DIÁLOGOS EM LOGÍSTICA PÚBLICA #2€¦ · diÁlogos em logÍstica pÚblica #2 a implantaÇÃo da governanÇa em licitaÇÕes na universidade federal de santa catarina - ufsc

DIÁLOGOS EM LOGÍSTICA PÚBLICA #2

A IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA EM LICITAÇÕES NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE

SANTA CATARINA - UFSC

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Conteúdo

Apresentação

Visão geral

Artigo: A implantação da governança em licitações na Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

Chegamos ao segundo número do Diálogosem Logística Pública, um passo que faz dessainiciativa uma série.

Fazemos isso no meio de um cenário em quea gestão de conhecimento assume contornosde (ainda) maior relevância. A maximização darelação de agência firmada com o cidadãojamais passa ao largo de agentes públicoscapacitados e com competênciasdesenvolvidas.

A boa governança - construto central tocadonas próximas páginas - implica, em sede delicitações públicas, contratações mais efetivase uso mais racional dos recursos públicos,ações centrais em conjunturas deausteridade.

Nesse contexto, a iniciativa doravantedissecada, protagonizada pela UniversidadeFederal de Santa Catarina, lança um facho deluz em solo árido, mas sempre passível degerar frutos.

Secretaria de Gestão.

Brasília, junho de 2020.

Apresentação

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Visão Geral

Como associar a rigidez e o caminhoaparentemente unidirecional apontado pela teoriada institucionalização com a almejada inovação naseara pública? Como, em ambiente legal engessado e supostamente desconforme àsevoluções patentes, evoluir, em prol da necessáriamaximização da relação de agência celebrada coma sociedade?

Partindo-se dessas inquietações como panode fundo, Ricardo Porto navega com segurança pormares turbulentos. O texto produzido traz ares deesperança de que a mudança é, sim, possível. Deque o fluxo bottom-up no contexto da governançaem contratações públicas tem o condão de semearcampo profícuo para sólidos resultados.

A iniciativa protagonizada pela UniversidadeFederal de Santa Catarina firma-se comobenchmark no espectro administrativo processual.Uma análise atenta irá desvelar abordagemlongitudinal sistêmica, abarcando facetas degestão de pessoas, de reanálise das opções legaisdiscricionárias e de fomento à transparência.

Boa leitura!!

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A IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA EM LICITAÇÕES NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Mestre em Administração Universitária pelaUniversidade Federal de Santa Catarina (2017).Especialização Lato Sensu em Administração, GestãoPública e Políticas Sociais pela Faculdade Dom Bosco(2010), Graduado em Ciências Contábeis pelaFaculdade Barddal de Ciências Contábeis (2008).Técnico em Contabilidade pela Escola Técnica deComércio de Santa Catarina (2004). Servidor PúblicoFederal desde 2010 ocupante do cargo de Contador.Diretor do Departamento de Licitações daUniversidade Federal de Santa Catarina desde 2014.

RICARDO DA SILVEIRA PORTO

1. Das concepções tradicionais ao prisma dagovernança: uma realidade possível enecessária na Administração Pública

É bastante claro e evidenciado, nos dias dehoje, que a Administração Pública não maisconsegue traçar suas ações sob os pseudosjargões de que em tudo se perseguem ritos eprocessos iguais às práticas tradicionalistas de anose anos já passados, certamente não desprezando ahistoricidade e todos os esforços que culminaramem grandes resultados alcançados por muitos eheroicos trabalhadores que construíram todo olegado da esfera pública. Em verdade, sabemos que os tempos sãooutros, as pressões são imensuráveis e dão-se emvelocidade incalculável e tudo isso nos exige umamudança brusca, muitas vezes ousada, saindo deum conceito tradicional para aquilo que podemosdizer que é inovador (se compararmos às práticasantigas e recursos dispostos outrora). Ousaria dizerque é a Governança pedindo passagem,literalmente, por um caminho em sentido único,tendo em vista as necessidades que a esferagovernamental imprime de modo a cumprir seupapel perante a sociedade. A Administração Pública, embora tenha um focobastante distinto da iniciativa privada, não se afastadas constantes pressões que vislumbramos commaior clareza no segmento empresarial, onde ofoco consiste na busca de meios e inovações demercado que possam refletir novas estratégiascomerciais com o objetivo de ampliar suacompetitividade. Já, em outro viés, a esfera públicainevitavelmente é colocada à prova, no sentido dedesenvolver mecanismos e práticas que possam

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O exercício inerente ao combate da práticatradicional vinculada ao termo do “sempre foiassim” é, de acordo com Argyris e Schön (apudBERGUE, 2011), vinculada com a utilização dateoria da ação. Esta teoria divide os ciclos deaprendizagem em simples e duplo. O circuitosimples limita-se às transformações na estratégiada ação, enquanto o duplo requer a reflexão sobreos valores daquele padrão de atividade.

2. A quebra de paradigmas: um processocomplexo, dinâmico e uma necessidadeinstitucional Considera-se que a migração da atuaçãotradicionalista, na esfera pública, para umadinâmica mais efetiva, moderna e voltada aosresultados é amplamente possível e que esta nãoconverge para um cenário de afronta às normaslegais, já que a governança pública reporta-seclaramente à consonância com os dispositivoslegais, sendo esta apenas uma “diretriz” damaneira de atuarmos com inovação eflexibilização. Acredito que o próximo obstáculo,bastante presente nas instituições públicas,permeia o condão da quebra de paradigma quantoaos novos rumos de atuação neste cenáriodelineado sob o prisma da Governança. A cultura institucional apresenta distintasdefinições que são aceitas por diversos autores.Apesar desta diversidade, as definiçõesapresentam elementos comuns que facilitam o seuentendimento. Sinteticamente, podemos conceberque a cultura de uma instituição pode serdelineada como um conjunto de hábitos, padrões,visões e cenários que a diferenciam das demais(BERGUE, 2011). Neste contexto, podemoscompreender que, em um ambiente de trabalho, épossível identificarmos que o convívio e ainteração com a estrutura, os moldes de atuação

A IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA EM LICITAÇÕES NAUNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

refletir novas estratégias comerciais com o objetivo deampliar sua competitividade. Já, em outro viés, aesfera pública inevitavelmente é colocada à prova, nosentido de desenvolver mecanismos e práticas quepossam refletir no distanciamento da burocraciaexcessiva, que muitas vezes limita a atuação de suasinstituições. Ressalta-se que não se trata de umaprática no sentido de burlar as normas legais, massim que possa trazer uma maior eficiência em suaatuação a partir de mudanças organizacionais quepossibilitem maior agilidade nas práticas de gestão,inclusive com uma maior flexibilidade, o que se tornabastante interessante a partir das peculiaridades decada instituição e de cada caso concreto (PERSSON;PORTO; LAVOR, 2016). A legalidade nos atos da Administração Pública éfundamental para a consecução de seus fins, porém,esta diretriz precisa ser trabalhada de maneirainovadora, de modo a caminhar rumo aos avançosque se almeja nas instituições públicas. O espaço dalegalidade começa a sofrer o desgaste provocadopelos excessos na aplicação da lei, idealizando-secomo algo perfeito. O conteúdo da dimensão jurídico-positiva da legalidade se encontra debilitado,apontando para um maior protagonismo ou ativismodos órgãos administrativos na aplicação ou realizaçãoconstitutiva do direito, extraindo-se uma ideia de quea lei precisa progredir de acordo com a realidade e aspráticas das instituições públicas, com uma atuaçãomais flexível frente às demandas da instituição(OTERO, 2003; PORTO, 2017). Neste sentido, é perceptível concebermos que amigração de ações nos métodos tradicionalistas parapráticas e moldes em meios de governanças nãoafronta aspectos legais, não diverge da legalidade,mas sim, pactua de um olhar mais efetivo, traz a sedede buscarmos inovação. Provoco ao dizer queprecisamos trabalhar na busca do "fazer diferente";todavia, tal provocação requer mudanças no âmbitode nossas instituições públicas.

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quebrar paradigmas. A mudança é necessária e perpassa peloenvolvimento do indivíduo e o meio em que estáinserido, de modo a acrescentar dispositivos paracompreender este fenômeno, analisando todos osaspectos presentes na dimensão da organização(MOTTA, 2000). Desta síntese se extrai a ideia danecessidade de interação entre a transformaçãoda instituição e as normas legais que regulam asações na esfera pública. Em síntese, compreendemos que tudoconcretiza-se em uma mudança cultural a serdesenvolvida no âmbito das instituições públicas,perpassando por um processo que requer umdiálogo construtivo entre os agentes envolvidosnas ações, indiferentemente de suas posiçõeshierárquicas, uma vez que o todo necessita serenvolvido para a construção da “nova cultura”dentro do processo de governança. Entende-se a gestão do processo de mudançacomo sendo contingencial e emergente, nãopossuindo uma fórmula única e previamentevalidada, ou seja, tem-se assim a ratificação deque a utilização de meios diversos para seatenderem aos fins desejados são indispensáveise produtivos, especialmente ao entendermos queos mesmos necessitam ser mutáveis, ajustando-sea cada caso concreto para melhor se adequar àrealidade a ser modificada ou reconfigurada nestacontextualização de mudança institucional(BERGUE, 2011).

3. O processo efetivo de implantação:concatenar normas e diretrizes, demandasinstitucionais e alcançar os resultadosalmejados

Diante do contexto atual de crescentestransformações no campo da administraçãopública, a flexibilidade administrativa (relação entreo tempo e a capacidade de redimensionamento e


e, certamente as pessoas, constituem aquilo quechamamos de cultura da instituição. Atualmente, a abordagem em relação à mudançainstitucional pode ser concebida de uma maneirabastante diferente da ideia de que estamos a tratar dealgo passageiro, onde se tem a evidência da trajetóriaque se pretende percorrer, constituindo-se ao longodeste caminho procedimentos, regras epadronizações, muitas vezes, aplicados a umcontexto pré-definido (MOTTA, 2000; PORTO, 2017). Com o passar dos anos e a evolução inevitável domeio em que estamos inseridos, esta concepçãosofreu mutações, de modo a ser compreendida comoalgo em movimento, ou seja, um processo contínuo,focado em melhorias e qualificações relacionadas àsrotinas e práticas da esfera institucional (FISCHER,2002; WOOD JR., 2009). A mudança contínua é um elemento que torna oprocesso justamente desafiador e dinâmico nocondão da governança, associando-se a evoluçãodas normas e diretrizes, que muitas vezes acabamnos limitando na forma de atuar e constituirdeterminados processos, por exemplo. O processo de mudança na esfera pública por si,já sabemos o quanto é complexo, moroso edesafiador, pois enfrenta resistências,questionamentos e muitas vezes tentativas deboicotes. Cenário típico e instigante, todavia, entendoque deva ser visto como motivador, sob o prisma depensarmos aonde almejamos chegar no eixo dagovernança, meios mais efetivos, perpassando porações inclusive de liderança, de modo a superarmosestes obstáculos. Entendo que deve ser visto como um caminhosem volta, no qual se traz à baila a necessidade deinterlocução entre os mais diversos atores, de modo apotencializar ideias e proposições, fortalecendo atodos, sejam aqueles mais positivistas ou não, paraque ao final, frente aos resultados todos possam se sentir parte do mesmo, Entendo que esta é umareceita institucional para o exercício de buscarmos

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rearranjo de recursos) tem se tornado cada vez maisimportante nas instituições públicas. Por mais que asmudanças na esfera pública historicamente tenhamacontecido de forma mais lenta, verifica-se que avelocidade da evolução das demandas da sociedadetem sido sensivelmente maior do que no passado,exigindo, portanto, respostas cada vez mais céleres.O momento atual que vivenciamos no Brasil com todoo contexto da Pandemia contra a COVID-19 nosparece ratificar esta síntese, pois estamos sendocolocados à prova diariamente, na busca deinovações, de processos mais ágeis, ou seja,precisando nos reinventar em processo contínuo,ousaria dizer neste escrito. Neste sentido, torna-se inevitável o exercício deagregarmos muitas vezes em uma mesma ação ouprocesso, normas e diretrizes distintas, questões desistema, meios logísticos, recursos financeiros,atuação de servidores e, outras questões quepossam convergir numa mesma direção eprincipalmente de uma maneira extremamente ágil eefetiva, do contrário, podemos estar fadados a umcolapso em muitas frentes que dependem de nossaforça de trabalho, que desafio! A complexidade inerente aos processos demudança pode ser percebida em eventos específicos,tais como os processos de introdução de tecnologiasgerenciais nas instituições, a definição da modalidadelicitatória a ser aplicada para determinado objeto, aspráticas processuais, as políticas internas e outros.Esta menção parece excessivamente genérica etradicionalista, porém, reflete com propriedade a ideiade complexidade na abordagem referente à mudançano âmbito do serviço público, para tanto, bastarelembrarmos, por exemplo, os conflitos e desafiosenfrentados pelos agentes responsáveis pelaimplantação dos sistemas computacionais emsubstituição ao uso das máquinas de escrever, umprocedimento indispensável e necessário paraatendimento dos fins a que se destinam taisorganismos públicos, porém, uma implantação

aplicada de maneira pautada nos paradigmasmecanicistas, que certamente em muitoscontextos deixou de atender suas finalidadesfrente à rejeição dos indivíduos inseridos nestecenário. Esta abordagem traz consigo a ideia de que oenvolvimento das pessoas foi desconsiderado e aimposição foi aplicada sem mecanismosmetodológicos, em prol do desenvolvimento danova cultura a ser adotada com a implantaçãotecnológica, ou seja, não houve uma política deaprendizado institucionalizada, como se sabe. A UFSC é uma autarquia de regime especialvinculada ao Ministério da Educação. É uma dasmais bem conceituadas e prestigiadasuniversidades do País, mas, assim como outrasinstituições de ensino superior federal (IES), sofrecom estruturas institucionais acadêmicas eadministrativas excessivamente burocratizadas,com elevado grau de hierarquização na tomada dedecisão e rigidez na movimentação das demandasde serviços e na execução de processos (VIEIRA;VIEIRA, 2004). Na complexa relação entre as necessidadesda instituição e o engessamento trazido peloexcesso de formalismo da legislação que norteiaos procedimentos licitatórios, no contexto daAdministração Pública entende-se que a Lei nº8.666/93, tradicionalmente conhecida como a LeiGeral de Licitações, ao longo dos anos(INSTITUTO NEGÓCIOS PÚBLICOS, 2015) foiapresentando fragilidades e consequênciasindesejáveis para as aquisições e contrataçõespúblicas, especialmente por não conceber aogestor uma maior autonomia no seu campo deatuação, inviabilizando a discricionariedadenecessária ao administrador público, fragilizando,assim, a tomada de decisões deste agente,acarretando inevitavelmente na constituição deprocessos meramente burocráticos e poucoeconômicos ao interesse público.

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Cita-se ainda a morosidade provocada por estecenário no que tange aos procedimentos licitatórios(OLIVEIRA, 2013). Diante deste cenário, identificou-se a necessidadede se atuar de maneira distinta, não se afastando dasnormas e regramentos, pelo contrário, traduzindo-osde maneira mais efetiva à realidade institucional,nada para além disto fora feito na UFSC. A implantação da governança na área delicitações da instituição iniciou-se em 2014, quando aCoordenadoria de Processos Licitatórios e Pregoeiros(CPLP) deixou de ser uma unidade vinculada aoDepartamento de Compras da UFSC e passou a serum Departamento independente, vinculadodiretamente à Pró-Reitoria de Administração(PROAD). Com a criação do Departamento deLicitações da UFSC (DPL), a forma de licitar e de serelacionar com a comunidade externa passou portransformações que levaram ao alcance deresultados positivos e, possivelmente, modificaram aforma como a UFSC é vista pela sociedade, comoserá apresentado na sequência. No ano de 2013, era notável uma certa inércia naCPLP, por parte da equipe e dos gestoresresponsáveis pela Coordenadoria, muito embora otrabalho fosse desempenhado de forma correta,dentro dos permissivos legais. Uma importanteimplicação da falta de dinamismo e inovação naCPLP, para a gestão, eram os resultados poucoexpressivos em termos de valores negociados naslicitações, portanto, de economicidade. Somado isso,não existiam registros de indicadores dedesempenho, de ações de aprimoramento e outrasestratégias que pudessem auxiliar no processo detomada de decisões por parte da gestão universitária.No entanto, o fato de as licitações serem realizadasem uma Coordenadoria, portanto, sem uma equipede gestores específica para esta área tão cara erelevante à administração pública, como Direção eCoordenadores, parecia oferecer poucos recursos

em prol do aprimoramento e da revisão dosprocedimentos adotados, para o estudo de novasestratégias e modelagens que pudessem gerarmais economicidade à Universidade e para aproposição de novas formas de trabalho. Alémdisso, existiam fatores mais subjetivosrelacionados à motivação e à proatividade dosservidores, bem como a ausência de cases quepudessem prosperar como referenciais no âmbitoda Administração Pública como um todo, dadotodo o montante de recursos financeirosenvolvidos nos processos licitatórios realizadospela UFSC. Entre as limitações vivenciadas pela entãoCPLP e as implicações para a comunidadeuniversitária, no ano de ingressos do autor comoservidor da UFSC – 2013, destaca-se a relaçãoque se estabelecia com os potenciais licitantes,como a realização de ligações telefônicas eatendimento por parte dos pregoeiros, prática queimpossibilitava a incorporação da transparência,tão necessária ao serviço público; a execução delicitações presenciais, como concorrências,tomadas de preços e concessões de espaço físicopor meio presencial, o que parecia pouco razoávelem um contexto em que havia outras opções aserem utilizadas, como o próprio RegimeDiferenciado de Contratações Públicas – RDC,autorizado para as contratações de obras eserviços especializados de engenharia no âmbitodo sistema público de ensino desde 2012, comprocedimentos mais dinâmicos, inovadores ecéleres do que os formatos executados até então.Ressalta-se, ainda, que a realização de licitaçõesem sua forma eletrônica deve ser priorizada comvistas ao aumento da competitividade,transparência e, consequentemente, para aobtenção das propostas mais vantajosas para aAdministração.

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Antes da criação do Departamento, por exemplo,os editais de licitação eram assinados pelospregoeiros, ao passo que estes iriam julgar aspropostas e a habilitação dos licitantes, ou seja,criariam as regras dos certames e, destes, seriam ospróprios julgadores, inexistindo qualquer segregaçãode função. Assim, não havia uma clara definição dasatribuições dos agentes atuantes nesta unidadeadministrativa. O próprio Tribunal de Contas da União(TCU) já se manifestou em diversas situações acercada falta de segregação, como no Acórdão 2908/2016(BRASIL, 2016), no qual evidencia uma irregularidadecaracterizada pela falta de segregação de funções dopregoeiro em sua atuação múltipla de solicitar oserviço, elaborar o termo de referência, estimarpreços e elaborar o edital, contrariando ajurisprudência da Corte. Com a criação do DPL, ogestor do Departamento passou a assinar os editais ehouve uma definição clara das atribuições no quetange às tarefas desenvolvidas na unidade, conformepreconiza a legislação e seguindo as constantesrecomendações dos órgãos de controle,demonstrando uma modificação na forma como aUFSC passaria a se relacionar com a comunidadeuniversitária e, principalmente, com os potenciaislicitantes. É salutar mencionar que o processo de criação doDepartamento foi influenciado, em grande medida,por mudanças que ocorreram na equipe de trabalho,por exemplo, contar com uma equipe de servidoresengajados com o propósito institucional, empenhadosem se debruçar sobre as possibilidades deaprimoramento nos processos institucionais. Alémdisso, houve uma mudança estrutural no ambientefísico de trabalho, passando de uma pequena salalocalizada ao lado do Restaurante Universitário, parauma ampla sala localizada no prédio da Reitoria II,cuja infraestrutura passou a ser adequada para odesenvolvimento do trabalho, como o atendimento àsequipes de apoio compostas por servidores técnicos

administrativos e docentes, que atuamespecificamente fase externa do processo. Destacando ainda como grande potencial nesteprocesso de implantação da governança na áreade licitações da UFSC, o trabalho coletivo dosservidores que, engajados no eixo de inovar,potencializaram mecanismos arrojados ediferenciados, produzindo padrões anteriormenteinexistentes no âmbito dos processos licitatóriosrealizados na instituição, refletindo na celeridade eeficiência das licitações da UFSC ao longo desteperíodo entre 2014 a 2020 Este potencial merecereferencial, uma vez que não existe gestãoisolada, precisamos de uma equipe consolidada ecomprometida e, neste quesito, a UFSCcertamente é privilegiada em sua área delicitações, os números ratificam este texto. As atribuições do Departamento de Licitaçõesda UFSC (DPL), criado em 2014, foram definidas eestão devidamente institucionalizadas em portarianormativa:

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Gerenciar e definir a modalidade licitatória quemelhor atenda os interesses da instituição, medianteanálise dos autos que motivam tal procedimento, eexecutar as atividades pertinentes à elaboração dasminutas dos editais dos certames da UFSC,executando a fase externa das licitações (UFSC,2016).]

Em tal processo de implantação da governançada área de licitações fora realizado o planejamentoestratégico, cuja missão é executar licitações deforma eficiente, ética e transparente, respeitandoos preceitos e normas legais, focando na buscadas propostas mais vantajosas para a instituição(UFSC, 2016). Alguns dos resultados alcançados pela área delicitações da UFSC, desde a implantação dagovernança, estão apresentados na sequência:


(i) Conquistamos o Prêmio Nacional “19 de Março”,no 12º e 13º Congresso Brasileiro de Pregoeiros, nacategoria – Pregão com objeto mais inusitado, nosanos de 2017 e 2018, onde é relevante evidenciar adiversidade de produtos, insumos e serviços quetransitam na área de licitações da instituição;

(ii) Valor total de redução nas licitações de obras,pela UFSC, após a adoção do RDC (considerandotodos os certames de 2013 a 2019) totalizam R$13.945.784,85. Após diversos estudos realizados noDepartamento, as licitações de obras, que até entãoeram realizadas na modalidade de concorrência,passaram a ser realizados na modalidade de RDC e,logo em seguida, por meio de RDC Eletrônico. Namodelagem de RDC eletrônico, o critério dejulgamento passou a ser o maior desconto, o queapresentou ainda melhores resultados quandocomparado ao menor preço, inclusive por facilitar todoo processo posterior de contratação, em que omesmo percentual de desconto deve ser aplicado atodos os itens da planilha de custos e, também, empossíveis termos aditivos. Os processos do tipo RDCEletrônico também são abertos e finalizados commuita celeridade, de modo que já tivemos casosconcretos de abertura e finalização em um único dia.O prazo para publicação de um edital de RDC é de15 dias úteis, número muito inferior aos 30 diasexigidos pela antiga modalidade de licitação utilizadana UFSC – concorrência, sem contar na ampliação dacompetitividade conferida pelo formato eletrônico, emque empresas de todas as regiões do país podemparticipar, e consequente obtenção de propostasmais vantajosas. Segundo a equipe da área defiscalização de obras, a ação adotada pelo DPL naopção pelo critério de julgamento pelo MaiorDesconto, coibiu a prática direta do conhecido “jogode planilhas” , perceptível pelos engenheiros UFSC;

(iii) Consolidação do uso do modo de disputa"combinado" nos processos de licitação do tipo RDCEletrônico, em 2018. Este modo de disputa considera

a oferta de propostas fechadas e a seleção das trêsmelhores propostas para a fase de lances. Tambémé possível inverter a ordem, iniciando pela fase delances e, após, selecionando somente as trêsmelhores propostas para uma oferta final, fechada;

(iv) Convite para realização de diversascapacitações em órgãos federais, desde 2014, comoa Polícia Rodoviária Federal de Santa Catarina,Universidade Federal Tecnológica do Paraná,Universidade Federal de Juiz de Fora, InstitutoFederal Catarinense, de modo a compartilharmosnossas práticas e ações, oportunidade deagregarmos novos conhecimentos com base natroca de experiências de outras instituições;

(v) Divulgação semanal de informações acerca detodos os processos em tramitação no DPL, paraacesso de toda a sociedade, agenda de processosem tramitação no DPL;

(vi) Expectativa de economia gerada superior a R$8.000.000,00 a partir de uma proposta inovadora narealização da licitação para contratação de empresaprestadora de serviço de limpeza, sendo este osegundo maior contrato da UFSC. A soluçãoinovadora incorporada ao processo licitatório delimpeza, considerando todos os Campi da UFSC, foia elaboração de um edital de pregão eletrônico, pelosistema de registro de preços, em que os licitantesdeveriam apresentar propostas considerando doiscenários distintos: uma contratação de 12 meses eoutra contratação considerando 30 meses. Com talmodelagem, a expectativa da Administração era deque o cenário de 30 meses recebesse propostasmais vantajosas, justamente pela possibilidade dediluição dos custos das empresas em um períodomais longo, o que efetivamente foi observado egerou uma grande economia para a UFSC.Entende-se que os preços em relação aos contratosantigos incorreram em redução, a metodologia

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proposta fora inovadora, a vantagem de contratosmais duradouros, permite que a Administração possamelhor pensar avanços e estudos em seus contratospara novos processos licitatórios e ainda, para osquesitos de fiscalização e, evidencia quebra deparadigmas institucionais;

(vii) Modernização do portal de Licitações da UFSC,criando um canal transparente e de ampla divulgaçãodas ações desenvolvidas na área de licitações dainstituição, de fácil acesso a toda a sociedade atravésdo www.licitacoes.ufsc.br;

(viii) Implantação do quadro de indicadores voltadodiretamente a números na área de licitações comdivulgação atualizada toda a semana no portal doDPL/UFSC;

(ix) Atuação com editais chancelados/referenciadospela Procuradoria Federal junto a UniversidadeFederal de Santa Catarina, otimizando o tempo detramitação dos processos licitatórios;

(x) Alcançamos o maior desconto na contratação deuma obra institucional correspondendo a 29,19%(2019) em relação ao valor estimado pelaAdministração, totalizando uma economicidade de R$1.626.260,96;

(xi) Modernização nos processos de licitação dasconcessões da UFSC, deixando de lado o formatopresencial em 2016 e, desde então, adotando-se aprática em meio totalmente eletrônico, sendo que em2019 os valores licitados com esta finalidadetotalizaram um ágio de 18,31%. Ressalta-se que naUFSC os valores arrecadados em concessões, emsua maioria são revertidos em bolsas para nossosalunos;

(xii) Redução no número de itens cancelados emnossos processos licitatórios correspondente a 9%em relação ao comparativo 2019 x 2018, reflexo domonitoramento do quadro de indicadores e aimportante inteiração com a gestão do departamentode compras que atua no aprimoramento da faseinterna dos processos licitatórios;

(xiii) Diminuição do volume de processos licitatóriosequivalente a 36,77% (146 certames) comparado aoexercício de 2018, ação compartilhada com oDepartamento de Compras-DCOM/UFSC a partir demedidas de otimização processual (número de itensnos processos, unificação de demandas e outrosajustes de aprimoramento no fluxo) com vistas areduzirmos os custos institucionais;

(xiv) Remodelagem no formato de contratação dosserviços de gerenciamento de frotas, obtendo umefetivo desconto nos serviços de manutenção dosveículos institucionais e, ainda, na aquisição doscombustíveis (álcool, gasolina e óleo diesel) e,ainda, agregando o desconto real ou taxa zero nataxa de administração da operadora dos cartões,desmitificando uma tradicional disputa sob apenas ataxa de administração, que refletia em taxas zero ou“negativas”, praticamente zerando a vantajosidadepara a Administração;

(xv) Redução significativa no número de recursosadministrativos (impugnações e recursos contra osjulgamentos processamentos nas fases daslicitações) nas contratações de obras públicas,totalizando apenas 06 nos 73 certames realizadosno período de 2013 a 2019, destes, todosimprocedentes. Avaliando que que resultado motiva-se pelo aprimoramento de nossos editais e, ainda, abusca contínua pela melhoria na condução noprocessamento de nossos certames;

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(xvi) Nova formatação proposta e consolidada para acontratação da empresa de fornecimento depassagens para a instituição, alcançando o efetivodesconto real sobre o serviço final (o montante dosrecursos investidos na aquisição das passagens).Entendo que esta modelagem demonstrou uma novaquebra de ruptura na instituição, onde por anos amáximo da cópia a modelos tradicionais era aplicada,ou seja, tínhamos a cultura de disputar meramenteque nos iria prestar o serviço de reserva daspassagens, já que ao final as taxas de administraçãodos serviços seriam exatamente as mesmas 0%,refletindo em nenhuma vantajosidade para a UFSC,já que o grande dispêndio estava no montante dosrecursos aplicados com a aquisição dos bilhetes, nosseguros viagem e nos procedimentos deremarcações/alterações e outros, assim, optamos emdesafiar o mercado e definirmos a disputa comomaior desconto sobre estes montantes e, assim,processamos nossa disputa e hoje temos efetivosdescontos e vantajosidade real alcançada próAdministração;

(xvii) Proporcionar aos servidores da equipe do DPL abusca pela qualificação, sempre compreendendo queeste processo detém um via de mão dupla, onde asatisfação do servidor irá produzir grandes resultadosem prol do coletivo no âmbito institucional e, nestesentido, ao longo do período 2014 a 2020, já temos agrata satisfação de contarmos com 02 servidores queconcluíram seu doutorado sem processamento deafastamento, temos outros 02 servidores emprocesso de afastamento integral para o Doutoradona Europa, outros 05 servidores consolidaram seuscursos em nível de mestrado sem a prerrogativa doafastamento, 02 servidores puderam concluir suasespecializações e, em 2020 temos 02 servidoresingressando em programas de mestrado.

(xviii) A inteiração das ações práticas desenvolvidasno campo da governança foram trabalhadas emmuitos casos na esfera acadêmica, uma vertenteque entendemos como importante, de modo aevidenciarmos para a academia a conexão entreteoria e prática e sua relevância para oaprimoramento da gestão pública e, neste contextodestacamos alguns científicos produzidos pelosservidores do DPL ao longo do período de 2014 a2019 baseando-se na realidade prática dodepartamento, o que nos oportunizou refletirmosmelhorias em nossas rotinas.

(xix) O importante trabalho desenvolvido pela equipeno tocante à revisão de nossas minutas padrões, demodo a estarmos sempre criticando nossosmodelos, na busca do aprimoramento destesdocumentos, ajustando-as em sintonia com arealidade e as funcionalidades da plataformacomprasgovernamentais e, ainda, nossas práticasde julgamento e processamento dos certames, aosquais uniformizamos entre todos os responsáveispelos processos, evitando tratamentos distintosentre um processo e outro, entre um licitante eoutro.

(xx) Uma abertura permanente para o diálogo entrea equipe do departamento de licitações que foracriada ao longo da implantação desta governança,solidificando a coletividade, a maturidade dosagentes envolvidos e o processamento de novasmetodologias e aprimoramento de mutações dasnormas em nossas rotinas, como no caso dasinovações advindas do decreto nº 10.024/2019,onde cada elemento da mudança fora devidamenteadaptado a nossa rotina mediante conversas eajustes conjuntos, de modo a tratarmos estesaspectos com transparência e de maneira didática atodos os interessados em nossos certames;

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(xxi) Negociação média desenvolvida pela equipeconsiderando as disputas realizadas ao longo de2013 a 2019 superando um percentual de 25% nocomparativo entre valores estimados e valoresefetivamente homologados, um exercício que nosempenhamos ano a ano para aprimorarmos, semprebuscando exercitarmos cada vez mais o poder denegociação com os fornecedores e, em todos os tiposde objetivos que licitamos, dotando-se de estratégiasvariadas e de acordo com cada realidade processual,de modo a não colocarmos em risco a efetivaexecução da contratação;

(xxii) Outra importante mudança realizada pelo DPL,quando comparado à antiga CPLP, foi a relaçãoestabelecida com os potenciais licitantes. Como oseditais passaram a ser mais objetivos e apresentar asinformações de forma mais completa, a relação entreos servidores públicos da UFSC e os licitantestambém passou por um processo deprofissionalização, adotando padronização nasrespostas, evitando o contato telefônico e priorizandoo contato via sistema de compras do Governo Federale o e-mail institucional do Departamento. Ligaçõestelefônicas dificultavam a aplicação dos princípios daisonomia e da impessoalidade e, mais uma vez, omercado absorveu tal mudança, diminuindosubstancialmente o número de ligações recebidas noDepartamento e aumentando a atenção às regras doEdital.

Sem embargo, a Universidade, apesar de ser umainstituição preponderantemente burocrática, não raroestanque a mudanças governamentais, nota-se apresença de iniciativas expressivas com vistas aexecutar seus processos licitatórios sob a concepçãode uma nova cultura, focando em práticas eficientes eflexíveis que possam viabilizar ações com maiorqualidade e excelência administrativa (PORTO,2017).

Acreditamos que esse seja o desafio no âmbitoda governança, atuarmos em harmonia com asnormas legais, buscando mecanismos que nosviabilizem atender os anseios institucionais comefetividade e, de maneira mais flexível e ágil, emsuma, buscando a inovação continuamente.

4. Buscar a inovação: um processo contínuo queperpassa por erros e acertos: o grande desafiode buscarmos boas práticas no condão dagovernança pública

A área de licitações é apenas um braço nocontexto da governança e, certamente, integrar estaparte deste conjunto de ações é bastante desafiadore nos mostra que precisamos buscarconstantemente práticas inovadoras, diferenciadasque possam concatenar um aglomerado deelementos para uma mesma direção. Neste sentido,são as diretrizes jurídicas e as administrativasconflitantes? Ouso dizer que paralelas e auxiliares, eneste diapasão, caberá aos gestores buscar aharmonia entre esta relação, de modo que a sintoniaentre elas possa delinear um trajeto mais efetivo sobum olhar inovador e viável aos anseios daAdministração Pública, cada vez mais sedenta epujante por resultados imediatos e urgentes. Porém,sofre pressões de todas as formas e lados, quemuitas vezes nos testam a capacidade deousarmos, de testarmos, de errarmos e devalidarmos, a partir destas eventuais falhas, queestamos no caminho certo. O acerto contínuo podenos oportunizar a inércia, a acomodação e otradicionalismo, o que seria o regresso, uma volta aopassado, diria. Os bons resultados são motivadores, umareferencial e uma satisfação, porém, muitas vezespodem nos proporcionar uma acomodação natural,o que nem sempre pode se fazer excessivamentepresente em governança, não é mesmo? O tempo

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passa muito rapidamente e, com ele, precisamosestar atentos às novas práticas, às ações do mercadoe, compreendermos que a Administração Públicapode valer-se destas mutações, pode equiparar-se aelas e, nesta toada, acredito que nos encaixamos nosentido de tentarmos desenvolver a busca contínuapela inovação, o aprimoramento das boas práticas,seja daquilo que já fizemos ou prestigiando iniciativassólidas já existentes por esta administração tão ricade cases consagrados por tantos mestres dedicadosa esta causa. As alterações nos regramentos legais quenorteiam as licitações públicas podem serconsideradas como novas culturas no âmbito destesprocessos e, ainda, que estas alterações secorrelacionam com as atividades exercidas peloserviço público. Precisaremos nos adaptar a estas e,nesta mesma direção, temos a oportunidade deinovar no desenvolvimento de nossas ações. Nãoprecisamos permanecer estancados, sempre teremosa oportunidade de aprimorarmos algo. Isso é fato,vivenciamos isso ao estagnarmos o condão dasconcessões públicas, por exemplo, aqui na UFSC,como processá-las em meio eletrônico? Medianteestudos, justificativas e testes, já se passaram quase4 anos e a ação está consolidada, só paraexemplificarmos. Paramos por aí? Certamente quenão. Neste contexto de mudança cultural, notamos quea realização de ações com a implantação do RDC naUFSC (outro exemplo), impactou diretamente epositivamente nas ações da gestão universitária, demodo a evidenciar que este dispositivo apresentaelementos inovadores, contribuindo com a eficiêncianas licitações públicas e nos permite conceber que talregime diferenciado mostra-se como um referencialpara a instituição. Referencial este no que tange àmodernização das diretrizes para as licitações econtratos da Administração Pública, apresentandoresultados satisfatórios aos interesses públicos,considerando, nesta realidade concreta, acontratação de obras e serviços de engenharia.

Por meio de estudos que podemos desenvolver,é possível sugerir que pressupostos de ações emoutras instituições possam ser aplicáveis a diversasinstâncias governamentais e, de modo especial, emmomentos de grandes emergências, por exemplo.Estando dentro do alcance previsto nas normas,poderá, por meio de resultados alcançados, afastarincertezas ou falácias e sua materialidade poderátrazer consigo um auxílio a muitos entes carentes derecursos técnicos. Entendo que a cultura institucional não seapresenta como algo sólido, imutável. Esta culturavai se transformando e se adaptando de acordo comos cenários existentes, tendo uma conotação demudança líquida (BERGUE, 2011). Conforme podemos observar em trecho do PlanoDiretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL,1995, p. 16) esta contextualização se sustenta:

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Na administração pública gerencial a estratégiavolta-se (1) para a definição precisa dos objetivosque o administrador público deverá atingir em suaunidade, (2) para a garantia de autonomia doadministrador na gestão dos recursos humanos,materiais e financeiros que lhe forem colocados àdisposição para que possa atingir os objetivoscontratados, e (3) para o controle ou cobrança aposteriori dos resultados.

Neste sentido a busca pelas boas práticas degovernança precisa estar alinhada com o propósitode conceber a realização de processos licitatóriosmais eficientes, ágeis, de modo a atender osanseios para com as demandas institucionais, semque isto afaste, de qualquer maneira, os preceitosda legalidade no tocante ao controle do gastopúblico. Algumas inovações incorporadas aos processoslicitatórios na UFSC, desde 2014, já indicam umpercurso de possibilidades, desde que hajaengajamento dos atores envolvidos nos processosinstitucionais. Acredita-se, portanto, que odesenvolvimento e a aplicação de novas práticasinovadoras no âmbito da governança, sempre


partindo do que está posto pelas políticas públicas delicitações, contribua para o aumento da economia derecursos financeiros, para uma maior celeridade naconclusão dos processos de compras e contratações,para o aumento da transparência dos atosadministrativos e para a eficiência, de modo geral, naforma de trabalhar e administrar os recursos de todaa sociedade. Acrescenta-se, ainda, a expectativa deque a aplicação de novas soluções inovadorascontribua para o planejamento estratégico dasmudanças que serão exigidas pela nova Lei deLicitações.

REFERÊNCIAS

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BRASIL. Ministério da Administração Federal eReforma do Estado. Plano diretor da reforma doaparelho do estado. Brasília, 1995.

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INSTITUTO NEGÓCIOS PÚBLICOS. Compraspúblicas: estudos, conceitos e infográficos. Curitiba:Editora Negócios Públicos, 2015.

MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoriae a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark,2000.

OLIVEIRA, R. C. R. Licitações e contratosadministrativos: teoria e prática. 2. ed. São Paulo:Editora Método, 2013.

OTERO, P. Legalidade e administração pública. Osentido da vinculação administrativa à juridicidade.Lisboa: Editora Almedina, 2003.

PERSSON, E.; PORTO, R. da S.; LAVOR, A. K. C..O RDC Como Nova Aposta da AdministraçãoPública Gerencial em Licitações: o caso daUniversidade Federal de Santa Catarina. Revista doServiço Público, v. 67, n. 1, jan./mar. 2016.

PORTO, R. da S. O regime diferenciado decontratações públicas: um olhar dos gestores. 2017.128f. Dissertação (Mestrado em AdministraçãoPública) – Universidade Federal de Santa Catarina,Florianópolis, 2017.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA.Sítio eletrônico do Departamento de Licitações.Florianópolis, 07 abr. 2016. Disponível em: <http://licitacoes.ufsc.br/>. Acesso em 29 de março de2020. VIEIRA, E. F.; VIEIRA, M. M. F. FuncionalidadeBurocrática nas Universidades Federais: conflitosem tempos de mudança. Revista de AdministraçãoContemporânea, v. 8, n. 2, p. 181-200, abr./mai.2004.

WOOD JR., T. (Org.). Mudança organizacional. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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Para citar este artigo:

BRASIL. Secretaria de Gestão do Ministérioda Economia. A implantação da governançaem licitações na Universidade Federal deSanta Catarina - UFSC. Diálogos emLogística Pública, ano 1, v. 2, p. 3 - 14, 2020.

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