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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS
João Henrique Suleiman
DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DE
OKR’S EM DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE:
IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE NO LABORATÓRIO
BRIDGE
Trabalho de conclusão de
curso apresentado ao
departamento de Engenharia
de Produção e Sistemas da
Universidade Federal de Santa
Catarina, como requisito
parcial para a obtenção do
título em Engenharia, área
Elétrica, habilitação Produção
Elétrica.
Orientador: Prof.º Ricardo
Giglio
Florianópolis
2018
João Henrique Suleiman
DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DE
OKR’S EM DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE:
IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE NO LABORATÓRIO
BRIDGE
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado
adequado e aprovado, em sua forma final, pelo Curso de
Graduação em Engenharia de Produção Civil da Universidade
Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 05 de outubro de 2018.
________________________
Prof.ª Marina Bouzon, Dr.ª
Coordenadora do Curso de Graduação em
Engenharia de Produção
Banca Examinadora:
________________________
Prof.º Ricardo Faria Giglio, Drº
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof.º: Maurício Uriona Maldonado, Drº
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof.º: Ricardo Villarroel Dávalos, Drº
Universidade Federal de Santa Catarina
Este trabalho é dedicado
aos meus colegas de
classe e aos meus
queridos pais.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Roberto João Américo Suleiman e Solange
Rodrigues, por terem me influenciado a buscar sempre o melhor da vida
e do meu trabalho. Além de me guiarem pelo caminho do aprendizado,
me apoiarem nos momentos difíceis e pelo amor incondicional.
À minha namorada e amiga, Gabriela, sempre me incentivando a
ir mais longe e parceira em todos os momentos.
Aos meus amigos que me acompanharam e que foram fonte de
energia e apoio, me presenteando com uma segunda família.
À UFSC e meus professores por terem me incentivado para que me
tornasse um profissional qualificado. Em especial, ao meu orientador
Prof.º Ricardo, pela paciência, confiança, sabedoria e disponibilidade
dedicadas durante o decorrer deste trabalho.
Ao Grupo GLean, que foi um dos maiores responsáveis para o meu
desenvolvimento profissional, proporcionando muito conhecimento e
oportunidades.
“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente.
Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.”
(Aristóteles)
RESUMO
Para gestores que atendem em diferentes níveis organizacionais, o
engajamento das equipes e o alinhamento das prioridades têm uma grande
relevância e impacto nos resultados das organizações. Assim, evidencia-
se a importância da implementação de um sistema gerencial voltado a
resultados que evite conflitos de prioridade horizontais e verticais, além
de proporcionar a base de uma cultura de alto desempenho nas equipes.
O presente trabalho tem como objetivo propor, implementar e analisar,
por meio de uma pesquisa-ação, um sistema de gerenciamento que
garanta a manutenção periódica das prioridades e análise de desempenho.
Para isso, o estudo se desenvolveu no Bridge, laboratório de
desenvolvimento de softwares, sem fins lucrativos vinculado à
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), através da aplicação do
método Objectives and Key-Results (OKR’s), conceitos de gestão de
projetos e planejamento estratégico. O trabalho apresenta a análise que
aponta a necessidade da implementação do OKR, bem como a construção
das etapas de implementação. Os resultados obtidos com a aplicação do
método trouxeram um aumento significativo na satisfação do cliente,
como também um maior engajamento das equipes sobre o produto a ser
desenvolvido, verificados respectivamente pelo indicador Net Promoter
Score (NPS) e aplicação de um questionário, acompanhado de reuniões
de feedbacks. O trabalho conclui que o método gerencial proposto trouxe
benefícios diretos à organização e se mostra válido para ser aperfeiçoado
e escalonado às outras áreas e projetos de produto.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Sistema de Gestão, OKR,
Desenvolvimento de Software.
ABSTRACT
For managers who serve at different organizational levels, team
engagement and alignment of priorities have great relevance and impact
on organizational performance. Thus, it is evident the importance of
implementing a results-oriented management system that avoids
horizontal and vertical priority conflicts, as well as providing the basis for
a high performance culture in teams. The present work aims to propose,
implement and analyze, through an action research, a management system
that guarantees periodic maintenance of priorities and performance
analysis. For this, the study was developed in Bridge, a non-profit
software development laboratory linked to the Federal University of
Santa Catarina (UFSC), through the application of the Objectives and
Key-Results (OKR's) method, project management concepts and strategic
planning. The paper presents the analysis that points out the need to
implement the OKR, as well as the construction of the implementation
stages. The results obtained with the application of the method brought a
significant increase in customer satisfaction, as well as a greater
engagement of the teams on the product to be developed, respectively
verified by the Net Promoter Score (NPS) and application of a
questionnaire, together with meetings feedbacks. The paper concludes
that the proposed managerial method has brought direct benefits to the
organization and is valid to be perfected and phased to the other product
areas and projects.
Keywords: Strategic Planning, Management System, OKR,
Software Development.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Planejamento Estratégico Bridge ........................... 35 Figura 2 - Organograma do Laboratório Bridge ..................... 36
Figura 3 - Etapas do método pesquisa-ação ..... Erro! Indicador
não definido. Figura 4 - Definição de Estratégia ........................................... 39
Figura 5 - O Ciclo OKR .......................................................... 50
Figura 6 - Criação dos OKR’s Estratégicos ............................ 58
Figura 7 - Workshop com colaboradores ................................ 59 Figura 8 - Gráficos de acompanhamento dos OKR’s Táticos
vinculados ao TED .................................................................. 60
Figura 9 - Gráficos de acompanhamento dos OKR’s Táticos
sobre o NPS ............................................................................. 60
Figura 10 - Aba de preenchimento dos OKR’s Operacionais . 62 Figura 11 - Fluxo de desdobramento do processo OKR ......... 65 Figura 12 - OKRs Estratégicos preenchidos ........................... 67
Figura 13 - Gráficos de acompanhamento dos OKR’s Táticos
preenchidos .............................................................................. 68 Figura 14 - Gráfico de acompanhamento dos OKR’s Táticos
sobre o NPS preenchido .......................................................... 69 Figura 15 - Aba de preenchimento dos OKR’s Operacionais
alimentada ............................................................................... 70
Figura 16 - Acompanhamento do OKR Operacional de uma
equipe ...................................................................................... 71 Figura 17 - Relatório Mensal do Projeto (Parte 1) .................. 72
Figura 18 - Relatório Mensal do Projeto (Parte 2) .................. 73 Figura 19 – Documento de Método de Cálculo dos Indicadores
(Parte 1) ................................................................................... 83
Figura 20 - Documento de Método de Cálculo dos Indicadores
(Parte 2) ................................................................................... 84
Figura 21 - Documento de Método de Cálculo dos Indicadores
(Parte 3) ................................................................................... 85
Figura 22 - Documento de Método de Cálculo dos Indicadores
(Parte 4) ................................................................................... 86
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Project Model Canvas ........................................... 45
Quadro 2 - Project Model Canvas para Implementação ......... 54 Quadro 3 - Estrutura de indicador do TED. ............................. 57 Quadro 4 – Compilado questionário de feedback sobre a
implementação do OKR. ......................................................... 75
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
NPS – Net Promoter Score
OKR – Objectives and Key-Results
PMC – Project Model Canvas
TED – Termo de Execução Descentralizada
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................... 31 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ......................................... 31
1.2 A ORGANIZAÇÃO .................................................. 32
1.3 PROBLEMA ............................................................. 36
1.4 OBJETIVOS .............................................................. 37
1.4.1 Objetivo Geral ......................................................... 37
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................... 37
1.5 JUSTIFICATIVA ...................................................... 37
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................. 38
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................... 38 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................... 39
2.2 SISTEMA DE GESTÃO ........................................... 40
2.3 OBJECTIVES AND KEY-RESULTS .......................... 41
2.3.1 MÉTODO “O CICLO OKR” ................................. 42
2.4 NET PROMOTER SCORE ....................................... 43
2.5 PROJECT MODEL CANVAS .................................. 44
3 PROCEDIMENTOS METÓDOLOGICOS ......... 47 3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ............. 47
3.2 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .......................... 50
3.3 LIMITAÇÃO DO TRABALHO ............................... 51
4 ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 51 4.1 DIAGNÓSTICO E PLANEJAMENTO DO
PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO ...................................... 51
4.2 SET/ALIGN ................................................................ 55
4.3 ACHIEVE .................................................................. 66
4.4 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ....................... 74
5 CONCLUSÃO ......................................................... 78 REFERÊNCIAS ...................................................... 81
APÊNDICE A – DOCUMENTO DE MÉTODO
DE CÁLCULO DOS INDICADORES ................. 83
31
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Atualmente a excelência executiva apresenta-se como principal
desafio das organizações que são referências nos principais mercados do
mundo. Estudos revelaram que existem dois principais motivos que
dificultam o desenvolvimento de equipes voltadas para resultados
organizacionais (SULL; HOMKES; SULL, 2015). Sendo o primeiro,
baixo engajamento dos funcionários em suas organizações. De acordo
com Mann e Harter (2016), apenas 32% dos funcionários nos E.U.A.
(Estados Unidos da América), estão engajados em seus respectivos
trabalhos, enquanto os dados do cenário mundial se apresentam mais
críticos, somente 13% afirmam estarem engajados em suas
responsabilidades. A mesma pesquisa apresenta como principal fator de
engajamento, o colaborador saber o que esperado dele no trabalho. Em
paralelo, Kaplan e Norton (2000) afirmam que, apenas 7% dos
funcionários entendem a estratégia da companhia e o que é esperado deles
para alcançar as metas da organização. Esse cenário reafirma a pesquisa
de Sull et al. (2015), onde 45% dos gerentes não souberam listar nenhuma
das prioridades corporativas. Ou seja, o fator mais importante para
proporcionar engajamento, apresenta-se como um dos mais baixos em
diferentes níveis organizacionais.
O que demonstra naturalidade por o segundo motivo ser a
dificuldade para implementação de metodologias e ferramentas de gestão
que ajudam a estruturar o escopo da estratégia de uma empresa, em
objetivos e metas mensuráveis, alinhadas em todas as áreas. Pois, de
acordo com Sull et al. (2015), 40% dos gerentes apresentam “falha de
alinhamento” como maior desafio para executar a estratégia, enquanto
30% apontam “falha de coordenação entre times”, onde também pode-se
interpretar como alinhamento organizacional. Isto se deve ao fato da
organização não proporcionar uma metodologia de gestão estratégica
eficaz.
Afetado pelas mesmas dificuldades, o Gerenciamento por
Objetivos foi desenvolvido nos anos oitenta por Andrew Grove, enquanto trabalhava na Intel, como um método para gerenciar o progresso dos
objetivos estratégicos através de toda a estrutura funcional da
organização. No futuro, a metodologia veio a ser chamada de Objectives
and Key-Results (OKR’s), adotada pelo Google em 1999 (NIVEN;
LAMORTE, 2016). De acordo com Castro (2017), pode ser definido
32
como: “Abordagem simples para criar alinhamento e engajamento em
torno de metas mensuráveis”.
A partir deste cenário, o trabalho possui como tema a
implementação da metodologia OKR em uma organização de tecnologia
e inovação. Assim, este pode ser enquadrado na área de Engenharia
Organizacional e subárea Gestão Estratégica e Organizacional, Gestão de
Projetos e Gestão do Desempenho Organizacional, de acordo com a
classificação da ABEPRO.
1.2 A ORGANIZAÇÃO
O Bridge, organização foco deste trabalho, é um laboratório de
pesquisa e desenvolvimento, sem fins lucrativos, da Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Ele desenvolve projetos de Governo
Eletrônico, criando soluções tecnológicas inovadoras. A expertise está
centrada em softwares para a Saúde Pública. Sendo assim, os
beneficiários diretos de todos os projetos em desenvolvimento são
médicos, enfermeiros, agentes comunitários de saúde, técnicos de
enfermagem, recepcionistas, engenheiros, arquitetos e gestores públicos
de um modo geral. Cabe ressaltar que existem impactos nas três esferas
do governo (municipal, estadual e federal). A inspiração da organização
é que haja impacto positivo na vida dos cidadãos que utilizam os serviços
públicos de saúde.
A formalização da organização como Laboratório Bridge é
recente, aconteceu em 6 de maio de 2016. Contudo, boa parte da equipe
já existe desde 2013, quando o projeto e-SUS Atenção Básica iniciou.
Cabe mencionar que o Bridge é um laboratório de pesquisa vinculado à
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), assim cria um ambiente
de constante aprendizado, possibilitando a aplicação da teoria à prática.
Atualmente, cerca de 70% do recurso humano é formado por bolsistas da
UFSC.
Vale ressaltar que devido ao vínculo ao Centro Tecnológico da
Universidade Federal de Santa Catarina, não se constitui como uma
personalidade jurídica. Todos os projetos executados são de
responsabilidade jurídica da Universidade e suas Fundações de Amparo
à Pesquisa.
O Laboratório é mantido através de três projetos desenvolvidos em
parceria com o Governo Federal, que cobrem os custos de pessoal e de
infraestrutura, sem expectativa de lucro. Em relação às pessoas, são 115
33
colaboradores, distribuídos em 12 salas com no total de 146 postos de
trabalho e 3 salas de reuniões. Hoje os projetos nacionais de
informatização qualificam a gestão pública, o e-SUS AB (Atenção
Básica) e o SISMOB (Sistema de Monitoramento de Obras) ambos do
Ministério da Saúde, e o RNI (Registro Nacional de Implantes) da
ANVISA.
e-SUS: A estratégia e-SUS AB visa concretizar um novo
modelo de informatização das Unidades Básicas de
Saúde (UBS) com a implantação do Sistema de
Informação em Saúde para a Atenção Básica (SISAB),
apoiando os municípios na gestão efetiva e profissionais
de saúde no cuidado continuado do cidadão.
SISMOB: O Sistema de Monitoramento de Obras
(SISMOB) versão 2.0, é uma evolução do atual sistema
que permite o monitoramento das obras de engenharia e
infraestrutura de diversos estabelecimentos de saúde
financiados pelo MS, (Ministérios da Saúde). Possibilita
a gestão financeira e executiva da obra desde a proposta
até sua conclusão, comparação entre o planejado e o
executado, histórico, imagens fotográficas e alertas.
Apresenta uma interface simples e agradável para os
módulos web e mobile.
RNI: O Registro Nacional de Implantes (RNI) é um
sistema desenvolvido pela UFSC em parceria com a
Agencia Nacional de Vigilancia Sanitária (ANVISA) e
as sociedades médicas. Dentre seus objetivos, destacam-
se: controle de qualidade dos componentes implantáveis
e regulação economica de mercado, registro do método
utilizado para a implantação e a rastreabilidade dos
produtos. O RNI será utilizado em todos os hospitais que
realizam cirurgias de artroplastia e cardiologia, além dos
órgãos reguladores.
Segundo os fundadores, a necessidade de formalizar perante a
Universidade nasceu do anseio dos colaboradores em pertencer a algo
maior, algo muito além do projeto específico em que trabalham. Além
disso, há a vontade de colaborar com um propósito a longo prazo.
Nesse sentido, iniciou-se um trabalho de criação da identidade
organizacional. O primeiro passo foi a construção de uma identidade
visual, assim nasceu o nome Bridge. O conceito por trás da ideia está na
construção de conexões (pontes) entre a tecnologia e a gestão pública.
34
Em 2016 continuou-se com a definição da identidade
organizacional, com a definição do Planejamento Estratégico (Missão,
Visão e Valores), assim a organização teve como definição a
característica de modelo de negócio o business to business (B2B), em
desenvolvimentos de projetos. Onde é apresentado na Figura 1:
35
Figura 1 - Planejamento Estratégico Bridge
Fonte - Criado pelo Auto
36
A organização já possuía uma definição dos atores que contribuem
para o funcionamento da mesma, porém, de forma primária, sem
definição clara e formal das responsabilidades de cada cargo. As áreas
identificadas são: Projetos em desenvolvimento, e os núcleos de Gestão,
Design, Qualidade, Mobile, sendo esses núcleos compartilhados entre
todos os projetos em andamento. Que podem ser observados na Figura 2:
Figura 2 - Organograma do Laboratório Bridge
Fonte - Criado pelo próprio autor.
1.3 PROBLEMA
Devido ao acelerado crescimento que o Laboratório Bridge sofreu
em sua existência, o acompanhamento dos projetos sem um método
gerencial definido, resultou em prejuízos ao longo do tempo relacionados
a desempenho, qualidade do produto e satisfação do cliente.
Além disso, mesmo tendo uma proposta de planejamento
estratégico desde 2016, a ausência de acompanhamento através
37
de metas e indicadores sobre as diretrizes estratégicas
definidas, fez com que não houvesse uma manutenção do
alinhamento entre lideranças da organização e ciência da
situação atual em relação ao planejado. Desta forma, foi
decidido que o problema focal desta pesquisa é queda de
satisfação do cliente e engajamento das equipes envolvidas,
ocasionados pela ausência de um sistema gerencial na
organização.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo implementar e avaliar um sistema
gerencial no Laboratório Bridge, através do desdobramento da meta
organizacional por meio da metodologia OKR.
1.4.2 Objetivos Específicos
Quanto aos objetivos específicos, destacam-se os seguintes:
a) Criar um projeto de implementação;
b) Definir OKR’s estratégicos, táticos e operacionais;
c) Criar ferramentas de acompanhamento dos OKR’s;
d) Analisar os resultados do questionário aplicado.
1.5 JUSTIFICATIVA
O cenário mundial atual apresenta alta aceleração de mudanças,
onde os fatores de competitividade organizacional aumentam a cada dia,
tendo impacto direto em culturas voltadas a resultados. Conforme o
ambiente empreendedor se desenvolve, as organizações são obrigadas
cada vez mais a se adaptarem, para isso, sistemas de gestão são
aperfeiçoados ou criados para que suas novas necessidades sobrevivam.
Requisitos como rápidas respostas aos stakeholders internos e externos, e
38
maiores exigências do cliente, colocam o alinhamento horizontal - entre
áreas - e o alinhamento vertical - entre os níveis organizacionais até a
visão - como os maiores desafios, para que assim, possa-se controlar e
executar as ações definidas como prioridade visando alcançar os
resultados acordados (FALCONI, 2013).
Dentro disso, o Laboratório Bridge apresenta uma situação de
ausência de sistema gerencial, devido a não estruturação de metas após a
construção do planejamento estratégico. Assim não providenciando a
estrutura necessária para alinhamento das ações de todas as equipes com
o objetivo maior da organização, como também o acompanhamento de
suas efetividades. Isto proporciona como problema, não conseguir
identificar desperdício de recursos, nível produtividade e por
consequência perda na qualidade do produto final.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é composto por 5 capítulos. Neste capítulo é
introduzido a contextualização sobre o objeto de estudo, onde de maneira
sucinta foi apresentado considerações sobre o estado do cenário mundial
sobre alinhamento estratégico organizacional. Além disto, é descrito o
problema, os objetivos do trabalho e a justificativa.
O segundo capítulo é exposto a fundamentação teórica, dando
embasamento para o restante do trabalho e melhor compreensão, tendo
como temas tratados: Planejamento Estratégico; Sistema de Gestão;
Objectives and Key-Results; Net Promoter Score; Project Model Canvas.
O capítulo três traz como a metodologia OKR foi aplicada no
Laboratório Bridge, embasado no procedimento pesquisa-ação. É
evidenciado o posicionamento do planejamento estratégico, insumo para
o desdobramento.
O quarto capítulo se dedica a apresentar como a metodologia OKR
foi aplicada no Laboratório Bridge e os resultados obtidos, além da
formalização do processo proposto. Por fim o quinto e último capítulo
reserva-se as conclusões e as sugestões para trabalhos futuros.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
39
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Porter (2005) define estratégia como um conjunto de escolhas que
serão feitas, e principalmente, as que não serão feitas para alcançar um
objetivo. Essas escolhas devem ser harmônicas entre si, e dessa forma elas
criam um posicionamento no mercado. Isso permite a organização
competir de forma mais potente. Isto é, quando a mesma se concentra
nessas escolhas e investe nelas ao longo do tempo, de forma disciplinada,
a organização começa a competir melhor em seu nicho de mercado. Tal
lógica pode ser observada na Figura 4.
Figura 3 - Definição de Estratégia
Fonte: Adaptado de Porter (2005).
Com isso, o mesmo autor complementa que, o objetivo do
planejamento estratégico é tornar a organização mais competitiva, através
do arranjo de recursos. A cada ciclo que se torne a organização mais
competitiva em uma certa direção. Fazer um plano que seja executado,
que gere resultados de curto, médio e longo prazo, atendendo às metas, e,
ao mesmo tempo construindo a vantagem competitiva. O bom planejamento estratégico concilia as necessidades de curto prazo, com o
pensamento de longo prazo focado na vantagem competitiva.
Ainda segundo Lafley e Martin (2018), planejamento estratégico é
um conjunto de rituais, onde os envolvidos avaliam o que vem sendo
40
feito, redefine a estratégia e define o que será feito de forma disciplinada
para reforçar o posicionamento e a vantagem competitiva. De acordo com
os autores, o processo de construção do planejamento estratégico tem três
fases, sendo elas:
1ª) Acesso à realidade atual: Levantamento de dados e fatos,
benchmarks e análise de resultados;
2ª) Construção da estratégia: Brainstorming e definição de
aspiração vencedora, nicho de mercado, posicionamento de produtos e
serviços, análise de necessidade e capacidade, e, sistema de gestão.
3ª) Plano de ação – execução: Definição de projetos, planejamento
de resultados, atribuição de responsabilidade e contratação por área e por
indivíduos.
Os autores ressaltam que, não existe planejamento perfeito, não
existe estratégia perfeita, a estratégia ajuda a organização competir
melhor, mas o erro e o aprendizado fazem parte do processo de revisão,
melhoria e fortalecimento da organização.
Por fim, Falconi (2013) corrobora que o gerenciamento de
organizações, privadas ou públicas, têm como foco satisfazer as
necessidades de seres humanos. Esses podem ser divididos em 3 tipos,
denominados stakeholders estratégicos: Cliente, Colaborador e Acionista
(Financeiro). Desta forma, a sobrevivência da organização através da
vantagem competitiva, depende da satisfação dos objetivos de cada um,
em relação aos indicadores estipulados a eles, os quais devem ser
conectados ao que a visão da organização está propondo.
2.2 SISTEMA DE GESTÃO
Falconi (2013) define Sistema de Gestão como: “conjunto de ações
interligadas de tal maneira que os resultados da empresa sejam atingidos”.
Essas ações interligadas são chamadas de “fatores interligados” por
Bertanffy (1968), que na prática são a conexão das metas da diretoria com
suas respetivas chefias. Deste modo, para que as metas estratégicas (metas
da diretoria) sejam alcançadas, seria necessário que as metas das chefias
(táticas) também fossem, assim como as metas das equipes (operacionais).
Dessa forma, as metas são estabelecidas de acordo com as funções
de um sistema de comunicação interdependente, que deve ser interativo.
Ao mesmo tempo que, os esforços para alcançar uma meta estratégica
41
devem resultar em modificações dos direcionamentos do trabalho dos
níveis conectados.
Por fim, para que algo seja chamado de “Sistema de Gestão” é
necessário que ocorra uma conexão de funções que produzam um
resultado. Cada parte, de acordo com a sua função, deve seguir um
método, e dependendo de seu nível hierárquico terá foco em resultados
de longo, médio e curto prazo. Esse foco é o que diferencia o
gerenciamento estratégico, tático e operacional, porém todos devem estar
conectados a uma direção comum. Essa conexão é definida como
desdobramento do planejamento estratégico (FALCONI, 2013).
2.3 OBJECTIVES AND KEY-RESULTS
A popularização da metodologia Objectives and Key-Results (OKR’s), ganhou aceleração através de Rick Klau, no início de 2013 com
a publicação de um vídeo explicando como o Google gerencia seus
resultados e crescimento (LAMORTE, 2015). Entretanto, segundo
Wodtke (2016), a metodologia teve seus primeiros passos de criação na
Intel Corporation, formulada pelo ex-CEO - Andrew Grove. O processo
se iniciou pela proposta de se responder duas perguntas: Onde queremos
chegar? (A resposta fornece o Objective); como posso saber se estou
chegando lá? (A resposta fornece o Key-Result) (GROVE, 1995).
Além disso, três principais fatores citados por Grove (1983), são:
Acompanhamento constantes: OKR’s devem ser
definidos e acompanhados com ciclos de feedbacks
curtos, recomendando durações trimestrais. Devido a
necessidade das organizações de se adaptarem agilmente
com o mercado externo.
Priorização: Um dos grandes benefícios citados era a
geração de foco, para isso os OKR’s criados deveriam ser
limitados, porém não há uma definição rígida de um
número exato.
Desdobramento: A criação dos OKR’s não deve ser determinada apenas pelo nível estratégico e repassada até
o operacional, denominado como desdobramento “top-
down”. Mas que fosse uma prática conjunta com os
colaboradores, onde uma porcentagem dos objetivos fosse
top-down, e em conjunto disso, os níveis táticos e
42
operacionais proponham outros objetivos, denominado
como desdobramento “bottom-up”.
Não obstante, Lamorte (2015) define OKR’s como uma
metodologia que trabalha para que os colaboradores criem alinhamento
entre si e suas equipes, baseada em gerenciamento de resultados, através
de entregas mensuráveis de valor, que levam as organizações ao estado
desejado futuro.
2.3.1 MÉTODO “O CICLO OKR”
Niven e Lamorte (2016) afirma que a metodologia OKR é baseada
em uma comunidade colaborativa de compartilhamento constante de
melhores práticas, desta forma o sistema gerencial possui como
característica grande flexibilidade em suas formas de aplicação.
Entretanto, Castro (2017) também comenta que, nos últimos anos muito
de uma visão “romantica” da metodologia vem sendo compartilhada entre
os profissionais. Práticas que muitas das vezes prejudicam os verdadeiros
resultados propostos, em detrimento a adotar os OKR’s apenas por que o
Google utiliza.
Para isso, o autor criou um método simples, chamado O Ciclo
OKR. Baseado em duas premissas. Primeiro, usar metas efetivamente,
isto é, não apenas defini-las, mas as alinhar (Align) com toda a
organização e as acompanhar (Achieve). E segundo, utilizar ciclos de
feedbacks curtos e iterativos para criar flexibilidade e, assim, adaptar de
acordo com os aprendizados da organização em seu contexto.
O método se baseia em três principais etapas. A primeira, chamada
Set, é crucial. Sendo ela o momento de criação dos OKR’s, eles devem
traduzir o valor gerado pelo trabalho das equipes, permitir a criatividade
para deixá-los cativantes e de total compreensão dos envolvidos para
serem acionáveis.
Após a definição dos OKR’s, as áreas e os times devem fazer um
alinhamento, para que seja assegurada uma conexão não só com a
estratégia da organização, mas também com o trabalho de outros
envolvidos. Para isso, é necessário que cada time mapeie as interdependencias, criem OKR’s compartilhados e assegurem o
alinhamento multifuncional (vertical e horizontal). Nesta etapa é papel
dos gestores dar suporte necessário, e permitir a revisão dos OKR’s se
43
necessário. Devido a isso que há uma iteração ente os dois primeiros
passos.
Por fim, os times devem trabalhar para atingi-los, através do
acompanhamento das mensurações e definir ações de acordo com os
resultados. Adotar check-in periódicos é essencial, em relação a isso, é
comum que inicialmente as pessoas não enxerguem os OKR’s como algo
paralelo do seu trabalho, porém o acompanhamento mostra com o tempo
que o método é um componente crítico para o sucesso da equipe e
organização. Desta forma, o objetivo não é adicionar mais reuniões de
acompanhamento, mas inserir a discussão na própria rotina da área e
equipe.
2.4 NET PROMOTER SCORE
Até o início do milênio a maioria das pesquisas de satisfação do
cliente não eram muito úteis. As mesmas eram lembradas por serem muito
longas, complexas, com baixas taxas de respostas e com ambiguidades
que geravam dificuldades para construção de ações de melhorias eficazes
(Reichheld, 2003).
Dentro desse contexto, Reichheld (2011) criou uma métrica com o
objetivo de mensurar a satisfação, focada na fidelização entre cliente e
organização. Denominada de Net Promoter Score (NPS), isso através das
respostas de duas simples perguntas:
1. “Numa escala de 0 a 10, qual é a probabilidade de voce
recomendar a empresa X a um amigo ou colega?”;
2. “Qual é o motivo mais importante para nota que voce deu?”;
De acordo com o mesmo autor, a primeira pergunta possibilita a
categorização dos clientes em 3 grupos: Promotores (10 e 9); Neutros (8
e 7); Detratores (6 a 0). E cada um apresenta um padrão de
comportamento próprio de atitude, que representa sua fidelização com
organização. Desde recomendação fortíssima em seu ciclo social,
proporcionando uma tendência de crescimento para empresa, até contraindicação intensa que indica um sinal de tendência de perda de
Market Share. Além disso, a segunda pergunta complementa a análise da
métrica, permitindo saber o motivador dessa postura nas próprias palavras
dos clientes.
44
Para se calcular a pontuação final do NPS é necessário subtrair o
percentual de clientes promotores pelo percentual de clientes detratores.
Ou seja, uma contraindicação anula uma indicação, resultando apenas a
liquides de clientes fidelizados que pode ir de 100 pontos negativos até
100 pontos positivos.
Entretanto, Reichheld (2011) corrobora que, tanto a escala, quanto
as perguntas podem, e devem ser adaptadas para cada segmento e
necessidade da empresa. Desde que o objetivo final de avaliar a
fidelização dos consumidores, e coletar seus feedbacks diretos, continue
sendo o foco para a organização basear suas decisões. Por fim, é
ressaltado que o trabalho com a métrica deve ser visto a longo prazo, a
mensuração do indicador é apenas o início para começar a criar o hábito
nos colaboradores a focarem mais na opinião dos clientes.
2.5 PROJECT MODEL CANVAS
Project Model Canvas (PMC) foi proposto por Júnior (2013) como
uma nova lógica de planejamento de projeto, oriunda de anos de pesquisa,
sobre as dificuldades dos gerentes de projetos em criar planos de projetos
completos e aplicáveis. Neste contexto, evidenciou-se que o problema
não era relacionado aos profissionais, nem a suas capacidades de
aprendizado. Mas ao fato que o modelo tradicional não atendia as
necessidades do dia-a-dia de cada organização, nem ao funcionamento do
pensamento humano.
O autor ressalta que, não existe nada de errado com as ferramentas
propostas pelo Guia PMBOK desenvolvido pelo Project Management Institute (2012), as informações solicitadas são importantes para um bom
domínio dos projetos. Porém, a dificuldade de gerarem valor está
relacionada ao modo de aplica-las. Ou seja, uma construção linear,
através de um fluxo único, colocados em prática sem uma visão do todo
fosse suficientemente debatida.
Para isso, Júnior (2013) criou seu método sobre a lógica que, um
plano de projeto é uma construção de hipóteses sobre um cenário futuro
e desconhecido. E sua consistência é formada pela interação dos diversos
conceitos de sua criação ao passar do tempo, inspirada na metodologia de
Business Model Generation de Osterwalder e Pigneur (2010).
A aplicação da metodologia se baseia em 4 etapas. A primeira,
denominada Conceber, é focada na construção do conteúdo do quadro,
45
este é dividido em 13 componentes, agrupados em 5 perguntas
fundamentais. Como apresentado no Quadro 1 (JÚNIOR, 2013).
Quadro 1 - Project Model Canvas
Fonte: Adaptado de Júnior (2013)
As respostas a essas perguntas são o que definem o projeto de uma
maneira que qualquer um o entenda, ligadas logicamente para construir
um planejamento bem embasado. Em cima disso, inicia-se a segunda
etapa – Integrar. É verificado a consistência entre os blocos, ou seja, é
assegurado que há integração lógica entre os componentes, e
principalmente, onde não há. Possibilitando uma visão holística do
projeto para toda a equipe (JÚNIOR, 2013).
A terceira etapa utiliza como insumo os pontos problemáticos
encontrados anteriormente, por causa de indefinições, falta de
conhecimento ou contradições. E os mesmos devem ser resolvidos com
modificações ou excluídos, caso seja verificado que ele não contribua
para o planejamento. Devido a isso a etapa é chamada de Resolver. Por
último, a etapa Comunicar/Compartilhar utilizará o canvas como insumo
para apresentações, construção de documentos necessários como
cronograma e orçamento.
47
3 PROCEDIMENTOS METÓDOLOGICOS
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
Dentre alguns métodos possíveis de classificação, as pesquisas
científicas podem ser enquadradas como: simulação, experimento, survey, estudo de caso, entre outros. A metodologia que demonstra ser
mais adequada para o foco deste trabalho, entre todos os procedimentos
científicos, é a Pesquisa-Ação, uma vez que segundo Gil (1991), a mesma
é um tipo de pesquisa social concebida e realizada em associação à uma
resolução com um problema coletivo, através de um fato empírico.
Problema cujo tem como característica, o envolvimento de pesquisadores
e participantes do contexto, de forma cooperativa ou participativa.
Coghlan e Brannick (2008) complementam que, quando há o
detalhamento de uma série de ações num dado tempo e grupo delimitado,
referente a um assunto de pesquisa, a Pesquisa-Ação torna-se um
procedimento científico adequado. Pois possibilita explicar como e o
porquê essas ações influenciam o problema a ser tratado, para assim
compreender os efeitos da mudança do sistema.
Além da escolha do procedimento, Gil (1991) também determina
que as pesquisas são classificadas nas seguintes categorias: natureza da
pesquisa - básica ou aplicada; objetivos - descritiva, explicativa,
normativa ou exploratória; e abordagem do problema - qualitativa,
quantitativa ou combinada.
Neste aspecto, o presente trabalho está dentro das categorias
apresentadas, como primeiramente natureza de pesquisa aplicada, devido
a busca de conhecimento para a aplicação prática de objetos de estudo
anteriormente definidos. Segundo como objetivos exploratórios, por ter
em vista a maior familiarização com o problema para torná-lo explícito.
E por fim, enquadra-se como abordagem qualitativa pela característica do
trabalho ser predominantemente análise de dados empíricos, mas não
necessariamente numéricos, como fatos registrados e análise de
documentos.
Mello (2012) define que, as cinco principais fases da Pesquisa-
Ação são: 1º o planejamento da Pesquisa-Ação; 2º coleta de dados; 3º
análise de dados e planejamento das ações; 4º implementação das ações;
5º avaliação dos resultados e geração do relatório. O presente trabalho
contemplará as cinco fases do ciclo, apresentado na Figura 3.
48
Figura 4 - Etapas do método pesquisa-ação
Fonte: Adaptada de Mello (2012)
1. Fase: Planejar a Pesquisa-ação
Para a execução desta fase foi, primeiramente, determinado o
problema a ser tratado até a definição dos objetivos da pesquisa. Em
seguida foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre os principais
assuntos relacionados ao tema do trabalho. Vale ressaltar que em uma
abordagem dirigida pelo problema, como é a pesquisa-ação, a definição
da estrutura conceitual-teórica é realizada após o diagnóstico e definição
do problema organizacional a ser solucionado, já que é de interesse dos
profissionais do contexto que o pesquisador desenvolva uma solução
cientificamente (MELLO, 2012). Esta pesquisa contém os temas
relatados na fundamentação teórica, como Planejamento Estratégico,
Sistema de Gestão, Objectives and Key-Results, Net Promoter Score e Project Model Canvas.
2. Fase: Coletar dados
49
A coleta de dados se baseou no levantamento dos dados
qualitativos e quantitativos disponíveis na organização, através de
reuniões de alinhamento e envio de documentações, com o foco de
detalhar de forma mais completa o estado atual. Tais levantamentos são
apresentados no capítulo quatro.
3. Fase: Analisar dados e planejar ações
Esta fase teve como abordagem a etapa entre análise do estado
atual até o início da implementação do grupo de entregas. O planejamento
das ações foi construído em conjunto com alguns líderes do Laboratório
Bridge, e utilizou-se como principal ferramenta a metodologia Project
Model Canvas, criado por Júnior (2013).
Com o levantamento do estado atual do contexto vinculado ao
problema, foi possível realizar uma análise contemplada pelas principais
características do cenário, assim como impeditivos gerenciais e causas. A
partir deles, foi possível determinar que a solução era desenvolver um
piloto de metodologia de gestão organizacional com característica
escalável, baseado em OKR’s. Assim os requisitos da solução foram
agrupados e transformado em um plano de ação.
Vale ressaltar que a referência principal da criação do
sistema gerencial foi baseada em OKR’s, devido a grande
popularidade que teve nos últimos anos na área de software.
Entretanto a construção não foi focada na replicação, mas
inspirada nos conceitos e sendo adaptadas nas situações
necessárias focada em servir as necessidades da organização.
4. Fase: Implementar ações
Para a implementação das ações será apresentada como a aplicação
do método O Ciclo OKR. As principais etapas da metodologia, criada por
Castro (2017), são: Set, Align e Achieve. As quais propõe-se serem
repetidas a cada trimestre, e estão representadas na Figura 5.
50
Figura 5 - O Ciclo OKR
Fonte: Castro (2017)
5. Fase: Avaliar resultados e gerar relatório
Após a implementação, foram levantados os resultados e
ganhos com as ações tomadas durante um período de três meses, através
da criação e análise de um questionário, além de uma reunião de revisão
dos benefícios e dificuldades com as lideranças do Laboratório Bridge.
Desta forma, foi decidido se o piloto do processo deveria ser aperfeiçoado
e escalonado para os outros projetos da organização, ou caso não gere
benefícios suficientes, validado como uma solução não viável.
3.2 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho não abordará a construção do planejamento
estratégico do Bridge, sendo assim, tem como foco o desdobramento da
estratégia já estipulada. Através da criação de indicadores vinculados
apenas ao stakeholder Cliente. Desta forma, não foram analisadas as
atividades ligadas aos stakeholders Colaborador e Financeiro.
Apesar do laboratório contar com 3 projetos de desenvolvimento
de software, esta pesquisa tem como foco apenas o Projeto SISMOB, no
período de tempo de um ciclo (um trimestre), entre o período de abril a
julho de 2018.
51
3.3 LIMITAÇÃO DO TRABALHO
Ao se tratar de uma Pesquisa-Ação, a estratégia de implementação
do método utilizada pelo autor, teve como limitante a velocidade da curva
de aprendizado dos colaboradores sobre a decisão dos indicadores. Como
também a restrição de contato com os usuários do produto, estipulado
pelo cliente, para aplicação do NPS em maior escala. Além da escolha
dos gerentes de não trabalhar com indicadores financeiros nesse primeiro
momento.
Assim não significa que o sistema de gerenciamento implantado
garanta a execução da estratégia da melhor forma. Apesar de existirem
outros métodos e ferramentas de gerenciamento, a revisão de literatura
contém apenas as que foram utilizadas neste primeiro ciclo. Pois, faz parte
da própria metodologia, ciclos de feedbacks trimestrais, focados em
aperfeiçoamentos que atendam às necessidades do contexto dos líderes e
equipes envolvidas.
4 ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 DIAGNÓSTICO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
DE IMPLEMENTAÇÃO
O projeto começou com levantamentos do cenário atual do
Laboratório Bridge, onde era constituído por aproximadamente 120
colaboradores, e cinco anos de história. Embasada em um planejamento
estratégico formulado no final de 2016, as metas, visão e controle dos
projetos eram feitos mais por instinto dos líderes sem um alinhamento
geral formal entre todas as lideranças. O que dificultava o entendimento
da situação real dos resultados de cada equipe, área e, consequentemente,
do laboratório como um todo.
Para começar a organizar os objetivos e metas, e conseguir
engajar os colaboradores com as mesmas, fez-se necessário começar a gestão através de uma metodologia. Quando os times entendem onde e
por que queremos alcançar um objetivo a aderência ao projeto e dedicação
aumentam. Sentir que faz parte de algo maior e que suas atividades
refletem diretamente nos resultados da equipe e da organização como um
52
todo, permite que cada colaborador entenda sua importância no meio
(WODTKE, 2016).
Diante deste cenário, foram identificados alguns impedimentos a
nível organizacional:
Ausência de gerenciamento científico, causando
tomadas de decisão apagando incêndio, sem aproveitar
ao máximo experiências passadas
Dificuldade de medir a evolução e impacto das soluções
Insatisfação de alguns clientes sobre a execução dos
projetos
Formulação estratégica existente (Missão, Visão e
Valores), porém sem conexão com o trabalho do dia a
dia.
Para isso foi decidido criar um modelo de gestão para o
Laboratório Bridge, originado da necessidade de traduzir o planejamento
estratégico, definir o caminho para alcançar a visão e monitorar para saber
se está sendo alcançada.
Devido a implementação de um novo modelo de gestão apresentar
uma complexidade elevada, por tratar de uma grande mudança tanto na
questão cultural da organização, quanto técnica. Foi decidido começar a
implementação de maneira enxuta, ou seja, testar a adesão dos líderes e
colaboradores em um único projeto, para se criar um caso de sucesso
interno, assim escaloná-lo para as outras áreas como um benchmarking
interno.
Na época os projetos e-SUS e RNI demonstravam desempenho
satisfatório, o que fez o SISMOB ser proposto como primeiro projeto a
ser implementado a metodologia. Devido sua situação na época, onde
apresentava os seguintes problemas:
Perdas de prazo de entregas;
Grande desmotivação da equipe;
Cliente insatisfeito;
.
Após a definição de qual projeto seria o piloto do modelo de
gestão, foi construído um Project Model Canvas para alinhamento, de
todos os líderes envolvidos, e acompanhamento do projeto. Dentro disso
foram determinados: justificativa; objetivos; benefícios; produto;
requisitos; stakeholders; equipe; restrições; premissas; riscos; grupo de
entregas; e linha do tempo. O grupo de entregas, que contém a
53
implementação das ações do método “O Ciclo OKR”, foi formulado da
seguinte forma:
1º Set/Align
o Determinar OKR’s Estratégicos;
o Determinar OKR’s Táticos;
o Determinar OKR’s Operacionais;
o Determinar Ferramenta de Monitoramento;
1º Achieve
o Execução do 1º Ciclo;
Avaliação dos resultados
o Criação e aplicação do questionário;
o Análise das respostas.
O quadro geral do projeto pode ser observado para maiores
detalhes no Quadro 2. É importante ressaltar que a imagem mostra uma
foto do quadro em sua versão final, resultado de diversas interações e
ajustes em todos os campos, de acordo com o que a metodologia propõe.
54
Quadro 2 - Project Model Canvas para Implementação
Fonte - Elaborado pelo autor
55
4.2 SET/ALIGN
Primeiro foram criados os OKR’s estratégicos da organização,
focados em um único stakeholder, previamente chamado, “Clientes”.
Para isso, a gerência responsável pelos projetos e o líder do projeto
SISMOB se reuniram e definiu-se os OKR’s do ano, podendo serem
revistos trimestralmente. Segundo Castro (2015), os OKRs anuais devem
ser poucos e mais voltados para “onde” queremos chegar e não para
“como” chegaremos lá. É importante ressaltar que os OKR’s estratégicos
devem ser desdobrados a partir da visão da organização, apresentada na
figura 1. Ou seja, neste caso perguntou-se: quais seriam os indicadores,
colocados como key-results e seus respectivos valores, para que o
Laboratório Bridge fosse reconhecido pelo desenvolvimento de projetos
de excelencia. O alinhamento das respostas levantadas gerou os OKR’s
estratégicos, anuais, do stakeholder cliente. Os indicadores escolhidos
para os resultados chaves, foram:
NPS: Determinou-se que um bom indicador para
representar a satisfação do cliente seria o NPS, onde
após um ciclo de medição seria necessária uma
avaliação de sua efetividade. Porém, inicialmente,
transmitia às equipes ágeis que uma das prioridades
estratégicas era proporcionar ao cliente uma experiência
de grande satisfação. É importante ressaltar que de
acordo com a metodologia do NPS é necessária uma
grande coleta de dados para produção de uma análise
qualificada, porém devido a uma exigência do próprio
cliente, até o momento, não era permitido aplicar o
mesmo indicador no usuário do sistema. Visando ser a
primeira aplicação dos OKR’s, onde Castro (2017)
sugere que, no começo o importante é começar com
indicadores simples, mesmo que sejam imperfeitos, mas
com foco em aprimorá-los nos ciclos de feedback curtos.
Além de atender o propósito básico de passar com
clareza a informação do que é prioridade para os níveis
operacionais. Resolveu-se mantê-lo como resultado-
chave, ajustando apenas a sua escala original para uma
adaptada de 0 a 10. Para determinação do valor
desejado, o NPS foi aplicado para entendimento da
situação atual da época. Onde confirmou-se um valor de
56
quatro na escala, e assim estipulado que o resultado-
chave até o final do ano seria oito. A resposta da segunda
pergunta qualitativa da metodologia não foi
compartilhada por questão de sigilo organizacional.
Metas do TED: TED é o nome adotado para o tipo de
contrato efetivado entre o Laboratório Bridge e o cliente,
que significa Termo de Execução Descentralizada. O
mesmo é composto por uma ou mais metas definidas por
quais produtos devem ser desenvolvidos, quanto valem
e quando devem ser entregues. Como mostra o Quadro
3. O valor do produto permite calcular quanto ele
representa no indicador e o prazo de entrega define qual
deve ser a evolução do mesmo. De acordo com isso,
calculou-se que até o final do ano era necessário entregar
79% do TED.
Assim começou também a primeira ferramenta de
acompanhamento do desdobramento estratégico, que continha o registro
da identidade organizacional - Missão, Visão, Valores, OKR’s e o
progresso ao longo do tempo, presente na figura 6.
57
Quadro 3 - Estrutura de indicador do TED.
Fonte: Elaborado pelo autor.
58
Figura 6 - Criação dos OKR’s Estratégicos
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.
59
Todo o desenvolvimento até aqui foi realizado através de
workshops para nivelamento de conhecimento técnico sobre a
metodologia OKR ao mesmo tempo que já se discutia definições que
deveriam ser tomadas.
Para uma adoção efetiva de uma nova metodologia é essencial
que a mesma receba apoio de todos os colaboradores. Para criar
engajamento e facilitar o entendimento dos OKR’s, seguiu-se a mesma
lógica de capacitação para equipes, e realizado outro workshop, agora
com o supervisor do projeto e as equipes ágeis, para a criação dos OKR’s
táticos e operacionais, com horizontes de 3 meses. Momento demonstrado
na figura 7.
Figura 7 - Workshop com colaboradores
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.
Nesta etapa observa-se que há um segundo e terceiro
desdobramento de OKR’s. É o momento necessário onde se deve
perguntar quais resultados o supervisor do projeto deve alcançar nos
próximos três meses, para que o nível estratégico tenha sucesso. Assim
como os resultados das equipes, no nível operacional, em relação ao nível
tático. Após esse alinhamento e acordo, entre todos os níveis, determinou-
se que os resultados-chaves táticos seriam alcançar 27% do TED e
aumentar o NPS de 4 para 6, dentro dos próximos três meses.
Para o acompanhamento dos mesmos, foi criado uma planilha
separada, onde contém OKR’s táticos e espaço para preenchimento das
evoluções de cada equipe. Onde pode ser observado nas Figuras 8 e 9.
60
Figura 8 - Gráficos de acompanhamento dos OKR’s Táticos vinculados ao TED
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 9 - Gráficos de acompanhamento dos OKR’s Táticos sobre o NPS
Fonte: Elaborada pelo autor
Já para as equipes, foi determinado que cada uma seria responsável
pelo desenvolvimento de um produto. Assim com o repasse de evolução
61
de cada produto, e seu respectivo peso, baseado em seu valor monetário
seria possível acompanhar a evolução dos resultados chaves em todos os
níveis. Entretanto, para que cada equipe pudesse repassar a evolução do
desenvolvimento de um produto, foi necessário criar um critério de
mensuração dos OKR’s operacionais. Como cada produto é interpretado
como um conjunto de macro entregas, o cálculo se baseou que cada
entrega contribui para uma porcentagem do mesmo, acompanhada pelo
peso de dificuldade estipulado pelos membros da equipe. Ou seja, se um
produto era composto por dez entregas de dificuldade similares, para cada
entrega finalizada, seria somado 10% ao resultado-chave da equipe. Para
o registro da evolução dos OKR’s operacionais foi criado uma aba de
preenchimento dos mesmos, apresentada na Figura 10.
Após a definição do critério de acompanhamento, as equipes
alinharam o quanto de cada produto deviria ser entregue para
proporcional o alcance do OKR tático de 27% do TED. Como era a
primeira experiência dos colaboradores de acompanhar indicadores de
seus desempenhos, o supervisor do projeto, optou por não deixar exposto
a situação esperada de cada produto, apenas o valor geral do TED.
Visando como uma melhoria para o próximo ciclo.
62
Figura 10 - Aba de preenchimento dos OKR’s Operacionais
Fonte: Elaborada pelo autor
63
De acordo com Castro (2015), sugere-se que cada OKR deve ter
um único responsável pelo acompanhamento e preenchimento. Devido a
evidência que não há um procedimento único de implementação da
metodologia OKR, por consequência a diferentes realidades e cultura de
cada organização, optou-se que os OKR’s operacionais seriam
responsabilidade de toda equipe, tanto em mantê-lo atualizado, como
também em ritmo de evolução aceitável. O intuito dessa decisão deveu-
se a não possibilitar o absenteísmo, pela maioria dos colaboradores, da
responsabilidade de melhoramento da ferramenta e alcance dos resultados
estipulados. A decisão que seria avaliada a efetividade no final do ciclo.
Com a determinação das ferramentas de registro dos OKR’s,
também foi necessário determinar como e quando os key-results seriam
acompanhados. Como já era rotina da organização realizar reuniões de
acompanhamento, semanais e mensais, foi determinado que os OKR’s
seriam monitorados através das mesmas. Sendo elas:
Reunião Sprint Review
o Participantes: Membros da equipe ágil;
o Periodicidade: Semanal;
o Pauta: Verificação da evolução da equipe,
através do OKR operacional, sendo o resultado-
chave o módulo destinado a equipe; E
planejamento das atividades de
desenvolvimento;
Reunião do Projeto
o Participantes: Supervisor e um membro de cada
equipe;
o Periodicidade: Semanal;
o Pauta: Verificação do OKR tático; E repasse
das atividades de cada equipe;
Reunião de Líderes do Bridge:
o Participantes: Líderes de cada área;
o Periodicidade: Mensal;
o Pauta: Verificação do OKR tático e estratégico
e repasse das principais atividades do projeto.
Além de terem como propósito o monitoramento, as reuniões de
todos os níveis, possibilitam o momento de se questionar o planejamento
feito anteriormente. Ou seja, por ser considerada uma ferramenta
adaptável, os OKR’s devem acompanhar as mudanças do cenário e
principalmente as prioridades das equipes, sempre às mantendo no foco
necessário.
64
Para melhor compreensão de todo o fluxo de desdobramento do
processo OKR desenvolvido, apresentasse a Figura 11. Contendo os
OKRs determinados para cada nível, periodicidade de acompanhamentos
e como os mesmos se relacionam.
65
Figura 11 - Fluxo de desdobramento do processo OKR
Fonte: Elaborado pelo autor.
66
Observa-se que o componente Objectives táticos e operacionais
não foram determinados, principalmente pelo perfil comportamental dos
envolvidos. Desta maneira, decidiu-se não exigir a criação dos mesmos
para possibilitar o aprendizado natural da necessidade ou não desse item.
Decisão que seria avaliada na revisão final do projeto de implementação.
4.3 ACHIEVE
Após a conclusão das etapas interativas de Set e Align, deu-se
início a execução do ciclo de três meses das prioridades do projeto,
traduzidas pelos OKR’s. Com isso as ferramentas estabelecidas foram
alimentadas, proporcionando registros do desempenho do projeto como
um todo, assim como de cada equipe. Sendo assim, na coleta trimestral
do OKR estratégico foi alcançado o valor estipulado no começo para o
NPS de 6 e 24% de desenvolvimento do TED. Como mostra a Figura 12.
67
Figura 12 - OKRs Estratégicos preenchidos
Fonte - Elaborado pelo autor.
68
Para isso foi necessário o acompanhamento do OKR’s táticos, o
qual também necessitava dos OKR’s operacionais. Eles estão
representados na Figura 13, 14, 15 e 16.
Figura 13 - Gráficos de acompanhamento dos OKR’s Táticos preenchidos
Fonte - Elaborado pelo próprio autor
69
Figura 14 - Gráfico de acompanhamento dos OKR’s Táticos sobre o NPS
preenchido
Fonte: Elaborada pelo autor
70
Figura 15 - Aba de preenchimento dos OKR’s Operacionais alimentada
Fonte - Elaborado pelo próprio autor
71
Figura 16 - Acompanhamento do OKR Operacional de uma equipe
Fonte - Elaborado pelo autor
Uma das ações adotadas, tanto para reforçar o acompanhamento
do projeto, quanto para melhorar a satisfação do cliente, no decorrer da
reunião de líderes do Bridge, foi o repasse quantitativo do status do
projeto para o cliente. Isso foi formalizado através do envio de um
relatório, enviado mensalmente após a reunião dos líderes. O mesmo
apresenta-se na Figura 17 e 18, entretanto com dados meramente
ilustrativos.
72
Figura 17 - Relatório Mensal do Projeto (Parte 1)
Fonte - Elaborado pelo próprio autor
73
Figura 18 - Relatório Mensal do Projeto (Parte 2)
Fonte - Elaborado pelo próprio autor
74
Após o envio do relatório, o cliente solicitou uma explicação
mais detalhada da lógica da construção dos indicadores. Atendendo a
demanda, foi elaborado um documento explicativo do cálculo dos
indicadores presentes no relatório, os quais são alimentados pelos key-
results preenchidos pelas equipes. Este documentou serviu tanto para um
melhor entendimento pelo cliente sobre a metodologia adotado, quanto
para padronização do método disponibilizado para os colaboradores do
projeto. O mesmo se encontra presente no apêndice A deste trabalho.
4.4 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Para avaliar eficácia do método implementado, foi elaborado um
questionário de oito perguntas, aberto para todos os colaboradores
envolvidos no projeto SISMOB. O mesmo foi elaborado em conjunto
com o gestor do projeto, focado em coletar feedbacks sobre a experiência
de trabalhar com os OKR’s, e teve no total vinte respostas em relação aos
trinta e três colaboradores envolvidos, resultando em um índice de 60%.
O resultado do questionário está apresentado no Quadro 1.
75
Quadro 4 – Compilado questionário de feedback sobre a implementação do
OKR.
Fonte: Elaborado pelo autor
Predominaram pontuações relacionadas aos benefícios da adoção
da metodologia. As respostas positivas concentraram-se nos aspectos de
maior facilitação para o planejamento do projeto e acompanhamento das
entregas. O fato de ter respostas majoritariamente a favor da explicitação
dos indicadores, foi uma surpresa para os gerentes da organização.
Devido ao receio de criar desconfortos interpessoais pelo acompanhamento dos desempenhos de cada equipe, não era uma cultura
da organização realizar essa gestão a vista. Desta forma, a pesquisa
convenceu as lideranças a dar continuidade ao projeto e criar um
gerenciamento mais transparente do desempenho.
76
Correspondente ao grupo amostral da pesquisa ser muito pequeno,
limitado pelos trinta e três colaboradores que trabalham no projeto.
Decidiu-se então realizar uma reunião de feedback presencial para
levantamento de principais ganhos e melhorias a serem implementadas.
Os ganhos levantados foram:
Maior visualização do andamento do projeto;
Maior engajamento dos colaboradores sobre as atividades;
Criação de um processo mínimo viável para ser melhorado;
Melhor comunicação com o cliente;
O único efeito colateral levantado na reunião foi uma maior
burocratização da rotina de trabalho, devido ao fato de exigir das equipes
uma definição de um planejamento mais detalhado das entregas e, assim,
criar critérios de acompanhamento. Entretanto, foi visto como um ponto
necessário nesta primeira etapa, o qual pode ser minimizado na evolução
do projeto, com melhor entendimento do método pelos colaboradores,
tornando um hábito do trabalho.
É importante ressaltar que, o processo de implementação ao longo
dos três meses relatados buscou a simplicidade visando a adoção dos
colaboradores, mas mesmo assim apresentou certas dificuldades na
execução. A cada mês, através das reuniões de retrospectiva, foi
necessário criar medidas que reforçassem a atenção dos colaboradores,
como por exemplo feedbacks entre liderança e equipe, além de
acompanhamento sobre os preenchimentos e análises. Também foi criado
um consenso de melhorias a serem aplicadas nos próximos ciclos, visando
um aperfeiçoamento da metodologia dentro da organização. São elas:
Ação: Planejar com maior antecedência a entrega de cada
produto;
Justificativa: Algumas equipes não conseguiam se beneficiar do
acompanhamento dos indicadores, pois começavam o trabalho
de planejamento após o desenvolvimento do produto;
Ação: Expor os indicadores na sala do projeto;
Justificativa: A maioria dos colaboradores que não realizam o
preenchimento dos indicadores ou não participavam da reunião
de acompanhamento, não tinham o hábito de verificar a
situação geral do projeto;
Ação: Realizar treinamentos de curta duração sobre os
conteúdos da metodologia;
Justificativa: Muitos colaboradores ainda estão se acostumando
com os conceitos passados no primeiro workshop;
77
Ação: Criar um documento mais completo que crie uma
padronização do processo atual.
Justificativa: A maioria dos colaboradores indicaram que não
tem uma visão muito clara das etapas do processo, e não
possuem um arquivo de informação fácil para consultarem.
Na perspectiva da liderança do projeto e da organização, conclui-
se que o primeiro teste de implementação ainda está imaturo, porém
provou sua agregação de valor na rotina de trabalho tanto no nível
operacional, como no tático e estratégico. Um dos maiores ganhos para
os líderes foi um acompanhamento quantitativo das entregas de produto,
facilitando uma melhor negociação do cliente. Além disso, o uso da
métrica de NPS proporcionou uma visão de trabalho mais focada na
satisfação do cliente, por mais que a métrica ainda esteja em avaliação e
adaptação, a liderança enxerga como um investimento a evolução da
mesma, como por exemplo, aumento do grupo amostral para os usuários
do produto, para proporcionar melhores análises e resultados para o
projeto.
Entretanto não se optou por determinar responsáveis diretos sobre
o acompanhamento dos OKR’s, tendo em vista o desejo dos líderes de
criar uma cultura de responsabilidade horizontal das equipes sobre o
desempenho da mesma.
Por fim, é importante ressaltar que, uma das maiores dificuldades
nessa primeira versão de implementação foi atender o que a metodologia
OKR prega sobre Key-Results baseado em resultados, ao invés de esforço.
É compreendido que o único key-result baseado em valor foi o NPS.
Enquanto que os outros, vinculados a entrega de produtos, são
classificados mais como esforço, pois traduzem uma impressão de Plano
de Ação.
Dentro disso, a estratégia de amadurecimento do OKR dentro do
Bridge, se baseará em criar resultados de curto prazo, como vistos nessa
primeira fase, com foco em criar uma maior adoção da metodologia em
outras áreas. E através de um pensamento a médio/longo prazo, aumentar
a criticidade sobre as definições dos OKR. Desta forma, é esperado que a
metodologia irá se adaptar de acordo com as necessidades da organização,
seguindo o principal conselho presente nas literaturas apresentadas nessa
pesquisa, sendo ele, não aplicar a metodologia como uma receita
engessada, mas inteirar pequenos conceitos através de ciclos de feedbacks
curtos.
78
5 CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi implementar e avaliar um sistema de
gestão, baseado na metodologia OKR, que proporcionasse uma melhoria
no acompanhamento dos resultados organizacionais em todos os níveis
de trabalho. Para tanto, foi realizado uma Pesquisa-Ação que comtemplou
cinco fases metodológicas. Na primeira fase foi definido o problema a ser
abordado e estudos necessários para embasar teoricamente a solução
proposta. Na segunda fase foi analisado o cenário atual da organização e
seus projetos para auxiliar a construção do plano de ação da solução que
seria desenvolvido. Após isso, a terceira fase foi dedicada ao
planejamento do trabalho, através da metodologia PMC, onde ocorreu
análise da situação atual e construção das etapas de implementação de
forma colaborativa. Atendendo desta forma o primeiro objetivo
específico proposto – Criar um projeto de implementação. A quarta fase
atendeu o segundo e terceiro objetivos específicos, sendo eles:
Definir OKR’s estratégicos, táticos e operacionais;
Criar ferramentas de acompanhamento dos OKR’s ;
A quarta fase ocorreu em um período de quatro meses, um de
construção e três de execução, em regime de teste da metodologia
proposta. Definindo-se os OKR estratégicos, tático e operacionais
apresentados no Capítulo 4. Como também, a criação de ferramentas de
acompanhamentos dos key-results em planilhas eletrônicas e reuniões
periódicas. Na quinta, e última fase, foi criado e aplicado um questionário
para avaliação dos benefícios da implementação e realizadas reuniões de
discussão sobre decisão de evolução ou encerramento do processo piloto
criado, focado em atender o último objetivo específico - Analisar os
resultados do questionário aplicado.
De posse dos resultados obtidos, foi observado uma aceitação
majoritária da metodologia proposta em todos os níveis da organização.
A definição de indicadores de acompanhamento do projeto, denominados
os Key-Results, mostrou-se chave na criação de um sistema de
gerenciamento, já que antes do presente trabalho, a organização não
possuía um controle adequado do andamento dos projetos, impossibilitando que a tomada de decisão fosse feita de forma sistêmica.
Além disso, comunicação sobre a prioridade de esforços era feita de
forma dificultada para os níveis operacionais, o que criava uma tendência
de desengajamento dos colaboradores.
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A criação de key-results relacionados a satisfação do cliente
também se apresentou como importante para a criação de uma cultura de
melhoria contínua baseada no valor para o cliente. Ao mesmo tempo que
foram detectadas necessidades de melhoria e aperfeiçoamento de todos
os key-results utilizados, porém compreendidos como um efeito natural
de adequação as necessidades da organização.
Para o desenvolvimento do presente trabalho algumas limitações
foram enfrentadas, como o foco contratual com o cliente governamental
em entregas de produtos sem exigir mensuração dos ganhos dos produtos
desenvolvidos, fazendo com que a prioridade das equipes do projeto
fossem apenas as entregas dos produtos. Além de não permitir um
contato direto com os usuários sobre a avaliação do sistema desenvolvido.
Também existe a limitação ao fato do Laboratório Bridge ser uma
instituição sem fins lucrativos, o que não possibilitou incluir métricas
financeiras por este não ser um foco no primeiro momento. Em relação
ao tempo de aperfeiçoamento da metodologia, a pesquisa se limitou a um
ciclo de aplicação, permitindo dessa forma, desenvolver estudos futuros
sobre o aperfeiçoamento das métricas e alinhamento organizacional das
mesmas.
Portanto, evidencia-se que mesmo organizações públicas que não
possuem foco financeiro, a implementação de um sistema de gestão é
necessária para definição de resultados e acompanhamentos dos mesmos.
Embora seja preciso adaptar de acordo o cenário de cada instituição, ainda
sim, trazem benefícios diretos para competitividade ao longo do tempo.
No entanto, é importante ressaltar que, devido ao pouco tempo disponível
para elaboração e amadurecimento desta pesquisa, diversas
simplificações foram feitas, porém sem que afetassem a lógica da
melhoria proposta.
Por fim, acredita-se que este trabalho possa contribuir para
melhorar a compreensão de metodologias de desdobramento estratégico
de outras empresas e instituições públicas, por meio da criação de
métricas e rotinas de acompanhamento. Visando a continuação do
trabalho, há a possibilidade da validação do resultado atingido a partir da
utilização de outras ferramentas de gerenciamento que agreguem às
soluções de dificuldades encontradas entre os ciclos. Uma sugestão para
novos estudos seria realizar uma pesquisa quantitativa e qualitativa da aceitação e eficácia da metodologia em outras áreas. Outra sugestão seria
realizar um estudo sobre ferramentas focadas na gestão operacional, como
Kanban, que possibilitam o amadurecimento de métricas focadas no fluxo
de trabalho e identificações de gargalos, e dessa forma se poderia analisar
o impacto dessas melhorias nas métricas estratégicas da organização.
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WODTKE, Christina. Radical Focus: Achieving Your Most Important
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APÊNDICE A – DOCUMENTO DE MÉTODO DE
CÁLCULO DOS INDICADORES
Figura 19 – Documento de Método de Cálculo dos Indicadores (Parte 1)
Fonte: Elaborado pelo autor
84
Figura 20 - Documento de Método de Cálculo dos Indicadores (Parte 2)
Fonte: Elaborado pelo autor
85
Figura 21 - Documento de Método de Cálculo dos Indicadores (Parte 3)
Fonte: Elaborado pelo autor
86
Figura 22 - Documento de Método de Cálculo dos Indicadores (Parte 4)
Fonte: Elaborado pelo auto
