21/Agosto/2013

Ademar Orsi ademaro@fia.com.br

Avaliar... para que?

• Melhoria contínua do desempenho da equipe

• Desenvolvimento de competências alinhadas à estratégia e objetivos da organização

• Alinhamento do desempenho individual às metas de resultado da organização

• Subsidiar decisões sobre recompensas, promoções, sucessões, etc.

Gestão do desempenho

é eliminar uma lacuna, atingir um objetivo ...

pretendido

atual

Planejamento

Acompanhamento

Avaliação

Mensuração por si só é inócua

Mensuração não é gerenciamento!

Gestão do desempenho

indivíduo gestão

de pessoas

Negócio/ Missão

deve ser tratada como um instrumento de alinhamento das expectativas do indivíduo e dos objetivos da organização

são as pessoas que fazem acontecer …

Sistemas de valorização mais comuns no setor público

Foco Base

Centrado no tempo de empresa Tempo

ou

Centrado no conhecimento Provas

ou

Centrado na capacitação das pessoas Títulos ou Certificações

Objetivos determinam o modelo

Modelo

Remuneração Desenvolvimento

Público Alvo

grupal e/ou individual estratos específicos

direto, indireto ou misto

Focos de avaliação

Foco Objetivos e características

Aferição de potencial Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação de trabalho, como em posições hierárquicas superiores.

Análise comportamental Orientar comportamentos observáveis do profissional de modo a alinhá-lo a valores, missão e princípios de atuação.

Desenvolvimento profissional

Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional. Subsidiar decisões em carreira, remuneração fixa e desenvolvimento.

Realização de metas e resultados

Orientar o esforço dos profissionais para metas e objetivos da organização. Subsidiar remuneração variável.

7 Hipólito (2002)

Focos de avaliação

Foco Aplicação

Aferição de potencial Subsidiar movimentações, geralmente gerenciais.

Instrumentos de análise de potencial

Análise comportamental

Promover autoconhecimento e estimular a adoção de comportamentos críticos para a organização.

Avaliação pelo gestor imediato Avaliação por múltiplas fontes Comitê

Desenvolvimento profissional

Nortear como os objetivos devem ser perseguidos para a construção do futuro.

Realização de metas e resultados

Nortear para os objetivos a serem perseguidos, visando a construção do presente.

Aferir por indicadores e resultados

8 Baseado em Hipólito (2002)

Resultados o que atingir?

Competências

Desenvolvimento profissional

que influenciam os resultados

Modelos possíveis

modelo direto

modelo indireto Potencial com quais recursos?

Comportamentos como se atinge?

Resultados + Competências

Competências

Desenvolvimento profissional

Modelos possíveis

modelo direto

modelo indireto

Resultados o que atingir?

Potencial com quais recursos?

Comportamentos como se atinge?

modelo misto

Sentidos de avaliação possíveis

unidirecional bidirecional multidirecional

conforme o modelo definido ...

Ciclo de Gestão do Desempenho

Fonte: Latam e Wexley (2003)

PAPEL DA

LIDERANÇA

3. Avaliar.

Apurar resultados e forma como foram alcançados.

Avaliar o desempenho em relação à área, pares e a organização.

Ações de Desenvolvimento (PDI) e Carreira.

Construção do Termo de Compromisso de melhoria de Desempenho.

Retomar Passo 1.

1) Estabelecer expectativas e plano de ação

2) Acompanhar e orientar

3) Avaliar

1. Expectativas

O que deve ser alcançado?

Discutir prioridades e expectativas.

Obter comprometimento individual e coletivo

2.Acompanhar e Orientar.

Feedback do desempenho e evidências.

Verificar se os objetivos/ expectativas precisam ser ajustados ou substituídos.

Compromisso de melhoria do desempenho.

Características organizacionais

Características do ambiente de tarefas

Características do individuo

• Cultura e clima

• Políticas e práticas de administração e desenvolvimento de pessoas

• Imagem da organização

• Qualidade e disponibilidade de recursos

• Qualidade da comunicação e das relações interpessoais

• Características e escopo do trabalho

• Clareza de objetivos

• Adequação de prazos

• Qualidade do gerenciamento do desempenho

• Conhecimentos e habilidades

• História funcional

• Idade, sexo, escolaridade

• Motivações

• Personalidade

Desempenho multideterminado

Oliveira Castro, Lima e Veiga (1996)

Esforço (Comportamento)

Ambiente (Oportunidade)

Capacidade (Desenvolvimento)

Condicionantes do desempenho

Percepção de justiça

Rego; Souto (2002)

Just

iça:

Distributiva

foco no conteúdo, na justiça dos fins alcançados

ou obtidos;

diz respeito aos salários, classificações obtidas pelas

pessoas nas avaliações de desempenho, promoções,

lucros distribuídos, entre outros.

Procedimental

foco no processo, na justiça dos meios usados para alcançar tais fins;

refere-se aos procedimentos usados nos acréscimos

salariais, sistemas de avaliação de desempenho, entre

outros.

Interacional

grau em que o superior adota um tratamento

digno e respeitador para com os seus colaboradores,

grau em que o superior fornece informações e

justifica as decisões que afetam as pessoas.

Bibliografia

HIPÓLITO, J. A. M. Sistema de recompensas: uma abordagem atual. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) As pessoas na organização. 6ª Ed. São Paul Editora Gente, 2002.

LATHAM, G.P.; WEXLEY, K.N. Increasing productivity through performance appraisal. Reading, Mass: Addison-Wesley, 137, 1994 apud BOHLANDER et al, 2003.

OLIVEIRA CASTRO, G.A.de; LIMA, G.B. do C.; VEIGA, M.R.M. da. Implantação de um sistema de avaliação de desempenho: métodos e estratégias. Revista de Administração, São Paulo v.31, n.3, p.38-52, Julho/setembro 1996.

REGO, A.; SOUTO, S. A Percepção de Justiça como Antecedente do Comprometimento Organizacional: um Estudo Luso-Brasileiro. RAC, v. 8, n. 1, Jan./Mar. 2004

Ademar Orsi

ademaro@fia.com.br