Embed Size (px)
Citation preview
DETERMINANTES E GAPS DA QUALIDADE
EM SERVIÇOS NO SETOR DE
CONTROLE DE PRAGAS URBANAS
Ricardo Borges Gattás
Monografia apresentada ao Instituto de Biociências do Campus de Rio Claro – UNESP, como parte dos requisitos para obtenção do Título de Especialista do Curso de Entomologia Urbana: Teoria e Prática.
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Rio Claro - SP Agosto - 2008
II
DETERMINANTES E GAPS DA QUALIDADE
EM SERVIÇOS NO SETOR DE
CONTROLE DE PRAGAS URBANAS
Ricardo Borges Gattás
Monografia apresentada ao Instituto de Biociências do Campus de Rio Claro – UNESP, como parte dos requisitos para obtenção do Título de Especialista do Curso de Entomologia Urbana: Teoria e Prática.
Orientador: Ana Eugênia de Carvalho Campos
Co-orientador: Prof. Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Rio Claro - SP Agosto - 2008
III
“Não corrigir nossas falhas é o mesmo
que cometer novos erros”
Confúcio
IV
AGRADECIMENTOS
A minha esposa, Júlia, pelo carinho, paciência, compreensão e apoio, sem os quais a realização deste curso teria sido inviável. As minhas filhas, Maria Fernanda e Maria Flávia, que, durante muitos finais de semana, foram privadas de minha companhia para que eu pudesse honrar meus compromissos. A minha mãe, Maria Lúcia, pela contribuição e incentivo para realização deste curso. Ao Prof. Carlos Goldenberg, da EESC-USP, pelas valiosas contribuições e críticas. Ao Prof. Carpinetti, da EESC-USP, pela oportunidade concedida e orientação em todas as etapas do trabalho. Aos profs. Odair Correa Bueno e Ana Eugênia de Carvalho Campos, pela oportunidade de poder desenvolver este tema dentro do Curso de Especialização. À UNESP de Rio Claro e ao Instituto Biológico por proporcionarem tal Curso.
V
ÍNDICE
Página
AGRADECIMENTOS ..................................................... IV
RESUMO ....................................................................... VI
ABSTRACT ................................................................... VII
1 INTRODUÇÃO ............................................................ 1
1.1 Contextualização ................................................... 1
1.2 Justificativa ou problematização ............................ 2
1.3 Objetivo geral ......................................................... 3
1.4 Método de desenvolvimento do trabalho ............... 3
1.5 Estrutura do trabalho .............................................. 4
2 MERCADO DE CONTROLE DE PRAGAS URBANAS.. 5
3 QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................ 8
3.1 Definição de serviços ............................................... 8
3.2 Conceito de qualidade ............................................. 10
3.3 Conceito de qualidade em serviços ......................... 11
3.4 Determinantes da qualidade em serviços................. 14
3.5 Modelo “5 gaps” da análise da qualidade em
serviços..................................................................... 17
4 DETERMINANTES E GAPS DA QUALIDADE EM
SERVIÇOS DE CONTROLE DE PRAGAS .............. 20
4.1 Determinantes da qualidade em controle
de pragas .................................................................. 20
4.2 Gaps: interpretação para o mercado de
controle de pragas urbanas....................................... 22
4.3 Análise de casos ....................................................... 24
4.4 Recuperação de serviço ........................................... 30
4.5 Síntese da análise de Gaps ..................................... 32
5 CONCLUSÃO ................................................................ 34
6 Referências Bibliográficas........................................... 36
VI
RESUMO
Este trabalho é baseado em desenvolvimento teórico através de
uma revisão de literatura na área de qualidade em serviços em geral.
Tem como objetivo identificar os determinantes da qualidade em
serviços no setor específico de controle de pragas urbanas e através da
adaptação do modelo de análise dos Gaps1, proposto por Parasuraman,
caracterizar as principais lacunas ou Gaps encontrados na prestação de
serviços desse segmento.
O trabalho contribui para que os gerentes de empresas do setor
de controle de pragas urbanas otimizem a aplicação dos seus vários
tipos de recursos, nos atributos (determinantes) que trarão maior
benefício em termos de satisfação do cliente.
A adaptação do modelo de análise de Gaps é outra contribuição
que irá permitir aos gerentes melhor entendimento dos problemas e
falhas em serviços desse segmento, permitindo ações reparadoras
apropriadas e, conseqüentemente, melhoria nos serviços prestados.
1 Gap: significa a discrepância, para o cliente, entre a qualidade do serviço esperado e a qualidade do
serviço percebido.
VII
ABSTRACT
This work is based on theoretical development through a review of
literature on the area of quality of services in general
The objective is to identify the decisive factors to quality of
services, in the specific sector of urban pest control, and characterize the
main Gaps2 in the services rendered on this segment through the
adaptation of the Gaps analysis model, proposed by Parasuraman.
This work contributes so that managers of enterprises of the
sector of urban pest control, can optimize the application of their several
resources, in the attributes (determinative) that will bring higher benefits
in terms of client’s satisfaction.
The adaptation of the Gaps’ analysis model is another contribution
that will give the managers better knowledge of the problems and flaws in
services of this segment, allowing appropriate repairing actions and
consequently, improvement in the services provided.
2 Gaps: it means that the quality that a consumer perceives in a service is a function of the difference
between expected service and perceived service.
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Em 1800, a população urbana representava apenas 1,7% da
população mundial (ROBINSON, 1996).
Segundo o Fundo de População das Nações Unidas (UNFPA,
2007), no recém-divulgado relatório, a situação da população mundial
em 2007 mostra que é a primeira vez na história, que a população
mundial urbana ultrapassou, em número, a população rural, ou seja,
mais de 50% da população mundial vive em áreas urbanas.
No Brasil, segundo dados do IBGE em 19403, a população
brasileira era de aproximadamente 41 milhões de pessoas, sendo 31%
residindo em área urbana e 69% em área rural. Já no Censo
Demográfico de 20004, a população brasileira contava com cerca de 170
milhões de pessoas, sendo que aproximadamente 80% residiam em
áreas urbanas e 20% em áreas rurais e, na última Contagem da
População, realizada em 20075, a população brasileira foi estimada em
cerca de 184 milhões de pessoas.
Essa rápida urbanização gera muitos problemas de saúde
pública decorrentes da grande aglomeração de pessoas.
3 http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censohistorico/1940_1996.shtm 4 http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2000/populacao/pop_Censo2000.pdf 5 http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/contagem2007/contagem.pdf
2
São milhares de pessoas vivendo e trabalhando em ambientes
fechados, necessitando de boa qualidade de vida para poderem produzir
e desempenharem minimamente suas funções no trabalho e
desfrutarem de conforto e segurança em suas casas. O crescimento
rápido sem estruturação e sem planejamento, contribui para piorar as
condições sanitárias e aumentar a poluição da água e do ar. Juntamente
com esses fatores, surgem as condições propícias para a proliferação de
muitas doenças, seus patógenos e vetores. É nesse contexto que se
inserem as pragas urbanas ou sinantrópicas.
As pragas urbanas ou sinantrópicas são aqueles animais que
coabitam com o homem os mesmos espaços, gerando desde problemas
de asco pela simples presença até prejuízos materiais, econômicos e
risco de vida para as pessoas.
A presença de tais pragas requer ou possibilita a ação de equipes
de saúde pública e/ou empresas particulares prestadoras de serviços no
setor de controle de pragas urbanas. É nesse quadro de crescimento
que se evidencia a importância de as empresas dedicarem maior
atenção à qualidade com que seus serviços são prestados.
1.2 Justificativa ou problematização
Figueiredo; Ozório e Arkader (2002:57), afirmam que, “embora
sejam conhecidos vários instrumentos visando a prevenção dos erros
(QFD, ferramentas de controle estatístico da qualidade, poka-yokes), o
progresso tem sido apenas limitado em virtude do desconhecimento
quer da natureza, quer dos tipos de erros específicos de cada setor, o
que impede uma atuação mais efetiva, de prevenção ou mesmo de
recuperação de falhas”. Daí a importância de se compreender a origem
e a natureza das falhas para a gestão da qualidade em empresas de
serviço.
O primeiro modelo específico para a avaliação de serviços pode
ser atribuído ao trabalho dos pesquisadores norte-americanos
3
Parasuraman, Zeitham e Berry (1985), que desenvolveram modelo
visando obter critérios para avaliação da qualidade em serviços. Os
critérios de avaliação aplicados levaram em consideração as lacunas ou
Gaps que são as diferenças entre as expectativas dos usuários e o que
é realmente oferecido. São esses Gaps os grandes obstáculos para se
atingir nível de excelência na prestação de serviços.
O modelo dos Gaps, proposto por Parasuraman, constitui o
modelo de avaliação de maior credibilidade entre os especialistas, afirma
Rebelato (1995, p.131).
1.3 Objetivo geral
Caracterizar os determinantes relevantes da qualidade em
serviços para o setor de controle de pragas urbanas e adaptar o modelo
de análise dos Gaps para esse segmento, de tal forma que auxilie os
gerentes de empresas, desse setor, na caracterização de problemas
envolvendo a prestação de serviços e, conseqüentemente, melhorias
para se evitar essas falhas.
1.4 Método de desenvolvimento do trabalho
Realizar revisão de literatura na área de qualidade em serviços e
desenvolver proposta conceitual para o setor de serviços de controle de
pragas urbanas, propondo:
• um conjunto de determinantes da qualidade para os
serviços de controle de pragas urbanas;
• analisar as falhas típicas na prestação de serviços para o
setor de controle de pragas urbanas;
• adaptar o modelo de análise de Gaps, proposto por
Parasuraman, ao setor de serviços de controle de pragas
urbanas;
4
• propor pontos de melhoria para se evitar ou minimizar as
falhas identificadas.
1.5 Estrutura do Trabalho
Esta monografia estrutura-se da seguinte forma:
Primeiro capítulo
Introdução: introdução do estudo, contemplando a
contextualização, a justificativa, bem como o objetivo geral que se
pretende alcançar e o método de desenvolvimento do trabalho.
Segundo capítulo
Mercado de controle de pragas urbanas: abrange um breve perfil
do setor de Controle de Pragas Urbanas no mercado de serviços.
Terceiro capítulo:
Qualidade em serviços: mostrar os principais conceitos e
abordagens de autores a respeito do assunto - conceitos de serviços,
qualidade, qualidade em serviços, determinantes de qualidade em
serviços e descrição do modelo dos Gaps concebido pelos pesquisadores
Parasuraman, Zeitham e Berry (1985).
Quarto capítulo
Proposta: indica os determinantes de qualidade nos quais o
gerente deve focar seus esforços. Relaciona as falhas em serviços de
controle de pragas com os Gaps do modelo adotado e indica pontos de
melhoria para se evitar essas falhas.
Quinto capítulo
Conclusão: discussão final e conclusão do trabalho.
5
2 MERCADO DE CONTROLE DE PRAGAS URBANAS
A respeito do trabalho de revisão sobre o estado da arte do mercado de
controle de pragas urbanas, vale citar que sua realização foi trabalhosa pelo
reduzido número de informações disponíveis.
A SBVP, Sociedade Brasileira sobre Vetores e Pragas Sinantrópicas,
cujo objetivo é oferecer ao mercado as melhores condições técnicas para uma
atuação responsável, nasceu somente em 2001.
O primeiro Congresso Nacional sobre Pragas e Vetores em Ambiente
Urbano (I CONAPRAVE) foi realizado em 2002 e teve como objetivo identificar
e analisar os diferentes segmentos de mercado que necessitam dos serviços
de controle de pragas.
Segundo a SBVP (SBVP, 2004), “o mercado de controle profissional de
pragas e vetores é responsável por um faturamento anual estimado em R$ 575
milhões. No entanto, pouco se conhece ou se discute sobre as necessidades
dos diferentes mercados que são atendidos por estes profissionais”. Ainda no
mesmo artigo, a SBVP assinala que hospitais, hotéis, restaurantes, teatros,
cinemas, creches, escolas, padarias, indústrias alimentícias, têxteis, de papel,
dentre outras, fazem parte do universo atendido por essas empresas.
Ana Eugênia Campos (SBVP, 2004) aponta para a necessidade de se
conhecer melhor o mercado e suas perspectivas para poder alinhar objetivos
6
de pesquisas e atender melhor as necessidades específicas relativas ao
controle de vetores e pragas urbanas no Brasil.
Corrêa (2000), percebendo essa lacuna, realizou em 2000, pesquisa de
mercado para elaborar o perfil desse setor. Foram enviados 1000 questionários
contendo 28 perguntas. Desses foram respondidos 358 questionários. Os
dados que seguem são relativos à pesquisa:
➢ 52% das empresas controladoras de pragas urbanas no Brasil são
relativamente novas (de 2 a 5 anos). Somente 7% têm mais de 20 anos;
➢ 77% das empresas têm menos de 10 anos de atividade;
➢ 90% das empresas são compostas por 1 ou 2 sócios;
➢ 39% das empresas realizam capina química e 35% fazem limpeza de
caixas d’água;
➢ 39% das empresas controladoras de pragas foram fundadas por
antigos funcionários de outras empresas do ramo, que aprenderam o negócio e
iniciaram como empresários;
➢ somente 59% das empresas cumprem a legislação sobre os exames
médicos periódicos (semestrais) dos funcionários com relação os níveis da
acetilcolinesterase;
➢ 82% das empresas declararam não utilizar equipamentos de proteção
individual (EPI’s) na execução dos trabalhos;
➢ no Estado de São Paulo verificou-se que a barata corresponde a 36%
do faturamento das empresas, seguido do cupim (22%), rato (16%) e formiga
(13%);
➢ 58% das empresas procuram adquirir os produtos nos distribuidores
profissionais, habilitados a fornecer informações adequadas e oferecer
treinamentos técnicos para uso dos desinfestantes domissanitários;
➢ 34% das empresas vendem seus serviços por indicação e 29% são
chamadas devido à publicação em listas telefônicas;
➢ 85% das empresas não participam dos quadros associativos das
associações de classe distribuídos pelo Brasil;
7
➢ 81% das empresas se preocupam e fornecem orçamento aos clientes
após inspeção detalhada e 19% não se preocupam e fornecem orçamento por
telefone sem nenhuma inspeção.
Como se vê, as próprias associações de classe são extremamente
novas e estão alertando para a necessidade de se estudar e conhecer melhor
esse segmento, a fim de desenvolver recursos específicos para o setor.
8
3 QUALIDADE EM SERVIÇOS
3.1 Definição de serviço
Kotler (1998, p.455) define serviço da seguinte forma: “Serviço é toda
atividade ou benefício, essencialmente intangível, que uma parte pode
oferecer à outra e que não resulte na posse de algum bem".
Segundo Hoffman (2001, p.262), “os bens podem ser definidos como
objetos, aparelhos ou coisas”, enquanto “serviços podem ser definidos
como atos, esforços ou desempenhos”.
Grönroos (1993, p.34) descreve onze definições sobre o que é
serviço e, por fim, propõe a combinação de algumas delas formulando a
seguinte definição: “O serviço é uma atividade ou uma série de atividades
de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não
necessariamente, acontece durante as interações entre cliente e
empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do
fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s)
do(s) cliente(s)”.
Em função do grande número de definições existentes sobre o termo
“serviço”, talvez o mais interessante seja condensar as características
comuns de todas essas definições.
9
• Os serviços são mais ou menos intangíveis.
• Os serviços são atividades ou uma série de atividades em vez de
coisas.
• Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e
consumidos simultaneamente.
• O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo
ponto.
Grönroos (1993, p.38) esquematizou as principais características que
diferenciam um produto de um serviço.
Bens Físicos Serviços
Tangível Intangível
Homogêneo Heterogêneo
Produção e distribuição separadas do consumo
Produção, distribuição e consumo são processos simultâneos
Uma coisa Uma atividade ou processo
Valor principal produzido em fábricas Valor principal produzido nas interações entre comprador e vendedor
Clientes normalmente não participam do processo de produção
Clientes participam da produção
Pode ser mantido em estoque Não pode ser mantido em estoque
Transferência de propriedade Não transfere propriedade Fonte: Grönroos (1993, p.38) Quadro 1 - Diferenças entre serviços e bens físicos.
A gama de serviços hoje é muito grande. Existem serviços das mais
variadas formas, desde um cabeleireiro, onde o contato com o cliente é
muito grande até o conserto de um carro, no qual o cliente nem vê o serviço
em si, apenas há o contato no início e no final do processo de prestação do
serviço.
Essa grande diversidade de serviços cria um dos maiores problemas
no gerenciamento dos serviços, isto é, como manter uma boa e uniforme
qualidade percebida dos serviços produzidos aos clientes?
10
3.2 Conceito de qualidade
Não há consenso sobre o conceito de qualidade, além disso, ele vem
se modificando há décadas.
Os primeiros conceitos de qualidade significavam separar os defeitos
antes de serem percebidos pelos clientes. Depois esse conceito evoluiu
para abordagem mais sistemática, incorporando ferramentas estatísticas e
aumentando a responsabilidade de todos na garantia da qualidade.
Atualmente, a qualidade abrange: a participação de todos; a
padronização de processos; o procurar fazer certo da primeira vez; a
medição de desempenho; os custos da qualidade e especialmente o suprir
as necessidades e expectativas dos clientes.
Kotler (1998, p.6) afirma que, “em sentido mais restrito, qualidade
pode ser definida como ‘ausência de defeitos’. Mas a maioria das empresas
centradas no cliente ultrapassa essa definição restrita, definindo qualidade
em termos de satisfação do cliente".
Rebelato (1995) afirma que o conceito de qualidade é recente, tendo
seu início na década de 80. A partir desse período, muitos trabalhos
acadêmicos e experiências de campo têm sido desenvolvidos dando
enfoque à qualidade de serviços. O mais interessante é que os resultados
de tais pesquisas apontam a qualidade como o mais eficaz agente promotor
de sucesso para as empresas de serviços. No entanto, poucas são as
empresas que reconhecem e adotam a qualidade como fator real de
prosperidade.
11
Evolução do conceito de qualidade.
Fonte: SLACK et al. (1999, p.507)
3.3 Conceito de qualidade em serviços
A organização Gallup desenvolveu, no período de 1986 a 1989, trabalho de
investigação para a ASQC (American Society for Quality Control), entrevistando
615 executivos seniores de diversas companhias americanas, sobre os fatores
mais críticos para suas empresas. Para quase metade dos informantes o maior
problema era a qualidade dos serviços (Davidow e Uttal, 1991 apud
Rebelato,1995 p.16).
KOTLER (1998, p.5) apresenta idéia muito clara do que é qualidade em
serviços: “Muitos vendedores cometem o erro de se concentrarem mais nos
produtos físicos do que nos benefícios propiciados por eles. Pensam sempre
em vender o produto, e não em atender uma necessidade. O fabricante de
furadeiras possivelmente pensa que o cliente precisa de uma broca, mas o que
ele realmente precisa é de um furo".
“Qualidade, e qualidade do serviço em particular, é um fenômeno tão
complexo que torna necessário um modelo muito mais detalhado do que
12
aqueles normalmente utilizados. Como coloca Garvin, “[os gerentes] têm que
quebrar a palavra qualidade em partes gerenciáveis". “Somente então, poderão
definir os nichos de qualidade nos quais competirão” (GARVIN, 1987 apud
GRÖNROOS, 1993, p.48).
Para Grönroos, quebrar a palavra qualidade de um serviço em partes
gerenciáveis significa, basicamente, olhar esse termo em duas dimensões. A
primeira dimensão é a dimensão técnica. Ex: o consumidor que compra pão em
uma padaria avaliará a qualidade do produto, no caso o pão, e terá uma idéia
parcial da qualidade percebida. Essa dimensão é o que o cliente fica quando o
processo de produção e as interações cliente-prestador de serviços terminam.
Porém, é apenas uma parte da dimensão qualidade. A outra parte é a
dimensão funcional. A dimensão funcional abrange a maneira como ele obteve
a dimensão técnica, ou seja, é o conjunto das inúmeras interações cliente-
prestador de serviços que ele vivenciou desde o momento que ele entrou no
estabelecimento comercial até a hora que saiu. Isso abrange a facilidade de
acesso à padaria, a aparência das balconistas, como elas realizam as tarefas
de atendimento, a higiene e limpeza do local, a atenção que foi dispensada a
ele, a qualidade dos equipamentos e estruturas físicas presentes no local, etc.
Tudo isso influencia a visão que o cliente possa ter do serviço.
“O cliente é influenciado por aquilo que ele recebe do serviço (dimensão
técnica) e como ele vivencia o processo de produção (dimensão funcional) e
consumo do serviço. Portanto, os momentos em que ocorrem as interações
são tão importantes quanto a entrega propriamente do serviço. A dimensão
funcional da qualidade não pode ser avaliada tão objetivamente quanto a
dimensão técnica. Quase sempre ela é percebida subjetivamente”
(GRÖNROOS, 1993, p.50).
Além da qualidade técnica e funcional, existe mais um fator que
desempenha papel importante na percepção do cliente sobre a qualidade do
serviço. Esse fator é a Imagem da empresa prestadora de serviços. Se o
13
cliente já tem uma imagem favorável da empresa, pequenas falhas no serviço
não irão gerar situações desastrosas, elas apenas não podem ficar se
repetindo, porém, se a imagem da empresa já não for boa, mínimos erros
podem comprometer todo o relacionamento cliente-prestador de serviços.
É sobre esse tripé que é construída a percepção do cliente em relação ao
serviço prestado, segundo Grönroos (1993). Portanto, o nível da qualidade total
percebida pelo cliente seria um constructo entre a diferença (Gap) entre a
qualidade esperada e a qualidade experimentada, aliada ao fator imagem.
Segundo Slack (1997, p.553), “a qualidade percebida é governada pela
lacuna entre as expectativas dos consumidores e sua percepção do produto ou
serviço”, a definição de qualidade em expectativas está em que as expectativas
podem variar para diferentes consumidores. Tanto as expectativas como as
percepções dos consumidores são influenciadas por fatores, alguns não podem
ser controlados pela operação e outros, em alguma medida, podem ser
gerenciados.
GRÖNROOS (1993, p.45) afirma: “o que se faz necessário é um modelo de
qualidade do serviço, ou seja, um modelo de como a qualidade do serviço é
percebida pelos clientes. Quando um prestador de serviços compreende como
os serviços serão avaliados pelos usuários, é possível identificar como
gerenciar essas avaliações e como influenciá-las na sua direção desejável. O
relacionamento entre o conceito de serviço, o serviço oferecido aos clientes e
os benefícios aos clientes tem que ser esclarecido”.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985,1988) apontam três características
básicas para a qualidade dos serviços:
a) os clientes encontram maior dificuldade de avaliar qualidade em
serviços do que qualidade de um produto;
14
b) as percepções da qualidade em serviços resultam da
comparação entre o serviço esperado e o serviço recebido. Daí a
idéia de que a qualidade do serviço não depende apenas da
prestação do serviço em si, mas também da expectativa que o
cliente cria sobre o serviço prestado;
c) as avaliações da qualidade não dependem apenas do resultado
final do serviço, dependem também do processo da prestação do
serviço. É com base nos estudos dos processos de prestação de
serviços que os autores construíram o modelo dos cinco Gaps.
Brown e Swartz (1989) concluíram que a análise das lacunas da qualidade
é forma direta e apropriada de identificar inconsistências entre as percepções
do prestador e do cliente, no que diz respeito ao desempenho dos serviços;
logo, as estratégias e táticas asseguram expectativas e experiências
consistentes aumentando, portanto, a probabilidade de satisfação e uma
avaliação qualitativa positiva.
3.4 Determinantes da qualidade em serviços
As dimensões da qualidade em serviços dizem respeito aos fatores ou
atributos da qualidade que são relevantes para o consumidor.
Segundo GRÖNROOS (1993, p.69), “o papel do preço em um contexto de
qualidade não está muito claro. Em relatórios de pesquisa sobre qualidade dos
serviços, o preço não é muito discutido, com exceção do estudo de Lindqvist
(1988). Normalmente, o preço de um serviço pode ser visto em relação às
expectativas de qualidade dos clientes ou à sua percepção antecipada da
qualidade dos serviços”.
“A noção de que alta qualidade implica maiores custos não é baseada em
fatos. Normalmente, é justo o oposto. Com freqüência, a questão mais
importante é a do ônus da falta de qualidade”.
15
“Um entre quatro operários em uma fábrica americana produz
absolutamente nada. Eles passam o dia inteiro consertando os erros de outros
trabalhadores [grifo do autor]” (Iacocca, 1988 apud GRÖNROOS, 1993, p.69)
Gummesson (1987a) apud Grönroos (1993, p.69) observa que 35% dos
custos operacionais das empresas prestadoras de serviços podem ser
causados por falta de qualidade. Isso advém do fato de que a qualidade do
serviço é um fenômeno complicado e que, conseqüentemente, é muito mais
difícil monitorar e assegurar a qualidade em serviços do que a qualidade em
fabricação. Assim, a melhoria da qualidade, através da criação de sistemas à
prova de erros e voltados para o cliente e também através de treinamento de
empregados em know-how para o bom desempenho, é uma forma não de
aumentar custos mas de se livrar dos custos desnecessários, advindos de um
nível baixo de qualidade ou até mesmo da falta de qualidade.
Daí a necessidade de se analisar a qualidade em serviços através dos
determinantes ou dimensões de qualidade, ou seja, são conjuntos de atributos
que, em diversas proporções, promovem a satisfação dos clientes.
Parasuraman, Zeithalm e Berry (1985) identificaram os dez fatores ou as
dimensões genéricas que contribuem para o nível da qualidade do serviço que
uma empresa fornece aos seus clientes:
• tangibilidade - são as evidências físicas do serviço;
• confiabilidade - relaciona-se à consistência do desempenho e à
dependência do serviço;
• receptibilidade - refere-se à disposição e/ou prontidão dos funcionários
para prestar um serviço;
• competência - está relacionada às habilidades e ao conhecimento dos
trabalhadores para realizar um serviço apropriadamente;
• cortesia - refere-se à polidez, ao respeito, à consideração e ao
comportamento amigável do pessoal que está em contato com os
clientes;
16
• credibilidade - refere-se às características de confiança, possibilidade
de acreditar e honestidade no trabalhador que presta o serviço;
• segurança - refere-se à isenção de qualquer perigo, risco ou problema.
(essa é uma dimensão particularmente importante da qualidade do
serviço profissional);
• acesso - refere-se à acessibilidade e à fragilidade de contrato;
• comunicação - essa é uma dimensão da qualidade muito importante
em alguns serviços;
• compreensão a respeito do cliente - essa dimensão refere-se ao
esforço feito pelo trabalhador que realiza o serviço para atender às
necessidades específicas de cada cliente.
Grönroos (1993) compilou seis determinantes de qualidade em serviços que
são úteis para fins gerenciais: profissionalismo e habilidades; atitudes e
comportamento; facilidade de acesso e flexibilidade; confiabilidade e
honestidade; recuperação; reputação e credibilidade.
▪ “Profissionalismo e habilidades: os clientes compreendem que o
prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e
os recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades
necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional
(critérios relacionados aos resultados)”. Dimensão Técnica.
▪ “Atitudes e comportamento: os clientes sentem que os
funcionários de serviços (pessoas de contato) estão preocupados
com eles e se interessam por solucionar seus problemas de uma
forma espontânea e amigável (critérios relacionados ao processo)”.
Dimensão funcional.
▪ “Facilidade de acesso e flexibilidade: os clientes sentem que o
prestador de serviços, sua localização, suas horas de operação, seus
empregados e os sistemas operacionais são projetados e operam de
17
forma a facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para
ajustar-se às demandas e aos desejos dos clientes de maneira
flexível (critérios relacionados ao processo)”. Dimensão funcional.
▪ “Confiabilidade e honestidade: os clientes sabem que qualquer
coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será cumprida pela
empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e
ter um desempenho coerente com os melhores interesses dos
clientes (critérios relacionados a processos)”. Dimensão funcional.
▪ “Recuperação: os clientes compreendem que sempre que algo der
errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer, o
prestador de serviços tomará de imediato e ativamente ações para
mantê-los no controle da situação e para encontrar uma nova e
aceitável solução (critérios relacionados a processos)”. Dimensão
funcional.
▪ “Reputação e credibilidade: os clientes acreditam que as operações
de prestador de serviço merecem sua confiança, valem o dinheiro
pago e que representam bom nível de desempenho e valores que
podem ser compartilhados entre os clientes e o prestador de serviços
(critérios relacionados à imagem)”. Dimensão de imagem, tem a
função de filtragem.
3.5 Modelo “5 Gaps” da análise da qualidade em serviços
PARASURAMAN et al. (1985) realizaram extenso programa de pesquisa
nos EUA, em 1983, com executivos de empresas de prestação de serviços de
quatro setores do mercado e seus respectivos grupos de consumidores. O
objetivo da pesquisa foi elaborar um modelo conceitual (geral) da qualidade em
serviços, visando determinar os atributos-chave da qualidade em serviços do
ponto de vista dos gerentes e dos consumidores e das discrepâncias entre
essas perspectivas. Esse modelo é usado para análise das origens dos
18
problemas da qualidade e ajudar os gerentes a compreenderem como a
qualidade do serviço pode ser melhorada.
Brown e Swartz (apud Grönroos, 1993, p.85) concluíram, em 1989, depois
de terem estudado os Gaps da qualidade dos serviços profissionais, que “a
análise do Gap de qualidade é uma forma direta e apropriada de identificar
inconsistências entre as percepções do prestador e do cliente, no que diz
respeito ao desempenho dos serviços. Abordar esses Gaps parece ser a base
lógica para formulação de estratégias e táticas que assegurem expectativas e
experiências consistentes, aumentando, portanto, a probabilidade de satisfação
e uma avaliação qualitativa positiva".
Analisando a Figura 2 pode-se perceber que a parte superior do modelo
inclui os fenômenos relacionados ao cliente, a parte inferior demonstra
fenômenos relacionados ao prestador de serviços.
O serviço esperado é uma função da experiência passada dos clientes,
suas necessidades pessoais e da comunicação boca a boca. Outra influência
sobre o serviço esperado é dada pelas atividades da empresa de comunicação
com o mercado da empresa.
O serviço percebido é resultado de uma série de atividades internas.
Essa estrutura básica aponta os itens a serem considerados na análise e
planejamento da qualidade por serviços. Através deles, pode-se detectar as
possíveis fontes de problemas da qualidade.
O modelo aponta cinco discrepâncias entre os vários elementos da
estrutura básica, os chamados Gaps da qualidade. Esses Gaps da qualidade
são resultados das inconsistências no processo de gestão da qualidade.
O Gap final, aquele entre o serviço esperado e o percebido (Gap 5), é
considerado função de outros Gaps que possam ter ocorrido no processo.
19
Fonte: Adaptado de Parasuraman e outros (1985, p. 44)
Figura 2 – Modelo para analisar falhas de qualidade em serviço
20
4 Determinantes e Gaps da qualidade em serviços de controle de
pragas
4.1 Determinantes da qualidade em controle de pragas
Baseando-se nas características do mercado de serviços de Controle
de Pragas Urbanas foram propostos alguns determinantes (dimensões)
de qualidade cruciais na satisfação dos clientes. Muitos desses
determinantes estão tão próximos que, em muitas situações podem ser
considerados sinônimos, por isso foram colocados sob o mesmo grupo.
Sendo assim, foram indicadas cinco dimensões de qualidade, mostradas
a seguir.
• Confiabilidade, credibilidade e honestidade
o É a confiança do cliente no prestador de serviços, de que
tudo o que foi acordado será cumprido com eficácia.
o Que os funcionários de frente, bem como seus superiores
são pessoas íntegras, dignas, decentes e com bom
discernimento moral.
• Competência
o É acreditar que o corpo técnico e operacional da empresa
tenha aptidões, conhecimentos e habilidades para
desempenhar as atividades acordadas entre as empresas.
21
• Acessibilidade e rapidez de contato
o É a facilidade com que o cliente entra em contato com as
pessoas da empresa prestadora de serviços: ou seja, a
comunicação entre o cliente e os funcionários que lhes
prestam serviço deve ser fácil (acessível) e imediata
(rápida), seja através de celular ou e-mail. Isso,
logicamente, inclui o retorno dado pelo funcionário ao ser
acionado.
• Comportamento
o É a postura adequada dos funcionários de frente de linha
nos momentos de contato com o cliente: pontualidade,
apresentação, asseio, higiene, aparência, cordialidade,
respeito.
• Flexibilidade
o É a capacidade da prestadora de serviços atender o cliente
num momento delicado, fora da programação, numa
situação especial ou de emergência. Nesse momento, o
cliente irá perceber o quanto o prestador de serviços está
realmente preocupado com ele e interessado em
solucionar seus problemas.
Se o gerente de uma empresa possui recursos escassos para serem
investidos em qualidade, os determinantes acima descritos poderiam ser
boa proposta de foco desses recursos, não significando que outros
determinantes não possam ser considerados, porém, são esses que
poderão trazer maiores probabilidades de sucesso em qualidade de
serviços junto aos clientes.
22
4.2 Gaps: interpretação para o mercado de controle de pragas
urbanas
❖ Gap 1
➢ Significado: representa a lacuna entre as expectativas do
consumidor e a percepção da gerência, onde os gerentes de
serviços nem sempre são capazes de identificar adequadamente
quais são as reais expectativas dos clientes quanto ao que seja
um serviço de qualidade. Na realidade, os gerentes pensam que
conhecem os desejos e necessidades dos clientes e acabam
concebendo o serviço erradamente, estabelecendo valores a
serem gerados no serviço que não são coincidentes com as
expectativas dos clientes.
❖ Gap 2
➢ Significado: representa a lacuna entre a percepção da gerência
e as especificações da qualidade do serviço, onde a gerência
pode até perceber quais são as expectativas do cliente, porém
não consegue incorporar nas especificações do serviço os
elementos que vão atender a essas expectativas.
❖ Gap 3
➢ Sigificado: representa a lacuna entre as especificações do
serviço e a realização desse. Ocorre quando, apesar da correta
especificação do serviço, ele não é realizado conforme as
especificações descritas nos procedimentos.
23
❖ Gap 4
➢ Significado: representa a lacuna entre a prestação do serviço e
as comunicações que chegam até o cliente, ou seja, as
expectativas divulgadas, seja através de propaganda, seja
através de uma visita comercial, não correspondem aos serviços
prestados. A prestadora de serviços deve ter muita cautela em
suas promessas e divulgações comerciais para não gerar maiores
expectativas no cliente do que aquelas que a empresa possa
realmente proporcionar. Em Pesquisa realizada por NYQUIST et
al. (1986) apud REBELATO (1995), sobre as interações
funcionários/consumidores nos setores de hotéis, restaurantes e
transporte aéreo, revelou que 74% de todas as dificuldades
vividas pelos funcionários provinham de expectativas, por parte
dos clientes, que excediam a capacidade de fornecimento da
empresa. Conclui-se que muita atenção deve ser dada ao
entendimento de como os clientes formam suas expectativas e
como tratar com as expectativas desmedidas.
❖ Gap 5
➢ Significado: é função da ocorrência de um ou mais Gaps
descritos acima e que podem ter ocorrido durante o processo de
prestação de serviço.
24
4.3 Análise de casos
▪ Caso 1- Rede de restaurantes de primeira linha:
Status do cliente: atualmente está sendo atendida por uma
empresa certificada ISO 9001 com boa reputação no mercado,
porém, o cliente está insatisfeito com o serviço. Já fez várias
reclamações junto ao prestador de serviços e não obteve
mudanças.
Reclamação: os serviços são feitos de madrugada uma vez por
semana e com acompanhamento somente do vigia. O documento
emitido pelo prestador de serviços a cada execução é suficiente
para atender legalmente seu cliente, porém, é insuficiente para
satisfazer as suas expectativas, após meses sem que houvesse
um contato direto. Depois de algumas reclamações sem sucesso,
o cliente procurou os serviços de outra empresa.
Gap 1: o gerente não percebeu as reais expectativas do seu
cliente.
Solução
Nesse caso, o cliente tem visto a dimensão técnica do
serviço, ou seja, ele vê os certificados e os relatórios técnicos,
que ficam com ele depois de realizado o serviço.
O que na verdade o cliente está sentido falta é da dimensão
funcional, ou seja, do contato e da atenção dispensada. Essa
ação poderia ser um contato no dia seguinte a cada visita,
dizendo o que foi feito, quais as dificuldades encontradas,
quais os pontos de melhoria, as providências que deveriam
ser tomadas etc.
25
▪ Caso 2 – Fabricante de ração animal
Status do cliente: a empresa prestadora de serviços vinha
fazendo um bom trabalho para o cliente, quando, em determinado
momento, o cliente solicitou um adendo de contrato pedindo a
inclusão do controle de outras pragas. O adendo foi feito com o
devido reajuste no preço do contrato para inclusão do controle
das pragas solicitadas.
Reclamação: apesar do adendo e do reajuste nos preços, a
prestadora de serviços não modificou os procedimentos das
visitas operacionais. Os operadores, ao serem questionados pelo
cliente sobre as novas exigências, demonstraram não ter
conhecimento sobre inclusão de novos procedimentos nas visitas
operacionais, ou seja, em termos operacionais nenhum
procedimento ou treinamento havia sido acrescido às visitas. O
cliente rescindiu o contrato com a prestadora de serviços.
Gap 2: o ajuste foi somente em nível gerencial. Nenhuma
orientação, treinamento ou procedimento complementar foi
repassado para o nível operacional.
Solução
Manter alinhado o escopo de trabalho de cada cliente
com os procedimentos a serem executados.
Caso seja situação inusitada, providenciar a elaboração
do procedimento e o treinamento dos operadores antes de
entrar em vigor o novo escopo de trabalho.
▪ Caso 3 – Outro fabricante de ração animal
Status do cliente: tem percebido a recorrência de falhas no
atendimento.
Reclamação: a empresa prestadora de serviços não cumpre o
agendamento pré-estabelecido.
Gap 2: a falta de um bom planejamento da retaguarda cria
situações como - falta de controle do número de visitas mensais
26
ou anuais conforme o contrato, falta de produtos e equipamentos
ou falta de manutenção emergencial dos veículos.
Conseqüentemente, o escopo do contrato não é cumprido e/ou
são freqüentes as alterações nas visitas operacionais devido à
falta de produtos ou equipamentos.
Solução
Manter controle eficiente dos registros de visitas,
operações e todos os tipos de documentos relativos a
cada cliente.
Manter controle de estoque atualizado, fazendo os
pedidos em tempo hábil para a chegada dos produtos.
Manter pelo menos um equipamento sobressalente
sempre em ordem, para situações emergenciais de quebra
de equipamentos de uso diário.
Programar as revisões preventivas nos veículos, para os
dias em que não houver trabalhos operacionais
relacionados aos clientes.
▪ Caso 4 – Empresa fabricante de macarrão
Status do cliente: insatisfeito com a prestadora de serviços por
falta de atitudes pró-ativas diante de fatos simples.
Reclamação: armadilhas de captura (PPI, adesivas, luminosas,
feromônio etc.) quebradas ou desaparecidas ficam muito tempo
nessa condição até que haja a substituição das quebradas ou
reimplantação das desaparecidas.
Gap 2: os dados de armadilhas quebradas ou desaparecidas
são anotados pelos operadores, no entanto, as faltas de tratativa
dos dados coletados pela retaguarda geram descontinuidade nas
ações, conseqüentemente, o operador deixa de levar os
dispositivos de reposição. Essa situação perdurando por um bom
tempo, permite que o cliente seja testemunha de tal falha.
Solução
27
A equipe de retaguarda deve contar com sistema
eficiente de procedimentos para coleta, verificação, análise
e arquivamento dos dados levantados pela equipe
operacional.
As informações relevantes devem ser utilizadas para
orientar as ações a serem tomadas na próxima visita
operacional. Portanto, é imprescindível que algum
documento seja gerado baseado nas informações da última
visita e que sirva de planejamento para a próxima visita
operacional. Nele deve constar: materiais e dispositivos a
serem levados, produtos a serem utilizados, a forma com
que serão aplicados, as concentrações de uso e as áreas a
serem tratadas, bem como quaisquer outras informações
relevantes ao bom desempenho operacional.
▪ Caso 5 - Indústria de laticínio
Status do cliente: insatisfeito com o serviço devido à
recorrência de falhas na execução do serviço.
Reclamação: o cliente realizou fiscalização nas armadilhas
instaladas em sua empresa e constatou inconsistências. Por
exemplo: documentação das planilhas operacionais indicando
vistoria e higienização de todas elas, porém, na realidade, muitas
delas sem higienização e outras nem sequer foram vistoriadas,
pois não tinham o visto e a data da passagem do operador.
Gap 3: apesar da existência de procedimentos para
higienização e vistoria das armadilhas, o operador não executou o
trabalho de forma adequada.
Solução
Criar mecanismos de auditoria da própria prestadora de
serviço em relação ao trabalho executado pelos seus
operadores. Por exemplo: de forma aleatória e por
28
amostragem o serviço do operador será vistoriado por um
supervisor.
Criar mecanismos de gratificação quando as auditorias
internas apontam um bom serviço executado pelos
operadores.
▪ Caso 6 – Indústria de produtos alimentícios
Status do cliente: insatisfeito com o serviço devido à
recorrência de falhas na execução do serviço.
Reclamação: o operador não preenche os documentos da
forma como foi orientado. Muitas vezes é preciso refazer todo o
trabalho de preenchimento da documentação devido às rasuras e
erros deixados pelo operador.
Gap 3: o operador conhece os procedimentos de
preenchimento da documentação, porém está limitado por
incapacidade intrínseca à sua formação.
Solução
Criar mecanismos de seleção de funcionários que
consigam detectar se os candidatos possuem as
habilidades necessárias ao desempenho de suas funções.
Por exemplo: capacidade de se expressar de forma clara e
precisa através da escrita. Isso implica em boa caligrafia e
o mínimo requerido para uma boa escrita.
▪ Caso 7 – Indústria de achocolatados
Status do cliente: satisfeito com o serviço, porém, o próprio
prestador de serviços descobriu que a operação estava sendo
executada de forma incompleta, correndo o risco de essa falha vir
a comprometer o serviço e aí sim causar algum mal-estar entre as
empresas.
Reclamação: não do cliente, mas dos outros operadores da
própria equipe. A inspeção em lugares altos não estava sendo
29
realizada, pois o operador tinha medo de altura.
Conseqüentemente, muitas áreas da indústria ficavam sem a
inspeção técnica.
Gap 3: o operador conhece os procedimentos de inspeção
técnica, porém, não conseguia realizá-lo plenamente por uma
limitação própria.
Solução
Criar mecanismos de seleção de funcionários que
consigam detectar se os candidatos possuem as
habilidades necessárias ao desempenho de suas funções.
Por exemplo: não ter medo de subir em locais altos.
▪ Caso 8 – Escola de ensino fundamental
Status do cliente: satisfeito com o serviço, porém, precisando
de um serviço emergencial extra.
Reclamação: a escola é assistida regularmente por uma
controladora de pragas urbanas, com emissão de todos os
documentos legalmente necessários ao serviço, no entanto, tudo
é feito sem um contrato explícito entre as partes. De repente,
surge uma situação emergencial de presença de pragas e a
escola, como de costume, aciona sua prestadora de serviços. A
prestadora de serviços avalia a situação e se exime de realizar o
serviço, alegando não ter competência para tal. Criou-se um
desconforto, pois, apesar de despender mensalmente de recursos
para ser assistida quanto ao quesito controle de pragas, o cliente
precisaria recorrer a outra empresa para resolver seu problema.
Gap 3: a empresa contratada tinha ótima reputação no
mercado, porém, no ato da contratação, não deixou claro para o
cliente as limitações de seu atendimento.
Solução
Criar um contrato de prestação de serviço, mesmo que
seja um trabalho avulso, especificando o escopo do
30
trabalho e a abrangência de atuação de seus serviços.
Esse contrato deve ter a ciência e o aval do cliente antes
do início das atividades.
4.4 Recuperação de serviço
O modelo dos Gaps não propõe nenhuma ação reparadora, porém, pode-se
propor uma nova abordagem para o Gap 5, que seria a recuperação do
serviço.
A recuperação do serviço consiste na reparação do erro cometido pelo
fornecedor, durante ou depois da execução.
Pelas próprias características intrínsecas dos serviços, a conhecida lei da
qualidade “faça certo da primeira vez” nem sempre pode ser obtida. Diante
disso, a recuperação dos serviços faz parte da qualidade dos serviços e tem
impacto direto sobre a lucratividade.
Segundo REICHHELD & SASSER (1990) apud REBELATO (1995, p.80),
“uma redução de 5% na taxa de deserção resulta em incrementos nos lucros
na faixa de 25 a 85% dependendo da categoria do serviço. Além disso, os
consumidores desertores, que vão procurar os serviços dos concorrentes
podem mostrar exatamente quais os aspectos do serviço que devem ser
melhorados”.
Zeithaml e Bitner (2003, p.162) apud Ângelo, C.F. & Silveira, J.A.G. (2006)
citam que os problemas que surgem durante o desempenho dos serviços
recebem o nome de falhas de serviço e corrigi-las significa alcançar o
“paradoxo da recuperação”, ou seja, de situação inicial de insatisfação do
cliente com serviço passa para situação de satisfação devido ao
reconhecimento pelo cliente do esforço de reparação do prestador de serviço.
Ao exceder as expectativas do cliente, esse acaba gerando uma disposição
para usar novamente o serviço do mesmo fornecedor.
Corrêa, S.C.H.; Ferreira, V.V.B.; Almeida, V.M.C (2006) investigaram as
falhas e recuperações de serviço no varejo, examinando a intenção futura de
compra após a ocorrência de uma experiência de falha seguida de
31
recuperação, e avaliaram a (in)satisfação do cliente no processo. Eles
agruparam as falhas em 12 tipos, bem como agruparam em 12 tipos as
estratégias para recuperação dos clientes. Somente três dessas estratégias se
mostraram positivas e nove desfavoráveis, sinalizando que um estudo no setor
específico de controle de pragas poderia contribuir para recuperações de
clientes e teriam impacto positivo sobre a satisfação e retenção de clientes. Os
mesmos autores mostram que a estratégia de recuperação de serviço vai além
das ações adotadas em resposta a uma falha de serviço, reunindo os seguintes
passos:
• assegurar que não haja mais falhas;
• acolher e estimular reclamações;
• agir rapidamente;
• tratar os clientes de forma justa;
• aprender com as experiências de recuperação;
• aprender com os clientes perdidos.
Em síntese, as falhas muitas vezes são intrínsecas ao próprio processo de
prestação de serviços e pior do que tê-las é não fazer nada depois que elas
ocorrem. A recuperação do cliente tem impacto positivo sobre a satisfação do
cliente e permite relacionamentos mais longos com o cliente.
32
4.5 Síntese da análise de Gaps
Os cincos Gaps, suas conseqüências e as razões de sua
ocorrência em controle de pragas urbanas
GAP Significado Possíveis causas Ações reparadoras
Gap 1 A gerência capta de forma imprecisa as expectativas do cliente
• Fraco comprometimento da gerência com os problemas do cliente
• Interpretação incorreta da própria gerência em relação às informações sobre as expectativas do cliente
• Funcionários de frente de linha repassando informações distorcidas para a gerência
• Níveis organizacionais em demasia que estancam ou distorcem os pedaços de informações que podem fluir para os níveis superiores
o Mudança da gerência por pessoas comprometidas com os resultados da empresa
o Investimento em
treinamento e capacitação da gerência
o Melhorar os canais de
informação interna o Melhorar os canais de
comunicação criando mecanismo de acesso direto do cliente à gerência
Gap 2
A gerência e\ou o suporte de retaguarda não consegue incorporar nas especificações dos serviços os elementos necessários para se atingir as expectativas do cliente
• Suporte deficiente ou inadequado dos funcionários de retaguarda aos funcionários de linha de frente
• Erros de planejamento ou planejamento insuficiente de procedimentos
• Mau gerenciamento do planejamento
• Falta de estabelecimento de metas claras na organização
o Alinhar os escopos dos contratos com os procedimentos pertinentes
o Criar mecanismo de
seleção adequado ao perfil e às habilidades requeridas nas funções de retaguarda
o Criar procedimentos
consistentes dos trabalhos de retaguarda. Para isso, é imprescindível a participação de todos que fazem parte da prestação do serviço
o Treinar e capacitar os
funcionários de retaguarda para dar suporte adequado e eficiente aos funcionários frente de linha
o Os funcionários da linha de
frente precisam ter autonomia para tomar decisões imediatas apesar das especificações, ou seja, especificações muito rígidas engessam a qualidade do serviço
33
GAP Significado Possíveis causas Ações reparadoras
Gap 3
Há mal desempenho durante o processo de produção e entrega do serviço. As especificações da qualidade não são atendidas devido a esse baixo desempenho
• Falta de comprometimento dos funcionários de linha de frente com a qualidade do serviço
• Falta de perfil e habilidade dos funcionários de linha de frente
• Falta de capacitação e treinamento dos funcionários de linha de frente
• Especificações complicadas ou muito rígidas
• Os empregados não concordam ou não estão convencidos das especificações envolvidas no processo
• Mal gerenciamento das operações dos serviços
• A tecnologia e os sistemas não facilitam o desempenho em conformidade com as especificações
o Criar mecanismo de seleção adequado ao perfil e às habilidades requeridas nas funções de linha de frente
o Treinar e capacitar os
funcionários de linha de frente, tanto nos aspectos técnicos (procedimentos técnicos claros), como também nos aspectos comportamentais, promovendo reciclagens periódicas
o Orientar e capacitar os
gerentes sobre a forma como tratam seus subordinados
o Criar mecanismos de
controle e recompensa de desempenho junto aos funcionários de linha de frente.
Gap 4
As expectativas divulgadas (propagandas ou comerciais) ou criadas num primeiro contato não correspondem aos serviços entregues
• No contrato não estão explícitos os serviços e a abrangência de atuação dos serviços da controladora de pragas
• Uma propensão inerente a exagerar e, portanto, prometer demasiado
• O planejamento da comunicação com o mercado não é integrado com as operações dos serviços
o Criar um contrato de prestação de serviço bem redigido e utilizá-lo em todas as situações, incluindo os serviços avulsos.
o Cuidado na comunicação
com o mercado evitando-se superlativos e exageros
o As campanhas de
propagandas deveriam ser planejadas com a colaboração dos envolvidos na execução e entrega dos serviços
Gap 5 É considerada função de outros Gaps que possam ter ocorrido no processo
34
5 Conclusão
Este trabalho procurou abordar dois temas como o próprio título sugere:
determinantes da qualidade e Gaps ou lacunas da qualidade. Os dois têm
(determinantes e Gaps) impactos sobre a qualidade percebida pelo cliente,
porém, não há relação unívoca entre ambos.
Com relação aos determinantes, a proposta, aqui, foi apontar dentre todos
aqueles referenciados pela literatura, aqueles que seriam mais relevantes para
o setor de prestação de serviços em controle de pragas urbanas. Sob esse
aspecto, a proposta contribui para o gerente de empresa desse segmento, no
sentido de focar seus investimentos em recursos materiais, financeiros e de
tempo em atributos que impactarão, de forma mais contundente, sobre a
qualidade percebida pelo cliente.
A segunda proposição foi adaptar o modelo de análise de Gaps para o setor
de serviços em controle de pragas urbanas. Dessa forma, primeiramente
descreveu-se como funciona o modelo de análise de Gaps, depois
caracterizou-se cada um dos Gaps do modelo, em seguida, foi realizada
análise de vários casos no segmento de controle de pragas e atribuiu-se os
exemplos descritos ao modelo de Gaps. Finalmente, criou-se uma tabela
genérica que sintetiza os Gaps do modelo, suas causas e as ações
reparadoras que poderiam ser adotadas para se evitar futuras falhas.
35
É preciso deixar claro que essa tabela não está fechada ou concluída, na
verdade, é uma ferramenta que pode ser modificada e acrescida de novas
causas e novas ações reparadoras pelos próprios gerentes de empresa.
Utilizando-se da análise de casos, conjuntamente com o modelo de Gaps,
os gerentes de empresas podem ter melhor discernimento dos problemas e
falhas em serviços e propor, eles mesmos, ações reparadoras. Na verdade,
essa tabela irá funcionar como registro das falhas agrupadas por Gaps e suas
respectivas ações reparadoras.
Uma sugestão extra dada por este trabalho, e que não estava inclusa na
proposta, é o desenvolvimento da idéia de recuperação de serviços. Essa é
ação positiva e que tem grande impacto sobre a qualidade percebida pelo
cliente, no entanto, necessita de trabalhos específicos para tal segmento.
Também é preciso deixar claro que os determinantes da qualidade e a
adaptação do diagrama de Gaps para o setor de controle de pragas foi trabalho
baseado em um desenvolvimento conceitual teórico e, portanto, carece de
comprovação prática ou experimental.
Assim sendo, seria desejável que outros estudos viessem esclarecer e
contribuir não só para a comprovação prática desse desenvolvimento
conceitual, mas também desenvolver outros temas como o melhor
conhecimento do mercado de controle de pragas e estratégias eficientes de
recuperação de serviços.
36
6. Referências Bibliográficas
BROWN, S. ; SWARTZ, T. A gap analysis of professional service quality. Journal of Marketing, v.53, p.92-98, april, 1989. CORRÊA, P.R. Pragas Urbanas: pesquisa de Mercado. Rio Claro: UNESP, 2000. 59 p. Curso de Especialização: Entomologia Urbana: teoria e prática.
CORRÊA, S.C.H.; FERREIRA, V.V.B.; ALMEIDA, V.M.C. Falhas e recuperações de serviço no varejo: uma análise da percepção dos clientes. Termo In: ÂNGELO, C. F. ; SILVEIRA, J.A.G. Varejo Competitivo. 1ª edição. São Paulo: Saint Paul Editora Ltda, 2006, v.11, p.23-45. FIGUEIREDO, K. F.; OZÓRIO, G. B.; ARKADER, R. Estratégias de Recuperação de Serviço no Varejo e seu Impacto na Fidelização dos Clientes. Revista de Administração Contemporânea, v.6, n.3, p.55-73, set/dez, 2002. GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro:Campus, 1993. HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. Marketing de serviços, Trad. Lúcia Simonini. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 5.ed, São Paulo: Atlas, 1998. PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A., BERRY, L.L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing. USA, v.49, n.4, p.41-50, fall, 1985. PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A., BERRY, L.L. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing. USA, v.64, p.12-44, spring, 1988. REBELATO, M.G. A qualidade em serviços: uma revisão analítica e uma proposta gerencial. 1995. 148 p. Dissertação (Mestrado) – Curso de Pós-graduação em Engenharia Mecânica da Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, São Carlos, 1995. ROBINSON, W.H. Urban Entomology: Insect and mite pests in the human environment. London: Chapman & Hall, 1996. 429 p. SBVP. Boletim Informativo. São Paulo: No.1, Ano 1, abril, 2004. SLACK, N. et al. Administração da produção. Revisão técnica de Henrique Corrêa, Irineu Gianesi. São Paulo: Atlas, 1997. SLACK, N.; et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
37
UNFPA, 2007. Disponível em : http://www.unfpa.org/publications/detail.cfm?ID=334&filterListType= . Acesso em: 21 de março de 2008.
