Disciplina: Planejamento EstratégicoProf. Claudemir Santos Carlos Augusto Rodrigues Ana Paula Santos Marco Antonio Santos Leandro Ferreira Rose Sena Guilherme

Disciplina: Planejamento Estratégico Prof. Claudemir Santos

Carlos Augusto RodriguesAna Paula Santos

Marco Antonio SantosLeandro Ferreira

Rose SenaGuilherme Araújo


FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS


FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar

objetivos.

Isso implica em atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que

aumentem as chances da organização atingir suas metas.



As informações necessárias para que se inicie o processo de formulação da estratégia é

proveniente da análise de ambiente.

Existem dois modelos que se utilizam dessas informações:

Análise das questões críticas; Análise dos fatores externos e internos.


ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS

Permite o estudo da situação atual da organização;

Propicia a formulação de estratégias eficazes.

Quais são os propósitos e os objetivos da organização?

Para onde a organização está indo nesse momento?

Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?

O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam

alcançados de forma mais efetiva no futuro?

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2

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1 Quais são os propósitos e os objetivos da organização?

Informa aonde a organização quer chegar;

É importante considerar essa informação para estabelecimento das estratégias, pois evitará confrontos entre a missão e objetivos da empresa.



2

Revela se uma organização está atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios.

Para onde a organização está indo neste momento?



3

Enfoca tanto preocupações com ambiente interno como o externo da organização;

Nos estabelece a situação de que todas as preocupações estratégicas essenciais, devem ser lembradas quando da elaboração de qualquer outra estratégia.

Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?



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Resulta na formulação de uma estratégia para a organização.

Deve ser respondida após as questões anteriores.

Os administradores poderão respondê-la após o perfeito entendimento de aonde a organização quer chegar, para onde esta indo e qual ambiente em que ela opera.

O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de

forma mais efetiva no futuro?


ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS

É uma ferramenta que busca proporcionar o entendimento da situação global da

organização.

Tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta, com seus pontos

fortes e fracos.


FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Formulação de estratégias organizacionais

Formulação de estratégias funcionais

Formulação de estratégias de negócios


FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS


FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

Estratégias Globais

Estratégia de grande abrangência

Estratégia de redução de despesas

Estratégias combinadas

Estratégias GeraisModelo de Carteira de Negócios

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ESTRATÉGIA DE GRANDE ABRANGÊNCIA

1

Não existe um padrão de estratégias a ser seguido de forma rigorosa, uma organização

pode escolher uma ampla variedade de estratégias, optando assim por aquelas que

melhor atender a sua atual necessidade.

Alguns Exemplos:



1

Aquela em que a organização enfoca uma única linha de negócios.

Estratégias de Concentração

Ponto positivo: obtém vantagem competitiva (conhecimento especializado e eficiente).

Ponto negativo: falta de opção de negócio caso perca mercado (redução do mercado ou entrada de novos concorrentes).



1

Estratégias de EstabilidadeA organização concentra em sua linha ou linhas de negócio e tenta mantê-las;

Pode ser adotada por grandes empresas afim de evitar as penalizações governamentais pelo fato de monopolizar o setor;

Também adotada por organizações que o crescimento pode ser prejudicial em relação a lucratividade;

Além das organizações estabelecidas em um setor de baixo crescimento e que não tenha outras opções viáveis.



1

É aquela que busca se utilizar de “recursos” disponíveis para proporcionar o crescimento da

organização.

Crescimento nas vendas;

Crescimento nos lucros;

Crescimento na participação do mercado.

Estratégias de Crescimento



1

A estratégia de crescimento pode se utilizar de“recursos” como:

Integração vertical

Integração horizontal

Diversificação

Estratégias de Crescimento



1

Promove o crescimento por meio da aquisição de outras organizações no canal de distribuição:

Estratégias de CrescimentoIntegração Vertical

A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou maior esforço

de vendas.

Integração inversa: estratégia de aquisição de supridores;

Integração direta: estratégia de aquisição de organizações mais próximas dos usuários finais.



1

Promove o crescimento por meio da aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios.

Estratégias de CrescimentoIntegração Horizontal

Busca: aumentar o porte, vendas, lucro e participação no mercado.

Exemplo: industrias de refrigerantes e computadores.



1

Busca crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócio:

Estratégias de CrescimentoDiversificação

Diversificação não concentrada ou conglomerada: utilizada quando a empresa adquirida possui uma linha de negócios completamente diferentes da compradora.

Diversificação relacionada ou concentrada: utilizada quando a organização pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado usando recursos;


ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS

2

Utilizada quando a redução de despesas pode ser a solução para a sobrevivência da

organização.

Rotatividade

Desinvestimento

Liquidação



2

Estratégia de Rotatividade: utilizada quando a organização ainda não se encontra em situação crítica. Livra-se de produtos não lucrativos reduzindo força de trabalho e canais de distribuição e caso seja bem sucedida, dá oportunidade para as estratégias de crescimento;

Estratégia de desinvestimento: caracteriza-se pela venda de negócios em especial, aqueles que não estão sendo bem conduzidos pela organização ou não atingem seus objetivos. Pode ainda ser utilizado para melhorar a situação financeira da organização



2

Estratégia de liquidação: é a última estratégia de redução de despesas a ser utilizada, pois fecha o negócio e seus ativos são vendidos, geralmente causando grande prejuízos aos acionistas e empregados. Vale lembrar que numa organização com diversos negócios, o impacto causado é menor do que em uma organização de um único negócio.


ESTRATÉGIAS COMBINADAS3

São utilizadas geralmente por grandes organizações, que realizam diversas

atividades simultâneas e que podem e necessitam optar por estratégias

diferenciadas para cada atividade em um mesmo momento.


MODELO DE CARTEIRADE NEGÓCIOS

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Pontos de interrogação: negócios da empresa que operam num mercado de altas

taxas de crescimento mas com baixa participação relativa.

Estrelas: negócios de ponto de interrogação que se tornam bem sucedidos.



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Abacaxis: negócios que tem participação fraca em mercados de baixo crescimento.

Geralmente propiciam baixos lucros levando ao seu encerramento.

Vacas leiteiras: negócios líderes em um mercado com baixa taxa de crescimento. São

os “produtores” de caixa.


FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS


4

Envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou unidade, porém devem ser sempre consistentes com a estratégia

global da organização.

Uma ferramenta muito útil para formular a estratégia de negócios é a chamada

“Análise competitiva” de Michael Porter.

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS


4ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS


Risco de novos concorrentes: entrada de empresas em determinado setor econômico com nova capacidade e desejo de obter participação no mercado e nos lucros.Algumas barreiras a entrada:

Poder de barganha dos fornecedores: às vezes representam um risco competitivo porque podem aumentar o preço das matérias primas ou reduzir a qualidade.Determinantes do poder do fornecedor:


Identidade da marca Custos de mudança Necessidade de capital

Acesso à distribuição Política governamental Retaliação esperada

Diferenciação das entradas Custos de mudança de fornecedor e empresas na indústria

Concentração de fornecedores Custo em relação ao total comprado na industria



Volume Concentração de compradores versus concentração de empresas Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa

Desempenho relativo de preços de substitutos Custo de mudanças Tendência do comprador em substituir

Poder de barganha dos compradores: competem com a indústria porque forçam uma baixa dos preços, barganham por melhor qualidade ou mais serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros.Determinantes do poder do comprador:

Risco de produtos substitutos: quase todas as empresas em um setor econômico estão competindo com empresas que produzem produtos substitutos. Os substitutos limitam o retorno, impondo limites aos preços. Alguns determinantes do grau dos riscos dos substitutos:



Crescimento da indústria Diferenças de produtos Identidade da marca Complexidade de concorrentes Barreiras de saída

Rivalidade entre concorrentes: tipo convencional de concorrência, no qual as empresas tentam atrair clientes com preços, propagandas, novos produtos e oferecendo melhores serviços ao consumidor.Determinantes da rivalidade:


Porter ainda sugere a possibilidade de mais três estratégias

Liderança de custos: permite uma empresa retornos acima da média de seu setor, porém exige: grande participação relativa no mercado, além de acesso favorecido a matérias primas e rápida disponibilidade de caixa.


Diferenciação: criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa. O ponto chave é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor.

Enfoque: estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores. A lógica dessa estratégia esta em atender melhor seus consumidores. Ex.: Rolls-Royce e Montblanc


FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS


ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)Estratégia de OperaçõesEstratégia FinanceiraEstratégia de MarketingEstratégia de Recursos Humanos (RH)

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As estratégias funcionais são elaboradas por especialistas de cada área da empresa, e descrevem

as tarefas específicas a serem executadas para implementação da estratégia.

As principais estratégias funcionais:

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Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)Responsável por descobrir e desenvolver novas idéias de produtos que podem ser altamente lucrativos.O P&D também pode ser pouco ágil, se tornando muito dispendioso e arriscado.

1

Estratégia de OperaçõesEspecialistas analisam a tomada de decisão no que diz respeito à capacidade necessária contra a capacidade disponível. Dois aspectos importantes são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações.

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Estratégia FinanceiraOs especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros além do controle dos recursos financeiros, contribuindo para formulação de estratégia que garanta a rentabilidade e condição financeira da empresa.

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Estratégia de MarketingOs especialistas de marketing se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo.

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Estratégia de RHDe forma geral, a função do RH é atrair, avaliar, motivar e manter os funcionários necessários para conduzir o negócio de modo efetivo. Deve também se preocupar com o planejamento de ações positivas e com a avaliação da segurança do ambiente de trabalho.

Empresa eficaz: preocupação com as pessoas, oportunidades de treinamento, bons salários e programas de remuneração, baixa rotatividade, boa comunicação interna e encoraja participação dos funcionários.

Empresa ineficaz: não vêem os funcionários como recursos importantes, pouco ou nenhuma oportunidade de desenvolvimento, comunicação interna ruim, políticas obscuras e alta rotatividade..

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RESTRIÇÕES PARA ADOÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Disponibilidade de recursos financeiros

Atitude frente a risco

Competências organizacionais

Relações entre canais

Retaliação da concorrência


CONCLUSÃO



OBRIGADO

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