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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DA ESCOLA NA
REDE ESTADUAL DE ENSINO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Maria de Fátima Ribeiro de Souza
Orientador
Prof. Luiz Eduardo Chauvet
Rio de Janeiro
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DA ESCOLA NA
REDE ESTADUAL DE ENSINO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão Pública
Por: . Maria de Fátima Ribeiro de Souza
3
AGRADECIMENTOS
a Deus, pela coragem que tens me
dado em concretizar meus sonhos.
4
RESUMO
Um breve histórico da administração pública brasileira até os dias atuais
inicia o presente trabalho que, apresenta as características principais da Gestão
Integrada da Escola – GIDE, proposta de gestão escolar implantada na rede
estadual de ensino do Estado do Rio de Janeiro no ano de 2011. A origem de seus
princípios basilares, influenciados pela administração gerencial e as ferramentas
tecnológicas que viabilizam sua realização.
Que proposta é esta? Como surgiu e desenvolveu-se? Quais características
da administração gerencial se fazem presentes? Que relevância tem a tecnologia
da informação para as organizações nos dias atuais?
Analisa, ainda, o impacto gerado quando da implantação de uma nova forma
de gestão, em uma organização (escola), tradicionalmente, avessa à avaliações
institucionais. Até mesmo, pela falta de uma cultura organizacional com este
objetivo.
Planejamento estratégico, estabelecimento de metas e mensuração de
resultados são práticas administrativas muito pouco desenvolvidas dentro dos
sistemas educacionais brasileiros. Daí a resistência às avaliações externas –
PROVA BRASIL, SAERJ.
Ante a este quadro, qual o papel do gestor escolar? Como, através da
Gestão de Pessoas, pode este profissional mitigar as resistências apresentadas e,
transformar o descrédito inicial em comprometimento com a nova proposta?
5
METODOLOGIA
I- CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA
Segundo Vergara (2007) esta pesquisa pode ser classificada quanto aos
meios e quanto aos fins. Quanto aos fins é do tipo descritiva porque tem como
objetivo expor a caracterização da proposta de gestão escolar no sistema de
ensino do Estado do Rio de Janeiro, denominada Gestão Integrada da Escola –
GIDE. Quanto aos meios, a pesquisa é do tipo estudo de caso, sendo o caso
escolhido a implantação do novo sistema de gestão no Colégio Estadual Adelina
Castro.
II - ASPECTOS OPERACIONAIS DA PESQUISA
Quanto aos instrumentos para coleta de dados foram utilizados pesquisa
documental, através de questionário individual respondido pelos professores,
diretores e coordenadores do colégio, perfazendo um total de nove pessoas.
III - CARACTERIZAÇÃO DO COLÉGIO ESTADUAL ADELINA CASTRO
O Colégio Estadual Adelina Castro situa-se no bairro de Campos Elíseos,
município de Duque de Caxias, atendendo a um total de setecentos alunos,
distribuídos em dois turnos, em turmas do 6º ao 9º ano do Ensino Fundamental e
do 1º ao 3º ano do Ensino Médio. A estrutura física é formada por três prédios, num
total de onze salas de aula, uma quadra esportiva, refeitório, cozinha, despensa,
secretaria, sala de professores, dois banheiros para alunos, uma biblioteca, sala de
direção e de orientação pedagógica e educacional.
A localidade apresenta características socioeconômicas comuns às
comunidades da periferia, como a falta de saneamento básico, serviços de saúde e
transporte precários. A grande maioria da população é formada por trabalhadores
da área de construção civil e serviços, com escolaridade média de cinco anos.
6
A equipe diretiva – diretores e coordenadores – estão na unidade em média
a dez anos e, observa-se, um comprometimento muito grande destes e da maioria
dos professores na busca por um ensino de qualidade.
7
SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I - ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL NO BRASIL 11
CAPÍTULO II – GESTÃO INTEGRADA DA ESCOLA – GIDE
1 –CONCEITO 16 2 - ETAPAS DA GESTÃO INTEGRADA DA ESCOLA – GIDE 2.1 -Marco Referencial 18 2.2-Diagnóstico 18 2.3 - Desenvolvimento 19 2.3.1 - Metas Globais Plurianuais e Anuais 19 2.3.2 - Metas Estratificadas 19 2.3.3 - Estratégias 20 2.3.4 - Plano de Ação da Escola 20 2.4 – Avaliação 21
CAPÍTULO III - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO
DA GESTÃO INTEGRADA NA ESCOLA 22
CAPÍTULO IV - GESTÃO DE MUDANÇAS
4.1 - Gestão de Pessoas 29
4.2 - O papel do gestor 34
CONCLUSÃO 36
ANEXOS 38
BIBLIOGRAFIA 42
8
INTRODUÇÃO
Luiz Carlos Bresser, ex-ministro da Administração e
Reforma do Estado, destaca duas vertentes da
reforma: o estrutural e o da gestão. Sob o ângulo da
gestão, várias organizações têm elaborado planos
estratégicos buscando uma administração por
resultados.
No plano estrutural, identifica-se um núcleo
estratégico do Estado, que tem por objetivo
desempenhar as funções básicas do Estado. As
outras funções estão sendo delegadas aos
particulares, como é o caso da criação das OCIPS1.
“Essas organizações sociais são organizações
públicas não estatais responsáveis por executarem
com mais autonomia e eficiência os serviços sociais,
culturais e científicos do Estado”. (BRESSER, 2008,
p. 149).
As novas tendências gerenciais do Estado não
suportam uma Administração engessada e por isso,
“destacamos oito princípios básicos que direcionam
esse processo que são: a desburocratização, a
descentralização, a transparência, o accountability,
a ética, o profissionalismo, a competitividade e o
enfoque no cidadão”. (PIMENTA,1998, p. 174).
A administração pública no Brasil vem, desde a década de 90, passando
por uma transformação significativa com a implantação do Plano Diretor de
Reforma do Estado, ao que convencionou-se chamar de administração gerencial.
Dentre outras características, a administração gerencial busca incorporar à
administração pública parâmetros e ferramentas de gestão da iniciativa privada. A
gestão por resultados, a meritocracia e o estabelecimento de metas com avaliação
periódica e contínua são algumas dessas premissas.Gradualmente, os entes
9
públicos vêm, desde então, procurando efetivar tais mudanças, com o objetivo
precípuo de oferecer um serviço público de qualidade e eficiente ao contribuinte. A
Secretaria de Estado de Educação do Estado do Rio de Janeiro, implantou no ano
de 2011, um novo sistema de gestão em suas unidades escolares, alicerçado em
três pilares: gestão por resultados, meritocracia e uso da tecnologia de informação.
A Gestão Integrada das Escolas – GIDE é uma possibilidade de gerir as escolas
com mais eficiência, otimizando os recursos humanos, materiais e financeiros.
A partir da análise da realidade de cada unidade escolar, são traçadas
metas a serem alcançadas em determinado período. Os resultados positivos ou
não são avaliados, com vistas a ajustes no planejamento estratégico. A utilização
de tecnologia da informação na construção desses resultados é um fato inovador,
pois introduz maior objetividade e clareza, gerando ao final o IFC/RS (Índice de
Formação da Cidadania e Responsabilidade Social), que é uma radiografia de
todos os procedimentos escolares, quer sejam pedagógicos ou administrativos.
Com base nesses dados, um planejamento estratégico é traçado e, mais uma vez,
devidamente registrado neste mesmo software da Secretaria de Educação, bem
como os resultados futuros, novas decisões e avaliações, sempre supervisionados
por profissionais da Secretaria de Estado de Educação - SEEDUC.
Deve-se ressaltar a importância das ferramentas de tecnologia de
informação para a efetividade desta proposta, visto que, são inúmeras as variáveis
analisadas em cada unidade escolar da rede estadual de educação do Estado do
Rio de Janeiro foram inúmeras, subdivididas nos aspectos pedagógico e
administrativo e, sem o suporte técnico destas ferramentas, a qualidade e
integridade das informações coletadas estaria comprometida.
O impacto gerado ao apresentar-se uma nova proposta de trabalho dentro
de qualquer instituição, por si só já é difícil. Quando esta é alicerçada em variáveis
estranhas à realidade em questão – meritocracia, estabelecimento de metas,
avaliação contínua, - a possibilidade de atritos e insatisfações aumenta
exponencialmente.
O presente trabalho objetiva analisar o cenário formado desde então,
contribuições e/ou possíveis ajustes a serem realizados no sistema e, como
através da gestão de mudanças, é possível viabilizar uma transição mais
harmoniosa e com menos resistências.
10
No primeiro capítulo veremos um breve histórico da administração pública no
Brasil, do seu início patrimonialista a atual administração gerencial. O segundo
capítulo será dedicado ao estudo do sistema implementado na rede estadual de
ensino do Estado do Rio de Janeiro. Conceito, características e, dos profissionais
da educação que estão vivenciando a proposta na unidade escolar objeto da
pesquisa.
O terceiro capítulo, dedicado à tecnologia da informação, retrata como essa
ciência mudou para sempre as organizações sociais, senão até mesmo as relações
sociais. Neste caso específico, deixou claro que a escola, enquanto organismo
social, necessita incorporar em seu universo pedagógico e administrativo os novos
conhecimentos que a ciência oferece. Não é aceitável que um dos principais pilares
sociais fique indiferente às mudanças científicas ocorridas nas últimas décadas.
Vale lembrar que fala-se em administração gerencial desde a década de 90.
Computadores pessoais estão disponíveis a pelo menos três décadas e, até hoje,
os estados e municípios não informatizaram adequadamente suas redes de
ensino, inclusive, o Estado do Rio de Janeiro.
Finalizando, o quarto capítulo apresenta a importância da Gestão de
Pessoas para as organizações públicas e privadas.Como o conhecimento destes
conhecimentos administrativos pode auxiliar em momentos de mudanças, que
sejam políticas e/ou estruturais.
11
CAPÍTULO I
ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
“Em cada país, a capacidade do Estado depende, em
primeiro lugar, de suas instituições políticas
democráticas que asseguram o império da lei, garantem
os direitos humanos, e torna legítimo o governo.
Depende, em segundo lugar, da qualidade de suas
políticas públicas, em especial de suas políticas
econômicas e sociais, que levam à consecução de tais
objetivos em um nível mais operacional. Depende, em
terceiro lugar, da qualidade da administração pública,
que implementa essas leis e políticas – uma
administração pública da qual, no passado, se exigia
essencialmente que fosse eficaz, mas da qual hoje em
dia, com o aumento dos serviços sociais fornecidos pelo
Estado, se exige também que seja eficiente.”
(Luiz Carlos Bresser-Pereira)
O poder público brasileiro, no curso de sua história, esteve sempre
vinculado ao tratamento abusivo e descompromissado com a res pública. Pode-se
afirmar que foi somente na década de 30 do século XX, com a criação do DASP
(Departamento de Administrativo do Serviço Publico), que se verificou o primeiro
passo no sentido de implantar um serviço público organizado, prevendo-se a
realização de concurso público e fixando-se critérios para a aquisição de bens e
serviços. A partir de então, novas regras foram sendo elaboradas visando à melhor
estruturação do aparelho do Estado, ainda caracterizado pela centralização do
poder e pela tomada de decisões administrativas em nível federal.
A primeira grande reforma da administração pública brasileira ocorreu com a
promulgação do Decreto-lei 200 de 25 de fevereiro de 1967, que dispôs sobre a
organização da Administração Federal. A fixação dos princípios fundamentais das
12
atividades administrativas passa a conferir os parâmetros referentes à estrutura e
ao funcionamento da administração pública, que, regida pelos princípios do
planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e
controle, assume uma feição essencialmente pragmática e vinculada aos estritos
preceitos normativos.
As medidas adotadas no Brasil para a consolidação do modelo burocrático
foram acolhidas pelas três esferas de poder, entes dotados de autonomia política e
administrativa, de modo bastante semelhante, conferindo-se à União a atribuição
de fixar normas gerais em algumas matérias relacionadas à atividade
administrativa, em especial sobre licitações e contratos.
A Constituição Federal de 1988 veio reforçar e reafirmar as práticas
burocráticas, estabelecendo normas aplicáveis aos institutos das licitações e
contratações públicas, ao ingresso em cargo ou emprego público ao regime jurídico
cívico dos servidores civis, à responsabilidade civil, penal e administrativa dos
agentes públicos e às entidades da administração pública indireta, porém, o que,
ainda, se verifica é uma verdadeira submissão das entidades descentralizadas às
normas aplicáveis à administração direta, o que acarreta perda de autonomia,
aparente submissão dos aspectos técnicos e científicos em função das exigências
políticas, dificuldades das empresas estatais atuarem em condições isonômicas
nas relações de mercado com as empresas privadas, em face da observância de
normas rígidas de licitação e contratação de bens e serviços.Verifica-se que a
descentralização foi tomando rumos incompatíveis com as atuais exigências do
mercado e com a posição do Poder Público, que pretende afastar-se da condição
de prestador de serviços para consolidar-se como fiscalizador e controlador dos
serviços oferecidos pelas entidades privadas.
Acrescenta-se a essa realidade a busca de um serviço de melhor qualidade
e que garanta ao usuário meios de participação e de fiscalização na sua prestação,
em face do distanciamento existente entre o poder público prestador de serviços e
seus destinatários, que ficam à margem das decisões que atingem diretamente
seus direitos e obrigações.
Este cenário levou à conclusão que a Administração Pública Burocrática já
não atendia mais os anseios da sociedade. A transição da administração
burocrática clássica, herdada da tradição continental europeia, para a
13
administração gerencial moderna, fortemente influenciada pela postura pragmática
das empresas, tira o foco que antes era de interesse administrativo do Estado para
o cidadão. As diferenças entre a Administração Pública Burocrática e a Gerencial
giram em torno de: a burocrática concentra-se no processo e é auto-referente,
enquanto que a gerencial orienta-se nos resultados e é orientada para os
cidadãos.Identifica-se com os interesses destes, passando os integrantes da
sociedade a serem vistos como clientes dos serviços públicos.Não cabe renegar a
Administração Pública Burocrática, pois a mesma possui sua importância dentro da
administração pública brasileira, sendo inerente à ela a impessoalidade, o
formalismo, a hierarquia funcional, a ideia de carreira pública e a profissionalização
do servidor. Mas, com a mudança de consciência dos cidadãos, a administração
pública burocrática já não respondia mais aos anseios da sociedade civil, o que
acarretou nos anos 90, à implementação pelo Governo Federal de uma nova
reestruturação da administração pública, introduzindo o gerencialismo como
instrumento de gestão.
A administração gerencial emergiu na segunda metade deste século como
resposta à crise do Estado, como modo de enfrentar a crise fiscal, como estratégia
para reduzir o custe e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços
que cabiam ao Estado e como instrumento de proteção do patrimônio público.
A administração pública gerencial parte do princípio de que é preciso
combater o nepotismo e a corrupção, mas que, para isso, não são necessários
procedimentos rígidos. Estes podem ter sido necessários quando predominavam
valores patrimonialistas, mas não agora, quando se rejeita universalmente que se
confundam os patrimônios público e privado.
Algumas características básicas definem a administração pública gerencial.
É orientada para o cidadão e para a obtenção de resultado; pressupõe que
políticos e funcionários são merecedores de grau limitado de confiança; como
estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação;
e utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos.
O gerencialismo é uma técnica de instrumentalização e operacionalização
das políticas públicas previamente desenvolvidas e aceitas pela organização. É,
portanto, meio de implementação. Nesse sentido, não se distingue da burocracia,
que, também, não apresenta o elemento político como caracterizador de seu
14
conceito, ao contrário, enfatiza o aspecto procedimental interno das organizações
públicas. O que as distingue são os métodos adotados para o alcance dos fins
pretendidos, entre eles a adoção de critérios mais flexíveis ou rígidos e a ênfase
nos meios ou nos resultados. Dentro desse conceito, a administração gerencial
caracteriza-se pela existência de formas modernas de gestão pública, modificando
os critérios de aplicação do controle dos serviços públicos, as relações
estabelecidas entre o Poder Público e seus servidores e alterando, também, a
própria atuação da administração, que passa a enfatizar a eficiência, a qualidade e
a efetiva concretização do regime democrático, mediante a participação mais
intensa dos cidadãos. O que se almeja é uma administração eficiente e voltada
para o controle dos resultados, em oposição a algumas regras da administração
burocrática, que adota o controle dos procedimentos e prima pela existência de
normas que estabeleçam padrões hierárquicos rígidos e excesso de regras de rigor
técnico, que impedem o alcance de resultados eficientes e ágeis.
“ o princípio basilar da new públic
management (nova gestão pública) é o de
que as organizações públicas podem ser
gerenciadas atendendo aos imperativos da
performance, combinando eficiência,
efetividade e qualidade no atendimento às
demandas por serviços públicos, desde que
arranjos institucionais adequados
possibilitem tal combinação.”(A nova
gestão pública, performance e reinvenção
das instituições: um desafio para a reforma
do Estado. Revista do Ministério da
Administração e Reforma do
Estado.Nov,1998)
A noção de manegement public é bem recente. O termo manegement é um
termo de origem anglo-saxônica, que designa, em linhas gerais, a maneira de
conduzir uma entidade levando em consideração o mercado e as técnicas de
negociação, objetivando uma tendência global direcionada a um tipo de reforma
15
administrativa. Pode-se afirmar que o desenvolvimento do manegement public é
acompanhado da introdução de técnicas na gestão pública, a partir de
procedimentos e métodos desenvolvidos nas empresas privadas, tais como : o
balanced scoredcard , o GPR (Gerenciamento por Resultados) e o PDCA(Planejar,
Executar, Controlar e Avaliar).
A Administração Gerencial fornece formas flexíveis de gestão, confere
autonomia ao administrador na execução de suas tarefas relacionadas aos
aspectos materiais, financeiros e humanos e utiliza-se de um controle a posteriori,
deslocando-se a ênfase dos meios para os fins. A justificativa para a reforma do
aparelho do Estado não tem como único fator a crise do Estado burocrático, mas,
também, a crescente escassez de recursos financeiros, as modernas regras de
economia de mercado, caracterizado pela globalização, e o afastamento das
decisões públicas do cidadão, o que impede a legitimidade do Estado Democrático
de Direito, uma vez que o poder deixa de ser a expressão da vontade popular e
passa a representar o interesse de poucos.
16
CAPÍTULO II
GESTÃO INTEGRADA DA ESCOLA – GIDE
1- CONCEITO
O governo do Estado do Rio de Janeiro implantou no ano de 2011 um novo
sistema de gestão das escolas estaduais, com o objetivo claro de alavancar a
qualidade do ensino e, consequentemente, melhorar o desempenho da rede nas
avaliações internas e externas. A proposta de administrar as unidades escolares
utilizando princípios e ferramentas da administração pública gerencial vem sendo
implementada desde então.
A Gestão Integrada da Escola – GIDE é um sistema de gestão desenvolvido
pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial –INDG, atual Falconi Consultores de
Resultado, estabelecida em Nova Lima – Minas Gerais.
A FALCONI teve origem na Fundação Cristiano Ottoni, na Universidade
Federal de Minas Gerais, que, na década de 80, iniciou o movimento Qualidade
Total com a ajuda dos japoneses da Juse (Japanese Union of Scientists and
Engineers). Em 1998, com a necessidade de ampliar a sua atuação e atender à
enorme demanda de empresas que procuravam por consultoria em gestão e
necessitavam de novos patamares de resultados, foi criada a Fundação de
Desenvolvimento Gerencial (FDG). A partir de 2003, a FDG passou a atuar
somente em projetos sem fins lucrativos, prestando serviços a instituições
carentes. Nesse momento, foi fundado o INDG, organização que se tornou líder em
consultoria de gestão com foco em resultados no Brasil. A partir de outubro de
2012, a empresa passou a se chamar FALCONI Consultores de Resultado.
Esta proposta de gestão integra os aspectos estratégicos, políticos e
gerenciais inerentes a área educacional, com foco em resultados da atividade fim,
processo ensino-aprendizagem, objetivando impedir a dispersão de
recursos(financeiros, matérias e humanos).
Há um consenso entre os pensadores e estudiosos da educação de que a
principal causa do atraso no Brasil é a deficiência na gestão escolar. Na tentativa
17
de responder a esta demanda, o INDG desenvolveu a Gestão Integrada da Escola
– GIDE.
O sistema GIDE é fruto de experiência de parcerias realizadas pelo INDG, e
passou por sucessivas etapas de aperfeiçoamento. Nos anos 90, exemplo, tinha o
seu foco no aspecto essencialmente gerencial denominado GPR (Gerenciamento
por Resultados), que constava de diagnóstico, estabelecimento de metas,
elaboração de planos de ação, acompanhamento, tomada de ações corretivas e
padronização de melhores práticas. Atualmente, o sistema integra, também, os
aspectos estratégicos, políticos-pedagógicos e uma ferramenta de diagnóstico e
bloqueio de causas de problemas - o indicador IFC/RS (Índice de Formação de
Cidadania e Responsabilidade Social), que é orientado pelo método gerencial de
soluções de problemas, PDCA.
O PDCA também conhecido como “Ciclo de Deming”, é uma das primeiras
ferramentas de gestão da qualidade (ou ferramentas gerenciais) e permite o
controle do processo. É um método de controle eficaz e confiável das atividades de
uma organização, principalmente àquelas relacionadas às melhorias, possibilitando
a padronização nas informações do controle de qualidade e a menor probabilidade
de erros nas análises ao tornar ao tornar as informações mais entendíveis. O
PDCA constitui-se das seguintes etapas :Planejar, Desenvolver, Controlar e
Avaliar.
A Gestão Integrada da Escola é uma proposta de gerenciamento das
instituições educacionais, a partir de uma visão sistêmica da escola, deixando de
gerenciar a escola de forma fragmentada, sem foco nos fins, o que acaba
provocando desperdício de tempo, talento e energia das pessoas. O sistema está
acoplado ao indicador Índice de Formação de Cidadania e Responsabilidade
Social- IFC/RS, que mensura o desempenho da escola nos resultados tangíveis no
cumprimento da missão. A sua utilização no sistema GIDE torna o gerenciamento
mais objetivo, focado e veloz. Por meio de variáveis do IFC/RS com foco nos
resultados, a escola poderá identificar as variáveis na vertente ambiental e no
processo ensino-aprendizagem para serem alvos de medidas específicas no seu
planejamento.
18
2- ETAPAS DA GIDE
2.1 – Marco Referencial – É a etapa da Gestão Integrada da Escola em que se
definem missão, visão de futuro, valores, compromissos e suas perspectivas
futuras em função dos cenários interno e externo. É objeto dessa etapa também as
diretrizes pedagógicas e administrativas que deverão compor o marco operativo. O
objetivo de aplicar o IFC/RS antes de se construir o Marco Referencial é a
obtenção de dados e informações que respondam de forma objetiva às questões
referentes à escola e ao seu contexto, assegurando à comunidade escolar uma
visão mais clara e precisa de sua realidade. Ao se apoiar no diagnóstico do
IFC/RS, a escola terá acesso à informações importantes para fortalecer a análise
de sua realidade, cuja etapa é essencial para o desenvolvimento das fases
posteriores da GIDE.
O marco referencial é desdobrado em : marco situacional, doutrinal e
operativo.
O marco situacional é uma análise geral do ambiente no qual a escola esta
inserida. O marco doutrinal é a proposta de sociedade, pessoa, educação que a
escola assume. Neste momento estabelece-se missão, a visão de futuro e os
valores da organização. O marco operativo é composto pelos critérios de ação
específicos para aspectos relevantes da escola, tendo em vista missão, visão de
futuro e valores estabelecidos.
2.2- Diagnóstico – O objetivo do diagnóstico é levantar informações atualizadas
sobre a escola para que se possam definir objetivos e metas e planejar o trabalho
de forma objetiva, com base em fatos e dados. Nessa etapa, deve ser traduzido de
forma objetiva e quantitativa o que foi levantado no marco situacional, detalhando a
situação da escola e do seu entorno.O diagnóstico é composto de duas partes:
* Análise de Resultados – Os resultados traduzem o desempenho da escola,
evidenciando o que foi alcançado na atividade fim, ou seja, no processo ensino-
aprendizagem.
19
*Análise Estratégica – A análise estratégica é realizada para identificar fatores
internos e externos que deverão ser trabalhados ao longo de uma determinada
gestão escolar. Esses fatores deverão ser traduzidos em estratégias que irão
compor o plano de ação com foco nas metas estabelecidas. A análise estratégica
auxilia a escola na identificação dos seus pontos fortes e fracos( fatores internos) e
oportunidades e ameaças(fatores externos).A ferramenta utilizada é a Matriz
SWOT(acrônimo das palavras: Strengths – Forças; Weaknesses – Fraquezas;
Opportunities- Oportunidades e Threats Ameaças), desenvolvida pelos
professores Kenneth Andrews e Roland Christensen.
A análise SWOT é importante, pois ajuda a escola a concentrar suas
energias em estratégias e ações que se beneficiem das condições favoráveis
apontadas pelas combinações entre forças e oportunidades e para que a escola
possa agir preventivamente sobre as condições apontadas pela combinação entre
fraquezas e ameaças.
2.3- Desenvolvimento – Consiste no estabelecimento de metas globais
plurianuais, anuais e estratificadas e na elaboração de estratégias e plano de ação
da escola. O sistema GIDE orienta para o estabelecimento das seguintes metas:
2.3.1. Globais Plurianuais e Anuais: são metas que fazem referência ao resultado
geral da escola e, geralmente, são definidas para um período de 04(quatro) anos.
*IDEB (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica) : estabelecido pelo MEC,
por escola, de 02 em 02 anos, de 2007 até 2021.
*IFC/RS (Índice de Formação de Cidadania e Responsabilidade Social):
estabelecido pela escola, anualmente a partir do diagnóstico das variáveis relativas
aos resultados, condições ambientais e ensino-aprendizagem.
*ENEM (Exame Nacional do Ensino Médio) : estabelecido pela escola anualmente.
2.3.2.Estratificadas: são metas estabelecidas para cada ano em curso:
*Variáveis da Dimensão Resultados do IFC/RS. Exemplo: Resultado na Avaliação
da Prova Brasil.
*Resultado da Dimensão Condições Ambientais
*Resultado de atendimento do Padrão Mínimo da Dimensão Ambiental
20
Os resultados do diagnóstico ou o Índice de Formação de Cidadania e
Responsabilidade Social – IFC/RS são estabelecidos objetivamente, através do
uso de software específico. Insere-se todos os dados no programa e este
apresenta o resultado final, que pode ser : satisfatório, regular ou insatisfatório
2.3.3 Estratégias : É o caminho para atingir a visão de futuro de uma organização.
É uma ação cuja implementação demanda um prazo maior e tem grande impacto
nos resultados da organização. É a definição de como certos recursos serão
utilizados para atingir os objetivos definidos pela escola.
2.3.4. Plano de Ação da Escola : A Gestão Integrada da Escola prevê 02(dois)
planos de ação para trabalhar as causas detectadas e priorizadas no IFC/RS para
alcance das metas estabelecidas:
*Plano da Dimensão Ensino-Aprendizagem, composto por contramedidas relativas
às estratégias de curto prazo oriundas da matriz SWOT e das variáveis críticas
priorizadas da Dimensão Ensino-Aprendizagem diagnosticadas no Índice de
Formação da Cidadania e Responsabilidade Social -IFC/RS.
* Plano da Dimensão Ambiental,composto pelos encaminhamentos identificados
por meio da aplicação do Padrão Mínimo da Dimensão Ambiental, que possibilitará
à escola, consequentemente, trabalhar as variáveis críticas da Dimensão
Condições Ambientais do Índice de Formação da Cidadania e Responsabilidade
Social – IFC/RS.
Ao analisarmos a proposta, observamos que esta possui variáveis e
questionamentos aos quais os profissionais da educação não estão
acostumados.Administra a unidade escolar, objetivamente, orientada por um
planejamento estratégico e estabelecimento de metas para os diferentes processos
existentes, ainda não faz parte da realidade do sistema educacional brasileiro o
estabelecimento de metas claras, objetivas e mensuráveis. .
A maioria – 90% (noventa por cento) - dos profissionais entrevistados,
declararam-se pouco receptivos à proposta no primeiro momento, por acreditarem
tratar-se de mais uma invencionice do estado. Seus receios foram justificados
21
como decorrentes da falta de infraestrutura material e pessoal. A objetividade no
tratamento dos dados coletados, é visto como “desumanização” da educação, já
que trata a unidade escolar como uma “empresa”. São profissionais que não estão
familiarizados com o uso de tecnologia da informação - fato recorrente na grande
maioria das redes de ensino municipal e estadual – e possuem uma cultura
organizacional que desvincula escola de resultados. Não estão acostumados a
terem seu desempenho laboral avaliado por critérios mensuráveis e, isto os
assusta muito, por desconhecimento e insegurança.
Hoje, dois anos após a implementação da proposta a maioria dos professores a
veem como positiva e necessária ante ao desempenho pífio da rede estadual de
ensino nas avaliações internas e externas.
2.4- Avaliação – É fundamental que toda a comunidade interna (professores,
alunos e funcionários) e externa ( pais e moradores da localidade) saibam dos
resultados finais, através de comunicação interna( murais, cartazes, reuniões) e/ou
externa( internet)..Hoje, o desempenho de qualquer unidade escolar frente às
avaliações externas e internas( PROVA BRASIL, SAERJ) encontra-se disponível
na rede social, isto traz transparência ao trabalho do gestor e contrapartida ao
usuário do serviço.
Em qualquer situação,alcançadas ou não as metas estabelecidas, a
prestação de contas ao usuário do serviço público é extremamente importante, pois
desenvolve uma cultura de parceria entre o gestor público e o contribuinte.
Ainda há muito por fazer no serviço público no Brasil em termos de gestão,
mais existem iniciativa positivas em todos os segmentos dentro diferentes entes
públicos.
22
CAPÍTULO III
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
NA IMPLANTAÇÃO GESTÃO INTEGRADA NA ESCOLA
“A tecnologia da informação é o
coração da administração pública,
podendo fazê-la parar ou avançar.”
(Ministro Augusto Sherman) No atual cenário mundial, um dos bens mais valiosos nas organizações é a
informação. Quase todos os processos ou atividades geram informações e estas
devem ser armazenadas. Existem formas conhecidas de armazenamento da
informação que pode ser da maneira tradicional através do papel, pastas
específicas, entre outras. Essas podem gerar uma série de problemas tais como:
ocupação de espaços e manuseios de grandes volumes do mesmo, que dificulta a
recuperação das informações. Bem como formas mais moderna, através do uso de
tecnologia da informação. Onde as informações podem ser interligadas, coletadas,
armazenadas e disseminadas. O uso de Tecnologia da Informação emerge como
apoio a estratégia para ganhar vantagens competitivas e qualitativas.
Hoje, entende-se por Tecnologia da informação, não só as máquinas
(hardware) e programas (software), bem como as ferramentas (BSC, PDCA, GPR)
de implementação e avaliação dos diferentes processos corporativos.
Esta nova realidade provoca uma reorganização intensa da sociedade,
gerando modificações nas organizações. Segundo Porter (1986) a utilização efetiva
da Tecnologia da Informação está diretamente ligada à sobrevivência e a estratégia
das organizações.
A escola, como as demais organizações sociais, não pode e, nem deve,
estar à margem dos avanços tecnológicos. É imprescindível que os profissionais da
educação tenham acesso às novas tecnologias e destas façam uso.
Ocorre que, as redes de ensino da maioria dos entes públicos, oferecem
acesso precário às tecnologias de informação. As redes de informação, quando
existem, apresentam sérios problemas de manutenção. Este fato representa um
23
contracenso para uma área que deveria estar à frente, ou pelo menos, em nível de
igualdade estrutural junto às demais.
No conjunto das mudanças iniciadas na administração pública,
particularmente, na Secretaria de Estado de Educação do Estado do Rio de
Janeiro, a partir de 2011, a implementação de programas de governo eletrônico (e-
Gov) tem sido um tema central na discussão do novo modelo de gestão pública. O
e-Gov pode ser entendido como uma forma natural de se buscar a modernização
do estado e da administração pública através do uso estratégico e intensivo das
TIC nas relações internas dos próprios órgãos de governo e nas relações do
governo com a sociedade (serviços,processos, informações e pessoas). Os
programas de e-Gov devem fomentar, entre outras,iniciativas para promover a
inclusão digital e a universalização da educação, garantindo que toda a sociedade
tenha acesso ao ensino fundamental e médio de qualidade. Na educação, a
implementação desses programas requer o debate amplo sobre o uso de novas
tecnologias na escola, a metodologia para aplicá-las e novas políticas
educacionais. A tecnologia é ferramenta que, quando bem utilizada pelo professor,
produz excelentes resultados. Ela auxilia no planejamento de aulas mais
dinâmicas, na aplicação de exercícios práticos, tanto em sala de aula quanto fora
dela, na ampliação do conhecimento de mundo e na geração de autonomia por
parte dos alunos.
O gestor escolar moderno tem a função de estimular o uso da tecnologia em
sua escola, de estender essa prática aos atos administrativos e pedagógicos e de
ampliar seu alcance em benefício da comunidade onde a escola esta inserida. No
entanto, para Lima (2007):
“a criação de ambiente
informatizados na organização para apoio à
gestão do conhecimento deverá considerar
os processos pelos quais são feitas as
trocas de informação e a cultura de
colaboração existente”.
Não há como promover mudanças sem o envolvimento e a sedução de todos os
participantes em prol do estabelecimento de uma cultura de colaboração. Não há
24
como promover a colaboração sem o diálogo e a troca de experiências entre
professores, funcionários, pais, alunos, gestores e comunidade. A gestão para o
uso de tecnologias visa a disseminação de informações, considerando a escola
como um sistema, um organismo vivo que aprende e que ensina, que muda à
medida que passa por conflitos, toma decisões e adquire novos conhecimentos.
Cabe ao gestor escolar permitir e potencializar o processo de apropriação
das Tecnologias de Informação e Comunicação – TICs por parte de todos os
membros do processo educativo, possibilitando, conforme ressalta Almeida e
Rubin (2004):
“a criação de comunidades colaborativas
de aprendizagem que privilegiam a construção do
conhecimento, a comunicação, a formação
continuada e a gestão articulada entre as áreas
administrativa, pedagógica e informacional da
escola”.
Só assim há uma relação profunda com o saber, que provoca mudanças na forma
de atuação daqueles que participam da rede colaborativa então estabelecida.
Entretanto, fazer com que as TICs sejam incorporadas na atuação de todos requer
um trabalho intenso de conscientização sobre sua importância, a começar pelo
próprio gestor, que pode utilizá-la no controle e organização dos atos
administrativos e pedagógicos, obtendo subsídios para a tomada de decisões, pois
tem acesso fácil e amplo às informações. A inserção das tecnologias na escola
pode gerar resistência e rejeições quando mal trabalhada, mas também pode
provocar mudanças benéficas se for feita de maneira a envolver e motivar a todos
para a sua utilização eficaz, uma vez que para Almeida e Rubin (2004):
“são as pessoas que utilizam os espaços
disponíveis na Web que concretizam a interação
potencializada pela tecnologia, tecem redes de
significados e rompem com as paredes da sala de
aula, integrando o ambiente escolar à comunidade
que cerca à sociedade da informação e a outros
espaços produtores de conhecimento”.
25
Desta maneira, fica garantida não só a construção do conhecimento, mas também
sua disseminação nos mais diversos meios sociais e culturais, visando ao
cumprimento dos objetivos educacionais de natureza pedagógica. Pode-se dizer
que não há incorporação efetiva das TICs na escola se não houver uma revisão
nos conceitos de ensinar e aprender, se não se promover uma ampla revisão nos
papéis assumidos por cada elemento que a compõe, se não viabilizarmos a
aprendizagem autônoma e significativa. Os ambientes virtuais são fortes aliados da
Educação, pois desde a década de 80 quando apareceram os vídeos cassete e até
os dias de hoje com lousas eletrônicas, redes sociais, etc. A questão da interação,
acessibilidade e integração fazem parte das salas de aula. Essa evolução toda
também significa que para o professor acompanhar tudo isso é difícil, não ser só
um simples usuário e apresentar-se como um agente de interação entre as novas
tecnologias e a educação e o aluno é uma tarefa árdua, porém para preparar o
aluno para os novos cenários tecnológicos é necessário que o professor se atualize
e mude suas ferramentas.
Nos dias de hoje percebemos o quanto a tecnologia altera a sociedade, a
cultura e até alterando a ordem do conhecimento, mas é preciso salientar que
esses acontecimentos já datam de várias décadas, sendo assim verificamos que as
TIC´s produzem transformações principalmente no encontro com as práticas
pedagógicas, onde temos novas linguagens através das mídias eletrônicas e
digitais. As mídias invadem hoje a casa de todos, não conhecê-las nos tornam
pessoas isoladas na sociedade, primeiro apareceram os televisores, rádios, DVDs,
computadores, a internet, celulares e redes sociais. Tal realidade chama a atenção
dos jovens e muitas vezes parecem ser mais interessantes do que estar em uma
sala de aula com o velho giz e lousa verde. Mas mesmo diante deste quadro
muitos professores ainda resistem à quebra de paradigmas com aulas inovadoras,
têm medo de que os computadores possam substituí-los, quando na verdade são
ferramentas essenciais para despertar o interesse do aluno pelo aprendizado. O
importante, diz Weldel (2008):
“é que o professor possa
desenvolver a capacidade dos alunos para
produzir e decodificar as mensagens dos
meios de comunicação em massa.”
26
Através do aprendizado pelas mídias o aluno se sente parte da sociedade e
integrado, uma vez que consegue compreender de maneira mais fácil e reproduzir
o que aprendeu através de outras ou das mesmas ferramentas utilizando em outras
aulas ou no dia-a-dia, isso eleva a autoestima do aluno e o anima a continuar a
participar das aulas. As tecnologias não devem ser inseridas na escola apenas
como exigência do mercado, mas como parte dos projetos pedagógicos para
conhecer as novas linguagens e trazer o novo mundo à realidade do aluno.
“Com o advento das
tecnologias de informação, em
especial a internet, foi possível
modificar a forma de acessar,
recuperar e transmitir informações,
ocasionando um significativo
aumento de novas metodologias e
ferramentas aplicadas ao ensino,
estabelecendo assim, uma nova
cultura, uma nova realidade.”
(SANTOS, 2005).
A utilização das tecnologias não devem ser só estimuladas na sala de aula mas
devem ir além dos muros das escolas e universidades, pois se tem um rico material
disponível na internet para pesquisa, além dos acervos das bibliotecas virtuais
disponibilizados, o professor deve utilizar tais recursos para complementar a aula e
facilitar o entendimento do alunos. A pesquisa deve ser estimulada, já que agora
com alguns clicks é possível ver uma nova geografia, conhecer culturas diferentes
e novas línguas sem sair da cadeira.
“Métodos participativos
deverão substituir a mera
transmissão de conhecimentos. O
professor passa a ser um
estimulador, coordenador e parceiro
do processo de ensino e
aprendizagem e não mais um mero
27
transmissor de um conhecimento
fragmentado.” (WELDEL,2008).
Nos dias de hoje é necessário que o professor tenha domínio técnico e pedagógico
para lidar com as novas tecnologias, de tal forma que o aluno consiga construir
conhecimento, mas também deve ficar atento quando tais tecnologias atrapalham o
andamento da aula. Na construção do conhecimento o professor pode construir
mídias com seus alunos, assuntos online, além de poder ter uma interatividade
maior com o aluno. Por isso devemos lembrar que esses alunos da geração digital
estão cada vez menos passivos a mensagem fechada, pois no dia-a-dia, utilizando
as mídias conseguem construir e mudar as informações, portanto tal interatividade
deve aparecer nas escolas para que o aluno se interesse por este mundo que
também tem tecnologia. (WELDEL,2008). A teoria construtivista, mostra que a
aprendizagem é um processo de construção de informações pelo discente que nos
dias de hoje tem mais facilidade na construção dos saberes através da tecnologia,
isso pode melhorar a qualidade do aprendizado quando as ferramentas são bem
utilizadas pelos docentes.
Vemos que o uso da tecnologia da informação, dentro e fora da sala aula,
tem muito a contribuir para a qualidade dos sistemas de ensino, inclusive, para o
êxito da implantação da proposta de Gestão Integrada da Escola fez-se necessário
o domínio de determinadas ferramentas tecnológicas. Para isso, a Secretaria de
Estado de Educação, através de concurso interno, selecionou professores para
ocuparem a função de IGT –Integrante de Grupo de Trabalho, ou seja,
supervisores que atuam junto às escolas, dando suporte ao processo de
implementação da proposta. Estes profissionais foram capacitados no uso de
software específico,visto que a proposta tem na tecnologia da informação uma dos
seus pilares e, também, treinados pelos idealizadores da mesma para serem
multiplicadores da proposta junto às unidades escolares. Diretores e
coordenadores, também, receberam treinamento.
Todas as etapas da Gestão Integrada da Escola – GIDE são registradas
neste software, que apresenta ao final o Índice de Formação de Cidadania e
Responsabilidade Social.
28
A utilização direta da tecnologia da informação em uma proposta como esta,
requer dos profissionais envolvidos – orientadores, diretores e professores – uma
adequação à uma nova realidade, que alguns resistem, pois ainda detêm um
conceito mais burocrático dos serviços públicos. Avaliação de desempenho, gestão
por resultados, meritocracia são conceitos não internalizados, ainda, por uma parte
relevante dos profissionais da educação, que acreditam não ser possível mensurar
resultados na educação. Apesar de já termos, a algum tempo, as avaliações
externas – SAEB, PROVA BRAIL, PISA. Existem muitas dificuldades decorrentes
da falta de tecnologia básica nas unidades escolares do estado do rio de janeiro.
Não existe uma política eficaz de suporte tecnológico às escolas.
O Ministério da Educação (MEC), em parceria com os governos estaduais e
municipais, promove a utilização de Tecnologia de Informação e Comunicação
(TIC) em nossas escolas por meio do Programa Nacional de Tecnologia
Educacional (Proinfo). Não é tarefa simples prover nossas escolas públicas com
laboratórios de informática, banda larga e outros elementos de infraestrutura. Essa
iniciativa não é suficiente para implementar uma cultura de TIC a serviço do
processo de ensino e aprendizagem.O PROINFO - Programa Nacional de
Tecnologia Educacional- garantiu, apenas, a entrega das máquinas. Cada unidade
escolar deve viabilizar a capacitação dos professores e manutenção das mesmas,
algo extremamente difícil, face a inexistência de recursos
financeiros.Consequentemente, o uso de ferramentas tecnológicas no dia a dia das
escolas estaduais no estado do rio de janeiro, ainda é algo bem distante do
cenário ideal.
Em redes de ensino como do Estado do Rio de Janeiro, com um quantitativo
de 1457(um mil, quatrocentos e cinquenta e sete) unidades escolares, distribuídas
por 92 (noventa e dois) municípios, um sistema de informatização eficaz pode
minimizar distorções na mensuração de dados, disseminar informações com maior
rapidez e segurança e avaliar o desempenho de servidores, alunos e funcionários
com maior veracidade.
29
CAPÍTULO IV
GESTÃO DE MUDANÇAS
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 4.1- GESTÃO DE PESSOAS: ELEMENTOS ESSENCIAIS
(...) apesar da mudança de atitude ser um
pressuposto básico que as organizações e as
pessoas devem buscar desenvolver e de ser
desejável em um ambiente de mudança
independente do programa ou “modelo” gerencial
adotado, a consciência para essa necessidade é
um processo interno ao indivíduo que deve buscar
conhecer seus próprios limites, necessidades,
formas de contribuição em relação ao processo de
mudança individual (atitude) e organizacional
(atividades desenvolvidas pelas empresas).
Portanto, trata-se de um processo de descoberta,
de questionamento, de reflexão, onde o
autoconhecimento torna-se o ponto central para
essa análise.
(Bitencourt e Gonçalo)
A escola é uma organização que sempre precisou mostrar resultados - o
aprendizado dos alunos. Porém nem sempre eles são positivos. Para evitar
desperdício de esforços e fazer com que os objetivos sejam atingidos ano após
ano, sabe-se que é necessária a presença de gestores que atuem como líderes,
capazes de implementar ações direcionadas para esse foco. A concepção de que a
liderança é primordial no trabalho escolar começou a tomar corpo na segunda
metade da década de 1990, com a universalização do ensino público. A formação e
30
a atuação de líderes, até então restritas aos ambientes empresariais, foram
adotadas pela Educação e passaram a ser palavra de ordem para enfrentar os
desafios.
A formação de gestores escolares passa a ser uma necessidade e um
desafio para os sistemas de ensino. Sabe-se que, em geral, a formação básica dos
dirigentes escolares não se assenta sobre essa área específica de atuação e que,
mesmo quando estes profissionais a têm, ela tende a ser livresca e conceitual,
uma vez que esta é, em geral, a característica dos cursos superiores na área
social. A formação inicial, em nível superior, de gestores escolares esteve, desde a
reforma do curso de Pedagogia, afeta a esse âmbito de formação, mediante a
oferta da habilitação em Administração Escolar. O MEC propunha, na década de
70, que todos os cargos de diretor de escola viessem a ser ocupados por
profissionais formados neste curso. No entanto, com a abertura política na década
de 80 e a introdução da prática de eleição para esse cargo, diminuiu
acentuadamente a procura desses cursos que, por falta de alunos, tornaram-se
inviáveis. Houve, no entanto, um movimento no sentido de ofertar cursos de
especialização em gestão educacional, muito procurado por profissionais já no
exercício dessas funções, porém, com um número relativamente pequeno de
vagas. No contexto das instituições de ensino superior, portanto, o que se observa
é uma oferta insuficiente de oportunidades para a formação inicial de gestores
escolares. Recaem, portanto, sobre os sistemas de ensino a tarefa e a
responsabilidade de promover, organizar e até mesmo, como acontece em muitos
casos, realizar cursos de capacitação para a preparação de diretores escolares.
Essa responsabilidade se torna mais marcante quando se evidencia a necessidade
de formação contínua, complementarmente à formação inicial (Machado, 1999),
como condição para acentuar o processo de profissionalização de gestores, de
modo que enfrentem os novos desafios a que estão sujeitas as escolas e os
sistemas de ensino. É evidente que nenhum sistema de ensino, nenhuma escola
pode ser melhor que a habilidade de seus dirigentes. De pouco adiantam a
melhoria do currículo formal, a introdução de métodos e técnicas inovadores, por
exemplo, caso os mesmos não sejam acompanhados de um esforço de
capacitação dos dirigentes nesses processos. Essa capacitação, aliás, constitui-se
um processo aberto, de formação continuada e permanente. Não se pode esperar
31
mais que os dirigentes escolares aprendam em serviço, pelo ensaio e erro, sobre
como resolver conflitos e atuar convenientemente em situações de tensão, como
desenvolver trabalho em equipe, como monitorar resultados, como planejar e
implementar o projeto político pedagógico da escola, como promover a integração
escola-comunidade, como criar novas alternativas de gestão, como realizar
negociações, como mobilizar e manter mobilizados atores na realização das ações
educacionais, como manter um processo de comunicação e diálogo abertos, como
estabelecer unidade na diversidade, como planejar e coordenar reuniões eficazes,
como articular interesses diferentes, etc. Os resultados da ineficácia dessa ação
são tão sérios em termos individuais, organizacionais e sociais, que não se pode
continuar com essa prática. A responsabilidade educacional exige
profissionalismo. O trabalho de gestão escolar exige, pois, o exercício de múltiplas
competências específicas e dos mais variados matizes.
A gestão escolar constitui uma dimensão e um enfoque de atuação que
objetiva promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as
condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos
socioeducacionais dos estabelecimentos de ensino, orientados para a promoção
efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar
adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no
conhecimento. Por efetiva, entende-se, pois,a realização de objetivos avançados,
de acordo com as novas necessidades de transformação socioeconômica e
cultural, mediante a dinamização da competência humana, sinergicamente
organizada. Compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a
mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de modo que
sejam orientadas para resultados, isto é, um modo de ser e de fazer caracterizado
por ações conjuntas, associadas e articuladas. Sem esse enfoque, os esforços e
gastos são dispendidos sem muito resultado, o que, no entanto, tem acontecido na
educação brasileira,uma vez que se tem adotado, até recentemente, a prática de
buscar soluções tópicas, localizadas e restritas, quando, de fato, os problemas da
educação e da gestão escolar são globais e estão interrelacionados. Estes não se
resolvem ora investindo em capacitação, ora em melhoria de condições físicas e
materiais, ora em metodologias, ora em produção de materiais, etc. É preciso agir
conjuntamente em
32
todas as frentes, pois todas estão inter-relacionadas. A gestão escolar constitui
uma dimensão importantíssima da educação, uma vez que, por meio dela,
observa-se a escola e os problemas educacionais globalmente, e se busca
abranger, pela visão estratégica e de conjunto, bem como pelas ações interligadas,
tal como uma rede, os problemas que, de fato, funcionam de modo
interdependente. Cabe ressaltar que a gestão escolar é uma dimensão, um
enfoque de atuação, um meio e não um fim em si mesmo, uma vez que o objetivo
final da gestão é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, de modo que,
no cotidiano que vivenciam na escola, desenvolvam as competências que a
sociedade demanda, dentre as quais se evidenciam: pensar criativamente; analisar
informações e proposições diversas, de forma contextualizada; expressar ideias
com clareza, tanto oralmente, como por escrito; empregar a aritmética e a
estatística para resolver problemas; ser capaz de tomar decisões fundamentadas e
resolver conflitos, dentre muitas outras competências necessárias para a prática de
cidadania responsável. Portanto, o processo de gestão escolar deve estar voltado
para garantir que os alunos aprendam sobre o seu mundo e sobre si mesmos em
relação a esse mundo, adquiram conhecimentos úteis e aprendam a trabalhar com
informações de complexidades gradativas e contraditórias da realidade social,
econômica, política e científica, como condição para o exercício da cidadania
responsável.Com esta demanda, o sentido de educação e de escola se torna mais
complexo e requer cuidados especiais. O aluno não aprende apenas na sala de
aula, mas na escola como um todo: pela maneira como a mesma é organizada e
como funciona; pelas ações globais que promove; pelo modo como as pessoas
nela se relacionam e como a escola se relaciona com a comunidade, pela atitude
expressa em relação às pessoas, aos problemas educacionais e sociais, pelo
modo como nela se trabalha, dentre outros aspectos.Diante desse desafio, ganha
corpo e importância a gestão da escola e a atuação dos profissionais que a
promovem. Subsidiar a realização desse trabalho e refletir sobre o mesmo é,
portanto, uma tarefa aberta a contribuições.
33
Segundo Ansoff, uma organização, seja ela com fins lucrativos ou não, é
uma entidade construída para fornecer bens e/ou serviços. Como há
intencionalidade e orientação para propósitos em sua criação, pode-se afirmar que
toda organização está a serviço do ambiente no qual está inserida.
Dada a sua importância social, as organizações necessitam ser eficientes –
ou pelo menos procurar a eficiência (Motta, Pereira). Na busca de atingir seus
objetivos, uma organização lança mão de três elementos: Estratégia, Desenho
organizacional e Pessoas.
Estratégia: especificação de como a organização irá alcançar resultados
consistentes com seus objetivos, com sua razão de ser.
Desenho organizacional: forma como o trabalho será dividido em tarefas
distintas e como será feita a coordenação entre essas tarefas(Mintzberg), ou seja,
forma como os recursos serão estruturados e alocados.
Pessoas: profissionais a serem contratados pela organização, por meio dos
quais a estratégia organizacional será realizada.
Esses elementos devem estar orientados para satisfazer às necessidades
dos clientes ou usuários dos produtos e serviços da organização. Além dessa
orientação, esses elementos devem ser compatíveis (congruentes) com o ambiente
que contém a organização, conforme demonstrado.
A definição da estratégia condicionará o desenho organizacional e o perfil
das pessoas a serem contratadas. Por exemplo, uma estratégia baseada em
liderança pessoas em custo requer um perfil específico de pessoas e um desenho
organizacional centralizado. Já no caso de uma estratégia baseada em
diferenciação, o perfil de pessoas será outro, assim como o desenho
organizacional terá que ser mais descentralizado.
Como se vê, a gestão de pessoas é um processo sistêmico, contingencial e
situacional, sendo influenciado por forças externas (quantidade e qualidade do
talento humano disponível no mercado, ações dos movimentos sociais e sindicais,
ações do Estado, etc.) e internas(culturas e valores da organização mudanças de
processo produtivo, negócios da organização, etc.). Portanto, não há apenas uma
melhor forma de gerir pessoas.
Com as profundas transformações sociais provocadas pelo crescente uso de
tecnologias de informação e de comunicação (TICs), pela internacionalização dos
34
mercados e pela competição global, as organizações passaram a ser
compreendidas como sistemas sociais, onde as mais poderosas fontes de valor
estão guardadas na mente e nos corações das pessoas (MAGRETTA,2002).
4.2 – O PAPEL DO GESTOR
Segundo Luck (2004, p 32), é do diretor da escola a responsabilidade
máxima quanto à consecução eficaz da política educacional do sistema e
desenvolvimento plenos dos objetivos educacionais, organizando, dinamizando e
coordenando todos os esforços nesse sentido e controlando todos os recursos para
tal. Devido a sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce
forte influência (tanto positiva, como negativa sobre todos os setores pessoais da
escola. As funções do trabalho do gestor estão diretamente relacionadas à
organização e gestão da escola. O processo de organização escolar dispõe,
portanto, de funções, propriedades comuns ao sistema organizacional de uma
instituição, com base nos quais se definem ações e operações necessárias ao
funcionamento institucional. São quatro as funções constitutivas desse sistema:
a) planejamento;
b) organização: racionalização de recursos humanos, físicos, materiais, financeiros,
criando e viabilizando as condições e modos pares realizar o que foi planejado;
c) direção/coordenação: coordenação do esforço humano coletivo do pessoal da
escola;
d) avaliação do funcionamento.
Fica, pois claro que o gestor desempenha vários papéis dentro do ambiente
escolar, cabendo a ele a articulação de todos os setores e aspectos do mesmo. É
do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que depende
em grande parte, a qualidade do ambiente e clima escolar. O desempenho do seu
pessoal e a qualidade do processo ensino aprendizagem.
Em momentos de transição como o que vem ocorrendo desde 2011 no
sistema educacional estadual do estado do Rio de Janeiro, o gestor escolar tem
papel fundamental. Na unidade escolar observada, Colégio Estadual Adelina
Castro, existe um vínculo muito forte entre funcionários, professores e diretores.
Estes últimos já encontravam-se lotados na unidade há cerca de dezoito anos, dos
35
quais, quinze anos na função de diretores; portanto tempo suficiente para a
construção e estabelecimento de relações profissionais e pessoais. Esta rede de
comunicação, em momentos como este, é um fator muito favorável, pois sabe-se
quais e quantos aliados tem-se ou não.
Um gestor comprometido com a organização de forma transparente, é um
dos fatores de maior relevância, qualquer que seja a área de atuação, pois gera
crédito e estímulo à crença de que é possível dar certo.
Atualmente, os gestores escolares no sistema em questão, passam por um
processo seletivo interno e, são alocados de acordo com a carência das unidades.
Isto requer um grau de conhecimento de gestão de pessoas muito maior, pois
ingressar em uma organização – as unidades escolares – e construir relações de
trabalho que contribuam para o alcance de metas preestabelecidas é grande
desafio. São vários atores e variáveis independentes, o que exige do gestor maior
habilidade e competência.
36
CONCLUSÃO
A iniciativa do governo estadual na implantação da gestão integrada das
escolas foi uma ação positiva e acertada. Não podemos dizer que trata-se da
salvação da pátria. Não, longe disso. Até porque, a história da educação no Brasil
tem mostrado que fórmulas milagrosas não existem.
Os professores e funcionários entrevistados da referida unidade escolar
mostraram-se otimistas quanto aos êxitos futuros que poderão alcançar.
Reforçaram a fala da necessidade de melhor gestão dos recursos financeiros na
educação. Gasta-se quantias vultosas no ensino superior e a educação básica,
que é o alicerce de tudo, fica a mercê de projetos descontínuos e políticas
sazonais. Defendem a tese, a qual corroboro, de que se tivermos excelência na
educação básica, compreendida em suas três fases: educação infantil, fundamental
e ensino médio, teremos ganhos enormes não só em educação, mas em qualidade
de vida para os cidadãos. Pessoas com a acesso à mais conhecimento, pela
lógica, farão escolhas de vida mais positivas.Quem disse que todos teremos de ir à
faculdade para sermos plenos e felizes? Quem disse que o pedreiro é menos
importante que o médico? Porém, ambos precisam saber fazer escolhas para suas
vidas. E, justamente nestes momentos que, ter tido acesso a uma educação de
qualidade faz toda a diferença.
Ter metas e objetivos claros para cada unidade escolar, a partir dos anseios
da comunidade que encontra-se no entorno, mas não limitada a mesma.Quais as
forças e oportunidades cada unidade escolar possui, bem como suas fraquezas e
ameaças? Aprender a ver cada unidade escolar como um organismo único, mas
não desconectado do mundo, que precisa alinhar-se a esse – a introdução da
tecnologia e da neurociência na educação, por exemplo - mas não desfigurar-se,
afastando-se de sua função precípua, a construção do conhecimento.Ter esse
diagnóstico de maneira mais precisa e objetiva, introduz na organização mais
transparência e clareza, o que refletirá na tomada de decisões, no planejamento
estratégico.
Ao estabelecer que diretores e orientadores devem submeter-se a concursos
internos foi outra ação positiva e alinhada à nova gestão, pois reforça a
37
meritocracia, como veículo de crescimento e ascensão profissional, afastando o
nepotismo tão comum às direções escolares.
A grande dificuldade está em desconstruir uma cultura e o papel do gestor é
fundamental. Em primeiro lugar, cabe fazer o dever de casa e conhecer muito bem
a proposta e suas variáveis. Conhecer gestão, principalmente, de pessoas é hoje
fundamental aos diretores de escola, pois muitos servidores ainda resistem às
mudanças e creditam os males da educação, principalmente, a falta de qualidade,
tão somente aos baixos salários. É uma resposta simplista demais. Pesquisas
mostram que aumentos salariais dissociados de outras ações não surtem elevação
significativa na qualidade do serviço público prestado.
Portanto, a proposta apresentada e implementada pela Secretaria de Estado
de Educação, até o presente momento, mostra-se como um conjunto de ações que
há muito se fazia necessário, porém, há muito por fazer até alcançarmos níveis de
qualidade aceitáveis na educação brasileira.
38
ANEXOS
Fonte:www.seeduc.rj.gov.br/planejamento estratégico
41
Universidade Cândido Mendes
Instituto A Vez do Mestre
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
ORIENTADOR : PROF. LUIZ EDUARDO CHAUVET
Aluna: MARIA DE FÁTIMA RIBEIRO DE SOUZA Turma : C O65
Coleta de dados junto aos professores do Colégio Estadual Adelina Castro, situado à Avenida Tupinambá de Castro, s/nº - Campos Elíseos – Duque de Caxias/RJ. Nome : ______________________________________ Função/Cargo: _____________ Segmento de Ensino: ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio 1- Como tomou conhecimento da GIDE- Gestão Integrada da Escola ? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2- Inicialmente, qual postura adotou quanto ao novo sistema de gestão? ( ) receptivo ( ) pouco receptivo ( ) rejeitou 3- Quais aspectos positivos identificou no novo sistema ? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4- Quais dificuldades/ entraves e/ou fragilidades sinalizaria no novo sistema ? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5- Tem clareza dos motivos que levaram o governo estadual a implementar a Gestão Integrada da Escola? Quais seriam? ( ) sim ( ) não ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6- Após dois anos da implantação da Gestão Integrada da Escola, que avaliação faz do sistema? Porquê? __________________________________________________________________________
Agradeço sua colaboração.
42
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escola: experiências em construção e redes colaborativas de aprendizagem. São
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WEBGRAFIA:
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www.unicentro.br/editora/revistas/ambiencia
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ÍNDICE
RESUMO 4
METODOLOGIA 5 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I -ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL NO BRASIL 11
CAPÍTULO II – GESTÃO INTEGRADA DA ESCOLA – GIDE
1 – CONCEITO 16 2 - ETAPAS DA GESTÃO INTEGRADA DA ESCOLA – GIDE 2.1 - Marco Referencial 18 2.2 - Diagnóstico 18 2.3 -Desenvolvimento 19 2.3.1 - Metas Globais Plurianuais e Anuais 19 2.3.2 - Metas Estratificadas 19 2.3.3 - Estratégias 20 2.3.4 - Plano de Ação da Escola 20 2.4 – Avaliação 21
CAPÍTULO III -TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO
DA GESTÃO INTEGRADA NA ESCOLA 22
CAPÍTULO IV - GESTÃO DE MUDANÇAS
4.1 - Gestão de Pessoas 29
4.2 - O papel do gestor 34
CONCLUSÃO 36
ANEXOS 38
BIBLIOGRAFIA 42
