UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A ATUAÇÃO DO PSICOPEDAGOGO NO SETOR DE RECURSOS

HUMANOS

Por: Kelly Cristina Fausto dos Santos

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A ATUAÇÃO DO PSICOPEDAGOGO NO SETOR DE

RECURSOS HUMANOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Psicopedagogia

Por: . Kelly Cristina Fausto dos Santos

3

AGRADECIMENTOS

....agradeço primeiramente a Deus por

esta oportunidade de concluir mais

uma etapa na minha vida. Agradeço

também aos meus pais Pedro Fausto e

Eliana Fausto pelo incentivo e a minha

filha Kethryn Fausto por ser o motivo

de buscar sempre algo melhor .

4

DEDICATÓRIA

.....dedico este trabalho a mim mesma,

pela força de vontade de querer

contribuir direta ou indiretamente com a

qualidade de vida dos funcionários dentro

de uma empresa.

5

RESUMO

Este trabalho pretende mostrar a atuação do Psicopedagogo dentro

das empresas em parceria com o setor de Recursos Humanos,

proporcionando condições de aprendizagem e desenvolvimento dos

colaboradores de uma empresa.

Buscará demonstrar que o psicopedagogo deve buscar a melhor

forma para preparar seus colaboradores a progredirem dentro das

organizações com equilíbrio emocional e integridade. Tendo em vista que o

profissional/ funcionário, ou colaborador, apresenta algumas limitações de

aprendizagem, necessitando de avaliações e criações de trabalho requerendo

do psicopedagogo a necessidade de criar recursos estratégicos, focando o

processo de aprendizagem coletiva da organização e o desenvolvimento das

capacitações dos profissionais.

Esta pesquisa buscará como a contribuição do psicopedagogo

juntamente com o gestor de Recursos Humanos poderá facilitar o

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

A metodologia aplicada a este estudo foi baseada em pesquisa

qualitativo bibliográfico, onde abordaremos questões como A evolução das

organizações, A empresa no século XXI, O surgimento da psicopedagogia, A

psicopedagogia no Brasil e Institucional, e por fim A atuação do psicopedagogo

no setor de Rh, A importância das avaliações de desempenho e por

competência.

6

METODOLOGIA

Esta monografia foi desenvolvida através de uma pesquisa

qualitativa bibliográfica e webgráfica, para conceituar qual a atuação do

psicopedagogo dentro de uma empresa em parceria com o setor de recursos

humanos; além de dividir o tema em capítulos para ser bem mais explorado e

explicitado.

No decorrer deste trabalho veremos em forma de capítulos foram:

origem e conceito das organizações, da psicopedagogia e a atuação do

psicopedagogo na empresa, treinamento e desenvolvimento, jovem aprendiz,

estagiários, benefícios, avaliação de desempenho entre outros.

Os referenciais teóricos utilizados neste objeto de estudo foram,

BOSSA, Nádia A. A Psicopedagogia no Brasil: contribuições a partir da prática;

COSTA, Marília M. Psicopedagogia Empresarial e CHIAVENATO, Idalberto.

Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações.

Entre outros.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Evolução das Organizações 10

CAPÍTULO II - O Surgimento da Psicopedagogia 21

CAPÍTULO III – A Atuação do Psicopedagogo no 34

Setor de Recursos Humanos

CONCLUSÃO 62

ANEXOS 63

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 71

WEBGRAFIA 72

ÍNDICE 73

FOLHA DE AVALIAÇÃO 74

8

INTRODUÇÃO

“O capital humano enquanto elemento detentor da

aprendizagem organizacional passa a ser o diferencial, e

com ele a necessidade cada vez maior das organizações

de aprender e de desenvolver novos conhecimentos

(FLEURY & OLIVEIRA JUNIOR, 2002 apud

NASCIMENTO,2008)”.

O século XX foi um período que trouxe muitas mudanças e

transformações que influenciaram fortemente as organizações, em seu

comportamento e sua administração. A Revolução Industrial ocorrida na

metade do século XX, caracterizou-se como o principal fato que impulsionou

o surgimento das primeiras indústrias, através da criação das primeiras

máquinas.

Sabemos que existem diversos tipos de Organizações, sejam

elas públicas, privadas, filantrópicas ou do Terceiro Setor, cada uma possui

um objetivo, uma característica, mas todas sofreram mudanças devido à

economia globalizada. Com tantas mudanças o Mercado de Trabalho

passou a exigir cada vez mais das Organizações e como consequência,

estas passaram a exigir cada vez mais de seus profissionais. As

Organizações e os profissionais precisam se adaptar às mudanças e para

isso é preciso aceitá-las, pois mudança é questão de sobrevivência.

Uma das necessidades das Organizações nos dias de hoje é

aprimorar as competências, sejam elas técnicas ou comportamentais dos

seus colaboradores, e as empresas estão investindo cada vez mais na

aprendizagem, pois perceberam a importância do aperfeiçoamento ou

treinamento para que todos estejam preparados para o atual Mercado de

Trabalho, fazendo com que a Organização continue a evoluir sempre da

melhor maneira possível.

9

Entendemos que a psicopedagogia preocupa-se com a

aprendizagem e leva em consideração a assimilação interna e a aplicação

externa daquele que aprende, sem deixar de lado os aspectos afetivos e

sociais.

Dentro das organizações (empresa) o psicopedagogo vem atuar

diretamente com o inter-relacionamento entre todos com o aprendizado, com

o desempenho real dos funcionários. O psicopedagogo deve procurar atuar

na superação das dificuldades de seus funcionários, trabalhando de forma

interdisciplinar. É por meio de intervenções, que o psicopedagogo nas

empresas vai auxiliar um determinado grupo, observando como reagem em

diversos momentos na empresa, sendo um facilitador, provocando mudanças

nos comportamentos de seus funcionários.

Ele deverá procurar desenvolver a formação continuada dos

profissionais através das áreas de Treinamento e Desenvolvimento e aplicando

Avaliações de Desempenho agregando valores no setor de Recursos

Humanos.

Neste estudo, apresentaremos três (3) capítulos, sendo o primeiro

abordaremos a Evolução das Organizações, no segundo O surgimento da

psicopedagogia e no terceiro, a Atuação do psicopedagogo no setor de

Recursos Humanos.

10

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

...A organização é a maneira pela qual a sociedade consegue com que as

coisas sejam feitas.

O período posterior à Revolução Industrial foi marcado por uma

grande transformação nos processos de produção artesanal e manufatureiro

nos países da Europa, dando início ao incremento da produção fabril, tendo

como viabilização a indispensável necessidade da força do trabalho humano.

Com consequência desses impactos, torna-se possível perceber o início do

estudo da administração como ciência, através das primeiras teorias

administrativas, fundamentadas na abordagem clássica e administração

científica, apresentando como fundamentos principais o enfoque nas tarefas e

processos, abalizados no objetivo de alcançar maior rendimento em menor

tempo e atividade, bem como o contexto da departamentalização e a estrutura

organizacional, como vias da obtenção da otimização do desempenho das

atividades operacionais (CHIAVENATO, 2003).

A visão do operário nos primórdios das unidades fabris não

compreendia indivíduos dotados de necessidades físicas e psicológicas, mas,

enquanto parte integrante da máquina, observando apenas o aspecto de

extrema racionalização dos processos. O operário recebia conforme seu nível

de produtividade e era responsabilizado financeiramente por perdas que

proporcionava à organização. Torna-se imprescindível a análise das condições

precárias em demasia as quais se submetiam homens, mulheres e crianças na

estrutura física das empresas entre o fim do século XIX e meados do século

XX, substituindo a produção artesanal pela mão de obra mecanizada. O

surgimento das unidades fabris, fato este intimamente responsável pelo

deslocamento demográfico do campo para os grandes centros que se

formavam a partir do desenvolvimento propiciado pela instalação das fábricas,

11

e as organizações da época lidaram diretamente com os impactos dessas

teorias (BERNARDES e MARCONDES, 2003).

As constantes transformações observadas ao longo do século

XX, principalmente no âmbito das teorias administrativas organizacionais,

impulsionadas pelo avanço das inovações tecnológicas mundiais, trouxeram às

empresas mudanças radicais no trato com os indivíduos, como consequência

das interferências ocasionadas pelos fatores externos às organizações,

exercendo total domínio sobre a ideia e administração da gestão de pessoas,

tornando notória a evolução do conceito de capital humano e gestão de

pessoas, e como as influências de tais teorias ainda predominam nas

organizações atuais (PEREIRA, COUTINHO e JOHAN, 2003).

A sociedade moderna, não diferente das demais épocas,

prossegue com indispensáveis avanços à Administração, especialmente por

compreender tal condição como necessária diante da consolidação do

capitalismo e, ainda, devido às imensuráveis e incontroláveis disputas pela

hegemonia global.

A pós- modernidade ostenta com veemência a tecnologia e sua

consequente profusão de informações como variável imprescindível para se

manter consonante com a competividade desenfreada e incontrolável peculiar

da mundialização, a qual deve incessantemente busca corresponder às

emergenciais demandas do mercado progressivamente dinâmico para atender

ao capitalismo.

As empresas privadas, em geral, possuem administrações mais

consistentes, uma vez que investem naqueles profissionais mais qualificados e

em tecnologia. Também, essas empresas mantêm continuamente programas

de profissionalização, capacitação e qualificação dos seus empregados em

seus diversos níveis.

As instituições privadas ou públicas, formais ou informais, com ou sem

fins lucrativos, não existem por conta própria, mas para satisfazer uma

necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivíduo. Existem

12

para cumprir uma finalidade social definida. Não são fins em si, são meios para

que as necessidades sejam atendidas (DRUCKER, 2001, P.97)

As organizações do Terceiro Setor, apesar de sofrerem com o

problema da falta de administração, fator que vem mostrando as suas

fragilidades e que se converte na principal causa de sua inércia, pouco

proporcionam de profissionalização do seu pessoal.

Sob outro prisma, as empresas virtuais também devem ser objeto

dessa reflexão pelo fato de se tornarem significativas e de se converterem na

tendência do mercado futuro.

Essa visão geral da trajetória da Administração no mundo e de

suas distintas organizações, como das administrações públicas, privadas e do

terceiro setor, nos ajuda a compreender a sua importância e o quanto se faz

procedente para a manutenção dessa via.

Assim, a apresentação sobre o quanto a Administração

acompanha, (re)desenha e impulsiona a nossa história mundial serve para

mostrar a sua expressividade para o desenvolvimento das organizações, do

mercado e, por conseguinte, da sociedade.

1.1 – A empresa no século XXI no Brasil

Até o século XX, as empresas eram motivadas por números,

produção em escala, rigorosas metas. Isto porque o mundo passava por uma

fase, onde havia crescimento de mercado, padronização dos produtos

vendidos, mercados homogêneos com correntes rigorosas de controle

administrativo. O objetivo maior das organizações era a conveniência da

empresa e não do cliente (BENNIS, 1999, p. 34 apud BOSSA, 2011).

Para MOURA (1990), o mundo passou de um cenário onde havia

previsão e continuidade, para outro onde tudo é sempre novo, não havendo

mais a segurança de buscar respostas no passado, pois o mercado não é o

mesmo.

13

As empresas não mais buscam profissionais que tenham as

respostas certas, pois elas não mais existem. Busca-se o profissional que

saiba a maneira de buscar a resposta. Profissional com sensibilidade externa,

empreendedor, que esteja sempre monitorando as variáveis socioculturais,

tenha visão abrangente, seja um estrategista e um negociador. Capaz de

conviver com incertezas, tenha agilidade de raciocínio, porém sem perder a

sensibilidade e humanismo.

Nos dias de hoje o empreendedorismo fala mais alto, cada dia o

Mercado de Trabalho exige mais, a tecnologia está deixando muitos

profissionais defasados e necessitando de treinamento ou aperfeiçoamento.

As organizações estão preocupadas com a qualidade de vida e com a

inteligência emocional dos funcionários, pois a constante mudança precisa ser

trabalhada para não ocasionar danos:

“Esperar, portanto, que “as pessoas mudem” para promover as

mudanças de que a empresa precisa para sobreviver, como é muito comum

ouvir-se no ambiente empresarial, é simplesmente suicídio. A empresa pode

se acabar antes que se contabilize a primeira “mudança pessoal” (apud

GESTÃO HOJE, 2003, 430).

Por isso, mudar é preciso, cada ano que passa há mais

mudanças e as organizações e profissionais precisam acompanhar e

desenvolver métodos para que atendam as exigências do Mercado.

Mudar é fundamental para evoluir, mas é claro que mudar não é

tão simples assim. Quando as mudanças ocorrem podem ser em longo prazo,

dependendo da determinação da pessoa.

Um profissional que sempre fez o mesmo trabalho durante anos

em uma Organização, com certeza se precisar migrar para outro cargo vai

sentir dificuldade, mas mudar faz parte da vida, é preciso escolher o caminho a

ser seguido, seja abrindo mão de certas coisas que jamais pensamos em

deixar para trás para alcançar o sucesso.

14

O medo de não conseguir, de errar, fracassar, o medo do

desconhecido muitas vezes faz as pessoas resistirem às mudanças, pois

manter-se seguro não exige esforços. Isso é um problema para a Organização

também, pois é mais um complicador que precisará vencer. Para o consultor

norte-americano Stephen R. Covey:

“Mudanças pessoais ocorrem, quando ocorrem, levam anos a fio,

geralmente guiadas por firme determinação de fazê-lo, com marchas e

contramarchas, idas e vindas “ (apud GESTÃO HOJE, 2003, 430)

Segundo Carlos Hilsdorf, economista e pesquisador do

comportamento humano, em uma matéria publicada na Revista Vencer, diz

que a necessidade de mudança tornasse cada vez mais rápida e isso afeta a

vida em todas as áreas.

Será que as empresas brasileiras estão preparadas para vencer o

maior desafio das organizações no mercado globalizado imensamente

competitivo do séc. XXI: ter uma atuação agressiva para se impor um

crescimento acelerado.

O desafio é que apesar das rápidas mudanças impostas pelo

ambiente, as organizações consigam se capacitar internamente para produzir o

máximo com a mais alta qualidade percebida, inovando a cada passo, sendo

capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente, em qualquer lugar

do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por

sócios e acionistas.

Na teoria da administração, consideram-se diversas variáveis

internas e externas que impactam a gestão das organizações, como as

pressões tecnológicas, concorrência, excesso de oferta, expectativa do cliente,

política de governo, acionistas, responsabilidade social e ambiental, inovação.

Nos últimos anos, o caminho encontrado para resolver este desafio com maior

rapidez e com menor risco percebido, tem sido a construção e gestão do

conhecimento organizacional.

15

1.2 – A aprendizagem Organizacional

Aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance

de novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as dinâmicas e

demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da

empresa. É o acúmulo de variados conhecimentos que permite à organização

criar o seu próprio modelo de gestão, treinando e educando seus

colaboradores a fim de que todos cheguem a um objetivo comum: resultados

positivos.

Para Meirelles (2013), esse tipo de aprendizagem se dá de várias

maneiras: através de experiências positivas ou negativas de outros

profissionais, líderes e subordinados, onde os colaboradores podem refletir

sobre seus erros e acertos e formular uma estratégia para evitar que eles se

repitam e também traçar um caminho rumo aos bons resultados; de acordo

com a cultura e valores de cada organização; através do cumprimento efetivo

de tarefas e do desenvolvimento de cada profissional; através do entendimento

ampliado de toda a empresa e seus processos, através das informações

compartilhadas e também de acordo com a observação de outras empresas na

busca de melhores práticas.

Ainda Meirelles, a Aprendizagem Organizacional se dá:

1- Experiências do Profissional – A partir das experiências positivas e

negativas, o profissional pode compreender seus erros e acertos, balizar

melhor suas próximas ações e criar estratégias para evitar que estes erros

persistam no futuro.

2- Aprendizagem Cultural – Aprendida através da cultura

organizacional, da missão e dos valores seguidos pela empresa.

3- Aprendizagem com o Líder – Realizada através das lideranças, de

seus exemplos e conhecimentos compartilhados com os seus liderados.

4- Aprendizagem Prática/Ativa – Aquisição de conhecimentos através

da prática efetiva das tarefas e do seu desenvolvimento contínuo.

16

5- Aprendizagem Sistêmica – Entendimento ampliado de toda empresa

e seus processos para desta maneira oferecer soluções não apenas para o

departamento envolvido, mas para a organização como um todo.

6- Compartilhamento de Informações – Quanto melhor forem

distribuídas as informações, maiores serão os conhecimentos sobre os

processos internos da empresa o que tornará mais assertiva as ações.

7- Benchmarking – Observar outras empresas e buscar suas boas

práticas aplicadas para aplicar em sua organização.

Estes elementos que compõem a aprendizagem organizacional

são extremamente importantes, uma vez que, esta mistura de conhecimentos

é o que possibilita que os profissionais consigam desenvolver-se efetivamente.

1.2.1 – Competências profissionais

Ainda para Meirelles, estamos vivendo um momento, na história

da humanidade, com inúmeros acontecimentos inovadores e simultâneos ao

redor do mundo que causam um tremendo impacto na vida dos profissionais

de qualquer nacionalidade e região.

Este novo contexto empurra os profissionais para fora de sua

"zona de conforto", porque na realidade o risco está justamente em

"acomodar" e achar que as coisas são como sempre foram e continuarão

sendo. Portanto, nos dias atuais, os profissionais precisam estar em constante

movimento e desenvolvendo competências que garantam sua relevância

profissional. Gostaria de destacar algumas competências que considero

indispensáveis para o profissional deste tempo:

1. Conhecimento tecnológico e de novas tendências - Com a

avalanche de novos produtos que têm sido disponibilizados para tornar as

empresas cada vez mais inovadoras e eficazes em seus serviços e produtos, é

preciso estar literalmente "antenado" para conhecer e utilizar estas novas

tecnologias.

17

2. Aprendizado contínuo - A empregabilidade dependerá também

desta capacidade de se atualizar constantemente e fazer uma gestão

consciente do conhecimento. Aprender é vital para a sobrevivência no mercado

de trabalho. É preciso analisar coerentemente quais são os desafios futuros na

caminhada profissional para se antecipar no aprendizado, criando diferenciais

competitivos.

3. Relacionamento interpessoal - O ambiente corporativo é composto

por pessoas com diferentes culturas familiares, regiões e, cada vez mais,

estrangeiros compartilhando os mesmos projetos. A capacidade de se

relacionar bem com as pessoas torna o clima organizacional agradável, cria

sinergia na equipe e possibilita um ambiente de brainstorming e trocas

saudáveis de ideias. O bom relacionamento interpessoal é fruto de uma boa

comunicação, postura profissional adequada, integridade, educação e respeito

ao próximo.

4. Visão global - A interatividade possibilitada pela internet está

tornando as fronteiras cada vez menos distantes e realmente transformando o

mundo em uma "aldeia global". É preciso enxergar mais do que o escritório,

cidade ou país para antecipar possíveis mudanças, ameaças ou oportunidades

profissionais.

5. Automotivação - O entusiasmo pessoal é fundamental para o

desenvolvimento profissional contínuo. O profissional que se mantém motivado

de "dentro para fora" possui muito mais comprometimento com sua profissão,

pois possui antes de tudo um compromisso pessoal de crescimento e alcance

de metas.

6. Equilíbrio emocional - O ambiente profissional está cada vez mais

desafiador, com mudanças aceleradas, pressões externas, altamente

competitivo e sem a antiga "zona de conforto". Tudo ao redor está em

constante transformação e movimento. Não basta ter uma excelente formação

acadêmica se o emocional estiver em desequilíbrio, pois é imprescindível

manter a calma e saber administrar as emoções para lidar com as pessoas e

as decisões.

18

7. Inovação - A capacidade de inovar e "pensar fora da caixa" é de fato

uma competência muito procurada pelas empresas do século XXI. O

profissional que consegue criar novas alternativas no ambiente de trabalho

apresenta comprometimento, conhecimento dos processos e habilidade de

enxergar soluções.

1.3 – Visão diagnóstica dos problemas institucionais

Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das

pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por meio das

pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Vários

termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações.

Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores,

operários quando as organizações as tratam como tal. Ou podem ser

chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as

organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital

humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a

organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância

que elas têm para as organizações. Muitas organizações classificam seus

funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal que trabalha

nos escritórios e nas fábricas, respectivamente. Outras ainda cometerem o

absurdo de chama-los de mão-de-obra direta ou indireta. E outras vão mais

além. A maneira como as organizações denominam as pessoas que nelas

trabalham tem um significado importante: que é o papel e o valor que elas

atribuem às pessoas?

Segundo Meirelles (2013), até pouco tempo, o relacionamento

entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitivo.

Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade,

eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução

de custos – eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas –

como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no

trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução

19

usada era a do tipo ganha- perde: se uma parte leva tudo, a outra fica sem

nada. Em situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganhava

mais, ela o fazia à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada,

estreita e míope. Verificou-se que, se a organização busca alcançar os seus

objetivos da melhor maneira possível, precisa saber canalizar os esforços das

pessoas para que também elas atinjam os seus objetivos individuais e que

ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganha-

ganha no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução

que requer negociação, participação e sinergia de esforços.

1.3.1 – As pessoas como parceiras da organização

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e

atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a

participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum

recurso. Os fornecedores contribuem com matérias- primas, insumos básicos,

serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e

investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.

Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e

habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus

bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da

organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua

contribuição. Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de

novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e

expandir suas fronteiras através de alianças estratégicas.

Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos

na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus

investimentos.

20

1.3.2. Pessoas como recursos ou parceiros da organização?

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar

as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização.

Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das

organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam

ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e

controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação

organizacional.

Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para

obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas

constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. Isso

significar “ coisificar” as pessoas.

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das

organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as

organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime

significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem

parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-

sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do

negócio e fornecedores de competências e não mais como simples

empregados contratados.

21

CAPÍTULO II

O SURGIMENTO DA PSICOPEDAGOGIA

...A aprendizagem é um processo interno, ninguém pode aprender por

nós.

O termo Psicopedagogia permanece ainda hoje, com uma

característica especial. Quanto mais tentamos elucida-lo, menos claro ele nos

parece. Essa dificuldade é uma das razões e da finalidade do presente ensaio,

isto é, procuro deixar claro que a ambiguidade reside tanto na palavra quanto

na coisa que ela reporta. À primeira vista, o termo sugere tratar-se de uma

aplicação da Psicologia à Pedagogia, porém tal definição não reflete o

significado que esse termo assume em razão do seu nascimento. Como diz

Lino de Macedo (1992 apud BOSSA, 2011), “o termo já foi inventado e

assinala de forma simples e direta uma das mais profundas e importantes

razões da produção de um conhecimento científico: o de ser meio, o de ser

instrumento, para um outro, tanto em uma perspectiva teórica ou aplicada”.

Neste sentido, enquanto produção de conhecimento científico, a

Psicopedagogia, que nasceu da necessidade de uma melhor compreensão do

processo de aprendizagem, não se basta como aplicação da Psicologia à

Pedagogia. Macedo ( 1992, p. VII) lembra-nos ainda, que, no Novo Dicionário

Aurélio da Língua Portuguesa, o termo Psicopedagogia é definido como

“aplicação da psicologia experimental à pedagogia”.

Os diversos autores que tratam da Psicopedagogia enfatizam o

seu caráter interdisciplinar. Reconhecer tal caráter significa admitir a sua

especificidade enquanto área de estudos, uma vez, buscando conhecimentos

em outros campos, cria o seu próprio objeto, condição essencial da

interdisciplinaridade. Ao admitir essa interseção, não nos resta alternativa

22

senão abandonarmos a ideia a Psicopedagogia apenas como aplicação da

Psicologia à Pedagogia.

Para Bossa, a Psicopedagogia, como área de aplicação,

antecede o status de área de estudos, a qual tem procurado sistematizar um

corpo sistematizar um corpo teórico próprio, definir o seu objeto de estudo,

delimitar o seu campo de atuação; e, para isso, recorre à Psicologia, à

Psicanálise, à Linguística, à Fonoaudiologia, à Medicina e a Pedagogia.

Podemos citar alguns profissionais brasileiros que objetivam a dar sua

contribuição na formação desse corpo teórico, começando por tentar definir a

Psicopedagogia.

Para Maria M. Neves,

Falar sobre Psicopedagogia é, necessariamente, falar sobre a

articulação entre educação e psicologia, articulação essa que desafia

estudiosos e práticos dessas duas áreas. Embora quase sempre presente no

relato de inúmeros trabalhos científicos que tratam principalmente dos

problemas ligados à aprendizagem, o termo Psicopedagogia não consegue

adquirir clareza na sua dimensão conceitual. (1992, p.10 apud BOSSA, 2011)

Segundo essa autora, a Psicopedagogia inicialmente foi utilizada

como adjetivo, indicando uma forma de atuação que apontava a inevitável

interseção dos campos do conhecimento da Psicologia e da Pedagogia.

Posteriormente, ainda segundo a professora Neves, a

Psicopedagogia assumiu uma conotação substantiva, o que, por um lado,

correspondeu a uma aplicação conceitual e, por outro, causou um lamentável

estado de confusão, devido à utilização de toda uma polissemia aplicada a um

só termo.

Para Sônia Moojen Kiguel (1991 apud BOSSA, 2011) que

também tem contribuído nesse processo de construção do saber

psicopedagógico,

23

Historicamente a Psicopedagogia surgiu na fronteira entre a Pedagogia

e a Psicologia, a partir das necessidades de atendimento de crianças com

“distúrbios de aprendizagem”, consideradas inaptas dentro do sistema

educacional convencional (...) no momento atual, à luz de pesquisas

psicopedagógicos que vêm se desenvolvendo, inclusive no nosso meio, e de

contribuições da área da Psicologia, Sociologia, Antropologia, Linguística,

Epistemologia, o campo da Psicopedagogia passa por uma reformulação. De

uma perspectiva puramente clínica e individual busca-se uma compreensão

mais integradora do fenômeno da aprendizagem e uma atuação de natureza

mais preventiva. (1991, p.22 apud BOSSA, 2011)

Kiguel aventa outra possibilidade quanto ao surgimento da

Psicopedagogia ao mencionar as tentativas de explicação para o fracasso

escolar por outras vias que não a pedagógica e a psicológica. Afirma que “os

fatores etiológicos utilizados para explicar índices alarmantes do fracasso

escolar envolviam quase que exclusivamente fatores individuais como

desnutrição, problemas neurológicos, psicológicos etc.” acrescentando que, no

“Brasil, particularmente durante a década de 70, foi amplamente difundido o

rótulo de Disfunção Cerebral Mínima para as crianças que apresentavam,

como sintoma proeminente, distúrbios na escolaridade”. (KIGUEL, 1991, p 22

apud BOSSA, 2011)

Passemos a pensar, pois, sobre o objeto de estudo da

Psicopedagogia.

Se a (in)definição do termo Psicopedagogia produz um estado de

confusão conforme afirma Neves, vejamos qual é a definição do objeto de

estudo da Psicopedagogia segundo alguns psicopedagogos brasileiros.

Para Kiguel, o centro de estudo da Psicopedagogia está se

estruturando em torno do processo de aprendizagem humana: seus padrões

evolutivos normais e patológicos – bem como a influência do meio (família,

escola, sociedade) no seu desenvolvimento. (1991, p. 24 apud BOSSA, 2011)

De acordo com Neves, a Psicopedagogia estuda o ato de

aprender e ensinar, levando sempre em conta as realidades interna e externa

24

da aprendizagem, tomadas em conjunto. E, mais, procurando estudar a

construção do conhecimento em toda a sua complexidade, procurando colocar

em pé de igualdade os aspectos cognitivos, afetivos e sociais que lhe estão

implícitos. (1991, p.12)

Segundo Scoz, a Psicopedagogia estuda o processo de

aprendizagem e suas dificuldades e em uma ação profissional deve englobar

vários campos do conhecimento, integrando-os e sintetizando-os. (1992, p.2

apud BOSSA, 2011)

Para Golbert, (...o) objeto de estudo da Psicopedagogia deve ser

entendido a partir de dois enfoques: preventivo e terapêutico. O enfoque

preventivo considera o objeto de estudo da Psicopedagogia o ser humano em

desenvolvimento, enquanto educável. Seu objeto de estudo é a pessoa a ser

educada, seus processos de desenvolvimento e as alterações de tais

processos. Focaliza as possibilidades do aprender, em um sentido amplo. Não

deve ser restringir a uma só a agência como a escola, mas ir também à família

e à comunidade. Poderá esclarecer, de forma mais ou menos sistemática, a

professores, pais e administradores sobre as características das diferentes

etapas do desenvolvimento, sobre o progresso nos processos de

aprendizagem, sobre as condições psicodinâmicas da aprendizagem. O

enfoque terapêutico considera o objeto de estudo da Psicopedagogia a

identificação, análise, elaboração de uma metodologia de diagnóstico e

tratamento das dificuldades de aprendizagem. (1985 p.13 apud BOSSA, 2011)

Do ponto de vista de Weiss, a Psicopedagogia busca a melhoria

das relações com a aprendizagem, assim como a melhor qualidade na

construção da própria aprendizagem de alunos e educadores. (1991, p.6 apud

BOSSA, 2011)

Essas considerações em relação ao objeto de estudo da

Psicopedagogia sugerem que há um certo consenso quanto ao fato de que ela

deve ocupar-se em estudar a aprendizagem humana, porém é uma ilusão

pensar que tal consenso nos conduza, todos, a um único caminho. O tema da

apresenta tamanha complexidade que tem a dimensão da própria natureza

humana e caberia um outro ensaio para trata-lo. E importante, no entanto,

25

ressaltar que a concepção de aprendizagem resulta de uma visão de homem,

e é em razão desta que acontece a práxis psicopedagógica.

Ao referir-se à Psicopedagogia, Fernández sublinha:

Mas ainda não podemos construir uma teoria acerca de nossa

prática específica, na patologia da aprendizagem. Recorremos à teoria da

inteligência de Piaget, que nos aporta um modelo da inteligência, mas não uma

teoria sobre as fraturas no aprender, acerca do sujeito que não aprende.

Recorremos também a psicanálise, que nos permite, entre tantas outras

coisas, realizar uma leitura do inconsciente e nos possibilita um marco

psicopatológico a que remetemos para compreender a estrutura de

personalidade de nossos pacientes. Mas carecemos de uma psicopatologia

acerca da aprendizagem. Estamos tentando construir nossa própria teoria,

nosso específico enquadramento, os rasgos diferenciados de nossa técnica e

nosso lugar como especialistas em problemas de aprendizagem. (1984, p.102

apud BOSSA, 2011)

Segundo Jorge Visca (1987 apud BOSSA, 2011), a

Psicopedagogia, que inicialmente foi uma ação subsidiária da Medicina e da

Psicologia, perfilou-se como um conhecimento independente e complementar,

possuidora de um objeto de estudo – o processo de aprendizagem – e de

recursos diagnósticos, corretores e preventivos próprios.

A definição do objeto de estudo da Psicopedagogia passou por

fases distintas, assim como os demais aspectos dessa área de estudo. Em

diferentes momentos históricos, que repercutem nas produções científicas,

esse objeto foi entendido de várias formas. Houve um tempo em que o

trabalho psicopedagógico priorizava a reeducação, o processo de

aprendizagem era avaliado em função de seus déficits, e o trabalho procurava

vencer tais defasagens. O objeto de estudo era o sujeito que não podia

aprender, concebendo-se a “não aprendizagem” pelo enfoque que salientava a

falta. Esse ponto de vista buscava estabelecer semelhanças entre grandes

grupos de sujeitos, as regularidades, o esperado para determinada idade,

visando reduzir as diferenças e acentuar a uniformidade.

26

Posteriormente, a Psicopedagogia adotou a noção de “não

aprendizagem” de uma outra maneira: o não aprender é tido como carregado

de significados, e não se opõe ao aprender.

Atualmente, a Psicopedagogia trabalha com uma concepção de

aprendizagem segundo a qual participa desse processo um equipamento

biológico com disposições afetivas e intelectuais que interferem na forma de

relação do sujeito com o meio, sentido que essas disposições influenciam e

são influenciadas pelas condições socioculturais do sujeito e do seu meio.

2.1 – A Psicopedagogia no Brasil

A atuação dos psicopedagogos no Brasil, por seu turno, difere em

alguns pontos da situação na Argentina, sobretudo no que concerne à prática,

devido principalmente às condições de formação. Agora, porém, reportemo-

nos a um ligeiro traçado histórico da Psicopedagogia entre nós, procurando

estudar o problema do uso dos testes pelos psicopedagogos brasileiros.

O movimento da Psicopedagogia no Brasil remete ao seu

histórico na Argentina. Devido à proximidade geográfica e ao acesso fácil à

literatura ( inclusive pela facilidade da língua), as ideias dos argentinos muito

têm influenciado a nossa prática.

Segundo Bossa (2011), a psicopedagogia não nasceu aqui

tampouco na Argentina. Investigando a literatura sobre o tema, podemos

verificar que a preocupação com os problemas de aprendizagem teve origem

na Europa, ainda no século XIX.

A crença de que os problemas de aprendizagem eram causados

por fatores orgânicos perdurou por muitos anos e determinou a forma de

tratamento dada à questão do fracasso escolar até bem recentemente.

Podemos verificar essa concepção organicista de “problema de aprendizagem”

em vários trabalhos que tratam da questão como “distúrbios”, nos quais, em

geral, a sua causa é atribuída a uma disfunção do sistema nervoso central.

Nessa direção, vale mencionar, entre outros, O Aluno de Aprendizagem Lenta,

27

de Newell C. Kephart, e Distúrbios de Aprendizagem, de Doris J. Johnson e

Helmer R. Myklebust.

No Brasil, por muito tempo, explicou-se o problema de

aprendizagem como produto de fatores orgânicos (LEFÈVRE, 1968, 1975,

1981; GRÜNSPUN, 1990). Nessa trilha, na década de 70, foi amplamente

difundida a ideia de que tais problemas teriam como causa uma disfunção

neurológica não detectável em exame clínico, já citada anteriormente,

chamada disfunção neurológica não detectável em exame clínico, já citada

anteriormente, chamada disfunção cerebral mínima (DCM).

O rótulo DCM foi apenas um dentre os vários diagnósticos

empregados para camuflar problemas sociopedagógicos traduzidos

ideologicamente em termos de psicologia individual. Termos como dislexia,

disritmia e outros também foram usados para esse fim.

É fundamental abordar a questão do fracasso escolar do ponto de

vista dos fatores sociopolíticos, visto que dizem respeito à manutenção das

más condições de vida e subsistência de grande parte da população escolar

brasileira. Não podemos consentir que o discurso científico se preste a

perpetuar tal estado de coisas.

Na prática de psicopedagogo, ainda hoje é comum receber no

consultório crianças que já foram examinadas por um médico, por indicação da

escola ou mesmo por iniciativa da família, devido aos problemas apresentados

por ela na escola. Importa termos em mente que é dentro dessa concepção de

problemas de aprendizagem na escola que, ainda no final da década de 70,

surgiram os primeiros cursos de especialização em Psicopedagogia no Brasil,

idealizados para complementar a formação dos psicólogos e de educadores

que buscavam soluções para esses problemas. Esses cursos foram

estruturados e, dentro desse contexto histórico, amparados em um

conhecimento científico, fruto de uma dinâmica sociocultural que não a nossa.

Segundo Bossa (2011), Sonia Moojen Kiguel, psicopedagoga,

professora da Faculdade de Educação da Universidade Federal do Rio Grande

do Sul (FACED/UFRGS), gentilmente contribuiu com nossa retrospectiva

28

histórica, fornecendo dados à respeito da história da Psicopedagogia no Rio

Grande do Sul.

O primeiro registro de um curso de orientação psicopedagógica

patrocinado pelo Centro de Pesquisas e Orientação Educacional (CPOE) da

Secretaria de Educação e Cultura que foi coordenado por Aracy Tabajara e

Dorothy Fossati foi em 1954. Neste momento, cria-se o Departamento de

Educação Especial, orientado para atendimento de crianças excepcionais.

Em 1967, é desenvolvido pelo CPOE um curso com dois anos de

duração para professores especializados no atendimento psicopedagógico das

clínicas de leitura.

A partir de 1970, iniciam cursos de formação de especialistas em

Psicopedagogia na Clínica Médico-Pedagógica de Porto Alegre, com a

duração de dois anos.

A falta de estrutura em termos de estágios e a falta de pessoal

especializado e com experiência específica, vinculado à UFRGS,

desencorajaram o seguimento da experiência no ambiente universitário.

Apesar disto, não houve uma interrupção no processo de formação profissional

em Psicopedagogia Terapêutica, pois os cursos continuaram a ser

desenvolvidos, em caráter particular, pelo Centro de Estudos Médico-

Pedagógicos de 1978 a 1985, coordenados pelo Dr. Nilo e, após 1986,

coordenados pelas psicopedagogas Sônia Fonseca, Sonia Lewis e Cibele

Fagundes.

Outro marco decisivo na história da Psicopedagogia foi o 1°

Encontro de Psicopedagogos, em São Paulo, em novembro de 1984, quando

Clarissa Golbert e Sonia Moojen Kiguel apresentaram seus trabalhos, tecendo

considerações a respeito das atividades dos psicopedagogos em Porto Alegre.

É importante destacar que, no 2° Encontro de Psicopedagogos de

São Paulo, a caravana do Rio Grande do Sul de quatro participantes, em 1984,

passou a 40 em julho de 1986. A partir desse evento, a ideia de transformar o

Grupo Livre de Estudos em Psicopedagogia em Associação de

Psicopedagogos amadureceu.

29

Mais recentemente, a partir do inicio da década de 90, os cursos

de quanto nas particulares. especialização em Psicopedagogia, lato sensu,

multiplicaram-se. A maioria das faculdades de Educação, em São Paulo, conta

hoje com eles. Em outros estados, a demanda também é grande, e vários

cursos estão surgindo tanto nas instituições estatais

Para Bossa (2011), Vale dizer que a Psicopedagogia, enquanto

área aplicada implica o exercício de uma profissão (ainda que este fato não

seja reconhecido legalmente), isto é, uma forma específica de atuação. Como

sabemos ela surge com o compromisso de contribuir para a compreensão do

processo de aprendizagem e identificação dos fatores facilitadores e

comprometedores desse processo, com vistas a uma intervenção.

Ao falarmos um pouco da história da Psicopedagogia no Brasil,

portanto, além de referirmos o movimento de certos grupos, antecessores dos

cursos formais, que tinham como objetivo o aprofundamento nos estudos

sobre os problemas de aprendizagem, e os cursos na perspectiva dinâmica em

que aconteceram, é importante mencionarmos a Associação Brasileira de

Psicopedagogia (ABPp) que em 2010, um ano muito especial para ABPp,

completou 30 anos de atividades ininterruptas, como órgão de classe e de

referência nacional para os psicopedagogos.

A questão da formação do psicopedagogo assume um papel de

grande importância na medida em que é a partir dela que se inicia o percurso

para a formação da identidade desse profissional. Já foi visto anteriormente

que a Psicopedagogia, no Brasil, ainda não representa uma nova profissão do

ponto de vista legal. No entanto, o parágrafo anterior se refere à “formação da

identidade desse profissional”, alguém que, em geral, atual em uma função,

para a qual foi habilitado na graduação, e que, ao completa-la com estudos em

nível de especialização em Psicopedagogia, modifica a sua práxis.

Em 1994, já com 14 anos de existência e de construção do perfil

do psicopedagogo, a partir da realização de inúmeras palestras, cursos,

seminários e congressos, com a representatividade de vários Estados

brasileiros, a ABPp reconhece a crescente demanda do profissional em

Psicopedagogia por parte das Instituições Escolares e da necessidade de se

30

trabalhar com a população que apresenta problemas no desenvolvimento de

sua aprendizagem.

2.2 – A Psicopedagogia Institucional

De acordo com Bossa (2011) , a Psicopedagogia assume um

compromisso com a melhoria da qualidade do ensino expandindo sua atuação

para o espaço escolar, atendendo, sobretudo, aos problemas cruciais da

educação no Brasil.

Na escola, o psicopedagogo também utiliza instrumental

especializado, sistema específico de avaliação e estratégias capazes de

atender aos alunos em sua individualidade e de auxiliá-los em sua produção

escolar e para além dela, colocando-os em contato com suas reações diante

da tarefa e dos vínculos com o objeto do conhecimento.

Dessa forma, resgata, positivamente, o ato de aprender.

Cabe, ainda, ao psicopedagogo assessorar a escolar, alertando – a

para o papel que lhe compete, seja reestruturando a atuação da própria

instituição junto a alunos e professores, seja encaminhando alunos para outros

profissionais.

Como assessor, o Psicopedagogo promove:

1. O levantamento, a compreensão e a análise das práticas

escolares e suas relações com a aprendizagem;

2. O apoio psicopedagógico a todos os trabalhos realizados no

espaço da escola;

3. A ressignificação da unidade ensino/aprendizagem, a partir das

relações que o sujeito estabelece entre o objeto de conhecimento e suas

31

possibilidades de conhecer, observar e refletir, a partir das informações que já

possui;

4. A prevenção de fracassos na aprendizagem e a melhoria da

qualidade do desempenho escolar.

O psicopedagogo:

• Possibilita intervenção visando à solução dos problemas de

aprendizagem tendo como enfoque o aprendiz ou a instituição de ensino

público ou privado.

• Realiza diagnóstico e intervenção psicopedagógica, utilizando

métodos, instrumentos e técnicas próprias da Psicopedagogia.

• Atua na prevenção dos problemas de aprendizagem.

• Desenvolve pesquisas e estudos científicos relacionados ao

processo de aprendizagem e seus problemas.

• Oferece assessoria psicopedagógica aos trabalhos realizados em

espaços institucionais.

• Orienta, coordena e supervisiona cursos de especialização de

Psicopedagogia, em nível de pós-graduação, expedidos por instituições ou

escolas devidamente autorizadas ou credenciadas nos termos da legislação

vigente.

O trabalho psicopedagógico, portanto, pelo visto, pode e deve ser

pensado a partir da instituição escolar, a qual cumpre uma importante função

social: a de socializar os conhecimentos disponíveis, promover o

32

desenvolvimento cognitivo e a construção de regras de conduta, dentro de um

projeto social mais amplo. A escola, afinal, é responsável por grande parte da

aprendizagem do ser humano.

Marina Muller (1987), outra profissional argentina na área, afirma que

“mediante a aprendizagem, cada indivíduo se incorpora a esse mundo com

uma participação ativa, ao se apropriar de conhecimentos e técnicas,

construindo em seu interior o universo de representações simbólicas”. (p.32)

Ou seja, por meio da aprendizagem, o sujeito é inserido, de forma mais

organizada, no mundo cultural e simbólico, que o incorpora à sociedade. Ora,

sendo a instituição escolar responsável por grande parte dessa aprendizagem,

cumpre-lhe o papel de mediadora nesse processo de inserção no organismo

do mundo. De qualquer modo, a escola é um produto da sociedade em que o

sujeito vive e participa da inclusão deste nessa mesma sociedade. Não

obstante, vejamos o que diz Visca (1991):

Eu não acho que a aprendizagem esteja restrita à escola.

Eu acho que esta é a melhor forma de se transmitir

algumas aprendizagens, mas não é só na escola que se

aprende. A aprendizagem acontece no sujeito (...). A

cultura, o que faz é, de todos os objetos culturais,

selecionar alguns e os transformar, então, em objetos

pedagógicos, no sentido de que são geradores de

conduta ou estimulantes para fazer este sujeito ingressar

na cultura. (p.15 apud BOSSA, 2011)

A escola é, então, participante desse processo de aprendizagem

que inclui o sujeito no seu mundo sociocultural. Ela é, com efeito, a grande

preocupação da Psicopedagogia em seu compromisso de ação preventiva.

Cada sujeito tem uma história pessoal, da qual fazem parte várias histórias: a

familiar, a escolar e outras, as quais, articuladas, condicionam- se

mutuamente.

33

A psicopedagogia, no âmbito da sua atuação preventiva,

preocupa-se especialmente com a escola. Dedicando-se a áreas relacionadas

ao planejamento educacional e ao assessoramento pedagógico, colabora com

os planos educacionais e sanitários no âmbito das organizações, atuando em

uma modalidade cujo caráter é clínico, ou seja, realizando diagnóstico

institucional e propostas operacionais pertinentes.

34

CAPÍTULO III

A ATUAÇÃO DO PSICOPEDAGOGO NO SETOR DE RECURSOS

HUMANOS

“...e humanizando o ambiente, teremos funcionários motivados e

produzindo mais”. ( Marília Maia)

As três eras ao longo do século XX – Industrialização Clássica e

Neoclássica e a era da Informação – trouxeram diferentes abordagens sobre

como lidar com as pessoas dentro das Organizações. Ao longo das três eras, a

área de RH passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos

Humanos e Gestões de Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões

de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das

organizações.

Segundo Chiavenato (2004), na Industrialização Clássica surgem os

antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de

relações industriais. Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a

fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego. Na Industrialização

Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem

os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas operacionais e

burocráticas, cuidavam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação,

remuneração, higiene e segurança do trabalho. Na Era da Informação, surgem

as equipes de gestão de pessoas, que substituem os departamentos de

recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e

burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto

as atividades táticas são delegadas aos gerentes, os quais passam a ser

gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para

que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando

ao futuro e ao destino da organização e seus membros.

35

Ainda Chiavenato, o terceiro milênio para mudanças cada vez ,mais

velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo

moderno se caracteriza por tendências que envolvem: globalização, tecnologia,

informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade,

produtividade, competividade. Todas essas tendências estão afetando e

continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas.

Todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as

organizações e o seu estilo de administrar com as pessoas. Com todas essas

mudanças e transformações no mundo todo, a área de RH está passando por

profundas mudanças.

Para Maia (2011), as grandes empresas possuem missão, visão,

valores e estratégias muito bem elaborados, que devem ser bem conhecidos

pelos funcionários. Estes devem estar muito bem inseridos na proposta da

empresa, no perfil dela e no seu foco. Isso deve ser trabalhado de forma que o

colaborador entenda o que tudo isso quer dizer. Não basta colocar quadros

espalhados pela empresa, entregar a cada um uma carta contendo dizeres

sobre a missão, visão, valores e estratégias Tem de ensinar. Levá-los a fazer

um pensamento em “teia”, ligar pontos, ligar o que está escrito no papel ao dia

a dia deles, deixando de ser apenas palavras escritas para serem um fator de

motivação.

Chiavenato diz que a missão representa a razão da existência de

uma organização. Significa a finalidade ou motivo pelo qual a organização foi

criada e para que ela deve servir. Uma definição d missão organizacional deve

responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por

que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do

negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no

atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. A missão

funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para

aglutinar os esforços dos seus membros. A missão deve traduzir a filosofia da

organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores

através de seus comportamentos e ações. É a missão que define a estratégia

organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.

36

Ainda Chiavenato (2011), valor é uma crença básica sobre o que

pode ou não pode fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores

constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento

individual. Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes

podem diferir daquilo que seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu

cotidiano. Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposições

básicas – como pressuposições sobre a natureza humana – que funcionam

como o núcleo da cultura organizacional. A cultura organizacional é importante

na definição dos valores que orientam a organização e seus membros.

Já a visão, segundo Chiavenato, é uma imagem que a organização

tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no

espaço e tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si

mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja

manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer

continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir

os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve

enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impedem e em

que condições ela opera. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a

organização pretende ser do que como ela realmente é. O termo visão é

utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das

ações necessárias para torna-lo rapidamente um sucesso. A visão representa

o destino que a empresa pretende transformar em realidade.

Para Chiavenato, a estratégia organizacional refere-se ao

comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a

circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda

organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em

relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a

estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

• É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre,

através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação

quanto aos interesses e objetivos envolvidos.

37

• É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da

organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão

organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.

• Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos

sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços

convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados

alavancados. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não

um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.

• É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do

qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas

suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende,

mas as pessoas que dela participam e utilizam sua bagagem de

conhecimentos.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão

que pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a

análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser

aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. De outro

lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos

da empresa.

A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a

empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando

aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças

potenciais que rondam os seus negócios.

Para Maia (2011), a psicopedagogia preocupa-se com a

aprendizagem e seu desenvolvimento “normal” em um contexto. Leva em

consideração a assimilação interna e a aplicação externa daquele que

aprende, sem deixar de lado os aspectos afetivos e sociais que estão

envolvidos em tal processo. Até porque, historicamente, o psicopedagogo está

ligado à educação.

38

A psicopedagogia dentro da empresa vem atuar diretamente com o

inter-relacionamento entre todos com o aprendizado, com o desempenho real

dos funcionários.

Dentro da organização, o psicopedagogo procura atuar na

superação das dificuldades de relacionamento de um grupo, cabendo também

a ele levar a empresa a diminuir as fragmentações entre setores e a trabalhar

de forma interdisciplinar.

Por meio de intervenções, o psicopedagogo irá auxiliar um

determinado grupo, observando como reagem em diversos momentos de

trabalho, como funcionam juntos ou separadamente, como lidam com suas

frustrações e erros.

Ainda Maia (2011), o psicopedagogo poderá do auxílio de outros

profissionais, como neurologista, psicólogo e fonoaudiólogo, para aprofundar

sua investigação em relação ao trabalhador e ao seu modo de aprender,

identificando áreas de competência e limitações, visando entender as origens

das dificuldades e/ ou o distúrbio de aprendizagem apresentado, o que

beneficiará tanto a empresa, a instituição, quanto o próprio funcionário. Dentro

da empresa, em geral, psicopedagogo está ligado ao setor de RH (Recursos

Humanos).

Sendo a Psicopedagogia uma especialização, o especialista que

tiver graduação, por exemplo em Letras, Pedagogia, Administração ou áreas

afins com licenciatura, irá desenvolver seu trabalho com mais facilidade. Terá a

seu favor, além da formação psicopedagógica, uma formação pedagógica que

o auxiliará na formação de programas educacionais, no desenvolvimento de

conteúdos e poderá reconhecer gaps de desenvolvimento de conteúdo de

programas terceirizados, por exemplo.

Em algumas organizações, o psicopedagogo terá no gerente de RH

um chefe aliado e, em outras, o especialista será Gestor do Conhecimento e

trabalhará com pedagogos e professores, onde não há chefes ou

encarregados e, sim, uma equipe gestora de conhecimento, valorizando o

capital intelectual da empresa com a Direção da mesma.

39

3.1 – Entendendo o Departamento de Recursos Humanos

Maia (2011), diz que de modo geral, o setor de RH tem como função

frequente atrair, treinar, desenvolver e reter os colaboradores da organização.

Essas atividades podem ser realizadas por uma pessoa ou se formar um

departamento ou setor com profissionais ligados ao RH que atuarão em

conjunto com os diretores da organização, alinhando políticas de RH com a

cultura organizacional da empresa.

A valorização do capital humano é parte do pensamento de que, se

agregarmos valor às pessoas, isso as motivará e, valorizadas, contribuirão de

forma produtiva em relação aos objetivos estratégicos da organização. O setor

de RH das empresas em geral está ligado:

• ao Recrutamento e Seleção de Pessoal;

• ao Treinamento e ao Desenvolvimento;

• à Avaliação de Desempenho;

• à Remuneração (cargos e salários);

• aos Benefícios;

• aos Eventos, confraternizações, entre outras atividades de cunho

motivacional.

Para Chiavenato, o conceito de talento humano conduz

necessariamente ao conceito de capital humano – o patrimônio inestimável

que uma organização pode reunir para alcançar competividade e sucesso. O

capital humano é composto de dois aspectos principais:

1 – Talentos: dotados de conhecimentos, habilidades e competências

que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Contudo,

não se pode abordar o talento isoladamente como um sistema fechado.

Sozinho ele não vai longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto

que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir.

40

2- Contexto: É o ambiente interno adequado para que os talentos

floresçam e cresçam. Sem esse contexto é determinado por aspectos como:

• Desenho organizacional flexível, com uma divisão do trabalho que

coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira

integrada.

• Cultura organizacional democrática e participativa que inspire

confiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe e solidariedade.

• Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching,

com descentralização do poder, delegação e empowerment.

Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. É preciso

ter talentos colocados em um contexto. Se o contexto é favorável e

incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não é

adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados. A conjugação de ambos –

continente e conteúdo – proporciona o conceito de capital humano. E o

conceito de capital humano conduz ao conceito de capital intelectual.

Ainda Chiavenato, o Capital Intelectual é um dos conceitos mais

discutidos recentemente. Ele é composto por capital interno, capital externo e

capital humano. O capital intelectual é invisível e intangível.

Ele engloba conhecimentos adquiridos e acumulados de uma

organização, ou seja, os conhecimentos acumulados de uma empresa

inerentes a pessoas, projetos, patentes, sistemas, metodologias e a

interatividade do ativo humano para com a missão da empresa.

Chiavenato (2004) afirma, que gerir talento humano está se

tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não

significa necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoas e

talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre

toda pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum

diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve três aspectos:

• Conhecimento. É o saber. Constitui o resultado de aprender a

aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.

41

• Habilidade. É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o

conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar.

• Competência. É o saber fazer acontecer. A competência permite

alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e

abastecer o espírito empreendedor.

Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade.

Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e

monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve fazê-lo?

Esse é um desafio para toda a organização e não apenas para a área de RH.

Maia diz, que dentro do setor de Rh, o psicopedagogo atua

principalmente nas áreas de Treinamento e Desenvolvimento de pessoal e

Avaliação de Desempenho. Porém, pode atuar em outras áreas, como, por

exemplo, no recrutamento e na seleção de pessoal com a Gerência (havendo

necessidade da aplicação de testes psicológicos, há empresas que terceirizam

essa atividade).

3.2 - O Psicopedagogo e o relacionamento humano na empresa

Dentro de um círculo de trabalho, há sempre pessoas que possuem

mais afinidades com umas do que com outras, o que é normal em qualquer

grupo. Há também aquelas pessoas que se escondem, sobem os andares de

escada para não terem de conversar com as outras, isolam-se dentro do

trabalho.

Para Maia (2011), quando se trata de uma grande empresa, muitas

vezes, essa situação se agrava quando está dividida em vários setores, vários

ambientes, vários prédios.

O psicopedagogo na empresa é peça fundamental no RH e com a

direção, para tentar diminuir essas lacunas entre os funcionários que

pertencem a setores diferentes e exercem funções diferentes. Para diminuir

um pouco esse gap, pode –se organizar palestras, workshops, vídeos,

debates, dinâmicas, simulações de trabalho e momentos propícios à reflexão,

42

onde, de alguma forma, diversos setores possam participar, talvez até duas ou

três pessoas de cada setor. Enfim, criar movimentos internos, dentro da

empresa, que possibilitem estrategicamente o encontro de pessoas e setores,

o que pode ser uma das funções desse especialista na empresa.

O psicopedagogo deve conhecer os setores e as tarefas

desenvolvidas nestes. Deve acompanhar, por um período, a adaptação do

novo funcionário com seu chefe e colegas. Deve-se conversar com os chefes

de setores, para que esses também fiquem à vontade com a presença do

psicopedagogo no seu local de trabalho com seus subordinados.

Ainda Maia, esse especialista deve orientar e não rotular, olhar para

o todo e não para parte de todo. Quando se observam funcionários

trabalhando, não se deve olhar como se fossem peças de uma máquina, onde

algumas devem ser trocadas. As pessoas precisam de motivação e não

manutenção.

O psicopedagogo na empresa não se limita a ficar dentro de sua

sala o tempo todo atendendo aos telefonemas, fazendo pesquisas na Internet,

organizando planilhas, projetos etc. Ele realiza um trabalho de campo, é um

trabalho de pesquisa interna, de desenvolvimento de relações no trabalho, com

o trabalho e de saberes no trabalho. É necessário que saiba administrar bem

seu tempo. Todos devem procurar trabalhar, produzir, crescer, ajudar,

organizar, interagir, construir um espaço bom e agradável para todos ali

reunidos e o psicopedagogo está envolvido nisso.

3.2.1 – Fatores que intervêm no Planejamento de RH

Para Chiavenato (2004), em geral, os especialistas em RH fazem

cálculos matemáticos e simples a respeito da força de trabalho da

organização. Se a jornada semanal de trabalho é constituído de 40 horas e se

o número de empregados de uma organização é de 1.000 funcionários,

pressupõe-se que seja 40.000 o número de homens/horas trabalhadas na

semana. O cálculo é elementar e simplório. E o erro decorrente também. Na

verdade, as pessoas nem sempre trabalham exatamente como delas se

43

espera. Elas se atrasam ou faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por

doença ou para cumprirem compromissos pessoais que só podem ser

atendidos no horário de serviço. Sofrem doenças ou acidentes. E devem gozar

férias a cada 12 meses. Assim, torna-se necessário levar em conta os índices

de absenteísmo e de rotatividade do pessoal para se fazer o planejamento de

RH.

Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de

planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o

absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho.

Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de

RH.

Ainda Chiavenato, o volume e duração das ausências estão

relacionados com a satisfação no trabalho. Os programas de controle de

ausências devem focalizar as causas do absenteísmo. As organizações

procuram influenciar na motivação para ausências verificando as justificativas,

comunicando regras de ausências e recompensando bons registros de

assiduidade com prêmios. A gestão do problema de ausência traz retornos

indiscutíveis.

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas das pessoas

em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de

pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a

admissão de um substituto como reposição.

Chiavenato diz, que a força de trabalho de uma organização

apresenta variações ao longo do tempo. As organizações vivem em um

contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que

nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada

mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de

organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos

processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força

de trabalho. Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho

estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências

necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Para atacar esse

44

problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enormes

recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar,

aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

3.2.2 – Delegar tarefas com segurança

“Delegar é um processo complexo que, como outras atividades

gerenciais, precisa ser cuidadosamente planejado e monitorado.” (Coates,

2000, p. 7)

Quando se delega e tudo funciona bem, duas coisas acontecem

simultaneamente. Primeiro, seus funcionários assumem parte de seu trabalho

e, por sua vez, desenvolvem as habilidades e o potencial deles. Segundo, ao

delegar, você reserva tempo, e espaço para se dedicar a aspectos mais

importantes de seu trabalho, a fim de realiza-lo com sucesso.

Segundo Coates (2000), delegar não é algo que ajuda somente a

você, é um procedimento que também dá a seus funcionários abertura para se

desenvolverem. Delegar é uma prática aceita, mas muitos não a seguem, ou a

implementam mal. Delegar requer que os gerentes não façam diretamente os

serviços, mas supervisionem ou orientem aqueles que os fazem.

Ainda Coates, ter sucesso ao delegar é um passo fundamental para

você se desenvolver e ser um verdadeiro gerente. A capacidade de gerenciar

outras pessoas a fim de que façam o trabalho que você costumava fazer

sozinho e liberar seu tempo é um ponto crucial para seu desenvolvimento.

Você pode gerenciar funcionários que por sua vez delegarão tarefas aos

outros, e pode ser preciso gerenciar a delegação feita por eles. Você não

conseguirá gerenciar a delegação de tarefas feitas por eles se não souber

como fazê-lo você mesmo e se não adotar essa prática de uma maneira

efetiva.

Delegar não é um processo livre de risco; requer paciência e incentivo.

As pessoas cometerão erros e precisam saber o que acontecerá quando

cometerem um erro devido à inexperiência delas.

45

As vantagens de delegar:

• Você poupa tempo para executar bem as tarefas importantes;

• As capacidades e competências de seus funcionários aumentam;

• Delegar dá grande satisfação e orgulho, à medida que mais

pessoas se envolvem com seu trabalho;

• Fornece-lhe flexibilidade para organizar seu trabalho, sabendo

que você tem recursos alternativos;

• Permite que você se concentre em tarefas mais difíceis e

importantes;

• Permite que você pense, pesquise, discuta e se desenvolva para

o futuro.

3.2.3. Trabalho em equipe

O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um grupo e

uma equipe. Assim, dentro de uma organização, existem diversas equipes e

diversos grupos e, a qualquer momento, cada um de nós pode pertencer a

vários grupos ou equipes.

Hardinghan (2000), diz que podemos por exemplo, fazer parte de

um grupo de pessoas que compartilhem o mesmo escritório, saiam para

almoçar na mesma hora, mas também de um grupo que está disponível para

certos tipos de trabalho em períodos complementares.

Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes são

acionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a união de

esforços. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser igualmente

compreendidos por todos os membros de equipe, e os esforços em conjunto

precisam ser coordenados. Como consequência, os riscos normais dos altos

níveis de interação e comunicação aumentam, assim como ampliam-se as

possíveis recompensas que provêm da colaboração e cooperação bem –

sucedidas.

Ainda Hardinghan, quando uma equipe não dispõe da ajuda

necessária para se proteger dos riscos do trabalho em equipe nem para

46

distribuir as recompensas, todo tipo de problemas pode surgir, incluindo de

reuniões incômodas e destrutivas até o sentimento individual de decepção ou

desmotivação.

O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na eficiência.

Quando as pessoas planejam e implementam várias atividades juntas por meio

da cooperação e comunicação constantes tornam-se capazes de identificar

muitas formas de melhorar o modo pelo qual o trabalho se organiza, como tais

informações, ideias e produção, que tornam-se fluentes, além das diferentes

atividades que influenciam os procedimentos críticos de cada um. Eis ai um

dos principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam reduzir

custos e melhorar a produtividade acabaram por introduzir o trabalho em

equipe.

“O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. As

comunicações em equipes eficazes são, autenticamente, interativas, as

pessoas desenvolvem-se por meio das sugestões de outras acrescentando

novas perspectivas que fazem com o que a discussão evolua; os indivíduos

mostram interesse nos comentários de outros sobre seus próprios ponto de

vista” (Hardingham, 2000, p.20)

Às vezes, o trabalho em equipe é a única maneira para fazer

determinada tarefa. Isso não é considerado estritamente como sendo uma

“vantagem”. Contudo, em toda essa discussão sobre quando e se devemos

optar pelo trabalho em equipe não devemos esquecer de que, algumas vezes,

não há opção. Um concerto ou uma peça de teatro não podem ser

apresentadas sem que haja um trabalho de equipe. Assim, também, muitas

das diversas tarefas essenciais e comuns a qualquer empresa chamam pelo

trabalho de equipe.

3.2.4 – Motivando os colaboradores

“A motivação é constante, infinita, flutuante e complexa”

(Bergamini, 2008)

47

Os fatores motivacionais contribuem diretamente com a qualidade

de vida das pessoas e na qualidade dos serviços por elas prestados, é a força

que impulsiona os interesses de ambas as partes, organização e indivíduo.

Segundo Bergamini (2008), o estudo da motivação aplica-se a todos

os campos da atividade humana e é, em especial, àquele reservado às

organizações que dedicaram grande parte de seus esforços no sentido de

poder entender quais objetivos motivacionais são mais frequentemente

procurados no trabalho.

A motivação explica uma dinâmica interior que leva os indivíduos a

buscarem estados emocionais que tragam maior conforto e bem-estar. Os

indivíduos estão também motivados a fugir de situações que ocasionam

estados emocionais negativos de sofrimento e dor.

Para Maximiano (2007), a motivação para o trabalho é resultante de

uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos

externos da situação ou ambiente.

A capacidade que cada um de nós tem, ou não tem para nos

envolvermos ativamente com o nosso trabalho, tarefa ou objetivos de vida

condiciona em larga escala a qualidade dos mesmos. Quando temos a crença

de que temos o poder de contribuir positivamente para o resultado das coisas

que fazemos, ficamos envolvidos ativamente. Ficamos motivados para

influenciar de forma positiva aquilo que fazemos, colocando um conjunto de

estratégias para o sucesso em ação. E, certamente iremos sentir o retorno

disso na forma de motivação.

Muitas vezes são as necessidades do próprio homem que

dinamizam sua motivação. Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a

um caminho ou um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir

este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção pode ser

intrínsecos (internos) ou extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há

motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento ou apenas

satisfação. A motivação dura enquanto a necessidade interior não for suprida,

e os objetivos propostos não forem alcançados, ou seja, o fim do potencial

48

motivador gera no indivíduo um sentimento de estima e auto realização que lhe

traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em

busca da concretização de novas necessidades e potencialidades. Pode-se

então entender a motivação como uma energia, uma tensão, uma força, ou

ainda, um impulso interno nos indivíduos que os leva a agirem

espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Dessa forma, não é

possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível

com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada (

BUENO, 2002).

3.3 – A importância da Avaliação de Desempenho

Para o Chiavenato, da mesma forma como os professores avaliam

continuamente o desempenho de seus alunos, as organizações estão

preocupadas com o desempenho de seus funcionários. Para o autor, em

épocas passadas de estabilidade e de permanência, a avaliação do

desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. Até então,

a rotina burocrática era a marca registrada da época. Com os novos tempos de

mudança, transformação e de instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar

para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização, às

pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha,

das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de

desenvolvimento. A avaliação do desempenho recebe denominações variadas

como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso,

avaliação de eficiência individual ou grupal etc. Na realidade, a avaliação do

desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e

representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa

de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão

e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da

49

pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de

treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas.

Para Chiavenato, no fundo, a avaliação de desempenho constitui um

poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade

do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

O autor diz que existem seis questões fundamentais na avaliação de

desempenho:

• Por que avaliar o desempenho?

• Qual o desempenho que deve ser avaliado?

• Como avaliar o desempenho?

• Quem deve fazer a avaliação de desempenho?

• Quando avaliar o desempenho?

• Como comunicar a avaliação do desempenho?

Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu

desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroação,

as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como

as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas

potencialidades.

A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático

para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas

vezes, demissões de funcionários. A avaliação permite que os subordinados

conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela deve cobrir não

somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de

metas e objetivos. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do

desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais.

3.4 - Lidando com as dificuldades nas empresas

50

Alguns adultos, mesmo trabalhando, podem apresentar dificuldades

de comunicação, entendimento, leitura e interpretação. Muitas vezes, não

possuem hábitos de estudo, leitura e acham as palestras, os treinamentos, as

apostilas algo muito chato.

Maia (2011) diz, que o mercado está em constante mudanças,

muitas informações acontece de forma quase que imediata. Enquanto, por

exemplo, você aprende a utilizar um software novo, uma atualização já está

sendo preparada. As coisas não param porque não se consegue acompanhá-

las, elas simplesmente continuam e vai-se ficando para trás.

Cada vez mais dá-se valor aos colaboradores proativos, flexíveis,

comunicativos, criativos, organizados e com foco em resultados. Há uma

crença de que, com esse perfil, um colaborador tende ao sucesso e,

consequentemente, seu trabalho é de qualidade para o mercado. Porém nem

todos são assim e é possível desenvolver algumas dessas habilidades.

Quando o psicopedagogo acompanha os colaboradores em seu

desenvolvimento no trabalho, acaba observando o desenvolvimento no

trabalho, acaba observando o desempenho aquém de alguns e passa a

observá-los mais de perto. Às vezes, faz descobertas incríveis, um mau

desempenho pode ocorrer porque o colaborador não escuta bem ou não

enxerga bem, mas não quer falar que precisa de óculos ou de um aparelho de

surdez. E os motivos são vários: vaidade, falta de recursos financeiros, falta de

tempo, medo de ser visto como alguém que já não é tão perfeito entre outros (

Maia, 2011 p.72).

Ainda Maia, quando o psicopedagogo sai de sua sala, quando

“passeia” pela empresa, pode descobrir telefonistas que não enxergam os

números dos telefones, recepcionistas que não conhecem a empresa como um

todo, secretárias que não sabem escrever cartas, pessoas que cometem

alguns erros no seu trabalho porque o vocabulário usado em alguns

documentos é desconhecido para eles, rebuscado demais para seu nível de

escolaridade.

Muitos líderes se julgam preparados para colaborar na

aprendizagem de seus seguidores. Eles têm um bom autoconceito a respeito

51

da sua capacidade de conhecimento e, portanto, consideram-se aptos

integralmente a ensinar. No entanto, a prática pedagógica se revela infrutífera

(em boa parte do caso), causando frustação e ansiedade de ambas as partes.

O psicopedagogo pode e deve estar atendo a tudo isso, ao medo

que as pessoas têm de perguntar, de demonstrar que não sabem tudo e não

tem domínio de tudo.

É possível organizar alguns cursos ou palestras rápidas dentro da

própria empresa sobre: saúde, desempenho no trabalho, administração do

tempo, atendimento ao cliente, produtos que a empresa oferece (todos devem

saber), português instrumental, entre outros.

3.4.1 – Inclusão social

Muitas empresas querem ter em seu quadro funcional alguns

deficientes físicos. Porém, grande parte delas não sabe como agir quando

esses funcionários passam a fazer parte da rotina da corporação. Contratar

deficientes físicos é um sinal de responsabilidade social, já que muitas dessas

enfrentam problemas sérios de inclusão no nosso país que, além de ainda

muito preconceituoso, ainda não se adaptou estruturalmente para receber

pessoas com necessidades especiais em seus espaços físicos.

Ao receber um profissional deficiente físico é preciso tomar uma

série de precauções. A primeira deve ser a conscientização, que deve ser feita

com os profissionais que já estão na empresa. É preciso que eles saibam lidar

com uma pessoa que, porventura, possa vir a precisar de auxílio. É

fundamental que todos sejam nem orientados para que ajam com zelo e

educação. A segunda é a adaptação de todo o espaço físico para dar conta de

receber bem esses profissionais. É preciso levar em consideração que cada

um precisa de um ajuste diferente. (ENTSCHEV, [06/02/15]).

3.4.2 – Dificuldades de aprendizagem

52

Mascarenhas (2015), diz que para muitos, as expressões

“dificuldade” e “transtorno” de aprendizagem têm o mesmo significado. Vale

enfatizar que são dois problemas diferentes e que manifestam e devem ser

tratadas de maneiras distintas.

As dificuldades de aprendizagem, normalmente, estão relacionadas

a fatores externos que acabam interferindo no processo de aprender do

funcionário.

Em contrapartida, os transtornos, normalmente, estão intrínsecos e

fazem parte do funcionário, seja uma disfunção neurológica, química, fatores

hereditários, imaturidade..

Ainda Mascarenhas, partindo do princípio que, para muitos,

dificuldades e transtornos têm o mesmo significado, podemos citar quais são

as principais dificuldades de aprendizagem:

• Transtorno de Déficit de atenção/hiperatividade: é um problema

de desatenção com ou sem hiperatividade;

• Discalculia: dificuldade de aprender tudo o que está relacionado a

números;

• Dislalia: um distúrbio de fala, caracterizado pela dificuldade em

articular as palavras e pela má pronunciação, omitindo, acrescentando,

trocando ou distorcendo os fonemas;

• Disortografia: dificuldade de aprender e desenvolver as

habilidades da linguagem escrita, é um transtorno específico da grafia que,

geralmente, acompanha a dislexia.

3.5 - Treinamento e Desenvolvimento de pessoas - (T&D)

O Treinamento e Desenvolvimento (T&D), deve ser sempre

compreendido com um investimento da empresa e como um benefício para os

profissionais. Segundo Gonzalez (2007), para os funcionários o ganho está

consubstanciado na possibilidade de ampliar suas qualificações, habilidades e

conhecimento, influindo também em sua motivação crescente para o trabalho e

em sua moral. Para a organização, as atividades de T&D buscarão maximizar

53

as competências requeridas e ações de ordem estratégica que objetivem o

alinhamento com as estratégias empresariais. Este ciclo muito provavelmente

ajudará na obtenção de resultados mais favoráveis.

O desempenho de uma pessoa para o trabalho está fortemente

relacionado com suas aptidões e habilidades, porém um bom desempenho

requer mais do que simplesmente isto. Requer também motivação, sendo o

grau de desempenho dela dependente. A motivação pode ser entendida como

um esforço consciente e voluntário que leva uma pessoa a fazer ou alcançar

algo. A motivação e o comprometimento caminham juntos, ou seja, uma

pessoa motivada pode facilitar o processo de aprendizagem.

Segundo Chiavenato (2003), o homem é capaz de ter objetivos e

aplicar grandes doses de esforço pessoal no sentido de alcançá-los, pois a

vida para as pessoas é uma contínua luta pelo alcance de objetivos pessoais.

Neste sentido, para entender o comportamento das pessoas, é necessário

conhecer qual é a sua motivação, ou seja. o que as impulsiona a agir de

determinada forma. Isto pode ser provocado em função do ambiente, por

estímulo externo, ou interno, que depende do "sistema cognitivo do indivíduo"

(CHIAVENATO, 2003, p.90).

Os processos de treinamento e de desenvolvimento se completam,

pois visam suprir a empresa com as competências de que ela necessita para

seu funcionamento. O treinamento é voltado ao condicionamento da pessoa e

à execução de tarefas; o desenvolvimento visa o crescimento da pessoa em

nível de CHA (conhecimento, habilidade e atitude). Por esta razão, este

processos são tratados indistintamente no ambiente corporativo.

3.5.1 – Treinamento

O ato de treinar tem o objetivo de preparar uma pessoa a exercer

determinada atividade que antes não conhecia e que passará a executar

sozinha, sem ajuda de quem a ensinou.

Segundo Chiavenato (2003, p.31), "treinamento é um processo

educacional, aplicado de maneira sistémica e organizada, pelo qual as

54

pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de

objetivos definidos". Em outras palavras, o treinamento é um meio de

alavancar o desempenho no cargo, sendo uma atividade necessária tanto para

funcionários novos como para os já experientes. Por reputar ser um processo

pelo qual se desenvolvem competências, o interesse no treinamento se dá à

espera que os funcionários tornem-se mais produtivos, criativos, inovadores,

agregando valor a eles próprios, aos clientes, e à organização, enriquecendo

seu capital intelectual.

Para Chiavenato (1999), o treinamento envolve quatro tipos de

mudança de comportamento:

1. Transmissão de informação: Aumenta o conhecimento das

pessoas através da partilha de informações. Estas se referem à própria

empresa, seus produtos e serviços, suas regras e políticas etc.

2. Desenvolvimento de habilidades: Melhora as habilidades e

destrezas, principalmente as quais estão diretamente relacionadas ao

desempenho do cargo, ou seja, trata-se de um treinamento orientado para o

trabalho.

3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: Desenvolve ou

modifica comportamentos, geralmente negativos para atitudes positivas entre

os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento de sensibilidade do

pessoal, supervisão quanto aos sentimentos e reações de outras pessoas.

4. Desenvolvimento de conceitos: Eleva o nível de abstração,

através da conceituação de ideias e filosofias, para aplicar estes conceitos na

prática administrativa, ponderando-se que as pessoas ajudam a pensar de

maneira estável, em termos globais e estratégicos.

Chiavenato (2003, p.64) considera que sejam três os objetivos do

treinamento:

1. Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas

peculiares à organização por meio da transmissão de informações e

desenvolvimento de habilidades;

55

2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento

pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções

para qual a pessoa pode ser ‘aproveitada’;

3. Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as

quais: criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a

motivação e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

Desse modo, o treinamento se faz altamente necessário e

recomendável a qualquer empresa, seja ela de pequeno ou grande porte, pois

há a possibilidade de se modelar tarefas e rotinas, que evitarão re-trabalho ou

trabalho mal feitos, e com isso, economizar tempo, recursos físicos, materiais e

financeiros. Treinar pessoas é prepara-las para executar as tarefas existentes

dentro de cada função, e de acordo com o padrão de desempenho, as

pessoas podem ser submetidas ao treinamento.

A avaliação dos resultados do treinamento tem sua importância

baseada em determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações

desejadas no comportamento dos empregados e verificar se os resultados do

treinamento apresentam alguma relação com a consecução das metas da

empresa (CHIAVENATO, 2003), através da comparação entre os dados do

desempenho e os objetivos preestabelecidos.

3.5.2 – Desenvolvimento

Em um ambiente corporativo, o desenvolvimento aborda atividades

cuja finalidade é fomentar o conhecimento e o crescimento pessoal e

profissional do funcionário, a fim de que este atue na empresa com maior

motivação e tenha um desempenho melhor em suas atividades.

O desenvolvimento implica em promover a capacitação permanente

do indivíduo, explorando seu potencial de aprendizagem e sua capacidade

produtiva, adquiridas através do treinamento, com a obtenção de novas

habilidades e conhecimentos e mudanças de comportamentos e atitudes. Seu

56

objetivo é maximizar o desempenho profissional e motivacional do funcionário,

fazendo com que seus bons resultados sejam contínuos.

O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a

serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e

capacidades que estão requeridas. O desenvolvimento está mais focalizado no

crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o

cargo atual (CHIAVENATO, 2003).

Muitas pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem

tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma

pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados. Com a redução de

níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários

passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior

preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizações estão

exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências de todas as

pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem

técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação

de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do

cargo(como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora

da empresa).

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo

atual são:

1- Rotação de cargos: Significa a movimentação das pessoas em

várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades,

conhecimentos e capacidades.

2- Posições de assessoria: Significa dar oportunidade para que a

pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de

um gerente bem – sucedido em diferentes áreas da organização.

3- Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento através da

qual o treinando se dedica a um trabalho integral para analisar e resolver

problemas em certos projetos ou em outros departamentos.

57

4- Atribuição de comissões: Significa uma oportunidade para a

pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de

decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas

específicos da organização.

5- Participação em cursos e seminários: É uma forma tradicional de

desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a

oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades

conceituais e analíticas.

6- Exercícios de simulação: A simulação extrapolou a seleção de

pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento.

Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas,

simulação de papéis (role playing).

7- Treinamento (outdoor) fora da empresa: É a utilização de

treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos

conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da

organização e que precisam ser obtidos fora dela.

8- Estudos de casos: É um método de desenvolvimento no qual a

pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional

para ser analisado e resolvido.

9- Jogos de empresas: Também denominados management games

ou business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de

funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões

computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.

10- Centro de desenvolvimento internos: Ou in house development

centers, são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor

os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar

habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.

11- Coaching: O gerente pode integrar vários papeis como líder

renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um

coach. O coaching significa conjunto de todas essa facetas.

58

Para Chiavenato (2003), os dois tipos de métodos de

desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutoria e o aconselhamento.

1- Tutoria: É a assistência que executivos da cúpula oferecem a

pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. Dá-

se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo

em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. A tutoria pode ocorrer em

qualquer nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente

executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de

suporte.

2- Aconselhamento de funcionário: O gerente proporciona

aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de

suas atividades. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de

desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de

disciplina.

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o

desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou sequência de

cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira

pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente

mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreiras é alcançado

quando as organizações conseguem integrar o processo com outros

programas de RH, como avaliação de desempenho, T&D e planejamento de

RH.

3.5.3 – Jovem Aprendiz, Estagiário e Trainee

Juventude prospera e determina o futuro de uma empresa. Portanto,

qualquer empresa a partir sua estratégica deve-se relacionar e estabelecer o

desenvolvimento para prosperar e crescer, fortalecer a educação e formação

de jovens trabalhadores.

A característica do jovem inovador é o tema de estratégia dos setores

de recursos humanos, ou seja, ganhar a juventude, a fim de ganhar o futuro.

59

Se apossar de jovens talentos inteligentes, tornou-se a chave para o sucesso

ou fracasso das empresas para participar na competição de mercado.

Para uma empresa reter e fazer um bom uso do talento deve-se

introduzir estratégia, pois se trata de um projeto sistemático. Não se pode

apenas pensar o jovem como mão de obra, mas sim peça essencial para o

futuro da empresa.

Sendo assim, deve-se criar ambiente para os jovens talentos,

constante treinamento para o desenvolvimento e aperfeiçoamento das

habilidades individuais para continuar a fortalecer a construção de novos

mecanismos de formação para resistir a ideia de curto prazo da estratégia de

recursos humanos, fundamentalmente, mais consciente, com uma abertura em

vez de fechamento, dinâmico, em vez de um ponto de vista estático para

entender o trabalho de treinamento de pessoal, a importância da mudança

para o original no cultivo de jovens. (vagasjovemaprendiz.com.br – acessado

em 12/02/15)

Segundo Maia (2011), a diferença entre trainee, estagiário e jovem

aprendiz é:

- Trainee é aquele jovem que está terminando o ensino superior ou já

terminou. Pode ser aluno, recém- formado ou pode ter terminado seus estudos

há dois anos ou três anos. As empresas os treinam, em geral, para ocuparem

posições técnicas e até gerenciais.

- Estagiário é o estudante, maior de 16 anos, que está sob a

responsabilidade e a coordenação de uma instituição de ensino. Pode ser

cursos superior, profissionalizante de ensino médio ou de escolas de educação

especial. Não é funcionário da empresa, recebe uma bolsa-auxílio.

- Jovem aprendiz é aquele que contrato diretamente pelo empregador

ou por intermédio de entidades sem fins lucrativos; que entre 14 e 24 anos;

esteja matriculado e frequentando a escola, caso não tenha concluído ainda o

Ensino Fundamental; e esteja inscrito em curso ou programa de aprendizagem

desenvolvido por instituições de aprendizagem.

60

3.6 – Beneficiando pessoas dentro das organizações

Atualmente, o conceito de Qualidade de vida no trabalho (QVT)

envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos

do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a

reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho;

e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos

potenciadores sobre a produtividade e a qualidade (CHIAVENATO. p. 448).

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas

no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o

trabalho. O conceito QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para

alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações

precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que

executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas

contribuições. A QVT representa o grau em que os membros da organização

são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho

na organização.

Para Chiavenato (2004), do ponto de vista de saúde física, o local

de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo

aspectos ligados com a exposição do organismo humano a agentes externos

como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de

trabalho. Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições

ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos

sentidos humanos – como visão, audição, tato, olfato e paladar. Do ponto de

vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições

psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o

comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.

O programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar,

estimular, avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos empregados e

recompensar aqueles que forneçam ideias que tenham aplicações práticas e

gerem resultados para a organização. Quase sempre as recompensas são

61

monetárias e o reconhecimento é público, podendo incluir também férias extras

ou algum benefício especial.

Os prêmios de reconhecimento são pagamentos ou créditos

concedidos a empregados ou equipes que proporcionam contribuições

extraordinárias à organização. A ideia é comunicar o que fizeram e torna-los

modelos para os demais funcionários da organização.

62

CONCLUSÃO

Diante do trabalho apresentado foi percebido que a atuação do

psicopedagogo é fundamental nas organizações, pois trabalham meios de

criarem condições de aprendizagens dos profissionais integrantes da

instituição, levando em conta seus distintos departamentos de atuação, sua

missão, visão e valores.

Desse modo o psicopedagogo preocupa-se com a aprendizagem e o

desenvolvimento de seus colaboradores, levando em conta com a assimilação

interna e a aplicação externa daquele que aprende, sem deixar de lado os

aspectos afetivos e sociais que estão envolvidos nesse processo.

O papel do psicopedagogo não é resolver problemas particulares dos

colaboradores, mas diminuir os problemas da Organização. Por isso entender

o clima, a cultura e a aprendizagem organizacional, é fundamental para

melhorar a qualidade social e humana das pessoas.

Por isso, o profissional psicopedagogo desenvolve e ministra

treinamentos relacionados à integração dos colaboradores, como também

desenvolve, aperfeiçoa e mantém programas de estágios, trainees e jovens

aprendizes. Além de desenvolver, aplicar e orientar programas de avaliação de

desempenho e competências, melhorias de remuneração e benefícios, uma

vez que ele não trabalha no Departamento Pessoal.

O nosso compromisso como psicopedagogos é com a aprendizagem

do ser humano em diferentes contextos, e formas de atuações, não se fixando

somente na aprendizagem formal escolar, apesar de que esta seja

fundamental para as bases do desenvolvimento humano, criando diferenciais

agregadores de valor, desenvolvendo habilidades e competências nos

colaboradores, onde trará mudanças significativas e positivas no futuro.

63

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Artigo “A atuação da psicopedagogia na empresa;

Anexo 2 >> Entrevistas “ O somatório positivo do trabalho com a qualidade de vida Anexo 3 >> Reportagens: ““ CONARH 2014, Liderança, Inclusão, empregabilidade e Rh estratégico; Anexo 4 >> Internet: Treinamento e desenvolvimento de pessoas; Anexo 5 >> Avaliação de Desempenho.

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ANEXO 1

ARTIGO

A ATUAÇÃO DA PSICOPEDAGOGIA NA EMPRESA Artigo por Colunista Portal - Educação - sexta-feira, 30 de agosto de 2013 Tamanho do texto: A A

Aplicação da psicopedagogia acontece em qualquer departamento A educação dentro de qualquer empresa é essencial para o exercício de diversas atividades, e inserida juntamente com a psicopedagogia tem a capacidade de promover o tratamento de problemas relativos à aprendizagem, barreiras organizacionais ou de caráter individual dentro do ambiente empresarial.

A aplicação da psicopedagogia pode ser praticada em qualquer ambiente que exista interação humana, sem fazer distinção de posição social, da idade dos colaboradores ou do grau de instrução de cada um dos funcionários. A psicopedagogia na empresa contribui para diagnosticar problemas e desenvolver possíveis soluções se aprendizagem. O psicopedagogo utilizando as diversas ferramentas de ensino pode atuar dentro da empresa transmitindo toda a filosofia do grupo para seus colaboradores, ampliar as formas de aplicação de treinamentos e buscar em cada funcionário a criatividade e sua capacidade de interação. Através da aplicação da psicopedagogia na empresa o profissional pode desenvolver alternativas e mudanças no local de trabalho, desenvolvendo dessa maneira a potencialidade de cada colaborador, treinar a relação inter e intrapessoal dos indivíduos através de dinâmicas aprimorando a capacidade de aprender de cada um.

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online

com certificado

http://www.portaleducacao.com.br/pedagogia/artigos/50271/a-atuacao-da-

psicopedagogia-na-empresa#ixzz3RaI3Eq16

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ANEXO 2

ENTREVISTA

O somatório positivo do trabalho com a qualidade de vida! Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

A garantira de um bom salário em detrimento a momentos prazerosos, seja dentro ou fora da empresa? Em qual dessas opções você estaria disposto a investir se tivesse escolha? Pesquisa divulgada, recentemente, pela Unify, revelam que 43% dos profissionais negariam um aumento de salário de 10%, se pudessem ter mais flexibilidade no trabalho. Outro dado relevante apontado pelo estudo: a preocupação com a qualidade de vida mostrou-se como sendo o principal argumento desses resultados por trás dos números. Entre as razões mais citadas pelos entrevistados estão a facilidade para lidar com responsabilidades familiares (43%) e a possibilidade de ter mais tempo livre (38%). Ou seja, em poucas palavras: nem todas as pessoas estão dispostas a doarem suas vidas apenas para o trabalho, quando este começa a comprometer suas relações familiares e com aqueles considerados mais importantes para sua vida. Apesar dessa postura apresentada pelos profissionais, é preciso lembrar que cada vez mais o mercado exige resultados expressivos dos talentos e isso não tende a mudar. "O avanço do estresse imposto às pessoas e o excesso de trabalho foi 20 vezes maior do que esse crescimento evidenciado nas empresas. Portanto, atualmente o trabalho tem invadido o espaço do lazer, mas o lazer não invadiu o trabalho", alerta o consultor organizacional Jorge Nahas, especialista em qualidade de vida no trabalho. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Nahas destaca as principais ações que estão sendo utilizadas pelas organizações e o que está sendo feito para melhorar a qualidade de vida no tralho. (QVT). Boa leitura e reflita como está qualidade da sua vida, seja no campo pessoal como também no profissional. Até breve!

RH.com.br - Quando o senhor observa o cenário corporativo, qual a sua percepção das empresas a cerca da qualidade de vida no trabalho no decorrer da última década? Jorge Nahas - Tenho estado atento a todas as mudanças, a todas as tendências relacionadas à melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho e minha percepção é que houve um pequeno avanço em ações de qualidade de vida nas corporações. Porém, o avanço do estresse imposto às pessoas e o excesso de trabalho foi 20 vezes maior do que esse crescimento evidenciado nas empresas. Portanto, atualmente o trabalho tem invadido o espaço do lazer, mas o lazer não invadiu o trabalho.

RH - Quais as ações que mais se destacaram no âmbito corporativo, quando nos reportamos à qualidade de vida no trabalho? Jorge Nahas - Se formos fazer uma análise detalhada do cenário atual, vemos que são poucas ações práticas aplicadas no dia a dia das corporações. O que mais observamos são ações como realizações de sessões de massagens, práticas de eventos outdoor, programas que estimulam corridas e caminhadas dos colaboradores, planos que dão acesso às academias. Atualmente, as premiações por desempenho ou incentivo por meio de experiências esportivas, culturais, turísticas e gastronômicas têm se apresentado como novas tendências.

RH - Em sua opinião, as empresas estão investindo mais, em questão de cifras, ou usando a criatividade para proporcionar um ambiente de trabalho mais saudável? Jorge Nahas - Observo que as empresas estão mais criativas e dispostas a gerar um ambiente mais agradável e saudável, porém ainda faltam mais investimentos e atenção para qualidade de vida no trabalho. Estes investimentos deveriam estar próximos, por exemplo, aos investimentos dados para a uma área de tecnologia da Informação, afinal são as pessoas que constituem, que garantem a existência de uma empresa. E com qualidade de vida os profissionais produzem mais e se tornam mais comprometidos, é bom sempre nos lembrarmos disso.

RH - Quais os principais impactos que os investimentos em QVT têm proporcionado, tanto às empresas quanto aos colaboradores? Jorge Nahas - As principais vantagens de uma aplicação correta de ações em qualidade de vida no ambiente de trabalho são visíveis nas pessoas que passam a apresentar mais disposição para suas

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atividades laborais, mais criatividade, equilíbrio, bem-estar e bom humor. Isso tudo gera maior produtividade no trabalho que se torna mais saudável e, consequentemente, mais atrativo para os talentos.

RH - Ainda encontramos empresas que sentem dificuldade de direcionar ações focadas na melhoria da qualidade de vida? Jorge Nahas - Sim, observamos dificuldades enfrentadas pelas empresas. E o principal fator que leva a essa dificuldade ainda culmina na questão cultural, quando o gestor ou o líder da empresa não se interessa pelo assunto, quando ele mesmo é sedentário ou somente pensa em alcançar resultados, lucros, a questão se torna um grande paradigma a ser superado.

RH - Empresas que investem em qualidade de vida, realmente tornam-se mais atrativas e conseguem encantar os profissionais? Jorge Nahas - Sim, sem dúvida alguma, essas são as empresas mais atrativas e valiosas. Atualmente, o tempo é o principal ativo das pessoas: "time is life!". Neste sentido, os profissionais se sentem mais completos, felizes, produtivos, realizados, desfrutam da qualidade de vida no ambiente de trabalho e, ainda, e ganham tempo para fazer o que gostam. E como todos nós sabemos, administrar bem o tempo é outro fator valioso para o homem contemporâneo.

RH - A área de RH sempre deve estar à frente das ações de QVT? Jorge Nahas - Sim, porque a área de Recursos Humanos sempre foi o coração da qualidade de vida no trabalho. Porém, como o tema é relevante para colaboradores, clientes e a sociedade como um todo, a área de Marketing também vem ganhando espaço. Em minha opinião, as ações de qualidade de vida nas empresas devem ser desenvolvidas em parceria pelas áreas de RH e Marketing.

RH - E quanto aos líderes, qual o papel deles quando entra em pauta a melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho? Jorge Nahas - As lideranças são fundamentais nesse processo, não importa que ação a empresa adote. O exemplo dos líderes incentivando e participando dos projetos de qualidade de é, sem dúvida alguma, a mola propulsora para uma ação correta de QVT. Eles devem ter um papel de ajudar a criar as ações, de entender o perfil do liderado e direcionar a ação de acordo com cada perfil. Isso fará com que os programas tornem-se mais assertivos e obtenham o retorno desejado.

RH - Quais suas expectativas para os investimentos em QVT no cenário nacional, em médio e longo prazo? Jorge Nahas - Segundo dados apresentados pelo IBGE, temos 56% da população obesa e 83% sedentária, ou seja, temos muito que progredir para gerar qualidade de vida. Minha expectativa é que os investimentos sejam bem expressivos pelo fato de que as empresas mais inovadoras do mundo são as que proporcionam o maior nível de qualidade de vida no ambiente de trabalho. Acredito que em cinco anos, teremos um investimento e uma relevância como as áreas de Tecnologia da Informação têm recebido.

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ANEXO 3

Reportagens

18/08/2014 - CONARH 2014: Liderança, Inclusão, Empregabilidade e RH Estratégico em pauta Autor: Roni Silva A tarde do primeiro dia do CONARH 2014 foi movimentada e muito proveitosa no estande da Catho Empresas, com profissionais conceituados do mercado, as palestras abordaram temas diversos como Liderança, Inclusão, Tecnologia e RH Estratégico, confira a cobertura:

Liderança Integral Walesca Farias, Coach e Consultora de Carreira e Imagem palestraram com o tema “Liderança Integral”, evidenciando que todos possuem características distintas, mas que algumas características são inerentes a todos os líderes. “O autoconhecimento, a boa gestão de tempo e domínio são fundamentais para aprendermos a tomar as rédeas de nossa vida pessoal e profissional para liderar bem”, afirma Walesca. Além disso, Farias salientou que para alcançar liderança integral é preciso deixar corpo, mente, coração e espírito estão em harmonia.

Tecnologia e Empregabilidade Guilhermo Reis, gerente de produtos da Catho falou sobre Empregabilidade e Tecnologia, e mostrou a evolução na maneira de recrutar, contando desde os currículos enviados pelo correios, até os dias de hoje quando há diversas maneiras de se recrutar de maneira mais fácil e personalizada com o auxílio de ferramentas tecnológicas como a Catho tem feito. Durante a palestra Reis afirmou: “Selecionar um candidato possui muitas variáveis, a Catho investe cada vez mais para saber o quanto o candidato é bom para uma vaga, e tem utilizado de ferramentas altamente tecnológicas para concluir seus objetivos”.

Inclusão de pessoas com deficiências Danilo Al Makul, diretor comercial da i.social, - especialista em responsabilidade social- conduziu a terceira palestra do dia com o assunto central “Inclusão de pessoas com deficiências no mercado de trabalho”. A palestra foi focada em uma pesquisa realizada em parceria com a Catho sobre este tema. Makul salientou a importância que o RH possui para inclusão, pois além de primeiro contato é o ponto de intermédio entre candidato e gestores. A palestra também mostrou fatos sobre a inclusão atual entre os principais pontos destacam-se: apenas 35% dos entrevistados possuíam bons conhecimentos sobre as leis de inclusão, as vagas de inclusão ainda são ruins, sites de emprego online ainda é uma das maiores fontes de busca por candidatos com deficiência, a falta de acessibilidade e estrutura ainda é o que mais dificulta a seleção inclusiva.

RH Estratégico Para encerrar o primeiro dia da Catho no CONARH, Bianca Benassi deu um panorama geral sobre a situação que o RH normalmente se encontra e como este departamento deve ser sob o ponto de vista humano. Com o tema Gestão Humana sob o olhar do RH estratégico, Benassi ressaltou a importância de relacionamentos e de conexões para que o RH desempenhasse seus objetivos. “O maior desafio de recursos humanos é entender as pessoas, se aproximar delas de forma com que consigamos entender e compreender seus anseios, problemas e sua capacidade. É impossível lidar com pessoas sem se conectar, sem vê-las como seres humanos”, conclui Bianca.

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ANEXO 4

INTERNET

http://www.ibccoaching.com.br/ acessado em 12/02/15

Home > Tudo Sobre Coaching > RH e Gestão de Pessoas > Treinamento e Desenvolvimento

de Pessoas < Voltar

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Em um mundo onde tudo cresce, se desenvolve e evolui com tanta rapidez, é essencial que uma empresa esteja apta a acompanhar este crescimento. Existe um errôneo conceito geral de que o setor de Recursos Humanos de uma empresa serve apenas para selecionar, contratar, treinar e remunerar os profissionais de uma organização, mas a função deste setor vai muito além disso. O RH faz a ponte que conecta o mais alto nível da hierarquia de uma empresa aos seus funcionários. Mas para que esta empresa funcione, o setor de Recursos Humanos precisa fazer muito mais do que apenas contratar – é preciso encontrar uma forma de não apenas seguir o padrão comum de treinamento, e sim, saber incentivar e proporcionar o aprendizado e crescimento profissional e pessoal. Entendendo O treinamento e desenvolvimento de pessoas é um processo delicado, e, claro, uma parte do treinamento convencional precisará ser feito, para que o profissional entenda como funciona a sua função na empresa. Depois que esta parte estiver feita e ele já estiver familiarizado com as informações básicas necessárias, é preciso partir para o processo de proporcionar aprendizado e crescimento de cada colaborador como pessoa – e isso leva a ideia de desenvolvimento a outro nível, muito além das concepções tradicionais de treinamento, que pode trazer muito mais leveza, diversão e motivação não apenas para os próprios funcionários, mas também para a empresa de modo geral. Este ambiente é criado por meio do Coaching, que visa muito mais que capacitar, o Coaching permite o desenvolvimento das relações interpessoais. Crescimento As empresas hoje, seja qual for o ramo a que pertencem, têm um grande obstáculo que as assombra regularmente: a obrigação de estar mudando constantemente. Apenas com a mudança é que vem o crescimento, e apenas com o crescimento é que vem o sucesso. Por isso a tamanha importância de fazer cada funcionário se sentir importante, essencial e apreciado, sem que este sinta que precisa sacrificar uma parte da sua vida em prol do trabalho que exercerá na empresa. Dicas Quando uma organização precisar fazer algum treinamento, ela precisa ter algumas coisas em mente:

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• Números: saber quantas pessoas participará do treinamento é importante para organizar o evento de forma que ele venha a beneficiar todos os participantes. Além de economizar tempo com possíveis imprevistos. • Organização: com o número de participantes já definido, é possível agora, definir como funcionará o treinamento. Alguns pontos deverão ser vistos a seguir. • Metodologia: definir a metodologia que vai empregar. Neste caso, a ser utilizada será o Coaching de carreira, e o Coaching profissional. • Tempo: quanto tempo durará o treinamento e cada atividade que acontecerá. • Dia, hora e local: deverá ficar bem claro quando e onde o treinamento deverá acontecer. • Efetividade: como será medida a efetividade do treinamento e as reações dos participantes em relação a este. • Objetivos: é preciso definir objetivos, e torná-los bem claros, apenas assim o grupo não esquecerá onde precisa chegar com o treinamento. Ações como estas possibilitam uma maior integração e um melhor relacionamento dentro da empresa. Com o Coaching é possível, desenvolver pessoas e treiná-las para o crescimento profissional.

José Roberto Marques

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ANEXO 5

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1. Trabalho em equipe/ relacionamento interpessoal Contribui ativamente para o esforço do time, divide seu conhecimento e experiência com os outros.

Desenvolve relacionamento profissional e exibe conhecimentos organizacionais

Muito Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Muito Insatisfeito

2. Comunicação

(Eficaz em comunicação escrita e verbal; ouve e encoraja outros a expressar sua idéias e opiniões de modo

objetivo)

Muito Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Muito Insatisfeito

3. Pontualidade / Assiduidade (Cumpre a jornada de trabalho pré-estabelecida tanto no aspecto horário como em frequência) Muito Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Muito Insatisfeito

4. Técnica/Funcional (Tem profundo conhecimento e capacidade em sua Especialidade) Muito Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Muito Insatisfeito

5. Melhoria contínua (Age rapidamente para executar objetivos; tira vantagens das oportunidades e reage às mudanças; promove inovações,) Muito Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Muito Insatisfeito

6. Gerenciamento Pessoal (Conhece o objetivos das tarefas e datas limite; age com integridade, demonstra adaptabilidade, planejamento controle e organização) Muito Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Muito Insatisfeito

7. Ponderação/Solução de Problemas (Toma decisões sobre como executar o trabalho; pensa estrategicamente, inovador e criativo nas propostas alternativas para solução de problemas) Muito Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Muito Insatisfeito

8. Credibilidade e Confiança ( É o grau de confiabilidade das informações, atividades, serviços prestados, sob sua responsabilidade) Muito Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Muito Insatisfeito

9. Flexibilidade ( É a forma como compreende e responde às novas situações de trabalho, Podendo exercer múltiplas atividades, serviços, enerentes a sua área de atuação)

71

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERNARDES, Cyro, e MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Teoria Geral da

Administração: gerenciando organizações. 3 ed. São Paulo: Saraiva 2003.

BOSSA, Nadia Aparecida. A Psicopedagogia no Brasil: contribuições a partir

da prática. 4ª. Ed. – Rio de Janeiro: Wak Editora, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. A Teoria Geral da Administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7 ed. 11ª

reimpressão, Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos

humanos nas organizações.. 2ª ed. 6ª reimpressão, Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.

COATES, Jonathan; tradução M. Lúcia Leie Rosa. Delegar tarefas com

segurança. São Paulo: Nobel, 2000.

COSTA, Marília Maia. Psicopedagogia Empresarial. 2ª. Ed. – Rio de Janeiro:

Wak Editora. 2011.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator Humano e Desempenho: o melhor de Peter

F. Drucker sobre administração. São Paulo: Pioneira, 1991.

HARDINGHAM, Alison; tradução Pedro Marcelo Sá de Oliveira e Giorgio

Capelli. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2000.

PEREIRA, Cláudio de Souza, Maria Teresa Correia Coutinho e Sílvio Luiz

Johann. Dimensões funcionais na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2003.

72

WEBGRAFIA

1- BARBOSA, Geane. A evolução das organizações.

www.administradores.com.br. Acessado em 27/10/14.

2- FACIDE REVISTA CIENTÍFICA. A evolução do capital humano nas

organizações. www.sei-cesucol.edu.br . Acessado em 31/10/14.

3- ENTSCHEV, Bente. Deficientes físicos: as empresas estão preparadas?.

www.deficienteonline.com.br . Acessado em 06/02/15.

4- MASCARENHAS, Ane. Quais as principais dificuldades de

aprendizagem?. www.centropsicopedagogicoapoio.com.br . Acessado

em 06/02/15.

5- PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com

certificado http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/40465/as-empresas-no-seculo-xxi#ixzz3JBn7Zy8C.. Acessado em 15/11/15.

6- REVISTA AMPLA DE GESTÃO EMPRESARIAL. A importância da

motivação dentro das organizações. www.revistareage.com.br .

Acessado em 03/02/15.

73

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A evolução das Organizações 10

1.1 – A empresa do século XXI no Brasil 12

1.2 – A aprendizagem Organizacional 15

1.3 – Visão diagnóstica dos problemas institucionais 18

1.3.1 – As pessoas como parceiras da organização 19

1.3.2 – Pessoas como recursos ou parceiras 20

CAPÍTULO II

O Surgimento da Psicopedagogia 21

2.1 – A psicopedagogia no Brasil 26

2.2 – A psicopedagogia Institucional 30

CAPÍTULO III

A Atuação do psicopedagogia no setor de Recursos Humanos 34

3.1 – Entendendo o Departamento de Recursos Humanos 39

3.2 – O Psicopedagogo e o relacionamento humano 41

3.2.1 – Fatores que intervêm no planejamento de RH 42

3.2.2 – Delegar tarefas com segurança 44

3.2.3 – Trabalho em equipe 45

3.2.4 – Motivando os colaboradores 46

3.3 – A importância da Avaliação de Desempenho 48

74

3.4 – Lidando com as dificuldades nas empresas 49

3.4.1 – Inclusão Social 51

3.4.2 – Dificuldades de Aprendizagem 52

3.5 – Treinamento e Desenvolvimento 52

3.5.1 - Treinamento 53

3.5.2 – Desenvolvimento 55

3.5.3 – Jovem aprendiz, Estagiário e Trainee 58

3.6 – Beneficiando pessoas dentro das organizações 60

CONCLUSÃO 62

ANEXOS 63

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 71

WEBGRAFIA 72

ÍNDICE 73