza funcional, seria: “&XOWXUD p XPFRQMXQWR EiVLFR GH SUHVVXSRVWRV H FUHQoDV�FRPSDUWLOKDGRV SHORV PHPEURV GDRUJDQL]DomR, que atuam de forma inconscientee definem tacitamente a visão da organizaçãosobre si mesma e sobre o ambiente.

Cada gerente talvez tenha crenças muitovariadas sobre diferentes aspectos do seumundo organizacional, PDV p SUHFLVR TXHH[LVWD XPD EDVH GH SUHVVXSRVWRV FRPXQV,pois a organização é incapaz de operar sem ocompartilhamento desses pressupostosessenciais.


)RQWH� )$/(<� �� S�� 2 SDSHO GR SDUDGLJPD QD IRUPXODomR GD HVWUDWpJLD

É um erro grave subestimar o poder do paradigma ou simplesmentedesprezá-lo com um mero conjunto de crenças e pressupostos abstratos, compoucos efeitos mensuráveis sobre a atuação organizacional. O paradigmaHVWi HQWUHPHDGR QD UHGH FXOWXUDO TXH R FRQHFWD j DWLYLGDGH GD HPSUHVD�


)RQWH� )$/(<� �� S�� ± $ UHGH FXOWXUDO GH XPD RUJDQL]DomR�

PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO

A palavra comunicação é originária do latimFRPPXQLFDUH, que significa”WRUQDU FRPXP”,“SDUWLOKDU”, “repartir”, “associar”, “WURFDURSLQL}HV”, conferenciar. Ou seja, comunicarimplica participação (FRPPXQLFDWLR tem osentido de “participação”), inteiração, trocasentido de “participação”), inteiração, trocade mensagens, emissão ou recebimento deinformações.

PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO

)RQWH� $8725(6 ± 3URFHVVR GH &RPXQLFDomR�

Se o processo de comunicação é tão simples, por que se torna tão difícil e, tantasvezes, conflituoso?

VISÃO HOLÍSTICA

• Cada ponto da roda é uma parte que forma um todo. Podemos comparar essas partes como os funcionários ou departamentos de uma empresa. É importante perceber que essas partes estão interligadas, se comunicam, se interagem e dependem umas das outras para que o todo, a empresa, viva e funcione adequadamente.

• (VVD�p�D�HVVrQFLD�GD�YLVmR�KROtVWLFD• (VVD�p�D�HVVrQFLD�GD�YLVmR�KROtVWLFD

VISÃO HOLÍSTICA

• Todo gestor deve ter uma visão holística de seu projeto (s), porém a maior parte dos dirigentes atinge o seu posto vindo de uma área específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. Nos projetos, com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma das visões específicas, pois a influência desta decisão sobre as outras visões da projeto é observada.visões da projeto é observada.

PROBLEMA DESTACADO – im por t ânc ia da v isão hol ís t ic a

Atraso no cronograma das disciplinas predecessores - Problema em cadeia

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D��E/�� >�dZ/��/s/> d�^d�^ WK^d��D�D�Z�,�

• Liderança – O GP deve sempre buscar ser um líder e não um chefe.– O líder tem de demonstrar respeito e inspirar respeito.

• Trabalhar em time – O GP trabalha em time e motivar seus liderados a trabalhar em

time. – Deve criar dentro do mesmo uma 6LQHUJLD porém sem deixar de

HABILIDADES HUMANAS ( SOFT SK ILL)

– Deve criar dentro do mesmo uma 6LQHUJLD porém sem deixar de incentivar a 'LYHUVLGDGH��

– Motivar seu time para que manifeste suas opiniões e pontos de vista diversos. Sinergia e Diversidade devem ser equilibradas para o sucesso do time.

• Gestão de conflitos – Os conflitos em um projeto são essências. Um projeto sem conflitos

representa um projeto aonde a crítica construtiva não existe. – Gerenciar a crítica destrutiva e os conflitos desagregadores.

• Gestão de stress – O stress é necessário, mas, o stress positivo. – Um projeto sem pressão tende a cair na monotonia e na falta de


– Um projeto sem pressão tende a cair na monotonia e na falta de objetividade.

• Gerenciar o poder – O GP tem saber gerenciar o poder,

• Atitude diante do risco– O GP deve procurar sempre identificar, planejar, qualificar,

quantificar e controlar os riscos do projeto, porém nem todos os riscos podem ser identificados, são chamados os unknow unknow risks, riscos que não podem ser previstos.

– GP ter atitude perante a fatos imprevistos. Deve estar sempre pronto pra responder a estímulos externos da melhor forma possível.


possível.


AGENDA


2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO DIFERENCIAL


4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS

CASO PRÁTICO NA INDÚSTRIA

EMPRESA A – CLIENTE

EMPRESA C – PROJETO 1EMPRESA B – PROJETO 2 Empresa

C1 Sub-contratada:

Projeto elétrico, automação, TI e supervisão

mont.elétrica +

)RQWH� $8725(6 ± ,OXVWUDomR GR HVFRSR HQYROYLGR QR FRQWUDWR LQLFLDOPHQWH�

mont.elétrica + materiais e

equipamentos

CASO PRÁTICO NA INDUSTRIA

(PSUHVD�$&RQWUDWDQWH

0RQWDJHP�FLOYLO

CASO PRÁTICO NA INDUSTRIA

EMPRESA B – PROJETO 2

EMPRESA A – CLIENTE

EMPRESA C – PROJETO 1

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)RUQHFLPHQWR�SURMHWR�PHFkQLFR��H�JUDQGHV�

HTXLSDPHQWRV

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*HUHQFLDPHQWR�SURMHWR�PXOWLGLVFLSOLQDU

* +, -. /0 1

12 3 4 -0 40 5 0

678 9: ; <= : 9 >7 ?8 7 @ : >7

= : ; A 9 < ;7CB 8 : D7 8 = E F:

= GH I < 9 EJ : 7 I >8 7 J

: H I < ? E= : 9 >7 J

Interface c/ projeto B

CONCLUSÃO

As organizações precisam que seus lideres estejamvoltados para a estratégia da empresa, focando no escopo,custo, prazo e qualidade dos projetos, mas acima de tudoas organizações precisam formar lideres que estejamenvolvidos na cultura da organização e saibam lidar com osimpactos de um projetos globalizados .

"A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original."

[Albert Einstein]

•PMBOK 4ªedição•Anotações em congressos ( ABM e ISA)•http//www.ricardo-vargas.com/pt/•http//www.avellareduarte.com.br/projetos/planejamento•TECHOJE. Engenharia de Projetos Industriais. Disponível em:<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/935>. Acesso em: 13 ago.2010, 19h01.

BIBLIOGRAFIA

2010, 19h01.•ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ABEPRO.Características de Projetos Industriais. Disponível em:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR510341_8442.pdf> Acesso em: 19de ago. 2010, 21h30.

AGENDA


2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO DIFERENCIAL


4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS

AGRADECIMENTOS

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Documents

Desafios e alternativas ao gerenciamento de projetos multidisciplinares