UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Terceirização como Estratégia Empresarial com foco em

Resultados Operacionais

Aluna: Cleópatra Alcântara Costa Arpini

Orientadores

Prof. Cléber Moreira Gonzaga

Profa. Emília Maria Mendonça Parentoni

ESPÍRITO SANTO JULHO / 2008

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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2PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Terceirização como Estratégia Empresarial com foco em

Resultados Operacionais

Aluna: Cleópatra Alcântara Costa Arpini

Trabalho monográfico apresentado como requisito

parcial para obtenção do Grau de Especialista em

Gestão Estratégica e Qualidade.

ESPÍRITO SANTO JULHO / 2008

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por mais esta

oportunidade de crescimento; ao meu

marido Marcos que tanto me apoiou e

sacrificou-se para alcançar mais este

objetivo, aos meus cunhados: Fátima e

Marcos André, minhas sobrinhas

Isabella e Tatiana, que com tanto

amor, cuidaram da minha jóia preciosa,

Samarah, para que pudesse

comparecer aos encontros presenciais;

ao meu irmão Hyull Brynner que, com

muita paciência “agüentou” o barulho

no computador, enquanto estudava; a

todo o corpo docente do Projeto Vez do

Mestre, Núcleo Regional e Central que

sempre me orientaram da melhor

forma possível e a todos que, de

alguma forma contribuíram de forma

direta ou indiretamente para a

realização deste trabalho acadêmico.

4

DEDICATÓRIA

A meu avô Ataíde Tolentino Cardoso, que

apesar de já estar com Jesus, eu creio

que está feliz, pois sempre me apoiou,

incentivou e foi uma das pessoas que

sempre acreditou em mim, até quando eu

não mesma não acreditava. Ao meu

marido, Marcos que acima de tudo é um

companheiro e nunca me abandonou, a

toda a minha família, tanto a de solteira

quanto a de casada que de alguma forma

contribuiu para o alcance de mais este

objetivo.

5

RESUMO

A Terceirização é tratada atualmente como um modelo de gestão. Mas

para ser eficiente e eficaz têm que ser trabalhada de maneira correta, ou seja,

deve ser gerida como estratégica e associada a um excelente planejamento,

só assim, transforma-se numa ferramenta importantíssima para o sucesso

empresarial.

O objetivo deste trabalho monográfico é apresentar a Terceirização,

seus pontos fortes e negativos, os aspectos legais, assim como as ferramentas

auxiliares para implementação.

Apresenta o PRODFOR, um importante Programa de Qualificação dos

Fornecedores que reúne como parceiras as maiores empresas do Estado do

Espírito Santo e é um aliado em busca da excelência das empresas

prestadoras de serviços.

Enfatiza que a Terceirização pode, deve e será cada dia mais sinônimo

de qualidade, pois é mais fácil uma empresa se especializar em uma única

atividade e atingir a excelência do que conseguir este título em todo o processo

produtivo.

6

METODOLOGIA

Este trabalho monográfico foi elaborado utilizando a pesquisa

bibliográfica, justificando a aplicabilidade da Terceirização como uma

ferramenta importantíssima e atual. Baseia-se na leitura de sites da internet,

livros, revistas e jornais. Foi feita uma detalhada leitura destes materiais,

analisados os pontos relevantes condizentes ao objetivo do trabalho que

abordam: Terceirização, Estratégia Empresarial, Resultados Operacionais,

dentre outros.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - HISTÓRICO DA TERCEIRIZAÇÃO 10

1.1 - Surgimento da Terceirização 10

CAPÍTULO 2 - CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO 12

2.1 – O que é Terceirização 12

2.2 – Terceirização como Estratégia Empresarial 13

2.3 – Por que Terceirizar 14

2.4 – As Atividades que podem ser Terceirizadas 16

2.5 – Aspectos Jurídicos e Trabalhistas 18

2.6 – A idéia de Parceria 21

2.6.1 – A Escolha dos parceiros 24

2.6.2 – PRODFOR como mecanismo de qualificação dos

fornecedores 26

2.6.2.1 – A Importância do PRODFOR 27

2.6.2.2 – Objetivos do PRODFOR 28

CAPÍTULO 3 - FATORES CONDICIONANTES DA TERCEIRIZAÇÃO 30

CAPÍTULO 4 - VANTAGENS E RISCOS DA TERCEIRIZAÇÃO 33

CAPÍTULO 5 - GARANTIA DE RESULTADOS OPERACIONAIS COM A

UTILIZAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA EMPRESA-

RIAL 36

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 39

8

INTRODUÇÃO

“... Ou as empresas brasileiras

adotam posturas modernizantes ou irão

ficar na contramão da história...”

(Lívio A. Giosa 1999)

A sobrevivência das empresas passa por um processo natural de busca

permanente pelo aperfeiçoamento, pela prática de modelos de Gestão

modernos, pela utilização da tecnologia e pelo aprimoramento e

desenvolvimento constante do corpo funcional das organizações.

À medida que encaramos a crise como um desafio, a tendência será

executar ações que permitam a consecução de técnicas inovadoras que visem

resultados reais nos processos de atuação das empresas. É exatamente sob

esta ótica que se projeta hoje a Terceirização. Encarada como uma das

técnicas administrativas modernas, ela se enquadra no espaço mercadológico

de atuação da empresa, como um processo de reformulações internas nos

tecidos das organizações tornando-as mais ágeis e competitivas.

Na abordagem desta Monografia trataremos de temas como: A

Terceirização inserida no conjunto das Técnicas modernas da Administração;

As novas relações comerciais de parceria entre contratante e prestador de

Serviço na garantia do sucesso da Estratégia Terceirização; As vantagens,

riscos e os fatores restritivos da Terceirização.

Hoje, a Terceirização vem sendo bastante difundida no Brasil e,

subitamente, tornou-se um tema atualíssimo, debatido amplamente nos meios

acadêmicos e empresariais, não obstante a pouca literatura específica

existente. Como causadora de grandes mudanças que é, recebe muitos

elogios, mas também muitas críticas, sendo responsável por homéricas

contendas trabalhistas e exaustivos questionamentos quanto à sua real

9contribuição, vista como um todo.

A terceirização se investe de uma ação mais caracterizada como sendo

uma técnica moderna de administração e que se baseia num processo de

gestão, que leva a mudanças estruturais da empresa, a mudanças de cultura,

procedimentos, sistemas e controles, capitalizando toda a malha

organizacional, com um objetivo único quando adotada: atingir melhores

resultados, concentrando todos os esforços e energia da empresa para a sua

atividade principal.

Para tanto, o sucesso de sua aplicação está na visão estratégica que os

dirigentes deverão ter quando de sua aplicação nas empresas, de modo que

ela se consolide como metodologia e prática. A grande preocupação das

empresas é propor uma revisão de seu modelo de terceirização, visando torná-

lo mais coerente e consistente com as necessidades atuais e futuras, além do

fator Recurso Humano estar sendo focado nesse novo modelo de Gestão.

Através das boas relações de Parcerias, será possível operar-se significativas

mudanças positivas na relação homem X trabalho X bons resultados, isso

garantindo o custo benefício e produtividade e competitividade, esperado por

toda Organização que tem objetivos definidos.

O projeto desenvolvido buscou ilustrar: Como alcançar resultados

operacionais e financeiros positivos com a visão da Terceirização como

Estratégia Empresarial?

Objetivo: Mostrar que a Terceirização deve ser gerida como estratégia, a

fim de serem traçados os objetivos, metas e políticas, através de Planejamento

que servirão de base para todo o processo, desde sua implantação até a

manutenção do mesmo.

10

CAPÍTULO I

HISTÓRICO DA TERCEIRIZAÇÃO

1.1 - Surgimento da Terceirização

“Toda mudança é dura, e é pior para

aqueles que são pegos de surpresa.

Também é pior para quem tem

dificuldade de mudar junto. Mas a

mudança é algo natural, que sempre

aconteceu, e é indispensável.”

(Thomas Friedman. 2005)

O Surgimento da terceirização como estratégia teve grande impulso na

época da Segunda Guerra Mundial, quando a Indústria armamentista procurou

ampliar sua capacidade produtiva contratando junto a terceiros, além de

insumos básicos, partes dos produtos que elaborava. Assim, embalagens,

ferramentas, componentes, tintas e vernizes deixaram de ser produzidos pelas

próprias organizações, abrindo espaço para um novo grupo de empresas

especializadas nestas atividades. No Brasil, ela teve grande arrancada na

década de 80, além de insumos para a atividade industrial, passou-se a

contratar junto a terceiros serviços como limpeza, manutenção, vigilância,

contabilidade, alimentação, digitação entre outros.

O conceito básico de horizontalização foi sendo aplicado, em tempos de

mutação administrativa, que variou/migrou posteriormente para a

verticalização, com a empresa concentrando-se assim, sob sua coordenação.

O primeiro esforço de mudança foi feito com a introdução do "downsizing" que

consiste na redução dos níveis hierárquicos, providência necessária para se

"enxugar" o organograma, reduzindo o número de cargos, podendo agilizar o

11processo de tomada de decisões - o que não implica, necessariamente, em

cortes de pessoal. A prática do "downsizing" determinou uma reordenação

empresarial que correspondeu a enfrentar outro paradigma: questionar as

atividades secundárias internamente e redefinir a verdadeira missão da

empresa. O "autsourcing" expressão em inglês, que significa "terceirização", foi

então, desbravado e adotado de forma plena pelas empresas, referenciado

sempre pela concepção estratégica de implementação.

Ao mesmo tempo, a terceirização demonstrava o outro lado da moeda:

o fomento para a abertura de novas empresas, com oportunidades de oferta

de mão-de-obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da

recessão e do desemprego.

Essa síntese sobre o surgimento da Terceirização foi aclamada pelo

escritor Julio S. Souza Cardoso em um Artigo de 25/maio/1998 na Gazeta

Mercantil com o título “Terceirização, Achado do Século.”

A consolidação de mudanças no ambiente de negócios das

organizações - aumento da competitividade, globalização da economia,

evolução da Tecnologia, restrição ao crédito, e horizontalização das estruturas

internas - têm trazido à tona a discussão, cada vez mais freqüente, quanto à

intensidade que o processo de terceirização deve empreender.

CAPÍTULO 2

12

CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO

2.1 - O que é Terceirização

“Para o Direito do Trabalho,

terceirização é o fenômeno pelo qual

se dissocia a relação econômica de

trabalho da relação justrabalhista que

lhe seria correspondente.”

(Maurício Godinho Delgado, 2002)

Diante dos conceitos dados pelos autores dos livros discriminados na

Bibliografia desta monografia, podemos justificar a Terceirização como sendo

uma tecnologia de administração que consiste na compra de bens e/ou

serviços especializados, de forma sistêmica e intensiva, para serem integrados

na condição de atividade-meio à atividade-fim da empresa compradora,

permitindo a concentração de energia em sua real vocação, com intuito de

potencializar ganhos em qualidade e competitividade, isto é, é um modelo

administrativo que tem como objetivo a concentração dos esforços na razão de

ser da empresa (atividade-fim), transferindo para terceiros especialistas, tudo

aquilo que fizer parte das atividade-meio.

Já se falando de autores como Lívio A. Giosa no seu livro -

Terceirização Uma abordagem Estratégica, e Alcides Gabancho no seu livro

Terceirização - A arma Empresarial, a Terceirização se investe de uma ação

mais caracterizada como sendo uma técnica moderna de administração, e que

se baseia num processo de Gestão, que leva a mudanças estruturais da

empresa, a mudanças de cultura, procedimentos, sistemas e controles,

capitalizando toda a malha organizacional, com um objetivo único quando

adotado: atingir melhores resultados, concentrando todos os esforços e

energia da empresa para a sua atividade principal.

13

2.2 - Terceirização como Estratégia Empresarial

“Estratégias constituem um plano

unificado, abrangente e integrado de

ações, elaborado para assegurar que

os objetivos da empresa serão

alcançados.”

(Willian Glueck 1976)

Estratégia - Arte de planejar e executar operações explorando as

condições favoráveis para alcançar os objetivos específicos.

“Estratégia empresarial é um conjunto

de ações, cuja finalidade é ganhar uma

vantagem sustentável sobre seus

concorrentes, melhorarem a sua

posição junto aos clientes, permitindo

melhor alocação de recursos.”

(Peters & Waterman 1982)

Plano Estratégico- é um trabalho de repensar a empresa como um

todo e prever planos de ação, que envolvam um período de tempo, conforme o

porte e a necessidade da empresa. E é dessa maneira que a terceirização

deve ser gerida através de um plano estratégico, é desse ponto que serão

definidos o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e

planos para atingir os objetivos postulados. Os objetivos básicos devem ser: o

desenvolvimento da capacidade produtiva e resultados dentro da missão; a

condução dos negócios dentro de parâmetros econômicos e éticos, de forma

justa, honrada e reciprocamente lucrativa tanto para contratante quanto para

contratada.

14Ainda dentro de Terceirização Estratégica a implantação desse plano

deve preencher a requisitos como:

• Executar ESTRATÉGIAS de melhorias da empresa através do critério do

menor custo e maior BENEFÍCIO;

• Plano de reorganização das informações dentro da hierarquia

organizacional;

• Expor metas para melhorar todas as ações da empresa.

Todos os fatores descritos darão ao empresário as condições efetivas de

entender os processos de mudanças decorrentes do aperfeiçoamento da

gestão que a introdução da Terceirização irá deflagrar nas companhias que

adotarem segundo a ótica da abordagem estratégica.

2.3 - Por que Terceirizar

As empresas atualmente têm grandes oportunidades para a

Implementação da Terceirização, porque hoje há ambiente para isso, a maioria

do corpo funcional já conhece o assunto e a alta administração já começa a ter

sensibilidade para entender a necessidade real da implantação deste

processo. O Porquê de se Terceirizar se encontra demonstrado conforme

figura 1 que se segue:

É Saudável

É mais negócio É estratégico

15

Figura 1, pág.17 livro - Terceirização Uma abordagem Estratégica de Lívio

Giosa.

- Porque é saudável: a empresa se organiza, revisando a sua “saúde”

interna, através de mudanças estruturais, culturais e sistêmicas, garantindo

resultados e motivando o corpo funcional.

- Porque é mais negócio: a empresa com a Terceirização irá voltar-se

totalmente para sua atividade principal, otimizando os seus recursos,

desenvolvendo práticas precisas para o atingimento das metas e treinando

os seus talentos humanos para conquistar os resultados e desafios

propostos.

- Porque agiliza: a empresa voltada para a sua missão básica irá estar

presente em todas as operações que a levem a se adequar ao novo

modelo organizacional. Com isso, preocupar-se operacionalmente com as

ditas “atividades secundárias”, as empresas terão mais rapidez na tomada

de decisão em razão dos novos objetivos.

- Porque é estratégico: Esta visão estratégica é fundamental para se

entender a correta aplicação do conceito da Terceirização, pois toda uma nova

filosofia organizacional deverá ser implantada na empresa; uma revisão da sua

missão e valores permanentes será também necessária; os objetivos e metas

empresariais deverão ser revisados à luz de um plano de gestão que complete

16o novo processo; todo o corpo funcional incluindo, a alta administração, deverá

estar conscientizado para os novos tempos que a empresa irá perseguir;

ocorrerá uma reestruturação interna; etc.

2.4 - As Atividades que podem ser Terceirizadas

Do ponto de vista Comercial de relacionamento, dois entes se

concentram para formar o início do Processo de Terceirização, conf. figura 2.

Figura 2, pág.29 do livro - Terceirização Uma abordagem Estratégica de Lívio

Giosa.

“Há nas empresas uma preocupação

necessária com seu core business, ou

seja, com a concentração de seus

esforços no objetivo principal. Assim,

uma fábrica de televisores deve

preocupar-se em produzir os melhores

televisores do mercado. Uma produtora

de automóveis deve preocupar-se em

fazer os melhores automóveis. Tanto

na produção de televisores, quanto na

de veículos, há uma série de

componentes que não podem forçar o

fracionamento da atenção gerencial e

Processo Empresa que contrata serviços de Terceiros

Empresa que fornece serviços

17da concentração no objetivo maior:

fazer o melhor produto final do

mercado.”

(Ciro Pereira da Silva, 1997)

O processo de Terceirização se aplica principalmente aos trabalhos

ligados ou não a atividade-fim da empresa, a atividades de suporte à empresa

ou na substituição de mão-de-obra direta por mão-de-obra indireta ou

temporária.

Assim, o mercado em geral entende que a Terceirização se aplica

principalmente na contratação de serviços de:

1) Administração de Mão-de-obra;

2) Administração de restaurantes;

3) Limpeza e Conservação;

4) Segurança/Vigilância;

5) Manutenção predial, entre outros.

No entanto, com o sucesso da implantação da Terceirização, as

empresas já estão migrando do que identifico como “serviços tradicionais”

(anteriormente listados), para a contratação dos ditos “serviços

especializados”:

1) Logística e distribuição;

2) Suprimentos

3) Jurídico;

184) Comercial;

Recursos humanos (desenvolvimento/ recrutamento e seleção/

departamento de pessoal/ benefícios);

1) Auditoria Interna;

2) Controle de qualidade;

3) Armazenagem;

4) Marketing;

5) Manutenção Técnica;

6) Serviços Gerais;

7) Telemarketing.

Além dos serviços prestados nas áreas administrativas, com muita

ênfase as empresas já se introduzem nas ditas áreas operacionais, prestando

serviços em atividades de caldeiraria, usinagem pesada, manutenção

industrial, manutenção de moldes, etc.

A terceirização não tem limites. Desde que a empresa se dedique mais

á sua missão, seus esforços tendem a se concentrar menos na execução e

mais na gestão, exigindo qualidade, preço, prazo e inovações.

2.5 - ASPECTOS JURÍDICOS E TRABALHISTAS

Embora a contratação de empresas não seja prática recente no país,

inexiste no ordenamento jurídico brasileiro regulamentação específica para a

Terceirização. Mesmo assim, esta nova prática gerencial não contraria

dispositivos legais, que, inversamente, oferecem margem segura de

19entendimento no sentido de permitir a sua adoção, possibilitando as boas

contratações, em que a empresa prestadora de serviços é responsável pelos

direitos e deveres de seus empregados.

O respaldo legal à terceirização pode ser encontrado, por exemplo, no

parágrafo único, do artigo 170, da Constituição Federal, inserido no primeiro

capítulo, de título da Ordem Econômica e Financeira, e sob a denominação de

“Dos Princípios Gerais da Atividade Financeira, que prevê que:

É assegurado a todos o livre exercício

de qualquer atividade econômica,

independentemente de autorização de

órgãos Públicos. (Constituição Federal)

Além disso:

... quando o contrato de Terceirização

está colocado em seus verdadeiros

princípios Filosóficos (modernidade,

qualidade, produtividade, parceria,

competitividade) (...) fica caracterizado,

então, um contrato de natureza Civil,

plenamente válido como ato jurídico

perfeito.(Constituição Federal)

Neste caso, dá respaldo jurídico também o inciso XXXVI, do artigo 5º da

Constituição Federal, que diz: ...A lei não prejudicará o direito adquirido, o ato

jurídico perfeito...; bem como o artigo 1.216 do Código Civil, que assevera:

toda a espécie de serviço ou trabalho lícito material ou imaterial pode ser

contratada mediante retribuição.

Ainda assim, somente há pouco tempo a intermediação de mão-de-obra

passou a ser vista com melhores olhos pela Justiça do Trabalho Brasileira, pois

20tradicionalmente, a empresa que contratava outras empresas era considerada

a fiadora ‘a priori’ dos encargos legais trabalhistas com relação aos

empregados das empresas prestadoras. De fato, à exceção dos casos

previstos nas leis nº 6.019/74 e 7.102/83, que tratam do trabalho temporário e

dos serviços de vigilância e transporte de valores, a intermediação de mão-de-

obra ainda é um tema controvertido no Brasil.

A polêmica jurídica se baseia nos casos em que há pura intermediação

de mão-de-obra e desrespeito aos direitos trabalhistas dos empregados

envolvidos. Para estes casos, a condenação pelo Judiciário apóia-se no

Enunciado da Súmula nº 256/86 do Tribunal Superior do Trabalho, que dispõe:

Contrato de Prestação de Serviços-

Legalidade: Salvo nos casos de

Trabalho temporário e de prestação de

serviços de vigilância previstos nas leis

nº 6019, de 03 de janeiro de 1974, e

7012, de 20 de junho de 1983, é ilegal

a contratação de trabalhadores por

empresa interposta, formando-se o

vinculo empregatício diretamente com

o Tomador de Serviços. (Tribunal

Superior do Trabalho)

Entretanto, a adequada terceirização pressupõe que as empresas

prestadoras de serviço desenvolvam atividades lícitas, sejam economicamente

independentes dos seus contratantes e responsáveis pela contratação,

gerenciamento, remuneração e pelos demais encargos trabalhistas dos seus

empregados, diferindo bastante dos casos em que não passa de um

mascaramento de contrabando de mão-de-obra, situação na qual não há como

ter visão otimizada da contratação de empresas.

Assim os reclamantes trabalhistas-que se constituem num dos maiores

21entraves a terceirização no país, têm sido relegados à jurisprudência dos

Tribunais, que, praticamente, se dividem em duas correntes doutrinárias: uma,

que, aceitando a inflexibilidade da legislação trabalhista e apoiando-se no

Enunciado da Súmula 256/86 do TST consideram a empresa que contrata

mão-de-obra via empresa interposta como titular ou fiadora das obrigações

desta para com seus empregados, e outra, de cunho mais inovador, que

argumenta que a Justiça do Trabalho não pode permanecer alheia à realidade

dos fatos econômicos e sociais do país que tem provocado o surgimento de

novas formas de contratação e de relações de trabalho.

Na verdade o que se observa é que vem aumentando o nº de casos de

reclames trabalhistas em que não é considerado o vínculo empregatício, numa

demonstração clara de que a tendência é de que a contratação de terceiros

seja objeto de discussão cada vez mais intensa no Judiciário,

conseqüentemente forçando o Congresso Nacional a debater o tema, o que,

aliás, já vem ocorrendo na forma de projeto de Lei que tramita no Poder

Legislativo, questionando a flexibilização da norma trabalhista e propondo a

atualização e adaptação à realidade sócio-econômica do país.

2.6 - A Idéia de Parceria

Temos que acreditar que, como seres

humanos, nós controlamos nosso

destino e que podemos criar o mundo

que queremos ter. (Vicent Giuliano)

22A terceirização poderia também ganhar o nome de Parceirização,

tamanha é a importância da idéia de parceria para esta técnica gerencial, e

sem a qual a Terceirização simplesmente não se realiza. Enquanto o

Planejamento funciona como uma espinha dorsal para o processo, lhe dando

sustentação e equilíbrio, a parceria se constitui na sua verdadeira essência,

soando como uma palavra mágica e lhe concedendo, assim, razão de ser.

Em suma, o que se pretende ressaltar é que a qualidade final de um

produto é a soma das qualidades dos produtos que o compõem; e ao optar por

um processo de terceirização de atividade-meio, uma compradora de serviços -

e/ou produtos - e seus fornecedores precisam atuar como parceiros e aprender

a se comportar como se fossem sócios de um mesmo empreendimento, uma

vez que ambos possuem o mesmo interesse e preocupação na lealdade

bilateral, no negócio, no comprometimento com o objetivo Final, que são a

qualidade, a melhoria nos custos, a produtividade, a eficiência, a eficácia e,

finalmente, a satisfação de todos.

A verdadeira parceria pressupõe uma perfeita interação e integração

entre os participantes, que ultrapassa a simples formalização contratual,

assumindo mais a forma de uma sociedade. É comum, por exemplo, numa

relação de Parceria, a contratante financiar o terceiro em projetos tecnológicos,

oferecendo-lhe programas de treinamento e Controle de Qualidade,

compartilhar centros de processamento de dados e administrar verbas

cooperadas de publicidade, entre outras coisas. A confiança é, portanto, fator

indispensável, uma vez que recursos são despendidos e informações

confidenciais trocadas.

Entende-se então que, para que tenha sucesso um programa de

Terceirização, é necessário uma evolução da situação tradicional de

relacionamento com fornecedores para a de parceria, cujas características

devem ser: a confiança mútua, política do ganha-ganha, enfoque na qualidade,

cooperação entre parceiros, postura criativa, etc. Além disso, como num

processo de Terceirização os serviços contratados de outras empresas são

23avaliados por seus resultados, é preciso que os registros das observações

sejam analisados e discutidos com os envolvidos, visando ao aprimoramento

contínuo das atividades ajustadas. A Terceirização tem aberto possibilidades

amplas de se introduzir parceiros que podem se adaptar, contingencialmente,

às necessidades diversas das empresas.

Existe também a Terceirização feita com o aproveitamento dos ex-

funcionários junto ao fornecedor/parceiro, ocorre principalmente, entre

empresas que se preocupam mais com os seus funcionários e que, sem a

possibilidade de formação de novas companhias por eles, se vêm forçadas a

se apoiar em terceiros, algumas delas como IBM, a Vidraçaria Santa Marina, a

Auto Latina e outras. No entanto, fazendo parte da negociação durante o

processo de contratação, a empresa-mãe poderá propor o aproveitamento

destes funcionários que executam os serviços e que passariam à empresa

contratada, sem riscos, com emprego garantido e com conhecimento

específico da atividade. Desta forma a Terceirização, assim, pode ser

entendida como Figura 4.

Figura 4 - pág. 37 do capítulo, Como Desenvolver Pareceria livro -

Terceirização Uma abordagem Estratégica de Lívio Giosa.

Vejamos agora a Tabela 1, a qual se encontra um quadro da mudança

Terceirização Parceria

Com os

Ex-funcionários

Aproveitamento de Ex- funcionários junto

a Terceiros

Com o Terceiro/ Parceiro

24de perfil de um contratado, quando é desenvolvido um projeto de Parceria, é

claro que o contratante ao implantar a Parceria em sua organização , deve

tomar cuidados essenciais com a consagração do desenvolvimento de seu

parceiros , a cultura e os valores devem ser cuidadosamente explorados para

se alocarem as práticas e exigências da Contratante.

FORNECEDOR PARCEIRO

Desconfiança/medo dos Riscos Confiança

Levar vantagem em tudo Política do “ganhar aos poucos”

Ganhos de curto prazo Economia de Escala

Pluralidade de fornecedores Fornecedor único p/ atividade Terceira

O preço decide Enfoque na Qualidade

Antagonismo Cooperação

Postura Reativa Postura Criativa

Fornecedor como adversário Fornecedor como sócio

Essa tabela se encontra na pág. 40 livro - Terceirização Uma abordagem

Estratégica de Lívio Giosa.

E um ponto importantíssimo e relevante sobre essa tabela, é o que

questiona o autor da mesma Lívio Giosa na pág. 40, aos empresários e

diretores: Depois de tudo que se leu nesse demonstrativo acima - Como vê

seus prestadores de serviço como um simples fornecedor ou como um

Parceiro?

2.6.1- A Escolha dos parceiros

Num processo de Terceirização, somente se dá início à eleição de

parceiros externos após a seleção das alianças internas, que são as reais

20

25condutoras do processo. É fundamental que os parceiros internos entendam

como funciona a atividade e o negócio do prestador de serviços ou fornecedor

com qual irão interagir.

Geralmente, as pessoas escolhidas para atuar como parceiros internos

possuem uma visão departamental, decorrente da função antes exercida.

Entretanto, ao serem eleitos como intraempreendedores, é necessário que

passem por uma fase de desenvolvimento de sua capacitação, para que

venham a entender não apenas da atividade em si, como também de aspectos

relacionados com custo, questão legal, contratos, etc. Enfim, os parceiros

internos devem possuir uma visão integral do empreendimento, a fim de

possibilitar a correta tomada de decisões.

Quando o público interno já se encontrar preparado para a mudança e

as pessoas diretamente envolvidas estiverem conscientizadas quanto às suas

novas atividades, a empresa pode dar início à escolha de seus parceiros, para

o quê conta com três alternativas:

1. Procurar no mercado empresas especialistas já estabelecidas e que

preencham os requisitos estabelecidos;

2. Incentivar a criação de empresas a ser administradas por empregados, com

reconhecido Know-how da atividade a ser terceirizada.

3. Desenvolver fornecedores já estabelecidos, mas que não preencham, a

princípio, o perfil necessário.

Quando se trata de um processo de Terceirização , é bastante desejável

que o novo empreendedor tenha condições de caminhar sozinho e buscar

novos clientes no mercado, para que, além de minimizar o risco econômico,

evite-se também o risco jurídico, caracterizado pela dependência e

subordinação de uma empresa a outra. A dependência doentia, é bom

enfatizar não pode estar presente na parceira. Ainda na questão dos riscos

26jurídicos, é importante que a contratante faça um acompanhamento do

desempenho do Parceiro quanto ao atendimento às legislações trabalhistas e

fiscal, entre outros pontos. É bom lembrar que a verificação constante da

idoneidade do parceiro não possui caráter de subordinação para fins

trabalhistas, mas apenas averiguação do negócio entre as empresas parceiras.

Finalmente, pode-se verificar que, seja qual for a alternativa de escolha

de parceiros adotada, na teceirização, mais do que em nenhum outro caso, a

especialização do parceiro e o interesse contínuo em aperfeiçoar o seu

conhecimento contam pontos na relação contratual, na sua manutenção e

renovação. Assim, o acompanhamento também da capacitação técnica dos

parceiros não deve ser subestimada.

Diversas empresas tem desenvolvido formas de qualificar seus

fornecedores e desta preocupação , grandes organizações se uniram e

formaram um Projeto que visa através de certificações manter o grau de

eficiência e produtividade de seus Parceiros, citaremos abaixo uma prévia

desse grande projeto que se chama Prodfor (Programa de Qualificação de

Fornecedores).

2.6.2 - PRODFOR como mecanismo de qualificação de

fornecedores

O Programa Integrado de Desenvolvimento e

Qualificação de Fornecedores (Prodfor) é uma ação

conjunta das principais empresas instaladas no Espírito

Santo para elaborar e implementar, de forma cooperativa, um modo integrado

para desenvolvimento e qualificação de seus Fornecedores de bens e serviços.

Este programa visa estabelecer um sistema devidamente organizado para

disciplinar o processo de Fornecimento, minimizando seus custos, aumentando

seus lucros, fortalecendo a confiança nos fornecedores, melhorando a

qualidade e reduzindo os riscos de fornecimento inadequado.

21

27A PRODFOR é uma realização de importantes empresas compradoras

instaladas no Espírito Santo, com o apoio da Federação das Indústrias do

Estado do Espírito Santo (FINDES) e coordenação técnica do Instituto Euvaldo

Lodi (IEL-ES). O gerenciamento da PRODFOR é de responsabilidade das 12

(doze) empresas que participaram do Projeto com seus respectivos

representantes, formando um Comitê Executivo, são elas, Aracruz Celulose

S/A, Companhia Siderúrgica Belgo Mineira, Carboderivados S/A,

Carboindustrial S/A, Cesan, CST, Escelsa, Flexibrás, Chocolates Garoto,

Samarco Mineração, Telemar e CVRD.

2.6.2.1 - Importância da PRODFOR

O PRODFOR constitui-se em um avanço da atuação integrada de

empresas, sejam elas compradoras ou fornecedoras, para as empresas

compradoras é possível a redução do esforço e dos custos envolvidos no

desenvolvimento de seus fornecedores, já as empresas fornecedoras tem

como benefícios conhecer claramente os critérios técnicos envolvidos na

definição do fornecimento, além de poderem se ajustar a um único sistema de

organização de fornecimento, que atende aos principais compradores

instalados no Estado.

Diante dos problemas com a Terceirização, em relação à especialização

da mão-de-obra para a garantia do serviço bem prestado, a Prodfor traz em

seu processo as seguintes metas, garantir a qualidade de seus Fornecedores

como mecanismo de manter o negócio, adequação ás necessidades dos

clientes, através das Normas ISO 9000:2001 e 9004:2000, acrescida de mais

dois itens: Meio ambiente e Segurança no Trabalho. Seus maiores benefícos

se concentram em reduzir o custo de implantação do Sistema de Qualidade-

SGQF (Sistema de Gestão da Qualidade de Fornecimento), estabelecer

28critérios claros para o fornecimento às grandes empresas compradoras, usar a

qualificação nesse sistema para aplicação de seu mercado de atuação.

Periodicamente, as empresas certificadas pela PRODFOR são

auditadas, afim de comprovar o atendimento dos requisitos estabelecidos.

2.6.2.2 - Objetivos da PRODFOR

A partir da definição de requisitos, que caracterizam um fornecedor

qualificado, o projeto visa ordenar o processo de orientação e adequação

desses fornecedores às condições estabelecidas. Também pretende delinear

uma forma de verificação sistemática e independente da conformidade da

organização dos fornecedores .

O Prodfor tem como objetivos específicos:

♦ Integrar a ação de desenvolvimento de fornecedores capixabas que as

empresas instaladas no Espírito Santo vêm promovendo ou querem

promover;

♦ Favorecer o relacionamento entre fornecedores capixabas e compradores

propiciando a melhoria e o desenvolvimento das empresas fornecedoras

instaladas no Estado, garantindo, assim, produtos e serviços com qualidade

e preços competitivos;

♦ Possibilitar o intercâmbio de informações entre as grandes empresas a

respeito de fornecedores capixabas e conhecimento da capacidade e

competência de seu fornecimento;

♦ Definição de requisitos mínimos para a qualificação de fornecedores,

compartilhando as experiências das grandes empresas nessa atividade.

22

29Além de todos os objetivos específicos o PRODFOR também visa

aumentar o ciclo de empresas fornecedoras qualificadas no Espírito Santo e

as empresas compradoras e fornecedoras uma agilidade e flexibilidade na

contratação de serviços e compras de produtos com garantia e qualificação.

Neste programa, os benefícios são de ambos os lados, ganham as

empresas compradoras, que passam a contar com fornecedores mais

qualificados, e ganham os fornecedores, que além de melhorar a organização

de suas empresas são reconhecidos como fornecedores preferenciais.

30

CAPÍTULO 3

FATORES CONDICIONANTES DA TERCEIRIZAÇÃO

Há uma série de fatores que condicionam a implantação do Processo de

Terceirização. Descreveremos cada um desses ambientes, com suas

características e influências:

1. A Terceirização e o ambiente Estratégico - precisamos nos reportar ao

processo de Planejamento. Deve-se então definir a verdadeira Missão da

Empresa, os objetivos e as diretrizes, as políticas gerais e setoriais, e um

conhecimento amplo do mercado e formas de comercialização. A uma

grande necessidade do conhecimento amplo dos funcionários sobre o

sistema de gestão que irá ser implantado, porque surgirão conflitos

internos, com grande poder de influenciar adequadamente ou não a

implantação de programas de Terceirização nas empresas.

2. A Terceirização e o ambiente político - cada vez mais os governos

brasileiros, seja a nível Municipal, Estadual ou Federal, têm considerado a

Terceirização como uma forma adequada de proceder a mudanças

estratégicas/ operacionais nos órgãos públicos.

3. A Terceirização e o ambiente organizacional - Devem ocorreu mudanças

31em todos os níveis da empresa a começar pelo espaço físico de ocupação

da empresa que será significativamente alterado, a estrutura funcional

sofrerá mudanças, com alterações nos níveis hierárquicos, extinção e

criação de novos cargos nas áreas terceirizadas e nas áreas que executam

as atividades principais da empresa. Os controles Internos e os sistemas de

informações gerenciais deverão se adaptar ao novo processo.

4. A Terceirização e o Ambiente Econômico- A estrutura de custos internos

deverá ser adaptada à nova sistemática, definindo a sua conceituação a

nível contábil e operacional. Em nível de investimentos haverá variações de

planejamento, os custos do processo de produção, dos processos de

distribuição, comercialização e das atividades administrativas de apoio,

deverão ser revistos, pois refletem diretamente na máquina administrativo-

operacional da empresa.

5. A Terceirização e o ambiente Tecnológico - Há uma grande importância na

disponibilidade do uso da Tecnologia pelas empresas prestadoras de

serviço, porque desta forma será empregado a transferência do

conhecimento da utilização da Tecnologia entre contratado e contratante,

no aperfeiçoamento das relações, grandes possibilidades de

desenvolvimento de um plano de melhoria tecnológica que o prestador de

serviço poderá propor ao contratante, com vistas a obter melhores

resultados operacionais.

6. A Terceirização e o ambiente Social - Quanto à abertura de novos negócios

a Terceirização levará à rápida formação de novas empresas em vários

segmentos do setor serviços, já está ocorrendo uma oferta de mão-de-obra

mais intensa nestas áreas, aquecendo um pouco o mercado e refreando

naturalmente os efeitos do desemprego causados pela recessão, no nível

32de todos os setores de atuação das empresas. Quanto à revisão das

funções as reestruturações funcionais são inevitáveis nas empresas com a

Implantação da Terceirização.

7. A Terceirização e o Ambiente Jurídico-Legal - Todas as experiências com a

Terceirização trouxeram dúvidas na conceituação jurídica, trabalhista e

legal para as empresas brasileiras, mas está claro que as relações são

empresariais e de pessoas jurídicas entre si. Não existe lei que proíba o

processo de Terceirização.

33

CAPÍTULO 4

VANTAGENS E RISCOS DA TERCEIRIZAÇÃO

Indiscutivelmente, no Brasil, o fator que mais motiva as empresas a

deflagrarem um processo de Terceirização é a perspectiva de redução de

custos operacionais fixos de suas atividades. Entretanto, como já foi

comentado anteriormente, esta visão de curto prazo, atrelada à política de

corte de pessoal, constitui decisão inviável e propensa a embargos jurídicos.

Ainda assim, a terceirização devidamente planejada apresenta inúmeras

vantagens, como: racionalização da estrutura organizacional da empresa e a

consequente redução de níveis hierárquicos e custos administrativos ou fixos;

Aprimoramento tecnológico e dos padrões de qualidade e

produtividade, tanto dos itens terceirizados, pressupondo-se que estes serão

fornecidos por especialistas, quando dos realizados pela própria empresa, que

passa a concentrar recursos na sua atividade-fim, processo de decisão mais

ágil e flexível, transferência de conhecimentos produtivos e administrativos,

desenvolvimento de novos produtos/Know-how, diminuição dos riscos de

obsolescência de equipamentos, redução de custos de infra-estrutura redução

de controles e economia de escala.

Do ponto de vista Macro-econômico pode-se também esperar resultados

positivos concretos, que seriam: incentivo à criação de novos mercados para

as micro e pequenas empresas, criação de novos empregos, maior geração de

impostos, maior qualificação da mão-de-obra existente no mercado, aumento

de competitividade e redistribuição de renda.

34

“... Enfim, a globalização, a

desindustrialização, a terceirização, a

nova tecnologia e outros fatores

desconcentram o processo produtivo,

precarizam as condições de trabalho,

geram desemprego e enfraquecem os

sindicatos.“

(Carlos A Robortella, 2001)

Por outro lado, o risco econômico é inerente a toda a atividade

empresarial, de modo que nenhum conceito administrativo, nenhuma decisão

de investimento é totalmente cercada de pontos vantajosos ou imunes à

resistência das pessoas (cultural e comportamental) e de variáveis estruturais

(conjuntura econõmica, política e social, estrutura de poder, aspecto juridico-

constitucional, capacitação tecnológica, etc). Pode-se observar, portanto, que

as decisões empresariais e seus resultados são influenciados e dependem de

uma grande inter-relação de fatores. Igualmente, num processo de

terceirização, as resistências e os pontos negativos constituem riscos de

insucesso, que devem ser contrabalançados com as vantagens e os benefícios

do mesmo.

Entre outros fatores que podem comprometer o sucesso do projeto,

podemos citar:

1) Dificuldades de integração das culturas do contratante e do Fornecedor;

2) Risco na escolha dos parceiros (negligência e incapacitação,

inexperiência);

353) Risco da não-conformidade do produto ou serviço (qualidade);

4) Não cumprimento das cláusulas contratuais como acordadas;

5) Risco de desemprego e não absorção da mão-de-obra na mesma

proporção;

6) Reclames juridico-trabalhistas;

7) Confronto sindical.

Novamente aqui, somente o planejamento adequado e a observância

dos critérios que norteiam a decisão de terceirização e suas prováveis

consequências poderão amenizar os reflexos negativos a ela inerentes.

36

CAPÍTULO 5

GARANTIA DE RESULTADOS OPERACIONAIS COM A

UTILIZAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

Diante da nova postura empresarial, o caminho principal para uma

empresa é a busca, cada vez maior, pela melhoria de processo com a

inovação das técnicas empresariais. A questão a ser discutida e solucionada

em nosso cenário Empresarial, é como garantir maiores e melhores resultados

operacionais e financeiros, isso inserido dentro do Processo de Terceirização

que é o processo da Reengenharia que mais gerou lucros e contenção de

custos .

A prática da Terceirização tem tido resultados mais positivos, quando é

implantada numa abordagem estratégica. Toda estratégia é gerida por

planejamento, é através daí que serão traçados os objetivos, as metas, as

políticas e todo o roteiro para que o modelo da Terceirização concilie a busca

contínua de redução de custos, a alta qualidade e a preemente necessidade

de atender as demandas cada vez maiores de todas as partes interessadas,

assim, assegurando ganhos sustentáveis de produtividade e competitividade.

Levando em conta esse ponto de vista, de planejamento e modelos

aplicáveis a contratação de Terceiros, foram selecionados autores que

aplicam a relação contratante e contratada, como uma relação de Parceria,

inserindo o Terceiro no ambiente de negócios da empresa, colocando-os como

Todo e não como parte.

37Inserir os Terceiros no foco do negócio da empresa passa então a ser

um fator crítico de sucesso, porque ocorre a interação dos relacionamentos do

próprio contratado para com a Empresa contratante, buscando visar a

cooperação das partes para o atingimento dos objetivos estratégicos da

empresa em si. Essa harmonia precisa ser estruturada, administrada e

orientada para a intensificação da Terceirização.

Um dos pontos focados na solução do problema dessa monografia,

ficou por conta da aplicação da parceira citada no capítulo anterior, muito se

tem discutido sobre esse aspecto, e o mais importante de tudo, tem dado certo

e proporcionado ganhos de produtividade além de proporcionar não somente o

crescimento financeiro e operacional da Organização, mas um

desenvolvimento potencial dos prestadores de serviço.

Dentro do livro base para essa monografia, mencionamos uma

constatação sobre a Terceirização, dita pelo autor Lívio Giosa no capítulo 6 do

livro Terceirização - Uma abordagem estratégica:

“A terceirização não tem limites. Desde que a empresa se dedique mais à sua

vocação, á sua missão, seus esforços tendem a se concentrar menos na

execução e mais na gestão, exigindo qualidade, preço , prazo e INOVAÇÕES.”

38

CONCLUSÃO

A Terceirização é definida como a Estratégia empresarial, e tem colhido

desde sua implantação, resultados positivos, embora todas as críticas

despendidas desse processo. O importante de tudo é que toda Organização,

tem consciência que é um processo essencial dentro do cenário globalizado.

É devido a essa importância, que esse trabalho focou sua aplicação,

mas não como um simples processo, sim como uma Técnica Gerencial que se

bem aplicada e planejada, é capaz de se expandir para caminhos de sucesso

e alcance de todos os objetivos propostos.

E dentro dessa visão estratégia se enquadra a busca de Parceiros, e

não de simples prestadores de serviço. Essa nova relação que tem surgido

dentro de grandes empresas, tem sido foco de planejamentos voltados, ao ser

humano e suas relações. Todos as maneiras de integração e inserção dos

Terceiros dentro do ambiente da Empresa, tem sido considerados, desde o

treinamento e qualificação até o tratamento pessoal do indíviduo, com suas

diferentes culturas e procedimentos. Cuidados precisam ser tomados, mas o

segredo do sucesso como é explicitado no decorrer do livro “O lado (des)

humano da Terceirização” de Denise Fontanella, Eveline Tavares e Jerônimo

Souto Tavares, está justamente no respeito e consideração da mão-de-obra

mais rica e importante da empresa que é o “Ser Humano” .

O que engrandece a Terceirização é o fato dela ter como base relações

de parceria- e este é o lado humano da Terceirização. Através dela -parceria -

é possível operarem-se significativas mudanças positivas na relação do

homem com seu semelhante e, desta forma, em todo o ambiente social, sem

39contar que supre todos os objetivos de uma empresa que é a eficiência , a

agilidade, a competitividade e em contrapartida a obtenção de Lucro.

BIBLIOGRAFIA

1. CARDOZO, Julio S. Souza , Terceirização Achado do Século . Gazeta

Mercantil, 1998.

2. DELGADO, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 7a Edição.

São Paulo. Editora LTR. 2008.

3. FONTANELLA, Denise, Eveline Tavares, Jerônimo Souto Tavares. O lado

(des) humano da Terceirização. Salvador-BA: Casa da Qualidade,1994.

4. FRIEDMANN, Thomas L. O Mundo é plano. (Nova Iorque EUA); tradução

Cristiana Serra, Sérgio Duarte, Bruno Casotti. Rio de Janeiro. Editora

Objetiva. 2007.

5. GIOSA, A. Lívio. Terceirização uma Abordagem Estratégica. 5 ed. Rev. E

ampl. São Paulo: Pioneira, 2º tiragem ,1999.

6. GLUECK, William. Business policy strategy information and management

action. New York: Mc Graw-Hill,1976.

7. MACIEL, Eliane Pampolini & ABREU, Ana Maria Leal. A vantagem de ser

Parceiro. Revista Exame ,29/04/92.

8. MARTINS, Heloíza de Souza & Ramalho, José Ricardo. Terceirização:

40diversidade e negociação no mundo do trabalho. São Paulo: Ed Hucitec:

Cedi/Nets, 1994.

9. PETERS, T. J., & WATERMAN, R. In search of excellence. New York:

Harper and Row. 1982.

10. SILVA, Ciro Pereira da. A terceirização responsável. Modernidade e

modismo. São Paulo. Editora LTR.1997.

11. www.prodfor.com.br , site acessado em 12 de julho de 2008.

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

HISTÓRICO DA TERCEIRIZAÇÃO 10

1.1 - Surgimento da Terceirização 10

CAPÍTULO 2

CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO 12

2.1 – O que é Terceirização 12

2.2 – Terceirização como Estratégia Empresarial 13

2.3 – Por que Terceirizar 14

2.4 – As Atividades que podem ser Terceirizadas 16

2.5 – Aspectos Jurídicos e Trabalhistas 18

2.6 – A idéia de Parceria 21

2.6.1 – A Escolha dos parceiros 24

2.6.2 – PRODFOR como mecanismo de qualificação

dos fornecedores 26

2.6.2.1 – A Importância do PRODFOR 27

2.6.2.2 – Objetivos do PRODFOR 28

CAPÍTULO 3

FATORES CONDICIONANTES DA TERCEIRIZAÇÃO 30

CAPÍTULO 4

42VANTAGENS E RISCOS DA TERCEIRIZAÇÃO 33

CAPÍTULO 5

GARANTIA DE RESULTADOS OPERACIONAIS COM A

UTILIZAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL 36

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: Terceirização como Estratégia Empresarial com foco

em Resultados Operacionais

Autora: Cleópatra Alcântara Costa Arpini

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: