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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
APERTANDO OS CINTOS: INTERVENÇÃO INTELIGENTE EM
MEIO A CRISES
Hanrry da Silva Cardoso
ORIENTADOR:
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
FOLHA DE ROSTO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
2
APERTANDO OS CINTOS: INTERVENÇÃO INTELIGENTE EM
MEIO A CRISES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Hanrry da Silva Cardoso
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
‘
3
Primeiramente a Deus que permitiu que esta
conquista ocorresse, a minha família pelo
apoio incondicional, meu amigo Natan por
todas as dicas compartilhadas e a meu
orientador pelo empenho dedicado na
elaboração deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
4
Dedico essa monografia a todos que torceram
e colaboraram de forma direta ou
indiretamente pelo meu sucesso,
especialmente a minha família por estar ao
meu lado em todos os momentos, e a meu pai
que infelizmente partiu deste plano antes de
poder vivenciar esta minha nova conquista
5
RESUMO
O presente trabalho trata de compreender o significado de uma crise
sistêmica (não necessariamente econômica ou política) e seus efeitos nocivos
para uma organização, dando ênfase ao analisar o cenário e impactos criados
pela crise em uma perspectiva científica. Para a elaboração de uma solução
que contorne a crise, apresenta-se um processo indutivo para determinar quais
meios deverão ser utilizados para elaboração de um plano estratégico
contingencial. O embasamento teórico permite uma análise crítica situacional
para a organização frente as ameaças a qual ela está enfrentando, dando
importância no entendimento do que está acontecendo, da preservação de sua
imagem frente ao mercado, dá-se importância a busca, filtragem de dados e
informações inerentes ao problema gerados pela crise e busca compreender o
quanto é importante conhecer e gerir a estrutura organizacional. Compreendeu-
se que a realização de um estudo sistemático acerca dos fenômenos induz a
organização a esforçar-se como um todo para obter sucesso no processo de
retomada do controle em suas atividades.
6
LISTA DE SIGLAS
MGT - Matriz Da Gestão Do Tempo OBZ - Orçamento Base Zero RBS - Risk Breakdown Structure SWOT - Matriz SWOT
7
METODOLOGIA
O método da pesquisa cientifica aborda as questões de indução,
dedução, elaboração de hipóteses ou variáveis para explorar e analisar causas,
fenômenos ou cenários, esse processo é utilizado para obter respostas
concisas ao que se observa ou estuda. (Macedo 1994). A pesquisa
monográfica consiste no estudo, análise, observação de um fenômeno ou
cenário especifico, buscando entende-lo e levantando soluções para o
problema de pesquisa (Macedo 1994).
A pesquisa bibliográfica consiste no levantando de teorias, publicações e
documentos, com a finalidade de que o pesquisador tenha contato com o que
já fora pesquisado anteriormente (Pádua 2004). Este tipo de pesquisa visa
realizar uma varredura documental, levantando a bibliografia necessária para
sanar as perguntas inerentes ao problema abordado (Macedo 1994).
A metodologia no presente trabalho adotou a pesquisa qualitativa,
buscando em seu referencial bibliográfico os meios teóricos para analisar o
problema de pesquisa e consequentemente responde-lo.
Para Santos e Candeloro (2006) a análise do método qualitativo
representa a possibilidade de inserir conceitos subjetivos a discursão, não
possuindo a pretensão de levantar variáveis, contudo este método uma visão
sistêmica da questão explorada. A pesquisa qualitativa procura ir além da
análise quantitativa, pois a sua dialética é pressuposta na observação do
âmbito social. A análise qualitativa também se dá pelo fato de abrir o leque de
objetos observados, que consequentemente não suprem os critérios
quantitativos para obtenção de resultados experimentais além de assumir a
premissa de que quantificação de dados é limitada e pode apresentar falhas.
Com relação a coleta de dados, deu-se através dos portais e bibliotecas
online: Scielo (Scientific Eletronic Library Online), Portal Periódicos CAPES,
SIBiUSP (Sistema Integrado de Bibliotecas da Universidade de São Paulo),
Portal EBSCO Publishing Inc., Google Scholar e Google Books.
Para reduzir o universo pesquisado, a ênfase do presente trabalho
abordou o problema de uma crise em pequenas e médias empresas, de forma
8
com que as mesmas pudessem elaborar planos estratégicos para conduzir
suas operações em meio ao cenário que estão imersas, para o entendimento
do fenômeno crise adotou-se apenas o conceito de uma desordem ao equilíbrio
natural de um sistema.
Os capítulos dividem-se da forma para com que haja compreensão e
entendimento do fenômeno da crise, seguindo de um pensamento crítico
cientificista para entender os impactos dos fenômenos provendo soluções,
apresentação de ferramentas e métodos para retomar o controle da situação e
por fim entender a importância do aprendizado com as experiências
vivenciadas durante o processo de identificação de uma crise até a obtenção
de uma solução para os problemas da empresa.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
CAPÍTULO I - O CENÁRIO DE CRISE E SEUS EFEITOS .................................. 12
CAPÍTULO II - ANALISANDO A CRISE EM UMA PERSPECTIVA CIENTIFICA 15
CAPITULO III - RETOMANDO O CONTROLE .................................................... 27
CAPITULO IV - O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ........................................ 35
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .......................................................................... 41
ÍNDICE .................................................................................................................. 43
10
INTRODUÇÃO
O capitalismo, a sociedade, a economia, a política, as organizações já
atravessaram alguma crise em sua formação histórica. Um evento de grandes
proporções que altere o equilíbrio natural entre os agentes que compõem o
sistema, é de um fenômeno de máxima importância para administração das
organizações. A frágil rede que compõem o capitalismo moderno é facilmente
perturbada por distúrbios muitas vezes nem percebidos, o que no final pode
culminar em uma grave crise sistêmica, expondo as organizações a riscos
potencialmente perigosos para seu modelo de negócio.
O questionamento dos fenômenos que ocorrem na economia, na
sociedade e na política é comum da natureza do homem moderno, alterações
nas políticas tributárias, cambiais, normativas tendem afetar diretamente a
gestão empresarial.
O impacto de uma crise pode ser percebido em organizações de
diferentes portes, desde micro e pequenas empresas a grandes multinacionais
com décadas de know-how e pioneirismo. Uma questão importante a ser
respondia é, qual a importância da análise de uma crise sistêmica no modelo
de negócio praticado pela organização e quais medidas devem ser tomadas
quando uma crise se instala e a ameaça a organização?
Portanto, o presente trabalho pretende responder tais questionamentos,
apresentando uma perspectiva cientifica combinando-a com as ferramentas
mais atuais da administração sob uma ótica racional para diminuir os danos
causados por perturbações nos ambientes externos e internos inerentes as
organizações provenientes de uma crise. Em termos corporativos a palavra
custo tem um esplêndido significado, todavia não pode ser considerado como a
única alternativa para soluções de grandes problemas.
A necessidade de demonstrar o quanto é importante o processo de
aprendizagem com tais acontecimentos, e quais lições deverão ser carregas
para o futuro da organização.
Em suma é importante ressaltar que o estudo e desenvolvimento de
soluções para crises é algo primordial para a continuidade da organização no
mercado, o intuito é demonstrar o quando de valor pode ser gerado ao
11
administrar uma crise. Na Era da Informação, não baste apenas possuir as
ferramentas de consulta a informações, é necessário filtrar as informações para
gerar conhecimento e valor agregado.
Quando mais globalizado é o nicho de mercado explorado, em vias de
regras gerais é imprescindível obter o menor tempo resposta frente as
adversidades mercadológicas, se uma organização opta pela inércia
certamente será ultrapassada por seus concorrentes, tonar-se-á obsoleta ou
simplesmente colapsará sobre seu próprio peso.
12
CAPÍTULO I O CENÁRIO DE CRISE E SEUS EFEITOS
Para qualquer empresa, haverá momentos que seu modelo de negócio
será submerso em alguma crise, seja ela no ambiente interno ou externo. É
necessário entender que não existe modelo de negócios a prova de falha e
principalmente, compreender que o mercado faz parte de um sistema complexo
compondo inúmeras variáveis tornando impossível a previsibilidade de
determinados eventos.
As dimensões de uma crise sistêmica podem determinar o nível da
ameaça que uma organização está exposta. Em 2008, a crise dos suprimes
nos Estados Unidos demonstrou a fragilidade do sistema econômico
americano, dezenas de grandes organizações foram afetadas, o case mais
famoso fora o pedido de concordata do banco de investimento Lehman
Brothers, um respeitado agente financeiro com mais de 150 anos de
pioneirismo no mercado. (Tostes 2007) informa que cada vez mais é
necessário tomar conhecimento da exposição a riscos em que as empresas
estão imersas. É importante para qualquer organização desenvolver planos de
contingência mesmo em tempos de calmaria.
Basicamente, um cenário de crise apresenta dois tipos de risco, (Ross
et al. 2015) os define da seguinte maneira;
• Risco sistemático; o risco não diversificável, afetando toda a carteira de
ativos.
• Risco não-sistemático; o qual pode ser reduzido por diversificação no
portfólio de investimento.
As premissas apresentadas por (Ross et al. 2015) contemplam a visão
do investidor racional que almeja obter lucro diminuindo sua exposição aos
riscos. Essa visão pode ser sintetizada para organizações que pretendem estar
aptas para enfrentar eventos futuros que possam prejudicar seu
funcionamento. Ainda segundo (Ross et al. 2015) o risco sistemático é
composto pelos agentes macroeconômicos em forma de políticas fiscais,
13
aduaneiras, intervenção ou regulamentação no setor econômico, câmbio, juros,
inflação e todo tipo de mudança que afete uma grande área da economia.
No entanto é preciso ressaltar a definição de crise e como os
indivíduos se utilizam dela.
Para Bauman e Bordoni definem a palavra crise da seguinte forma;
Crise. Da palavra grega Krisis, “juízo”, “resultado de um juízo”,
“ponto crítico”, “seleção”, “decisão” (segundo Tucídides), nas
também “contenda” ou “disputa” (segundo Platão), um padrão,
do qual derivam critério, “base para julgar”, mas também
“habilidade de “discernir”, e crítico, “próprio para julgar”,
“crucial”, “decisivo”, bem como pertinente à arte de julgar.
(Bauman e Bordoni 2016, p. 9)
A verdade se dá ao notar que a palavra crise perdeu seu sentido, e
hoje é adotada como uma forma de transferir a responsabilidade de algum
evento para algo abstrato. Assim é a afirmação de Bauman e Bordoni;
Qualquer acontecimento adverso em especial os concernentes
ao setor econômico, é culpa da crise, trata-se de uma
atribuição de responsabilidade absolutamente
despersonalizada, a qual liberta indivíduos de tudo e qualquer
envolvimento e faz alusão a uma entidade abstrata. (Bauman
e Bordoni 2016, p. 9)
De certa forma, uma organização não pode transferir a
responsabilidade para outras entidades. Uma vez que ela imerge em uma crise
não há outro meio se não planejar sua recuperação. É necessário a
racionalização do momento, muitas vezes se faz eminente sair das abordagens
conservadoras e idealizar novos meios para alcançar resultados favoráveis,
procurando estabelecer principalmente os prazos para cada marco do projeto.
Negar um cenário de crise pode resultar em catástrofe para a
organização, eventualmente algumas organizações só admitem estar imersas
14
em crises quando as dimensões e os danos sofridos são significativos.
Drucker, (2002 p. 114) “o erro mais comum é tratar uma citação genérica como
se fosse constituída por uma série de acontecimentos isolados” A gestão
inteligente deve por obrigação reconhecer os indícios de uma crise e trabalhar
para informar os níveis estratégicos da organização para que se sensibilizem e
comecem o preparo para estratégias de contingencia.
Segundo a abordagem de Cardia (2015) devemos ter profissionalismo
na administração de uma crise, dando a importância a coleta de dados,
minimizar o sofrimento e o impacto negativo o qual a organização está imersa,
atenuar-se as consequências das decisões e gerir a imagem externa da
empresa, impedindo o máximo possível que ela seja de alguma forma
prejudicada.
Evidentemente, após a afirmação de Cardia, é possível enxergar que
para a começar a administração da crise é preciso se utilizar do método
cientifico básico para estudar o caso. Elaborar as hipóteses, desenvolver
teorias que possam comprovar tais hipóteses e posteriormente a prática dos
resultados obtidos. Assim como abordado pelo filósofo Karl Popper, a
prudência no estudo na abordagem da problematização de algo é responsável
pelos bons resultados finais. O ato de reconhecer o cenário caótico, determinar
suas origens, identificar seus efeitos não é garantia para a obtenção de uma
solução que contornará os resultados negativos.
15
CAPÍTULO II ANALISANDO A CRISE EM UMA PERSPECTIVA
CIENTIFICA
Quando há uma crise real, não é de admirar que apareçam inúmeros
indivíduos que apresentam as mais variadas soluções para os mais variados
problemas. Análises amadoras e imprecisas são confundidas e muitas vezes
mescladas aquelas que possam agregar valor na preparação de uma solução.
Diante de tanta imprecisão de informações a organização precisa aplicar filtros
inteligentes para coletar as informações de real valor. O método cientifico,
consistindo basicamente do ceticismo e movido pela dúvida deve ser usado
como um eficiente filtro para que o administrador da crise elabore suas
hipóteses.
O filosofo cientista Karl Raimund Popper, possui enorme influência no
meio científico por ter desenvolvido trabalhos que evidenciam a importância do
método científico.
A epistemologia ou lógica da pesquisa cientifica deve ser
identificada como a teoria do método cientifico. [...] na medida
em que se projeta para além da análise puramente lógica das
relações entre enunciados científicos, [...] a decisões acerca da
maneira de manipular enunciados científicos” (Popper 2004,
p.51)
Deve-se entende que para Popper, enunciado significa a informatividade
de algo. A metodologia cientifica proposta por Popper consiste na eliminação
de hipóteses que não podem ser provadas, esta premissa reduz
consideravelmente o tempo resposta da observação de um experimento. Ainda
que uma teoria não possa ser verificada, esta pode ser corroborada.
O entendimento da questão acerca da elaboração de uma solução a
partir da utilização do método cientifico é conveniente em tempos de crise, visto
que o timming para uma resposta positiva é demasiadamente curto.
Desta forma V. R. Vargas (2005) complementa acrescentando “nas
situações de crise, seja ágil. Informe a posição atual, ainda que não seja a
definitiva. [...] A falta de informação é fonte para boatos, criando instabilidade”
16
(p.9). Ou seja, é necessária harmonia entre agilidade, responsividade em
relação a coleta de repasse de informações.
2.1 ENTENDENDO, ELABORANDO E ESTRUTURANDO
O PROBLEMA
Assim como é abordado no gerenciamento de projetos, um problema
precisa ser estruturado de maneira organizada e coesa. Vargas e Nir (2014)
abordam uma metodologia consistente de 7 etapas até a observação de
resultados. É importante ressaltar o aspecto da palavra “resultados” como um
aspecto nulo a positivo ou negativo. Obter um resultado é concretização pós
implantação de uma medida. Abordando as técnicas de Vargas e Nir (2014), o
segredo está na formação da equipe e na sua capacidade de identificar o
problema. As sete etapas apresentam-se da seguinte maneira;
1. O primeiro passo consiste em reconhecer e identificar o problema.
Utiliza-se a abordagem científica abordada por Popper.
2. A definição do problema. Nas próprias palavras de Vargas e Nir;
Situar como, quando e onde membros ficaram cientes do
problema; explorar diferentes maneiras de visualizar o
problema “central”; questionar quaisquer premissas feitas sobre
o problema para garantir que a equipe veja a “real” questão a
ser resolvida. (Vargas e Nir 2014, p. 21)
3. Coleta de informações de maneira organizada e precisas.
Recomenda-se apenas coletar apenas as informações relevantes ao
caso. Vargas e Nir (2014), simplificam esse processo fazendo a
seguinte pergunta “Por que equipes precisam executar essa etapa?”
(p. 21), com a seguinte resposta “para verificar se o problema foi
17
definido corretamente na etapa 2 e para desenvolver soluções
alternativas para o problema” (p. 21).
4. Desenvolver soluções alternativas, os autores advertem o perigo da
facilidade da aceitação logo na primeira solução, é necessário
proceder na elaboração de uma segunda ou terceira solução.
Drucker (2002) complementa referindo-se ao custo de uma decisão
“atingir qualquer dos objetivos implica altos riscos. Exige esforços, e
isso significa custo” (p. 223). Portanto como é lembrado por Popper a
prudência vem em primeiro lugar.
5. Selecionar a melhor alternativa. Após a apresentação de todas as
soluções, escolhe-se aquela em que melhor se adequa a realidade
da organização, ponderando-se a racionalidade e fatores humanos.
Andrade e Amboni (2010) Alerta sobre o fato “a tomada de decisão é
um processo técnico e político de escolhas de alternativas para
solucionar problemas, para alavancar oportunidades ou para tirar
proveito da crise” (p. 201). Nesse aspecto, é importante para equipe
reforçar que tipo de decisão tomará considerando o cenário em que
se estuda, Andrade e Amboni 2010) acrescentam que existem dois
tipos de decisões, as programas e as não programadas, em suas
definições caracterizam as programadas como aquelas que possuem
rotina, são repetitivas, em geral aquelas podem ser praticamente
automáticas, em relação a um acontecimento, em exemplo pode-se
tomar as premissas; se o evento X ocorre, a decisão é a opção A, no
enteando se o evento X ocorre juntamente com Y, a decisão B é a
melhor escolha. Para as decisões não programas, os autores as
consideram que o decisor deve realizar um julgamento, este deve
depender de alguma forma, de experiência, insight, intuição e
criatividade. Entretanto não há nenhum impedimento em combinar os
dois tipos de tomada de decisão, uma vez que não existe uma regra
formal para tomada de decisões.
18
6. Implementar a melhor alternativa. (Vargas e Nir 2014) em suas
palavras “uma vez que a alternativa foi escolhida, a equipe precisa
implementar sua decisão. Isso requer planejamento eficaz e
capacidade de comunicar a decisão a todas as partes interessadas”
(p 22).
7. Avaliação do resultado. Os autores nesse aspecto reforçam a
fiscalização na execução dos planos de ação. Ressalta-se que nesse
aspecto é indispensável a execução da ferramenta PDCA visto que
todos os aspectos apresentados são processos.
Conforme demonstrado, a solução para uma crise é como um todo um
processo que envolve interdependência em diferentes métodos, a premissa
inicial partiu da estrutura elaborada por Vargas e Nir, combinando a
observações de outros autores como Durker, Popper, Andrade e Amboni. É
propicio ao desenvolvimento da solução diversas consultas a ferramentas e
competências profissionais especificas para que a equipe engajada na missão
possa ter êxito. Trabalhar determinados cenários hipotéticos requer uma
combinação das competências generalistas e especialistas de cada profissional
envolvido no processo.
2.2 OS BENEFÍCIOS DO FEEDFORWARD
Toda experiência adquirida deve ser armazenada. É inegável a
importância do feedback na operação de qualquer tarefa nas organizações, os
feedbacks são responsáveis por definir a qualidade de algo, basicamente
funciona como uma retroalimentação para o emissor. Jones e George, (2012)
sobre feedback:
A última etapa no processo decisório é a aprendizagem obtida
com o feedback. Os administradores eficazes sempre realizam
uma análise retrospectiva para ver o que podem aprender com
19
o sucesso ou insucessos anteriores. [...] é preciso estabelecer
um procedimento formal com o qual se pode aprender a partir
dos resultados de decisões anteriores. (Jones e George, 2012,
p. 156)
Atualmente o feedback tornou-se um axioma no que compete a
qualquer processo, do mais simples ao mais complexo. Todavia o feedback
nem sempre responde todas as questões, portanto de acordo com (Seborg, et
al. 2010, 273)
Para situações as quais o feedback não se faz unanimemente
satisfatório, melhorias significantes podem ser obtidas usando-
se feedforward, porem o feedforward requisita a inserção ou
mensuração das perturbações antecipadamente. (Seborg, et al.
2010, p. 273)
O feedforward pode ser explicado da seguinte maneira por Jones e
George (2008) “antecipar problemas antes de eles surgirem, de modo que não
ocorram mais tarde, durante o processo de conversão” (p. 379).
O feedforward utiliza a sistemática da pré-alimentação de dados.
Seborg, et al. (2010) acrescenta a discursão “o conceito básico do feedfoward
é mensurar as variáveis que prejudiquem o processo e corrigi-las antes de
acontecerem” (p. 274). Em síntese a técnica do feedforward é intrinsicamente
ligada a ciência da engenharia e computação, como observado trata-se de uma
previsão de acontecimentos mediante a inserção de determinadas variáveis,
um importante adendo é ter a ciência de que é necessário obter dados
confiáveis, o utilizador deve dar ênfase na qualidade dos dados e não
meramente na quantidade. No entendimento de Liptak (2006)
O conceito do feedforward é extremamente poderoso, porem
infelizmente é extremamente difícil sua implantação em
sistemas de controle. Em muitos casos as variáveis que
prejudicam um processo são difíceis de serem mensuradas. [...]
A limitação do feedforward se dá na incapacidade da perfeita
20
modelagem de processos ou mensurar corretamente os dados
a serem utilizados. (Liptak 2006, p. 110)
Portanto é um dever, ou praticamente uma lei que a coleta e inserção
dos dados sejam da melhor qualidade possível, caso contrário todo o processo
pode se autodestruir. Prejudicando todos os setores os quais necessitariam do
resultado do processo.
O feedforward apresenta um benefício as organizações que queiram
manter um equilíbrio durante uma crise no ambiente externo, a técnica traz
consigo a importante premissa de antecipar determinados eventos, mediante a
inserção de variáveis em seu modelo de configuração. Combinando os
conceitos do feedback e feedforward a organização imersa em um cenário de
crise possui maiores chances de reduzir os dados e possivelmente lucrar com
a crise. Ainda que no Brasil sistema de simulação de cenários sejam apenas
um recurso adquirido com grandes organizações, o processo feedforward ainda
pode ser aplicado, desde que o utilizador conheça seus princípios e consiga
adequar as configurações para executar o processo com garantias de sucesso.
O aspecto de ter a possibilidade de antecipar acontecimentos, é
claramente um agente agregador de valor para a organização, reduz
drasticamente o risco do negócio e possibilita criar um clima organizacional
mais satisfatório. Preserva a imagem da empresa perante o mercado,
transforma-se em um ponto forte no ambiente interno e permite a identificação
de oportunidades no ambiente externo.
Em plena Era da Informação, a combinação de feedback e feedforward
não podem ser ignoradas, nem em tempos de calmaria, tão pouco em tempos
de crise. O fator decisivo para o sucesso da organização se dá na sua
capacidade de tempo resposta a problemas.
21
2.3 O PRINCÍPIO DA NAVALHA DE OCKHAM COMO
FERRAMENTA PARA FILTRO DE INFORMAÇÕES
A Informação é essencial para tomada de decisão, combinada com
outras ferramentas a informação torna-se essencial para uma tomada de
decisão. Selecionar o tipo de informação correta para o fim correto hoje é um
desafio, embora a Era da Informação facilite consideravelmente o acesso a
todo o tipo de informações e dados, existe uma enorme poluição nos meios de
busca de informações. Produzir ou resgatar informação de alguma pesquisa
nem sempre é sinônimo de sucesso. O pesquisador eventualmente se esbarra
com os desafios de conseguir obter alguma informação sobre sua pesquisa, ou
por pesquisar um tema novo, o qual há pouca disponibilidade de informações
sobre ele, ou por ser um tema saturado onde existe muito conteúdo bom
todavia encoberto por camadas poluídas com desinformações,
sensacionalismo, pseudociências entre outros desagregadores de valores, há
também os casos onde a temática é complexa e requer que o pesquisador
resgate primeiro outros conhecimentos específicos para entender sobre seu
tema central.
O tempo talvez seja uma das variáveis mais importantes na atualidade,
consequentemente é uma variável que não pode ser modificada ou reinserida.
Uma vez que o tempo passa, nada o fará retornar ao ponto anterior a que o
investigador queira. Em momentos de crise como já abordado o timming pode
ser decisivo, logo não deve ser encarado como mera meta fútil no processo de
solução.
Guilherme de Ockham foi um filosofo inglês e monge franciscano que
viveu no século XII foi o criador do conceito da Navalha de Ockham, todavia o
nome atual só foi concedido em meados do século IXX, algo revolucionário
para sua época Guilherme de Ockham empregava seu conceito na teologia,
atualmente pode ser usado como um poderoso filtro para explicações acerca
de temáticas complexas e peculiares. É preciso compreender que a Navalha de
Ockham não é um argumento e sim uma premissa para criar argumentos.
22
(Bruce e Barbone 2013, 79) explica detalhadamente o princípio na Navalha de
Ockham;
É tipicamente expressada como “entidades não são
multiplicadas sem necessidade”. Às vezes, é entendida da
seguinte maneira: quando há escolha entre duas teorias, deve-
se escolher a que emprega menos entidades (ou menos tipos
diferentes de entidades).
Compreende-se no entendimento das entidades como possíveis
explicações para algo, em forma de hipóteses, teorias ou leis no processo de
pesquisa cientifica. O conceito da Navalha de Ockham é livre para utilização de
qualquer pesquisador em busca da verificação de um argumento válido. Nas
organizações esse conceito ajuda gestores a minimizarem seus erros, apesar
de ser raro sua nomenclatura no universo corporativo, muitos tomadores de
decisão experientes se utilizam do conceito sem mesmo saberem que estão
usando-o.
Ryan (2007) modestamente diz, tem termos mais modernos o conceito
pode ser empregado para minimizar a quantidade de explicações para um
determinado objetivo. Fenômenos econômicos por exemplo podem possuir
diversas causas, o intuído da Navalha é reduzir o número de explicações para
o mínimo possível e assim obter-se as explicações mais assertivas.
O emprego da Navalha de Ockham é exemplificado por (Bruce e
Barbone 2013, 80) da seguinte maneira: considerando as seguintes premissas
P1 e P2.
P1. Duas teorias, descartando teorias rivais, temos T1 e T2 explicam
igualmente os fatos constados. Considerando que T1 necessita de mais
requisitos para seu sucesso do que T2.
P2. A Navalha de Ockham: se duas teorias (T1 e T2) explicam
igualmente bem os fatos explicitados melhor do que qualquer outra
teoria rival, devemos acreditar (ou dar maior importância) que se utiliza
de menos requisitos para explicação.
23
Conclusão: Deve-se utilizar T2 e não a T1 (modus pones, P1, P2)
Empregar essa lógica na escolha de soluções tem o poder de reduzi o
tempo resposta da organização frente sua necessidade. Não necessariamente
precisa-se utilizar teorias, o emprego do conceito da Navalha é livre, podendo
ser usado para filtrar informações, quando há uma dualidade em que há mais
de um tipo informação para explicação de algo.
Contudo é indispensável não aderir ao binarismo, limitar-se a apenas
duas respostas para algo pode levar a uma decisão falseável acarretando
prejuízos ou a não efetividade na solução do problema.
Drucker (2002 p. 114) argumenta “quando maior a concisão e a clareza
com que forem estabelecidas as condições-limites, maior a probabilidade de
que a decisão será eficaz e levará o comprimento dos objetivos”. Na
Universidade de Stanford foram realizadas pesquisas sobre decisões tomadas
indevidamente, muitas vezes por excesso de confiança, nesta pesquisa é
sugerido para os gerentes que ao analisar criticamente uma decisão a chance
de se cometer um erro é menor.
Eles deveriam admitir a si mesmos quando erram e realmente
aprender com seus erros (em vez de considera-los como
acidentes ou como situações fora de controle. Além disso os
gerentes deveriam suspeitar da concordância de opinião
excessiva na direção. (Jones, et al., 2012 p. 229)
Não se deve complicar aquilo que é simples, obter respostas simples é
minimizar custo e tempo para organização, em tempos de crise, quanto menor
o custo e menor o tempo mais benefício a organização encontra em sua rotina.
2.4 PRESERVANDO A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO
Toda organização deve estar preparada para a comunicação, deve-se
ter agilidade para responder quaisquer questionamentos do mercado, mídia ou
24
partes interessadas. Em tempos passados organizações podiam contar com o
tempo extra para lidar com quaisquer questões, no século XXI o tempo é seu
inimigo. Com uma mídia dinâmica e buscadores online cada vez mais
poderosos ocultar algum evento é difícil. Para qualquer organização
independente de seu porte é embaraçoso apresentar incapacidade de lidar
com adversidades.
A imagem pode ser moldada, porem incontrolável pela
organização, pois depende de diversos fatores externos como
a mídia, as normativas do governo, dinâmica de mercado entre
outras variáveis externas que por sua vez influenciam a visão
sobre a organização. (Barnett, Jermier & Lafferty, 2006, p.34)
(Barnett, Jermier e Lafferty 2006)
Quando o banco de investimentos Lehman Brothers entrou em processo
de concordata, o mundo inteiro fora noticiado sobre o evento. O evento tornou-
se manchetes em vários veículos de comunicação traduzindo em diversas
línguas. A imagem do Lehman Brothers foi esfacelada em questão de horas,
todo o know-how obtido em décadas de pioneirismo não valiam absolutamente
um centavo.
Em 2001 tem-se o caso da companhia de energia Eron, uma
organização que já foi líder e referência na distribuição de energia elétrica e
gás natural, chegando a empregar 21 mil colaboradores. A Eron transformou-
se em pó quando o escândalo chegou os veículos de mídia, onde a Eron era
acusada de fraudas relatórios contábeis, quando oficialmente nos Estados
Unidos a Securities and Exchange Commision obrigou a Eron a realizar novos
relatórios contábeis, demonstrando a fraude nos faturamentos. Não só a
empresa entrou em colapso, mas o sistema financeiro americano por completo
fora descredibilizado, a crise gerada pela Eron espalhou-se pela mídia
alertando o mundo de possíveis fragilidades no sistema financeiro dos Estados
Unidos. Nota-se que no início do século XXI os conceitos de redes sociais
eram bastante iniciais e não tinha a força que possuem nos dias atuais.
Inúmeros jornais ainda não apostavam em suas versões digitais, a mídia
televisiva ainda era extremamente forte, contudo o escândalo da Eron
25
conseguiu atravessar as fronteiras americanas. Nos tempos atuais, apenas um
pequeno deslize é suficiente para desencadear boatos, manchetes,
reportagens e opiniões sobre a imagem de uma organização.
O caso mais recente a ser abordado é o da empresa OGX no Brasil.
Eike Batista que uma vez chegou a lista dos dez homens mais ricos do mundo,
teve algumas de suas empresas escandalizadas no mercado por uma crise de
falsas promessas. Uma vez que que OGX demonstrou em seus relatórios que
alguns campos de extração de petróleo que antes era apontado como
promissores e mais tarde noticiados como inviáveis comercialmente o grupo
EBX entrou em colapso. A imagem manchada da OGX se espalhou para as
demais companhias do grupo, o que se tornou uma grande bola de nove
afetando todas as outras parceiras de negócio. Segundo os dados das
cotações dos ativos na BMF&Bovespa, as ações OGXP3 em janeiro de 2012
estavam em ascensão, em fevereiro atingiram a casa dos R$ 18,00, em julho
do mesmo ano as ações já valiam por volta dos R$ 5,50. Por volta de 2013, no
mesmo período de julho as ações já estavam sendo cotadas a centavos. A
crise que implodiu na OGX assim como a Eron reduziu a imagem da
organização a cacos sem valor.
Abordando a temática da comunicação nas empresas (Nascimento
2007, 70) argumenta “Há necessidade de se pensar a comunicação de forma
proativa, alinhada ao planejamento estratégico da empresa para que possa
render lucros, principalmente em relação a imagem e reputação das
organizações”. Esse posicionamento remete ao fato da definição de imagem
usada por (Teixeira 2013), que define a imagem corporativa como uma
consequência do trabalho da construção da identidade da organização. A partir
dessa percepção a imagem da organização é construída e interpretada pelo
seu público e demais agentes do mercado.
Imagem e comunicação estão interligados, em meio à crise, a imagem é
da empresa precisa ser preservada. Embora pareça inviável a criação ou
desenvolvimento de um setor de relações públicas para pequenas e médias
empresas, a realidade de preparar respostas comunicativas está presente no
nível estratégico da organização. Há uma necessidade não somente por ética
profissional mas sim por conveniência de ser transparente, como abordado no
26
caso Eron, fraude de informações pode ter um alto custo futuro nas ações da
empresa. Transparência de informação não significa dizer que a empresa não
está apta no momento em realizar uma tarefa. Significa comunicar que devido
a determinados eventos, fatos ou fenômenos algumas atividades da empresa
possam estar prejudicadas mas que toda equipe está empenhada em resolver
a questão. (Nascimento 2007, 27) aconselha “a transparência e a rapidez, a
adoção de atitudes realistas, sem tentar minimizar os fatos, pode ajudar na
compreensão do problema”. No entendimento do mercado uma empresa que
não possui transparência em seus atos é considerada duvidosa e inapta em
seu modelo de negócio.
Em relação a exposição negativa da imagem de uma empresa, é
preciso ter em mente o qual será o impacto nos negócios e como poderá
prejudicar a captação de receita ou investidores. Tudo acomuna na formulação
da reputação, a qual é definida por (Fombrun e van Riel 1998):
A reputação de uma organização é uma representação do
passado das ações e dos resultados de uma organização que
representam a sua capacidade em gerar valor [...]. Ela define a
posição relativa de uma organização, tanto internamente como
externamente. (Fombrun e van Riel 1998, 10).
Certificando-se de que a imagem da empresa esteja preservada a
organização minimiza seus problemas e tem mais espaço para solucionar os
tramites pertinentes aos planos de ação contra a crise. Em linhas gerais, a
imagem e reputação de uma empresa podem definir o futuro da organização.
27
CAPITULO III
RETOMANDO O CONTROLE
O presente trabalho apresentou a importância dos aspectos em avaliar
uma crise sob a ótica cientifica proposta por Popper, observou-se a
estruturação dos problemas dando a importância para a coleta de dados e
informações pertinentes em relação aos problemas observados, pontuou a
importância da utilização do feedforwad para evitar agravamento em tempos
futuros e trabalhou o conceito da Navalha de Ockham para auxílio na tomada
de decisões e para filtrar informações.
Retomar o controle em plena crise é de fato, o mesmo que enxergar
oportunidades. Uma vez que gestores não tem o controle do ambiente externo
a organização, somente do ambiente interno a gestão inteligente basear-se-á
em desenvolver a inteligência de negócios.
É trivial que organizações de médio e pequeno porte estejam mais
suscetíveis a mudanças bruscas em suas estratégias, consta que por
apresentarem um tamanho reduzido o quadro de funcionários enxuto e menos
departamentos, uma mudança em sua estrutura tende a ser mais rápida de ser
concluída. O aspecto negativo se faz presente no controle do custo e despesas
financeiras e principalmente na captação de receita. Uma organização de
médio e pequeno porte não pode se dar ao luxo de ver seus recebíveis
diminuindo a cada período.
A organização precisa ter a prática de localizar seu ponto de equilíbrio
financeiro e definir explicitamente as margens de garantia desde ponto para
servirem de alarme quando o nível de recebíveis reduz e o custo somado as
despesas aumenta ou se mantêm.
No auxílio para almejar resultado positivos em crises, a utilização
ferramentas estratégias fazem a diferença, em caráter de recomendação o
gestor deve utilizar as propostas:
Matriz SWOT; Diagrama de Pareto; Curva ABC; Orçamento Base Zero;
Matriz da Gestão de Tempo; Benchmarking; Risk Breakdown Structure;
Downsizing.
28
3.1 ANÁLISE SWOT
Identificar as forças e fraquezas, as ameaças e oportunidades.
Indispensável no mundo coorporativo a SWOT (S – força, W – fraqueza, O –
oportunidade e T – ameaça) é talvez a mais conhecida ferramenta de gestão
estratégica entre os gestores. De ampla utilização a SWOT permite pleno
domínio em conhecer o que se passa nos ambientes internos e externos da
organização. Em uma breve definição por Rodrigues (2004) o objetivo é
identificar no ambiente externo as ameaças e oportunidades e internamente os
respectivos pontos fortes e fracos da organização. A aplicabilidade e
interpretação da análise da SWOT resume-se ao:
O cruzamento entre quatro quadrantes da análise provê uma
moldura onde a organização pode desenvolver melhor suas
vantagens competitivas relacionando Oportunidades e Forças,
[...] cruzamento entre Oportunidades e Fraquezas, podem-se
estabelecer as bases para modificação do ambiente interno [...]
entre Ameaças e Força pode representar a possibilidade de
investir na modificação do ambiente [...] entre Ameaças e
Fraquezas estiveram situações de alta relevância para
organização, prevalente trata-se de uma ocasião para
modificações profundas. (Daychoum 2010, 14)
Diante da interpretação da análise os integrantes da gestão estratégica
tomam nota dos resultados e por meio de reuniões podem discutir os objetivos
e metas a serem alcançados.
3.2 DIAGRAMA DE PARETO
No século XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto correlacionou que
80% do que se é realizado em matéria de trabalho vem de 20% do tempo
empregado na tarefa. Mais tarde o princípio desenvolvido por Pareto
popularizou-se em o Princípio 80/20. (Daychoum 2010, 91) informa que o
29
Princípio 80/20 “pode ser utilizado quando você encontra vários problemas
relacionados ou um problema comum em multiplicas causas”.
A boa utilização deste princípio é mapear quais os agentes mais
comuns afetados pela crise ou qual/quais fenômenos estão afetando um
número grande de agentes no ambiente externo. No ambiente interno da
organização, o gestor precisará de maior acuracidade, desta forma o Diagrama
de Pareto pode apresentar dissonâncias nos resultados, portanto a
recomendação é a aplicação da Curva ABC.
3.3 CURVA ABC
A Curva ABC é uma derivação do Diagrama de Pareto, de certa forma
ela pode ranquear quais variáveis tem mais peso dentro de um conjunto. Nos
dizeres de (SACOMANO, et al. 2004) a Curva ABC fora desenvolvida pela
General Eletric para classificação de itens de estoque, sob o argumento de que
caso itens mais importantes encontram-se em menor número representando
um grande valor financeiro, logo é necessário haver o controle rígido destes
estoques. Todavia itens numerosos representando valores financeiros não
suficientemente importantes possam ter menor rigidez no controle.
A ferramenta permite ao gestor criar uma tabela onde será facilmente
identificado as variáveis que mais consomem recursos. (SACOMANO, et al.
2004) funcionalidade da Curva ABC é elencada sob três perspectivas:
A: são 10 a 15% dos itens que representam cerca de 65 a 75% do investimento
B: são 20 a 30% dos itens que representam cerca de 20 a 25% do investimento
C: são de 50 a 60% dos itens que representam somente 5 a 10% do
investimento
Em via de regra geral, a Curva ABC é tão dinâmica que pode ser
adaptada para diversos setores da empresa. Pode elencar quais setores
utilizam mais recursos financeiros em comparação a geração de valor para
organização. Em termos logísticos ela pode ser usada para mapear as rotas
30
mais onerosas para realização de entregas. Na produção pode ser usada para
medir o nível de produtividade operacional, combinar hora homem com output
na confecção de bens. Também pode ser aplicada na área comercial para
gerenciar os clientes que mais geram receita. As utilidades são inúmeras,
portanto gestores qualificados se utilizam desse método de forma inteligente e
criativa.
3.4 ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)
Um bom controle financeiro rende informações valiosas a gestão
estratégica da empresa, determinar quais políticas de controladoria determinam
o sucesso da boa gestão financeira. Todo valor financeiro transitado pela
organização deve ser contabilizado, indiferente se o valor é uma quantia
representativa ou apenas irrisória. A controladoria da empresa deve manter
relatórios do fluxo de capital atualizados.
O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma burocracia que traz uma
normatividade ao processo orçamentário. Toda requisição de valor financeiro
deve por natureza ter uma razão, cabe ao requisitante justificar o porquê ele
necessita de tal quantia e onde ela será aplicada. O OBZ trabalha em uma
perspectiva que pode ser explicada por (Padoveze 2012) “a filosofia desse tipo
de orçamento reside na exclusão de dados passados, porque fatos podem
conter ineficiências que o orçamento de tendências perpetua”.
Ou seja, como OBZ as previsões orçamentárias iniciam-se do zero,
desprezando informações passadas. Isso permite com que a administração
investigue melhor a composição do orçamento, reduzindo custos e despesas
não detectadas anteriormente. Contudo, o OBZ pode consumir um tempo e
esforço considerável para sua elaboração, logo a gestão estratégia deve
assumir que a prática deverá ajustada com as demais demandas internas. Em
casos, nos quais, a organização possua prazos muito enxutos, o OBZ pode ser
dispensado, dando espaço a outras técnicas que se adequem melhor a
situação. Se os aspectos orçamentários da organização apresentarem um
rígido controle e sobretudo uma prática prudente o OBZ é totalmente
dispensável.
31
3.5 MATRIZ DA GESTÃO DO TEMPO (MGT)
Administração do tempo é administrar um recurso intangível, invariável
e incontrolável. O tempo é a única variável da natureza que temos certeza
absoluta que não retorna. Tempo desperdiçado é o mesmo que prejuízo,
(Drucker 2002, 97) “o uso do tempo melhora com a prática. Mas, somente
esforços constantes na administração do tempo podem impedir o desperdício
dele”.
Assim como a SWOT, a MGT é representada por um quadro divido em
quatro quadrantes onde as colunas UREGNTE e NÃO URGENTE se
correlacionam com as linhas IMPORANTE e NÃO IMPORTANTE. Desta forma
é possível separar as atividades, tarefas e processos organizando-os em seus
respectivos lugares no quadro.
As atividades consideradas importantes, segundo (Baldwin, Rubin e
Bommer 2015) estão vinculadas às metas produtoras de resultado significativo.
Estas atividades requerem soluções tão rápidas quanto possível. Leva-se em
conta que quando há uma atividade importante no quadrante urgente, a
prioridade é solucionar está tão quanto qualquer outra.
Ainda segundo (Baldwin, et al., 2015), para o gestor a tarefa mais difícil
é definir o que é importante e não importante, o que é urgente e não urgente.
Organizações em crises tendem apresentarem que tudo é importante e urgente
ao mesmo tempo. Desta forma vale relembrar os conceitos da Navalha de
Ockham como meio de sanar essa difícil questão. Drucker resume de maneira
inteligente a utilização desta ferramenta.
Primeiro identifica-se e elimina-se o que não precisa ser feito, o
que é pura perda de tempo e não leva a resultado nenhuma.
Para identificar essas perdas de tempo deve-se perguntar
sobre todas as atividades registradas de tempo: “O que
aconteceria se isso não fosse feito? ” e se a resposta for: “Nada
aconteceria”, então obviamente a conclusão será parar de fazer
isto. (Drucker, 2002 p. 97)
32
O tempo pode ser igual todos os dias para um relógio, porem será
diferente todos os dias para as organizações. Na era da informação, o tempo
torna-se seu maior obstáculo e seu maior aliado.
3.6 BENCHMARKING
Comparar resultados é a melhor maneira para se saber o que precisa
ser aprimorado, reforçado ou refeito. O ser humano já possui o hábito de
comparar praticamente tudo que seus olhos possam ver, o que as mãos
possam sentir, os sabores que pode degustar, é natural comparamos algo e
produzir um julgamento logo a seguir.
(Drucker, 2001 p. 124) “A mais moderna das ferramentas usadas para
se obter informações sobre produtividade é o benchemarking”. A verdade sobre
o benchmarking nas organizações é a possibilidade de comprar o nível do
desempenho em relacionando os ambientes internos e externos. Em linhas
gerais o benchmarking compara o desempenho atual com algum desempenho
exemplar, tido como ícone para excelência. (Drucker, 2001 p. 124) “O
benchmarking pressupõe, assertivamente, que uma organização faz, qualquer
outra pode fazer também”.
De fato, comparar a estrutura do modelo de negócio adotado pela
organização com seus concorrentes traz respostas a problemas que possam
ter passados despercebidos. Em uma crise econômica, a organização A está
sentindo os efeitos negativos em sua estrutura, no mesmo cenário a
organização B está mantando-se ilesa aos fenômenos provocados pela crise
econômica, entende-se que a organização A enfrenta problemas internos que
precisam ser observados. O benchmarking fornece a organização uma janela
para o ambiente externo buscando soluções para seu ambiente interno.
Não basta a capacidade da gestão estratégica da empresa em
empregar o benchmarking, ao mesmo tempo é preciso consagrar que
mudanças irão acontecer, portanto os gestores deverão analisar se a cultura
organizacional é resistente ou não ao que se observou no benchmarking. Antes
de qualquer mudança é preciso esclarecer cada ponto e trabalhar a cultura
33
organizacional, não necessariamente copiar de alguma outra empresa, afinal
não se trata de transformar uma organização em um plagio da outra, mas sim
transformar o modelo de negócio atual mais eficiente.
3.7 RISK BREAKDOWN STRUCTURE (RBS)
Amplamente utilizado no gerenciamento de projetos, o RBS viabiliza a
classificação dos riscos em que um projeto está exposto, essa classificação se
em um formato de organograma, esse tipo de layout facilita não só a visão
funcional dos riscos como pode ser usado como um ranking de prioridades. O
RBS não é um método para ser utilizado sozinho, para sua máxima eficiência
ele ser combinado com demais ferramentas para se elaborar a categorização
dos riscos. É de fato uma forma inteligente de organizar as ameaças afim de
melhorar a visão do risco no qual a organização está imersa.
A versatilidade do RBS está em poder separar os riscos dos ambientes
interno e externo. Estas duas categorias por si só já facilitam o entendimento
dos riscos. Bartlett, (2004 p. 100) “Na avaliação dos ricos os que situam-se
nas primeiras posições, são os que mais possuem ameaça ou maior frequência
de ocorrerem. Aqueles que estão nas posições inferiores podem ser eliminados
futuramente mediante algumas ações corretivas”.
Uma vez o RBS construído, o gestor elenca as soluções viáveis ao
momento e ao nível da ameaça. Apensar do RBS não apresentar uma variável
temporal, a MGT é bem-vinda ao auxílio do gestor. A grande vantagem no RBS
é seu baixíssimo custo de implantação mediante aos modernos softwares de
gerenciamento de risco e simuladores de cenários, basta apenas que a equipe
reúna-se e elabora a estrutura do organograma RBS.
3.8 DOWNSIZING
Visando uma estrutura organizacional o Downsizing muitas vezes é
interpretado como sinônimo de demissões em massa. Ao contrário dos tabus, o
downsizing prioriza a dinamização da organização, encurtando a hierarquia.
34
Baseando-se nos estudos da Qualidade Total, o downsizing é um dos
segmentos aplicados. Seguindo as palavras de Chiavenato (2006 p. 332) “o
downsizing promove redução dos níveis hierárquicos e enxugamento
organizacional para reduzir operações ao essencial (core business) do negócio
e transferir o acidental para terceiros que saibam faze-lo melhor (terceirização)
”.
Compete a organização eliminar uma cultura antiquada de excessos de
cargos de comando ou supervisão desnecessário, de certa forma também
adequa a uma nova holística produtiva, uma vez que uma organização enxuta
deve ter uma produção enxuta, porem eficiente.
Organizações enxutas tendem a ter mais espaço para aplicação de
novas ideias, essa perspectiva produz uma sensação de maior liberdade onde
os colaboradores podem comunicar-se entre si sem receio de terem suas
ideias coibidas, Drucker, (2002 p. 101) “em uma organização enxuta, as
pessoas têm espaço para agir sem colidir umas com as outras, e podem fazer
seu trabalho sem ter de explicá-lo o tempo todo”.
Deve-se ter a ciência que eliminar cargos gerencias pode trazer
instabilidade entre os demais gerentes, uma vez que o sentimento de
descontentamento pode surgir. Jones, et al. (2012) explica que em uma
pesquisa conduzida pela Wyatt CO. com uma amostragem de 4300
colaboradores, constatou que 76% dos entrevistados que trabalham em
organizações que estão em processo de expanssão estão satisfeitos com seus
trabalhos, e apenas 57% dos colaboradores de organizações que estão
passando pelo processo downsizing estão satisfeitos. Em momentos de crise,
há de se lembrar o custo de um desligamento tanto no ambito financeiro quanto
no ambinto da moral dos colaboradores.
35
CAPITULO IV O PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Toda experiência é válida para boa administração de uma empresa, seja
boa ou ruim, um fenômeno que desafie a capacidade de resolução de
problemas de uma organização deve ser considerado como parte experiência
no negócio. Em suma, a organização deve alimentar a aprendizagem
organizacional. Seja em tempos de calmaria ou em crises a organização tem o
compromisso de manter em vigência o Princípio da Continuidade.
Através da aprendizagem cada indivíduo tem o potencial de adaptar-se
ao mundo. A manifestação dos fenômenos naturais ou não acabam por forçar
os indivíduos a se adaptarem as novas mudanças, ou comungarão para
fracasso. A Teoria da Evolução proposta por Darwin pressupõe que indivíduos
mais adaptados tem mais chances de sobreviver as mudanças climáticas e
eventos catastróficos, consagrando assim seu futuro no mundo.
Do mesmo modo que existe um grande número de estruturas
diferentes para os organismos biológicos, há também um
grande número de organizações para o organismo social, que é
a que é a moderna instituição. Em vez de procurar a
organização certa, a administração precisa aprender a
procurar, desenvolver e testar. A organização que melhor se
ajusta à tarefa (Drucker, 2002 p. 277)
De certa forma as organizações precisam entender que a questão da
versatilidade em adaptar-se é fundamental para o sucesso. Quanto ao que se
remete a aprendizagem organizacional para Ruas, et al. (2005), aprendizagem
organizacional é algo discutido com maior abrangência em meados de 1900,
uma organização extrai aprendizado da cultura, estrutura organizacional,
capacidade de absorção de conhecimento, resolução de problemas,
competências, capital intelectual. Os aspectos da aprendizagem são definidos
em processos técnicos (descritivos ou incrementais) e processo social
(descritivo).
36
Uma crise de modo geral tem grande potencial para exploração da
aprendizagem organizacional uma que trata de mudanças, para Andrade, et al.,
(2010 p. 28) “o ser humano não está preocupado com a busca da verdade
absoluta, mas sim aproximativa, que pode ser modificada, corrigida e
abandonada por outra mais adequada”, Ruas, et al. (2005 p. 15) “a
aprendizagem organizacional só passa a ter sentido em administração se
associada à mudança, haja intencionalidade ou não”, Drucker, (2002 p. 35) “os
gerentes precisam aprender a questionar, cada poucos anos, todo processo,
produto, procedimento e política”.
Portanto, o processo de aprendizagem não é mera recomendação e
sim um axioma corporativo. Como abordado anteriormente a imagem da
organização depende de diversos fatores, aprender com erros é crucial, pois o
cliente nunca esquece os erros cometidos pelas organizações. A filosofia das
organizações modernas é seu potencial de conectividade com o mundo para
transmissão e coleta de informações alinhado aos interesses de seus
acionistas e investidores. Considerando esta premissa, entende-se que
aqueles que mais estiverem preparados e propensos a aprender novas
soluções, consequentemente terão respostas mais rápidas as adversidades
mercadológicas e, portanto, serão mais rentáveis.
Gerencia o conhecimento, esta é a base da aprendizagem. Quando se
efetua um planejamento estratégico, todo o conhecimento é requerido para que
as ações de implementação possam ser implementadas. Teóricos como Peter
Drucker são adeptos a administração generalista, onde a figura do
administrador possui uma visão amplificada para compreender o ambiente em
que ele se encontra.
Essa visão permite com que o administrador se livre de vícios e
consiga adquirir mais conhecimento útil a seu favor. Dentre esses motivos
deter apenas o conhecimento técnico de algo não basta para solucionar
problemas de proporções maiores, Drucker (2002 p. 432) “o conhecimento
especializado em si não gera desempenho. O cirurgião não é eficiente a menos
que haja diagnostico que, de modo geral, não lhe cabe determinar, tampouco
faz parte de sua competência”. Ou seja, quando a situação requer uma
considerável quantia de atenção e comprometimento, a interdependência das
37
competências gerenciais é primordial para resolução das questões pertinentes
ao que se propõem em pauta.
Uma observação importante a ser ressaltada é a autoconfiança
exagera por parte de gestores e demais colaboradores em diferentes níveis
organizacionais, Jones, et al. (2008 p. 229) “não só os gestores, mas todas as
pessoas tendem a não aprender com os erros. Para agravar esse otimismo
indevido há uma tendência muito humana em ser superconfiante nas próprias
habilidades e na influência sobre eventos imprevisíveis”. Esse grave problema
em meio a uma crise é definitivamente algo que não pode ocorrer.
O processo de aprendizagem organizacional se conclui quando a rede
de colaboradores mantém uma comunicação sem ruídos, Jones, et al. (2008
pp. 588,) “uma mensagem é clara quando é fácil para o receptor entender e
interpretar, e é completa quando contêm todas as informações de que o
emissor e receptor precisam para alcançar um entendimento comum” desta
maneira, maximizando a geração de valor entre os próprios colabores e
principalmente agregando conhecimento (neste caso um dos componentes do
valor) a organização.
Prevenir é melhor do que remediar, apesar de ser um jargão popular a
verdade consiste na premissa de que se há conhecimento de causa ou se há
possibilidade de se obter tal conhecimento o melhor é prevenir algo, no entanto
se a opção que resta é remediar, aprender com os acontecimentos e situações
vivenciadas é a melhor maneira de se seguir em frente.
Toda organização deixar uma marca na história, por menor que seja,
toda organização possui seu lugar no mercado, umas prolongam-se mais do
que outras, outras ascendem mais rapidamente ao sucesso e existem aquelas
que apenas existem por uma pequena fração de tempo. Drucker (2002., p.339)
“A única ideia relativa ao futuro que vai falhar inevitavelmente é aquela coisa
aparentemente certa, a ideia sem riscos, aquela que não pode falhar”. O
intuído verdadeiro do empreendedorismo é manter seu crescimento em uma
linha ascendente. Muitos investimentos estão sendo destinados em
ferramentas como simuladores de eventos futuros afim de ajudar gestores a
preverem comportamentos de mercado mediante a inserção de variáveis e
histogramas de eventos passados. Essas novas tecnologias promissoras
38
podem evitar diversas situações desagradáveis, uma vez que dezenas de
senários podem ser simulados e ações corretivas possam ser elaboradas
antecipadamente.
O custo dessa tecnologia ainda é alto demais, inviabilizando sua
utilização para pequenas e médias empresas em todo mundo, todavia ações
simples tomadas pela direção da empresa podem ter relevante ajuda em
tempos futuros. O processo de aprendizagem organizacional provê o
conhecimento dos fenômenos e suas interpretações, logo a gestão estratégica
da empresa deve a partir de seu aprendizado a elaborar suas próprias
previsões e análises de fenômenos.
A organização deve portar-se como uma fábrica de ideias, incentivar seu
desenvolvimento ao futuro, desta maneira futuras crises terão um impacto
menor sob a estrutura organizacional.
A respeito das ideias, Drucker (2002., p. 339) “Deve ser arriscada: ter
probabilidade de sucesso mas também de fracasso. Se não for incerta nem
arriscada, simplesmente não é uma ideia pratica para o futuro, pois o próprio
futuro é, em si, incerto e arriscado”. Comumente gestores com postura
conservadora tendem a repudiar ideias sobre acontecimentos futuros, ao
enfrentar situações que desafiam suas competências gerencias de suas
capacidades acabam por fracassar. Não necessariamente um fracasso
momentâneo possa comprometer permanentemente a organização, porem
com certeza atrasará suas atividades.
39
CONCLUSÃO
O presente trabalho procurou esclarecer o entendimento de uma crise
sistêmica sob uma ótica científica, observando-a como um fenômeno que pode
ser transcrito em fenômenos impactantes na estrutura organizacional das
empresas. Com base no método científico observou-se que uma crise nada
mais é do que uma anomalia na harmonia de um sistema, desta forma
concluindo-se que através um de um estudo meticulosamente elaborado a
organização pode criar planos de ações para reverter os resultados negativos.
Apresentou-se um método consistente de sete etapas de acordo com
Vargas e Nir para elaborar-se um problema e promover uma solução eficaz
para o mesmo. Fora demonstrado a extrema importância da coleta de dados e
informações tanto para estruturar o problema quanto para soluciona-lo. Os
dados e informações obtidos no presente ou coletados de algum histórico
devem ser armazeno e posteriormente usados conforme as recomendações
avaliadas nos estudos do Feedforward. Para auxiliar a filtragem das
informações de forma e encurtar prazos o conceito da Navalha de Ockham fora
inserido na discussão como um meio para determinar entre as possibilidades
possível aquela que melhor pode apresentar uma usabilidade superior.
Demonstrou-se que a imagem da empresa é essencial e deve ser
preservada em tempos de crise, sob a premissa de que uma vez a imagem
manchada, o mercado tende não mais dar credibilidade, dificultando ou até
impossibilitando a retomada da fatia de mercado perdida.
Para retomar o controle da organização apresentou-se 8 ferramentas
usadas em planejamentos estratégicos como um meio para que os gestores
estruturem novas estratégias contornando todas as adversidades agregando
valor a empresa. Como forma de construir um legado futuro a contribuição da
aprendizagem organização é demonstrada como a última atribuição,
demonstrando que tudo o trajeto percorrido pelos colaboradores ao depararem-
se com uma crise, é de fato um processo educacional, de forma com que a
organização assume um nível acima do anterior ocupado.
Em linhas gerais, houve certa dificuldade em apresentar uma explicação
simplificada para o significado de uma crise, uma vez que cada crise possui
40
atribuições diferentes, embora a bibliografia consultada concorda com a
premissa de que uma crise é algo anormal a um sistema complexo. Optou-se
por não tentar identificar quais variáveis devem ser procuradas para determinar
o início de uma crise uma vez que cada evento desses é diferente em suas
origens. O presente trabalho procura abordar a crise em sua forma presente,
ignorando acontecimentos futuros. Trata-se de uma holística prática em relação
ao enfrentamento dos impactos gerados por uma crise.
Embora o leque de ferramentas para planejamento estratégico seja
imenso, a pesquisa procurou demonstrar a importância da interdependência
das ferramentas demonstradas. O intuito dessa premissa é criar uma rede
estruturada para combinar diferentes ferramentas em um único objetivo. É
exposto que para o devido sucesso na utilização dessas ferramentas uma
equipe de gestão estratégica tecnicamente capacitada e unida, demonstra-se
que somente através da colaboração entre setores e gestores uma crise é
vencida.
41
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ................................................................................................ 2
AGRADECIMENTOS .............................................................................................. 3
DEDICATÓRIA ....................................................................................................... 4
RESUMO ................................................................................................................ 5
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................. 6
METODOLOGIA ..................................................................................................... 7
SUMÁRIO ............................................................................................................... 9
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
CAPÍTULO I - O CENÁRIO DE CRISE E SEUS EFEITOS .................................. 12
CAPÍTULO II - ANALISANDO A CRISE EM UMA PERSPECTIVA CIENTIFICA 15
2.1 ENTENDENDO, ELABORANDO E ESTRUTURANDO O PROBLEMA ....................... 16 2.2 OS BENEFÍCIOS DO FEEDFORWARD ............................................................................. 18 2.3 O PRINCÍPIO DA NAVALHA DE OCKHAM COMO FERRAMENTA PARA FILTRO DE INFORMAÇÕES .................................................................................................................. 21 2.4 PRESERVANDO A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ....................................................... 23
CAPITULO III - RETOMANDO O CONTROLE .................................................... 27
3.1 ANÁLISE SWOT ................................................................................................................. 28 3.2 DIAGRAMA DE PARETO .................................................................................................. 28 3.3 CURVA ABC ....................................................................................................................... 29 3.4 ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) ................................................................................... 30 3.5 MATRIZ DA GESTÃO DO TEMPO (MGT) ...................................................................... 31 3.6 BENCHMARKING .............................................................................................................. 32 3.7 RISK BREAKDOWN STRUCTURE (RBS) ....................................................................... 33 3.8 DOWNSIZING ..................................................................................................................... 33
CAPITULO - IV O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ........................................ 35
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .......................................................................... 41
44
ÍNDICE .................................................................................................................. 43
