Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014

DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DOS

HOSPITAIS DA SECRETARIA DO ESTADO DA SAÚDE

PÚBLICA DO PARÁ

ROSANGELA ROCHA PIRES FABIO CIDREIRA CAMMAROTA

ADSO OLIVEIRA

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Painel 14/042 Gestão para resultados na saúde pública do Estado do Pará

DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DOS HOSPITAIS

DA SECRETARIA DO ESTADO DA SAÚDE PÚBLICA DO PARÁ

Rosangela Rocha Pires Fabio Cidreira Cammarota

Adso Oliveira

RESUMO No contexto atual, em que configura-se uma pressão pela melhoria da qualidade dos serviços públicos de saúde prestados à população, o dimensionamento da força de trabalho, do projeto de Gestão para Resultados da Secretaria de Estado de Saúde Pública do Estado Pará (SESPA), objetivou estabelecer equilíbrio na alocação dos recursos humanos, visando meios e estratégias para conceber melhores resultados. Neste contexto, o marco metodológico teve como premissa fundamental a integração de parâmetros pré-estabelecidos por estudos oficias e arcabouços legais do Ministério da Saúde e Organização Pan-americana da Saúde (OPAS), além da customização em razão das especificidades locais. O método primou pela coleta de dados e percepção dos principais stakeholders das nove unidades de saúde eleitas pela SESPA, abrangendo as cidades de Belém, Tucuruí, Cametá, Salinas e Conceição do Araguaia. Os resultados principais alcançados evidenciaram que o método e as estratégias de dimensionamento chegaram a estabelecer um novo padrão de gestão de pessoas e alocação do contingente de profissionais das áreas médicas, de enfermagem, apoio diagnóstico e terapêutico e administrativo das unidades de saúde.

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INTRODUÇÃO

Um projeto de dimensionamento da força de trabalho é sempre

desafiador, porquê combina relevância com complexidade. A relevância advém da

importância que a força de trabalho tem na gestão pública, vista como o recurso

mais importante da administração hospitalar. É relevante porquê envolve pessoas e

muitas das vezes implica em questões que extrapolam a própria profissão.

Relevante em função do contexto onde está sendo aplicado, neste caso no estado

do Pará, espaço marcado por um mercado de trabalho de alta demanda e baixa

oferta de profissionais especializados.

É complexo per se, já que determinar o quadro de pessoas ideal para um

determinado espaço organizacional não é uma questão puramente mecânica e

matemática, envolve também aspectos qualitativos. Envolve subjetividade e é

influenciado por características do modelo gerencial adotado e da governabilidade

dos gestores (Coelho Jr. e Maeda, 2006). Mais complexo ainda quando se trata de

serviço público, onde regimentos e regulamentos constrangem medidas de natureza

gerencial, sobretudo aquelas que visam contribuir para os ganhos de eficiência e

otimização, metas inerentes a um projeto de dimensionamento.

Esta combinação de relevância e complexidade, além das contínuas

transformações imputadas pelo SUS (Sistema Único de Saúde), vêm fazendo com

que o tema dimensionamento, nos últimos anos, passe a permear as pesquisas

acadêmicas e a ocupar a agenda dos gestores públicos de saúde.

Com o Governo do Estado do Pará não foi diferente. Os dirigentes

entenderam que em algumas de suas unidades fazia-se necessário uma iniciativa

dimensionamento da força de trabalho, que trouxesse clareza sobre qual a real

necessidade de mão de obra frente aos desafios impostos pelo contexto.

Assim, este trabalho dedica-se a apresentar a iniciativa do Governo do

Estado do Pará, por meio de sua Secretaria de Estado de Saúde Pública (SESPA)

em dimensionar a força de trabalho em oito de suas unidades hospitalares, estando

estruturado da seguinte maneira: inicia-se por esta parte introdutória; na sequência

investe em uma análise contextual, que apresenta os antecedentes desta iniciativa;

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traz as principais questões metodológicas e de que forma o projeto

dimensionamento em questão foi construído; avança apresentando os principais

resultados e encerra fazendo algumas reflexões sobre os resultados obtidos, as

lições aprendidas e desafios.

ANTECEDENTES

A gestão pública nacional é marcada por diversas iniciativas de reforma,

com destaque para a constituição de 1988, onde se criou um arcabouço legal e

ideológico determinante às diversas dimensões da administração pública nacional.

Nesta esteira, mudanças profundas no Sistema de Saúde, para fazer frente ao

princípio da universalização, foram implementadas. O SUS, através da sua Lei

Orgânica n. 8080 (1990), estabeleceu os fundamentos do pacto federativo e

estruturou uma dinâmica descentralizada de acesso, impondo às três esferas

públicas a busca constante pela eficiência e acesso aos respectivos níveis de

complexidade.

Desta forma, a era da gestão chegou à Saúde e com ela inúmeras

ferramentas, como foi o caso das metodologias para se determinar, pragmática e

cientificamente, a força de trabalho adequada aos quadros de unidades hospitalares.

Neste levante e antecedendo à sua iniciativa de dimensionamento, o Governo do

estado do Pará, em 2012, deu início ao seu movimento de reforma, denominado

Gestão por Resultados, que além do Decreto Lei n. 352, trouxe duas peças

norteadoras: A Agenda Mínima e o Mapa Estratégico do Governo.

A Agenda Mínima, à reboque do chamado Pacto pelo Pará 2011-2014,

estabelece um conjunto de prioridades e metas que devem orientar todas as ações

de Governo no período. A figura a seguir ilustra tal agenda voltada para a área da

Saúde:

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Figura 01: Agenda mínima do Governo do estado do Pará Fonte: Governo do Pará (2012)

Pelos projetos estabelecidos, fica patente o compromisso do Governo em

torno do aumento do acesso à Saúde e da capacidade de atendimento, questão

fortemente imbricada com o dimensionamento da força de trabalho.

A outra peça, o Mapa Estratégico, foi construído como elemento portador

e tradutor da Agenda Estratégica governamental, conforme demonstra a figura a

seguir:

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Figura 02: Mapa Estratégico do Governo do estado do Pará Fonte: Governo do Pará (2012)

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Alguns dos objetivos estratégicos acima definidos servem como

sinalizadores da relevância estratégica que a iniciativa de dimensionamento carrega,

com destaque para três dos objetivos:

Garantir a qualidade do atendimento da atenção básica e média e alta

complexidade;

Promover a agilidade e a melhoria da gestão pública otimizando o perfil

do gasto; e

Construir plano regionais desconcentrando e assegurando a presença

do Estado.

A iniciativa de dimensionamento não só busca retratar o quadro atual do

ponto de vista quantitativo, mas também pretende oferecer oportunidades de

potenciais melhorias no atendimento, nos ganhos de eficiência e no acesso aos

usuários, contribuindo para o aumento da criação de valor aos beneficiários do

sistema de saúde.

Assim, em consonância com estes objetivos estratégicos, o Governo

lançou mão de um projeto de dimensionamento para oitos de suas unidades

hospitalares, a saber:

Fundação Santa Casa de Misericórdia do Pará;

Hospital Ophir Loyola;

Fundação Hospital das Clínicas Gaspar Vianna;

Centro de Hemoterapia e Hematologia do Pará (Hemopa);

Hospital Regional de Tucuruí;

Hospital Regional de Conceição do Araguaia;

Hospital Regional de Cametá; e

Hospital Regional de Salinópolis.

PRINCIPAIS CONCEITOS E ABORDAGEM METODOLÓGICA

O dimensionamento da força de trabalho é uma atividade que envolve a

previsão de pessoal sob os enfoques quantitativo e qualitativo, com vista ao

atendimento das necessidades da clientela, na busca de uma melhor qualidade

possível da atenção (Vituri et al., 2011).

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Embora de definição simples, a aplicação é única, e por isso exige uma

abordagem metodológica bem delineada, capaz de efetuar cálculos padronizados

em contextos específicos. Para tanto, esta iniciativa, no âmbito da SESPA, foi

ancorada em quatro bases bem definidas, quais sejam:

Utilização de referências e parâmetros consagrados;

Plano de trabalho do projeto propriamente dito e as estratégias de

abordagem;

Construção e aplicação dos cálculos de correlação; e

Análise comparativa e apontamento de oportunidades.

Os trabalhos foram conduzidos utilizando os padrões consolidados no

documento “Parâmetros para o Planejamento e Dimensionamento da Força de

Trabalho em Hospitais Gerais”, elaborado pelo Observatório de Recursos Humanos

do Estado de São Paulo (OBSERVARH-SP) em parceria com a OPAS, o Governo

Federal e a Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo. Adicionalmente, como

referências, foi adotado o seguinte arcabouço legal:

Ministério da Saúde - PORTARIA MS / GM Nº 1.101/02;

Ministério da Saúde - PORTARIA MS / GM Nº 3.432/98;

Ministério da Saúde - PORTARIA Nº 1.016/93;

COFEN – RESOLUÇÃO COFEN Nº293/2004;

CFM - RESOLUÇÃO nº 1.363/93; e

CFM - RESOLUÇÃO CFM nº 1451/95.

Como estratégia de abordagem, em cada uma das unidades, foi

estabelecido um plano de plano de trabalho composto pelas seguintes atividades:

Atividades Objetivos

1. Reunião de abertura do trabalho

Alinhar as expectativas, a abordagem metodologia e as premissas do dimensionamento

2. Visita guiada Gerar compreensão da estrutura hospitalar, dos serviços oferecidos e do perfil assistencial

3. Levantamento e análise dos indicadores hospitalares

Mapear a capacidade instalada e atividade finalística da unidade hospitalar

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4. Levantamento e análise dos indicadores da força de trabalho

Mapear a composição e distribuição da força de trabalho da unidade hospitalar

5. Análise comparativa: FT dimensionada e FT real

Consolidar os resultados do projeto de dimensionamento da força de trabalho

6. Calibração, Apresentação e Relatório final

Calibrar os resultados, aplicar o IST e validar os resultados alcançados com os dirigentes

Quadro 01: Atividades da metodologia de dimensionamento da força de trabalho

As atividades seguiram protocolos bem determinados, que mesclavam

entrevistas qualitativas, pesquisas a fontes primárias e secundárias, a partir de

questionários padronizados, como forma de gerar comparabilidade entre as

unidades dimensionadas.

Dentre os indicadores que caracterizam a unidade hospital, por exemplo,

a abordagem buscou invariavelmente responder às seguintes mensurações:

Taxa de Ocupação Hospitalar;

Média de Permanência;

Média de Paciente/dia;

Índice de Giro/Rotatividade;

Índice de Intervalo de Substituição;

Taxa de Mortalidade Hospitalar;

Taxa de Mortalidade Institucional;

Admissões;

Entradas;

Altas (Excluindo transferências internas);

Saídas (Incluindo transferências internas);

Óbitos após 24 horas; e

Óbitos até 24 horas.

Já para a caracterização da força de trabalho os indicadores utilizados

tratavam das seguintes variáveis:

Composição da força de trabalho segmentada por equipe de

atendimento;

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Composição da força de trabalho segmentada por vínculo

empregatício;

Distribuição percentual da força de trabalho em licença;

Distribuição percentual da força de trabalho segmentada por faixas de

idade;

Composição da equipe médica segmentada por especialidade;

Composição da equipe médica segmentada por vínculo empregatício;

Distribuição percentual da equipe médica em licença; e

Distribuição percentual da equipe médica segmentada por faixas de

idade.

Para obtenção destas informações e para se realizar a contextualização

da unidade hospitalar, as atividades foram sempre programadas da seguinte forma:

Reuniões com o Diretor Médico, representante do RH e dois membros

da equipe médica (no máximo) para formulação e validação do

dimensionamento da equipe médica;

Reuniões com a Chefe de Enfermagem, representante do RH e dois

membros da equipe de enfermagem (no máximo) para formulação e

validação do dimensionamento da equipe de enfermagem;

Reuniões com o Diretor Administrativo, representante do RH, um

membro da equipe de SADT e um membro da equipe de apoio técnico

(no máximo) para formulação e validação do dimensionamento das

equipes de SADT e apoio técnico; e

Do ponto de vista espacial, as unidades foram abordadas a partir de sete

grandes áreas:

Figura 03: Divisão das unidades hospitalares

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Outro elemento fundamental é o IST (Índice de segurança técnica), que é

aplicado ao final dos cálculos de dimensionamento. O IST tem como missão estimar

o percentual de servidores a ser acrescido ao quantitativo dimensionado visando a

corrigir as lacunas provenientes das ausências regulamentadas, ou não, dos

servidores, como férias, feriados, faltas, folgas, licenças e outros. Para efeito desta

iniciativa, considerou-se:

Taxa de absenteísmo por faltas: 4,5%

Taxa de absenteísmo por licença - maternidade: 0,8%

Taxa de absenteísmo por férias e feriados: 12,7%

Taxa de absenteísmo para educação continuada: 2,0%

Licença-prêmio: 5,0%

IST Global = 1,30%

Por fim, este conjunto de informações e parâmetros foram organizados

em um algoritmo, produzindo um primeiro resultado do dimensionamento. A

equação abaixo exemplifica uma das fórmulas de cálculo utilizadas:

Dimensionamento = (N° de parâmetros x Hora assistencial x Dias da semana de funcionamento) / (Jornada semanal de trabalho) x IST

Sendo:

Número de parâmetros: a referência que sinaliza a produção quantitativa

de determinado setor, como por exemplo: número de leitos, quantidade de exames,

quantidade de consultas etc.;

Hora assistencial: unidade de medida relativa ao tempo médio estimado

na realização de um procedimento assistencial, médico e outros profissionais,

dispensado ao paciente.

De forma completar à fórmula exemplificada, o quadro abaixo traz

algumas das principais equações utilizadas no trabalho, extraídas do documento

“Parâmetros para o Planejamento e Dimensionamento da Força de Trabalho em

Hospitais Gerais”, já referenciado anteriormente:

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Área Fórmula de Cálculo

Assistencial

Ambulatório: N° de médicos = (n° de consultas-dia x hora-assistencial x dias da semana) / jornada semanal

Pronto socorro: N° de médicos = (n° de consultas-dia x horas-assistencial x 7 dias x IST) / Jornada semanal

Enfermaria: N° de médicos = (n° de leitos x hora-assistencial x n° de turnos plantão / jornada semanal

Apoio Diagnóstico e Terapêutico

Raio X: N° médicos radiologistas = (n° de exames-dia x hora-assistencial x dias da semana) / jornada semanal

Endoscopia Digestiva: N° médicos = (n° de exames-dia x hora-assistencial x dias da semana) / jornada semanal

Eletrocardiograma: N° técnicos= (n° exames-dia x hora assistencial x dias da semana) / jornada semanal

N° médicos hemoterapêutas = (n° transfusões-dia x hora assistencial x dias da semana) / jornada semanal

Apoio Técnico

Psicologia Hospitalar: N° psicólogos = (n° consultas-dia x hora-assistencial x dias da semana) / jornada semanal

Serviço Social: N° assistentes sociais = (n° atendimentos-dia x hora-assistencial x dias da semana) / jornada semanal

Serviço de Arquivo Médico: N° pessoal apoio administrativo = [(n° pacientes-dia hospitalar + n° pacientes-dia ambulatorial) x hora-técnica x dias da semana] / jornada semanal

Administrativa

N° motoristas = (n° ambulâncias x n° horas disponíveis das ambulâncias x dias da semana) / jornada semanal

Lavanderia: N° oficiais de serviço de manutenção = (Kg de roupa-dia x 0,2) / 60

Quadro 02: Principais fórmulas de dimensionamento utilizadas no trabalho

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Não é possível desconsiderar que qualquer instrumento sofre, em alguma

extensão, da não neutralidade e fica sujeito à lógica de quem o utiliza. Partindo

desta premissa, o último componente metodológico apresentado tem a ver com uma

espécie de validação dos resultados obtidos, feita a partir de um cálculo de

correlação, que visa comparar e correlacionar os resultados de determinada

unidade, com os resultados das demais unidades.

O quadro abaixo apresenta a aplicação deste cálculo no Hospital

Regional do Conceição do Araguaia (HRCA):

Unidade Leitos Nº Médicos Correlação HRCA

HRCA 61 80

97%

Jean Bitar 87 55

COI 108 101

HRT 158 168

FSCMPA 170 131

Ophir 202 206

FSCMPA (Nova Maternidade) 407 323

TOTAL 1193 1064

Quadro 03: Cálculo de correlação dos resultados - Hospital Regional de Conceição do Araguaia

Figura 03: Gráfico de correlação dos resultados do dimensionamento

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Cada uma das unidades teve seu resultado de dimensionamento

submetido ao teste de correlação e os resultados, até então, vem sinalizando

elevado grau de consistência metodológica (97%), conforme demonstram o quadro e

o gráfico acima. Este elemento da metodologia foi empregado justamente como um

mitigador dos eventuais vícios de interpretação, na medida em que consiste cada

um dos resultados vis-à-vis com os resultados de outras unidades.

RESULTADOS

Por força da metodologia empregada, o projeto de dimensionamento aqui

explorado trouxe em seu bojo mais do que a apresentação de cálculos quantitativos

que demonstram o quão super ou subdimensionada encontrava-se a força de

trabalho de determinada unidade hospital. O conceito metodológico adotado, de

forma diferencial a outras metodologias comumente encontradas, buscou também

reportar quais oportunidades de racionalização e otimização estavam latentes nas

unidades analisadas. Desta forma, esta seção dedica-se à apresentação dos

resultados estruturando-os nos tópicos a seguir.

Resultados quantitativos do dimensionamento por categoria profissional e serviço hospitalar

Esta dimensão de resultado tem como objetivo apresentar o resultado

puro do dimensionamento e busca demonstrar, no âmbito das unidades

dimensionadas, quais as reais necessidades de força de trabalho, segundo os

parâmetros adotados.

O quadro a seguir exemplifica o resultado de dimensionamento do o

Hospital Regional de Conceição do Araguaia:

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Quadro 04: Resultado do dimensionamento do Hospital Regional de Conceição do Araguaia

Os resultados acima permitem uma análise comparativa entre o quadro

de pessoal atual e o dimensionado, apontando para um subdimensionamento do

quadro atual de 186 profissionais, ou seja, idealmente esta unidade hospitalar

necessitaria adicionar 186 profissionais ao seu quadro atual, distribuindo-os nas

respectivas categorias mostradas acima.

Como esperado, o projeto de dimensionamento apresentou como

resultado quantitativo a necessidade de acréscimo de mão de obra não só para o

Hospital Regional de Conceição do Araguaia, mas também para maior parte das

unidades objeto desta iniciativa.

É oportuno remarcar, novamente como um diferencial da metodologia

empregada, que muito desta necessidade de recomposição do quadro tem origem

nas próprias ineficiências operativas das unidades, as quais apontam para diversas

oportunidades de ajustes no modelo gerencial, o que certamente levaria a uma

diminuição da demanda por mão de obra. Os tópicos que seguem dão conta de

detalhar estas oportunidades.

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Readequação dos servidores por área e serviço hospitalar e revisão dos métodos e processos de trabalho

A primeira oportunidade qualitativa refere-se à readequação dos

servidores por área e serviço hospitalar, algo relacionado aos métodos de alocação

de pessoal utilizados até então e a necessidade de revisão dos processos de

trabalho empregados nas unidades.

Esta inferência se corrobora pela análise dos dados de produção

hospitalar por servidor e parâmetro instituído pela legislação, no qual o cálculo

demonstra o percentual de ociosidade de tempo do servidor. Ou seja, com o método

de alocação utilizado, alguns profissionais demonstram ociosidade, podendo serem

alocado em outras áreas ou em função part time (em tempo parcial).

Este tipo de anomalia se explica pelas evidentes falhas de gestão,

materializadas no emprego de métodos antiquados ou na deficiência de recursos

tecnológicos, que fazem com que se tenha o emprego de um quantitativo

superestimado de servidores para a realização das atividades.

A atuação dos psicólogos, na maior parte das unidades analisadas,

simboliza este tipo de oportunidade. Estes profissionais atuam alocados por

enfermaria, configuração que ao se analisar os dados produção de atendimentos por

enfermaria e o padrão de tempo estabelecido pela Portaria 1.101, chega-se a um

percentual de ociosidade do tempo, devido principalmente ao pequeno número de

leitos da unidade de internação.

Neste caso, a proposição de uma mudança na dinâmica de atuação deste

profissional, como por exemplo, o estabelecimento de visitas a mais de uma

enfermaria, traria resultados substanciais.

Noutra frente, encontra-se o obsoleto e deficitário uso dos recursos

tecnológicos. Em todas unidades, sem exceção, foram observadas diversas

oportunidades de ganhos de eficiência advindos do uso mais consistente dos

aparatos tecnológicos. A operação do serviços de folha de pagamento simboliza

este tipo de distorção.

Algumas das unidades, por exemplo, fazem uso de duas folhas de

pagamento, tipo de anomalia que poderia ser evitado por meio de melhorias nos

softwares utilizados. O serviço de arquivo médico vai na mesma linha, operando

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com num nível embrionário de informatização, com prontuários operados

manualmente, implicando em recorrentes retrabalhos e custos de gestão

documental.

Existência de acordos tácitos com as classes médicas

Este é um outro tipo de pratica, recorrente, que traz prejuízos à gestão

das unidades e opacidade à questão do dimensionamento. Refere-se à existência

de acordos tácitos de remuneração para classe médica, evidenciados a partir de

análises pormenorizadas das informações relativas à folha de pagamento, legislação

estadual e informações repassadas pela SESPA Esta distorção tem sido utilizada

como estratégia de atração e retenção da classe médica, sobretudo nas unidades

localizadas em municípios mais inóspitos.

Tais práticas se mostram extremamente nocivas, tendo em vista que não

são regulamentadas por políticas específicas, provocando sérias distorções no

gerenciamento da mão de obra, além de potencializar a própria cartelização do

mercado de trabalho.

Especialidades médicas com baixa produção hospitalar

O diagnóstico situacional das unidades de saúde demonstrou também a

necessidade de revisão do modelo de atuação de algumas especialidades médicas

e serviços hospitalares. É o caso do tipo de atendimento altamente especializado,

que por vezes, ao estar alocado numa determinada unidade, opera com números de

produção muito aquém de um patamar adequado, resultando, paradoxalmente, em

ociosidade com superlotação.

Situações problemáticas como esta podem encontrar solução no serviço

de regulação estadual, responsável por pacificar a gestão do complexo de saúde

como um todo, buscando corrigir as incontáveis distorções de atendimento da rede.

Neste sentido, foi possível observar, em todas unidades, na maior parte das

especialidades, uma completa subversão dos serviços pactuados, isto é, unidades

vocacionadas à média e à alta complexidade, mas que realizam boa parte do

atendimento em serviços de complexidade básica.

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Fragilidade nos sistemas de controles gerenciais de RH

Nota-se uma premente necessidade de revisão dos controles gerenciais,

da práticas e políticas de recursos humanos. Questões como baixa assiduidade e

elevado grau de absenteísmo, motivados e combinados com a inépcia dos controles

de frequência e horário, configuram uma dinâmica marcada por constantes

desatendimentos, remarcações, longos tempos para se conseguir um atendimento e

uma consequente repressão da demanda.

Outro fator preponderante é o não cumprimento da carga horária definido

pela legislação do servidor público estadual, Lei n° 5.810, sobretudo na categoria

médica. Além disso, há que pontuar o excesso de plantões extras, neste caso,

observados em diversas categorias profissionais.

Precariedade e fragilidade dos vínculos empregatícios

O diagnóstico também possibilitou constatar a existência de vínculos

empregatícios frágeis e precários entre a unidade hospitalar e seus respectivos

funcionários, com alto percentual de contratos temporários e terceirizados. Tal fato,

além da insegurança jurídica, com possibilidade de ocorrência de passivos

trabalhistas para o estado, pode implicar na descontinuidade ou prejuízo da

qualidade dos serviços ofertados a população, tendo em vista a morosidade da

contratação de novos servidores concursados ou as dificuldades da renovação dos

contratos de trabalho.

Excesso de diretorias e coordenações e pagamento de plantões extras para complemento de remuneração

Fechando este conjunto de oportunidades, encontram-se as melhorias

relacionadas à estrutura organizacional dos hospitais, que se configuram com um

claro desequilíbrio entre o número de diretorias e coordenações. Essa constatação

fica evidente principalmente nos hospitais regionais, onde há um excesso de

diretorias e coordenações ou um desequilíbrio entre a estrutura administrativa e

assistencial. Como exemplo, tem-se o Hospital Regional de Tucuruí, que opera com

um total de vinte e oito posições de diretoria e coordenação.

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Com relação ao modelo de remuneração para os servidores que ocupam

os cargos em comissão, constata-se, com elevada frequência, a prática o

pagamento de plantões, o que diverge dos regramentos federais e estaduais de

administração de pessoal de pagamento de gratificações por cargos em comissões.

REFLEXÕES, LIÇÕES APRENDIDAS E DESAFIOS

Este artigo buscou retratar a experiência da SESPA na iniciativa de

dimensionar a força de trabalho de oito unidades hospitalares. Os resultados,

retratados na seção anterior, permitem refletir acerca dos diversos desafios que

influenciam a efetividade de tal iniciativa. Cabe destacar que a metodologia aqui

empregada se diferencia por agregar aos cálculos quantitativos questões de

natureza qualitativa, trazendo à tona uma série de distorções e propondo mudanças

estruturantes nas nos seguintes aspectos gerenciais:

Revisão dos processos, dos métodos de trabalho e da alocação de

pessoal;

Gestão da rede de Saúde, através a oferta coordenada das

especialidades médicas;

Alinhamento dos acordos tácitos entre a classe médica;

Robustecimento dos controles gerencias de recursos humanos; e

Remodelagem das estruturas organizacionais.

Por todo exposto, é possível concluir que iniciativas de dimensionamento

devem ser percebidas como parte de um todo e que os resultados almejados neste

tipo de projeto dependem de ações coordenadas com o modelo de gestão da

unidade em questão.

Em suma, pode-se afirmar que quantificar necessidades de recursos

humanos é plenamente possível. Contudo, para que a quantificação faça sentido

deve-se levar em conta os demais aspectos supra citados. Não obstante, o

responsáveis pelos cálculos de dimensionamento precisam reconhecer os limites do

instrumento e garantir que aspectos contextuais sejam capturados no desenrolar

do projeto.

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Por fim, faz-se necessário remarcar que nada substitui a competência e o

comprometimento da própria força de trabalho e o tomador de decisões deve estar

imbuído na premissa de que as diversas metodologias de dimensionamento só

serão úteis se as demais dimensões do modelo de gestão forem trabalhadas.

REFERÊNCIAS

BRESSER -PEREIRA, Luiz Carlos; CADERNOS MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado), 1997.

CAMMAROTA, F.C., SANTOS, T.S; VIEIRA, A.; VENÂNCIO, C.. Gestão econômico-financeira e flexibilidades contratuais das Unidades de saúde gerenciadas por organizações sociais no Estado de São Paulo .VI Consad. Brasília, DF. (2009).

COELHO JR, C.; MAEDA S. T. Parâmetros de Dimensionamento de Recursos Humanos em Hospitais Gerais. Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. São Paulo, 1999.

COELHO JR, C.; MAEDA S. T. Parâmetros para o Planejamento e de Dimensionamento da Força de Trabalho em Hospitais Gerais. Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. São Paulo, 2006.

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MARTINS, Humberto. Falcão (1995). A Modernização da Administração Pública brasileira no contexto do estado. Tese de Mestrado – Fundação Getúlio Vargas.

MARINI, Caio. Gestão de Pessoas e a Abordagem do Governo Matricial: o papel das escolas de governo no alinhamento estratégico da arquitetura governamental. IX Congreso del CLAD. Madri. 2004.

MARINI, Caio; MARTINS, Humberto Falcão. Um Guia de Governança para Resultados na Administração Pública. Brasília: Publix Conhecimento, 2010.

PESTANA, M. V. C.; MENDES; E. V. Pacto de gestão: da municipalização autárquica à regionalização cooperativa. Belo Horizonte, 2004.

VITURI, Dagmar W, et al. Dimensionamento de enfermagem hospitalar: MODELO OPAS/OMS. Texto Contexto Enferm, Florianópolis, 2011 Jul-Set; 20(3): 547-56.

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AUTORIA

Rosangela Pires – Diretoria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde - Secretaria de Estado de Saúde Pública do Pará (SESPA).

Endereço eletrônico: dgtes@sespa.pa.gov.br Fabio Cidreira Cammarota – Diretor do Instituto Publix.

Endereço eletrônico: cammarota@institutopublix.com.br

Adso Oliveira – Consultor do Instituto Publix.

Endereço eletrônico: adso.oliveira @institutopublix.com.br