DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Larocca

DISCIPLINA: DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOSGESTÃO DE SERVIÇOS

Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi LaroccaLarocca

AULA 4: Processos de serviçosAULA 4: Processos de serviços

Mensuração de desempenhoMensuração de desempenho

Processos de ServiçosProcessos de Serviços

• O bom serviço é o resultado de desenho e entrega de um conjunto de processos inter-relacionados

• Serviços falham porque foram inadequadamente desenhados e executados

(Johnston & Clark, 2010)


• O processo de serviço reúne atividades com recursos e é definido como o conjunto de tarefas / atividades inter-relacionadas que juntas entregam um serviço



• Processam clientes, informações ou materiais

• Algumas tarefas / atividades podem estar localizadas no escritório, longe dos clientes, ou ocorrer na presença dos clientes, na empresa ou na sua casa

• O processo cria a experiência de serviço


Processos de ServiçosProcessos de Serviços• ENTENDENDO O PROCESSO DE

SERVIÇO:

1. Variedade de processos2. Valor agregado para o cliente3. Onde as tarefas-chaves estão

alocadas


Processos de ServiçosProcessos de Serviços1. Variedade de processos

• A variedade de atividade implica se o serviço é padronizado ou não

• Pode ser: rotineiro, repetidos, estranhos


Processos de ServiçosProcessos de Serviços1. Rotineiro – atividades padronizadas,

operações de alto volume, são previsíveis, permite prever a demanda com razoável precisão

2. Repetidos – atividades padronizadas, mais complexas que os rotineiros, que ocorrem com menor freqüência; ocorre quando a empresa expande a variedade de serviços oferecidos; muitas vezes absorvem mais recursos do que o rotineiro, porque volumes menores podem não justificar a automatização do processo


Processos de ServiçosProcessos de Serviços3. Estranhos – não padronizados, associados

a um projeto exclusivo; lançamento de atividades “estranhas” podem migrar para rotineiro ou repetidos;

• São mais difíceis de lidar• Em contra-partida uma empresa que

está acostumada a lidar com processos estranhos será mais flexível e adaptável do que uma acostumada a processos repetidos




SERVIÇO ROTINEIRO REPETIDO ESTRANHOS

MANUTENÇÃO DE CARROS

Troca de óleoSubstituição de lonas deFreio

Substituição de painel interno

Defeito elétrico intermitente; recall do produto

LINHA AÉREA

Check-in dos passageiros

Atraso ou Substituição da aeronave

Vôos charter especiais para passageiros VIPs

Processos de ServiçosProcessos de Serviços2. Valor agregado para o cliente• Reconhecer onde o valor está

agregado no serviço• Entender onde o principal valor está• E este deve ser o principal foco de

atenção• Está no cliente, linha de frente ou

retaguarda?


Processos de ServiçosProcessos de Serviços• Ex: instituições financeiras a área

decisão-chave está na retaguarda

• Se o banco deseja oferecer compensação mais rápida de cheque, ele deve verificar a capacidade de suas operações de retaguarda


Processos de ServiçosProcessos de Serviços3. Onde as tarefas-chaves estão

alocadas

Ex: compra por internet• Organização focada em compra e

logística• sistemas




Alta

Baixa

VARIEDADE

VOLUMEBaixo Alto

“Capacitação”

“Commodity”

Processos de ServiçosProcessos de ServiçosCapacitação:

• A capacidade reside em indivíduos específicos, que pode ser perdida quando estes saem da empresa

• A pesquisa e o desenvolvimento estão centrados na capacidade de lidar com o maior nº de exigências do cliente

• Há poucos processos rotineiros; os processos estranhos e repetidos dominam as atividades

• Oferecem “soluções” a seus clientes (Johnston & Clark, 2010)

Processos de ServiçosProcessos de ServiçosCommodity:• Tendem a competir por oferecer qualidade

consistente a preço competitivo

• Uma as dimensões mais significativas é a disponibilidade do serviço: ausências de filas, rápida resposta ao telefone

– EX: Serviços prestados em multilocais como cadeias de restaurantes, supermercados, etc

– Serviço baseado em comunicação direta (banco por telefone, venda por catalogo)

– Reparos de equipamentos (lojas de pneus, conserto de eletrodomésticos)


Processos de ServiçosProcessos de Serviços• Características

• O foco operacional é da fábrica de serviço

• São serviços em massa • A organização depende de

treinamento focado


Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho

• Quando a empresa mensura algo, esta informa ao funcionário que isso é importante

• Ex: Mensurar a velocidade de atendimento das chamadas telefônicas, a empresa informa que isso é importante, implica que os funcionários devem esforçar-se para atingir metas ou melhorar



• Importância da mensuração:

• Fornece feed-back• Fornece um meio de impulsionar uma

melhoria• Pode motivar os funcionários a melhorar

o desempenho• Pode ser vinculada a recompensas

(bônus, etc)



• O QUE MENSURAR??• As preocupações “tradicionais” são

• Desempenho operacional– Velocidade– Produtividade– Utilização de equipamentos– Absenteísmo dos funcionários

• Desempenho financeiro– Preço– Retorno sobre o investimento– Custos lucros



• Desempenho Externo– Participação de mercado– Clientes perdidos– Satisfação dos clientes– Nº de reclamação

• Desempenho do desenvolvimento– Treinamento– Turn over de funcionários– N° de inovações no serviço– Satisfação dos funcionários



• COMO MENSURAR:

• Vincular as metas as recompensas ou punição/penalidade

• Recompensas podem ser financeiras ou não financeiras



• BENCHMARKING

• É um ponto de referencia• São metas em relação as quais o

desempenho pode ser mensurado• É a mensuração de um processo em

relação a alguma meta



• BENCHMARKING

• Muitos usam como significado de benchmarking externo

• O melhor entre os concorrentes• Busca as melhores praticas que

levam a empresa a um desempenho superior



• MELHORANDO O DESEMPENHO

• Avalie as diferenças• Foque a melhoria no “como”• Foque a taxa de melhoria• Foque a ação• Desenvolva metas continuas• Prepare planos de melhoria• Adapte o que não pode adotar• Avalie novamente (e sempre) os resultados


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