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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO APLICADA NO
SERVIÇO PÚBLICO
Luiz Augusto Curado Júnior
Brasília
2010
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO APLICADA NO
SERVIÇO PÚBLICO
OBJETIVO:
O presente trabalho pretende estudar como uma
ferramenta administrativa própria da iniciativa
privada pode ser aplicada no serviço público e sua
importância.
3
AGRADECIMENTOS
A todos os profissionais do Instituto “A Vez do
Mestre” e da Universidade Cândido Mendes.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a presente monografia a minha noiva
Erudith, que teve muita paciência comigo,
principalmente na reta final desta caminhada.
Lembro, também, da força dada por meus pais,
minha irmã e meu amigo Rogério.
Luiz Augusto Curado Júnior
5
RESUMO
A avaliação de desempenho (AD) é uma ferramenta de gestão
originária da Administração de Empresas e típica da iniciativa privada.
Entretanto, ela foi introduzida no setor público pela Escola Gerencial de
Administração Pública.
A presente monografia objetiva estudar a evolução das fases
pelas quais passou a Administração Pública – Escola Patrimonialista, Escola
Burocrática e, finalmente, a Gerencial – e as dificuldades enfrentadas por esta
última escola na aplicação desta ferramenta administrativa.
Por fim, são apresentadas algumas soluções para que se possa
vencer os obstáculos encontrados na implantação da AD e se aproveitar ao
máximo os dados dela obtidos para a melhoria constante dos serviços
prestados à sociedade.
6
METODOLOGIA
Para alcançar o objetivo deste trabalho, que é entender como
pode ser utilizada no serviço público um instrumento tipicamente da iniciativa
privada e como o seu uso correto pode trazer benefícios à sociedade, o método
utilizado é o da pesquisa de caráter exploratório em bibliografia composta por
autores de renome nas áreas de gestão de pessoas, de psicologia na
administração e de administração pública.
Além da investigação bibliográfica, foram realizadas pesquisas em
revistas especializadas e na internet.
7
SUMÁRIO
Introdução ............................................................................................ 8 Capítulo I – A Administração Pública .................................................. 10
1.1 – O que é Administração Pública ......................................... 10
1.2 – Administração Pública Patrimonialista .............................. 12
1.2.1 – Administração Pública Patrimonialista no Brasil . 14 1.3 – Administração Pública Burocrática ................................... 16 1.3.1 – Administração Pública Burocrática no Brasil ...... 19 1.4 – Administração Pública Gerencial ...................................... 20 1.4.1 – Administração Pública Gerencial no Brasil ......... 22 Capítulo 2 – A Avaliação de Desempenho (AD) .................................. 27 2.1 – Origem da AD ................................................................... 27 2.2 – Conceito e Objetivo da AD ................................................ 29 2.3 – A AD e a Gestão do Desempenho .................................... 30 2.4 – Fatores que interferem no Programa de AD ..................... 31 Capítulo 3 – A Avaliação de Desempenho na Administração Pública . 32 3.1 – A implantação da AD no serviço público e as dificuldades
enfrentadas ................................................................................
32 3.2 – Possíveis soluções para efetiva aplicação da AD ............ 35 Conclusão ............................................................................................ 38 Bibliografia............................................................................................. 39
8
INTRODUÇÃO
A Administração Pública Brasileira já passou por dois modelos de
gestão – o patrimonialista e o burocrático – e, atualmente, vivencia o gerencial.
No primeiro deles, o aparelho estatal funcionava como extensão do poder do
soberano e os cargos públicos eram distribuídos ao seu bel prazer como
instrumento de politicagem. Não havia diferenças entre a res publica e a res
principis – coisa pública e coisa privada – e, em conseqüência disso, a
corrupção e o nepotismo eram inerentes a essa modalidade de gestão.
Tendo como principal estudioso Max Weber, surge a Burocracia.
O principal objetivo desse sistema de gestão era combater e eliminar os dois
cânceres da Administração Pública Patrimonialista: o nepotismo e a corrupção.
Para isso, foram criados sistemas de controles prévios, com base no poder
racional-legal, para coibir as referidas distorções patrimonialistas. Entretanto, o
sistema burocrático acabou por se perder também. O excesso de rigidez no
controle dos atos administrativos “engessou” o Estado, gerando a ineficiência
da máquina pública na prestação de serviços aos cidadãos.
A fim de recobrar sua razão de ser, servir o cidadão, emerge a
Administração Pública Gerencial, cujo foco é a eficiência por intermédio da
redução de custos e o aumento da qualidade na prestação de serviços. A
reforma do aparelho estatal passa a ser orientada pelos valores da eficiência e
qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma
cultura gerencial nas organizações. E é aqui que surge a preocupação com a
constante avaliação de desempenho de seu corpo funcional que é, aliás, o
tema deste trabalho.
O ponto central desta monografia é responder como o emprego
correto da avaliação de desempenho – aplicação, aferimento dos resultados e
9
adoção de medidas corretivas – no serviço público, pode contribuir para a
melhoria dos serviços prestados à população.
Para explorar melhor o tema, a presente monografia é composta
por três capítulos.
O primeiro deles, sob o título de “Administração Pública”, é
destinado a explicar o que é a Administração Pública. Ele é subdividido em três
tópicos que detalham cada uma das fases do tratamento da coisa pública no
país. O primeiro tópico trata da nossa primeira forma de administração do
Estado: o patrimonialismo. São mostradas suas origens, características e os
motivos que acarretaram a transição para um novo modelo de gestão: o
burocrático. O segundo segmento desse capítulo traz as principais marcas do
aludido modelo e explicita a necessidade da mudança para outro mais
moderno: o gerencial. A última parte, ainda do capítulo inicial, é destinada à
conceituação e detalhamento desse que é o atual método de administração da
coisa pública e que merece destaque por ser o que introduz no serviço público
a preocupação com a qualidade na prestação de serviços à sociedade. É a
Escola Gerencial que implanta a avaliação de desempenho no serviço público,
na tentativa de aproximá-lo da iniciativa privada no tocante à eficiência
O segundo capítulo vai discorrer acerca do que é a avaliação de
desempenho (AD). É traçado um histórico da AD, apresentando a evolução da
forma que a Administração enxergava o homem – funcionário deixa de ser
considerado parte integrante da máquina de produção e passa a ser respeitado
em sua individualidade – além de apresentados conceitos e sua importância
para todos os envolvidos no processo: organização, avaliador e avaliado.
O terceiro e derradeiro capítulo pretende analisar os motivos
pelos quais a Administração Pública, apesar de já possuir ferramentas
administrativas legais à sua disposição para controlar e aprimorar a qualidade
dos serviços prestados à sociedade por seus agentes, ainda não conseguiu
atingiu patamares de excelência observados na iniciativa privada.
10
CAPÍTULO I – A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Para se falar da avaliação de desempenho no serviço público, é
necessário traçar algumas linhas acerca do conceito de Administração Pública
e de sua evolução histórica no mundo e, em particular, no Brasil. À conta disso,
o primeiro capítulo foi dividido em quatro tópicos, que possuem mais três
subdivisões.
O primeiro tópico trata da conceituação de Administração Pública
sob a ótica do Direito Administrativo e a doutrinadora Odete Medauar é usada
como referência. Essa ótica do Direito é complementada por uma visão
administrativa, que é trazida pela leitura da obra Administração Pública – Idéias
para um Governo Empreendedor do professor de Administração Pública José
Wilson Granjeiro.
Os três tópicos seguintes desenvolvem, brevemente, as principais
características das fases evolutivas da Administração Pública – Patrimonialista,
Burocrática e Gerencial – e possuem subdivisões que cuidam, cada uma, de
uma análise de como se deu tais fases no Brasil.
1.1 – O que é Administração Pública
Segundo Odete Medauar (2003), Administração Pública, sob o
aspecto funcional, significa um plexo de atividades do Estado que auxilia as
instituições políticas de cúpula no efetivo exercício de funções de governo, que
organizam a realização das finalidades públicas postas por tais instituições e
que produzem serviços, bens e utilidades para a população. Nessa concepção,
11
a administração pública abrange as seguintes atividades administrativas: o
fomento, a polícia administrativa, o serviço público e a intervenção
administrativa.
O fomento corresponde à atividade administrativa de incentivo à
iniciativa privada de utilidade pública. Um exemplo disso são os favorecimentos
fiscais do governo aos particulares que, em contrapartida, investem na cultura
e no esporte nacional.
A polícia administrativa é uma atividade exercida graças ao
chamado poder de polícia, que estabelece restrições ao exercício de direitos
individuais em benefício do interesse coletivo. Como exemplo dessa polícia,
citamos a fiscalização sanitária.
O serviço público abrange a atividade que a Administração
Pública executa, de forma direta e indireta, para atender os anseios públicos,
sob regime predominantemente público. Um exemplo é o serviço de
telecomunicações.
Quanto à intervenção administrativa, ela se materializa por
intermédio da regulamentação e fiscalização da atividade econômica de
natureza privada, assim como a intervenção direta do Estado na economia,
prevista constitucionalmente.
Sob a ótica organizacional, pode-se definir a Administração Pública como sendo um conjunto de órgãos e entes estatais que produzem serviços, bens e utilidades para a população, seguindo determinações das instituições políticas de governo no exercício das funções públicas.
O Estado realiza a função administrativa por meio de órgãos,
agentes e pessoas jurídicas. Para desempenhar suas funções, ele, o Estado,
adota duas formas de organização e atuação administrativas: centralização e
descentralização.
A centralização administrativa ocorre quando o Estado executa
suas tarefas diretamente, por intermédio dos órgãos e agentes integrantes da
12
Administração Direta. Aqui, os serviços são prestados diretamente pela União,
Estado ou Município, por meio de seus órgãos (ministérios, secretarias,
prefeituras).
Já a descentralização administrativa acontece quando o Estado
(União, Estado ou Município) desempenha algumas de suas funções por meio
de outras pessoas jurídicas. Aqui, pressupõe-se a existência de duas
personalidades distintas: o Estado e a entidade que executará o serviço, por ter
recebido do Estado essa atribuição por intermédio (autarquias, fundações
públicas, empresas públicas e sociedades de economia mista).
Há de se ressaltar que a função administrativa é exercida,
predominantemente, pelos órgãos do Poder Executivo, mas não pode ser
confundida com ele. Ela abarca os três Poderes do Estado – Executivo,
Legislativo e Judiciário – em qualquer das três esferas políticas – Municipal,
Estadual e Federal.
A Administração Pública, segundo José Wilson Granjeiro (2008),
passou por três fases distintas: a Patrimonialista, a Burocrática e a Gerencial.
Essas mesmas serão abordadas a seguir, em tópicos diferentes, e em
subdivisões nas quais serão analisadas suas características no serviço público
brasileiro.
1.2 – Administração Pública Patrimonialista
Max Weber, o principal expoente da Escola Burocrática, em sua
obra Teoria da Burocracia (1912) fez uma leitura do regime patrimonialista de
Administração Pública por meio da análise do tipo de dominação predominante
nesse sistema: a dominação tradicional.
A dominação tradicional decorre da crença na legitimidade do
poder de quem exerce a dominação pelo fato de que sua investidura advém de
13
longa tradição, a partir de uma autoridade que sempre existiu. Era o costume
de determinada sociedade que indicava quem devia exercer o poder e também
o que garantia a legitimidade do exercício da dominação.
O indivíduo que exerce autoridade nesse sistema não era apenas
um superior hierárquico, mas, sim, um “senhor” e os seus subordinados são
mais que funcionários, eram “servidores”, dentre estes estavam os nobres, os
empregados domésticos, os clientes e os escravos. Os inferiores hierárquicos
dedicavam à autoridade, mais do que seus serviços. Ofereciam a ela suas
vidas em trocas de cargos, benesses, honrarias, privilégios e favoritismo.
A administração política é tratada pela autoridade como assunto
pessoal, assim como as riquezas auferidas pelo tesouro estatal provenientes
da arrecadação de impostos. Percebe-se, assim, que Administração Pública
era utilizada como instrumento de usurpação de poder. A res principis não se
diferenciava da res publica, ou seja, os governantes não viam limites entre
suas posses e a coisa pública.
À conta dessa desordem entre o que seria público e o que seria o
privado, a corrupção e o nepotismo tornaram-se características inerentes a
esse sistema da gestão pública. O foco do referido sistema deixou de ser a
defesa da coisa pública e a prestação de serviços à população e passou a ser
questões que privilegiavam a vontade de poucos. Os cargos públicos eram
distribuídos a inúteis nobres letrados respeitando critérios de status, parentesco
e favoritismo.
Raymundo Faoro (1957) desenvolve uma análise sobre a
estrutura patrimonialista:
O PATRIMONIALISMO, organização política básica, fecha-se sobre si
próprio com o estamento, de caráter marcadamente burocrático.
Burocracia não no sentido moderno, como aparelhamento racional,
mas da apropriação do cargo – o cargo carregado de poder próprio,
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articulado com o príncipe, sem a anulação da esfera própria de
competência. O Estado ainda não é pirâmide autoritária, mas um
feixe de cargos, reunidos por coordenação, com respeito à
aristocracia dos subordinados. A comercialização da economia,
proporcionando ingressos em dinheiro e assegurando o pagamento
periódico das despesas, permitiu a abertura do recrutamento, sem
que ao funcionário incubissem os gastos da burocracia, financiando
os seus dependentes. Todos, cargos elevados – que davam nobreza
ou qualificavam origem aristocrática –, como os cargos modestos,
hauriam a vida e o calor do tesouro, diretamente vinculado à
vigilância do soberano. O comércio, controlado ou explorado pelo
príncipe, é, por sua vez, a fonte que alimenta a caixa da Coroa. O
modelo de governo, que daí se projeta, não postula o herói feudal,
nem o chefe dos súditos, que sobre eles vela, premiando serviços e
assegurando-lhes participação nas rendas. Um passo mais, num
reino onde todos são dependentes, evocará o pai do povo, orientado
no socorro aos pobres. Ao longe, pendente sobre a cabeça do
soberano, a auréola carismática encanta e seduz a nação. O sistema
de educação obedece à estrutura, coerentemente: a escola produzirá
os funcionários, letrados, militares e navegadores. Mas os
funcionários ocupam o lugar da velha nobreza, contraindo sua ética e
seu estilo de vida. O luxo, o gosto suntuário, a casa ostentatória são
necessários à aristocracia. O consumo improdutivo lhes transmite
prestígio, prestígio como instrumento de poder entre os pares e o
príncipe, sobre as massas, sugerindo-lhes grandeza, importância,
força.
1.2.1 – A Administração Pública Patrimonialista no Brasil
O Estado brasileiro, segundo José Wilson Granjeiro (2008),
nasceu patrimonialista graças à herança lusitana que desde o descobrimento
15
impôs o sistema de dominação tradicional nas novas terras. A administração
colonial brasileira reproduziu os mesmos vícios do Estado português,
sustentado há um bom tempo pelo progresso da expansão ultramarina, que se
traduzia na possibilidade de enriquecimento rápido e fácil, além da
necessidade de centralização e de concentração do poder real: centralização,
regulações embaralhadas e forte influência da igreja.
O advento da República dos Estados Unidos do Brasil
representou um grande avanço no cenário político-institucional da
administração pública herdada de Portugal. Nesse momento, com a
implantação do federalismo, os estados passaram a ser autônomos e criaram
seus próprios governos, câmaras legislativas e constituições, descentralizando,
dessa forma, o poder que, até então, era unitário.
Essa descentralização foi um marco importante para o Estado
brasileiro. Constituiu um grande passo para a tentativa de implantação de um
regime mais profissional e racional de gestão da coisa pública: o burocrático,
por Getúlio Vargas. Esse fato será melhor desenvolvido no próximo tópico.
Ainda sobre o sistema patrimonialista, vale destacar um trecho de
um artigo da Senadora pelo Estado do Acre, Marina Silva, publicado na Gazeta
do Rio Branco/AC e no site do Senado Federal, sob o título de “Reflexões
sobre a Independência”:
O Patrimonialismo é a apropriação privada dos bens públicos. E
quando se fala em bens públicos, não se trata apenas de bens
materiais, mas do próprio exercício do poder. Na visão
patrimonialista, o governante é um senhor – como no tempo da
colônia – que tudo pode e o Estado é como se fosse sua propriedade
particular. Consequentemente, os cidadãos não têm direitos de fato.
Recebem benesses aqui e ali, em lugar de exigir os serviços e
benefícios que são devidos à sociedade pelo poder público. Troca-se
cidadania por relações de favor pessoal. Aí morrem os direitos, a
16
justiça, a ética, o bem comum, os valores morais. E aí vicejam a
subserviência, o engodo, o banditismo político, a impunidade, o mau
uso do dinheiro público e a miséria social. (Marina Silva, Reflexões
sobre a Independência, site do Senado Federal)
1.3 – Administração Pública Burocrática
Administrar os bens de todos em benefício de poucos, deixou de
ser aceitável e, como uma resposta da sociedade ao reinado de corrupção e à
politicagem com a coisa pública, surge um novo sistema de gestão pública: a
Burocracia.
A burocracia pode ser definida como um sistema social-racional,
ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada
tendo em vista os fins visados.
O principal expoente dessa escola é Max Weber que foi o primeiro
a estudar sistematicamente as organizações burocráticas, por intermédio da já
citada obra Teoria da Burocracia (1912). Nela, Weber não se preocupou em
definir burocracia. O que ele fez foi conceituá-la por intermédio de um extenso
rol de características, que serão explicadas a seguir.
Autoridade racional-legal: a autoridade num regime burocrático
advém de um sistema de normas racionais-legais, ao invés de tradicionais. As
regras são válidas porque objetivam fins específicos e não porque são
baseadas em tradições. Aqui, a autoridade é baseada em leis e os
administradores têm à sua disposição meios coercitivos que asseguram a
obediência dos subordinados.
17
Normas são escritas e exaustivas: diante de determinadas
situações os funcionários já sabem como agir baseando-se nas diretrizes, nas
normas organizacionais e disciplinares. O comportamento dos administrados
torna-se mais previsível e, portanto, mais controlável pelo administrador.
Sistema hierárquico muito bem delineado: o subordinado obedece
o superior, embora sempre tenha a possibilidade de recorrer a uma autoridade
mais alta, quando não concordar com a ordem recebida. Numa burocracia
plena, a hierarquia seria monocrática, ou seja, existiria somente um chefe para
cada subordinado, ao invés de comissões.
Divisão horizontal do trabalho: a departamentalização era
realizada em termos de cargos abstratamente definidos e não de pessoas. Era
desenvolvida de forma impessoal. Weber acreditava que quanto mais
desumanizada a burocracia, mais profissional e efeciente ela seria,
diferentemente do que ocorria no sistema patrimonialista.
Outra marca da valorização da impessoalidade na escola
burocrática é a forma de escolha dos funcionários. Enquanto no
patrimonialismo, os administrados eram selecionados com base em critérios
irracionais (linhagem e prestígio social) e o nepotismo e o filhotismo
imperavam, no sistema burocrático, a seleção de administrados é baseada em
critérios objetivos. A burocracia prestigia o profissional especialista.
Segundo Weber, o burocrata desenvolve um espírito de
“fidelidade ao cargo”. Essa identificação é impessoal. O administrador não se
identifica com o chefe, mas sim com os objetivos organizacionais. O funcionário
não tem grau de parentesco com a chefia, é, apenas, um membro da
organização.
Administrador é profissional e remunerado como tal: ao invés de
honrarias e títulos, o administrador recebe um salário em troca de seu trabalho.
O cargo por ele ocupado, em tese, deveria ser seu único meio de se sustentar.
18
Burocrata é nomeado por um superior hierárquico: é uma forma
de fortalecer a hierarquia do sistema, que realiza concursos de admissão e
prestigia a especialidade de diplomas.
Mandato do administrador é por tempo indefinido: não quer dizer
que o cargo seja vitalício. O funcionário pode ser promovido, despedido,
transferido, a qualquer tempo. E é isso que garante ao administrador a
obediência dos subordinados.
Carreira e aposentadoria: são direitos dos funcionários e o que
lhes possibilitam trabalhar com segurança e tranquilidade, focados nos
resultados do ofício.
Vê-se, dessa forma, que é possível descrever a burocracia por
meio das seguintes características: profissionalização, idéia de carreira,
hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
Esse modelo, que, em tese, era extremamente eficiente no
combate à corrupção e ao nepotismo, se deteriorou. A preocupação com a
eficiência foi abandonada e o sistema de controles administrativos se tornou o
foco da burocracia. Com isso, nasceu a desconfiança nos administradores
públicos e nos administrados que a eles dirigiam demandas. À conta disso,
tornou-se necessária a implementação de controles rígidos na contratação de
pessoal, nas compras e no atendimento às demandas.
E foi dessa forma, voltado para si mesmo, que o Estado perdeu a
noção de sua missão básica de servir à sociedade. A grande qualidade dessa
escola de gestão, a efetividade no controle dos abusos, acabou por ensejar
seus principais defeitos: ineficiência, lentidão e incapacidade de enxergar o
cidadão como cliente.
19
1.3.1- Administração Pública Burocrática no Brasil
No Brasil, a Administração Pública Burocrática surgiu a partir da
década de 30, no governo de Getúlio Vargas. Ela nasceu num contexto de
aceleração da industrialização brasileira e se traduziu na criação das primeiras
carreiras burocráticas e na adoção do concurso como forma de acesso ao
serviço público.
Foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público
(DASP), em 1936, para comandar essa modernização da Administração
Pública. J. W. Granjeiro (2008) afirma que o referido departamento foi
responsável pela tentativa de implantação da escola burocrática aos moldes
weberianos, estruturada no princípio do mérito profissional. Apesar do esforço
da valorização do concurso público e do treinamento, não se conseguiu adotar
uma política eficiente de recursos humanos. Assim, o patrimonialismo, tão
temido e principal alvo de combate da burocracia, manteve sua influência no
quadro político brasileiro, sob as figuras do clientelismo e do fisiologismo.
Visando remediar as inadequações da instauração da burocracia
no país, foi empreendida uma série de reformas administrativas nos governos
subseqüentes ao de Vargas.
Publicado em 1967, o Decreto-Lei nº 200 constituiu uma reforma
administrativa em que se almejou a flexibilização da rigidez burocrática e pode
ser considerado o início da administração gerencial no Brasil. O mencionado
diploma legal, visando obter maior dinamismo e eficiência no serviço público,
transferiu várias atividades da administração direta para a indireta (autarquias,
fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista). Apesar disso,
não se obteve sucesso no âmbito da administração burocrática central,
possibilitando a coexistência de ilhas de eficiência e competência na
administração indireta e de núcleos de ineficiência na direta ou central.
20
Na década de 70, com a criação da Secretaria de Modernização
(SEMOR), e no início dos anos 80, com a criação do Programa Nacional de
Desburocratização (PrND), foram ensaiadas reformas da burocracia a ponto de
orientá-la na direção da administração pública gerencial, por meio da agilização
das organizações estatais, da descentralização da autoridade, da melhoria e
simplificação dos processos administrativos e da promoção da eficiência.
Com a redemocratização, em meados dos anos 80, todos esses
esforços orientados para a modernização da administração burocrática foram
deixados de lado e os partidos considerados vitoriosos realizaram nova política
populista de distribuição de cargos públicos. Em 1988, a Assembléia Nacional
Constituinte, visando coibir a proliferação de tais práticas, promoveu um grande
engessamento do aparelho estatal por intermédio da nova Constituição
Federal.
Somente a partir de 1994 é que o discurso de reforma
administrativa assume nova dimensão e introduz a perspectiva de mudança
organizacional e cultural da administração pública no sentido gerencial.
1.3 – Administração Pública Gerencial
O ex-ministro da Administração Federal e Reforma do Estado
durante o período 1995/1998, Luiz Carlos Bresser Pereira (1998) narra que a
Administração Pública Gerencial surgiu na segunda metade do século XX
como uma reação à ampliação das funções econômicas e sociais do Estado e
ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial. A
reforma do aparelho estatal passou a ser orientada pelos valores da eficiência
21
e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo surgimento de uma
cultura gerencial nas organizações.
Esse novo regime de administração constitui um misto de
evolução e rompimento com a Administração Burocrática. Entretanto, os
princípios basilares do sistema anterior não são abandonados, passam por
uma fase de flexibilização. A diferença básica entre um e outro está na forma e
controle, que deixa de atuar sobre os processos para se concentrar nos
resultados.
A avaliação sistemática, a recompensa pelo desempenho e a
capacitação permanente, que são marca da boa administração burocrática, são
mantidas e somadas aos princípios da orientação para o cidadão-cliente, do
controle por resultados e da competição administrada.
Na Administração Gerencial, a estratégia voltou-se para três
pontos:
1 – definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir
em sua unidade;
2 – garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros que possibilitem atingir os objetivos contratados;
3 – controle e cobrança a posteriori dos resultados.
A inspiração da Administração Pública Gerencial é a
administração de empresas. No entanto, enquanto na segunda, o cliente é visto
como fonte de lucros e o que importa é o interesse dos acionsitas, na primeira,
a Gerencial, o cidadão é encarado como contribuinte de impostos e a
preocupação é com a satisfação do interesse público.
O interesse público, aqui, é diferente daquele existente na
burocracia. Ali, esse interesse é frequentemente identificado com a afirmação
do poder do Estado, as políticas públicas são relegadas a um segundo plano.
22
Essa visão do interesse público é negada pela Administração Gerencial, que o
relaciona com o interesse da coletividade e não com o aparato do Estado.
A preocupação com a qualidade no atendimento do já
mencionado interesse público fez com que, a exemplo do que ocorre na
administração de empresas, o setor público desenvolvesse ferramentas de
avaliação de desempenho do funcionalismo. E é sobre essa temática que
desenvolveremos no capítulo 2.
1.3.1 – Administração Pública Gerencial no Brasil
Como já dito anteriormente, o primeiro esforço brasileiro rumo à
reforma gerencial na Administração Pública foi o Decreto-Lei 200/67, que tinha
como objetivo o enfrentamento das limitações do modelo burocrático. O
referido decreto, que teve como ponto alto a descentralização por conta do
fortalecimento da administração indireta, cometeu o equívoco de não se
preocupar com os mecanismos de controle, o que enfraqueceu o núcleo central
do aparelho estatal responsável pela formulação das políticas públicas.
A promulgação da Constituição Federal de 1988, apesar de ter
representado uma grande vitória democrática para o povo brasileiro, constituiu
mais um retrocesso na tentativa de se reformar a Administração Pública.
Perdeu-se a cultura de gerenciamento por resultados.
A partir de 1995, o governo Fernando Henrique Cardoso
promoveu nova estratégia para a reforma da administração pública brasileira. A
Secretaria de Administração Federal (SAF) foi transformada no Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), que se tornou o carro-
chefe dessas mudanças.
23
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado
por Bresser Pereira (1995), tratou de sistematizar a estratégia de
enfrentamento das principais deficiências da Administração Pública brasileira,
perdida em meio a um cenário com forte presença burocrática e práticas
patrimonialistas. Essa estratégia visava atingir 5 objetivos:
1) Focalização da ação do Estado no cidadão: os problemas do
cidadão passam a ser o centro das atenções do Estado. Todo
esforço de reforma tem como objetivos melhorar a qualidade
da prestação dos serviços públicos;
2) Reorientação dos mecanismos de controle para resultados: os
controles deixam de ser a priori para serem a posteriori e
baseados em indicadores de resultados;
3) Flexibilidade administrativa: autonomia às instituições
suficiente para o atendimento das necessidades públicas com
agilidade, sem as amarras do sistema burocrático;
4) Controle Social: transparência. O objetivo é o resgate da
cidadania e a reorientação para resultados. Esse controle não
se restringe à dimensão interna, é voltado, propositadamente,
para a perspectiva de quem usa ou se beneficia dos serviços
públicos;
5) Valorização do servidor: estímulo da capacidade
empreendedora do corpo funcional, por intermédio do
destaque do espírito público de sua missão, visando o resgate
da auto-estima e o estabelecimento de relações profissionais
de trabalho.
24
Em 1998, novos avanços rumo à reforma gerencial. Esses
progressos se materializaram na Emenda Constitucional nº 19. O referido
diploma constitucional, dentre outras inovações, incluiu na Magna Carta a
eficiência como 5º princípio basilar da administração pública – os outros quatro
são, a saber: legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade – e
flexibilizou o instituto da estabilidade no serviço público.
Uma das inovações da Emenda Constitucional 19/1998 foi a
flexibilização da estabilidade no serviço público. A estabilidade é um instituto
que foi criado na escola burocrática para combater a herança patrimonialista,
baseada na prática de troca de favores e na corrupção, que colocam em risco a
lisura dos atos do agente público. Ela se justifica pela indispensável postura
neutra e imparcial exigida do agente público no exercício das funções públicas.
O comportamento ético e escorreito do servidor e a fidelidade deste para com a
Administração Pública, sempre sujeito a pressões advindas de interesses
privados, é recompensado pela garantia de seu vínculo funcional com o
Estado.
Para adquirir a estabilidade, ao servidor público bastava, segundo
texto original da Constituição Federal de 1988, além da nomeação para
provimento de cargo efetivo em virtude de aprovação em concurso público, o
decurso do prazo de dois anos de efetivo exercício. A perda do cargo só
decorreria de sentença judicial transitada em julgado ou mediante processo
administrativo em que fosse assegurada a ampla defesa ao servidor.
A Emenda Constitucional 19/98, imbuída do espírito gerencial
reformador e preocupada com a eficiência na prestação dos serviços públicos,
alterou o prazo para aquisição da estabilidade, além de incluir uma terceira
hipótese de perda do cargo: a insuficiência de desempenho do servidor aferida
por avaliação periódica, tema dessa monografia.
A redação do artigo 41 da Constituição Federal/88 era assim:
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Art. 41. São estáveis, após dois anos de efetivo exercício, os servidores
nomeados em virtude de concurso público.
§ 1º - O servidor público estável só perderá o cargo em virtude de
sentença judicial transitada em julgado ou mediante processo
administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa.
§ 2º - Invalidada por sentença judicial a demissão do servidor estável,
será ele reintegrado, e o eventual ocupante da vaga reconduzido ao
cargo de origem, sem direito a indenização, aproveitado em outro cargo
ou posto em disponibilidade.
§ 3º - Extinto o cargo ou declarada sua desnecessidade, o servidor
estável ficará em disponibilidade remunerada, até seu adequado
aproveitamento em outro cargo.
E passou a ser assim com Emenda Constitucional 19/1998:
Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998) § 1º O servidor público estável só perderá o cargo: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
I - em virtude de sentença judicial transitada em julgado; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
III - mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 2º Invalidada por sentença judicial a demissão do servidor estável, será ele reintegrado, e o eventual ocupante da vaga, se estável, reconduzido ao cargo de origem, sem direito a indenização, aproveitado em outro cargo ou posto em disponibilidade com remuneração proporcional ao tempo de serviço. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 3º Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estável ficará em disponibilidade, com remuneração proporcional ao tempo de serviço, até seu adequado aproveitamento em outro cargo. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
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A avaliação de desempenho como instrumento de aferição do
grau de eficiência dos servidores/colaboradores, surgiu na Administração de
Empresas, no ambiente competitivo da iniciativa privada. No capítulo que
segue serão apresentados a origem, o conceito e a evolução dessa ferramenta
de gestão que ainda não conseguiu ser plenamente explorada na
Administração Pública, tema do terceiro capítulo.
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II – Avaliação de Desempenho (AD)
A Avaliação de Desempenho (AD) tem sua origem ligada à
Administração de Empresas. O presente capítulo trata, além da origem dessa
ferramenta administrativa, de seu conceito, objetivo, sua gestão e os fatores
que interferem num programa de avaliação de desempenho adotado por uma
instituição. Todos esses temas são abordados em tópicos próprios.
2.1 – Origem da Avaliação de Desempenho (AD)
Originariamente, na Administração, o termo desempenho estava
ligado ao funcionamento de máquinas e equipamentos, e era percebido como
um conjunto de características ou possibilidades de atuação. Essa era a visão
que a Escola Científica, a primeira da Teoria Geral da Administração (TGA),
tinha sobre esse assunto. Frederick W. Taylor (1901), principal nome da
aludida escola, demonstrou sua preocupação com a temática por intermédio de
seus estudos acerca da padronização de procedimentos e da mensuração de
cada movimento dos operários, de modo a aumentar a capacidade de
produção das organizações e facilitar o comando, coordenação e controle do
processo produtivo.
Henry Ford, seguidor de Taylor (1863/1947), foi um dos primeiros
empresários a implantar um sistema de premiação pelo desempenho de seus
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empregados, por meio do pagamento de excelentes salários àqueles que mais
produziam. Ford acreditava que o homem era parte integrante da máquina e
era motivado somente por incentivos financeiros.
No início do século XX surgiu uma corrente teórica que visava a
humanização dos gerentes, tornando-os mais sensíveis em relação às
necessidades dos empregados. Esse movimento, que ficou conhecido como
Escola Humanística, ou Escola das Relações Humanas, voltou as atenções da
Administração da máquina para o homem e foi verificado que o incremento da
produção estava condicionado à satisfação do funcionário, que passou a ser
visto como membro da organização. A partir dessa mudança na forma de se
tratar os empregados, surgiram várias abordagens sobre como conhecer e
medir o potencial das pessoas.
Na abordagem neoclássica da administração, que evoluiu os
pensamentos de Taylor, surgiu a administração por objetivos como método de
avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e setores das
organizações.
A avaliação de desempenho da administração por objetivos (APO)
constituiu um processo no qual o supervisor e o subordinado estabelecem
metas e prioridades comuns à organização e ao indivíduo, que tragam
correspondência com o traçado no planejamento estratégico da empresa. Daí,
faz-se necessário acompanhar continuamente o progresso das ações do
funcionário, analisar sistematicamente os resultados alcançados e elaborar
novas metas de forma constante.
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2.2 – Conceito e objetivo da Avaliação de Desempenho
Segundo Chiavenato (2006), a avaliação ou administração de
desempenho é um método que, visa, continuamente, estabelecer um contrato
com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e
avaliar os resultados conseguidos.
Benedito Rodrigues Pontes (2005), em Avaliação de
Desempenho – Nova abordagem, traz um conceito bem alinhado ao
apresentado por Chiavenato:
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de
desenvolvimento futuro.
Paul E. Spector (2006), em Psicologia nas Organizações, tenta
trazer à reflexão o motivo pelo qual se realiza a avaliação de desempenho na
maioria das grandes organizações, visto que se trata de uma tarefa demorada
e a maioria dos gerentes e subordinados não gosta de realizá-la:
A razão é que os dados sobre o desempenho no trabalho podem
beneficiar os funcionários e as organizações. Eles podem ser
utilizados para efeito de decisões administrativas,
desenvolvimento e feedback aos funcionários, e também na
pesquisa para determinar a eficiência das práticas e dos
procedimentos organizacionais.
A avaliação de desempenho corretamente aplicada traz uma série
de benefícios para a organização, para o avaliador e para o avaliado. Para a
primeira, garante o atingimento das metas estipuladas no planejamento
estratégico. Quanto ao responsável pela avaliação, ela lhe garante uma melhor
compreensão dos limites e das capacidades dos membros de sua equipe. E no
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que tange ao subordinado, este adquire, por intermédio do feedback, auto-
conhecimento de seus pontos fortes e fracos e pode adotar ações para
melhorar continuamente seu desempenho, se necessário.
Vê-se, dessa forma, que a avaliação de desempenho tem como
objetivo comparar o resultado obtido com o resultado esperado, por intermédio
de processos constantes de acompanhamento e controle.
2.3 – A Avaliação de Desempenho e Gestão do Desempenho
O mercado globalizado e extremamente competitivo desafia as
organizações a alcançar metas cada vez mais ousadas. E é por conta disso
que a avaliação de desempenho tem tanta importância. É ela que oferece os
subsídios necessários para que se possa efetuar a gestão do desempenho.
Antônio Carlos Gil (2001) afirma que esse gerenciamento do
desempenho decorre do fato de o ser humano ser a fonte de vantagem
competitiva mais decisiva na atualidade. Lawler segue na mesma direção ao
registrar que as três fontes mais significativas de vantagem competitiva
esbarram na força da mão-de-obra humana: a estrutura organizacional, a
tecnologia e as pessoas. A primeira, apesar de se tratar de uma variável
institucional, é concebida pelo homem. A segunda, a tecnologia, embora seja
uma importante ferramenta dos negócios, depende das pessoas para garantir
sua plena utilização. Pessoas, portanto, são fontes decisivas para a obtenção
da excelência. Entretanto, somente a supervisão gerencial focada nos fatores
pessoais e organizacionais consegue atingir e sustentar patamares elevados
de qualidade, de forma a obter uma redução da discrepância entre o resultado
real e o esperado.
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Ao se considerar que nem sempre o trabalho executado
corresponde às expectativas da organização, gerenciar o desempenho significa
avaliar a extensão da discrepância, identificar os fatos geradores desta
situação e, em seguida, intervir, tomando decisões para eliminar as variáveis
constituídas em fontes de problemas. A identificação eficiente da fonte da
defasagem de desempenho é fundamental à definição da solução mais
adequada. Um desempenho aquém do esperado nem sempre depende
exclusivamente da atuação do indivíduo avaliado.
2.4 – Fatores que interferem no Programa de Avaliação de
Desempenho
A aplicação bem-sucedida de métodos de avaliação de
desempenho é fundamental. Entretanto, as organizações adotam, em muitas
situações, métodos equivocados, que apregoam práticas são inócuas e
burocráticas.. Antônio Carlos Gil (2001) revela que a definição inadequada dos
objetivos, o pouco envolvimento da alta administração, o despreparo gerencial
para gerir pessoas, a avaliação assistemática, o baixo comprometimento da
liderança e a exclusão dos avaliados do processo de planejamento, são os
fatores que dificultam o alcance dos propósitos da avaliação de desempenho.
A Administração Pública, na aplicação da avaliação de
desempenho, encontrou, além das supracitadas, outras dificuldades, que serão
detalhadas no capítulo seguinte.
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III – A Avaliação de Desempenho (AD) na Administração Pública
Como era de se esperar, a implantação de uma ferramenta de
gestão própria da iniciativa privada no serviço público enfrentaria uma série de
barreiras. Por se tratarem de ambientes totalmente diferentes, seja pelas
naturezas diversas dos universos envolvidos (privado e público); pelos
objetivos finalísticos de cada um (empresa privada visa o lucro como resultado
e a máquina pública objetiva a prestação de serviços públicos com qualidade);
ou por seus membros (empregados e servidores públicos) as dificuldades eram
previsíveis.
Este capítulo foi dividido em dois tópicos. O primeiro revela as
dificuldades encontradas na aplicação da AD na Administração Pública e o
segundo apresenta as possíveis soluções para tais dificuldades.
3.1 – A implantação da AD no serviço público e as dificuldades
enfrentadas
Dentro da concepção da Reforma Administrativa do aparelho
estatal, se esperava que um número menor de servidores permanentes
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qualificados fossem mais efetivos do que um volume grande de servidores
permanentes mal remunerados e menos qualificados. A idéia era fazer mais,
com menos. Prestar mais e melhores serviços, com menos recursos humanos.
Com a finalidade de se obter mão-de-obra qualificada, era preciso
oferecer boas remunerações. A simples concessão aumentos no vencimento
básico provocaria enormes impactos fiscais, pois significaria conceder aumento
para um volume muito grande de servidores ativos e inativos. E não é o que se
pretendia. O que se queria era encontrar uma maneira de se valorizar alguns
cargos tidos como estratégicos. A avaliação de desempenho foi o instrumento
de gestão que possibilitou a valorização almejada. Para isso, promoveu-se
mudanças nas legislações de cargos e carreiras, de forma que a estrutura
remuneratória do serviço público se resumia basicamente em:
a) Uma parcela fixa, vinculada ao cargo efetivo;
b) Uma parcela variável, que depende dos desempenhos
institucional e individual.
O objetivo da avaliação de desempenho era de atrelar
desempenho e remuneração como forma de estimular a meritocracia no
serviço público. No esforço de se implantar esse modelo, o governo se deparou
com as seguintes dificuldades:
a) inexistência de uma cultura de avaliação – no serviço público
essa necessidade de se avaliar era inédita. Não existia esse costume na
administração patrimonialista, marcada pelo nepotismo e apadrinhamento, nem
na burocrática, que por sua rigidez não permitia a retribuição pecuniária de
forma diferenciada por ocupantes de cargos da mesma carreira.
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Hodiernamente, o ranço patrimonialista ainda é observado. A
publicação pelo Supremo Tribunal Federal da Súmula Vinculante nº 13 / 2008,
que coíbe a prática do nepotismo na Administração Pública é um bom exemplo:
A nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em linha
reta, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau, inclusive,
da autoridade nomeante ou de servidor da mesma pessoa
jurídica investido em cargo de direção, chefia ou
assessoramento, para o exercício de cargo em comissão ou
de confiança ou, ainda, de função gratificada na
administração pública direta e indireta em qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, compreendido o ajuste mediante designações
recíprocas, viola a Constituição Federal.
Não só o nepotismo, como o paternalismo, outra marca
patrimonialista, e o alto grau de tolerância e condescendência, características
essas da burocracia “às avessas” implantada no país, contribuíram muito para
a inexistência da tradição avaliativa no serviço público. Como o aumento
salarial e a progressão funcional do avaliado estão diretamente atrelados às
menções obtidas na AD pelo servidor, o despreparo gerencial dos avaliadores,
preocupados em não serem vistos como carrascos no ambiente de trabalho,
compromete a lisura de todo o processo avaliativo.
b) Reduzido interesse e comprometimento dos níveis políticos
com a função de avaliação – isso ocorre porque, na prática, a melhoria de
desempenho demora a ter resultados palpáveis e a demanda política quando
surge requer soluções de curto prazo, até mesmo por conta do caráter de
temporalidade dos cargos políticos.
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c) Insuficiência de pessoal qualificado para a tarefa de avaliar – à
conta da inexistência da cultura avaliativa e do reduzido interesse dos níveis
políticos, essa espécie de entrave à efetividade da aplicação da avaliação de
desempenho era esperado.
Paul E. Spector (2006) registra que é da natureza do ser humano
o julgamento seja imperfeito. Segundo ele, é comum que os avaliadores
pratiquem os denominados erro de efeito halo e erro de distribuição, que, aliás,
são bem comuns no serviço público. O primeiro, erro de efeito halo, ocorre
quando um avaliador atribui ao avaliado uma mesma menção em todos os
quesitos em que é avaliado, independente de sua performance em cada um.
Ou seja, se a pessoa é classificada como excelente em determinada área, o
mesmo acaba ocorrendo em outras áreas, mesmo que a pessoa apresente um
desempenho médio ou ruim. Já o erro de distribuição ocorre quando um
avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma,
independentemente da individualidade de cada um. Este erro pode se dar
numa dimensão favorável da escala de desempenho (erro decorrente de
tolerância), desfavorável (erro decorrente de severidade) ou mediana (erro de
tendência à intermediação).
Essas foram e são algumas barreiras encontradas na aplicação
da AD no serviço público. No próximo tópico serão abordadas algumas
possíveis soluções para que a AD seja aplicada na Administração Pública com
a mesma eficácia que se percebido na iniciativa privada.
3.2 – Possíveis soluções para as dificuldades encontradas na
aplicação da AD
Assim como numa organização privada é necessário o
envolvimento de toda a instituição na AD, desde a presidência até o mais
simples operário, na Administração Pública não deve ser diferente. Ocorre que
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o universo a ser considerado no serviço público é infinitamente maior e
diversificado daquele vivido numa empresa particular.
É imprescindível que se realize um trabalho de conscientização
em todos os níveis do setor público, envolvendo a administração direta e a
indireta, com servidores e empregados públicos, acerca da importância de se
encarar com seriedade o sistema avaliativo. Faz-se necessário extirpar da AD
o rótulo de mecanismo de apuração para punição, como muitas vezes é
conhecida, e realizar uma aproximação dessa ferramenta administrativa com
os agentes públicos, explicando a importância da AD para a sociedade.
O apoio político dos representantes dos Três Poderes (Executivo
– Presidente da República, Legislativo – Presidente do Congresso Nacional e
Judiciário – Presidente do Supremo Tribunal Federal) é de extrema importância
para transmitir a relevância e seriedade do sistema de avaliação. Ademais, o
esforço de continuidade do compromisso, independente da troca de comando
nesses Poderes, é importante, pois um sistema de avaliação não pode ser
desenvolvido no curto prazo – em regra, é necessária uma década para instituir
um sistema sólido, desenvolver as competências necessárias e montar
estruturas e sistemas administrativos capazes de fazer uso pleno dos
resultados da avaliação.
A qualificação de pessoal responsável pela avaliação é outro
ponto que merece destaque. Como informado no tópico anterior, é de fácil
constatação no setor público o cometimento, por parte do avaliador, dos erros
de efeito halo e de distribuição na aplicação da AD. Isso pode ocorrer pela falta
de compromisso deste para com o processo avaliativo, pelo desconhecimento
técnico da aplicação da AD ou, ainda, pela rançosa herança de
condescendência e tolerância que muitas vezes permeia a relação existente
entre o avaliador e o avaliado.
O resgate da função planejamento é fundamental para que a AD
possa cumprir sua finalidade de promover a efetividade, eficácia e eficiência
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das ações governamentais. Apenas por meio de um processo coordenado e
consistente de definição de diretrizes e prioridades serão vinculados metas e
objetivos a ações implementadas, as quais poderão ser alvo de avaliação
quanto aos seus meios e resultados.
Vale ressaltar que a avaliação de desempenho é um instrumento,
um meio, e não um fim em si mesmo, conforme alerta Bergamini (1983):
[...] adotar a avaliação e desempenho somente porque é
moda, seria desvirtuar-lhe a seriedade que merece.
Igualmente inoportuno seria usá-la para punir
irresponsáveis, demitir incapazes, aumentar lucros, reduzir
gastos com pessoal e assim por diante. É preciso ter em
mente que a avaliação em si caracteriza-se como um
simples instrumento. O valor que possa vir a lhe ser
creditado depende do uso que dela se faça. Como simples
instrumento ela não tem o poder de chegar a objetivo algum,
a não ser o de facilitar o diagnóstico daqueles fatores que
estejam dificultando ou mesmo impedindo o curso dos
acontecimentos até a chegada aos objetivos
organizacionais. Somente as medidas administrativas
posteriormente adotadas é que darão o verdadeiro sentido
de sua utilidade.
Essas são algumas soluções para fazer com que a AD seja
efetivamente implementada no serviço público, vencendo os obstáculos e
dificuldades a ela inicialmente impostos. São sugestões para que os resultados
aferidos nas avaliações de desempenho possibilitem a melhoria contínua da
qualidade dos serviços públicos oferecidos à sociedade.
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CONCLUSÃO
No decorrer desta monografia, por intermédio de estudos
bibliográficos, pesquisas em revistas e na internet, pôde-se entender o que é a
avaliação de desempenho e sua importância para a Administração Pública.
Buscou-se entender o significado de Administração Pública e as
fases pelas quais passou. Foram elencadas as principais características de
cada escola administrativa até se chegar à Escola Gerencial que foi a
responsável pela adoção da AD no setor público.
Restou demonstrado que o foco da Escola Gerencial de
Administração Pública é a qualidade na prestação de serviços públicos à
sociedade. Mas para isso, faz-se necessário saber o que se deve melhorar na
oferta desses serviços e como fazer isso. A AD pretende fornecer as respostas
para essas questões. Entretanto, diante a ausência de uma cultura avaliativa
no serviço público brasileiro e da presença rançosa de traços patrimonialistas,
encontrou-se uma série de obstáculos na implantação da AD.
As dificuldades iniciais na implantação dessa ferramenta de
gestão foram relacionadas e, por fim, apresentadas algumas soluções de como
possibilitar uma melhor aceitação desse instrumento pelos administrados e
administradores.
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Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, Presidência da República – Câmara da Reforma do Estado. Brasília, 1995.
