Dinamização do Sistema de Gestão Integrado · Sistema de Gestão Integrado, de forma a possibilitar a obtenção da Certificação da Qualidade e do Ambiente. Esta obtenção demonstra

Dinamização do Sistema de Gestão Integrado

Patrícia Barbosa Pessoa Aleixo

Projecto de Dissertação do MIEIG 2007/2008

Orientador na FEUP: Prof.ª Doutora Maria Dulce Soares Lopes

Orientador na Jaguar Automóveis, S.A.: Dr.ª Lília Rocha Presidente do Júri: Prof. Doutor João Falcão e Cunha

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2008-04-22


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“Numerosas são as maravilhas da natureza, mas de todas,

a maior maravilha é o Homem”

Angé-Laribé


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Resumo

A presente Tese enquadra-se no âmbito da realização do Projecto Final de Curso em Estágio Curricular do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP).

Este Projecto foi elaborado, no âmbito da Dinamização do Sistema de Gestão Integrado que se aplica à actividade desenvolvida pela Jaguar Automóveis – Comercialização e Assistência Pós Venda da marca Jaguar, Aston Martin e Lotus; Comercialização de Peças das três marcas referidas anteriormente. O Sistema de Gestão Integrado está em conformidade com os requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestão da Qualidade) e da Norma NP EN ISO 14001:2004 (Sistemas de Gestão Ambiental).

O principal objectivo deste Projecto, foi dinamizar todos os processos necessários para o Sistema de Gestão Integrado, de forma a possibilitar a obtenção da Certificação da Qualidade e do Ambiente. Esta obtenção demonstra o empenho com a eficiência e satisfação dos colaboradores, clientes, fornecedores e accionistas ao mesmo tempo que melhora a imagem corporativa da empresa.

Em primeiro lugar foi feita uma análise e revisão dos diferentes processos, nomeadamente: Processos de Gestão, Processos de Negócio, Processos de Suporte e Processos de Análise e Melhoria (cada qual com o seu grau de maturidade, desenvolvimento, formalização, organização, documentação, em suma, sistematização). Foram identificados quais os problemas/oportunidades e qual o desempenho actual de cada processo, tentando corrigir-se eventuais erros/defeitos de forma a optimizar todos os processos.

Após revisão de todos estes processos e sub-processos associados, foram implementadas as acções necessárias (tendo sempre em conta: objectivos, indicadores de desempenho, entradas e saídas dos processos) para melhorar o desempenho de cada um e para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua desses processos (tornando-os mais robustos e mais céleres, tentando eliminar tudo o que não acrescenta valor à empresa).

Uma vez que o factor humano assume primordial importância para o sucesso da organização, decidi focar-me num dos Processos de Suporte, os Recursos Humanos, uma vez que não poderei especificar com pormenor todos os processos estudados ao longo deste estágio. A responsabilidade, as operações efectuadas e os resultados estão nas mãos dos colaboradores. Foi feito, um estudo intensivo sobre os colaboradores da Jaguar Automóveis, S.A. a nível de: estrutura etária, antiguidade, vínculo contratual, distribuição por áreas funcionais, estrutura de habilitações e qualificações e absentismo. O Processo de Gestão de Recursos Humanos foi então revisto e melhorado, e foram apresentados os sub-processos necessários para o seu sucesso: selecção e recrutamento de novos colaboradores, formação para aquisição de novas competências, avaliação da satisfação dos colaboradores e avaliação de desempenho.

Após seis meses na Jaguar Automóveis, todos os processos foram revistos, reorganizados e concluídos, prevendo-se a certificação da empresa ainda no 1ºsemestre deste ano.


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Abstract

This Thesis concerns the Final Course Project in the Curricular Training (Trainee-ship) of Master Degree Integrate in Industrial Engineering and Management in the Faculty of Engineering of Oporto University (FEUP).

This project was established, under the Stimulating the Integrated Management System that applies to the activities undertaken by Jaguar Automóveis, S.A. – Commercialization and Post Selling Assistance of the brands Jaguar, Aston Martin and Lotus; Commercialization of spare parts of the referred brands. The Integrated Management System complies with the requirements of the standard NP EN ISO 9001:2000 (Quality Management System) and the standard NP EN ISO 14001:2004 (Environmental Management System).

The main target of this Project was energizing all processes required for the Integrated Management System, in order to obtain Quality and Environmental Certification. This achievement demonstrates the commitment to the efficiency and satisfaction of employees, customers, suppliers and shareholders while improves the corporate image of the company.

First of all we’ve done an examination and review of the different processes, including: Management Processes, Business Processes, Support Processes and Analysis and Improvement Processes (each one with his own degree of maturity, development, formalization, organization, documentation, in brief, systematization). Problems/opportunities were identified and which actual performance of each process, trying to correct eventual errors/defects in order to optimize all processes.

After review of these processes and associated sub-processes, the necessary actions were implemented (taking into account: objectives, performance indicators, entrances and exits of the processes) to improve the performance of each one, to achieve the planned results and the continuous improvement of those processes (becoming more powerful and fasters, trying to eliminate everything which doesn’t add value to the Company).

As the Human factor assumes great importance to the organization’s success I decided to focus in one of the Support Processes, the Human Resources, once I can not specify in detail all the cases studied during this Trainee-ship. The responsibility, the operations made and the results are in the collaborator’s hands. It was done an intensive study about the Jaguar Automóveis S.A. Collaborators’ on the level of: age structure, seniority, contracts, distribution through functional areas, academic level, qualifications and absenteeism. The Human Resources Management Process was then revised and improved and were presented the sub-processes necessary for it’s success: selection and recruitment of new collaborators, training to acquire new skills, evaluation of collaborators’ satisfaction and performance’s evaluation.

After six months in Jaguar Automóveis S.A., all the processes were reviewed, reorganized and completed, and is foreseeable the Certification of the Company still during the first half of this year.


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Agradecimentos

Agradeço sinceramente a todos aqueles que directa ou indirectamente contribuíram para a elaboração deste projecto.

À Prof.ª Doutora Dulce Lopes, orientadora do Projecto pela parte da FEUP, pelo apoio prestado e disponibilidade demonstrada sempre que lhe solicitava, bem como pelas suas orientações e sugestões que enriqueceram este Projecto.

À Jaguar Automóveis, S.A. pelo excelente Projecto proporcionado, formação oferecida e confiança depositada no desempenho de funções.

À Dr.ª Lília Rocha, orientadora do Projecto na Jaguar Automóveis, S.A. , pelo grande apoio, disponibilidade e amizade expressos ao longo de todo o trabalho realizado durante o Projecto.

À amiga e colega D. Maria Amélia pela compreensão, incentivo, amizade e coragem para enfrentar qualquer obstáculo.

Um especial agradecimento a todos os colaboradores da Jaguar Automóveis, S.A. com quem trabalhei diariamente ao longo destes meses e me transmitiram valiosos conhecimentos.

Ao Prof. Doutor José Sarsfield Cabral por todo o apoio prestado para a realização desta Tese.

À D. Soledade pela amizade e paciência ao longo de todos estes anos.

Um agradecimento, também especial, a todos os professores da FEUP que me proporcionaram, ao longo do Mestrado, um óptimo ambiente de estudo e formação e que contribuíram por isso para todo o empenho e trabalho dedicados por minha parte, a este Projecto.

Aos meus pais, responsáveis pela formação do meu carácter, por todo o amor, carinho, educação e ajuda incondicional, sendo eles os principais incentivadores pela realização deste mestrado.

Aos meus irmãos retribuo e dedico todo o amor e carinho.

Por fim agradeço a todos os meus familiares e amigos por todo o apoio e compreensão que demonstraram.


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Índice de conteúdos

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO........................................................................................................... 1

1. Apresentação da Jaguar Automóveis, S.A. ................................................................................ 1

2. Dinamização do Sistema de Gestão Integrado........................................................................... 2

3. Organização e Temas Abordados na Tese ................................................................................ 4

CAPÍTULO II – ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO...................................... 5

1. Sistema de Gestão Integrado..................................................................................................... 5

1.1. A ISO 9001:2000............................................................................................................... 6

1.2. A ISO 14001:2004............................................................................................................. 9

1.3. A Certificação...................................................................................................................10

2. Estratégia .................................................................................................................................11

2.1. Missão .............................................................................................................................14

2.2. Política da Qualidade e do Ambiente................................................................................14

3. Planeamento ............................................................................................................................15

3.1. Objectivos ........................................................................................................................15

3.2. Planeamento do Sistema de Gestão Integrado.................................................................16

4. Identificação dos Processos .....................................................................................................17

5. Modelo Organizacional .............................................................................................................19

CAPÍTULO III – ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS ................................................................20

1. História da evolução .................................................................................................................20

2. Os Recursos Humanos da Jaguar Automóveis .........................................................................23

2.1. Organogramas .................................................................................................................23

2.2. Análise Estatística............................................................................................................25

CAPÍTULO IV – O PROCESSO DE GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS ..................................29

1. Selecção e recrutamento de novos colaboradores ....................................................................31

2. Formação para aquisição de novas competências ....................................................................34

3. Avaliação da satisfação dos colaboradores...............................................................................36

4. Avaliação de desempenho........................................................................................................41

CAPÍTULO V – CONCLUSÕES E SUGESTÕES..............................................................................49


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CAPÍTULO VI – BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................51

ANEXO A : Manual de Processos de Gestão ....................................................................................53

ANEXO B : Manual de Processos de Suporte, Gestão de Equipamento............................................56

ANEXO C : Manual de Processos de Análise e Melhoria, Acções Correctivas e Preventivas.............62

ANEXO D: Fichas de Funções ..........................................................................................................67

ANEXO E: Manual de Acolhimento ...................................................................................................68

ANEXO F: Plano de Formação de 2008 ............................................................................................89

ANEXO G: Acções de Formação realizadas em 2007 .......................................................................91

ANEXO H: Inquérito de avaliação da satisfação dos colaboradores...................................................92

ANEXO I: Impresso de avaliação de desempenho ............................................................................94

ANEXO J: Conclusão do plano de actividades ................................................................................100


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Índice de Figuras

Figura 1 - O que é o processo? .......................................................................................................... 7

Figura 2 - Planificação da melhoria contínua da qualidade, Ciclo de Deming. ..................................... 8

Figura 3 - Estratégia da Jaguar Automóveis. .....................................................................................12

Figura 4 - Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos. ................................................16

Figura 5 – Modelo Organizacional da Jaguar Automóveis. ................................................................19

Figura 6 – Pirâmide de Maslow. ........................................................................................................21

Índice de Fluxogramas

Fluxograma 1 – Selecção e recrutamento de novos colaboradores. ..................................................31

Fluxograma 2 – Selecção e recrutamento de novos colaboradores. ..................................................35

Fluxograma 3 – Avaliação da satisfação dos colaboradores. .............................................................37

Fluxograma 4 – Avaliação de desempenho. ......................................................................................45

Índice de Gráficos

Gráfico 1 - Estrutura etária dos colaboradores...................................................................................25

Gráfico 2 - Repartição pelas diferentes áreas funcionais. ..................................................................26

Gráfico 3 - Nível de escolaridade dos colaboradores, segundo as suas habilitações literárias. ..........27

Gráfico 4 – Taxa de absentismo em 2007. ........................................................................................28

Gráfico 5 – Avaliação global dos inquéritos de satisfação. .................................................................38

Gráfico 6 – Avaliação média por questão. .........................................................................................39

Índice de Tabelas

Tabela 1 – % variação do número de colaboradores (2006/2007)......................................................33

Tabela 2 – Indicadores de desempenho referentes à formação.........................................................36

Tabela 3 – Comparação dos resultados dos inquéritos de 2006 e de 2007........................................40

Tabela 4 – Vantagens da avaliação de desempenho segundo três pontos de vista. ..........................41


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Capítulo I – Introdução

1. Apresentação da Jaguar Automóveis, S.A.

A JAGUAR AUTOMÓVEIS é uma empresa de distribuição e reparação oficial de automóveis das marcas Jaguar, Aston Martin e Lotus e é o importador em Portugal das marcas Aston Martin e Lotus.

A marca Jaguar veio para Portugal, pela primeira vez, em 1966. Em 1974, por altura da revolução do 25 de Abril, as viaturas Jaguar deixaram de ser comercializadas em Portugal. Só mais tarde, em 1987, foi constituída a empresa Jaguar Automóveis, Lda., vocacionada para a importação e comercialização de Viaturas da marca Jaguar e em 1990 passou também a ser importadora oficial da Aston Martin. Em 2001, é inaugurada uma concessão em Lisboa – a Jaguar Automóveis Lisboa.

A Olinveste, SGPS, empresa holding do grupo têxtil Riopele, adquiriu, em Setembro de 2003, 70% de cada uma das empresas, que nessa altura foram transformadas em sociedades anónimas. Um ano mais tarde (Setembro /2004), o mesmo grupo empresarial adquiriu os restantes 30%, ficando assim, com o controlo da totalidade do capital dessas empresas.

A partir do final de 2003, a Jaguar Automóveis, SA e a Jaguar Automóveis Lisboa, SA sofreram uma enorme dinamização comercial e de assistência pós venda, que culminou com a abertura de novas instalações:

• No Porto, na Rua Delfim Ferreira, em Setembro de 2004 (Stand de Vendas e Assistência Pós Venda);

• Em Lisboa, na Av. Severino Falcão (Prior Velho), em Dezembro de 2004 (Assistência Pós Venda) e na Av. Luís Bívar, em Março de 2005 (Stand de Vendas).


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A Olinveste, SGPS é detida em exclusivo pelos membros da família Oliveira, que são fundadores da Empresa Têxtil RioPele e, actualmente é designada de Grupo Têxtil Riopele.

A primeira aposta do grupo no sector automóvel foi em 1993, com a constituição da Aurecom – Automóveis, Reparações e Comércio, Lda., concessionário oficial da marca Honda.

Em 1998, o grupo volta a investir nos automóveis, criando a CiberCar. Nesta altura a família Oliveira detinha 51% do capital da empresa, passando em finais de 2002 a deter a sua totalidade. A CiberCar foi o primeiro concessionário oficial Chrysler-Jeep em Portugal.

A partir de Julho de 2004, a importação das viaturas da marca Jaguar passou a ser feita directamente pela empresa Jaguar Land Rover Portugal.

Em 2006, a JAGUAR AUTOMÓVEIS consolidou a aposta no segmento Premium e desportivo através da representação da Lotus em Portugal.

2. Dinamização do Sistema de Gestão Integrado

A presente Tese teve como objectivo a Dinamização do Sistema de Gestão Integrado (SGI).

Este Sistema de Gestão Integrado é a combinação de processos, procedimentos e práticas utilizadas nas organizações para implementar políticas de gestão, tornando mais eficiente a execução dos seus objectivos. Os sistemas de gestão que a Jaguar Automóveis integra num só sistema são: o Sistema de Gestão da Qualidade e o Sistema de Gestão Ambiental.

Para dinamizar o seu Sistema de Gestão Integrado, foi necessário cumprir todos os requisitos exigidos pelas Normas NP EN ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestão da Qualidade) e NP EN ISO 14001:2004 (Sistemas de Gestão Ambiental), de forma a permitir uma maior fluidez da informação por toda a organização, melhorar o seu reconhecimento e a compreensão das responsabilidades e relações organizacionais.

Esta dinamização teve os seus desafios: obrigou a clarificar a estrutura, os processos (e sub-processos), os métodos e a estabelecer controlos adequados para obter uma dinâmica de melhoria contínua.

Segundo estas Normas foi feita então uma análise, revisão ou implementação dos seguintes pontos:

• Levantamento Geral: infra-estruturas/equipamentos; aplicações informáticas; impressos e documentos; requisitos legais ou regulamentares; referências do sector.

• Responsabilidade da Gestão: missão e visão; política da qualidade e ambiente; Representante do SGI; objectivos da qualidade e ambiente; planeamento de acções; indicadores de desempenho dos processos; acompanhamento dos objectivos; disponibilização de informação e de recursos; revisão do SGI; sensibilização (todos os colaboradores) para a qualidade e ambiente.


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• Processos: definição dos processos; inputs e outputs; mapeamento dos processos; objectivos e indicadores de desempenho; monitorização, medição e análise.

• Documentação do SGI: política da qualidade e ambiente; manual do SGI; manuais dos processos; procedimentos documentados; instruções de trabalho; processo “controlo dos documentos e registos”; impressos e outros documentos.

• Recursos Humanos: organograma; fichas de funções; competências (requisitos mínimos para desempenho da função); dossier do colaborador; levantamento de necessidades de formação; plano de formação; avaliação da eficácia das acções de formação.

• Infra-estruturas/Equipamentos: inventário de equipamentos/máquinas; manuais técnicos; ficha individual dos equipamentos; identificação dos equipamentos; planos de manutenção preventiva; plano de limpeza geral das instalações; registos de manutenção (correctiva/preventiva);

• Metrologia (Equipamentos de medição): inventário de equipamentos de medição; manuais técnicos; ficha individual do equipamento de medição; codificação; plano de calibração/verificação; intervenções de calibração/verificação (registo).

• Compras: listagem de fornecedores actuais/ficheiro individual; critérios de selecção de fornecedores; processo de compra; informação de compra; verificação do produto comprado; avaliação de fornecedores/reavaliação.

• Satisfação do Cliente: tratamento de reclamações; boletim de reclamações; índice de satisfação do cliente - vendas e no serviço pós venda.

• Controlo do produto não conforme: procedimentos documentado; ficha de não conformidades.

• Acções Correctivas/Preventivas: procedimento documentado; fichas de acções correctivas/preventivas; documentação das acções.

• Ambiente: levantamento dos aspectos ambientais; avaliação dos impactes ambientais.

• Análise de dados: tratamento estatístico do SGI.

• Exclusões do SGI: cláusulas não aplicáveis da secção 7 da Norma ISO 9001:2000.

• Auditorias Internas: procedimento de auditorias internas; auditorias aos processos.

Todos estes pontos foram abordados ao longo dos 6 meses de estágio, o que permitiu grande rotatividade por todas as áreas da empresa. Porém, dado ser incomportável referir todo este percurso no SGI, desenvolvi a minha tese numa área que julgo ser fulcral e absolutamente estratégica para o sucesso da organização, os Recursos Humanos. Nesta área há desafios diários que contribuem directamente para o resultado do negócio da organização, bem-estar e desenvolvimento dos colaboradores. O processo de Recursos Humanos foi então analisado, revisto e melhorado.


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3. Organização e Temas Abordados na Tese

O presente relatório está dividido em cinco capítulos:

Este primeiro capítulo – “Introdução” – faz a apresentação da empresa, a Jaguar Automóveis S.A., e descreve sucintamente o projecto desenvolvido ao longo dos 6 meses de estágio “Dinamização do Sistema de Gestão Integrado”;

No segundo capítulo – “Organização do Sistema de Gestão Integrado” – faço uma introdução ao Sistema de Gestão Integrado e a adopção das normas, dos Sistemas de Gestão da Qualidade a NP EN ISO 9001:2000 e dos Sistemas de Gestão Ambiental a NP EN ISO 14001:2004. Foco a estratégia da empresa (qual a sua missão e a política da qualidade e do ambiente adoptada) e o seu planeamento. E por último são identificados os processos necessários ao Sistema de Gestão Integrado e a sua inter-ligação - Modelo Organizacional da empresa.

No terceiro capítulo – “Análise dos Recursos Humanos” – faço a descrição de algumas das teorias organizacionais, para mostrar a evolução dos Recursos Humanos ao longo dos tempos. Depois exponho os organogramas da empresa, e por último faço um estudo intensivo de forma a melhorar o desempenho do processo de Recursos Humanos. A análise estatística é feita nas seguintes vertentes: estrutura etária, antiguidade, vínculo contratual, estrutura de habilitações e qualificações e absentismo.

No quarto capítulo – “O Processo de Gestão de Recursos Humanos” – descrevo todo o processo revisto e melhorado, de uma forma mais pormenorizada, nomeadamente: a selecção e o recrutamento de novos colaboradores, a formação de aquisição de novas competências, a avaliação da satisfação dos colaboradores, e a avaliação do desempenho.

No quinto e último capítulo – “Conclusões e Sugestões”- são apresentadas as conclusões do Projecto e sugestões de trabalhos futuros a desenvolver, como “fruto” da melhoria contínua a que a empresa está sujeita diariamente.


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Capítulo II – Organização do Sistema de Gestão Integrado

1. Sistema de Gestão Integrado

Para dar resposta à crescente concorrência global e ao aumento das expectativas dos clientes, as empresas necessitam de adoptar sistemas de gestão cada vez mais eficientes e eficazes, de forma a suportar o desenvolvimento de qualquer organização (que se baseia nos dois suportes básicos: crescimento e competitividade). Do sistema de gestão implementado devem resultar melhorias contínuas da qualidade e do ambiente.

O sistema de gestão de uma organização representa os vários equilíbrios que a sua equipa de gestão de topo tem de assegurar, satisfazendo todas as partes interessadas, nomeadamente:

• De ordem económico-financeira em relação aos seus investidores;

• De qualidade face aos seus clientes;

• De segurança em termos dos seus colaboradores;

• De ordem ambiental em relação à sociedade onde se insere.

A satisfação de todos estes stakeholders é a única forma da organização prosperar e realizar a sua missão de uma forma sustentada.

Uma organização que trabalhe como um todo integrado aumenta a eficiência operacional e melhora o seu desempenho geral, diminuindo os riscos e tornando as responsabilidades mais claras. Adicionalmente, esta abordagem (uma vez que é comum) reduz os custos, o tempo, as burocracias/documentação e as interrupções devido a auditorias e certificações em separado. Nesta perspectiva existe também um maior envolvimento por parte dos colaboradores, promovendo outros compromissos e desafios e tornando-os multidisciplinares nas funções que exercem na organização.

Com o objectivo de enquadrar a sistematização das várias vertentes do sistema de gestão das organizações, registou-se, a partir do final do século XX, um grande impulso no estabelecimento de normas cumprindo os princípios para as diversas vertentes do sistema de gestão, nomeadamente (e apenas para referir as que dão suporte a este trabalho) nos Sistemas de Gestão da Qualidade a norma NP EN ISO 9001:2000, e nos Sistemas de Gestão Ambiental a norma NP EN ISO 14001:2004.

Estas normas foram concebidas para possibilitar e facilitar a implementação integrada, quer do ponto de vista do investimento realizado e do seu retorno, quer da sistematização e formalização dos processos de trabalho da organização. Permitindo dar resposta consolidada a vários desafios, nomeadamente a satisfação dos seus clientes, bem como aos requisitos legais relacionados com a qualidade e o ambiente, estas normas têm uma componente de melhoria contínua.


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1.1. A ISO 9001:2000

Para liderar e manter em funcionamento com sucesso uma organização, é necessário que a mesma seja dirigida e controlada de forma sistemática e transparente. O sucesso pode ser consequência da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas, como já foi referido anteriormente. A gestão de uma organização deve incluir então, a gestão da qualidade.

Um sistema de gestão que inclua a gestão da qualidade, permite criar o enquadramento certo para a melhoria contínua, de modo a incrementar a probabilidade de aumentar a satisfação dos clientes.

A gestão da qualidade é o processo de criar, controlar e melhorar todos os processos da organização, quer sejam os processos de gestão, de negócio, de suporte ou de análise e melhoria. A gestão da qualidade envolve a concepção dos processos e dos produtos/serviços, com a melhoria contínua e o controlo da qualidade (este relaciona-se com a “medição” da qualidade, para saber se os requisitos estão a ser cumpridos e os objectivos da empresa atingidos).

A norma NP EN ISO 9001:2000 especifica os requisitos de um Sistema de Gestão da Qualidade a utilizar sempre que uma organização tem necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaçam tanto os requisitos dos seus clientes como dos regulamentos aplicáveis e tenha em vista o aumento da satisfação dos clientes.

A adopção desta norma leva a que a organização “capte” adequadamente as necessidades e expectativas do cliente, forneça o produto/serviço atempadamente, de forma a satisfazer essas necessidades e essas expectativas, aumentando consistentemente a satisfação, confiança e fidelização, levando assim ao aumento das vendas e ao seu crescimento. Por outro lado, a nível interno, conduz a uma pragmática clarificação, sistematização e formalização das responsabilidades e autoridades, da alocação de recursos, das metodologias a adoptar e dos controlos a efectuar. Conduz ainda a uma diminuição dos desperdícios, trabalhos repetidos, custos acrescidos para recuperar atraso, entre outros, aumentando desta forma a sua competitividade.

Sendo assim a gestão de topo da organização adoptou os oito princípios fundamentais da gestão da qualidade (segundo a norma ISO 9000:2005, que descreve os fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade e especifica a terminologia que lhe é aplicável), de modo que a mesma seja dirigida no sentido de melhores desempenhos:

• Focalização no cliente

A Jaguar Automóveis tenta compreender as necessidades actuais e futuras dos seus clientes, satisfazendo os seus requisitos e esforçando-se por exceder as suas expectativas, uma vez que depende deles – tem apostado no desenvolvimento das capacidades de comunicação dos seus recursos humanos.


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Entradas Saídas Tarefas que

agregam valor

• Liderança

Os líderes estabelecem os objectivos e a orientação da organização. É criado um bom ambiente interno, o que permite o envolvimento de todos os colaboradores para que os objectivos da Jaguar Automóveis sejam atingidos.

• Envolvimento das pessoas

Os colaboradores são considerados a essência da organização. A empresa promove a participação, a autonomia, a formação, a comunicação e o reconhecimento. Apostar na formação é fundamental e a empresa tem investido claramente nesta área, além de colocar à disposição dos colaboradores todos os meios que necessitam para efectuarem melhor o seu trabalho.

• Abordagem por processos

Um processo consiste numa sequência de actividades, operações, tarefas, ou eventos que consomem recursos (tempo, espaço, conhecimento, etc.) para transformar entradas (inputs) em saídas (outputs) tal como mostra a Figura1.

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo.

Figura 1 - O que é o processo?

A abordagem por processos é a forma que melhor espelha a realidade da organização, dando assim ênfase à compreensão e consequente cumprimento dos requisitos, à necessidade dos processos serem considerados em termos de valor acrescentado, à obtenção de resultados do desempenho e eficácia dos processos e à melhoria contínua destes, baseada em medidas objectivas.

• Abordagem da gestão como um sistema

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema, contribui para que a Jaguar Automóveis atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.

Sistema eficaz – sistema que corresponde às necessidades do cliente e que proporciona os resultados esperados.


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Sistema eficiente – capacidade de produzir rapidamente e a um custo mais baixo, além de garantir facilidade de manutenção.

• Melhoria contínua

A melhoria contínua do desempenho global da organização é um objectivo permanente. Esta consiste na melhoria progressiva no que concerne à eficácia e eficiência organizacional – não se trata de resolução de problemas, mas sim de acções correctivas que fazem parte do controlo do processo. É preciso ter em conta que a melhoria é tão mais difícil, quanto melhor for o processo.

A Figura 2 mostra o Ciclo de Deming, cujo foco central é a melhoria contínua.

Figura 2 - Planificação da melhoria contínua da qualidade, Ciclo de Deming.

(Fonte: Consultores Empresariais, Lda.)

É expectável que a organização adopte uma abordagem do tipo Plan–Do–Check –Act (PDCA) (planear – fazer – verificar – agir) aos seus processos, e que inclua o retorno obtido do controlo de processos, avaliações de produto e indicadores da satisfação de clientes, a fim de determinar a necessidade de um maior ou menor controlo.

- Plan (Planear): estabelecer os objectivos e os processos necessários para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização;

- Do (Fazer): implementar os processos;

- Check (Verificar): monitorizar e medir os processos e produtos/serviços em comparação com políticas, objectivos e requisitos do produto/serviço e reportar os resultados;

- Act (Agir): empreender acções para melhorar continuamente o desempenho do processo;


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• Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados, informações e indicadores de monitorização de processos. Os factos são obtidos a partir de observações realizadas – a integridade da informação é conhecida.

• Relações mutuamente benéficas com fornecedores

A organização e os seus fornecedores são interdependentes, e uma boa relação entre estes potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor (os fornecedores não podem ser tratados como adversários).

Embora a ISO 9001:2000 advogue estes princípios da gestão da qualidade não é possível inferir os níveis de qualidade dos produtos ou serviços das empresas ou organizações que são ou não certificadas. “O certificado ISO 9000 não permite distinguir uma empresa que oferece um produto excepcional de uma outra que oferece um produto apenas aceitável” (Cabral, 1996).

1.2. A ISO 14001:2004

A protecção ambiental está a tornar-se cada vez mais importante para a Indústria Automóvel Europeia devido à crescente consciencialização da opinião pública sobre o problema, à relevância dos media, a acções governamentais e a pressões competitivas vindouras.

A acção humana é de tal forma significativa que é completamente impossível esquecermos, ao fazermos o planeamento das actividades da empresa, que devemos ter em conta a sua sustentabilidade.

A grande questão que se coloca tradicionalmente é a forma como as empresas conseguem “ganhar sucesso” entre serem vistas como ambientalmente correctas e serem rentáveis e competitivas nos seus negócios.

Um desempenho ambiental positivo deve ser demonstrado através do controlo do impacte causado pelas actividades, produtos e serviços no ambiente.

As questões ambientais devem ser perfeitamente integradas no desenvolvimento económico, sendo consideradas nos sistemas de gestão das empresas e demais organizações, optimizando a utilização de recursos, protegendo e reduzindo as hipóteses de poluição.

Um Sistema de Gestão que integre/implemente a Gestão Ambiental, tem como finalidade sustentar a melhoria contínua do desempenho ambiental da organização, a prevenção da poluição e o compromisso de cumprimento da legislação ambiental. Este é um dos objectivos da Jaguar Automóveis.

As normas internacionais destinam-se a proporcionar à organização os elementos de uma Gestão Ambiental eficaz, que possam ser integrados com outros requisitos de gestão, com o fim de a ajudar a atingir os objectivos ambientais e económicas a que se tenha proposto.


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Assim sendo, a adopção da norma de Sistemas de Gestão Ambiental, a NP EN ISO 14001:2004 permite à organização identificar adequadamente os impactes ambientais associados à sua actividade e estabelecer uma postura “amiga do planeta”, desta forma aumentando a confiança de potenciais parceiros com consciência ambiental mais evoluída. Por outro lado leva, a nível interno, a uma pragmática clarificação, sistematização e formalização das responsabilidades e autoridades, da alocação de recursos, das metodologias a adoptar e dos controlos a efectuar. Conduz também á obtenção dos três “R”: reduzir, reutilizar e reciclar (por exemplo, ao nível do consumo de água, luz, papel, entre outros).

A Jaguar Automóveis assume seriamente a sua responsabilidade pela saúde humana e pelo ambiente, e como reparador autorizado é responsável por minimizar o impacto ambiental e por cumprir integralmente todas as exigências legais.

Sendo assim, a Jaguar Automóveis tenta ir além das exigências legais básicas e tenta observar as melhores práticas, cumprindo as seguintes directrizes: considerações ambientais relacionadas com as instalações (descarga de águas residuais, controlo da poluição do ar, protecção do solo e de lençóis de água e protecção sonora); tratamento e destino dos resíduos; tratamento de veículos para sucata; utilização segura de materiais; formação dos colaboradores na prática ambiental; informação ao cliente.

1.3. A Certificação

Com o mercado aberto para produtos importados, tem melhores condições de sobrevivência as empresas e produtos que garantem qualidade a um custo mais baixo, tenham uma boa imagem no mercado e que simultaneamente se preocupam com a questão ambiental.

A Certificação do Sistema de Gestão Integrado representa normalmente o culminar de um vasto trabalho de reorganização desenvolvido no seio da organização. Não se trata de um fim em si mesmo, mas tão somente do reconhecimento externo e independente, da efectiva implementação do sistema desenvolvido, efectuado por entidades especificamente acreditadas para o efeito. A Certificação de sistemas é voluntária (não é obrigatória por lei), porém os consumidores estão cada dia mais exigentes, utilizando a avaliação da conformidade como um critério para a selecção de fornecedores de produtos e serviços.

Esta Certificação traduz-se na emissão de um certificado de conformidade com normas de referência, tais como as referidas anteriormente.

No caso da NP EN ISO 9001:2000, a Certificação comprova que a organização tem implementado um Sistema de Gestão da Qualidade que lhe permite garantir a conformidade do seu Sistema de Qualidade com os requisitos pré-estabelecidos, ou seja, significa que a eficiência/eficácia da sua organização é reconhecida.


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A Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental suportados na norma de referência NP EN ISO 14001:2004 constitui uma ferramenta essencial para a organização que pretende alcançar uma confiança acrescida por parte dos clientes, colaboradores, comunidade envolvente e sociedade, através da demonstração do compromisso voluntário com a melhoria contínua do seu desempenho ambiental.

Assim sendo, a Certificação tem como vantagens:

• Maior transparência na relação entre cliente, fornecedor e sociedade;

• Maior competitividade da empresa;

• Melhor imagem da empresa perante o mercado, órgãos fiscais, entidades de financiamento, sociedade e movimentos ambientalistas;

• Redução de custos, pois os problemas que aparecem na empresa são “tratados” para não se repetirem;

• Diminuição de erros e desperdícios, pois as tarefas são previamente planeadas e padronizadas;

• Possibilita aos colaboradores da empresa melhorar a sua motivação/satisfação, pois o próprio sistema exige a realização permanente de formação.

2. Estratégia

A situação altamente competitiva que se vive na comercialização e reparação automóvel, para além da quebra registada em Portugal nos últimos anos nas actividades de comercialização, reparação e manutenção automóvel, exige por parte dos empresários do sector a definição de estratégias que permitam manter, e se possível ampliar, a sua quota de mercado, a que está intimamente associado o desenvolvimento de uma postura pró-activa de angariação de clientes. Neste sentido, a Jaguar Automóveis, pretende um serviço de qualidade e uma maior proximidade do cliente, considerando as condições necessárias para manter um bom nível de vendas e de prestação de serviços. Os resultados são objectivamente quantificados tal como mostra a Figura 3.


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Satisfação

de clientes

Reforço de

competências

Qualidade no trabalho

Rentabilidade do negócio

- Crescimento das vendas; - Redução dos custos; - Melhores tempos de entrega; - Menos stocks; -Fidelização de clientes;

- Melhores produtos/serviços; - Prazos mais curtos;

- Mais produtividade; - Poupança de tempo; - Mais motivação;

- Capacidade de decisão; - Resolução de problemas; - Trabalho em equipa;

Figura 3 - Estratégia da Jaguar Automóveis.

(Adoptada de: Seminário Lean Six Sigma, APGEI)

Transmitir confiança ao cliente é um desafio com que a empresa se depara todos os dias, pois a sua satisfação é a sobrevivência da organização. A exigência crescente dos clientes obriga à exigência da empresa.

Neste contexto e tendo presente o objectivo principal da Jaguar Automóveis (a satisfação total do cliente), são críticos para o negócio:

• Atendimento (Venda): atenção para com o cliente; tempo de espera antes de ser atendido; facilidade na compreensão das necessidades do cliente; explicações técnicas dos modelos existentes; cortesia e assistência pessoal de vendas; cumprimento dos prazos estabelecidos na entrega da viatura; apresentação do veículo a entregar; organização e limpeza do interior do salão de exposições.

• Atendimento (Pós-Venda): cumprimento dos prazos acordados; marcações das revisões/reparações; horário de funcionamento para entregar/levantar o veículo; simpatia/cortesia na entrega e levantamento do veículo; aspecto geral/apresentação do serviço de recepção; rapidez no atendimento; diagnóstico rápido/preciso; conselhos


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gerais de manutenção; factura clara e detalhada; acompanhamento do cliente dentro das instalações da empresa e existência de contacto posterior para assegurar a satisfação pelo serviço prestado;

• Qualidade do serviço: cumprimento rigoroso das normas técnicas e condições de garantia definidas pelos fabricantes; trabalho realizado convenientemente à primeira; forma eficaz de como foram resolvidas as anomalias; qualidade dos trabalhos realizados;

• Rapidez do atendimento de peças: disponibilidade de peças em stock e prazo de entrega das mesmas;

• Preço das peças: relação serviço prestado/preço praticado;

• Produto: satisfação global com a utilização de automóveis Jaguar, Aston Martin ou Lotus;

• Fidelização do cliente;

• Formação contínua dos colaboradores: no sentido de estarem aptos para responder às necessidades dos nossos clientes.

Numa breve análise foram identificados os pontos fortes que a Jaguar Automóveis tenta manter, e se possível melhorar, nomeadamente: a empresa encontra-se em processo de Certificação da Qualidade e Ambiente segundo os referenciais NP EN ISO 9001:2000 e NP EN ISO 14001:2004; tem uma boa capacidade de gestão; tem a política da qualidade, do ambiente e os objectivos bem definidos, assim como a sua missão (com o intuito de se atingirem os objectivos referentes a clientes, colaboradores, sociedade, accionistas e fornecedores); caminha no sentido da melhoria contínua; tem um bom ambiente de trabalho e envolvimento dos seus colaboradores; tem o nível de habilitações adequado às necessidades da empresa; tem rapidez na tomada de decisões.

Como pontos fracos foram identificados: mercado muito competitivo (necessidades de potenciar os conhecimentos de Gestão do negócio); surgimento contínuo de novas tecnologias, equipamentos e ferramentas de trabalho; constante lançamento de novos produtos/modelos das marcas; percentagem elevada na realização de trabalhos na componente electrónica (marca Aston Martin) com inovações constantes; expectativas dos clientes cada vez maiores; importância cada vez maior no serviço pós-venda.


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2.1. Missão

A Missão e a Política da Qualidade e do Ambiente foram aprovadas e divulgadas a todos os colaboradores da empresa, e estão visíveis e com fácil acesso a todos os colaboradores, clientes, fornecedores e accionistas.

A Jaguar Automóveis, S.A. tem como missão ser a empresa de referência no segmento Premium do mercado automóvel, patenteando a diferença e o seu carácter através da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores, accionistas e sociedade em geral.

Pretende ser reconhecida como uma referência das marcas Jaguar, Aston Martin e Lótus, disponibilizando aos seus clientes produtos e serviços de elevada qualidade.

2.2. Política da Qualidade e do Ambiente

Com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiente, foram definidas as grandes linhas de orientação estabelecidas pela gestão de topo da organização, sendo a Qualidade e a preservação do Ambiente os principais compromissos assumidos pela empresa.

• Para com os Clientes: a Jaguar Automóveis depende dos seus clientes, neste sentido o objectivo é procurar perceber, respeitar e antecipar as suas necessidades, e orientar o seu trabalho de forma a exceder as suas expectativas, desenvolvendo e melhorando os processos internos com solidez e confiança. A empresa pretende cumprir os serviços acordados com o cliente dentro do prazo previsto, com a qualidade exigida e ao custo esperado.

• Para com os Colaboradores: promover a valorização constante dos seus profissionais, estimulando a sua criatividade e reconhecendo o seu mérito. Motivando os colaboradores, através da sua qualificação e formação contínua e promovendo a melhoria das condições e do seu ambiente de trabalho.

• Para com os Fornecedores: criar e manter um bom relacionamento, partilhando conhecimento, visão e compreensão;

• Para com a Comunidade Envolvente: preservar o meio ambiente, minimizando o impacto ambiental da empresa, cumprindo todos os requisitos legais e normas regulamentares e garantindo uma gestão eficiente dos recursos.

• Para os accionistas: criação de valor com o total envolvimento dos seus colaboradores; reconhecimento da empresa.


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3. Planeamento

3.1. Objectivos

Os objectivos apontam uma direcção, orientam o esforço, condicionam planos e decisões e permitem medir o progresso. A sua definição não depende das preferências pessoais, da gestão de topo ou da organização, dependem do mercado e das necessidades específicas dos clientes. Para alcançar os objectivos da empresa é preciso que os colaboradores sejam dinâmicos, flexíveis e que estejam bem focados nestes. Estes objectivos são de toda a organização, são o tudo ou nada, são o sucesso ou o fracasso.

Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerência com o plano de actividades da empresa, e tendo em consideração a sua missão. Na Jaguar Automóveis, os objectivos (individuais e de equipa) são separados por duas áreas de actuação: Área Comercial (venda de viaturas) e Área Pós Venda (serviços de manutenção e reparação de viaturas e venda de peças).

No final de cada ano, o grupo do Sistema de Gestão Integrado da Jaguar Automóveis, estabelece novos objectivos mensuráveis e consistentes para o ano seguinte, tendo em vista a melhoria do desempenho da organização. Os objectivos são desdobrados para os níveis da organização através dos indicadores dos processos, e são fixados prazos e respectivos responsáveis. Depois de definidos, devem ser comunicados formalmente (por escrito).

A definição destes objectivos decorre do processo da Revisão pela Gestão (ver em Anexo A – Processo de Gestão).

A Revisão pela Gestão é a análise crítica do desempenho do Sistema de Gestão Integrado, de forma a assegurar que este se mantém apropriado, adequado e eficaz. Esta revisão deve incluir a avaliação de oportunidades de melhoria e as necessidades de alterações do Sistema, incluindo os objectivos da qualidade e os ambientais.

A Revisão pela Gestão deve incluir como inputs:

• Os resultados das auditorias realizadas;

• O retorno da informação dos clientes: Reclamações e Inquéritos de Satisfação dos Clientes;

• Estado das acções preventivas, correctivas e de melhoria (fechadas; eficácia das acções);

• Desempenho dos processos (análise de indicadores) e conformidade do serviço;

• Seguimento de acções resultantes de anteriores revisões pela gestão;

• Alterações que possam afectar o Sistema de Gestão Integrado;

• Recomendações para Melhoria;

• Análises críticas anteriores (pendências);

• O retorno da informação dos colaboradores (Inquérito de Satisfação dos Colaboradores).


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Como outputs desta revisão temos:

• Definição e aprovação do Plano de Negócio e respectivo orçamento;

• Definição dos objectivos organizacionais;

• Melhoria da eficácia do Sistema de Gestão Integrado;

• Necessidades de recursos.

3.2. Planeamento do Sistema de Gestão Integrado

Como foi dito anteriormente, as normas ISO 9000:2005 determinam que, na gestão das organizações, se adopte uma abordagem por processos. Assim sendo, o Sistema de Gestão Integrado implementado na Jaguar Automóveis segue este Modelo de Gestão por Processos que está estritamente alinhado com a estratégia da empresa.

A Figura 4 evidencia a importância das partes interessadas no fornecimento de inputs (entradas). A monitorização da satisfação das partes interessadas requer a avaliação da informação, relacionada com a percepção pelas partes interessadas do modo como as suas necessidades e expectativas são satisfeitas.

Figura 4 - Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos.

(Fonte: http://www.tcm.sp.gov.br/qualidad/SGQ.htm )

O Modelo de Gestão por Processos tem como benefícios chave:

• Baixos custos e pequenos ciclos de vida efectiva na utilização dos recursos;

• Melhoria na obtenção de resultados mais consistentes;


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• Prioridade e focalização das oportunidades de melhoria.

No entanto, para que haja êxito, é necessário conseguir envolver todas as estruturas de gestão, todas as áreas funcionais e todas as pessoas, pois se assim não for, a implementação de uma boa gestão de processos dará resultados apenas a curto ou médio prazo. Se não houver empenho por parte de todos os colaboradores, a excelência operacional não durará muito tempo.

É então essencial referir, quais os pontos necessários para a Jaguar Automóveis, ser bem sucedida na implementação de uma gestão de processos eficaz:

• Gestão do desempenho: a Jaguar Automóveis dá a máxima prioridade à criação de valor entre as diversas áreas funcionais e elimina a visão restritiva, fazendo com que todos colaborem;

• Liderança: a gestão de topo cria e mantém um ambiente interno que permite o pleno envolvimento de todos os colaboradores para que os objectivos da Jaguar Automóveis sejam atingidos;

• Competências: os colaboradores da Jaguar Automóveis devem estar preparados, e ter vontade, para adquirir novos conhecimentos e trabalhar em equipa;

• Gestão dos dados: os sistemas de informação na Jaguar Automóveis estão preparados para disponibilizar e transmitir a informação entre as diferentes áreas (o que permite maior coesão da organização);

Se a empresa tiver em consideração todos estes pontos a gestão de processos instalada pode, de facto, tornar-se uma força dinâmica que permite à empresa atingir a excelência.

4. Identificação dos Processos

Os processos da Jaguar Automóveis, essenciais ao SGI, foram divididos em 4 grupos:

• Processos de Gestão – Relacionam-se com a estratégia da empresa.

• Processos do Negócio – São os Processos com impacto directo na capacidade da organização em satisfazer os requisitos dos clientes, relacionados com o produto, nomeadamente:

- Processo Comercial

- Processo Pós Venda

• Processos de Suporte – São Processos necessários à concretização dos Processos chave, mas que têm um impacto indirecto na capacidade da Organização em satisfazer requisitos dos clientes:

- Processo de Marketing (a ser elaborado numa 2ª fase – melhoria do sistema)


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- Processo de Recursos Humanos

- Processo da Gestão Ambiental

- Processo da Gestão do Equipamento

- Processo de Compras e Fornecedores

- Processo de Higiene e Segurança (a ser elaborado numa 2ª fase – melhoria do sistema)

• Processos de Análise e Melhoria – São Processos necessários para a revisão e melhoria do Sistema de Gestão Integrado:

- Processo do Controlo de Documentos e registos

- Processo das Auditorias Internas

- Processo da Gestão de Reclamações

- Processo do Controlo do Produto Não Conforme

- Processo das Acções Correctivas e Preventivas

Todos estes processos estão acompanhados dos respectivos manuais que estão disponibilizados na Jaguar Automóveis. A título exemplificativo no Anexo B encontra-se o Processo de Suporte - Gestão do Equipamento; e no Anexo C o Processo de Análise e Melhoria - Acções Correctivas e Preventivas.


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5. Modelo Organizacional

A operacionalização dos aspectos estratégicos e de gestão da organização, passaram pela definição dos processos (referidos anteriormente), e explicitação da interacção entre eles. Assim sendo, o modelo organizacional, ficou estruturado consoante a Figura 5.

Figura 5 – Modelo Organizacional da Jaguar Automóveis.


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Capítulo III – Análise dos Recursos Humanos

Como não foi possível focar todos os processos nesta tese, devido à falta de espaço, vou me focar num dos processos de suporte, os Recursos Humanos. É de realçar que o projecto realizado na Jaguar Automóveis foi muito mais do que este Processo de Recursos Humanos descrito aqui (apenas a título exemplificativo de tudo o que foi feito), foi o levantamento de todo o Sistema de Gestão Integrado e a sua dinamização.

1. História da evolução

Antes de fazer a análise em concreto, é importante compreender a evolução das formas de gestão e o lugar ocupado pelos Recursos Humanos em cada uma das teorias de gestão.

A evolução dos modelos de gestão pode ser dividida nas seguintes fases:

• Melhoria Industrial (1870 – 1900)

• Gestão Científica (1900 – 1923)

• Relações Humanas (1923 – 1955)

• Racionalismo Sistémico (1955 – 1980)

• Cultura Organizacional (1980 – 1993)

• Racionalismo Radical (1993 - …)

A Melhoria Industrial resulta da tentativa de resolução dos problemas derivados do descontentamento laboral. Após uma revolução tecnológica, que tornou possível a produção em massa, as organizações cresceram para além de uma dimensão capaz de permitir a gestão “face-a-face”. As relações laborais eram frequentemente tensas e conflituosas.

Mas durante muitos anos, a principal preocupação dos gestores foi o aumento da produtividade e da eficiência através da maximização da capacidade das máquinas: a Teoria da Gestão Científica.

Inventor da gestão científica, defensor da produção em massa, campeão na medida e controlo, Frederick W. Taylor (1856 - 1915) acreditava compreender a linha de produção melhor do que ninguém. Para ele, aos gestores e apenas aos gestores cabia a organização científica do trabalho. Os operários eram meros autómatos, que executam as tarefas definidas ao ritmo exigido. O homem era visto como um objecto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, por se acreditar que fosse motivado exclusivamente por factores económicos.

A gestão científica do trabalho permitiu a criação de um conjunto de técnicas que ainda hoje são consideradas úteis e que são utilizadas: standardização dos tempos e procedimentos de trabalho, definição de objectivos, o feedback sobre o desempenho, o sistema de recompensas, a formação e selecção de pessoal.


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Com o passar do tempo verificou-se que, com a Teoria Clássica da Administração, os problemas relacionados com as máquinas foram resolvidos. Porém, não se verificaram progressos com a variável “homem” e com a eficiência global das organizações.

Com o aparecimento da Escola das Relações Humanas, a preocupação principal das organizações, ao contrário do que acontecia com a teoria anterior, passou a ser o homem. As questões levantadas pela Gestão Cientifica relativamente às máquinas, eram agora colocadas em relação ao homem: o que leva o homem a ser mais eficiente e mais produtivo; como conhecer e medir as potencialidades do homem; e como levar o homem a maximizar as suas potencialidades.

Foi introduzida a ideia de “homem social”, por Elton Mayo: o homem é motivado por necessidades sociais, deseja ser recompensado no local de trabalho e responde mais às pressões do grupo do que ao controlo administrativo.

Surgiu também o conceito “Motivação” humana na vida das organizações. Segundo um dos autores mais importantes desta corrente, Maslow, as pessoas são motivadas a satisfazer necessidades, que se enquadram numa hierarquia (Pirâmide de Maslow) como mostra na Figura 6 seguinte.

Figura 6 – Pirâmide de Maslow.

(Fonte: http://www.portal-jovem.com/rec-humanos/imagens/piramide.JPG )

O primeiro nível consiste nas necessidades fisiológicas e de sobrevivência (comer, dormir, respirar). No segundo nível estão as necessidades de segurança pessoal, relacionadas com a libertação do medo provocado por ameaças exteriores. No terceiro nível estão as necessidades de pertença, ou aceitação na sociedade. No quarto nível estão as necessidades de estima, ou seja, há a preocupação com que o trabalho realizado seja reconhecido, e que as capacidades desenvolvidas sejam valorizadas. No quinto e último nível estão as necessidades de auto-realização, orientadas para a autonomia, vida pessoal, novas experiências, responder com êxito a desafios importantes.


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As necessidades dos níveis mais baixos precisam ser satisfeitas, antes de se atender aos níveis mais elevados.

Após a II Guerra Mundial, muitas empresas iniciaram os seus centros de investigação operacional, destinados à aplicação de métodos quantitativos a problemas organizacionais de planeamento e controlo. Surge a Teoria do Racionalismo Sistémico. Esta Teoria está intimamente ligada ao desenvolvimento da engenharia dos computadores.

Nas escolas de negócios, a atenção era agora focada em disciplinas como a investigação operacional, management science, finanças, contabilidade e estatística.

A management science realizou as suas maiores contribuições nas actividades de planeamento e controlo, inclusive o desenvolvimento de Recursos Humanos, programação de produção, orçamentos de capital, administração de fluxos de caixa e na manutenção de níveis óptimos de stock.

Mais do que um movimento despoletado por algum autor em particular, o Racionalismo Sistémico pode ser entendido como um conjunto de respostas às condições envolventes, unidas pela mesma antipatia pelo movimento das relações humanas. Este era um tempo para “passar à acção” e deixar para trás os “idealismos” do movimento anterior.

A chegada triunfante das empresas japonesas aos Estados Unidos tornou claro que um vasto conjunto de problemas organizacionais não podia ser resolvido através de abordagens sugeridas pelo Racionalismo Sistémico. As empresas japonesas trouxeram de volta ao cerne da discussão as teorias normativas, principalmente devido à importância assumida pela Cultura Organizacional.

O argumento central do movimento da Cultura Organizacional era o de que a ênfase na racionalização e no calculismo diminui a lealdade e o empenhamento das pessoas com as suas organizações. Em épocas de turbulência, o controlo sistémico não é suficiente para gerar a adaptabilidade da organização, retirando-lhe mesmo uma flexibilidade que só pode ser alcançada com uma força de trabalho empenhada.

Nesta teoria volta a estar em destaque a motivação dos trabalhadores. As empresas devem criar as condições para que os seus colaboradores se sintam parte da equipa e da organização. O empenho e envolvimento dos colaboradores são as palavras-chave, segundo esta teoria, para distinguirem as empresas de sucesso.

Mas, as virtudes da cultura organizacional não chegam para garantir o sucesso das empresas, como se verificou na crise da economia japonesa nos anos 90.

Surge uma outra teoria: Racionalismo Radical, centrada na Reengenharia.

Basicamente, a reengenharia englobou as ideias de Frederick Taylor e aplicou-as a processos de negócio como o marketing, a contabilidade e as vendas. Com a ajuda das tecnologias de informação, a teoria avançou, permitindo que todos os processos fossem redesenhados e tornados mais eficientes.

A prática de reengenharia assenta em intervenções diversas, como por exemplo:

• Achatamento da estrutura organizacional;


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• Ênfase na avaliação dos resultados e não das actividades;

• Os departamentos funcionais são convertidos em equipas de processo;

• Reduzem-se as verificações e os controlos;

A reengenharia está fortemente associada ao fenómeno “downsizing”, à redução do número de trabalhadores.

A reengenharia suscitou questões relacionadas com os recursos humanos. Alguns gurus observaram que o sistema arranca mal se o valor criado for apenas para o cliente e para o accionista. Alertaram para o não esquecimento da criação de valor para os colaboradores, porque as competências, know-how e experiência dos indivíduos são também um capital a desenvolver e a não perder.

Surgiram entretanto alguns sinais de mudança: a avaliação recíproca dos colaboradores (360º), a responsabilidade de decisão para o que está melhor colocado (empowerment), a condução e orientação das competências (coaching).

2. Os Recursos Humanos da Jaguar Automóveis

A Jaguar Automóveis, S.A. é uma empresa dinâmica e competitiva, justificando esta postura não só com a qualidade dos serviços prestados, mas também devido, em grande medida, à qualidade dos seus recursos humanos. Os colaboradores da Jaguar Automóveis desempenham um papel fundamental no reconhecimento e sucesso da empresa, através do conhecimento profundo do sector em que actuam. Estes recursos são necessários para competir num mercado extremamente concorrencial, que é caracterizado por elevada exigência ao nível da qualidade do serviço prestado.

É importante saber quem é a “pessoa certa” para o “lugar certo”. Para isso, é necessário fazer o descritivo de funções e definir as competências necessárias para o desempenho dessas funções. A descrição de funções consiste em especificar o objectivo principal da função (o porquê de existir), as tarefas, os deveres e as responsabilidades e a posição na hierarquia da empresa (subordinação e supervisão). Estas descrições foram obtidas através do método da entrevista (com o executante da função e com o superior hierárquico, em separado) e encontram-se claramente definidas através do Manual de Funções (no Anexo D encontram-se exemplos de duas fichas de funções), o que permite identificar objectivamente o que a cada um cumpre realizar. Neste âmbito, a equipa da Jaguar Automóveis possui o conhecimento técnico necessário para o correcto desempenho da actividade desenvolvida.

2.1. Organogramas

Podemos dividir a Jaguar Automóveis em dois organogramas, um geral e o outro apenas referente ao Sistema de Gestão Integrado.


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Jaguar Automóveis, S.A. ADMINISTRAÇÃO

Caix. / Armazém

Oficina

Lavador

Resp. SGI / Marketing / Planeam. Comercial / RH

Electricista

Administrativos

Telefonista / Recepcionista

Mecânicos

Comerciais

COMERCIAL

Recepção

PÓS VENDA

Peças

Gestora Neg. / Apoio Com.

CONTABILIDADE

Director Geral

Resp. Técnico /Formação Técn./SI / Manutenção

Recep. VN/Experimentador/Motorista

REPRESENTANTE GESTÃO TOPO

André Castro Pinheiro

RESPONSÁVEL SISTEMA GESTÃO

INTEGRADO

Lília Rocha

GRUPO SISTEMA GESTÃO INTEGRADO

André Castro Pinheiro

Lília Rocha Gonçalo Magalhães

Manuel Loureiro Fernando Tomé

BOLSA AUDITORES INTERNOS

Lília Rocha

Gonçalo Magalhães

• Geral

• Sistema de Gestão Integrado


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2.2. Análise Estatística

A gestão de recursos humanos pressupõe, antes de mais, um conhecimento aprofundado dos colaboradores disponíveis. É de referir que para este estudo não foram contabilizados os administradores (que são duas pessoas no total).

Foi então analisada em profundidade a natureza da força de trabalho, dos 26 colaboradores (dos quais 23 são homens e 3 são mulheres) em Dezembro de 2007, nomeadamente nas seguintes vertentes:

• Estrutura Etária

A análise do perfil etário da empresa permite retirar um conjunto de ilações acerca da “juventude” ou “envelhecimento” da empresa e, por essa via, perceber o maior ou menor grau de dinamismo potencial associado. O Gráfico 1 representa a estrutura etária da Jaguar Automóveis, S.A.

Gráfico 1 - Estrutura etária dos colaboradores.

A idade média dos colaboradores da Jaguar Automóveis é de 36 anos, tendo aproximadamente 80% dos colaboradores menos de 46 anos, sendo o escalão etário mais frequente o dos 26-35 anos, com metade do total dos colaboradores.

É notório que a Jaguar Automóveis é uma empresa com estruturas etárias mais jovens, o que se traduz numa equipa de trabalho dinâmica e inovadora.

• Antiguidade

A análise da antiguidade apresenta tanto mais interesse quanto mais a antiguidade influencia, por um lado, as aspirações e o comportamento profissional do trabalhador e, por outro, o seu estatuto na empresa. A antiguidade dos colaboradores da Jaguar Automóveis é:

Até 2 anos = 7 colaboradores


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De 2 até 5 anos = 9 colaboradores

De 6 até 8 anos = 3 colaboradores

Mais de 8 anos = 7 colaboradores

Cerca de 73% do efectivo tem menos de 8 anos de actividade, a maioria dos quais (62%) ainda não atingiu os 5 anos de antiguidade. A antiguidade média na Jaguar Automóveis é de 5 anos e 11 meses.

É importante salientar que os colaboradores que estão há mais tempo na Jaguar Automóveis estão na área Pós-Venda (área de extrema importância), o que revela o equilíbrio entre as competências inerentes à actividade e o necessário espírito de inovação dos colaboradores mais jovens.

• Vínculo Contratual

Em 2007 contrataram-se dois colaboradores com vínculo a prazo (com duração de 1 ano) e os restantes 24 colaboradores estão efectivos. Ou seja, o contrato efectivo representa 92% do vínculo contratual.

• Distribuição por áreas funcionais

Os colaboradores da Jaguar Automóveis encontram-se distribuídos pelas diferentes áreas funcionais, consoante mostra o Gráfico 2.

Gráfico 2 - Repartição pelas diferentes áreas funcionais.

Como seria de esperar, a maioria dos recursos humanos da Jaguar Automóveis está afecta à área Pós-Venda (cerca de 46%). Paralelamente, a área Comercial, área de importância fulcral para a empresa, corresponde a cerca de 19% do total dos colaboradores.


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• Estrutura de Habilitações e Qualificações

A análise das habilitações e qualificações dos colaboradores ao serviço permite perceber as exigências que a este nível a empresa apresenta ou constatar um eventual desfasamento entre os níveis existentes e as necessidades sentidas pela empresa. O Gráfico 3 mostra a estrutura de habilitações e qualificações dos colaboradores.

Gráfico 3 - Nível de escolaridade dos colaboradores, segundo as suas habilitações literárias.

A maior parte dos colaboradores da Jaguar Automóveis (cerca de 38%) possui escolaridade obrigatória e/ou formação profissional e formação complementar técnica. Adicionalmente, cerca de 31% dos profissionais possuem formação secundária e formação técnica pós-secundária. Relativamente às chefias, os colaboradores em causa possuem elevadas capacidades técnicas e competências necessárias para desempenhar funções de liderança.

Apesar das habilitações dos colaboradores da Jaguar Automóveis serem consideradas adequadas às funções que exercem, a empresa tem levado a cabo um esforço contínuo de formação profissional para permitir uma constante actualização de técnicas e conhecimentos e, consequentemente, a valorização do seu capital humano.

• Absentismo

O absentismo é uma expressão utilizada para designar faltas ou ausências dos colaboradores ao trabalho.

O absentismo é o tempo “trabalhável” ou esperado que não foi utilizado, isto é, designa as faltas ou ausências dos colaboradores ao trabalho. Assim a taxa de absentismo é calculada da seguinte forma:

N.º de horas ou dias de ausência

N.º de horas ou dias esperados de trabalho ×100


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2,8%

0,2%

1,8%

2,6%

1,8%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

5,0%

% AbsentismoA. Geral A. Comercial A. Pós Venda A. Contabilidade Total

Considerou-se o ano de 2007 para calcular a taxa de absentismo. São excluídos dos dias “trabalháveis” as férias, os feriados, e os dias de descanso semanal. A “licença sem vencimento” também não é tida em conta no tempo a calcular.

Uma vez que o objectivo da Jaguar Automóveis, era manter a taxa de absentismo inferior a 2%, podemos verificar que o objectivo foi cumprido uma vez que esta taxa teve um valor percentual de 1,8.

O Gráfico 4 mostra a taxa de absentismo do ano de 2007.

Gráfico 4 – Taxa de absentismo em 2007.


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Capítulo IV – O Processo de Gestão dos Recursos Humanos

Os recursos humanos, ou seja, as pessoas que trabalham numa dada empresa são o seu activo mais importante. A concretização dos objectivos organizacionais depende do envolvimento dos colaboradores e o do seu maior ou menor grau de competências. Assim sendo, o Processo de Gestão de Recursos Humanos é muito importante.

A Gestão de Recursos Humanos na Jaguar Automóveis é baseada num conjunto de princípios:

• Orientação para resultados, promovendo a excelência e a qualidade do serviço;

• Responsabilização e desenvolvimento, assumindo-se como um instrumento de orientação, avaliação e desenvolvimento de todos os colaboradores da Empresa, para a obtenção de resultados e demonstração de competências profissionais;

• Reconhecimento e motivação, garantindo a diferenciação de desempenhos e promovendo uma gestão baseada na valorização de competências e do mérito;

• Transparência, assentando em critérios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas;

• Coerência e integração, suportando uma gestão integrada de pessoas, em articulação com as políticas de recrutamento e selecção, formação profissional e desenvolvimento de carreira.

Após uma análise aprofundada, este Processo de Gestão de Recursos Humanos foi revisto, melhorado e aprovado em Março de 2008.

Seguidamente apresento os objectivos do processo, os inputs, os outputs, o gestor do processo e os indicadores de desempenho.

Objectivos do Processo:

• Definir e descrever o processo de Gestão de Recursos Humanos, sua sequência e interacções, actividades, tarefas, responsabilidades e documentos associados;

• Recrutar e Seleccionar colaboradores;

• Identificar necessidades e a formação adequada a todos os colaboradores, proporcionando as competências necessárias para o desenvolvimento eficaz e eficiente de todas as actividades da empresa;

• Analisar o grau de satisfação dos colaboradores;

• Realizar a avaliação do desempenho dos colaboradores.

Input:

• Necessidade de contratação de novos colaboradores;

• Necessidade de formação/desenvolvimento de competências;


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• Opinião dos colaboradores;

• Desempenho dos colaboradores.

Output:

• Contratação de novos colaboradores;

• Competência profissional e organizacional;

• Formação eficaz dos colaboradores;

• Grau de motivação dos colaboradores;

• Avaliação do desempenho dos colaboradores.

Gestor do processo: Responsável pelos Recursos Humanos, Dr.ª Lília Rocha.

Indicadores de desempenho:

• Absentismo (já referido anteriormente);

• % da variação de novos colaboradores (ano n / ano n-1);

• Grau de satisfação dos colaboradores no ano;

• Número de horas de formação;

• % Colaboradores envolvidos em acções de formação;

• Pontuação obtida na eficácia da formação;

• Média geral das classificações dos colaboradores avaliados no ano.

O Processo de Gestão de Recursos Humanos divide-se por sub-processos, nomeadamente: selecção e recrutamento de novos colaboradores, formação para aquisição de novas competências, avaliação da satisfação e a avaliação de desempenho dos colaboradores.


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1. Selecção e recrutamento de novos colaboradores

As organizações e os indivíduos estão num contínuo processo de “atracção”. Da mesma forma que as pessoas procuram emprego, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por procura de um “sustento”, as empresas procuram indivíduos que possam compor os seus quadros. O objectivo comum é estabelecer uma relação de troca de benefícios, que será mais satisfatória se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados.

Em virtude da procura de colaboradores adequados, com as qualificações e comportamentos profissionais e pessoais necessários para o cumprimento dos objectivos da Jaguar Automóveis, faz-se necessariamente a realização deste sub-processo, a selecção e recrutamento de novos colaboradores.

Segundo Chiavenato (2004), recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento consiste em dar à organização o número suficiente de pessoas (aquelas necessárias à organização para o sucesso da execução dos seus objectivos) a partir de dados referentes às necessidades presentes e futuras dos recursos humanos da organização.

Este Sub-Processo comporta 4 actividades como mostra o Fluxograma1.

Fluxograma 1 – Selecção e recrutamento de novos colaboradores.

Selecção do novo colaborador

A 1

A 2

A 3

A 4

Necessidade de recrutamento

Recrutamento

Acolhimento do novo colaborador


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A1. Necessidade de recrutamento

Antes de qualquer processo selectivo, é preciso identificar para determinada função, a necessidade de um novo colaborador e a partir daí, definir qual o perfil do colaborador pretendido (competências técnicas e comportamentais).

Para cada perfil de funções (sejam elas quais forem) estão inerentes determinadas exigências tais como: a descrição das tarefas e responsabilidades, a formação desejada, a experiência exigida, as competências necessárias para a função e traços de personalidade pretendidos. A partir destas informações o Responsável pelos Recursos Humanos inicia o processo de Recrutamento.

A2. Recrutamento

É feita uma análise de potenciais candidatos utilizando as seguintes fontes de recrutamento:

• Recrutamento interno (empresas do grupo);

• Análise do arquivo de Curriculuns Vitae;

• Consultar o Centro de Emprego;

• Consultar Instituições de Ensino;

• Colocação de anúncio no jornal;

• Referências externas;

O recrutamento interno é uma excelente opção para a empresa, pois em geral tem menos custos e menor tempo na escolha do candidato, para além de outras vantagens como: valorização de colaboradores, desempenho e potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em formação. O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: desmotivação dos colaboradores não aprovados no processo interno, excesso de competitividade entre os colaboradores e a não adaptação do profissional promovido.

Por outro lado temos o recrutamento externo que visa procurar pessoas fora do grupo, no mercado de trabalho. Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: novas ideias para a organização, renovação e enriquecimento dos recursos humanos. Em contrapartida, tem como desvantagens: as competências e características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, o processo é mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador.

Após esta análise seleccionam-se candidatos, solicitando-lhes (sempre que possível e aplicável) referências profissionais. É feito contacto aos candidatos para marcação da entrevista na empresa.


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A3. Selecção do novo colaborador

Para que seja mantida a precisão, o processo de selecção deve ser um processo de comparação entre: o perfil de competências exigido pela função/empresa e as características/competências apresentadas pelo candidato. Após esta comparação selecciona-se o novo colaborador, contacta-se o candidato seleccionado e envia-se uma carta ou e-mail para os candidatos que não foram seleccionados.

Na Tabela 1 encontra-se o desvio de 2006 para 2007 da entrada e saída de colaboradores.

Tabela 1 – % variação do número de colaboradores (2006/2007).

A4. Acolhimento do novo colaborador

Depois de o candidato ter sido seleccionado, é necessário assegurar o seu acolhimento e integração nas melhores condições.

É necessário que o colaborador preencha uma ficha com os seus dados, para que se faça o Dossier do Colaborador. Os elementos são enviados para a Contabilidade para elaboração do contrato e sua posterior assinatura. Há o envio de e-mail a todos os colaboradores da empresa, e se necessário ao importador/fábrica a informar o início de actividade do colaborador na empresa e as funções que este irá exercer.

Ano 2007 N.º colabor. Entradas Saídas Desvio (06/07)

Janeiro 26 1 0,0%

Fevereiro 25 -3,8%

Março 25 -3,8%

Abril 26 1 0,0%

Maio 26 0,0%

Junho 26 0,0%

Julho 26 0,0%

Agosto 26 0,0%

Setembro 27 1 3,8%

Outubro 26 1 0,0%

Novembro 26 0,0%

Dezembro 26 0,0%


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Após estas etapas faz-se a apresentação das instalações e do grupo de trabalho ao novo colaborador, entrega-se o Manual de Acolhimento (junto no Anexo E) e explica-se os meios materiais necessários para o desempenho das funções. É também fundamental, apresentar o Sistema de Gestão Integrado (Política da Qualidade e do Ambiente) da empresa, nomeadamente o Manual de Funções e o Manual do processo de negócio correspondente à área de trabalho do colaborador.

2. Formação para aquisição de novas competências

A Formação dá a possibilidade aos colaboradores de adquirirem ou aperfeiçoarem os conhecimentos, as qualificações e os comportamentos necessários para assumirem com competência as funções actuais e as que lhes virão a ser exigidas no futuro, assumindo-se, desse modo, como um factor estratégico para o desenvolvimento das empresas, na medida em que permite uma constante adequação ao meio envolvente e acrescenta valor ao que é produzido. A formação deve então ser encarada como um recurso a utilizar para atingir determinados fins, como melhorar a qualidade do trabalho, preparar o colaborador para o melhor desempenho da sua função, melhorar os pontos fracos e reforçar as suas competências.

A Jaguar Automóveis possui internamente um processo bem definido para a formação que assenta na permanente qualificação e desenvolvimento das competências dos seus colaboradores. O objectivo é identificar as necessidades e proporcionar a formação adequada a todos os colaboradores da empresa, definindo acções concretas, responsabilidades, planos de formação sistemática e assegurando que a formação seja bem administrada e concluída de modo organizado, proporcionando aos colaboradores as competências necessárias para o desenvolvimento eficaz e eficiente de todas as actividades de que são responsáveis.

Com o intuito de atingir os seus objectivos estratégicos, a Jaguar Automóveis, S.A. pretende levar a cabo um programa autónomo de formação profissional, de forma a assegurar que os seus recursos humanos adquiram, actualizem e/ou reciclem as suas competências.

Deste modo, o Plano de Formação desenvolvido pela Jaguar Automóveis, S.A. visa contribuir para o desenvolvimento das capacidades profissionais dos colaboradores e, consequentemente, permitir a obtenção de ganhos de produtividade e eficiência com a expectativa de vir a obter fortes repercussões positivas ao nível dos resultados da empresa. Pretende-se, portanto, aumentar as competências profissionais e o domínio dos métodos de trabalho, estimulando a criatividade e a responsabilização, o nível de iniciativa individual, valorizando os recursos humanos da empresa.

Em 2007 a empresa investiu cerca de 18460 € na promoção de acções de formação profissional.

Este Sub-Processo comporta 4 actividades como mostra o Fluxograma 2.


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Realização da formação

A 1

A 2

A 3

A 4

Levantamento das necessidades

de formação

Plano de formação

Avaliação da formação

Fluxograma 2 – Selecção e recrutamento de novos colaboradores.

A1. Levantamento das necessidades de formação

O responsável pelos Recursos Humanos deve consultar os responsáveis dos diferentes departamentos, identificando conjuntamente as necessidades de formação dos colaboradores da Jaguar Automóveis. Este levantamento é registado em impresso próprio que indica o nome do colaborador, a necessidade/objectivos da formação, a função a formar, a sugestão do curso/entidade e a prioridade da formação (máxima, média, mínima). Após este levantamento é elaborado um diagnóstico (identificação) das necessidades de formação.

A2. Plano de formação

O plano de formação é então elaborado de acordo com as necessidades identificadas, a estratégia da empresa (definida pela Direcção), resultados do índice de satisfação dos clientes onde estão identificados os principais pontos a melhorar, assim como as várias propostas de formação do Importador Jaguar, da marca Aston Martin e Lotus. Seleccionam-se as entidades formadoras (internas ou externas) e os cursos a realizar.

O plano de formação (junto no Anexo F) é divulgado por afixação nos quadros de informação existentes e por e-mail.


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A3. Realização da Formação

Para que a formação se concretize, tem que se inscrever os colaboradores nos cursos programados. É feita a comunicação dos objectivos da formação, expectativas e resultados esperados. E por fim, a frequência da formação. No Anexo G estão as acções de formação realizadas em 2007.

A4. Avaliação da Formação

A avaliação efectuada deverá incidir na questão de saber se os formandos utilizaram o que aprenderam e se a utilização dos conhecimentos e competências, obtidos na acção de formação, teve repercussões no seu desempenho.

Faz-se a avaliação da formação em duas fases: a primeira no prazo de 15 dias após a sua realização e a segunda fase no prazo de 180 dias após formação. Após esta avaliação, dá-se a classificação da eficácia da formação (caso esta nota seja inferior a 15 valores, numa escala de 0 a 20, terá que se elaborar um relatório com a explicação de tal ineficácia).

Na Tabela 2 seguinte está explícito o resumo dos indicadores de desempenho referentes à formação (já referidos anteriormente) obtidos no ano de 2007.

Tabela 2 – Indicadores de desempenho referentes à formação

3. Avaliação da satisfação dos colaboradores

É indispensável ter colaboradores motivados e satisfeitos para assegurar a manutenção dos mesmos na organização. “A motivação dos funcionários não depende somente de melhores condições de trabalho, maiores salários ou remanejamento de tarefas. É necessário que o trabalho seja enriquecido, trazendo satisfação às pessoas“ (Herzberg, 1987).

2007

N.º Horas N.º Colab. % Colab. N.º de acções

Nota da eficácia

Área Geral 78 3 60% 5 16

Área Comercial 82,5 6 100% 7 18,5

Área Pós-Venda 358 6 50% 13 16,7

Área Contabilidade 51 4 100% 5 18

Total 573,5 20 70% 30 17,3 (média)


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A 1

A 2

A 3

Análise dos resultados

Realização do inquérito

Divulgação

Se tivermos colaboradores motivados, os níveis de produtividade dos mesmos irão aumentar e, consequentemente, os resultados da organização têm tendência a melhorar. É lógico que existem outros factores que influenciam directamente os resultados da organização mas, o factor anteriormente referido possui um impacto significativo a esse nível.

Ou seja, a satisfação, a motivação e o envolvimento dos colaboradores são actualmente considerados factores críticos de sucesso na competitividade da organização, e também na implementação do Sistema de Gestão Integrado. É de extrema importância saber qual a percepção do colaborador em relação à organização, de modo a aferir o grau de satisfação com a Jaguar Automóveis e de motivação com as funções que desempenha. Para tal é efectuada a avaliação da satisfação dos colaboradores.

Os dados obtidos permitem-nos identificar de um modo muito pragmático domínios concretos de intervenção prioritária e implementação de acções de melhoria, convertendo assim a avaliação da satisfação dos colaboradores numa poderosa e eficaz ferramenta de gestão.

Este sub-processo divide-se em três actividades como mostra o Fluxograma 3.

Fluxograma 3 – Avaliação da satisfação dos colaboradores.

A1. Realização do inquérito de satisfação

Em primeiro lugar define-se a data e depois realiza-se (anualmente) o inquérito junto dos colaboradores da Jaguar Automóveis. É importante que os colaboradores respondam com o máximo de rigor e honestidade, pois só assim é possível à organização apostar na melhoria contínua dos serviços que presta. O inquérito é absolutamente anónimo e confidencial e a ele apenas terá acesso a área de Recursos Humanos.


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No inquérito (no Anexo H) são avaliados todos os determinantes que afectam a satisfação do colaborador nomeadamente: contexto organizacional, posto de trabalho (condições de trabalho), reconhecimento e recompensa, cooperação e comunicação, mudança e inovação, envolvimento, desenvolvimento de competências, expectativas e relações com chefias.

Este inquérito foi realizado no dia 17 de Dezembro de 2007 ao qual responderam 25 colaboradores (todos excepto o Director Geral).

A2. Análise dos resultados

Efectua-se uma análise detalhada dos resultados obtidos nos inquéritos. A informação fornecida por estes resultados têm uma importância directa para os objectivos a alcançar. A partir destes resultados, elabora-se o relatório de avaliação da satisfação dos colaboradores, estabelecendo-se comparações, retirando-se conclusões e apontando-se sugestões relacionadas com possíveis áreas de melhoria identificadas.

• Descrição da avaliação global do inquérito realizado

A média do índice da satisfação global foi de 79%, isto significa que de um modo geral, os colaboradores estão muito satisfeitos com a empresa e com a função que desempenham.

É importante referir que a escala usada foi: 0-25 Nada Satisfeitos; 25-50 Pouco Satisfeitos; 50-75 Satisfeitos; 75-100 Muito Satisfeitos.

No Gráfico 5 encontram-se os resultados da avaliação da satisfação por colaborador (inquérito).

Gráfico 5 – Avaliação global dos inquéritos de satisfação.


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• Descrição da avaliação por questão

Os resultados mais baixos registaram-se nas questões:

o Questão 7: os colaboradores consideram que não são devidamente promovidos/recompensados pelo mérito do trabalho que desempenham na organização – 63 pontos (“Satisfeitos”);

o Questão 11 e): os colaboradores consideram que o sistema de recompensas não é adequado aos seus esforços individuais e de grupo – 64 pontos (“Satisfeitos”).

Com resultados mais positivos destacaram-se as seguintes questões:

o Questão 3: verifica-se que os colaboradores sabem a quem se dirigir, no caso de surgir um problema – 86 pontos (“Muito Satisfeitos”);

o Questão 1: foi constatado que, na opinião dos colaboradores, a Jaguar Automóveis se preocupa com as condições de saúde e segurança dos seus colaboradores – 85 pontos (“Muito Satisfeitos”);

o Questão 2: os colaboradores desta empresa estão satisfeitos com as condições de funcionamento do equipamento que utilizam no desempenho das suas funções – 85 pontos (“Muito Satisfeitos”);

o Questão 9: foi observado que existe orgulho em trabalhar nesta organização – 85 pontos (“Muito Satisfeitos”).

O Gráfico 6 mostra a avaliação média por questão.

Gráfico 6 – Avaliação média por questão.


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E por último a Tabela 3 mostra a comparação entre os resultados médios (%) das questões do inquérito realizado em 2006 e o deste ano, 2007:

Inquéritos

Questão Breve descrição das questões 2006 Dif. 2007

1 A Jaguar Aut. preocupa-se com as condições de saúde e segurança. 87.5% > 85%

2 Condições de funcionamento do equipamento utilizado. 85.23% ≈ 85%

3 Sempre que surge um problema o colaborador sabe a quem se dirigir. 88.64% > 86%

4 A Jaguar Aut. disponibiliza a formação necessária ao colaborador. 78.41% < 82.29%

5 A direcção da Jaguar Aut. tem feito mudanças positivas para a organização. 87.50% > 82.29%

6 Atitude dos colaboradores em relação a mudanças/melhorias na empresa. 84.84% ≈ 84%

7 Os colaboradores são promovidos/recompensados pelo mérito do seu trabalho.

57.57% < 65.63%

8 A Jaguar Automóveis incentiva o espírito de trabalho em equipa. 90.91% >> 72.83%

9 Orgulho do colaborador em trabalhar nesta organização. 89.39% > 85%

10 Empenho do colaborador pela Jaguar Aut. 88.64% > 84%

11 Questão diferente do ano anterior

12 Satisfação do colaborador com o trabalho que desempenha. 80% = 80%

Tabela 3 – Comparação dos resultados dos inquéritos de 2006 e de 2007.

De uma forma geral, os colaboradores transmitiram, através do inquérito realizado, que estão muito satisfeitos com a empresa e com as condições de trabalho, embora se tenha verificado um decréscimo de 10 p.p. face ao resultado obtido em 2006 (89%, em 2006 e 79%, em 2007). Estes valores correspondem a uma média global de todos os inquéritos realizados.

Alguns dos colaboradores discordam que a Jaguar Automóveis incentiva o espírito de trabalho em equipa. Esta questão, em relação ao ano anterior, teve uma diminuição no valor do nível de satisfação. O desenvolvimento e incentivo do trabalho em equipa constituem factores a melhorar no ano 2008.

Como pontos positivos a salientar, temos o aumento da satisfação dos colaboradores, face ao ano anterior, em relação à promoção/recompensa pelo mérito do seu trabalho e à disponibilização da formação necessário para o desempenho das funções.

A3. Divulgação

Após análise dos resultados, estes são divulgados aos colaboradores.


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4. Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um instrumento de desenvolvimento da estratégia da organização, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definição das funções, ajustar a formação às necessidades dos colaboradores, abrir oportunidades de carreira de acordo com as potencialidades demonstradas por cada um e valorizar as contribuições individuais para a equipa. Tudo isto, com o sentido de promover uma cultura de mérito, exigência, motivação e reconhecimento, de forma a potenciar os níveis de eficiência e qualidade dos serviços, com base em objectivos de qualidade e excelência, de liderança e responsabilidade e de mérito e qualificação.

"Toda a pessoa precisa receber retroacção a respeito do seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroacção as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas actividades para ter uma ideia de suas potencialidades." (Chiavenato, 2000)

A avaliação de desempenho é também uma das mais poderosas ferramentas para a gestão de recursos humanos. O seu objectivo é melhorar os resultados, ajudando os colaboradores a atingir níveis de desempenho mais elevados, sendo uma fonte de informação útil para desencadear medidas de desenvolvimento pessoal e profissional.

“Há quem diga que, enquanto a selecção de recursos humanos é uma espécie de controlo de qualidade na recepção da matéria-prima, a avaliação de desempenho é uma espécie de inspecção de qualidade na linha de montagem” (Chiavenato, 2004)

A avaliação de desempenho, quando realizada de forma positiva, tem muitas vantagens como mostra na Tabela 4.

EMPRESA AVALIADOR AVALIADO

- Dados sobre o desempenho organizacional

- Dados que permitem melhor planeamento dos Recursos Humanos

- Melhor Comunicação

- Maior Motivação

- Melhor desempenho organizacional

- Melhor desempenho da equipa

- Rectificação de Problemas

- Feedback sobre si mesmo

- Melhor compreensão dos requisitos de desempenho

- Melhor desempenho

- Oportunidade para discutir problemas

- Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes

Tabela 4 – Vantagens da avaliação de desempenho segundo três pontos de vista.

Esta avaliação não deve ser uma simples avaliação superficial e unilateral do superior hierárquico ao comportamento ao nível funcional do colaborador – é necessário aprofundar a avaliação, localizar as causas de determinados comportamentos e resultados e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.


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Os principais objectivos da avaliação de desempenho são:

• Apresentar melhorias nos níveis de produtividade, qualidade e satisfação dos colaboradores;

• Estabelecer os resultados esperados dos colaboradores na organização;

• Obter o comprometimento dos colaboradores em relação aos objectivos definidos;

• Identificar problemas (ou potenciais problemas) que interfiram com o desempenho individual ou da equipa;

• Promover acções de melhoria que eliminem falhas no desempenho das tarefas;

• Possibilitar a orientação e o acompanhamento do colaborador no desempenho da sua função;

• Identificar competências e carências profissionais;

• Levantar necessidades de formação e desenvolvimento;

• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na Jaguar Automóveis, criando bom ambiente de trabalho e eliminando conflitos;

• Estabelecer confiança, motivação e cooperação entre os colaboradores;

• Atribuição de prémios (recompensas);

• Reajustar salários;

• Mostrar que o resultado alcançado é “fruto” da actuação de todos os sectores da organização em conjunto.

O método para avaliar o desempenho depende da forma como a empresa está organizada e da “maturidade” dos Recursos Humanos.

Implementar de forma consequente um processo de avaliação de desempenho está longe de ser uma tarefa fácil. Trata-se, de facto, de uma mudança cultural profunda.

Um sistema de avaliação de desempenho, para ser credível e contribuir para os resultados desejados, carece de ser usado por uma estrutura treinada, comprometida e consciente dos objectivos organizacionais.

Requer uma liderança determinada e corajosa que suporte a implementação de um processo que vai valorizar a responsabilidade individual, que não hesite em discutir as fraquezas e os pontos fortes de cada colaborador e estimule a comunicação, mantendo os colaboradores informados e comprometidos com os objectivos definidos.

A Jaguar Automóveis é constituída por 26 colaboradores. Trata-se de uma equipa bastante jovem, dinâmica, com hábitos de trabalho em equipa e por objectivos. Por isto, a implementação do sistema de avaliação de desempenho não foi complicada.

Os métodos para avaliação de desempenho, são quatro e, cada um apresenta vantagens e desvantagens na sua aplicação: a escala gráfica, a escolha forçada, a pesquisa de campo, e os incidentes críticos.


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• Escala gráfica

O método da escala gráfica, segundo Chiavenato (2000), "avalia o desempenho das pessoas através de factores de avaliação previamente definidos e graduados." Este método de avaliação de desempenho é o mais utilizado, divulgado e simples.

Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Para tal avaliação é utilizado um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas na vertical, representam os graus de variação daqueles factores. Os factores são previamente seleccionados para definir em cada colaborador as qualidades pretendidas para avaliação.

• Escolha Forçada

Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por intermédio de vários blocos de frases descritivas (centradas em determinados aspectos do comportamento). Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do colaborador avaliado.

• Pesquisa de Campo

É um método tradicional bastante completo. A avaliação é feita pela chefia, com assessoria de um especialista em avaliação do desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus colaboradores e em conjunto fazem a avaliação.

• Métodos dos Incidentes Críticos

É uma técnica relativamente simples, por meio da qual o responsável imediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e os factos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus colaboradores. Focaliza tanto as excepções positivas como as negativas no desempenho das pessoas, ou seja, cada factor de avaliação de desempenho é transformado num incidente crítico.

O método implementado na Jaguar Automóveis é o método da escala gráfica, por ser um método simples e de maior aplicação a todas as funções.

Provavelmente, com a evolução e assimilação do processo de avaliação de desempenho na empresa, poderemos caminhar para um patamar superior, pois este método é limitador tanto para o avaliador como para o avaliado, pois este pode induzir a avaliação e os resultados são distorcidos da realidade. Mas, para isso é primeiro necessário cimentar um processo simples e que seja percebido como justo e eficaz.

Existem vários sistemas de avaliação de desempenho: auto-avaliação, avaliação pela chefia directa, avaliação pela equipa de trabalho, avaliação a 360º e a avaliação ascendente.


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• Auto-avaliação

A auto-avaliação é a apreciação que o colaborador faz do seu próprio desempenho de acordo com os objectivos definidos no início do ano. Esta avaliação deve ser feita de uma forma justa e honesta, para que seja possível detectar os seus pontos fortes, os pontos a melhorar e necessidades de formação.

• Avaliação pela chefia directa

Este é o sistema de avaliação mais utilizado nas organizações. A avaliação é feita pelo superior hierárquico, tendo em consideração os resultados obtidos pelos colaboradores e comportamentos observados ao longo do período de análise face aos objectivos definidos com os colaboradores no início do ano.

• Avaliação pela equipa de trabalho

A equipa de trabalho avalia o desempenho dos seus elementos, sugerindo as intervenções a fazer, assim como, os objectivos e metas a alcançar.

• Avaliação a 360º

Este sistema de avaliação é cada vez mais “popular”, sendo adoptado por um número crescente de organizações. Este sistema implica obter feedback relativamente às competências dos colaboradores de uma forma multi-nível e multi-fonte, isto é, todos avaliam todos. Assim, os colaboradores avaliados obtêm feedback proveniente de várias fontes: colegas, chefes, subordinados e clientes. Este sistema é rico por permitir reunir diferentes perspectivas acerca do desempenho de um colaborador.

• Avaliação ascendente

Os colaboradores avaliam a chefia o que lhes permite analisar os seus pontos fortes e os fracos na gestão das suas equipas. Os aspectos mais avaliados são os relacionados com a comunicação, motivação e liderança.

Na Jaguar Automóveis o sistema de avaliação actual é a avaliação feita pela chefia directa, mas como trabalho futuro pretende-se implementar a auto-avaliação.

Porém, o sistema mais rico é a avaliação a 360º, mas este pressupõe a existência de um elevado grau de maturidade. Este sistema nunca deverá ser o adoptado quando se implementa pela primeira vez um processo de avaliação de desempenho. O problema não é o sistema mas a atitude das pessoas perante ele.

Que competências vão ser avaliadas?

O desempenho é avaliado através de competências, que descrevem os aspectos da actividade profissional mais relevantes para o sucesso e concretização dos objectivos.

As competências são divididas em dois grupos:


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A 1

A 2

A 3

Reunião de avaliação

Avaliação de desempenho

Reunião de acompanhamento

• Competências técnicas (conhecimentos/”know-How”)

• Competências transversais (comportamentos, atitudes e valores)

Dependendo da função a avaliar são estabelecidos critérios e valorizam-se determinadas competências. No questionário de avaliação, apesar de ser o mesmo para todas as funções, existem factores exclusivos para determinadas funções e o grau de ponderação é diferente para chefias e para funções “mais técnicas”. Por exemplo, para a função de mecânico valorizar-se-á mais as competências técnicas do que as competências transversais.

O avaliador e avaliado determinam em conjunto qual o grau de importância relativa de cada competência, numa perspectiva de valorização dos comportamentos mais relevantes para o desempenho da função.

Pretende-se valorizar não só os resultados obtidos (em função dos objectivos), mas também a forma como foram alcançados (competências demonstradas) no sentido de promover as condições de níveis elevados de desempenho a médio e longo prazo. Porém se as avaliações forem, regra geral, negativas talvez a “fasquia” de objectivos de desempenho estivesse demasiada elevada. Pelo contrário, se a esmagadora maioria das avaliações for muito positiva isso poderá ser sinal que as chefias estão a ser pouco exigentes com os seus colaboradores.

Este sub-processo da avaliação de desempenho, divide-se em três actividades como mostra o Fluxograma 4 seguinte:

Fluxograma 4 – Avaliação de desempenho.


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A1. Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é feita anualmente e no início de cada ano. Antes desta se realizar, o avaliador, faz uma análise de toda a informação contida no dossier do colaborador em causa, nomeadamente objectivos definidos/concretizados, formações realizadas e respectivas notas da sua eficácia, absentismo entre outros.

O avaliador (superior hierárquico) procede então à avaliação dos seus colaboradores directos sob a sua responsabilidade, preenchendo a ficha de avaliação de desempenho (no Anexo I), que depois apresenta ao Director Geral para efeitos de harmonização das avaliações.

Esta avaliação traduz-se na apreciação preliminar do desempenho do avaliado, devendo o avaliador:

• Procurar ser objectivo;

• Identificar factos e resultados obtidos pelo avaliado ao longo do ano, no sentido de suportar e sustentar a avaliação;

• Utilizar com equilíbrio e justiça toda a escala de avaliação;

• Garantir que o sistema de avaliação é um instrumento activo para evidenciar o mérito e promover excelência.

No processo de avaliação de desempenho deverão ser evitados erros-tipo, tais como os que a seguir apresento:

• Efeito Semelhança: Tendência para sobrevalorizar os comportamentos que mais se identificam com as concepções ou com os padrões de comportamento do avaliador. O que está em causa não é a pessoa do colaborador mas o trabalho e o modo como este o produziu;

• Efeito de Hallo: Tendência para que a opinião global sobre o colaborador influencie a apreciação pontual em cada atributo. Deve considerar-se cada atributo independentemente dos outros, partindo do princípio que o colaborador pode ser bom num aspecto e menos bom noutro aspecto;

• Proximidade temporal: Tendência para sobrevalorizar, negativamente ou positivamente, os comportamentos observados mais perto do fim do período a que se reporta a avaliação. Para evitar este tipo de erro deve-se documentar as apreciações, ao longo do período;

• Fuga ao conflito: Com o objectivo de não despoletar possíveis reacções adversas por parte do colaborador, o avaliador tende a sobrevalorizar os níveis reais de desempenho apresentado pelo colaborador;


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• Tendência central: atracção pelos pontos médios. Para que a ficha de avaliação atinja os objectivos propostos é necessário que se identifiquem claramente os aspectos positivos e negativos do avaliado.

A2. Reunião de avaliação

A reunião de avaliação é o momento em que o Director Geral comunica ao colaborador a avaliação realizada pelo seu responsável hierárquico, onde são identificadas as acções de formação a realizar e se definem os objectivos para o ano de 2008.

Este é um momento muito delicado para o colaborador avaliado e, por isso, todos os pormenores são importantes.

A reunião deve ser convocada com antecedência, para que avaliado e avaliador se preparem para a mesma. O avaliador deve organizar a reunião tendo em conta:

• Local da reunião: agradável, privado e neutro;

• Desviar todas as chamadas e informar os colaboradores directos que não quer ser interrompido;

• Compilar todas as informações relevantes: mapa dos objectivos do ano anterior, questionário de avaliação (com informações adicionais de factos concretos que pretenda discutir com o avaliado) e os objectivos a negociar com o colaborador para o ano em curso.

A entrevista deve decorrer num ambiente de comunicação aberta e de elevado controlo das emoções: centrar nos factos, saber ouvir, atenção ao tom de voz e à linguagem corporal, colocar as perguntas necessárias para que não restem dúvidas ou mal entendidos e espírito aberto a diferentes opiniões.

A reunião deve ser estruturada nas seguintes fases:

• Em primeiro lugar, o avaliador faz uma análise da avaliação do desempenho, dando a conhecer ao colaborador a avaliação que foi feita a seu respeito. Os resultados obtidos são comparados com os objectivos e competência pré definidos.

• Os parâmetros onde exista desacordo devem ser debatidos e justificados recorrendo a informação recolhida – o avaliador tem que argumentar objectivamente (com base em exemplos reais). O colaborador deve ser estimulado a analisar os factos ou circunstâncias que influenciaram os resultados obtidos;

• O avaliador regista as conclusões da discussão dos resultados obtidos e competências verificadas;

• Definição do plano de melhoria ou do plano de desenvolvimento profissional: quais as competências a melhorar? Qual o plano de acção para desencadear o desenvolvimento dessas competências?

• Definição dos objectivos para o novo ano em questão (com o acordo do avaliado).


48

Nos Planos de Melhoria são definidos, o que vai ser feito, como vai ser feito, quem vai fazê-lo e quando será feito.

A3. Reunião de acompanhamento

Nesta reunião é analisada a evolução do colaborador, são verificadas se existem e quais são as dificuldades encontradas, o cumprimento do plano tal como foi planeado e é feita a revisão dos objectivos (se necessário).


49

Capítulo V – Conclusões e Sugestões

A Dinamização do Sistema de Gestão Integrado teve os seus desafios: obrigou a clarificar a estrutura, os processos, os métodos e a estabelecer controlos adequados para obter uma dinâmica de melhoria contínua. Por consequência, trouxe mais-valias para a Jaguar Automóveis. As primeiras foram, naturalmente, a nível interno: levou a organização a sistematizar toda a sua actividade, a definir o que faz e como faz. É esse “saber fazer bem”, de forma sistematizada e continuada, que terá impacto positivo na melhoria contínua ao nível dos produtos e serviços que fornece aos seus clientes, bem como no impacte ambiental da sua actividade na sociedade onde está inserida.

Após 6 meses de abordagem de todo este Sistema de Gestão Integrado, segundo as Normas NP EN ISO 9001:2000 e da NP EN ISO 14001:2004, os pontos referidos no ponto 2 (“Dinamização do Sistema de Gestão Integrado”) do Capítulo I, passaram de 41% para 70% da sua conclusão (Anexo J). Alguns itens ficaram pendentes, mas planeada a sua execução. Com tudo isto, a caminhar no sentido de ter o plano completamente concluído, a Certificação ficou agendada ainda para o 1º semestre deste ano. Alguns pontos positivos que a Jaguar Automóveis ganhou com a integração e dinamização destes dois sistemas da Qualidade e do Ambiente foram, a redução de auditorias, a construção de um sistema de documentação comum e a revisão pela gestão, tudo isto para que a empresa atinja melhores níveis de desempenho, a um custo global menor e se posicione o mercado com grande destaque.

Para o sucesso deste Projecto, foi importante o compromisso e envolvimento da Gestão de topo na definição de objectivos, na gestão da comunicação e informação, na formação e sensibilização, na alocação de recursos e na sua monitorização e na motivação e envolvimento de todos os seus colaboradores, pois sem eles o sucesso da organização não seria possível.

A título de trabalhos futuros, e visto que o tema desenvolvido nesta tese foi os Recursos Humanos, as minhas sugestões são referentes a esta área: a implementação da avaliação de desempenho a 360º (já referido anteriormente), a introdução da Norma de Responsabilidade Social, a SA 8000, como integração no Sistema de Gestão e a Gestão de Recursos Humanos pela confiança.

• Norma da Responsabilidade Social, SA 8000

A SA8000 é uma norma internacional de avaliação da responsabilidade social que existe para empresas fornecedoras e vendedoras. A norma SA8000 traz todos os requisitos e a metodologia de auditoria para uma correcta avaliação das condições do local de trabalho. Estas condições incluem trabalho infantil, trabalhos forçados, saúde e segurança no trabalho, liberdade de associação, discriminação, práticas disciplinares, carga horária, benefícios e as responsabilidades da gerência em manter e melhorar as condições do trabalho.

Os benefícios oferecidos pela obtenção da certificação SA8000 são: a melhoria do relacionamento organizacional interno através da demonstração da preocupação com o


50

colaborador; o aumento do envolvimento dos colaboradores, diminuição de eventuais conflitos laborais; mais informação e, portanto, maior confiança por parte dos Clientes; a melhoria da gestão dos processos chave da empresa, consequente aumento de produtividade; a diferenciação positiva face à concorrência, e credibilização da marca; maior segurança para a empresa e para os seus accionistas; e a consolidação da imagem e reputação da empresa como socialmente responsável. Todos estes pontos seriam uma mais-valia para a Jaguar Automóveis.

• Gestão da confiança

O espanhol José María Gasalla (por muitos considerado o guru da gestão) propõe um surpreendente, simples mas eficiente método para aumentar o desempenho dos trabalhadores e reter os talentos que trazem resultados significativos para a competitividade da empresa: o modelo da gestão pela confiança.

As pessoas são mais do que um recurso. Os colaboradores têm recursos e conhecimento, mas também têm sentimentos, valores e princípios. Quando se recruta alguém é preciso ver se a pessoa tem um alinhamento de valores com os valores da empresa. Se assumem um compromisso. Esse é o modelo da gestão por confiança. Um contraponto em relação aos outros métodos de gestão.

Neste modelo da gestão pela confiança fala-se nos “7 C”: a clareza/transparência (a empresa deve dizer a verdade); o cumprimento das promessas; a coerência; a competência profissional (se se coloca alguém no topo para chefiar ele deve ser um bom profissional); a cumplicidade (gera o sentimento de que estão todos no mesmo “barco”); a consciência; e por último as empresas têm que perceber que estão a trabalhar com pessoas, e não com recursos.

Este modelo tem como benefícios proporcionar o alinhamento de valores, que permite saber o que se pode esperar de uma pessoa (e o que não se pode esperar). Possibilita, também, a implantação de um sistema de competências que serve de indicador nos processos de selecção, formação, satisfação e avaliação. Trata-se, pois, de uma ferramenta que elimina barreiras e possibilita o bom funcionamento da organização.

Posso concluir que este Projecto de Dissertação representou uma mais-valia, no seguimento dos conhecimentos já adquiridos ao longo de todo o Mestrado Integrado. A oportunidade de estar em contacto directo com todos os processos e áreas funcionais da empresa, permitiu adquirir diversos tipos de conhecimentos e desenvolver capacidades de gestão de recursos (incluindo os humanos) de forma a cumprir todos os requisitos exigidos pelas Normas. Por outro lado, uma vez que a Jaguar Automóveis, é uma pequena/média empresa permitiu o contacto com todos os seus colaboradores que contribuíram de uma forma directa para a minha formação pessoal e profissional.


51

Capítulo VI – Bibliografia

• CABRAL, J. A. Sarsfield; ISO 9000: Será que a certificação vale a pena? Público 96/07/13

• CÂMARA, P., GUERRA, P. & RODRIGUES, J. ; Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Publicações Dom Quixote, 2001

• CHIAVENATO, I.; Introdução à Teoria Geral da Administração; Editora Campos; 2000

• CHIAVENATO, I.; Recursos Humanos: o Capital Humano das Organizações, São Paulo, Edição Atlas, 8ª Edição, 2004

• GASALLA, J. M., NAVARRO, Leila; Confiança - a chave para o sucesso pessoal e empresarial, Integrare Editora, Lda, 2007

• HERZBERG, F.; How do you Motivate Employees. Harvard Business Review, 1987

• NEVES, L.; Revista Segurança e Qualidade Alimentar, Edição e Propriedade: Editideias – Edição e produção Lda, Maio 2007

• ROCHA, L.; Implementação de um Processo de Gestão do Desempenho; Câmara de Comércio e Indústria Luso-Alemã; 2005

• SEIXAS, José Manuel; Gestão do Desempenho – Manual Prático, Lidel – Edições Técnicas, Lda., 2004

• VELOSO, R.; As ISO 9000:2000 e a sua integração com outros Sistemas de Gestão, 2001

Outros documentos

• Cabral, J. A. Sarsfield; “Conceitos Básicos; Melhoria da Qualidade” (Apontamentos - acetatos); FEUP; 2007

• Avaliação do Desempenho, Manual de Apoio, Ministério das Finanças Secretaria de Estado da Administração Pública, Maio 2004

• Guia Interpretativo; ISO 9001:2000; APCER; Dezembro 2003

Normas

• NP EN ISO 9000:2000 Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário, Instituto Português da Qualidade, 2000

• NP EN ISO 9001:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, CT80 (APQ), Instituto Português da Qualidade, 2ª Edição, Março 2001

• NP EN ISO 14001:2004 Sistemas de Gestão Ambiental – Requisitos e linhas de orientação para a sua utilização, Instituto Português da Qualidade, 2005


52

Outras Referências

• Seminário Lean Six Sigma, APGEI, 5 Março 2008

Sites da Internet

• www.jaguar.com

• www.apcer.pt

• http://www.tcm.sp.gov.br/qualidad/SGQ.htm

• http://www.portal-jovem.com/rec-humanos/imagens/piramide.JPG


53

ANEXO A : Manual de Processos de Gestão

GESTÃO

OBJECTIVO: Definição e descrição do processo de Planeamento Estratégico, sua sequência e interacções, actividades, tarefas, responsabilidades e documentos associados.

Descrição do modo como é efectuada a revisão do Sistema de Gestão Integrado, assim como a periodicidade de realização da referida revisão, para assegurar que o sistema atinja os objectivos estabelecidos.

INPUT:

• Requisitos: Cliente / Partes Interessadas / Mercado / Estatutários e Regulamentares / Normativos

• Resultados financeiros de períodos anteriores

• Resultados de auditorias

• Desempenho dos processos e conformidade do serviço

• Reclamações

• Estado das acções correctivas e preventivas

• Seguimento de acções resultantes de anteriores revisões pela gestão

• Recomendações de melhoria

OUTPUT:

• Definição e aprovação do Plano de Negócio e respectivo orçamento

• Definição dos Objectivos organizacionais

• Melhoria da eficácia do Sistema de Gestão Integrado

• Necessidades de recursos

GESTOR DO PROCESSO: Director Geral

INDICADORES DE DESEMPENHO

Desvio Facturação Real vs Orçamento vs Ano -1

Desvio EBITDA real vs orçamento vs Ano -1

Desvio Cash Flow vs orçamento vs ano -1

Desvio RAI vs orçamento vs ano -1

Grau de cumprimento do Programa de

Melhoria por sector

Grau de cumprimento dos objectivos por

sector


54

SP 1 – REVISÃO PELA GESTÃO

A1

A2

A3

A4

A5

Recolha e análise de Informação

Plano de Negócio e respectivo

Orçamento

Reuniões de

Revisão

Aprovação e Divulgação dos

Objectivos

Controlo do Grau de

Cumprimento


55

S.P 1 – REVISÃO PELA GESTÃO

ACTIVIDADE / TAREFAS / DESCRIÇÃO

A 1 – Recolha e análise de Informação Resp. Documentos Associados

1. Solicitar aos gestores dos processos dados dos indicadores de

desempenho

2. Compilação de toda a informação relevante para a análise do

Sistema Gestão Integrado

3. Planeamento da Revisão pela Gestão

4. Recolha de dados financeiros e estatísticos

5. Análise de dados: requisitos cliente / mercado / estatutários e

regulamentares / normativos; resultados financeiros de períodos

anteriores; estratégia da administração

RSGI

RSGI

RSGI

DG

DG

A 2 – Plano de Negócio e respectivo Orçamento Resp. Documentos Associados

1. Elaboração do Plano de Negócio e do respectivo Orçamento

2. Aprovação do Plano de Negócio e Orçamento

DG

Adm.

A 3 – Reuniões de Revisão Resp. Documentos Associados

1. Realização de reuniões para a revisão do Sistema de Gestão

Integrado, no decorrer do 1.º trimestre de cada ano

2. Análise dos indicadores de desempenho do ano anterior

3. Análise das previsões para o corrente ano

4. Definição de objectivos e metas do SGI (Programa Melhoria)

GSGI

GSGI

GSGI

GSGI

A 4 – Aprovação e divulgação dos Objectivos Resp. Documentos Associados

1. Aprovação do Programa de Melhoria

2. Divulgação do Programa de Melhoria, através de e-mail / reuniões /

3. Placard de cortiça

4. Implementação do Programa de Melhoria

5. Divulgação dos objectivos organizacionais aos colaboradores

6. Disponibilização de recursos

DG

RSGI

RSGI

DG

DG

DG

A 5 – Controlo do grau de cumprimento Resp. Documentos Associados

1. Solicitação aos gestores dos processos de informação relativa à

implementação e cumprimento do Programa de Melhoria

2. Análise regular dos indicadores de desempenho

RSGI

RSGI


56

ANEXO B : Manual de Processos de Suporte, Gestão de Equipamento

GESTÃO DE EQUIPAMENTO (falta aprovação)

OBJECTIVO: Definição e descrição do processo de Gestão Instalações / Equipamento, sua sequência e interacções, actividades, tarefas, responsabilidades, documentos e registos.

Garantir que todos os dispositivos de monitorização e medição relacionados com a qualidade dos serviços estão controlados, de forma a proporcionar evidência da conformidade com requisitos especificados.

ÂMBITO: Identificação e manutenção das instalações e equipamentos.

INPUT:

• Aspecto geral das instalações

• Normas de identificação da marca

• Hardware / Software

• Equipamentos e ferramentas

• Dispositivos de monitorização e de medição

OUTPUT:

• Limpeza e manutenção das instalações

• Material de marketing / sinalética actuais e aprovados

• Manutenção / licenças equipamento informático

• Plano de manutenção, verificação e/ou calibração

GESTOR DO PROCESSO: Responsável Sistema de Gestão Integrado


Cumprimento do plano de manutenção


57

Identificação do equipamento

Plano manutenção

Acções e Procedimentos de manutenção

SP 1 – INSTALAÇÕES:

As instalações da Jaguar Automóveis são diariamente limpas, havendo uma preocupação constante com a sua organização e conservação em bom estado. Existem instalações sanitárias próprias para os clientes e em perfeitas condições de higiene e limpeza (existe um contrato com uma empresa externa, especialista na área).

Existe um espaço próprio, tranquilo e confortável, onde os clientes podem esperar, tendo à sua disposição material de leitura actual.

Para os clientes existe uma zona de estacionamento própria e devidamente assinalada, havendo a preocupação em manter a zona livre de veículos do pessoal ou outros veículos.

Todos os expositores são cuidados de forma a assegurar o bom estado do material de merchandising da marca que está à venda (com o respectivo preço visível). As viaturas expostas estão sempre limpas, em perfeitas condições tanto no interior como no exterior (existe um contrato com uma empresa externa, especialista na área).

SP 2 – EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS:

A1

A2

A3


58

S.P 2 – Equipamentos e Ferramentas


A 1 – Identificação do equipamento Resp. Documentos Associados

1. Levantamento do equipamento existente

2. Registo das características do equipamento

3. Abertura ficha individual do equipamento

4. Colocação da etiqueta com o código do equipamento

5. Se o equipamento for novo, abre-se novo Registo de

Identificação e Manutenção (ficha individual do equipamento),

acrescenta-se à Base de Dados de Equipamentos e por fim

coloca-se a etiqueta com o respectivo código.

RTEC

RTEC

RTEC

RTEC

RTEC

BD_GE_EQ – Equipamento


IGE.RIME – Reg. Ident. / Manuten. Eq.



A 2 – Plano Manutenção Resp. Documentos Associados

1. Definição do tipo de intervenções a realizar (actualização /

verificação / manutenção preventiva )

2. Calendarização das intervenções a realizar

RTEC

RTEC

PLGE.ME – Plano Manutenção


A 3 – Acções e Procedimentos de Manutenção Resp. Documentos Associados

1. Realização das acções previstas e registo

2. Registo das intervenções realizadas

RTEC

RTEC




59

SP 3 – DISPOSITIVOS DE MONITORIZAÇÃO E DE MEDIÇÃO

A 1

A 2

A 3

A 4

A 5

A 6

Identificação do equipamento

Registo do Equipamento

Armazenar o equipamento

Calibração Externa

Validação Certificados

Reparar ou validar para outra utilização

Validado?

Não

Sim


60

SP 3 – DISPOSITIVOS DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO


A 1 – Identificação do equipamento Resp. Documentos Associados

1. A identificação dos Dispositivos de Monitorização e Medição

faz-se pelo registo na Lista de Equipamento e pela colocação de

uma etiqueta com o respectivo código.

RTEC

BD_GE_EQ – Lista equipamento

A 2 – Registo do Equipamento Resp. Documentos Associados

1. O registo do equipamento, tratando-se de um dispositivo novo,

deverá ser efectuado através do Registo de Identificação e

Manutenção de Equipamentos e no Plano de Manutenção,

Verificação e Calibração.

2. Inicialmente, o período de calibração deverá ser sempre de um

ano, ao que se segue a análise da evolução do erro cometido pelo

dispositivo e, considerando o seu uso, a eventual revisão do

período de calibração.

RTEC

RTEC



A 3 – Calibração Externa Resp. Documentos Associados

1. A calibração dos D.M.M. deve ser acompanhada do respectivo

Certificado de Calibração, documento externo que constitui um

Documento Controlado.

RTEC (Entidade Externa) Certificado de Calibração

A 4 – Validação dos Certificados Resp. Documentos Associados

1. A validação do Certificado de Calibração deverá ser efectuada

no impresso IGE.VCC - Validação Certificados Calibração, antes

do Equipamento ser disponibilizado para uso. A sua validação é

efectuada da seguinte forma:

a)As tolerâncias são especificadas por equipamento e por

utilização.

RTEC

RTEC

IGE.VCC - Validação Certificados Calibração

BD_GE_EM – Equipamento de medição


61

A 5 – Reparar ou Validar para outra Utilização Resp. Documentos Associados

1. À armazenagem do equipamento corresponde, em simultâneo:

a) a actualização do Plano de Manutenção, Verificação e

Calibração (PLGE.ME);

b) a actualização do Registo de Identificação /Manutenção do

Equipamento (IGE.RIME).

Nota 1: Caso a data em que o equipamento deveria ter sido

calibrado já tenha passado sem que a devida calibração tenha

sido efectuada, deve ser identificado .

Nota 2: Nos casos em que a dimensão do D.M.M. não permita a

afixação de qualquer das etiquetas referenciadas neste

procedimento, deve ser identificado numa tabela que se afixa no

local da sua utilização / armazenamento.

Nota 3: Todos os D.M.M. controlados estão aptos para o uso,

desde que não se encontrem em pelo menos uma das seguintes

condições:

a) O erro, obtido por calibração, das medições efectuadas

ultrapassa o erro máximo admissível;

b) O D.M.M. encontra-se danificado de forma a afectar as

medições.

Quando um D.M.M. é considerado numa destas condições, e logo

não apto para o uso, deve interditar-se a sua utilização.

RTEC (Entidade Externa) Etiqueta de Calibração



A 6– Armazenar o Equipamento Resp. Documentos Associados

1. Caso o D.M.M. não seja validado, deve ser avaliada a

possibilidade de se efectuar a sua reparação ou validar o

equipamento para outra utilização que admita uma maior

tolerância.

Sempre que se verificar a impossibilidade de recuperação de

determinado equipamento, dentro dos limites estabelecidos, por

avarias irreparáveis ou desgaste acentuado, procede-se à sua

destruição física. O novo equipamento de substituição deverá ter

uma identificação própria e distinta da do anterior.

RTEC


62

ANEXO C : Manual de Processos de Análise e Melhoria, Acções Correctivas e Preventivas

ACÇÕES CORRECTIVAS E PREVENTIVAS

OBJECTIVO:

• Definição do processo Melhoria dos Processos, sua sequência e interacções, tarefas, responsabilidades, documentos e registos.

• Identificação de não conformidades, apuramento das suas causas e adopção de acções correctivas e preventivas.

• Identificação de oportunidades de melhoria e prevenção de potenciais não conformidades.

INPUT:

• Auditorias Internas

• Revisão do Sistema Gestão Integrado

• Reclamações de Clientes

• Não conformidade / Potencial não conformidade

• Análise de dados

• Sugestões de melhoria

OUTPUT:

• Planos de Acção

• Revisão Sistema Gestão Integrado

• Melhoria do Sistema Gestão Integrado

• Acção melhoria eficaz

• Acção correctiva eficaz / Acção preventiva eficaz

GESTOR DO PROCESSO: Responsável Sistema Gestão Integrado


% Acções preventivas implementadas eficazes

% Acções correctivas implementadas eficazes


63

SP 1 – ACÇÕES CORRECTIVAS

A 1

A 2

A 3

A 4

Identificação e tratamento da Não Conformidade

Definição e gestão das acções correctivas

Verificação da eficácia das Acções Correctivas e

Preventivas

Acompanhamento das Acções Correctivas e

Preventivas


64

SP 1 – ACÇÕES CORRECTIVAS


A 1 – Identificação e tratamento da não conformidade (produto, processo ou sistema gestão qualidade)

Resp. Documentos Associados

1. Identificação da não conformidade

2. Análise e registo da não conformidade

3. Determinação e registo das causas

4. Correcção da não conformidade

Qualquer colaborador

Quem detectou NC

Responsável área

Responsável área

IQ.ACP – Bol. Acções Correct. e Prev.

IQ.ACP – Bol. Acções Correct. e Prev

A 2 – Definição e gestão de acções correctivas Resp. Documentos Associados

1. Definição das acções correctivas, de forma a assegurar a

não repetição da não conformidade

2. Definição do plano de acções (o quê, quem e quando)

3. Análise e aprovação das acções correctivas e respectivos

planos de acção

4. Registo das acções correctivas aprovadas

Responsável área

Responsável área

DG

RSGI

IQ.ACP – Bol. Acções Correct. e Prev

A 3 – Acompanhamento das acções correctivas Resp. Documentos Associados

1. Acompanhamento da implementação das acções

correctivas

Responsável área

A 4 – Verificação da eficácia das acções correctivas


1. Análise da efectiva eliminação da causa da não

conformidade ou potencial não conformidade, 6 meses após

a conclusão da implementação

2. Registo dos resultados das acções correctivas

implementadas

GSGI

RSGI

IQ.ACP – Bol. Acções Correctivas e Preventivas


65

SP 2 – ACÇÕES PREVENTIVAS

A 1

A 2

A 3

A 4

Identificação de potenciais não conformidades

Definição e gestão das acções preventivas

Verificação da eficácia das Acções Preventivas

Acompanhamento das Acções Preventivas


66

SP 2 – ACÇÕES PREVENTIVAS


A 1 – Identificação de potenciais não conformidades (produto, processo ou sistema gestão qualidade)


1. Promoção de reuniões para definição de potenciais não

conformidades, respectivas causas e sua probabilidade de

ocorrência

2. Análise de dados (internos e externos)

3. Análise sobre a necessidade de definição de acções

preventivas

Qualquer colaborador

GSGI

GSGI

IQA.ACP – Bol. Acções Correctivas e Preventivas

A 2 – Definição e gestão de acções preventivas Resp. Documentos Associados

1. Definição das acções preventivas

2. Elaboração do plano de acções (descrição da acção,

responsáveis, prazos de implementação e recursos

necessários)

3. Análise e aprovação das acções preventivas propostas e

respectivos planos de acção

4. Registo das acções preventivas aprovadas

GSGI

GSGI

GSGI

GSGI


A 3 – Acompanhamento das acções preventivas Resp. Documentos Associados

1. Acompanhamento da implementação das acções

preventivas

GSGI IQA.ACP – Bol. Acções Correctivas e Preventivas

A 4 – Verificação da Eficácia das acções Correctivas e Preventivas


1. Análise da efectiva eliminação da causa da potencial não

conformidade, 6 meses após a conclusão da implementação

2. Registo dos resultados das acções preventivas

implementadas

GSGI

GSGI



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ANEXO D: Fichas de Funções


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ANEXO E: Manual de Acolhimento


69


70


71


72


73


74


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77


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80


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83


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85


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87


88


89

ANEXO F: Plano de Formação de 2008


90


91

ANEXO G: Acções de Formação realizadas em 2007


92

ANEXO H: Inquérito de avaliação da satisfação dos colaboradores


93


94

ANEXO I: Impresso de avaliação de desempenho


95


96


97


98


99


100

ANEXO J: Conclusão do plano de actividades

• Outubro 2007


101


102

• Março 2008


103

Documents

Dinamização do Sistema de Gestão Integrado · Sistema de Gestão Integrado, de forma a possibilitar a obtenção da Certificação da Qualidade e do Ambiente. Esta obtenção demonstra