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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OS IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA
Por: Jefferson Francisco de Souza
Orientador
Prof. Luiz Eduardo Chauvet
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OS IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Pública.
Por: Jefferson Francisco de Souza
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, por terem me
propiciado os meios para que
alcançasse meus objetivos de vida e,
principalmente, à minha mãe que
sempre me incentivou, cobrando por
resultados, além de ter me estimulado
a nunca desistir e a sempre acreditar
que tudo é possível, se nós realmente
quisermos.
4
DEDICATÓRIA
À minha família, pоr sua capacidade dе
acreditar е investir еm mim.
“É melhor conquistar a si mesmo do que
vencer mil batalhas”.
Buda
5
RESUMO
A administração pública tem sido cobrada por resultados a cada dia,
seja por parte da sociedade, seja pelo próprio governo, principalmente com o
advento da atual Carta Magna de 1988, que deu destaque ao Princípio da
Eficiência como princípio explícito da Constituição.
O planejamento é ferramenta crucial para que os resultados esperados
sejam atingidos de forma eficaz e eficiente.
O objetivo aqui é discursar acerca do que é planejamento e fazer um
apanhado geral da utilização dessa ferramenta em nosso país, além de tentar
demonstrar sua potencial utilidade durante a gestão pública.
6
METODOLOGIA
O presente estudo foi realizado através de leitura de livros, revistas e
sítios na internet, na área de administração e planejamento.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8
CAPÍTULO I – O QUE É PLANEJAMENTO ..................................................... 9
Processo Administrativo ............................................................................. 9
Planejamento .............................................................................................. 10
Organização ................................................................................................ 13
Direção ........................................................................................................ 14
Controle ....................................................................................................... 16
CAPÍTULO II - O PLANEJAMENTO NO BRASIL ........................................... 18
Origens e trajetória do planejamento brasileiro ...................................... 18
Experiências brasileiras de planejamento em nível nacional: uma retrospectiva histórica até os dias de hoje .............................................. 20
CAPÍTULO III – OS IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA ......................................................................................................... 37
As vantagens do planejamento ................................................................. 37
As desvantagens do planejamento ........................................................... 39
CONCLUSÃO .................................................................................................. 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................................... 43
BIBLIOGRAFIA CITADA ................................................................................. 44
ÍNDICE ............................................................................................................. 45
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho trata dos impactos do planejamento na gestão
pública, percorrendo desde as primeiras iniciativas de planejar no âmbito da
primeira República até os dias atuais, além de discorrer acerca de vantagens e
desvantagens da aplicação do assunto no ambiente real.
É notório o desperdício, principalmente conforme noticiado pelas mais
variadas mídias, de recursos públicos, sejam eles financeiros, temporais e/ou
até mesmo humanos, na administração pública, por não ser utilizado o mínimo
de planejamento na execução das atividades meio e fim daquelas instituições.
Isso acaba por gerar prestação de serviços ineficientes e deficitários à
sociedade.
No capítulo I, aborda-se acerca da definição de planejamento e suas
principais fases. Em seguida, no capítulo II, o objetivo é expor sobre a
utilização da técnica de planejamento, mesmo que não em sua plenitude,
desde o início da República até os dias atuais. Por fim, no capítulo III, são
expostas algumas razões, e por conseguinte alguns exemplos, pelas quais é
vantajoso e desvantajoso o uso do planejamento na Gestão Pública.
9
CAPÍTULO I – O QUE É PLANEJAMENTO
Processo Administrativo
Antes de adentrar no tema Planejamento, é necessário, primeiro,
discorrer acerca de processo administrativo, visto que aquele é parte deste.
É sabido que administrar uma organização é, sem dúvida, uma das
tarefas mais complexas da atualidade. Assim, a administração é realizada
através do processo administrativo, que é dividido em quatro fases ou
atividades básicas distintas entre si e bem definidas: planejamento;
organização; direção e controle (PODC).
Essas funções são uma sequência cíclica que estão intimamente
relacionadas em uma interação dinâmica conforme demonstrado na Figura 1:
A Administração Pública, apesar de ter como principio fundamental o
interesse público, não é diferente, tecnicamente, de uma organização privada,
quando se considera a administração da instituição. Assim, é nítida a
necessidade de se ter um processo administrativo bem definido, de forma a
10
garantir que a organização alcance o objetivo pretendido, não havendo, neste
ponto, muitas diferenças quando comparada à administração privada.
Planejamento
O trabalho do administrador não se restringe ao presente. É preciso
projetar à frente, para o futuro, e não apenas ao atual, ao corrente. O
administrador é quem precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro
da organização, definir qual rumo será seguido para que a organização
prospere.
Segundo descrito no livro de Idalberto Chiavenato, Administração Geral
e Pública, 2ª edição, página 341, planejamento é a função administrativa que
define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcança-
los adequadamente.
O planejamento está voltado para o futuro. Dessa forma, o futuro requer
atenção especial, visto que é para ele que a organização deve estar preparada
a todo momento.
Planejamento também pode ser definido como um conjunto de tarefas
que são desempenhadas para alcançar as metas comuns e determinar os
objetivos, estruturando a melhor maneira de atingi-los.
Já o plano é um documento que registra a definição dos objetivos, dos
meios de execução e das formas de controle. Isso auxilia a organização no
alcance de suas metas e objetivos. Ele materializa o planejamento.
Os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os
seguintes aspectos:
1. Definem os recursos necessários para alcançar os objetivos
organizacionais;
2. Servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um
esquema organizacional que proporciona coordenação e integração;
3. Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades
consistentes com os objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao
processo. São racionais porque servem de meios para alcançar
adequadamente os objetivos traçados.
11
4. Permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente
monitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim
de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja
satisfatório.
Assim, o planejamento nada mais é, do que unir um conjunto de
decisões que o administrador (ou gestor) toma para realizar o futuro da
instituição. É uma atividade que envolve a identificação das oportunidades,
ameaças, forças e fraquezas que afetam o negócio. Planejar é pensar antes,
qual o melhor caminho para se chegar aos resultados desejados. O
planejamento deve ser flexível, a fim de superar os problemas que
eventualmente surjam no caminho.
• Oportunidades – são situações externas, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas pelo administrador, podem influenciá-lo
positivamente. Por exemplo: novas políticas de governo, novos
fornecedores, etc.
• Ameaças – são situações externas, atuais ou futuras que, se não
evitadas ou eliminadas, podem afetar o negócio. Por exemplo:
concorrência forte, roubos, incêndios, etc.
• Forças – são características do administrador que podem fortalecer e
aperfeiçoar o seu negócio, dando-lhe destaque frente aos concorrentes.
Tais como: habilidades de liderança motivacional, reconhecimento, etc.
Ou tecnicamente, pode-se considerar: a eficiência dos colaboradores, a
credibilidade dos fornecedores e a qualidade dos produtos.
• Fraquezas – são características do administrador que devem ser
minimizadas, a fim de evitar influências negativas sobre o desempenho
da organização. Por exemplo: autoritarismo, individualismo, pouca ou
nenhuma comunicação com os colaboradores. Tecnicamente, podemos
sugerir a pressão dos fornecedores, colaboradores sem compromisso
com o negócio.
12
Elementos de um bom planejamento
1. Diagnóstico – é o conhecimento exato da realidade presente. Ou seja,
o administrador deve analisar a fundo a situação da empresa, para
identificar seus problemas, desenvolver estratégias e estabelecer as
prioridades.
Para maior precisão, o diagnóstico deve ser sempre:
• Realista (ver as coisas como elas são, sem falsas ilusões);
• Completo (considerando a realidade do negócio e do mercado no
qual atua).
2. Objetivos definidos - são os resultados que o administrador se propõe
a alcançar, num determinado período.
Tais objetivos podem ser:
• De curto prazo (os que devem ser realizados nos próximos seis
meses);
• De médio prazo (os que devem ser realizados nos próximos cinco
amos);
• De longo prazo (aqueles que devem ser realizados além dos
próximos cinco anos).
Tais objetivos devem ser:
• Concretos (especificados de maneira precisa);
• Claros (definir como podem ser realizados);
• Factíveis (possíveis de ser realizados);
• Associados ao tempo (quando e em quanto tempo?);
• Mensuráveis (que se pode medir até o ponto em que foi
realizado).
3. Estratégias – são as ações que o administrador se propõe a realizar
para atingir seus objetivos. As estratégias são caminhos que o
administrador deve seguir em direção aos seus objetivos.
13
Existem muitos caminhos que levam a uma mesma meta. Escolher uma
estratégia envolve entre outras coisas, os aspectos relacionados com:
• Prazos previstos;
• Recursos disponíveis;
• Locais determinados;
• Indicação de tarefas;
• Contratação de pessoal, etc.
4. Critérios de avaliação – são critérios que medem se cada um dos
planos foi realizado e se os resultados foram realmente atingidos.
O administrador deve determinar com precisão, o que espera obter em
cada passo do que foi planejado. O planejamento envolve todas as
atividades do negócio, por isso quando o gestor formular o seu projeto,
ele precisa definir também as estratégias para atuar em todas as
atividades da empresa.
Por este trabalho ter como foco o planejamento, uma das etapas do
processo administrativo, as etapas de organização, de direção e de controle
serão trabalhadas, a seguir, de forma sucinta, sem aprofundamento, visto que
não são menos nem mais importantes do que a primeira, mas necessárias para
o entendimento total do tema.
Organização
Organização no negócio significa o ordenamento dos recursos e das
funções a fim de facilitar o trabalho e criar uma nova visão da empresa.
Organizar o negócio é ordenar:
1. O espaço: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido
lugar.
2. O tempo: Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu
devido tempo.
• A organização do tempo requer:
14
• Uma agenda para controlar os compromissos;
• Ter em mente as prioridades;
• Pontualidade para executar tudo o que foi programado.
3. O trabalho: A organização do trabalho pode ser bem mais
simples do que imaginamos. Uma boa ideia seria fazer uma lista
de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as
da maneira mais lógica. A sequência mais adequada é aquela
que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor
tempo possível. Ou seja:
o Listar as tarefas que se realizam na empresa
e, agrupá-las por atividade;
o Determinar quem são os responsáveis por
cada tarefa.
4. As pessoas: Para que haja uma boa organização no negócio,
este deve possuir unidade de comando e unidade de direção. De
modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe
atribuições e é orientada para ao fim de suas atividades,
prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção,
todas as tarefas são designadas a um responsável permanente.
5. Os recursos financeiros: Implica na distribuição correta dos
recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos,
o maior rendimento possível.
Direção
O administrador atua como um gestor de pessoas. Nota-se que, ele
desempenha bem o seu papel quando assume a responsabilidade de orientar
os seus colaboradores na realização de suas atividades, na solução de
conflitos interpessoais e intersetoriais. Ou seja, quando promove o
envolvimento participativo de todos, seja estabelecendo objetivos e metas ou
conduzindo processos.
15
O profissional da área de gestão deve possuir uma visão íntegro-
renovadora, que ativa a percepção e o entendimento de que é através de um
perfeito equilíbrio entre os líderes e as equipes integradas (gestão
participativa), na valorização dos colaboradores (políticas de recursos
humanos) e numa boa liderança (os colaboradores reconhecem que ele está
preparado e transmite confiança e segurança) que ele será bem sucedido e a
organização só terá a ganhar.
Para o administrador exercer uma boa liderança, ele precisa desenvolver
as seguintes habilidades:
1. Habilidades de comunicação - para atingir seus objetivos sua
comunicação precisa ser clara e precisa (para que não haja distorções),
respeitosa e sincera (para fortalecer a integração das equipes no
ambiente de trabalho);
2. Habilidades para motivar os colaboradores – deve se preocupar com
alguns fatores importantes (como a necessidade que os colaboradores
têm de reconhecimento, ser justo na solução e no gerenciamento de
conflitos, permitir que todos tomem parte nas decisões e contribuam
com ideias inovadoras);
3. Habilidades para exercer autoridade - é interessante que seus
colaboradores encontrem nele, qualidades dignas de admiração e de
respeito (os colaboradores o vejam como um exemplo a ser seguido);
4. Habilidades para avaliar desempenhos - capacidade de identificar,
desenvolver e reter novos talentos (através de avaliação psicológica,
treinamento com ênfase no resultado).
5. Habilidades para tomar decisões – tomar uma decisão significa, entre
outras palavras, escolher uma entre várias alternativas (obviamente,
aquela que ofereça maiores benefícios e com menos riscos).
16
Competência – nada mais é, do que o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente
pelo indivíduo, permite-lhe atingir com êxito os resultados que dela são
esperados pela alta-administração.
Dentre as principais competências desenvolvidas pelo gestor de
pessoas podemos citar:
1. Administração de mudanças (desenho de cargos, avaliação de
desempenho, desenvolvimento de talentos, etc);
2. Credibilidade pessoal (relações humanas, motivação, liderança,
etc);
3. Domínio do negócio (conhecimento específico de gestão, dos
processos, desenvolvimento de estratégias, etc).
As competências dependem de três fatores externos fundamentais:
1. A tarefa - desenhar e redesenhar, permanentemente postos de
trabalho e funções, avaliando a capacidade das pessoas, sua
inteligência, sua autonomia e seu sentido de responsabilidade;
2. O contexto da função - desenvolver formas de organização
inovadoras, leves, flexíveis e interdependentes. Com chefias bem
preparadas que utilizam o diálogo, a participação e a cooperação,
como autênticas ferramentas de trabalho;
3. O contexto da organização - definir missões e objetivos de forma
clara, praticar uma liderança efetiva e criar políticas de recursos
humanos geradoras de motivação para as pessoas.
Controle
O controle é a comparação dos planos com os resultados, para se
verificar se foram cumpridos e para corrigir eventuais falhas na realização dos
projetos.
17
Consiste em realizar as seguintes atividades:
• Retomar as metas que foram estabelecidas;
• Recolher informações sobre os resultados;
• Comparar as metas com os resultados obtidos;
• Corrigir as distorções ou possíveis falhas.
Portanto, pode-se afirmar que a função de controle tem os seguintes
aspectos:
Controle Medir o desempenho Comparar com o
planejado
Controle Corrigir o
desempenho Identificar as falhas
A partir do que foi exposto, conclui-se que “O melhor controle é aquele
que se aplica desde o início do processo”.
18
CAPÍTULO II - O PLANEJAMENTO NO BRASIL
Origens e trajetória do planejamento brasileiro
Segundo literatura que trata do planejamento governamental no Brasil,
suas origens datam do século XIX (1801-1900), principalmente a partir de
1890, já que é a partir desse período que ocorre o fim do imperialismo e o início
do republicanismo no Brasil (1889). Nesse período, o governo da chamada
República Velha ou República Agrária institucionalizou um plano geral,
conhecido como Plano de Viação. Considera-se esse plano como um dos
primeiros passos rumo à sistematização da coordenação das contas públicas
no país. Posteriormente, já no fim do século XIX, em função dos desequilíbrios
das contas públicas, o governo criou o Plano de Recuperação Econômico-
Financeira, coordenado pelo então Ministro da Fazenda Joaquim Murtinho, que
assume o Ministério em 1898.
Antônio Ricardo de Souza1 discorre acerca o tema:
Entretanto, somente a partir do advento do Estado Novo,
nos anos 30, é que o Brasil ingressa sistematicamente na
adoção e concepção de planejamento governamental.
Num primeiro momento, essa prática de planejamento
inicia-se por meio de pequenas comissões e
coordenações ad hoc2 que vinham para o país auxiliar
governos e burocracias públicas na sistematização de
planos, programas e projetos de ação, o que,
posteriormente, transformou-se em atividade da
Administração Pública Federal, responsável pela
condução dos negócios públicos, pelos investimentos,
1 Revista do Serviço Público nº 4, ano 55, página 6 – ENAP - As trajetórias do planejamento governamental no Brasil: meio século de experiências na administração pública (2004). 2 Ad hoc é uma expressão latina que significa "para esta finalidade" ou "com este objetivo". Geralmente se refere a uma solução destinada a atender a uma necessidade específica ou resolver um problema imediato - e apenas para este propósito, não sendo aplicável a outros casos. Portanto, tem um caráter temporário. Em um processo ad hoc, nenhuma técnica de uso geral é empregada pois as fases variam a cada aplicação, conforme a situação assim o requeira. O processo nunca é planejado ou preparado antecipadamente.
19
pelo crescimento econômico e pelo desenvolvimento
social.
Já Alexandre Barreto de Souza, em seu trabalho de conclusão de curso
de Administração da Universidade de Brasília (UnB), ano 2006, relata:
A década de 30 marcou a transição entre dois modelos de
Estado no Brasil. Antes de 1930, o Brasil se caracterizava
por uma estrutura econômica baseada na agricultura,
sendo que o poder político se concentrava nas oligarquias
rurais, notadamente de São Paulo e Minas Gerais. Uma
série de acontecimentos (principalmente a quebra dos
produtores de café devido ao crash da bolsa de Nova
Iorque, que reduziu drasticamente o mercado consumidor
do café brasileiro), que culminaram com a revolução de
1930 e a subida de Getúlio Vargas ao poder, marcaram o
fim do antigo modelo e o início de um novo, com
participação mais ativa do Estado na economia, que pode
ser denominado como nacional-desenvolvimentista.
A partir daí, o Estado brasileiro foi levado a desempenhar
funções cada vez mais complexas no conjunto da
economia. Essa participação se deu tanto de forma direta
quanto de forma indireta, desde a formulação de regras
de desenvolvimento até a criação e manutenção de
empresas estatais.
Esse era o cenário nacional quando foram efetivadas as
primeiras tentativas de planejamento no Brasil,
decorrência natural da nova concepção do Estado como
fomentador do desenvolvimento nacional. Deve se
assinalar também que a experiência do planejamento
estava em voga também em outras nações, quer
desenvolvidas, em desenvolvimento ou socialistas.
20
Experiências brasileiras de planejamento em nível nacional: uma retrospectiva histórica até os dias de hoje
Souza3 classifica as experiências brasileiras de planejamento em nível
nacional até a década de 1980, conforme citações abaixo em destaque:
PLANO ESPECIAL – Plano Especial de Obras Públicas e Aparelhamento da
Defesa Nacional (1939 a 1944)
Este Plano foi instituído, por Getúlio Vargas, em 1939 pelo Decreto-Lei
1.058, que tinha por objetivo promover a criação das chamadas indústrias
básicas, como na área de siderurgia, a execução de obras públicas, além de
prover a defesa nacional.
Considerado o marco inicial do planejamento no
Brasil, foi a primeira tentativa de alocação de recursos
visando o atingimento de fins específicos, apesar de não
poder ser considerada uma experiência de planejamento
propriamente dita, devido à existência de muitas falhas
em sua concepção. O Plano Especial era uma simples
lista de despesas de capital, e nenhum arranjo especial foi
feito para a sua implementação.
[...]
O Plano Especial foi resultado direto da nova
concepção de Estado que se criara no Brasil na década
de 30: o Estado como propulsor da economia e do
desenvolvimento. Porém, a preocupação excessivamente
econômica desse plano resultou em um êxito apenas
relativo, visto que vários aspectos dos problemas
nacionais não foram abordados.
3 Souza, Alexandre Barreto de; Planejamento Governamental no Brasil, 2006 – UnB (http://www.angelfire.com/ar/rosa01/page19.html).
21
Souza destaca que o Plano não se efetivou como um propriamente em
um plano, restringindo-se a uma mera lista de obras a serem realizadas.
Além de o plano ser considerado como o primeiro marco do
planejamento no País, um dos resultados positivos decorrente dele,
principalmente no âmbito do desenvolvimento econômico, foi a conclusão de
um dos objetivos elencados, que era a criação da Companhia Siderúrgica
Nacional (CSN).
PLANO DE OBRAS E EQUIPAMENTOS (1944 a 1948)
Este Plano foi constituído, também por Getúlio Vargas, em 1943, pelo
Decreto-Lei 6144, para vigorar entre o período de 1944 a 1948. O objetivo
principal era apoiar obras públicas e indústrias básicas.
Souza destaca que o plano “consistiu, basicamente, na revisão e
atualização do Plano Especial e da Lista de Obras e Investimento de
infraestrutura”. Além disso, complementa:
[...] A execução desse plano foi precedida por duas
missões técnicas norte-americanas encarregadas do
diagnóstico dos problemas brasileiros, bem como a
indicação das vias para a superação destes problemas: a
Missão Taub4 (1942) e a Missão Cooke5 (1943), que
tiveram profunda influência na formação dos técnicos
brasileiros, no tocante ao planejamento.
Foi idealizado sob a luz do referencial técnico
absorvido das missões norte-americanas. No aspecto
metodológico, podem ser observados notáveis avanços
4 Missão Taub: elaborou um esboço de um plano de investimentos, não divulgado no Brasil. 5 Missão Cooke: realizou um diagnóstico global da economia brasileira e apontou os principais pontos de estrangulamento que restringiam o crescimento industrial do País, em especial na área de infraestrutura de transportes e no setor de energia.
22
em relação ao plano anterior. Tinha como objetivos
precípuos apoiar obras públicas e indústrias básicas.
Com a queda do Presidente Vargas, em 1945, e a nova Constituição
de 1946, que não priorizou o planejamento em seu texto, o plano foi
abandonado no ano da promulgação da Carta Constitucional. Naquele mesmo
ano o então Presidente Dutra determinou sua suspensão devido a problemas
econômicos e seu orçamento foi incluído ao orçamento geral da República.
PLANO SALTE (1950 a 1954)
Este plano foi instituído durante o governo do Presidente Dutra pela Lei
1102 de 1950, a qual aprovou o Plano e dispôs acerca da sua execução.
Recebeu forte influência dos técnicos do Departamento Administrativo do
Serviço Público, conhecido como DASP, visto que, segundo Souza, o
presidente não era favorável a sua implantação, tendo os técnicos que
convencê-lo das vantagens advindas do plano. A vigência era para o período
de 1948 a 1953.
O nome do plano – SALTE – adveio das iniciais dos quatro setores que
seriam prioritários para recebimento dos investimentos estatais: (S) saúde, (AL)
alimentação, (T) transporte e (E) educação.
Alguns trechos de Souza que merecem destaque:
[...] Alguns autores o classificam como mais um
esforço de racionalização do processo orçamentário.
Foi a primeira experiência de planejamento no
Brasil implementada sob um regime democrático. [...]
Foi, também, considerada uma inovação no que se
refere à preocupação em coordenar as ações por parte
das diferentes esferas de governo: o Poder Executivo
federal promoveu entendimentos e firmou acordos com os
23
governos estaduais e municipais, as autarquias, as
sociedades de economia mista e entidades privadas, com
o objetivo de coordenar as atividades relacionadas com
os programas de trabalho deste Plano.
Embora todos os pontos positivos oriundos do plano, ele também não
obteve êxito, apesar de ter seguido seu curso até o prazo final, de forma
precária. Souza elenca algumas causas para o fracasso do plano, que são:
defasagem entre os recursos previstos e os aplicados, falta de controle e
excessiva centralização de poderes da presidência.
PROGRAMA DE METAS (1956 a 1960)
O Programa de Metas foi apresentado à população pelo então
Presidente eleito Juscelino Kubitschek (JK), em 1956. Era um plano ambicioso
formado por 30 metas, que eram divididas em setores, além da construção da
nova capital brasileira – Brasília. Foi considerado o primeiro plano nacional de
sentido estratégico.
O programa estava dividido da seguinte forma:
• Energia – cinco setores;
• Transportes – sete setores;
• Alimentação – seis setores;
• Indústria de base – onze setores;
• Educação – um setor;
Além desses, havia a consolidação dos setores, que seria a própria
construção de Brasília.
[...] O Plano de Metas empregava, de maneira integrada,
os conceitos de pontos de estrangulamento interno e
externo, interdependência dos diversos setores e a
tendência da demanda e oferta de cada setor.
24
[...] O Plano foi o auge no processo de substituição das
importações no Brasil.(SOUZA, 2006)6
Souza frisa que um dos destaques do Programa no Brasil,
independente da escala alcançada, foi a utilização do planejamento indicativo,
que se traduz na distinção entre onde o governo atua como agente econômico
e onde deve haver apenas a indicação para o setor privado. O autor também
discorre que:
[...] Apesar de ter um viés economista, também revelou
preocupação com o desenvolvimento das regiões mais
pobres e do interior do país. A construção de Brasília e os
novos corredores de transportes foram os instrumentos
para a interiorização do desenvolvimento. A criação da
Sudene7, em 1959, foi o principal marco da estratégia de
desenvolvimento regional. [...]
Apesar de o programa ter sido previsto para terminar no fim do ano de
1961, pelas projeções financeiras realizadas, foi encerrado em janeiro daquele
ano, com a posse do Presidente Jânio Quadro.
No âmbito da industrialização da economia e da superação de pontos
de estrangulamento que impediam o desenvolvimento nacional, o plano obteve
êxito. Entretanto, gerou algumas consequências: desequilíbrios na balança de
pagamento e aumento das taxas de inflação.
6 Souza, Alexandre Barreto de; Planejamento Governamental no Brasil, 2006 – UnB (http://www.angelfire.com/ar/rosa01/page19.html). 7 A Sudene foi criada com base no relatório “Uma política de desenvolvimento para o Nordeste”, do Grupo de Trabalho para o Desenvolvimento do Nordeste (GTDN), dirigido por Celso Furtado, criado em 1958 para propor uma estratégia definitiva para enfrentar a seca do Nordeste, que castigava a região nesse ano.
25
PLANO TRIENAL (1963 a 1965)
Em 1962, foi adotado um novo modelo geral de orientação da política
econômica do governo, devido a um cenário econômico que demonstrava
falhas no gerenciamento das contas públicas e das contas externas. O Plano
Trienal foi proposto, após a criação do Ministério Ordinário do Planejamento,
pelo Ministro Celso Furtado, que comandava o Ministério à época, na vigência
do governo de João Goulart.
As principais metas do plano eram a manutenção de elevada taxa de
crescimento do produto, a redução progressiva da inflação, a redução do custo
social do desenvolvimento, a melhor distribuição de seus frutos e a redução
das desigualdades regionais de níveis de vida.
De forma inédita até aquele momento, o Plano buscava possíveis
soluções para os problemas estruturais do país, já que tratava a estrutura
econômica e social do país de forma integrada. Conforme (SOUZA, 2006), o
plano “conferiu importância fundamental ao planejamento no processo de
desenvolvimento econômico; caberia a ele antecipar as principais modificações
estruturais desenvolvidas e indicar medidas a serem tomadas”.
Apesar da inovação à época, não restrito apenas a objetivos
econômicos, incluindo também os sociais, já nasceu fadado ao fracasso –
durou pouco tempo, visto que ignorava o efeito sobre os investimentos privados
e o aumento de salários. Dois anos após a criação do plano, a inflação geral
chegou a 91,8%.
Após o fracasso do plano, o Ministério foi extinto.
PROGRAMA DE AÇÃO ECONÔMICA DO GOVERNO – PAEG (1964 a 1967)
Este programa tem uma característica peculiar, pois foi o primeiro
plano econômico do governo após o início da ditadura militar de 1964, que
derrubou o antigo Presidente João Goulart. O governo à época da ditadura era
gerenciado pelo general Castelo Branco.
26
Segundo (SOUZA, 2006), o PAEG:
[...] enfatizava a viabilidade do modelo de planejamento
dentro de uma economia de mercado. Tratava-se de uma
tentativa clara de desvincular a imagem do planejamento
das economias socialistas daquele período e de ser um
modelo totalmente diverso daquele apregoado pelo Plano
Trienal.
Os principais objetivos do PAEG eram:
• Acelerar o ritmo do desenvolvimento econômico;
• Conter progressivamente o processo inflacionário;
• Atenuar os desníveis econômicos setoriais e regionais;
• Assegurar oportunidades de emprego;
• Corrigir a tendência a déficits descontrolados do balanço de
pagamentos.
O PAEG promoveu importantes reformas na organização econômica e
administrativa do Estado brasileiro. A saber, algumas, que merecem destaque:
• Introdução à reforma bancária, com a criação do Banco
Central, para execução da política monetária, bancária e
creditícia do país. O órgão regulador era o Conselho
Monetário Nacional;
• A organização do Sistema Financeiro Nacional e a criação do
Sistema Financeiro da Habitação (SFH), do Sistema Nacional
de Crédito Rural, a organização do sistema de crédito ao
consumidor;
• A reforma tributária e fiscal, que gerou o aumento da
arrecadação, em especial da União, e a simplificação e
racionalização do sistema tributário;
27
• A reforma administrativa, com o Decreto-Lei no 200/67, que
contribuiu para agilidade e flexibilidade para a ação
econômica do Estado, com a administração indireta, em
particular com as empresas estatais e sociedades de
economia mista;
• A reforma monetária, com a introdução de nova moeda
(Cruzeiro Novo, em 1967) e a instituição da correção
monetária, por meio da criação das Obrigações Reajustáveis
do Tesouro Nacional (ORTN);
• A reforma cambial, com a política cambial de equilíbrio, o
estímulo às exportações e a atração de investimentos
estrangeiros.
Beneficiado também pelo contexto internacional e apesar de não ter
atingido todas as metas inicialmente previstas, o programa atingiu certo
sucesso, pois conseguiu combater a inflação, gerando a estabilidade
econômica que favoreceu ao “milagre econômico” do início da década de 1970.
PLANO DECENAL (1967 a 1976)
O Plano Decenal foi recebido pelo governo do Marechal Costa e Silva
como herança do governo anterior (Castelo Branco). O plano foi elaborado nos
últimos dias do governo de Castelo Branco pelo Instituto de Pesquisas
Econômica Aplicada (Ipea), que tinha acabado de ser criado.
Esse plano foi o primeiro projeto de planejamento com visão de longo
prazo no país. O período previsto abrangia 10 anos. Baseado no PAEG, devido
ao relativo sucesso obtido por ele, mas não saiu do papel. Apesar de estudos
iniciais terem sido elaborados, o plano não foi executado.
28
PROGRAMA ESTRATÉGICO DO DESENVOLVIMENTO (1968 a 1970)
O Programa Estratégico do Desenvolvimento (PED), já idealizado no
exercício do governo Marechal Costa e Silva, para o período de 1968 a 1970,
tinha como metas desenvolver as metas setoriais constantes do Plano
Decenal.
O PED não era avesso a investimentos estrangeiros no setor produtivo
do país, mas a corrente ideológica era a intensa participação estatal a fim de
atender os chamados “espaços vazios”, além de tentar impedir a presença
massiva de capital alienígena em setores considerados estratégicos para o
desenvolvimento, daí o nome do programa, e a tentativa de aplicar uma política
de substituir as importações.
O governo tentou estimular bastante as exportações e para isso
utilizou-se do regime de câmbio flexível e de uma série de isenções fiscais para
aquelas empresas que destinassem a produção aos mercados externos.
O PED pode ser considerado bem sucedido, sob o prisma econômico,
considerando-se as altas taxas alcançadas de crescimento do produto interno
bruto no período. Já no campo social, não se alcançou o mesmo sucesso.
METAS E BASES PARA AÇÃO DO GOVERNO (1970 a 1972)
Este programa foi instituído no mandato do presidente Emílio
Garrastazu Médici, militar, cujo mandato foi de 1969 a 1974. O período de
cinco anos do governo de Médici é considerado o único período de estabilidade
política durante toda a ditadura militar.
De fato o plano não é considerado como um plano em si, mas como
um documento das intenções a serem aplicados pelo governo de Médici, a
partir das metas elencadas no PAEG do governo de Castelo Branco, porém,
com alterações que o inovassem e o corrigissem.
Durante esse período, o governo de Médici foi gravado na história
como o período em que os maiores índices de desenvolvimento e crescimento
29
econômico do país foram registrados. Tal período ficou conhecido como o
“milagre econômico”. O objetivo do governo era que o Brasil alcançasse o
mundo desenvolvido até o final do século XX e, para isso, as ferramentas e os
meios eram políticas sociais e econômicas que levassem ao crescimento
expressivo do PIB, processo de desenvolvimento autossustentado integrado e
crescimento dos setores de infraestrutura.
PRIMEIRO PLANO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO – I
PND (1972 a 1974)
O I PND foi elaborado durante o governo de Médici, ainda durante o
período do “milagre econômico”, e foi aprovado pela Lei 5727 de 1971.
O plano estabelecia metas pormenorizadas para diversos setores com
previsão de taxas expansionistas muito elevadas, muitas delas ultrapassavam
os 100%. Baseou-se no plano de Metas e Bases, mas aprimorado: o
planejamento foi dividido em duas partes – modelo brasileiro de estratégia de
desenvolvimento e execução da estratégia (implementação do planejamento).
O I PND estabelecia três grandes objetivos:
• Colocar o Brasil, no espaço de tempo de uma geração, na
categoria das nações desenvolvidas;
• Duplicar, até 1980, a renda per capita do país;
• Elevar a economia às dimensões resultantes de um
crescimento anual do PIB entre 8% e 10%.
Durante a execução do plano, houve a expansão da fronteira
econômica, a consolidação do desenvolvimento no centro-sul e as primeiras
tentativas de industrialização do Nordeste. Houve uma preocupação com a
redução das disparidades regionais e a preocupação com a integração
nacional.
30
O I PND ocasionou a modernização da economia brasileira, a tentativa
de reduzir a dependência externa, além de ter sido um período de espantoso
crescimento econômico, em conjunto com as baixas taxas de inflação.
SEGUNDO PLANO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO – II
PND (1974 a 1979)
O II PND foi elaborado durante o governo de Geisel, na qual ocorreu a
primeira crise petrolífera, e sua vigência estendeu-se até o primeiro ano do
governo de Figueiredo.
O sucesso obtido pelo I PND gerou um otimismo exagerado;
acreditava-se que o país conseguiria superar a crise econômica internacional
por suas características naturais o que gerou uma expectativa superestimada
de crescimento econômico, refletida no II PND.
Seus principais objetivos consistiam em:
• Manter o crescimento acelerado dos anos anteriores, com
taxas de aumento de oportunidades de emprego de mão-de-
obra superiores às da década passada;
• Reafirmar a política de conexão da inflação pelo método
gradualista;
• Manter em relativo equilíbrio o balanço de pagamentos;
• Realizar políticas de melhoria de distribuição de renda,
pessoal e regional, simultaneamente com o crescimento
econômico;
• Preservar a estabilidade social e política;
• Realizar o desenvolvimento sem deterioração de qualidade de
vida, sem devastação de recursos naturais.
31
Os problemas no âmbito da economia do período geraram sérios
obstáculos para sua implementação: em sua vigência, recebeu diversas críticas
e teve sua credibilidade posta em dúvida.
O II PND Foi um planejamento eficiente naquilo em que se esperava,
pois, apesar do contexto de dificuldades, foi eficaz na estratégia de elevado
crescimento econômico, ainda que a taxas bem menores às do período do
“milagre”.
TERCEIRO PLANO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONOMICO – III
PND (1980 a 1984)
O III PND foi elaborado, em pleno auge das crises econômicas mundial
e nacional, como uma nova tentativa de enfrentar a crise externa, durante o
governo de Figueiredo.
Foram estabelecidos objetivos principais, como:
• Acelerar o crescimento da renda e do emprego;
• Melhorar a distribuição de renda, com redução dos níveis de
pobreza absoluta e elevação dos padrões de bem-estar das
classes de menor poder aquisitivo;
• Reduzir as disparidades regionais;
• Conter a inflação;
• Equilibrar a balança de pagamento e controlar o
endividamento externo;
• Desenvolver o setor energético;
• Aperfeiçoar as instituições políticas.
O III PND não obteve êxito em atingir seus objetivos. Com exceção do
controle das contas externas, todos os demais objetivos ficaram em segundo
plano.
32
O III PND traz a extinção do método de planejamento como ferramenta
de controle da política econômica do país. A desconfiança gerada por o II PND
não ter obtido sucesso e as instabilidades no âmbito econômico internacional
foram determinantes para o seu fracasso. A própria importância e a efetividade
do planejamento como instrumento no auxílio nas tomadas de decisão dos
governos foram questionadas.
A DÉCADA DE 1980
O período de 1980 a 1989 foi marcado por profundas crises
econômicas, políticas e sociais, que levaram à sua caracterização como a
"década perdida". Os efeitos da crise do petróleo foram logo sentidos,
principalmente com a elevação das taxas de juros internacionais após o
segundo ano e a decretação da moratória pelo México.
No âmbito político e social, a ditadura demonstrava fortes sinais de
esgotamento. Não conseguia manter as altas taxas de crescimento da década
anterior. Ao lutar contra a inflação e o desemprego crescentes, o governo
tornava-se cada vez mais impopular. Eram cada vez mais frequentes
manifestações populares a favor da abertura política.
Em um cenário no qual havia incerteza política e econômica, o
planejamento era visto como uma figura de linguagem. O insucesso dos II e III
PNDs, durante a década de 70, contribuíram mais ainda para essa visão
negativa do planejamento na época.
Acrescido a isso, o restante do mundo experimentava o início da onda
neoliberal, capitaneada pelos governos Reagan, nos Estados Unidos, e
Tatcher, na Inglaterra. As políticas neoliberais espalhavam a ideia de o mínimo
de interferência estatal na economia, já que, nessa visão, o mercado é
amadurecido o suficiente para resolver seus próprios problemas; essa
concepção de Estado também refletiu de forma negativa o planejamento
governamental.
33
Alguns planos praticados no país, durante o período, obtiveram
resultados mínimos e/ou quase nulos na tentativa de solucionar os problemas
econômicos do país: Plano Cruzado e Cruzado 2 (1986), Plano Bresser e
Verão (1987) e o Plano "feijão com arroz" do Ministro da Fazenda Marcílio
Marques Moreira.
O período ficou marcado pelos enfrentamentos quanto à aplicação
eficiente do planejamento governamental, pelo desgosto com o processo em si,
devido à desconfiança no que se refere às suas qualidades e no que se refere
ao seu potencial em atingir os resultados esperados. As exorbitantes taxas de
inflação do período, unidas aos demais fatores, enfraqueceram a utilização do
planejamento até seu gradativo desuso.
A DÉCADA DE 1990 EM DIANTE
Antônio Ricardo de Souza afirma que a década de 1990 foi a época da
Reforma do Estado. É a partir dessa conjuntura que o Estado passa a ser
inquirido, desaprovado e tachado como o principal vilão da agrura financeira,
que vinha sendo constatada a partir do final da década de 1970 e no início dos
anos 80.
O autor, em seu texto, destaca que:
Não foi por acaso que o Brasil se inseriu nesse conjunto
de países que sofreu os impactos tanto do processo de
globalização da economia como da crise do Estado fiscal,
aqui entendido como exaustão financeira do Estado, que
impossibilita financiar políticas públicas e promover o
desenvolvimento social. É a partir dessas premissas e em
articulação com a adoção de agenda liberal que o Brasil
abandona as políticas de médio e longo prazo, optando
por uma política de manutenção de curto prazo, que dá
conta das expectativas financeiras mais imediatas,
34
abandonando e/ou preterindo o planejamento que,
durante muitos anos, foi o grande instrumento de
crescimento econômico no país.
Em seguida, Antônio Ricardo de Souza complementa:
[...] a implementação da agenda neoliberal nos países da
América Latina e, em especial, no Brasil passou a apontar
na direção das chamadas reformas estruturais e/ou
ajustes estruturais, como o redimensionamento do papel
do Estado e de seu caráter de intervenção no setor
público; a reforma fiscal e tributária, com objetivo de
equilibrar as contas públicas; a reforma administrativa,
tornando o serviço público mais eficiente; e maior
eficiência das políticas públicas e sociais.
O autor deixa claro que essa agenda, baseada nas privatizações de
empresas públicas, tinha como atributo a preparação do país a fim de
proporcionar um capitalismo globalizado, direcionado ao mercado e com
estabilidade monetária de acordo com os ensejos dos mercados mais
desenvolvidos.
Em consequência dessas ações, o país fica estagnado quanto ao
crescimento econômico e embaraça a prática de planejamento. Merece
destaque o seguinte trecho do autor:
O Brasil perde sua visão e perspectiva de longo prazo,
reduzindo os investimentos na produção, na criação de
emprego, no financiamento das políticas públicas e
sociais, na alavancagem financeira das pequenas e
médias empresas e, de forma geral, passa a ser
dependente das políticas de curto prazo destinadas para
35
a financeirização8 da riqueza, que se acumula de forma
desproporcional no país. O resultado de tudo isso é o
aumento do desemprego, a ausência de políticas públicas
e sociais, o aumento da fome e da miséria social, que
contribuem cada vez mais para o aumento dos excluídos
do processo de crescimento econômico e do
desenvolvimento social do país.
[...] o que mais caracteriza a decadência do planejamento
no país, a nosso juízo, é a ausência de um projeto de
nação e de tomadas de decisão que valorizem a
sociedade a curto, médio e longo prazos e tragam
benefícios materiais e sociais compatíveis com uma
sociedade desenvolvida.
Conforme o autor conclui em seu artigo, este trabalho segue o mesmo
entendimento:
“... entende-se que a compreensão do que foram o
planejamento e o desenvolvimento econômico no país
passa pela análise das políticas e ações priorizadas pelas
elites brasileiras e capitaneadas pelo Estado...” (página
26).
De fato, até os dias atuais e, provavelmente, os futuros, o planejamento
e o desenvolvimento econômico no país passam pelo crivo das elites
brasileiras, capitaneadas pelo Estado. As políticas e as ações a serem
analisadas, discutidas, priorizadas e, enfim, executadas dependem, de forma
8 Segundo Bastos, o autor define financeirização como o modo atual de funcionamento do capitalismo global, originado na década de 1980, contemporâneo da mundialização financeira. Esse modo é marcado pela importância da lógica da especulação, ou seja, por decisões de compra (venda) de ativos comandadas pela expectativa de revenda (recompra) com lucros em mercados secundários de ações, imóveis, moedas, créditos, commodities e vários outros ativos. A financeirização é sistêmica e de escopo mundial, vale dizer, impacta as relações econômicas internacionais e as torna crescente transnacionais, atravessadas por fluxos de capital transfronteiriços capazes de influenciar o comportamento de economias nacionais.(Bastos, Pedro Paulo Zahluth. Financeirização, crise, educação: considerações preliminares, em Texto para Discussão. IE/UNICAMP, Campinas, n. 217, mar. 2013, pp. 2-3)
36
direta e/ou indireta, dessas elites e não necessariamente do povo e/ou dos
representantes destes, principalmente quando o modelo de governo utilizado e
aplicado é o voltado para o neoliberalismo, em detrimento ao social-
democrático.
37
CAPÍTULO III – OS IMPACTOS DO
PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA
As vantagens do planejamento
Como é tradicionalmente sabido, de conhecimento universal, utilizar-se
da técnica de planejamento é algo essencial para garantir melhores resultados
em quaisquer projetos, independente de quem a utilize.
Em qualquer livro, revista, artigo e/ou consulta à internet, são
encontradas os mais diversos textos que exaltam as vantagens em se planejar
as atividades e projetos nas instituições, seja para intensificar a produtividade,
os lucros, reduzir os custos, o tempo, além de garantir a qualidade do objetivo
pretendido.
Chiavenato (2008, p. 345) discorre acerca dos benefícios do
planejamento, conforme a seguir:
As organizações se defrontam com uma variedade de
pressões provindas de muitas fontes. Externamente,
existem as regulamentações governamentais, a
tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza
decorrente de uma economia globalizada e a necessidade
de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e
outros recursos importantes. Internamente, a necessidade
de operar com maior eficiência, novas estruturas
organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior
diversidade da força de trabalho e uma infinidade de
desafios administrativos. Como se poderia prever,
planejamento oferece uma série de vantagens nessas
circunstâncias, inclusive melhorando a flexibilidade,
coordenação e administração do tempo.
38
Alguns exemplos de vantagens quanto à utilização do planejamento que
podem ser destacados são:
• Ajuda a instituição a se adaptar e a se ajustar às mudanças no
ambiente;
• Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;
• Capacita os administradores a verem o quadro operativo inteiro com
maior clareza;
• Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;
• Proporciona um sentido de ordem as operações;
• Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da organização;
• Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem conhecidos;
• Minimiza a adivinhação; e poupa tempo, esforço e dinheiro.
39
As desvantagens do planejamento Há de se considerar que qualquer coisa no mundo apresenta aspectos
positivos e negativos, prós e contras. Assim, não seria diferente com o
planejamento.
De fato, é difícil imaginar que aspectos negativos poderiam advir da
aplicação do planejamento, já que diversos autores, quando tratam do assunto,
dão destaque aos pontos positivos, enfatizando-os, sem mencionarem
quaisquer aspectos negativos. Isso contribuiu em aumentar a dificuldade para
encontrar material de pesquisa acerca do tema. O que foi feito foi, a partir de
uma análise empírica e, também, de situações reais, obter alguns pontos.
O planejamento, por ser baseado em estimativas, fica sujeito a erros de
baixo e alto riscos. Dependendo da instituição, no que se refere à experiências
prévias em mitigar e/ou evitar tais riscos, estes podem prejudicar o alcance do
objetivo final, como atrasos frequentes, perdas de controle temporal, financeiro
e de gestão, e inclusive a não conclusão do projeto esperado.
Outro aspecto relevante é a restrição quanto ao desenvolvimento das
habilidades de funcionários no que se refere à iniciativa e inovação da
administração, já que a liberdade para que eles exerçam-na torna-se menos
propícia, devido às atividades geralmente já estão mapeadas previamente.
Além disso, ainda há, em ambientes em que não há a cultura de planejar
e seguir esse planejamento, a dificuldade em implementar a própria atividade
de planejamento na gestão e execução dos trabalhos, visto que existe a
resistência a mudanças por parte dos indivíduos.
Outro ponto que merece destaque, mesmo que não seja planejamento
em si, mas que impacta fortemente na ação de planejar: o papel do gestor na
equipe e também na instituição. O gestor é peça fundamental no sucesso ou no
fracasso do planejamento de qualquer projeto. Se ele não souber guiar a
equipe, todo o planejamento pode ser perdido.
Apesar de poder haver diversas pessoas competentes e dedicadas às
atividades, quando elas estão trabalhando em conjunto, sem um líder, elas
podem até tentar planejar seus trabalhos, mas a probabilidade de obterem
êxito é muito pequena, visto que elas têm tendência a não conseguirem seguir
40
um caminho convergente, o que gera diversos conflitos. Acabam perdendo
tempo em discussões infrutíferas a fim de sobrepor seus ideais. Nessa hora a
presença de um gestor e/ou um líder faz uma grande diferença, já que ele vai
auxiliar nessas discussões, otimizando o tempo.
Assim, a utilização do planejamento por pessoas despreparadas e/ou
inexperientes pode gerar redundância, perda de foco quanto ao objetivo final,
além do gasto desnecessário de tempo em situações inúteis.
41
CONCLUSÃO
Este trabalho não teve como objetivo criar verdades absolutas acerca do
tema, inclusive por acreditar que não existe verdade absoluta, já que tudo
depende de análise da situação, sendo considerados conhecimento e vivência
prévios do indivíduo que desenvolve o trabalho, além da sua interpretação de
mundo a partir daqueles requisitos prévios. O objetivo é trazer à reflexão a
importância da utilização do planejamento na administração pública,
principalmente, considerando as características próprias dessa instituição e
adaptando essa prática a ela.
Vale frisar também que nem sempre essa adaptação deve ser feita para
atender àquela instituição, mas, antes, analisar se não seria melhor e mais
produtivo se a instituição se molde de forma a atender ao planejamento, no
percentual que for necessário. O mais importante é verificar o que melhor
atende à sociedade, de forma eficaz e eficiente, alcançando a um dos
princípios elencados na nossa Constituição Federal de 1988: Princípio da
Eficiência.
É evidente que o planejamento não tem a condição de determinar o
futuro, mas com certeza quando tentamos mapear e isolar as ações atuais,
além dos seus possíveis resultados, podemos influenciar o futuro, de forma a
garantir e potencializar as melhores oportunidades para a instituição, a partir de
decisões baseadas em estudos e análises contundentes, seguras e bem
delineadas, oriundas do planejamento.
Não obstante a administração pública não ter como objetivo principal o
mercado competitivo, ela deve sempre ter uma visão de futuro, procurando
manter-se ativa e próspera, visto que o mundo é dinâmico e não estático,
inclusive na atualidade com a globalização mais forte e a tecnologia tão
impactante e mudando drasticamente o modelo de gestão atual, independente
de essa gestão ser estatal ou não.
Por fim, independente de o planejamento não ser algo perfeito, isento de
desvantagens, suas vantagens, por si só, têm impacto positivo que não devem
ser descartados, mas
maturidade da instituiçã
Abaixo, segue
importância de se plane
mas aplicados de forma coerente e de
tituição que a utiliza.
gue figura que demonstra de forma be
planejar, independente do grau de complexida
42
de acordo com a
a bem-humorada a
lexidade.
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 2ª Edição. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2008.
SCHERMERHORN JR, John R. Administração. 8ª Edição. São Paulo, LTC
Editora, 2006.
TARAPANOFF, Kira. Planejamento Governamental no Brasil. Revista de
Informação Legislativa, v. 29, n. 114, p. 549-568, abr./jun. 1992. Disponível em
< http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/id/176090 >. Acesso em: 18 de fevereiro
de 2015.
44
BIBLIOGRAFIA CITADA
1. CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 2ª Edição. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2008, p. 345.
2. SOUZA, Alexandre Barreto de. Histórico do Planejamento no Brasil, 2006.
Disponível em < http://www.angelfire.com/ar/rosa01/page19.html >. Acesso
em: 5 de abril de 2015.
3. SOUZA, Antônio Ricardo de. As trajetórias do planejamento governamental
no Brasil: meio século de experiências na administração pública. Revista
do Serviço Público, Brasília, Ano 55, número 4, p. 5-27, out./dez. 2004.
Disponível em <
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gi
d=2592 >. Acesso em: 18 de fevereiro de 2015.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O QUE É PLANEJAMENTO 9
1.1 – Processo Administrativo 9
1.2 – Planejamento 10
1.3 – Organização 13
1.4 – Direção 14
1.5 – Controle 16
CAPÍTULO II
O PLANEJAMENTO NO BRASIL
2.1 – Origens e trajetória do planejamento brasileiro 18
2.2– Experiências brasileiras de planejamento em nível nacional: uma
retrospectiva histórica até os dias de hoje 20
CAPÍTULO III
OS IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA
3.1 – As vantagens do planejamento 37
3.2 – As desvantagens do planejamento 39
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
BIBLIOGRAFIA CITADA 44
ÍNDICE 45