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DESAFIOS EM GESTÃO DA MUDANÇA:
TÉCNICAS UTILIZADAS NO PROJETO DE
MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE
SERVIÇOS E SISTEMAS DE PESSOAL
(MASP) NO GOVERNO DE MINAS GERAIS
MODALIDADE: GESTÃO DE PESSOAS
Irina Berbert Vidal Inácio Coelho Isabela Gontijo Tolentino
Raphaela Hytomi Aihara Pianchão Tadeu Geraldo Miranda de Resende
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BC GP/03 Banco do Conhecimento
DESAFIOS EM GESTÃO DA MUDANÇA: TÉCNICAS UTILIZADAS NO PROJETO DE MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE
SERVIÇOS E SISTEMAS DE PESSOAL (MASP) NO GOVERNO DE MINAS GERAIS
Isidro-Filho
Irina Berbert Vidal Inácio Coelho Isabela Gontijo Tolentino
Raphaela Hytomi Aihara Pianchão Tadeu Geraldo Miranda de Resende
RESUMO
O objetivo desse artigo é apresentar as estratégias e técnicas de Gestão da Mudança
que estão sendo utilizadas na implantação do Projeto de Modernização da
Administração de Serviços e Sistemas de Pessoal (MASP) no Governo de Minas
Gerais. O projeto MASP busca a melhoria dos serviços de RH, proporcionando maior
transparência e eficiência no processamento da vida funcional e concessão de
vantagens e benefícios ao servidor. Neste sentido, o projeto conta com redesenho dos
processos, saneamento de dados funcionais, recenseamento, implantação de sistema
integrado de gestão (SAP®) e desenvolvimento de novas tecnologias para suportar
processos mais modernos e rápidos, culminando em um novo modelo de gestão de
recursos humanos. Para garantir que todas as inovações propostas obtenham
sucesso ao final do projeto, a Gestão da Mudança é de crucial importância, sendo o
instrumento por meio do qual serão viabilizadas as transformações na cultura,
serviços, estruturas e sistemas envolvidos na gestão de recursos humanos do estado.
A estratégia de Gestão da Mudança para implantação do Projeto MASP se baseia em
quatro grandes dimensões: Impactos (levantamento e plano de mitigação), Liderança
(stakeholders e rede de mudanças), Comunicação (planejamento e execução do
plano de comunicação), e Capacitação (planejamento e execução do plano de
treinamento). Esta estratégia tem como principal desafio promover a mudança de
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cultura dos servidores envolvidos e afetados pelas diversas alterações, buscando
superar possíveis grupos de resistência para proporcionar um ambiente em que
mudanças ocorram de forma efetiva.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Gestão da Mudança, Projeto MASP.
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1. INTRODUÇÃO
O Projeto “Modernização da Administração dos Serviços e Sistema de Pessoal”
– MASP, iniciado em 2012, tem como objetivo central promover a valorização do
servidor público estadual por meio da modernização da área e dos serviços de
Recursos Humanos aumentando a capacidade de inovação, a produtividade e a
qualidade dos serviços prestados pelo governo.
Em sua primeira fase, compreendida entre o final de 2012 e o início de 2014,
utilizando-se da contratação de uma consultoria especializada, foram realizados o
diagnóstico, mapeamento, proposição de melhorias, desenho e implantação de novos
processos administrativos para a área de administração de pessoal do governo do
Estado de Minas Gerais, com aplicação de modelo de inteligência de dados para as
informações que suportam a execução destes processos.
Estas entregas possibilitaram a configuração de um novo modelo de gestão da
vida funcional do servidor no Estado de Minas Gerais, que serviram como
direcionamento e base para o desenvolvimento das próximas ações: recenseamento
e digitalização das pastas funcionais dos servidores; implantação de novo sistema e
transformação da área de Recursos Humanos do Estado. As ações mencionadas
compreendem a fase atual do projeto que, para a sua realização, empregam uma
equipe de analistas da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, uma equipe
pertencente à PRODEMGE, empresa de tecnologia da informação do Governo de
Minas Gerais, uma equipe da Accenture, consultoria contratada como fiscalizadora do
projeto e uma equipe da ENGdB, consultoria responsável pela implantação da solução
de recursos humanos contratada, que utiliza a tecnologia SAP®; todos dedicados
exclusivamente ao Projeto.
Conforme edital do pregão eletrônico nº. 006/2014, por meio do qual foi licitada
a compra da solução de recursos humanos, a principal motivação para a realização
de uma alteração profunda no modelo de recursos humanos foi a seguinte:
Ao final da fase de diagnóstico de processos, pessoas e sistemas, os estudos apontaram não somente a necessidade de intervenções e melhorias pontuais nos processos, pessoas e sistemas da folha e da administração de pessoal, mas uma
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completa transformação em toda a cadeia de valor, na organização e no sistema de Recursos Humanos do Estado, que encontravam-se fragilizados por sistemas defasados, práticas e processos sem capacidade de agregar valor, pessoas com uma grande carência por capacitação adequada e uma organização departamental com zonas cinzentas[...] (MINAS GERAIS, 2014, p. 78).
Estima-se que a folha de pagamento do Governo de Minas Gerais contenha
atualmente 488.000servidores, dos quais 279.000 encontram-se ativos em exercício
nos 67 órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta, e 209.000 são inativos.
Todos estes órgãos e servidores serão impactados com a implantação do projeto
MASP, visto a drástica alteração na lógica de serviços. Neste universo, cabe destacar
a necessidade de maior envolvimento dos 3.800profissionais de recursos humanos
que terão suas políticas, estratégias e operação totalmente alteradas pelo novo
modelo proposto.
Visto a magnitude das alterações propostas pelo projeto MASP, uma gestão da
mudança adequada é fundamental para o sucesso do projeto e muitos são os desafios
que se apresentam em virtude da complexidade do cenário, número de atores
envolvidos, dispersão geográfica, dentre outros fatores. Neste sentido, este artigo
buscará apresentar as estratégias desenhadas para condução dessas mudanças e as
soluções recomendadas pela literatura.
2. OBJETIVOS
O objetivo desse artigo é apresentar as estratégias e técnicas de Gestão da
Mudança utilizadas na implantação do Projeto de Modernização da Administração de
Serviços e Sistemas de Pessoal (MASP) no Governo de Minas Gerais.
Segundo levantamento realizado pela Subsecretaria de Gestão de Pessoas, os
servidores alocados nas áreas de recursos humanos estão distribuídos em cerca de
120 unidades, com maior concentração na estrutura da Secretaria de Estado de
Educação em suas 47 Superintendências Regionais. Estes profissionais encontram-
se dedicados à realização de atividades de atendimento e administração de pessoal,
como taxação de lançamentos na folha, atualização cadastral, aposentadoria, dentre
outros. Sua atuação ocorre basicamente em todos os processos, havendo uma
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divisão entre os que iniciam as atividades para atendimento à demanda e os que
atuam no decorrer do processo, completando as atividades necessárias até a sua
efetiva entrega.
Geograficamente, estes profissionais estão localizados principalmente no
interior do Estado de Minas Gerais, principalmente nas SREs (Superintendências
Regionais de Ensino), como informado no parágrafo acima, para o caso de
atendimento de professores, que respondem por grande parte da solicitação de
serviços de administração de recursos humanos – cerca de 66% dos servidores do
Estado são vinculados à Secretaria de Educação) e DRHs (Departamentos de
Recursos Humanos), com cerca de 300 servidor e sem exercício na Cidade
Administrativa Presidente Tancredo Neves, em Belo Horizonte, subordinados aos
órgãos e entidades ali localizados.
Com base nos números elencados acima é possível ter uma ideia da enorme
lista de atores envolvidos e impactados direta ou indiretamente pelo projeto, mas é
necessário apontar o grande fator de complexidade desta iniciativa, qual seja a falta
de padronização dos procedimentos adotados pelas unidades setoriais de recursos
humanos, a existência de normatizações divergentes, falta de alinhamento estratégico
entre os atores e alta rotatividade.
Também é relevante destacar que o Governo de Minas trabalha, neste
momento, com cerca de 30 sistemas e ferramentas que suportam as atividades
relacionadas à Gestão de Pessoas. Destes sistemas e ferramentas desenvolvidos de
forma central pela SEPLAG ou por demandas específicas dos demais órgãos e
entidades, muitos serão descartados e substituídos pelo Sistema Integrado Gestão de
Recursos Humanos – SIGRH, desenvolvido por meio da tecnologia SAP®.
Para atuar neste contexto tão complexo, a estratégia de Gestão da Mudança
para implantação do Projeto MASP se baseia em quatro grandes dimensões:
Impactos (levantamento e plano de mitigação), Liderança (stakeholders e rede de
mudanças), Comunicação (planejamento e execução do plano de comunicação), e
Capacitação (planejamento e execução do plano de treinamento). Esta estratégia tem
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como principal desafio promover a mudança de cultura dos servidores envolvidos e
afetados pelas diversas alterações, buscando superar possíveis grupos de resistência
para proporcionar um ambiente em que mudanças ocorram de forma efetiva.
3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste artigo é de natureza qualitativa, portanto, são
apresentados dados qualitativos coletados através de revisão bibliográfica e
documental.
Primeiramente foi feita uma pesquisa bibliográfica visando conferir ao trabalho
as bases teóricas necessárias para sua fundamentação. A pesquisa se dá por meio
do estudo das contribuições científicas a respeito de determinado assunto ou
fenômeno. Para esse estudo foi realizada a leitura de livros, dissertações, teses,
artigos publicados em revistas eletrônicas e artigos apresentados em encontros
acadêmicos (OLIVEIRA, 2002).
Já a pesquisa documental tem como característica o fato de a fonte da coleta
de dados estar restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina
de fontes primárias (MARCONI; LAKATOS, 2006). Dessa maneira, foram analisados
todos os materiais (textos, apresentações e planilhas) relativos à Gestão da Mudança
no Projeto MASP. A partir da pesquisa realizada e os dados e informações coletadas
apresenta-se a seguir o resultado desse trabalho.
4. REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Chiavenato (2008), mudança pode ser definida como a passagem de
um estado para outro, alterando uma situação das mais diversas formas,
transformando-a. Sobre as constantes mudanças no cenário atual, o autor destaca:
O cenário mundial se caracteriza hoje por fortes e impactantes mudanças que influenciam a vida dos países, das organizações, das empresas e, principalmente, das pessoas. Na verdade, vivemos em uma sociedade em constante e rápida transformação. Hoje, ficar parado significa simplesmente ficar para trás, pois o ritmo da
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mudança se acelera a cada dia que passa e torna-se cada vez mais rápido e veloz. A razão e que o mundo dos negócios torna-se cada vez mais complexo e ganha a cada momento um maior número de atores e de variáveis que ingressam no torvelinho das mudanças (CHIAVENATO, 2008, p.5).
Entretanto, mudar nem sempre significa melhorar, principalmente se a
mudança, malconduzida, acaba levando a organização a encontrar-se em situação
pior do que a inicial após todos os esforços de transformação mostrarem-se
infrutíferos, consumindo recursos e minando a confiança das equipes. Este risco é
descrito por Kotter (2013) da seguinte forma:
Até agora, os principais esforços de mudança ajudaram algumas organizações a se adaptarem de forma significativa às condições de transformação, aprimoraram a posição competitiva de outras e prepararam algumas para um futuro melhor. Em muitas situações, porém, as melhorias foram decepcionantes e o quadro final, aterrador, com recursos desperdiçados e funcionários dispensados, apreensivos e frustrados. (KOTTER, 2013, p.5)
Apesar dos desafios de conduzir as mudanças de maneira efetiva, a verdade é
que as organizações não podem mais se furtar de fazê-lo, visto que o custo de
permanecer imutável pode ameaçar até mesmo a sobrevivência da organização em
um curto período de tempo, visto a velocidade de transformação dos contextos nos
quais estão inseridas.
Visando trazer maior assertividade ao processo de condução das mudanças,
desenvolveu-se extensa literatura sobre o seu gerenciamento, buscando prescrever
as melhores práticas, guiando o gestor para a sua condução. O termo gerenciamento
de mudanças, conforme o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio
CBOK, pode ser definido como:
Abordagem estruturada para gerenciar aspectos de mudança relacionados a pessoas para alcançar os resultados desejados de negócio. É destinado a ajudar partes interessadas a aceitarem e adotarem mudanças em seu ambiente de trabalho. Isso geralmente envolve a realização formal de avaliações de impacto de mudança, desenvolvimento de planos individuais de ação, melhoria da comunicação e fornecimento de treinamento para reduzir a resistência. O resultado é que esses planos ajudam a alinhar mudanças à direção estratégica global da organização (ABPMP Brasil, 2013, p.424).
Para o sucesso da iniciativa de mudança, o guia ressalta a necessidade de
inclusão do fator humano da organização o mais cedo possível, visto que a ideia de
construção coletiva da mudança é mais favorável do que a imposição de um
especialista que determina a forma ideal de funcionamento do seu objeto de estudo.
Isso porque a última possibilidade tem como consequência a falta de entendimento
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das razões que motivaram a mudança e o caminho percorrido até a sua solução,
trazendo à tona resistências que podem gerar até a inviabilização da mudança como
um todo.
O Guia CBOK também ressalta que, para garantir o correto envolvimento das
pessoas no processo de mudança, o fator tempo deve ser considerado. Se pessoas
são levadas a processar muita informação desconhecida, entram automaticamente
em modo de resistência, mesmo que após algum tempo de reflexão venham a aceitar
a proposta. Somente por meio dessa aceitação é possível que as pessoas criem um
significado para a mudança, compreendendo suas motivações e possibilitando seu
engajamento na implementação, algo confirmado pela pesquisa realizada por Silva e
Vergara (2003) em cinco empresas do Rio de Janeiro com 75 empregados que
participaram de grandes mudanças nessas organizações:
Os 75 entrevistados de cinco empresas sediadas no Rio de Janeiro parecem dizer que a mudança organizacional não é para as pessoas, ao contrário do que muitos administradores e teóricos sobre a gestão de mudanças pensam, um “monstro aterrorizante” ao qual elas precisam resistir veementemente, a menos que consigam ser guiadas por um discurso que as ajude a racionalizar suas emoções. Ao contrário, é, entre outros aspectos, do direito de ter e expressar emoções que elas parecem extrair a possibilidade de construir significados (múltiplos!) para as mudanças e desse modo reconstituírem-se em meio ao processo. São 75 vozes que parecem dizer que, se por um lado não se pode esperar atingir um senso absolutamente comum, por outro a criação de sentido sobre a mudança está longe de ser um processo solitário, individual e isolado. É por meio da possibilidade de se situar no contexto organizacional e de compartilhar com os outros que o sentido se realiza e, ao se realizar, possibilita aos indivíduos sua constituição como sujeitos e atores conscientes e a reconstituição de suas identidades no contexto organizacional. (SILVA E VERGARA, 2003, p.20).
Para guiar o processo de mudança, pode-se utilizar o modelo Lewin-Schein,
esquematizado na figura abaixo.
Figura 1. Modelo Lewin-Schein: descongelamento, mudança e recongelamento.
Fonte: ABPMP Brasil, 2013, p. 260.
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O modelo Lewin-Schein baseia-se em três estágios: descongelamento, mudança
e recongelamento. Estes estágios, conforme descrição do Guia CBOK (2013),
consistem no seguinte:
Descongelamento: primeiro estágio no qual a motivação e a prontidão para
mudança devem ser criadas, utilizando ferramentas de comunicação e
buscando junto aos envolvidos a admissão de que algo não está
funcionando adequadamente.
Mudança: segundo estágio, no qual deve-se buscar uma nova forma de
realizar as atividades, por meio de treinamentos, identificação com
mentores, instrutores ou consultores para estruturar uma nova visão.
Recongelamento: terceiro e último estágio, no qual a mudança é
internalizada pelos indivíduos, integrando-se e estabelecendo uma nova
cultura organizacional.
É necessário destacar que quanto maior a mudança, maior a lista de pessoas
envolvidas e, portanto, a identificação de pessoas chave torna-se crucial para o
sucesso do processo de transformação. Essas pessoas são aquelas que detêm o
poder de alavancar ou impedir o andamento da transformação. Dentre o grupo de
pessoas chave selecionado, deve-se identificar quais são favoráveis à mudança,
quais são resistentes e veem a mudança como ameaça e quais são céticas a respeito
da mesma. Somente através da compreensão dos focos de resistência é possível
endereça-los e prover o tratamento necessário por meio de ações planejadas.
A identificação do sentimento das pessoas quanto à mudança torna-se
complicada quando, muitas vezes, este se encontra oculto e suas opiniões são
alteradas ao longo do processo pelas intervenções realizadas pela equipe de gestão
da mudança. Mesmo assim, selecionar pessoas chave e categorizá-las é essencial
para um bom planejamento da gestão da mudança, ainda que este deva conter uma
certa dose de flexibilidade para aderir à realidade das opiniões flutuantes dos
participantes.
Sobre as razões mais frequentes para resistência, o Guia CBOK elenca as
seguintes:
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• Perda de poder e controle;
• Sobrecarga com responsabilidades atuais;
• Falta de consciência sobre a necessidade de mudança;
• Incerteza sobre possuir as capacidades necessárias para o "TO-BE";
• Medo e dúvida;
• Possibilidade de demissões;
• Falta de confiança nos objetivos de mudança – prenúncio de demissões ou medo da mudança;
• Conforto com o estado atual;
• Percepção da iniciativa como trabalho extra que provavelmente não será implementado;
• Medo de que a nova forma será mais trabalhosa e que vai fracassar. (ABPMP Brasil, 2013, p. 264)
No processo de gestão de mudança, os gestores são de grande importância
para sua condução, endereçando as equipes sobre como as mudanças propostas irão
afetá-los diretamente. Aurélio Andrade descreve o comportamento esperado das
lideranças durante o processo de transformação da organização e os tipos de líderes
a serem envolvidos para uma iniciativa bem-sucedida da seguinte forma:
Líderes são pessoas que caminham a frente, genuinamente comprometidas com a mudança profunda. Esse comprometimento e demonstrado com ações. Por intermédio dos líderes, a mudança se propaga por formação de opinião e envolvimento das pessoas. Ha três tipos de líderes em organizações: líderes de linha, líderes executivos e líderes informais (ou de rede). Líderes de linha são aqueles que podem empreender experimentos significativos de mudança que possam trazer resultados para o negócio. Líderes executivos são os que podem apoiar os líderes de linha, desenvolvendo infraestruturas e liderando pelo exemplo. Porém, os líderes informais são os únicos que podem livremente mover-se pela organização identificando aqueles que estão genuinamente predispostos para a mudança. A autoridade do líder informal vem das suas convicções e da clareza das suas ideias. Esse entendimento vai de encontro ao modelo mental tradicional de que as mudanças devem começar no topo. A mudança se dá em todos os pontos do sistema “ao mesmo tempo”. Assim, esforços de mudança exigem o engajamento desses três tipos de liderança, e uma estratégia bem-sucedida passa por envolver a todos eles, cada um com um papel especifico. (ANDRADE, 2006, p. 348).
Também são apontados como grupos de suporte à mudança, a equipe de
Recursos Humanos e de Tecnologia da Informação, visto que o processo pode gerar
alterações em competências, estrutura e cultura organizacionais, assim como novos
sistemas podem ser colocados em produção.
A comunicação é uma ferramenta importante e um plano deve ser estabelecido
desde o princípio para atualização constante durante a mudança. Visto a diversidade
de atores envolvidos no processo de mudanças, a comunicação deve ser aberta e a
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linguagem utilizada deve será mais clara possível, evitando dubiedade na
interpretação.
Preocupação frequente no gerenciamento de mudanças, o tratamento de
impactos das alterações propostas deve ser planejado e executado corretamente,
evitando que possíveis consequências negativas venham a prejudicar a motivação e
prontidão dos envolvidos quanto à mudança promovida. As mudanças podem afetar
diferentes áreas da organização de forma intrincada e complexa e a habilidade da
equipe em rastrear os impactos e tratá-los de forma eficiente definirá o seu sucesso.
Para garantir que a mudança siga o rumo planejado e venha a conquistar os
objetivos traçados durante o seu planejamento, a ABPMP Brasil afirma ser necessário:
[...] medição, monitoramento e avaliação de desempenho devem ser implementados de acordo com o novo desenho de negócio, havendo o envolvimento dos gestores de negócio e colaboradores que serão monitorados. (ABPMP Brasil, 2013, p. 291).
Por fim, o Guia CBOK resume os principais pontos de atenção para o
gerenciamento da mudança no sumário abaixo.
Uma mudança bem gerenciada deve:
• Evocar benefícios tangíveis para o indivíduo e a organização
• Ter uma visão compartilhada e convincente
• Ter patrocinadores e líderes acessíveis e comprometidos
• Promover a participação das partes interessadas desde o início, de maneira frequente e ativa
• Construir um senso de propriedade e de prestação de contas
• Garantir comunicações efetivas integradas com sólidas práticas deGerenciamento de Projetos, especialmente em torno de riscos e problemas
• Oferecer suporte apropriado durante e após o projeto
• Assistir à operação após implementação até que a adoção e o desempenho tenham alcançado os níveis esperados.
(ABPMP Brasil, 2013, p.271).
5. SOBRE O PROJETO MASP
Adaptabilidade e evolução são, atualmente, regras para atingir ganhos de
eficiência em qualquer setor ou mercado. A realidade no setor público não é diferente.
A Administração Pública enfrenta rotineiramente novos desafios ligados,
principalmente, à quebra de paradigmas e modelos de gestão obsoletos,
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sedimentados na burocracia. Em Minas Gerais, o Modelo de Recursos Humanos (RH)
utilizado no poder executivo estadual passou a demonstrar sinais de ineficiência e
ineficácia nos últimos anos. Problemas como o esgotamento do processo de
aposentadoria dos servidores estaduais deflagraram a premente necessidade de
reestruturação do Modelo de Recursos Humanos do Estado diante das diversas e
crescentes demandas.
O modelo de Recursos Humanos vigente no estado apresenta uma grave
distorção na distribuição de tempo e recursos entre atividades transacionais e
estratégicas. Atualmente, a maior parte dos servidores da área de RH despende a
totalidade - ou quase totalidade - de sua jornada de trabalho com atividades manuais
e cartoriais, tais como: conferência de documentação, autuação de documentos,
arquivamento, entre outras. Devido a essa sobrecarga de atividades operacionais e a
ausência de sistemas de informação capazes de automatizar essas tarefas as
Políticas de Recursos Humanos passam a ficar em segundo plano.
Figura 2. Esforço despendido nas atividades de Recursos Humanos.
Fonte: Documentação Interna - Accenture.
Em meio a esse contexto, surge o Projeto de Modernização na Administração
dos Serviços e Sistemas de Pessoal (MASP) com a finalidade de recuperar a
capacidade da área de Recursos Humanos do estado em cumprir suas funções
essenciais e dar suporte à estratégia governamental. A primeira iniciativa do projeto
foi a realização de profundo diagnóstico da área de RH do estado perpassando
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pessoas e sistemas de pessoal. Essas iniciativas permitiram que problemas fossem
identificados com propriedade e soluções formuladas adequadamente, assim como
representado na Figura 2 abaixo.
Figura 3. Desafios e Soluções
Fonte: Documentação Interna - Accenture.
As soluções apresentadas, entretanto, partem de prerrogativas necessárias
para o início do funcionamento do Novo Modelo de Recursos Humanos do Projeto
MASP. Essas prerrogativas representadas por meio dos eixos de atuação do projeto,
suas iniciativas e benefícios esperados:
Tabela 1. Eixos de atuação, Iniciativas e benefícios.
Eixo de Atuação Iniciativa Benefícios
Revisão dos Processos de
Recursos Humanos
Redesenho e otimização de
processos de RH
Processos simplificados
Eliminação de atores intermediários no processo
Redução do tempo despendido na execução do processo
Saneamento de Dados
Conferência, correção e adequação dos dados
funcionais dos servidores públicos do
estado
Garantia de integridade e confiabilidade das informações geradas nos processos de gestão de pessoas.
Tomada de decisões mais assertivas.
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Recenseamento, Digitalização e
Identidade Funcional
Recadastramento, Digitalização das Pastas Funcionais e Criação de
um Documento de Identidade Funcional
Eliminação de “servidores fantasma”
Redução de custos de manutenção, manuseio e controle de arquivo ativo e transporte de documentos
Elevação da confiabilidade informacional
Substituição da Ferramenta de
Gestão de Pessoas
Implantação de sistema SAP®
Aumentar a capacidade analítica da área de gestão de pessoas
Automatizar atividades operacionais dos processos
Padronizar requisitos para realização dos processos
Fonte: Elaboração Própria.
Apresentados os problemas, soluções, prerrogativas (eixos de atuação) e os
benefícios esperados, torna-se possível prosseguir à apresentação da lógica de
funcionamento do Novo Modelo de RH do Projeto MASP. O modelo fundamenta-se
na ideia de separação entre execução e planejamento dentro da área de recursos
humanos no estado devido ao volume acentuado de demandas operacionais e
transacionais que ocupam os técnicos. Entretanto, preza-se pela sinergia de atuação
e comunicação entre a área de planejamento e a área de execução para que não se
apartem. Dessa forma, entende-se que os órgãos da administração pública de Minas
Gerais terão espaço reservado ao desenvolvimento de políticas de gestão de pessoas
alinhadas ao seu planejamento estratégico e, ao mesmo tempo, oferta de serviços de
RH de qualidade, tempestivos e coerentes.
Para que políticas e serviços sejam ofertados com qualidade e caminhando no
mesmo sentido, o modelo e as ferramentas são orientados para a formação de Células
Especialistas. Isso significa que dentro da estrutura de RH existem células (Setores,
diretorias, etc) especializadas em determinada área do negócio de RH do estado, o
que permite maior assertividade na condução de processos e visão sistêmica dos
técnicos.
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Figura 4. Principais componentes do Novo Modelo de RH.
Fonte: Elaboração Própria.
Contando com esses componentes principais e algumas unidades de suporte,
o modelo concebido transformará a estrutura e o funcionamento dos atuais
Departamentos de Recursos Humanos dos órgãos estatais. Cabe ressaltar que o
modelo MASP é Híbrido, ou seja, alguns órgãos serão migrados para o modelo de
maneira Centralizada enquanto outros permanecerão descentralizados. Isso
determina que:
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Órgãos Centralizados: Deixam de ter Núcleo de Serviços (NS) de RH
em sua estrutura interna. Os processos serão operacionalizados pelo
RH Central do Estado, a Subsecretaria de Gestão de Pessoas
(SUGESP) na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
(SEPLAG).
Órgãos Descentralizados: Passam a contar com uma nova estrutura
de funcionamento do setor de recursos humanos, sendo divididos em
Núcleos de Serviços. Nessa configuração os órgãos permanecem
operacionalizando grande parte dos processos de RH e mantém
interlocução direta com a SUGESP.
A representação gráfica da estrutura da área de recursos humanos dos órgãos
no Modelo MASP está representada abaixo para Órgãos Centralizados e Órgãos
Descentralizados.
Figura 5. Modelo MASP para Órgãos Centralizados
Fonte: Elaboração Própria.
Percebe-se, no Modelo Centralizado, que há uma unidade denominada
Parceiro de RH (PRH). Esse setor constitui o RH residual que permanece no órgão
após a migração e é responsável pela formulação da estratégia de gestão de pessoas
do órgão. Todos os processos de serviços e políticas de gestão de pessoas,
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distribuídos entre as células especialistas, passam a ser executados pela SUGESP.
Além disso, existe a Assessoria de Suporte Jurídico (ASJ), unidade responsável por
processos jurídicos da área de gestão de pessoas (Processo Administrativo, por
exemplo) e por assessorar as células especialistas quanto à legislação.
Figura 6. Modelo MASP para Órgãos Descentralizados.
Fonte: Elaboração Própria.
A Estrutura MASP para órgãos descentralizados, como representado na Figura
5, replica a configuração da SUGESP no RH do órgão. As diferenças entre a estrutura
centralizada e descentralizada se concentram em:
Os processos executados pela Coordenadoria Especial de Gestão da
Folha de Pagamento de Pessoal – existente na SUGESP - são
desempenhados pelo Núcleo de Serviços de Processo de Pagamento
de Pessoal.
Alguns processos que atualmente já são executados de maneira
centralizada (ex: Aposentadoria) continuam sendo executados pela
SUGESP.
O Núcleo de Serviços do RH do Órgão possui interface direta com o NS
SUGESP, assim como o PRH possui interlocução direta com o NP
SUGESP.
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Essas premissas e reorganização das áreas de Recursos Humanos do poder
executivo de Minas Gerais viabilizam a implantação do Novo Modelo de RH com o
funcionamento do Sistema de Informação SAP® fazendo com que gaps de
competências sejam eliminados, atores intermediários sejam reduzidos, processos
sejam reconduzidos, automatizados e simplificados e que ganhos de eficiência e
redução de custos sejam alcançados. Para a realização da migração entre modelos
um grande trabalho de Gestão da Mudança (GM) tem se desenvolvido no âmbito do
Projeto MASP. O referencial teórico que alicerça a equipe de GM do projeto e as
técnicas utilizadas na condução desse processo serão apresentados nas próximas
seções desse trabalho.
6. GESTÃO DA MUDANÇA NO PROJETO MASP
O Projeto de Modernização na Administração dos Serviços e Sistemas de
Pessoal (MASP) possui alto quantitativo de pessoas e órgãos/entidades impactados,
o que faz com que a Gestão da Mudança durante a implantação se torne ainda mais
desafiadora e necessária.
São aproximadamente 488.000servidores na Folha de Pagamento -
279.000servidores ativos alocados em 67 órgãos e entidades da Administração Direta
e Indireta, e 209.000servidores inativos - que com a implantação da tecnologia SAP®
passarão a realizar solicitações de uma nova maneira, principalmente em função da
lógica de autosserviço. Além disso, aproximadamente 3.800profissionais de RH terão
sua rotina de trabalho modificada e precisarão ser treinados para realizar os
processos e operar o novo sistema.
Em função da grande complexidade do Projeto, são evidenciados muitos
desafios que só serão superados com uma estratégia de Gestão da Mudança baseada
nos seguintes pilares: mapeamento dos impactos organizacionais trazidos pela
implantação de um novo sistema de Gestão de RH; gestão de expectativas e
engajamento de pessoas chave; desenvolvimento de um plano de comunicação para
disseminar as principais mensagens e dar visibilidade às ações e benefícios da
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implantação; e planejamento dos treinamentos para os usuários finais de forma a
habilitá-los para operar a solução e demais soluções de apoio.
A estratégia de Gestão da Mudança utilizada no Projeto MASP se divide,
portanto, em quatro dimensões que serão tratadas neste artigo: Impactos, Liderança,
Comunicação e Capacitação.
7. IMPACTOS
Impactos Organizacionais podem ser caracterizados como mudanças
(positivas ou negativas) que um Projeto ou Programa trará para a organização, suas
pessoas ou na tecnologia utilizada. Consiste em um evento que precisa ser tratado
para não trazer risco ou problema para a organização, como pode ser visto na figura
7.
Figura 7. Impactos Organizacionais
Fonte: Documentação Interna - Accenture.
Para a realização do mapeamento e da análise dos impactos organizacionais
do Projeto MASP foi utilizada uma abordagem de três etapas:
Etapa 1 – Identificação e Classificação de Impactos: Impactos mapeados,
avaliados e classificados de acordo com a sua abrangência e criticidade;
21
Etapa 2 – Criação do Plano de Mitigação: Definição de ações para cada um
dos impactos identificados. Estas têm o objetivo de reduzir o efeito do impacto. Um
Plano de Mitigação é criado com um responsável e uma data de conclusão para cada
atividade;
Etapa 3 – Execução e Monitoramento das Ações de Mitigação: O Plano de
Mitigação é colocado em prática e sua execução é monitorada. O plano deve ser
revisitado e atualizado sempre que necessário.
Com o objetivo de registrar e reunir os dados das três etapas do mapeamento
e análise dos impactos organizacionais foi elaborada uma Planilha de Impactos 1
abarcando as seguintes informações:
Dados do impacto: Identificação das informações referentes ao impacto
mapeado. Contém o cenário atual e o cenário Futuro garantindo o
histórico da atividade e como ele deverá ser executado após o término
do projeto.
Níveis de criticidade: Identificação de quanto o impacto mapeado irá
afetar o golive do projeto, podendo em casos mais críticos, ser um
impeditivo à implantação.
Ações de mitigação: Descrição de como o impacto será solucionado,
quais as ferramentas deverão ser utilizadas e quem será o responsável
por sua execução (usuário chave responsável pelo processo impactado).
A mitigação de um impacto poderá ser solucionada de maneiras simples,
como um comunicado ou um treinamento, por exemplo, ou de maneira
mais complexa, como a necessidade de um comitê de validação ou a
customização de um sistema.
Ações de acompanhamento: Análise de status dos impactos mapeados
e o andamento das atividades executadas para sua mitigação. É
importante que todas as etapas de acompanhamento sejam registradas
para que haja o controle do histórico de atividades.
1O detalhamento dessas informações da Planilha de Impactos pode ser consultado no Anexo I.
22
7.1. LIDERANÇA
Conhecer as diferentes expectativas e graus de comprometimento das pessoas
chave de cada instituição do Governo de Minas Gerais é fundamental para o
entendimento das necessidades específicas de informação e ações de engajamento.
Para isso, desenvolveu-se o Mapeamento de Expectativas de Pessoas Chave2, que
se desdobra em quatro etapas: Definição de pessoas chave; Mapeamento do
Engajamento; Definição do plano de ação; e Execução do plano de ação.
Etapa 1 - Definição de pessoas chave: Criação de uma lista de pessoas chave,
junto com a liderança do Projeto. Nesta lista constam os nomes das pessoas que
podem influenciar nos resultados do Projeto e/ou são impactadas pela sua
implementação. O perfil das pessoas chave está evidenciado abaixo na tabela 2.
Tabela 2. Perfil das Pessoas Chave
Fonte: Documentação Interna -Accenture.
Etapa 2 - Mapeamento do engajamento: Análise da situação de cada pessoa
chave frente ao Projeto. São incluídas informações como: seu nível de influência no
sucesso do Projeto, quanto este impactará nas atividades do seu dia-a-dia, seu grau
de engajamento atual e o esperado ao longo do projeto. O mapeamento do grau de
engajamento é verificado através de entrevistas com as pessoas chave.
Para facilitar a identificação do nível de engajamento das pessoas chave com
o Projeto utiliza-se a curva de comprometimento abaixo:
2O detalhamento das informações da Planilha de Pessoas Chave pode ser visto no Anexo II.
23
Figura 8. Curva de Comprometimento
Fonte: Documentação Interna -Accenture.
Etapa 3 – Definição do plano de ação: Elaboração de um plano de ação
específico para cada pessoa chave, de acordo com seu grau de comprometimento. O
objetivo é que todos tenham uma postura positiva frente ao projeto. A base para a
criação do plano é o Mapa de Pessoas Chave, criado no passo anterior.
Etapa 4 – Execução do plano de ação: Realização das atividades do plano de
ação proposto, garantindo o cumprimento dos prazos. É importante avaliar se as
ações tiveram a efetividade esperada e, quando aplicável, atualizar o plano de ação
com atividades novas/diferentes.
7.2. COMUNICAÇÃO
No Projeto de Implantação do novo sistema SAP®, a comunicação é
fundamental para superar os desafios e buscar apoio e sustentação à mudança.
Dessa maneira, para ter uma comunicação efetiva, foi proposta uma abordagem de
seis etapas bem delimitadas que visam entender as necessidades de cada público
impactado pelo Projeto.
24
Figura 9. Estratégia de Comunicação
Fonte: Documentação Interna -Accenture.
A partir da definição da estratégia geral de comunicação (Etapa 1) seguem-se
as seguintes etapas:
Etapa 1 - Identificação do público alvo: Mapeamento do público que precisa ser
comunicado (órgãos e entidades, áreas centrais, servidores, etc.);
Etapa 2 - Identificação de canais e mensagens: Levantamento com os
órgãos/entidades dos canais de comunicação existentes e quais os mais indicados
para cada público mapeado;
Etapa 3 - Elaboração de mensagens e conteúdo: Definição de quais
mensagens deverão ser comunicadas para cada público e quando é o momento
correto;
Etapa 4 - Veiculação de comunicados: Realização das comunicações utilizando
os canais apropriados;
25
Etapa 5 - Mensuração dos resultados: Realização de acompanhamento das
comunicações para torná-las ainda mais efetivas.
Dada a complexidade do Projeto MASP e o grande número de servidores
impactados foi criada uma rede de mudanças para facilitar e multiplicar as
comunicações acerca do projeto dentro dos órgãos e entidades. A rede de mudanças
conta com patrocinadores, facilitadores e força de trabalho, como pode ser visto na
figura a seguir.
Figura 10. Rede de Mudanças
Fonte: Documentação Interna -Accenture.
7.3. CAPACITAÇÃO
Na dimensão Capacitação temos as atividades de treinamento, que visam
capacitar as pessoas para os novos processos, sistemas e forma de atuar. Para
capacitar os usuários impactados pelo Projeto de Implantação do SIGRH, foi proposta
uma abordagem de 3 etapas: Planejamento, Preparação e Execução/Monitoramento:
Etapa 1 – Planejamento: Elaboração da estratégia de treinamento; identificação
das audiências e suas necessidades de treinamento (conteúdo); mapeamento de
multiplicadores; mapeamento de usuários finais; definição do formato dos
26
treinamentos previstos; elaboração do currículo de treinamento (conteúdo, formato e
audiência).
Etapa 2 – Preparação: Elaboração da grade de treinamento; definição de
template para os treinamentos; preparação do material (apresentação, lista de
presença e avaliação de reação); organização da logística (reserva de salas e
equipamentos); divulgação da grade de treinamento para os multiplicadores e
usuários finais; e instrução dos multiplicadores.
Etapa 3 - Execução e Monitoramento: Execução dos treinamentos;
monitoramento da adesão dos usuários finais aos treinamentos; consolidação das
avaliações de reação dos usuários finais; e realização de ajustes nos treinamentos,
caso seja necessário.
O novo sistema de Gestão de RH abrange vários públicos e conteúdos; e para
alcançar todos esses públicos, diversos métodos de capacitação estão sendo
previstos: treinamentos presenciais realizados em sala de aula por instrutores
capacitados ou multiplicadores; treinamentos à distância realizados por
videoconferência indicados para conteúdo de baixa ou média complexidade e
audiência pulverizada; vídeos tutoriais gravados e disponibilizados online, ideal para
conteúdo de baixa complexidade ou média complexidade e audiência pulverizada; e
manuais/comunicados disponibilizados em versão escrita, que possibilitam consulta
posterior, ideais para conteúdo de alta complexidade (manuais) ou mensagens
rápidas (comunicados).
Além disso, é importante ressaltar que a estratégia de capacitação para a
Implantação do sistema será o treinamento de multiplicadores - colaboradores com
conhecimento do sistema que capacitarão os usuários finais, que são, por sua vez, os
servidores que utilizarão o sistema em suas atividades rotineiras.
Uma breve relação entre os públicos, conteúdos e tipos de treinamentos a
serem oferecidos pode ser vista na figura abaixo:
27
Figura 11. Treinamentos previstos
Fonte: Documentação Interna -Accenture.
8. CONCLUSÕES
As técnicas em Gestão da Mudança no Projeto MASP estão em constante
transformação diante dos desafios que se estabelecem ao longo do tempo. Com base
no exposto, conclui-se que a estratégia desenhada para a realização da Gestão da
Mudança no Projeto MASP atende às recomendações gerais da literatura existente a
respeito do tópico e que os esforços são orientados e coordenados através de
ferramentas de GM.
Por estar inserido na esfera da Administração Pública, o Projeto MASP
passou e passa por diversas adaptações de acordo com as trocas de gestão política.
Ressalta-se que, para sucesso do projeto e alcance dos objetivos de todas as frentes
de trabalho, cabe aos vários atores envolvidos, notadamente patrocinadores, líderes
e equipes engajados na sua implantação garantir a realização da estratégia traçada,
efetuando ajustes conforme as necessidades se apresentem.
28
Através das atividades de Gestão da Mudança apresentadas espera-se que
o Projeto MASP obtenha uma implantação bem orientada de forma que as áreas de
Recursos Humanos se sintam envolvidas e beneficiadas em suas atividades. Dessa
forma, os novos recursos e modelo desenvolvidos para a área de gestão de pessoas
terão suas potencialidades confirmadas e ampliadas tornando-se referência a ser
disseminada para outras esferas do Governo de Minas Gerais.
29
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Aurélio, L. Pensamento sistemico: caderno de campo : o desafio da
mudanca sustentada nas organizacoes e na sociedade. Porto Alegre: Bookman,
2006.
ASHKENAS, Ron. Change management needs to change. Harvard Business
Review. 16 abr.2013. Disponível em:<https://hbr.org/2013/04/change-management-
needs-to-cha> Acesso em:11 de abril de 2016.
ASHKENAS, Ron; KHAN, Rizwan.You can’t delegate change management.
Harvard Business Review. 30 mai.2014. Disponível
em:<https://hbr.org/2014/05/you-cant-delegate-change-management#> Acesso em:
11 de abril de 2016.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS
BRASIL.ABPMP BPM CBOK V3. Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio Corpo Comum de Conhecimento. ABPMP Brasil, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudancasestao mexendo
com as empresas. 5ª ed.Barueri: Manole, 2008.
KOTTER, John P. Liderando mudanças: um plano de ação do mais notável
especialista em liderança nos negócios. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
LAKATOS, E. M. & MARCONI, M. A. Metodologia científica. 4ª ed. São Paulo: Atlas.
305 p. 2006.
MINAS GERAIS, Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Edital de
Licitação – Modalidade: Pregão Eletrônico Nº 006/2014. Belo Horizonte. 2014.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisa,
TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002.
30
SHEA, Gregory; SOLOMON, Cassie.Change management is bigger than
leadership. Harvard Business Review. 29 mar.2013. Disponível
em:<https://hbr.org/2013/03/change-management-is-bigger-th> Acesso em:11 de
abril de 2016.
SILVA, José Roberto Gomes da; VERGARA, Sylvia Constant. Organizações:
sentimentos, subjetividade e supostas resistências à mudança organizacional.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 43, n. 3, p. 10-21, jul/set.2003.
Disponível em:<http://www.scielo.br/pdf/rae/v43n3/v43n3a02.pdf> Acesso em: 11
abr.2016.
31
ANEXO I
Identificação
239 24/07/2014 Modelo de RHAdministração de
PessoalFérias
Programação
Anual de Férias8.2.1
A documentação da programação das
férias regulamentares é feita através de
formulários que são enviados às
regionais dos órgãos pelas DRHs, para
que sejam realizados os preenchimentos
manuais da escala de férias. Após o
preenchimento, os formulários
preenchidos são enviados, via malote, à
DRH.
A Programação anual das
férias será documentada via
Portal RH.
Automatização do processo e
eliminação da necessidade de
impressão de documentos, bem
como do transporte dos
mesmos.
240 24/07/2014 Modelo de RHAdministração de
PessoalFérias
Programação
Anual de Férias8.2.1
Os formulários de escala de férias são
preenchidos e assinados pelos Gestores,
após acordo prévio com os servidores.
Os servidores efetuarão o
preenchimento da
Programação Anual de
Férias no Portal RH, com
base em acordo prévio com
o Gestor. Posteriormente, o
Gestor deverá autorizar
eletronicamente a
Programação de Férias.
Automatização do processo,
aumentando a eficiência do
mesmo.
# Data Cenário FuturoÁreas impactadasProcesso
ImpactadoSubProcesso Código Impacto / MelhoriaFrente Cenário Atual
Menu
Voltar AvançarGestão da Mudança Projeto Impantação Novo Modelo de Gestão de PessoasMatriz de Impactos
32
Organizaciona
lProcessos Sistemas Pessoas
X X X X A - AltoProcedime
nto
O impacto mapeado está
relacionado aos Papéis e
Responsabilidades e pessoas do
projeto. Neste âmbito são
sugeridas ações de
Comunicação, Mudança de
Responsabilidade e
Treinamento.Relacionado ao
sistema, o impacto mapeado
exige ações de
Desenvolvimento. O impacto é
também relacionado ao tema
processos, desta forma, ações
de Criação de Documentos de
Suporte são importantes para a
mitigação do impacto.
1. Definição da ação de comunicação adequada à
mitigação do impacto mapeado, podendo ser via email
ou presencial, seguindo as comunicações planejadas já
definidas.
2. Elaboração do conteúdo de treinamento específico
do módulo HCM ou necessário para a implantação. O
público alvo será o atingido pelo impacto. Para cada
treinamento esá previsto o envio de convite, definição
e acompanhamento da logística de treinamento e
companhamento das avaliações de reação e retenção
de conhecimento.
3. Definição dos responsáveis pela elaboração,
execução e controle da atividade de acordo com as
definições propostas no Novo Modelo.
4. Desenvolvimento de todas as definições e
documentações necessárias, relacionadas ao impacto,
para a implantação do módulo HCM.
5. Elaboração e validação do(s) documento(s) de
suporte necessários ao cenário futuro.
TBD TBDNão
iniciado
X X X A - AltoProcedime
nto
O impacto mapeado está
relacionado aos Papéis e
Responsabilidades e pessoas do
projeto. Neste âmbito são
sugeridas ações de
Comunicação, Mudança de
Responsabilidade e
Treinamento.Relacionado ao
sistema, o impacto mapeado
exige ações de
Desenvolvimento.
1. Definição da ação de comunicação adequada à
mitigação do impacto mapeado, podendo ser via email
ou presencial, seguindo as comunicações planejadas já
definidas.
2. Elaboração do conteúdo de treinamento específico
do módulo HCM ou necessário para a implantação. O
público alvo será o atingido pelo impacto. Para cada
treinamento esá previsto o envio de convite, definição
e acompanhamento da logística de treinamento e
companhamento das avaliações de reação e retenção
de conhecimento.
3. Definição dos responsáveis pela elaboração,
execução e controle da atividade de acordo com as
definições propostas no Novo Modelo.
4. Desenvolvimento de todas as definições e
documentações necessárias, relacionadas ao impacto,
para a implantação do módulo HCM.
TBD TBDNão
iniciado
Data de
conclusão
prevista
Responsá
vel
Forma de
mitigação*
Nível de
Criticidade
Tipo de Impacto
Detalhamento da Ação de MitigaçãoAção sugerida para mitigação
Mitigação
Data de
conclusão
realizada
Acompanhamento
Status
33
ANEXO II
#Parte
interessadaEmail
Instituição/E
mpresaPapel no Governo Localização
Impacto que o
projeto terá
sobre ele
Influência que
a parte tem
sobre o
Interesse /
Envolvimento
Nível de
Influência
1
SEPLAG Secretaria de
Planejamento e
Gestão
BELO HORIZONTE
- CA Baixo Alto Comprometido
Alto
2
SEE SECRETARIA DE
ESTADO DE
EDUCACAO
BELO HORIZONTE
- CA Baixo Alto Neutro
Alto
3
SEGOV SECRETARIA DE
ESTADO DE
GOVERNO
BELO HORIZONTE
- CA Baixo Alto Neutro
Alto
4
SEDS SECRETARIA DE
ESTADO DE
TRABALHO E
DESENVOLVIMENTO
SOCIAL
BELO HORIZONTE
- CA
Baixo Alto Neutro
Alto
5
SEC SECRETARIA DE
ESTADO DA
CULTURA
BELO HORIZONTE
- CA Baixo Alto Neutro
Alto
6
SES SECRETARIA DE
ESTADO DE SAÚDE
BELO HORIZONTE
- CA Baixo Alto Neutro
Alto
7
SEF SECRETARIA DE
ESTADO DA
FAZENDA
BELO HORIZONTE
- CA Baixo Alto Neutro
Alto
Projeto Masp - Implantação do Novo Modelo de Gestão de PessoasMatriz de Stakeholders
34
Papel no Projeto
AS IS
Papel no Projeto
TO BE
Ações para aumentar o
engajamentoFrequencia Data das ações Responsável Status
Com
itê
Exec
uti
vR
eun
ião
de
Reu
niã
o
de
Kic
k o
ff
Imp
anta
Kic
k-o
ff
On
da1
Kic
k-o
ff
On
da
2K
ick-
off
On
da3
Kic
k-o
ff
On
da4
Kic
k-o
ff
On
da5
PATROCINADOR PATROCINADOR
Reunião Comitê Estratégico Mensal TBD TBD Não Iniciado x
PATROCINADOR PATROCINADORReunião para Levantamento
de ExpectativasÚnico TBD TBD Não Iniciado
PATROCINADOR PATROCINADORReunião para Levantamento
de ExpectativasÚnico TBD TBD Não Iniciado
PATROCINADOR PATROCINADOR
Reunião para Levantamento
de Expectativas
Único TBD TBD Não Iniciado
PATROCINADOR PATROCINADORReunião para Levantamento
de ExpectativasÚnico TBD TBD Não Iniciado
PATROCINADOR PATROCINADORReunião para Levantamento
de ExpectativasÚnico TBD TBD Não Iniciado
PATROCINADOR PATROCINADORReunião para Levantamento
de ExpectativasÚnico TBD TBD Não Iniciado
Reuniões do ProjetoEngajamentoPapel no Projeto
35
_____________________________________________________________
AUTORIA
Irina Berbert Vidal Inácio Coelho – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: (31)3915-0672
Isabela Gontijo Tolentino – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: (31)3916-9901
Raphaela Hytomi Aihara Pianchão – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: (31)3916-9901
Tadeu Geraldo Miranda de Resende Barros – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: (31)3916-0840
