UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERÊNCIA DE PROJETO EM IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARES

Por: Robson Machado

Orientador

Prof. Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2013

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

UTILIZADO GERÊNCIA DE PROJETOS EM IMPLANTAÇÕES DE

SOFTWARES DE GESTÃO INTEGRADA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gerenciamento de Projetos.

Por: . Robson Machado

3

AGRADECIMENTOS

....aos meus parentes e meus amigos de

trabalho.

4

DEDICATÓRIA

.....A minha querida esposa pelo seu apoio

incondicional.

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RESUMO

Este trabalho é determinado no objetivo de apresentar uma proposta de implantação de um modelo de gerenciamento de projetos baseado nas melhores práticas na implantação de sistemas de gestão ERP, visando contribuir para empresas cliente no desenvolvimento de produtos com melhor qualidade, tanto no produto final, quanto no seu processo de desenvolvimento. Na fundamentação teórica buscou-se introduzir os modernos conceitos de gerenciamento de projetos e suas aplicações para então formular um modelo adequado, flexível e possível de aplicar e implantar, tomando muito cuidado para não tornar o processo burocrático. Palavras chave: Gerenciamento de Projetos, Melhores Práticas, ERP.

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METODOLOGIA

A metodologia desta pesquisa será a exploração bibliográfica, tomando como referência livros, artigos, documentos e dissertações que abordam direta e indiretamente a gestão de projetos e metodologias de implantação de ERPs, em seus mais diversos aspectos e características. Tal temática encontra-se na inserção com áreas do conhecimento, que analisam os sistemas de informação e a área administrativa, que apresenta modelos de gerenciamento de projetos. Estão reunidos materiais referentes a esta inserção, procurando detectar aspectos relevantes sobre os modelos de gerenciamento de projetos e de que maneira estes contribuem na implantação de um ERP.

Assim, esta pesquisa coletará e analisará fontes teóricas com a finalidade de compreender como as áreas de gestão (entenda-se por gestão de projetos e gestão de riscos) funcionam e a aplicabilidade dessas áreas na evolução das implantações dos sistemas de gestão integrada.

O presente trabalho tem por objetivos detalhar os projetos de implantação de ERPs, fazendo uma abordagem dos riscos e problemas enfrentados com o projeto de implantação nas empresas; demonstrar a importância do uso das metodologias de implantação e o modelo de referência e as melhores práticas para o gerenciamento do projeto de implantação. Com base nisso, apresentar uma proposta de metodologia para projetos de implantação de ERPs.

Além desta introdução, o trabalho compreende os capítulos a seguir: No

primeiro capítulo listam-se as características e tecnologias dos sistemas ERP e faz-se uma análise do processo de seleção desses sistemas, conceito de gerenciamento de projetos, o que é projeto, evidenciam-se a importância de gerenciamento de projetos e o escopo para se alcançar o sucesso, os processos e ciclo de vida dos projetos de implantação de ERP, os riscos conhecidos e enfrentados com a implantação do ERP; no segundo capítulo expõem-se as metodologias de implantação de ERP mais utilizadas, evidenciando e destacando as melhores práticas utilizadas em cada uma delas; no terceiro capítulo expõem-se o estudo de caso comparativo e ao fim é proposta uma nova metodologia para projetos de implantação de ERP, seguindo os modelos indicados pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e as melhoras práticas das metodologias de implantação abordadas. Por fim, são apresentadas as conclusões a que se chegou, sugestões para melhorias deste trabalho e continuidade dos estudos em gestão de projetos e implantação de ERP.

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SUMÁRIO

RESUMO ..................................................................................................................... 5 METODOLOGIA .......................................................................................................... 6 SUMÁRIO .................................................................................................................... 7

INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9 OBJETIVOS DO TRABALHO ................................................................................ 11

Objetivo principal ............................................................................................... 11 Objetivos Específicos ......................................................................................... 11

DELIMITATES ....................................................................................................... 12 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 12

CAPÍTULO I .............................................................................................................. 13 OS SISTEMAS ERP .................................................................................................. 13

1.1 DEFINIFIÇÃO .................................................................................................. 13 1.2 HISTORICO ..................................................................................................... 14 1.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS ................................................................. 18 1.4 PROJETO ........................................................................................................ 20

1.6.1 – Dificuldades encontradas no processo geral ......................................... 23 1.6.2 – Fatores de Sucesso na Implantação de ERP ........................................ 24 1.6.3 – Fatores Críticos de Sucesso na implantação ERP ................................ 25 1.6.4 – Dificuldades relacionadas à implantação e/ou outras etapas ................ 26 1.6.5 - Características de implantação de um sistema ERP .............................. 27 1.6.6 - Os custos de implantação do ERP ......................................................... 28 1.6.7 – Customização do ERP ........................................................................... 29

CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 30 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO ....................................................................... 30

2.1 - Etapa de Pré-definição .................................................................................. 30 2.2 - Etapa de Modelagem dos processos ............................................................ 31 2.3 - Etapa de Customizações ............................................................................... 32 2.4 - Etapa de Implantação .................................................................................... 32 2.5 - Etapa Pós-Implantação ................................................................................. 32 2.6 – Pontos Críticos ............................................................................................. 32 2.7 Pré-identificação de ajustes nas rotinas. ........................................................ 33 2.8 Atividades da fase de Planejamento do Projeto: ............................................ 33

2.8.1 Plano de Treinamento ............................................................................... 33 2.8.2 Parametrização ......................................................................................... 33 2.8.3 Customização ........................................................................................... 33 2.8.4 Instalações ................................................................................................ 34 2.8.5 Migração de dados.................................................................................... 34 2.8.6 Fase de Testes de integração .................................................................. 34 2.8.7 Teste de operação .................................................................................... 34 2.8.8 Verificação ................................................................................................ 34 2.8.9 Validação .................................................................................................. 35

2.9 Atividades da fase de Treinamento e acompanhamento ................................. 35 2.9.1 Liberação do sistema ................................................................................ 35 2.9.2 Treinamento dos usuários......................................................................... 35 2.9.3 Acompanhamento da utilização ................................................................ 35

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2.9.4 Avaliação da implantação ......................................................................... 35 2.10 Reunião de Abertura .................................................................................... 36

2.10.1 Visita as Instalações da Empresa ........................................................... 37 2.10.2 Entrevistas com Pessoal Chave............................................................ 37 2.10.3 Aplicação dos Questionários de Diagnósticos ....................................... 37 2.10.4 Levantamento dos Processos Principais ................................................ 37 2.10.5 Levantamento da Estrutura Tecnológica ................................................ 38 2.10.6 Relatório Visão Atual da Empresa .......................................................... 38

CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 39 DESCRIÇÃO DOS CASOS ....................................................................................... 39

3.1 Caso da Empresa A ......................................................................................... 39 3.1.1 Implementação do sistema ....................................................................... 39 3.1.2 Adaptação do sistema ............................................................................... 40 3.1.3 Utilização do sistema ................................................................................ 41

3.2 O Caso da Companhia ABC ............................................................................ 43 3.2.1 Implementação do sistema ....................................................................... 43 3.2.2 Adaptação do sistema ............................................................................... 44 3.2.3 Utilização do sistema ................................................................................ 44

3.3 Alguns problemas identificado nos cases: ...................................................... 46 CONCLUSÃO ............................................................................................................ 49 ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................... 50 BILIOGRAFIA CITADA .............................................................................................. 51 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................................ 52 ÍNDICE ...................................................................................................................... 53

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INTRODUÇÃO

Os sistemas ERP estão evoluindo cada vez mais fazendo com que as

organizações fiquem cada vez mais dependentes de seus recursos tecnológicos e metodológicos, uma vez que, a competitividade entre as empresas e a globalização da economia, tende a se multiplicar exponencialmente.

As tecnologias estão mais acessíveis às empresas. O seu avanço tem tido um

crescimento muito grande e tem se mostrado fundamental para suportar as atividades operacionais das organizações.

Os sistemas ERP’s surgiram justamente para unificar as informações em

sistemas integrados, contemplando as atividades e funcionalidades de todos os processos do negócio nas organizações. Uma das principais características de um ERP é por ele ser composto por uma base única de dados que abrange todos os processos e atividades das empresas. Essas informações de um módulo são armazenadas de forma que outros módulos do sistema tenham acesso e possam manipulá-las com base em regras pré-definidas, de modo que, a informação sofra atualizações e possa ser utilizada por todos os outros módulos automaticamente.

Outro aspecto a ser considerado é a centralização de informações em

determinadas pessoas e funções. Os sistemas ERP’s permitem que seja possível equacionar estes problemas com a descentralização destas, pois, com a implantação dos ERP’s, a informação é registrada na base de dados, ficando disponível para consulta de todos os usuários do sistema da empresa, concretizando assim o conhecimento e reduzindo os inconvenientes gerados pela rotatividade de pessoas.

Para Souza (2008, p. 248), a implantação de um ERP é tida como uma etapa

crítica e demorada, pois é um sistema abrangente, complexo e que deve refletir a realidade da empresa.

Pela complexidade e modificações no funcionamento e na estrutura da

empresa decorrentes do ERP, ele não deve ser encarado como um projeto de implantação de sistema de informação, mas como um projeto de mudança organizacional.

Muitos gestores não incorporam a mudança, o que significa um reflexo na

motivação de toda a organização, dificultando o trabalho dos fornecedores. Por outro lado, a estrutura exigida para implementação está além da capacidade do fornecedor existem tabus relacionados à informatização e à tecnologia por parte de usuários, falhas no treinamento, interpretações erradas de procedimentos, boicote e falhas do hardware e do software fornecido. Nesses processos, os fatores que envolvem a implantação são muito importantes. É a partir de um início adequadamente estruturado e conduzido que se assegura o sucesso do sistema.

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Portanto, identificar as características que envolvem essa fase é essencial para que sejam tomadas as decisões mais acertadas e eficientes para alavancar o desempenho do negócio.

Para cada segmento de empresa na qual será implantado um Sistema ERP,

existe sempre pontos negativos e positivos, como também, da solução escolhida e principalmente a metodologia utilizada. Dentre estes fatores, acredita-se que a metodologia aplicada é fundamental e tem peso considerável e determinante para atingir as metas na implantação de sistemas de informação. A metodologia deve contemplar estes requisitos, de forma abrangente e proativa, para que, se obtenha sucesso nas implantações de sistemas de informação ERP’s.

Haberkorn (1999, p.197) apresenta a metodologia para implantação de

sistemas ERP utilizada pela Microsiga que hoje é TOTVS, composta pelo levantamento das necessidades do cliente, planejamento, análise dos processos, treinamento, análise dos processos e parametrização do sistema, desenvolvimento de soluções específicas, acompanhamento e validação.

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IDENTIFICACAO DO PROBLEMA

Através da analise teórica, concentrada em livros, publicações acadêmicas, internet e revistas especializadas que discorrem sobre os sistemas ERP’s, verificou-se a existência de poucos trabalhos específicos sobre a definição de processos que apoiem a implantação desses sistemas.

Os poucos processos existentes, foram, em geral, desenvolvidos por

consultorias especializadas e são tidos como conteúdo privado e sigiloso devido à aplicação comercial que possuem.

O material existente sobre o assunto, em geral artigos de periódicos, refere-se

basicamente a relatos de casos de implantação, definições para o ERP e as tendências para o mercado desses sistemas.

Além disso, devido aos impactos organizacionais causados pelo ERP, é

necessário adotar uma abordagem, que trate a complexidade dos projetos de implantação, abrangendo além dos aspectos tecnológicos, os aspectos estruturais e comportamentais.

OBJETIVOS DO TRABALHO Objetivo principal

Este trabalho tem como objetivo principal propor um modelo de processo de

implantação de sistemas ERP, utilizando uma abordagem multidisciplinar. Com isso, pretende-se contribuir com o referencial teórico já existente sobre o assunto, principalmente em relação à implantação de sistemas ERP, aumentando assim as possibilidades de sucesso nesse tipo de projeto.

Objetivos Específicos Como objetivos específicos deste trabalho definem-se:

• Caracterizar os sistemas ERP’s; • Discutir o ciclo de vida de sistemas ERP a partir do ciclo de vida do software

tradicional, da considerarão das características especificas de pacotes comerciais software e do modelo de ciclo de vida do ERP proposto por Souza (2000);

• Verificar as áreas de conhecimento que podem contribuir com a

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identificação, prevenção e diminuição dos impactos causados na empresa devido à implantação do ERP;

• Identificar as principais atividades relacionadas à fase de implantarão e

estabelecer um sequencia estratégica para a execução dessas atividades.

DELIMITATES

Com a finalidade de delimitar o estudo, cabe ressaltar que o foco desta pesquisa e a fase de implantarão dos sistemas ERP. Assim sendo, como forma de restringir o tema ao escopo deste trabalho, as fases que antecedem e sucedem a implantarão são citadas apenas como integrantes do ciclo de vida dos pacotes de software. Não serão tratados os aspectos tecnológicos do desenvolvimento dos sistemas ERP’s, bem como os recursos (hardware) necessários para a adoção e utilização desses sistemas.

JUSTIFICATIVA A relevância deste trabalho esta em apresentar uma abordagem

multidisciplinar visando aumentar as chances de sucesso em projetos de implantarão de ERP’s. Diante da apresentação de tantos casos de fracasso encontrados na literatura sobre o assunto, justifica-se a importância de pesquisas que procurem não apenas identificar, mas discutir propostas que visem diminuir os impactos negativos, que são as potenciais causas de fracasso do projeto.

Além disso, a implantação de ERP’s exige alto investimento, que no caso de

projetos fracassados, muitas vezes, quase todo o investimento e perdido, causando prejuízos consideráveis para as empresas.

Além disso, devido à própria característica de integração que o ERP

apresenta, faz-se necessária uma abordagem multidisciplinar para os projetos de implantação que considere, de uma forma holística, os aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos envolvidos.

Dessa forma, este trabalho pretende contribuir como referenda para as

empresas que desejam iniciar um processo de implantação de ERP. Para as empresas fornecedoras desses pacotes e serviços de consultoria espera-se que este trabalho forneça uma estrutura básica para o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de suas metodologias próprias.

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CAPÍTULO I

OS SISTEMAS ERP

1.1 DEFINIFIÇÃO O Enterprise Resource Planning (ERP) pode ser definido como um pacote de

software comercial desenvolvido com a finalidade de suportar as diferentes atividades de uma empresa através de processos auxiliando os gestores na tomada de decisões de forma prática e rápida, pois todas as informações necessárias podem ser cruzadas através do ERP.

Segundo Davenport (1998), um sistema ERP é uma solução genérica cujo

desenho reflete uma serie de afirmações acerca do modo como as organizações operam.

Assim, ao contrario dos sistemas proprietários desenvolvidos com base nos

requisitos específicos da empresa, os sistemas ERP são genéricos, gerando uma imposição de processos padronizados sobre a estratégia, cultura e estrutura de uma organização.

Buckhout, Frey e Nemec Jt (1999) apresentam o ERP como um software de

planejamento. Entretanto, sabe-se que tais sistemas não se limitam apenas a esta funcionalidade, e os próprios autores expandem essa definição ao mencionarem que o ERP integra as diferentes áreas da empresa, criando operações mais eficientes, permitindo a comunicação entre as áreas, fornecendo informações detalhadas e possibilitando, assim, o controle das funções por ele suportadas. (BUCKHOUT; FREY; NEMEC JR., 1999).

A sigla ERP - Enterprise Resource Planning traduzida literalmente significa

"Planejamento dos Recursos da Empresa", contudo esta definição pode não refletir os reais objetivos do ERP. Koch, Slater e Baatz (1999) citam: "... esqueça a parte do planejamento - ele não o faz, e esqueça os recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta é a real ambição dos sistemas ERP".

Os sistemas ERP’s fornecem também, o rastreamento e a visibilidade global de informações de qualquer parte da empresa, possibilitando a tomada rápida e eficiente de decisões.

No Brasil, os sistemas ERP’s são chamados também de Sistemas Integrados

de Gestão Empresarial, pois se pode definir que controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Para Padilha e Marins (2005, p. 104), "todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas para que as consultas extraídas do sistema possam refletir o máximo possível à realidade". Ainda segundo os autores, o ERP é um instrumento para a melhoria de processos, pois permite visualizar as transações

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efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus negócios. (PADILHA; MARINS, 2005).

Para Cavalcanti (2001 apud OLIVEIRA et al., 2005, p. 4650):

Um sistema ERP pode ser definido como uma solução de Software que atende as necessidades do negocio, levando em consideração a visão do processo de uma organização com a finalidade de encontrar as metas dessa organização, integrando de forma estreita todas as áreas e funções do negocio.

O ERP controla a empresa, manuseando e processando suas informações.

Todos os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de negocio bem definidas e permitindo maior controle sobre alguns pontos vulneráveis do negocio, como a administração de custos, controle fiscal e estoques. Esse controle cobre as informações não se da apenas pela visibilidade dos resultados finais dos processos, mas também pela rastreabilidade que se torna possível a partir do registro e documentação de todas as transações efetuadas. (MILTELLO, 1999).

A orientação a processos é destacada por muitos autores na caracterizarão de

ERP. Segundo Souza e Zwicker (2000, p. 13), "os processos de negocio podem ser

definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcançar determinado resultado empresariais”, sendo uma de suas características a transposição de fronteiras organizacionais.

O ERP é um pacote de software de negócios que permite a uma companhia

automatizar e integrar a maioria de seus processos de negocio, compartilhar praticas e dados comuns através de toda a empresa e produzir e acessar informações em tempo real. (DELOITTE, 1998). http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2002000300006&script=sci_arttext

Os ERP’s são, de forma geral, compostos por vários módulos, que seguem

basicamente as divisões departamentais dentro de uma empresa, disponibilizando uma integração de dados horizontal ao longo da organização.

1.2 HISTORICO Não existem registros precisos de quando exatamente os sistemas ERP foram

criados e a partir de quando o termo ERP passou a ser utilizado. Souza (2000, p. 11) menciona que "a sigla ERP foi cunhada por uma empresa americana de pesquisa, o Gartner Group", porém não são mencionadas datas. Na tentativa de identificar as origens do ERP, Padilha e Marins (2005, p. 105) discutem:

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Segundo diversas pesquisas, os ERP’s tiveram suas raízes na Europa e na indústria de manufatura, sendo que em 1979 a companhia alemã SAP (Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung - Sistemas, Aplicações e Produtos em Processamento de Dados) lançou o R/2. Nessa mesma época a IBM {International Business Machine) oferecia o Sistema COPIX , ambos com as características de integração típicas do que hoje se conceitua como Sistemas ERP.

Apesar da falta de informações precisas sobre o surgimento do termo ERP, ha

um consenso entre diversos autores (Padilha e Marins (2005), Souza e Zwicker (2000), Correa (1997), Koch; Slater; Baatz, (1999), Silva e Pessoa (1999)) de que a década de 90 foi marcada pelo crescimento na adoção e utilização desses sistemas. Entretanto, a ideia de sistemas de informação integrados existe desde o inicio da década de 60, quando os computadores passaram a ser amplamente utilizados pelas empresas. Porem uma serie de dificuldades de ordem pratica e tecnológica não permitiram que este tipo de soluções fosse efetivamente implementadas. (ALSENE,1999).

No passado os sistemas customizados eram desenvolvidos a pedido de

um departamento da empresa. A visão destes departamentos era naturalmente imitada por sua responsabilidade operacional. Cada departamento definia seus dados de acordo com seus próprios objetivos e prioridades. [...] Isto se refletia no software desenvolvido pelo departamento de informática das empresas. (BANCROFT et al., 1998 apud SOUZA; ZWICKER, 2000, p.46)

Os sistemas ERP podem ser considerados como uma evolução dos sistemas

MRP {Materials Requirements Planning) e MRP II {Manufacturing Resources Planning), sendo estes aplicados em empresas manufatureiras, efetuando controle dos estoques e dando apoio às funções de planejamento de produção e compras.

Os sistemas MRP tinham a deficiência de não suportar o planejamento de

capacidade e de custos além de não oferecer integração com as demais aplicações utilizadas pela empresa. (CORREA et al., 1997, PADILHA; MARINS, 2005).

Para suprir tais deficiências detectadas na utilização do MRP, foram

agregadas funções tais como: programação mestre da produção (MPS), cálculo grosseiro de necessidades de capacidade (RCCP), cálculo detalhado de necessidade de capacidade (CRP), controle do chão de fabrica (SFC), controle de compras (PUR) e, mais recentemente, Sales & Operations Planning (S&OP). Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de matérias, para atender as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II {Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura). (CORREA et al., 1997).

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No inicio da década de 90, o conceito do MRP foi estendido às demais áreas da organização. Conforme afirmam Padilha e Marins (2005), "novos módulos foram agregados ao MRP II, como por exemplo, Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, ultrapassando os limites da manufatura, percorrendo toda a empresa e chegando ao seu estagio atual de desenvolvimento, caracterizando um Sistema ERP".

O Quadro 1 resume essa evolução dos sistemas específicos, desenvolvidos a

partir da década de 60, até os atuais sistemas ERP, apresentando as principais características de cada um desses sistemas. Esta mesma evolução, esta representada na Figura 1, ilustrando as funcionalidades que foram acrescentadas aos sistemas ao longo do tempo, caracterizando assim, o ERP tal como é visto atualmente.

Figura 1 Estágios da evolução do ERP Fonte: Adaptado de Correa et al. (1999, p. 350)

Os sistemas ERP’s integram as diversas áreas da empresa através do compartilhamento de uma única base de dados e do estabelecimento de um fluxo único de informações. As atividades de trabalho realizadas de acordo com os processos de negócio, movimentam as informações nessa base de dados de forma integrada, podendo um mesmo processo ser executado por mais de um módulo. Por exemplo, uma venda de determinado produto inicia-se no módulo de vendas, gerando um pedido de vendas que é registrado na base de dados.

Década de 60

Sistemas de manufatura

Foco no controle de estoques

Os pacotes aplicativos eram projetados para controlar os estoques baseados em conceitos

Década de 70 Material

Requirement Planning - MRP

Foco nos processos produtivos

"Basicamente traduzia o planejamento de produção de vendas na necessidade de materiais para produzi-los à medida que

Década de 80

MRPII Foco na

alocação de recursos

MRPII era usado para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de manufatura: Manufatura. Marketing; Finanças e Engenharia 0. (SLACK eiaL

(PAD ELHA; MARINSﾐ. 2005).

Década de980

Enterprise Resource Planning - ERP

Foco na estratégia empresarial e integração das informações da empresa

Surgiu com a necessidade de aperfeiçoar o fluxo de informações nas empresas dando a elas uma modelagem da visão sistêmica dos processos. Tem sua abrangência expandida

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Essa transação geram registros em outros módulos tais como estoque (para o controle e liberação do produto), financeiro (tratamento de receitas geradas), contabilidade (receitas alteram o balanço patrimonial da empresa), impostos, etc. Essa integração dos diversos módulos através do acesso a uma base de dados única forma a estrutura de um ERP, que esta representada na Figura 2.

É importante ressaltar que o fluxo da informação e os módulos envolvidos,

dependerão essencialmente da modelagem dos processos de negocio. Processos simples podem não desencadear operações em outros módulos, porém os dados gerados são armazenados na base de dados central, para serem manipulados posteriormente por outros módulos. Dessa forma, apesar da divisão modular, os sistemas ERP realmente pode ser considerado como um único sistema.

Uma das principais características que distinguem os sistemas ERP dos

pacotes comerciais tradicionais é a abrangência funcional. Os sistemas ERP são desenvolvidos para atender o maior número de funções empresariais, cobrindo o máximo de atividades possíveis dentro da cadeia de valor. Segundo Souza (2000, p. 48):

Figura 2 Estrutura do ERP

Fonte: DAVENPORT, (1998)

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"O termo função designa as diferentes operações realizadas em um sistema informatizado. No caso dos sistemas ERP a composição de todas as funções disponíveis forma o sistema de informações transacional que dá suporte aos processos de negocio. Normalmente as funções correspondentes a uma mesma divisão departamental (vendas, finanças, produção, planejamento da produção) são reunidas constituindo módulos. Os módulos são os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados separadamente em um sistema ERP. A totalidade das funções disponíveis em um sistema ERP constitui o que se denomina funcionalidade do sistema."

Conforme já citado anteriormente, uma das características do ERP é ser uma

solução genérica desenvolvida para atender o maior número de empresas de diversos segmentos. Porém, a solução genérica dificilmente ira atender integralmente as necessidades das empresas, gerando alguns pontos de incompatibilidade entre o sistema e o ambiente de atuação das empresas. Para diminuir esses pontos e permitir que o sistema seja utilizado, os fornecedores disponibilizam meios para adaptar e personalizar o ERP em certo grau.

O processo de adaptação do ERP consiste em preparar o ambiente de

atuação para que o sistema possa ser colocado e mantido em funcionamento. Em relação à personalização, esta ocorre quando a empresa possui processos

específicos e relevantes, que não se adequam de maneira nenhuma a empresa, mesmo através do processo de adaptação. Nesse caso, consideram-se atividades de implementação do sistema criando funções que atendam a esses processos específicos.

1.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS Ao optar pela adoção de um sistema ERP, as empresas são motivadas

essencialmente pelos benefícios prometidos pelos fornecedores desse tipo de solução. No entanto, pouco é mencionado a respeito das desvantagens e problemas que essa adoção pode gerar.

O ERP contribui para aumentar a eficiência da empresa, otimizando a

capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo. Como vantagens pode-se citar: aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas oportunidades de negócios; visibilidade; base única de dados; informação em tempo real; atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único sistema; e suporte a estratégia de e-business. (STAMFORD, 2000).

Outra vantagem do ERP é a integração de módulos informatizados que antes

eram utilizados separadamente. Assim, a empresa deixa de operar em plataformas

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diferentes, eliminando a necessidade de se criar interfaces muitas vezes complexas, proporcionando melhoras na utilização dos recursos internos e economia para a empresa. (LOPES et al., 1999).

De acordo com uma pesquisa apresentada por Wood Jr. e Caldas (1999, p.6),

ao implantar um sistema ERP as empresas podem obter os seguintes benefícios: • Integração efetiva das funções e processos da empresa; • Melhoria da comunicação e/ou coordenação; • Melhoria do (desenho e) controle de processos; • Melhoria da utilização de recursos do sistema ou da TI; • Aumento da produtividade; • Melhoria da consistência de dados e/ou informações; • Melhoria da eficiência e/ou eficácia dos processos; • Aumento da competitividade; • Diminuição dos ciclos produtivos e/ou ciclos de processos; • Aumento da flexibilidade; • Melhoria do atendimento ao cliente (externo); • Diminuição dos custos com materiais, equipamentos e/ou ativos e com

pessoal. Apesar das diversas vantagens enumeradas, uma desvantagem que os

sistemas ERP apresentam para as empresas contratantes é a dependência de um único fornecedor e a decisão da melhor pratica ficar nas mãos da empresa contratada e não do comprador, uma vez que o ERP aprisiona os princípios e processos, segundo estas melhores práticas de gestão.

Davenport (1998) afirma que e o fornecedor que define o que e melhor, e não

o cliente, sendo que em alguns casos, as definições do sistema podem não atender os objetivos da empresa.

Entretanto, a utilização de modelos-padrão de processo de negócio podem

trazer benefícios, pois são desenvolvidos por empresas especializadas, apoiados em processos de pesquisa além de contar com o know-how que essas empresas possuem sobre o assunto.

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De acordo com Gomes e Vanalle (2001), um sistema de ERP apresenta muitas complexidades, sendo que sua implantação deverá ser realizada por profissionais que conheçam não somente o negócio da empresa, como também a solução escolhida.

Geralmente, as empresas optam por contratar consultores especializados no

produto escolhido, o que pode aumentar consideravelmente os custos de adoção desses sistemas.

Nesse sentido, Wagle (1998 apud GOMES; VANALLE, 2001) recomenda que

a decisão pela utilização de um sistema ERP só deve ser tomada com base em um fluxo de caixa positivo, pois se tratam de projetos onde o período de playback é muito extenso e o investimento muito grande. Lima et al. (2000) afirma que muitas empresas calculam de forma errada os custos relativos a implantação de um ERP.

A customização dos sistemas ERP também apresentam aspectos positivos e

negativos. A possibilidade de adaptar o sistema para atender as necessidades específicas de uma empresa, em um primeiro momento é bastante atrativa. Porém, dependendo do grau de customizações realizadas, além de elevar os custos do ERP, o processo de atualização de versões pode se tornar muito complexo ou até mesmo inviável. Manter o suporte aos clientes, com sistemas diferenciados, muitas vezes únicos, exige grande esforço, organização e maturidade tecnológica por parte dos fornecedores.

1.4 PROJETO O QUE É PROJETO Primeiramente, para um melhor entendimento, faz-se necessário conceituar

projeto, para, em seguida, entender seu envolvimento e utilização na implantação de ERPs. Segundo PMI (2004), através do guia de referência PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço único ou resultado exclusivo, tendo uma elaboração progressiva. Na prática, pode-se classificar como projeto tudo que tem: inicio e fim bem definido. Um projeto define procedimentos, de alguma forma repetível, necessários para partir do inicio e chegar ao fim.

Para Dinsmore e Cavalieri (2003), projeto é um instrumento fundamental para

qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos.

Os projetos podem ser desenvolvidos em quaisquer níveis de uma ou mais

organizações, podendo envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que 100 horas de trabalho ou milhares para se completarem. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Os projetos são frequentemente componentes críticos da estratégia de negócios da organização.

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Segundo o PMI (2004), um projeto pode ser definido em termos de suas

características distintas - um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos.

Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma

diferente de todos os produtos ou serviços semelhantes. 1.5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um projeto, para ser executado precisa, ser gerenciado. Segundo Kontz e

Odonnell (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.

Para o PMI (2004), o gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto, ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (DINSMORE; CAVALIERI, 2003).

Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder

praticar e desempenhar bem o seu papel, trazendo os benefícios que as organizações desejam. Segundo Prado (2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações como: redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos, aumento no tempo de vida dos novos produtos, aumento de vendas e receita, aumento do número de clientes e de sua satisfação e aumento da chance de sucesso nos projetos.

O gerenciamento de projetos de implantação de ERP busca constituir um

relacionamento estável entre cliente e fornecedor. Tem de reconhecer e avaliar os elementos importantes que condicionam a adequada condução das atividades e etapas relacionadas no escopo do projeto. Com isso, Laudon e Laudon (2000) sugerem que o principal objetivo dos fatores críticos de sucesso na estratégia organizacional é proporcionar um direcionamento específico aos aspectos que condicionam a implantação de sistemas de informação. Em outras palavras, esses fatores estimulam a especificação de prioridades estratégicas a serem alinhadas nos projetos e na definição dos propósitos organizacionais.

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1.6 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP Com base neste pressuposto supõe que as implantações de sistemas de

gestão ERP’s devem seguir a este conceito para que a implantação seja iniciada e finalizada com base nas melhores práticas do mercado.

Existe consenso que a implantação de um sistema ERP gera impactos em

todas as dimensões da organização: tecnologia, estrutura organizacional, modelo de gestão e, certamente, estratégia empresarial. Consequentemente a mudança não é fácil nem rápida, exigindo grande esforço de todos na organização. Por outro lado, muitos admitem que as empresas não percebam estes impactos antes da implantação, ou só chegam a percebê-los com o avanço do projeto.

Implantar e customizar um sistema ERP são partes de uma indústria própria

que envolve milhões de reais em consultoria. O valor de um sistema ERP não está no produto em si, mas no seu uso efetivo e eficiente. “Para estar apto para trabalhar eficientemente com um pacote ERP, a organização tem que treinar seus usuários, e eles têm que acumular experiência. Este é um processo lento e consumidor de tempo” (CIO, “Think Tank”1995).

Para implantar um Sistema ERP, os usuários têm que determinar que objetivos (estratégias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcançar isto, e como adequá-lo aos processos, configurar e tecnicamente implementar o sistema. Levando em consideração que uma solução ERP contém uma gama de parâmetros diferentes, fica evidente a complexidade do processo de configuração e implantação.

Segundo Harbermann (2000), o processo de implantação deve envolver a análise dos processos atuais do negócio e a possibilidade de modificá-los, mais do que propriamente desenhar uma aplicação de sistema que faça o melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processos documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem ser configurados por estes modelos conceituais. Muitas são as variáveis que determinam o sucesso de uma implantação de um sistema deste porte. A principal é a previsão do impacto que o sistema vai trazer para a empresa. Mas, o que acontece na prática, é que muitas organizações não levam em consideração todas as mudanças e reengenharias necessárias para uma implantação de sucesso. São mudanças que envolvem estrutura, operação, estratégias, e até mesmo a cultura da empresa. Um ERP não é apenas um software “é uma maneira de fazer negócios” (CIO, “Think Tank”1995), até mesmo para companhias com cultura de mudança o processo pode ser bastante doloroso.

Uma das mudanças predominantes é a mudança técnica. Para muitas

empresas, a instalação de um ERP é o maior projeto técnico que elas já passaram. A instalação do sistema pode durar até 3 anos e existem inúmeras decisões de configurações a serem tomadas. Com esta complexidade, é fundamental a contratação de consultores externos especializados. Entretanto, é muito importante

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que o usuário participe de cada fase do processo de implantação: desenho do sistema, relatórios, ferramentas de customização e treinamento, de forma que a organização possa deter conhecimento dos consultores e não se torne tão dependente. Isto é importante porque sistemas ERP têm arquiteturas proprietárias e a curva de aprendizagem é notoriamente longa.

Outro aspecto relevante da implantação do ERP tem haver com as escolhas

estratégicas sobre as fontes de vantagem competitivas da empresa. Em empresas de computação pessoal, o software cobre entre 75% e 85% das funções deste negócio, levando muitas empresas a “fazerem negócios” da mesma maneira. Então é preciso identificar que processos operacionais trazem vantagens competitivas e diferenciações, e se estes devem ou não utilizar as capacidades do ERP para suportar estes processos, ou outros softwares devem ser usados de maneira complementar.

As implicações estratégicas do ERP são visíveis. Entretanto poucas

companhias consideravam o ERP assunto relevante para ser levado ao quadro diretor. Acontece que as mudanças estratégicas não ocorrem se o ERP for visto como apenas mais um software. As mudanças necessárias para a implantação deste software devem ser realizadas com envolvimento da cúpula da empresa que deve ter um bom entendimento da capacidade do software e sua implicação para o negócio.

Uma estrutura que encaixa perfeitamente com ERP seria a de uma

organização altamente centralizada, com todas as unidades de negócio, funções e geografias subservientes a um conjunto central de estratégias e de fatores operacionais. Existiriam poucas diferenças em como o trabalho é feito e como a informação é usada através da organização. Os gerentes locais estariam abertos a sacrificar objetivos locais e táticos pelo bem da organização como um todo. Estas empresas teriam os seus processos operando com estrutura de cadeia de fornecimento. Dois são os caminhos adotados em grande parte das empresas, algumas fazem a mudança organizacional de maneira única entre suas unidades, de maneira top-down, enquanto outras trabalham dentro da organização unidade por unidade, o que apesar de levar a uma maior chance de sucesso torna o processo mais lento e oneroso.

Enfim, para uma implantação bem sucedida de um sistema de ERP, é

necessário definir uma estratégia de negócio que possa aumentar a vantagem competitiva, ou no mínimo mantê-la, para em seguida escolher o ERP que melhor se adapte a estas características.

1.6.1 – Dificuldades encontradas no processo geral As dificuldades encontradas no processo de implantação de sistemas ERP

iniciam-se na escolha da solução. Antes de entrar nos detalhes da seleção do software, o administrador deve comparar as estratégias e a capacidade de suporte à empresa. Muitas pessoas desprezam esta parte do processo e passam a analisar

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diretamente as características dos softwares disponíveis, geralmente influenciados por vendedores ávidos pela venda de seus produtos. Como estes vendedores frequentemente exageram nas qualidades e vantagens do sistema, isto pode gerar alguma confusão no processo de seleção do ERP adequado.

A tarefa de escolher um ERP é realmente complicada. Requer

administradores bem informados, além de metodologia clara e objetiva, norteada pelo modelo estratégico da empresa. O uso de métodos compreensíveis para planejar, guiar e controlar os esforços de implantação, serve para se evitar grandes erros, além de gerar economia de tempo e dinheiro.

Um fato interessante, que muitas vezes ocorre, é que quando há alguma

falha na escolha do ERP ou na sua implantação, a correção só vem há acontecer muito tempo depois, porque normalmente ninguém quer falar ao chefe que o investimento aplicado no ERP foi um erro. Desta forma a empresa, às vezes, convive por um longo período com um ERP pobre, funcionando precariamente, sem obter dele todos os benefícios esperados. No caso em que as empresas optem pelo uso de pacotes pré-fabricados, os chamados templates, a atenção não deve ser menor. As vantagens de tempo de implantação e menor custo escondem perigos como a correta adaptação à empresa.

1.6.2 – Fatores de Sucesso na Implantação de ERP Segundo a pesquisa Second Wave da Deloitte Consulting, orientada

especificamente para implantações de sistemas ERP, as melhores práticas e fatores são (COLAGENO FILHO, LUCIO, 2001, p.42):

Concentrar-se em habilidades e benefícios, não apenas no uso dos sistemas; Alinhar a organização ao destino, ou seja, aos objetivos da implantação; Promover mudanças equilibradas em pessoas, processos e tecnologia; Aplicar técnicas de planejamento e gestão de projetos; Usar o estudo de viabilidade como ferramenta gerencial; Definir métricas e gerenciar com base nelas; Estender as habilidades além do âmbito dos sistemas ERP; Ensinar a organização a usar as novas capacitações; Atribuir responsabilidades pelos benefícios;

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Promover a transição da equipe de projeto da implantação para a pós-implantação, ou seja, não desmanchar a equipe logo após o sistema entrar em produção;

Alavancar o conhecimento de processos obtido com o projeto; Promover homogeneização (commonality) dos processos pós-implantação.

1.6.3 – Fatores Críticos de Sucesso na implantação ERP Entre os benefícios esperados dos ERP’s pode-se citar: (i) Disponibilidade de informação certa, na hora certa nos pontos certos; (ii) Compartilhamento de bases de dados únicas e não redundantes; (iii) Eliminação do esforço gerencial e operacional nas interfaces entre

sistemas que não conversam entre si; (iv) Planejamento operacional mais transparente, estruturado e com

responsabilidades mais definidas; (v) Apoio à empresa na melhoria do desempenho operacional, obtendo

vantagem competitiva em relação à concorrência. Muitas vezes estes objetivos não são atingidos, em razão de deficiências de

projeto (hardware mal dimensionado, redes mal projetadas, etc), deficiências de parametrização do software ou ainda redesenho de processos não executados a contento. É importante ainda analisar mais detalhadamente um dos principais objetivos esperados de um ERP: a informação de boa qualidade. Para atingir este objetivo é necessário analisar o ciclo de obtenção da informação e seu uso como vantagem competitiva:

Fatos físicos transformam-se em dados: todos os fatos físicos necessários ao

sistema devem ser “apontados”. O sistema vai se basear no dado e não no fato físico, ou seja, se a atividade de apontamento for realizada de forma falha o sistema de informações (ERP) vai considerar dados não condizentes com a realidade e a atividade de suporte de decisões será feita sobre bases incorretas;

Dados transformam-se em informações: o processo seguinte é a

transformação da massa de dados, através de cálculos, ordenação, etc., com objetivo de mudar sua forma, para disponibilizá-los ao tomador de decisões de maneira adequada e útil. Diferentes sistemas de informação podem chegar a resultados diversos com base nos mesmos dados, uma vez que seus procedimentos (algoritmos) de transformação dos dados são diferentes;

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Informações transformam-se em decisões: é necessário que o tomador de decisão saiba o que fazer para transformar a boa informação em boa decisão.

Outro aspecto diz respeito às finalidades da informação para a organização.

A finalidade da informação para uma organização pode variar de crítica (sobrevivência da organização), passando por Mínima (gestão da organização), Potencial (vantagem competitiva), e chegando finalmente a Sem Interesse (lixo). Esta argumentação tem por base o fato de que a busca e manutenção da informação despendem recursos, financeiros e de processamento, que normalmente são escassos. Desta forma a organização pode concentrar os recursos disponíveis na busca e manutenção de informações que realmente terão utilidade. É importante não esquecer que a aplicação deste princípio é bastante delicada, uma vez que a classificação de uma determinada informação em uma destas categorias é um problema prático de difícil solução.

Os aspectos técnicos envolvidos na escolha e implantação de sistemas de

informação têm sido a principal ênfase dentro das empresas, e não podem ser negligenciado. Acontece que as etapas mais críticas ficam por conta dos aspectos comportamentais. Muitas empresas acabam encarando a implantação de um sistema ERP simplesmente como um processo de implantar um novo software. O processo de mudança organizacional, que chega a alterar a forma como a empresa faz seus negócios, é muitas vezes negligenciado, refletindo em custos, atrasos e até abandono do projeto de implantação.

Normalmente para a implantação de um ERP existe a necessidade de apoio

de uma consultoria especializada. Cuidados na escolha da mesma podem significar uma implantação dentro do prazo e orçamento previstos. Na seleção da consultoria devem-se levar em conta alguns aspectos da equipe que será alocada ao projeto: capacitação e experiência em relação à solução adequada, conhecimento do negócio (uma vez que processos terão que ser redefinidos) e qual metodologia será adotada (sequência de passos a seguir). Deve ser verificado o grau de satisfação dos atuais clientes com os trabalhos realizados. A recomendação para minimizar os impactos é de que a implantação não seja feita de uma vez, e sim gradualmente, pois após a implantação existe um período de ajustes e correções.

A implantação de um sistema ERP envolve riscos. De acordo com uma

pesquisa divulgada nos Estados Unidos pelo Standish Group, feita com empresas com faturamento superior a 500 milhões de dólares e que investiram em projetos ERP, apenas 10% dos projetos de implementação terminaram no tempo e prazo estimados, 55% estouraram prazos e orçamento e 35% foram cancelados.

1.6.4 – Dificuldades relacionadas à implantação e/ou outras etapas A implantação é a fase de "fazer acontecer" o novo pacote. É quando vai se

definir como de fato o pacote vai ser utilizado, é quando vai se definir que parte do potencial do pacote vai de fato se tornar uma real contribuição à maior competitividade da organização. Como parte do processo de implantação,

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encontram-se as atividades de: treinamento conceitual na lógica do eventual pacote, treinamento operacional, redesenho de processos para que não simplesmente se automatizem más práticas, gestão da mudança organizacional, garantia de qualidade mínima das informações envolvidas, eventuais customizações necessárias, parametrização do sistema, entre outras. É nesta etapa que se deve obter comprometimento e sentimento de aceitação do novo pacote, sem os quais, está fadado ao insucesso.

Algumas empresas que passam relativamente bem pelo processo de

implantação de um ERP pensam que após o pacote implantado seus problemas acabaram. Se não houver uma diligente gestão para que as conquistas se perpetuem na organização, todo o esforço de implantação poderá ser perdido. O comprometimento do pessoal com o sistema deve ser gerenciado, pois deixado livre, tende a degradar-se. O treinamento dos envolvidos, por exemplo, se não sofrer reciclagem, tenderá a se degradar por causa de novas versões diferentes do pacote e da rotatividade natural dos funcionários. Se as customizações e parametrização feitas durante a implantação não forem sistematicamente revistas, com as mudanças na realidade, o sistema tenderá a trabalhar de forma gradualmente menos aderente à realidade que procura modelar, levando a decisões gerenciais que nada têm a ver com a realidade ou com os objetivos pretendidos.

1.6.5 - Características de implantação de um sistema ERP

As empresas são concebidas em diferentes ramos, com isso, os sistemas têm que ser implantados de maneiras diferentes. Para flexibilizar este fato, os sistemas ERP foram desenvolvidos para produzir uma solução genérica de forma que possa ser parametrizada, reduzindo as não aderências e flexibilizando as adequações. As parametrizações devem ser o mecanismo para atender os requisitos da empresa e as funcionalidades oferecidas pelo sistema. Desta forma é necessário que alguns processos de negócio das empresas precisem ser redefinidos para que os seus requisitos se encaixem nas funcionalidades oferecidas pelo sistema.

Um pacote de software ERP é composto de vários módulos que poderão ser

instalados em separado. A primeira medida a tomar será a de efetuar a seleção dos módulos que serão instalados na primeira fase. Contudo, é possível que sejam integrados novos módulos no futuro. Seguidamente, cada módulo instalado é parametrizado para que se adeque da melhor forma ao processo de negócio da empresa. Mas mesmo com esta parametrização, a solução final poderá não corresponder aos requisitos da empresa, e nesses casos, as empresas necessitam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar por completo a instalação deste tipo de sistema e optar por processos genéricos.

Por este motivo, a decisão de implantar um sistema ERP só deverá ser tomada

no seguimento de uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades oferecidas pelas soluções ERP. São estas as principais características e barreiras a ultrapassar, ao implantar um sistema de ERP. É aqui

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que se dá a separação entre as empresas que seguem em frente com o projeto e as que o abandonam.

1.6.6 - Os custos de implantação do ERP

Os custos envolvidos na adoção destas soluções são elevados. Estima-se que para cada dólar gasto com licenças de uso do software do ERP, propriamente dito, sejam gastos cerca de 3 dólares adicionais em serviços profissionais de suporte e consultoria de implantação. Os prazos para a implantação variam muito, desde alguns meses até alguns anos, mas o principal fato é que a implantação nunca termina, pois o sistema precisa acompanhar a dinâmica da própria empresa e dos negócios e, nesse sentido está sempre em transição para uma melhor versão. Portanto, dentre as etapas envolvidas na adoção de um sistema ERP, certamente a implantação é uma das mais importantes e críticas.

Uns dos problemas são os custos escondidos do ERP. Embora isto varie de

empresa para empresa, quem implementou sistemas ERP concorda que certos custos são facilmente esquecidos ou não estimados. Alguns desses custos são:

Formação - é o custo mais elevado do ERP, pois os trabalhadores tem que

aprender todo um novo conjunto de processos, e não só uma simples nova interface de software;

Integração e teste – a integração entre ERP e outras aplicações de software empresarial, que tem que ser aplicados caso a caso, e nem todas as empresas fornecedoras de software possuem aplicações com interface aberta;

Conversão de dados - mover dados de registros de clientes e empresas custa dinheiro, considerando que muitos dados mostram-se inconsistentes ao efetuar a sua transferência;

Análise dos dados - os dados do ERP geralmente têm que ser cruzados com dados externos. Atualizar os dados numa grande empresa é muito difícil, é pois necessário efetuar um programa interno que faça a atualização diária ao fim do dia;

Consultoria - para evitar que o planejamento falhe, a solução é arranjar uma empresa de consultoria que lidere o staff no processo de transição para o ERP;

Substituição - manter pessoal especializado na empresa custa muito dinheiro, quer seja para evitar que o pessoal saia para outras empresas, quer seja a contratação de funcionários especializados vindos de outras empresas;

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Implementação contínua de equipes – após a implementação do ERP, não se pode simplesmente mandar o staff para casa, eles são demasiado valiosos, pois eles trabalharam intimamente com o ERP e sabem mais de vendas do que o pessoal das vendas e mais de fábrica do que o pessoal de fábrica. Para mantê-los na empresa com funções importantes, basta delegar tarefas de extração de dados do ERP, formatando relatórios gerenciais;

Depressão pós ERP - algumas empresas, por não conseguirem se habituar às novas implementações do ERP, não conseguirem mudar os seus métodos caseiros e tradicionais de trabalho, e não terem a noção de que os lucros provenientes do ERP aparecem muito depois do esperado, entram em pânico e abandonam simplesmente o projeto.

São estes alguns dos custos mais elevados e também mais comuns provenientes da implementação de um sistema de ERP, cujas empresas interessadas têm que suportar. Mas a noção final de custos vai atenuando-se ao longo dos tempos da implantação, pois a redução dos custos, por outro lado vai, aos poucos, desvanecendo o pânico inicial do elevado orçamento necessário por parte das empresas.

1.6.7 – Customização do ERP

Atualmente, a ordem em geral, em processos de implantação, é customizar o mínimo possível. Customizações excessivas têm desvantagens: as novas versões do software, por exemplo (cada vez mais frequentes) farão com que o trabalho de customização se perca pelo menos em parte. Entretanto, é ilusão achar que uma implantação de sistema, na maioria de casos, possa ser feito com nível de customização zero. O fornecedor não pode economizar na formatação da solução, tendo em mente considerações de economia de escala. Quer que sua solução, em média, seja adequada para uma maioria de potenciais usuários. A mesma solução com pouca flexibilidade, dificilmente vai atender usuários de ramos diferentes com a mesma eficiência. Suas necessidades informacionais são por demais distintas. Isso implica que em geral, algum nível de customização será necessário, tanto durante a implantação quanto ao longo do uso normal do sistema. E para este nível de customização é importante identificar se a tecnologia em que se apoia o sistema oferecido exige que seja usado um especialista externo, um especialista interno ou se o próprio usuário pode executar a customização.

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CAPÍTULO 2

METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO

Entende-se por metodologia como sendo um conjunto de ferramentas, procedimentos e técnicas, suportados por uma documentação, contribuindo aos administradores incumbidos do desenvolvimento de sistemas colaborando no esforço para a implementação de um novo sistema de informação. A metodologia apresenta fases que são subdividas em subfases que servem de guia de escolha de técnicas, contribuindo para o planejamento, controle e avaliação em Sistemas de Informação (AVISON e FITZGERALD, 1997).

Este trabalho teve como referência, as metodologias utilizadas pelas grandes empresas de consultoria S&W (http://sewsistemas.com.br/servicos/servico/id/2/implantacao-de-sistemas), e EXPERFITE (http://www.experfite.com/Metodologia).

Uma boa metodologia de implantação deve contemplar aspectos relacionados à mudança organizacional que uma implantação requer:

(i) Treinamento conceitual na lógica do sistema;

(ii) Comprometimento da alta direção e equipe;

(iii) Planejamento detalhado das atividades de implantação (que podem facilmente chegar a algo como 200 atividades inter-relacionadas);

(iv) Desenho da equipe de implantação com predominância de pessoal interno “não acredite em fornecedores que se oferecem para implantar a solução PARA você, exija que ele o faça COM você”.

Um dos aspectos mais relevantes na adoção de ERP, é o seu processo de implantação. O processo de implantação depende visceralmente de uma boa, robusta e testada metodologia. Deve-se: explorar a questão da metodologia de implantação do potencial fornecedor, questionando a sequência de passos a seguir, sobre as relações de dependências entre os passos, sobre as atividades envolvidas; observar o grau de segurança e de firmeza do fornecedor nas respostas e observar se ele cita casos de implantação; perguntar sobre os sucessos e sobre os insucessos; observar se o potencial fornecedor conhece aspectos sobre a gestão de um projeto do porte da implantação de um ERP.

2.1 - Etapa de Pré-definição

Esta etapa tem a finalidade de diminuir os riscos de insucesso com o Sistema e permite definir a estratégia de implantação do Sistema Futuro baseado no ponto de vista do negócio e os objetivos da empresa. Nesta etapa:

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(i) São avaliados os processos da empresa em relação às funções do sistema futuro;

(ii) São definidas as metas de implantação do sistema;

(iii) É analisada a estrutura de tecnologia de informação.

Para tanto, considera-se importante à participação de um ou mais analistas de negócios e dos responsáveis pelo projeto na empresa. Os documentos produzidos nesta etapa são:

Relatório de Impacto do Sistema;

Relatório das funções a serem implantadas;

Cronograma de implantação dos módulos;

Relatório de análise da infraestrutura;

Formação da equipe de modelagem e implantação (usuários-chaves, patrocinadores e suas funções).

2.2 - Etapa de Modelagem dos processos Nesta etapa ocorre a análise do sistema atual de forma rápida,

diagnosticando os principais fluxos de documentos e dados. Em seguida é realizado através de simulações do sistema com a equipe de usuários-chaves o levantamento do funcionamento dos módulos do sistema Futuro nos processos de negócios da empresa. Os usuários-chaves são treinados por um profissional para identificar os processos do sistema Futuro e avaliá-los em relação aos da empresa. Esta etapa consome tempo e negociações que serão resolvidas pelos patrocinadores.

Finalmente são modelados os processos futuros, identificando as principais

customizações que deverão ser realizadas. Ao término desta etapa podem ocorrer alterações táticas no Relatório das Funções a serem implantadas e no cronograma de implantação. Os documentos produzidos nesta etapa são:

Modelo Lógico de Novo Sistema; Modelo de customizações (adaptações).

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2.3 - Etapa de Customizações Nesta etapa utiliza-se o Modelo do Novo Sistema e o Modelo de

Customizações para realizar as alterações. Paralelamente é realizado o estudo de conversão das bases de dados e das possíveis integrações com processos externos (Intranet/ Internet/Outros sistemas). São realizados testes de controle da qualidade nos processos até que um teste completo de funcionamento avalie o modelo e permita liberá-lo para a área oficial.

2.4 - Etapa de Implantação Nesta etapa o Sistema Futuro entra na área oficial e inicia-se o

acompanhamento. Para isso, colocam-se à disposição da empresa, consultores de implantação para garantir a continuidade do projeto. Só poderá ser iniciada esta última etapa se os requisitos de infraestrutura estiverem concretizados e em funcionamento.

2.5 - Etapa Pós-Implantação Após a implantação é feito um contrato de manutenção, que garante

modificações oriundas de mudança de legislação. Através de consultoria de suporte é possível ocorrer otimizações, ajustes e melhorias, se a empresa desejar.

Na implantação do sistema de ERP, surgem várias necessidades desta nova

estruturação da tecnologia da informação. São compromissos críticos ao bom funcionamento do Sistema Futuro, que devem ser dimensionados e solucionados. Estes fatores críticos estão relacionados à infraestrutura de informática e definições de diretrizes.

2.6 – Pontos Críticos Pontos críticos que geram interferências durante a utilização do sistema de

ERP e comprometem seu funcionamento, pondo em risco a confiabilidade dos processos do sistema:

Supervisão e manutenção da rede; Manutenção de link entre unidades da empresa; Sistemas de Backup de Hardware e Software; Administração do banco de Dados; Planos de contingências a falhas; Controle de versões do sistema ERP.

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2.7 Pré-identificação de ajustes nas rotinas. O gerenciamento estruturado da capacidade e da desempenho da

infraestrutura computacional da empresa, garante a identificação precoce dos problemas e permite a tomada de ações corretivas e/ou preventivas. Portanto, é fundamental que a equipe de Tecnologia de Informação da empresa esteja apta a realizar as tarefas relacionadas à manutenção e o gerenciamento dos recursos.

2.8 Atividades da fase de Planejamento do Projeto:

As atividades das fases seguintes devem ser definidas e planejadas nesta fase de projeto. Devem ser aplicadas técnicas de gerenciamento de projetos, pois o processo de implantação pode ser definido em termos de projeto. O planejamento deve envolver a elaboração de um cronograma de atividades, definição de equipes de trabalho, estimativas de custo, estimativas de esforço, identificação dos riscos, bem como o detalhamento da execução das próximas atividades. Para a elaboração desses artefatos, utilizam-se todos os dados obtidos durante a fase de analise. Cabe ressaltar que na fase de implantação define-se apenas a estrutura do sistema utilizando os recursos disponíveis, sem se preocupar com os requisitos mínimos exigidos, pois estes já devem ter sido corretamente atendidos nas etapas que antecedem a implantação.

2.8.1 Plano de Treinamento Um plano de treinamento deve ser estabelecido de acordo com o mapeamento

dos usuários. Deve-se definir a metodologia que será utilizada no treinamento, definir as metas a ser atingido, estabelecer um cronograma e as pessoas envolvidas nas atividades. Além disso, um plano de treinamento deve especificar os critérios de avaliação que devem ser aplicados ao termino do treinamento, como forma de avaliar a eficiência do treinamento.

2.8.2 Parametrização

A parametrização do sistema consiste na configuração dos valores dos

parâmetros internos que determinam o comportamento do ERP. Esse comportamento é determinado através do ambiente de negócios, identificado na fase de analise, e do fluxo da informação estabelecido através da modelagem dos processos de negocio.

2.8.3 Customização

Envolve desenvolvimentos específicos (customizações) que devem ser

implementados para adaptar o sistema as características especificas de negócios da empresa que não são atendidos pelos processos-padrões do ERP. As

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ferramentas que podem ser utilizadas nesta atividade dependem muito do ERP adquirido. Em geral, as customizações são feitas pelos próprios fornecedores.

2.8.4 Instalações

Após a configuração e implementações da estrutura principal do ERP, devem-se fazer as instalações dos aplicativos, pacotes, componentes e ferramentas de software necessários para que todos os usuários possam ter acesso efetivo ao sistema.

2.8.5 Migração de dados

Consiste na migração dos dados (ou carga de dados) de outros sistemas e aplicativos utilizados pela empresa. Muitos desses dados são necessários para o inicio da operação do ERP. A migração pode envolver a mudança de tecnologia utilizada para armazenar os dados, como também, pode exigir uma nova modelagem dos dados.

2.8.6 Fase de Testes de integração

Esta atividade abrange os testes que devem ser executados no novo ambiente estabelecido entre o sistema ERP e os aplicativos e sistemas específicos mantidos em funcionamento. De acordo com as necessidades e características dos aplicativos, é necessário que o fluxo de informação e dados do ERP seja compartilhado. Esse compartilhamento, bem como toda a comunicação estabelecida com o ERP devem ser testados.

2.8.7 Teste de operação

Após o teste de integração com os demais sistemas e aplicativos, devem ser testadas as funcionalidades e a operação do ERP. As integrações entre diferentes módulos do próprio ERP são testadas nesta atividade, pois, apesar de envolver integrações, referem-se à operação interna de um mesmo sistema. O objetivo principal desta atividade e identificar e corrigir as falhas do sistema causadas por defeitos introduzidos durante a implementação.

2.8.8 Verificação

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A atividade de verificação consiste em conferir se as atividades da fase de implementação estão sendo corretamente executadas. O plano de projeto é utilizado nesta atividade para orientar a verificação das atividades.

2.8.9 Validação

A validação do sistema consiste em confrontar o comportamento do sistema

após as parametrizações e customizações, como o funcionamento esperado. Caso a operação do sistema não esteja de acordo com os requisitos estabelecidos na fase de analise, devem-se rever as parametrizações e customizações, adequando o funcionamento do sistema.

2.9 Atividades da fase de Treinamento e acompanhamento

2.9.1 Liberação do sistema

Após validar a fase de implementação, o processo deve ser aprovado pela gerencia da empresa, para que o sistema possa ser liberado para operação. O responsável por essa atividade, geralmente o gerente de projetos, deve verificar se os requisitos de infraestrutura foram corretamente atendidos.

2.9.2 Treinamento dos usuários

A atividade de treinamento dos usuários, nesta fase, refere-se aos

treinamentos com a utilização do ERP já em funcionamento, sendo que as operações realizadas são efetivamente registradas no sistema. Porém, esta atividade é apenas uma parte do treinamento que deve ser realizado pelos usuários. Outras atividades de treinamento devem ter sido realizadas paralelamente em fases anteriores, para que os usuários já tenham a base de conhecimentos necessários para iniciar a operação do sistema.

2.9.3 Acompanhamento da utilização

As operações iniciais do sistema, deverão ser acompanhadas pela equipe de

implantação ou pelos responsáveis pelo processo, pois nesta fase os usuários geralmente não possuem habilidade para operar o sistema, prejudicando a execução das atividades de negocio da empresa, dificultando identificação de falhas e até mesmo introduzindo erros nos dados registrados.

2.9.4 Avaliação da implantação

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Com o sistema já em operação, é necessário avaliar o processo de implantação realizado. O objetivo dessa avaliação é verificar os pontos críticos da implantação, que em geral, tendem a continuar oferecendo riscos à utilização do sistema. Através dessa identificação, é possível estabelecer um plano de respostas, monitorar e controlar os prováveis riscos da próxima fase do ciclo de vida do ERP.

Por fim, um modelo de processo de implantação é construído, com base nas fases do processo, descritas em termos de suas atividades e sequencia de execução.

Figura 3 Conhecimento da Empresa Fonte: Elaborado pelo autor

2.10 Reunião de Abertura

A reunião de abertura marca o início do processo operacional do projeto, que será executado pela equipe técnica em conjunto com o cliente. Esta tarefa tem como objetivo, apresentar ao cliente os módulos e atividades que compõem a metodologia de implantação do ERP. Isto visa estabelecer as condições necessárias para a realização do projeto, bem como determinar quais resultados se espera atingir.

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2.10.1 Visita as Instalações da Empresa

Esta tarefa tem por objetivo possibilitar a equipe técnica uma visão das dependências físicas do cliente, buscando nesta oportunidade observar de forma abrangente as características dos processos e atividades da empresa.

2.10.2 Entrevistas com Pessoal Chave

Entrevistar o pessoal chave definido anteriormente, buscando uma aproximação inicial com estes, identificando expectativas, objetivos das áreas com o projeto, dificuldades atuais, posicionamentos em relação ao projeto de implantação e postura profissional de cada um. Através de perguntas subjetivas, será possível obter a postura do entrevistado em relação ao processo de implantação.

2.10.3 Aplicação dos Questionários de Diagnósticos

A aplicação dos questionários de diagnósticos permite identificar através de questões objetivas, o nível de conhecimento dos usuários envolvidos diretamente no processo de implementação dos diversos módulos que fazem parte do escopo do projeto.

Diferentemente da tarefa anterior, esta tarefa possui um objetivo muito

mensurável, pois parte de um questionário previamente elaborado, um roteiro para as perguntas aos usuários da empresa.

2.10.4 Levantamento dos Processos Principais

O objetivo principal desta tarefa é o de analisar a aderência dos módulos que serão implantados no cliente, em confronto com os processos de cada área e fornecer o material necessário para identificar as necessidades de alteração ou customização no produto padrão.

Esta tarefa não visa detalhar as customizações necessárias, mas sim,

identificar as principais não aderência de cada módulo em relação ao fluxo de processos de cada área a ser contemplada no projeto.

Deverá nesta fase serem identificados possíveis modificações em fluxos de

trabalho no cliente que venham a facilitar a implantação do produto, trazendo ganhos de performance ou segurança nos processos do cliente. Serão identificadas características do cliente tais como estruturação do plano de contas, níveis, forma de codificação de produtos, relatórios gerenciais. Cada consultor de implantação irá gerar um documento de diagnóstico básico de processo para cada área que constar no escopo do projeto de implantação.

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2.10.5 Levantamento da Estrutura Tecnológica

Esta tarefa pretende mapear de forma detalhada a infraestrutura tecnológica presente no cliente que ira servir de suporte para a instalação e implantação do produto na empresa.

Deve ficar claro que não se questiona neste ponto a capacidade do

equipamento em suportar a carga em produção, mas sim, um trabalho dirigido ao esforço de implantação e treinamento dos usuários.

A capacidade dos equipamentos para suportar a carga de produção, deve ter

sido inventariada por consultor especialista em tecnologia quando do assessoramento a área comercial, em relação a este item do contrato de implantação.

2.10.6 Relatório Visão Atual da Empresa

Com base nos levantamentos realizados nas tarefas anteriores, deverá ser feita uma tabulação deste material de forma a permitir uma análise da estratégia a ser adotada no projeto, elaborando um relatório que permita visualizar a situação atual da empresa em relação ao projeto.

Este documento é uma síntese dos trabalhos realizados até o momento e

deverá ser discutido com a Diretoria da empresa em conjunto com os prováveis técnicos que irão compor a equipe de implantação do produto no cliente. Este documento terá circulação restrita, não devendo em hipótese nenhuma ser divulgado ao cliente do projeto.

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CAPÍTULO 3

DESCRIÇÃO DOS CASOS

3.1 Caso da Empresa A A Empresa A, é uma empresa produtora de fios de nylon do Grupo X. A

empresa foi fundada em 1995 a partir da fusão da divisão de fios de nylon da X do Brasil com a divisão de fios de poliéster da empresa Y. Com a fusão a empresa iniciou suas operações com 4 fábricas (3 da X e uma da Y), cada uma operando com os sistemas informatizados das suas empresas originais.

Os sistemas herdados da X como os sistemas herdados da Y foram

desenvolvidos internamente e de maneira isolada constituindo-se de sistemas departamentais não integrados. No início da operação a consolidação dos resultados entre os departamentos e entre as fábricas da empresa era feito com o auxílio de planilhas eletrônicas. Além da necessidade de unificação dos sistemas havia um prazo imposto pela Y para a desativação de seus sistemas, o que constituía mais um fator de pressão sobre o projeto de fusão. Tendo em vista essas questões, ao ser criada a nova empresa decidiu-se pela formação de uma nova equipe de informática com a missão de selecionar e implementar um sistema ERP que substituiria os sistemas existentes.

3.1.1 Implementação do sistema

O processo de seleção foi conduzido com o auxílio de uma consultoria que levantou as necessidades de informação junto aos usuários e definiu os requisitos dos sistemas de informação da empresa. Esse levantamento mostrou que a substituição dos sistemas próprios, desenvolvidos “sob medida”, representava a principal preocupação para os usuários, que temiam a perda de funcionalidades adaptadas ao seu dia-a-dia. A escolha da empresa Z recaiu sobre o sistema ERP e o fato que pesou decisivamente nesse encaminhamento foi às perspectivas de longo prazo do fornecedor.

A implementação do sistema ERP foi conduzida com o auxílio de gerentes de

projetos especializados e com grande conhecimento em melhores práticas do mercado, utilizando sua metodologia para o processo. Ela iniciou-se em junho de 2010 e a operação do sistema iniciou-se em Janeiro de 2011, consumindo um total de 6 meses. Foram implementados os módulos de finanças, contabilidade, estoque, produção, vendas, e distribuição e custos simultaneamente em todas as localidades da empresa. A opção por esse procedimento foi determinada pelo reduzido prazo disponível para a implementação e pela percepção de que a implementação de um sistema fortemente integrado, como o ERP, pode trazer dificuldades se feita em módulos. O treinamento dos usuários finais foi realizado pela equipe de consultores da empresa de projetos contratada.

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A equipe de projeto era composta por usuários-chave, analistas da equipe de informática e consultores da empresa de projetos. Os usuários da equipe foram indicados pelos gerentes dos departamentos dentre aqueles funcionários que detinham maior conhecimento a respeito dos processos da empresa. A equipe contou com um número médio de 26 pessoas e era dividida em subequipes que cuidavam de cada um dos módulos que estavam sendo implementados. A equipe de projeto possuía dois Responsáveis direto sendo, um diretor da empresa e um Gerente de Projetos da consultoria. Abaixo estava à gerência de projeto interna composta pelo gerente de informática e um consultor. A equipe de projeto também respondia a um comitê executivo formado por diretores das diversas áreas da empresa. Cabia à gerência de projeto o papel de garantir a comunicação entre as diversas subequipes, para que a modelagem dos processos de cada um dos módulos levasse em consideração as definições dos outros módulos.

Os usuários-chave não participaram do projeto em tempo integral o que,

segundo a equipe de projeto, acarretou problemas. Por não estar envolvido de maneira integral no projeto foi mais difícil comprometer o usuário e torná-lo “dono” de seu módulo, isto muitas vezes deixou com a equipe de informática a responsabilidade pelo sucesso da implementação deste módulo. Também não havia uma especificação clara de quanto tempo cada usuário deveria dedicar ao projeto o que conduziu a diferenças perceptíveis nos resultados obtidos pelas diversas áreas.

Durante a fase de modelagem dos processos ficou evidenciada a dificuldade

da equipe de projeto com a complexidade da parametrização, com o número de tabelas do ERP e com os detalhes de integração dos módulos. Por exemplo, na área industrial inicialmente optou-se por criar uma árvore de produtos com a finalidade de melhor integração com o módulo de custos, entretanto, esta solução mostrou-se excessivamente complexa na prática do dia-a-dia. Ela teve que ser refeita usando uma abordagem mais simples após o início da operação.

3.1.2 Adaptação do sistema De modo geral a empresa não impôs uma diretriz para a customização do

pacote nem especificou quem deveria ser privilegiado se a empresa ou o pacote. Ela apenas definiu que não seriam feitas modificações nos programas padrões do ERP. Dessa forma todos os ajustes deveriam ser feitos por meio de programas externos, invocados em pontos específicos já determinados dos programas padrões, ou por meio de relatórios adicionais.

Quando a equipe de projeto não conseguia adaptar o sistema por meio de

parametrizações e era necessário decidir entre criar um novo programa ou modificar a operação da empresa, a equipe de informática e a consultoria procuravam decidir em conjunto a melhor alternativa com o Diretor da empresa e Gerente de Projetos. Cerca de 80% do sistema ERP adaptou-se à empresa sem a necessidade de customização. O restante foi adaptado por meio da criação de novos programas sendo que a maioria destes programas era constituída efetivamente de relatórios.

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É interessante ressaltar que em certo momento do projeto foi necessário suspender as solicitações de customização para que o prazo final não fosse comprometido. Dessa maneira apenas as customizações consideradas essenciais para o início da operação, de acordo com o definido pela equipe de projeto, foram incorporadas ao sistema, ficando as demais para serem incluídas no sistema após o início da operação.

3.1.3 Utilização do sistema Iniciada a utilização regular do sistema a empresa enfrentou problemas

decorrentes das dificuldades dos usuários na operação do novo sistema. A equipe de projeto percebeu que o treinamento dos usuários finais foi voltado basicamente para as funções que cada usuário deveria utilizar, sem que fosse transmitida a visão geral dos processos em que aquelas funções estavam inseridas.

Com o uso do ERP tornou-se compulsória a digitação de informações relativas

a atividades no instante em que elas estivessem em curso. Não era mais possível postergar a alimentação de dados tendo em vista que eles eram necessários para a continuidade dos processos. Os usuários, acostumados a operar sistemas isolados onde erros ou atrasos não impediam o prosseguimento das tarefas de outros departamentos, tiveram dificuldades para compreender a importância da digitação no momento correto e com valores corretos. Como os dados incorretos eram rapidamente transmitidos aos demais módulos, isso causou problemas de diferenças nos estoques. Efetivamente esse requisito exigiu que os usuários modificassem a sua maneira de trabalhar.

O número de dúvidas por parte dos usuários foi muito grande e chegou a

comprometer a desempenho da operação do sistema nos primeiros dias. Também foi grande a ansiedade dos usuários que tentavam localizar e recuperar as informações que necessitavam na forma como existiam no sistema anterior. Pelo fato da operação ter-se iniciado via big-bang simultaneamente em 5 locais, foi necessário um grande esforço por parte da equipe de projeto para atender a todas as solicitações de auxílio dos usuários, e que gerou constante movimentação das pessoas da equipe entre as fábricas.

A ocorrência encadeada de problemas, onde dificuldades com um módulo

causavam dificuldades em outros módulos, foi um dos problemas marcantes com o procedimento de big-bang. Também ocorreram problemas com a localização do ERP lembrando que a localização é uma adaptação realizada pelo fornecedor, necessária para que um mesmo pacote ERP possa ser utilizado em diversos Clientes. Vale lembrar que na época o R/3 estava sendo adaptado ao Brasil por seu fornecedor. Segundo a Consultoria as dificuldades enfrentadas tiveram reflexo no dilatado prazo da implementação (6 meses).

Vários benefícios foram atribuídos à característica de integração do sistema.

Nesse sentido foi observado que os dados gerados pelos sistemas isolados eram enviado aos sistemas de outros departamentos no fim do dia, da semana ou do mês, dependendo do caso. Esse lapso de tempo permitia que os departamentos

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ocultassem erros encobrindo formas inadequadas de trabalho. O sistema ERP passou a exigir dados corretos em tempo real e tornou visível para toda a empresa a maneira como cada departamento trabalha.

Houve ganho em prazos, por exemplo, a redução do prazo de fechamento da

contabilidade de 10 para 4 dias. No sistema anterior as informações eram digitadas em sistemas departamentais, geralmente no final do mês. Competia ao departamento de contabilidade o trabalho de verificação de valores e busca da origem de inconsistências. Com o novo sistema o controle de qualidade de informações por inspeção final foi transformado num controle de qualidade ao longo de todo o processo. Além da redução dos prazos a empresa passou a contar com informações imediatamente disponíveis e de melhor qualidade.

A padronização de procedimentos nas diferentes fábricas permitiu a utilização

da mesma configuração do sistema em todas as localidades. Isso possibilitou a incorporação de controles mais rígidos e homogêneos além dos controles decorrentes da própria integração. Por exemplo, o recebimento de uma mercadoria passou a ser executado da mesma maneira e com os mesmos controles, independente da localização do agente receptor.

A utilização do sistema também contribuiu para a evolução profissional dos

funcionários uma vez que o seu uso fez com que cada um passasse a entender o seu papel e a sua responsabilidade no âmbito dos processos da empresa. Por exemplo, os funcionários da área de produção passaram a perceber a importância do apontamento correto para que a área de custos possa emitir relatórios consistentes.

Mas também foram apontadas dificuldades com a utilização do sistema. Por

exemplo, a rapidez com que erros nas informações alimentadas no sistema são propagados aos demais módulos. Estes erros vão desde enganos de digitação até a falta de conhecimento a respeito da operação do sistema. Para minimizar esse problema é necessário o treinamento constante e a customização do sistema através do desenvolvimento de mecanismos de interceptação de erros e inconsistências.

Foi observada a carência do ERP no que se refere a relatórios, principalmente

os relatórios gerenciais. Também foi observada a dificuldade em realizar manutenções para a resolução de problemas, uma vez que paradas do sistema comprometem de maneira acentuada a operação de toda a empresa, chegando a interrompê-la. Finalmente, foi assinalado o custo adicional decorrente da necessidade de constante treinamento da equipe de informática em novas versões e novos módulos. Também foi considerado significativo o custo associado às mudanças de versão.

A equipe de informática da empresa conta atualmente com 6 pessoas das

quais 1 Gerente, 1 Subgerente, 2 analistas 1 técnico e 1 menor aprendiz, sendo estes, responsáveis pela adaptação permanente do sistema às novas necessidades da empresa, melhoria dos processos já implementados e atualização de versões. A

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empresa reconhece que o conhecimento mais profundo a respeito do ERP e das possibilidades que ele oferece só se estabeleceu após o início da utilização, uma vez que durante a implementação o foco do projeto foi muito dirigido para o início da operação.

Finalmente, a adaptação contínua parece ser um desafio porque, com o

surgimento de novas prioridades e fatores contingenciais, algumas das funcionalidades que estavam programadas para serem implementadas ficaram para segundo plano. Além disso, a implementação de um novo módulo ou funcionalidade exige o trabalho conjunto e o comprometimento de tempo de diversas áreas e não apenas daquela interessada diretamente na modificação. Como não há mais o comprometimento exigido pelo projeto, torna-se difícil alocar os recursos necessários e efetivar a melhoria.

3.2 O Caso da Companhia ABC A Companhia ABC é uma empresa fabricante de papeis, que possui uma

fábrica no estado do Rio de Janeiro e uma fábrica em São Paulo. A ABC faz parte de uma holding que controla as atividades do grupo. Nesse processo foram centralizadas as áreas de controladoria, finanças, gestão de caixa e informática. Cada uma das empresas possuía seus próprios sistemas informatizados desenvolvidos internamente ou por terceiros. Os sistemas eram isolados, foram desenvolvidos para atender necessidades departamentais e não eram integrados entre si.

3.2.1 Implementação do sistema Com a finalidade de dar suporte ao novo modelo de gestão que estava sendo

implementada, a equipe de informática, que havia sido centralizada na ABC, iniciou o processo de seleção de um sistema ERP. A equipe partiu das necessidades exigidas pelo modelo de gestão da empresa: deveria ser um sistema multiempresa e multiplanta. Ele centralizaria as informações das empresas, num total de sete fábricas, deveria ter grande capacidade de processamento e garantir a segurança das informações. Com base nesses requisitos, no custo do pacote e no prazo de implementação acabou sendo escolhido o software XYZ que apresentou baixou custo de aquisição além de ser de uma fornecedora desconhecida no mercado constituiu uma das maiores preocupações dos usuários da ABC.

O processo de implementação nas empresas da ABC foi conduzido pela

equipe de informática do grupo sem nenhuma metodologia e acompanhamento de um gerente de projetos ou até mesmo consultores da fornecedora do software. A equipe de projeto era composta de 32 usuários-chave, 6 funcionários da área de informática e 8 gerentes. Para o papel de usuários-chave foram escolhidos os funcionários e gestores das empresas que melhor conheciam seus processos e que poderiam tomar decisões a respeito de sua implementação no sistema. Estes usuários-chave ficaram dedicados ao projeto em tempo integral. Durante os 10 meses de implementação a equipe de projeto ficou localizada no escritório central

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da ABC na cidade do Rio de Janeiro. O papel de líder do projeto ficou a cargo do gerente de informática corporativo.

Entre março e novembro de 2012 a equipe de projeto realizou as

configurações básicas no software XYZ fazendo as adaptações necessárias. Durante esse período eram realizadas reuniões mensais com o comitê executivo, formado por diretores da empresa e um técnico de informática, para validação dos processos e aprovação. Após as configurações iniciou-se o treinamento dos usuários finais, realizado em grande parte pelos próprios usuários-chave, que atuaram como multiplicadores do conhecimento. Foram implementados nas empresas do grupo os módulos de estoque, vendas e distribuição e finanças.

Durante a parametrização dos processos a ABC sentiu dificuldades em

envolver as gerências e chefias das áreas usuárias no processo e obter o seu comprometimento, pois a equipe de projeto estava distante das localidades onde seria implementado o sistema. Os gerentes participavam apenas nas reuniões mensais. Por outro lado, apesar dos usuários-chave ficarem dedicados em tempo integral ao projeto, eles também estavam distantes das suas fábricas. Essa falta de integração conduziu a dificuldades na adaptação dos processos da empresa ao novo sistema. A comunicação mais frequente entre os usuários-chave e os usuários finais poderia ter permitido um estudo mais detalhado das possibilidades do sistema e que provavelmente teria reduzido o impacto das mudanças nos departamentos. Essa constatação sugere que há necessidade de se envolver, de alguma forma, todos os usuários que irão participar do projeto, inclusive os usuários operacionais.

3.2.2 Adaptação do sistema A ABC assumiu como diretriz customizar o pacote o mínimo necessário

durante a implementação. A customização só ocorreu quando os processos que agregam valor ao negócio (fabricação e comercialização) o exigiram. A customização do pacote foi estimada em cerca de 5% da funcionalidade presente no início da operação. Foi assinalada nas entrevistas que, apesar da adaptação da empresa ao sistema ser uma opção difícil, ela é a mais recomendada, pois o excesso de customizações implica em custos elevados e desfavorece o esforço de revisão das formas de trabalho da empresa.

A empresa entendeu que era melhor customizar o sistema após o início das

operações, quando as solicitações dos usuários seriam mais consistentes e já estariam em sintonia com as possibilidades oferecidas pelo novo sistema. Agindo desta forma as solicitações dos usuários estariam mais relacionadas à melhoria nos processos de negócio e menos voltadas a detalhes operacionais. Após um ano de operação do sistema estima-se que ele esteja customizado em cerca de 10% de sua funcionalidade.

3.2.3 Utilização do sistema A ABC iniciou a operação do sistema em Dezembro de 2012. Uma série de

problemas de sistema relacionados à emissão de livros fiscais e ao envio de

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informações de cobranças para os bancos tornou o início da operação bastante complicado. Nos primeiros momentos os pagamentos dos clientes tiveram que ser digitados manualmente no sistema. O excesso de problemas de localização terminou por adiar o início da operação na ABC.

No início da operação da ABC foram percebidos problemas de treinamento,

principalmente no que se refere à forma de trabalho em um sistema integrado. Uma das dificuldades dizia respeito à localização das informações, que os usuários entendiam como necessárias às suas atividades, nas telas e relatórios do sistema. Outra tinha a ver com a entrada correta de dados nos momentos adequados. A empresa percebeu que o treinamento inicial fornecido aos usuários foi superficial, pois focalizou apenas as funções básicas que deveriam ser operadas, o que acabou gerando a necessidade de novos treinamentos.

Um benefício significativo do novo sistema foi à melhoria da qualidade da

informação percebida pelos usuários, em relação aos sistemas anteriores. Essa melhoria está associada de duas maneiras à integração: a eliminação da necessidade de digitação do mesmo dado em mais de um sistema, o que elimina a possibilidade de inconsistências, e a exigência de que as atividades sejam registradas no momento em que ocorrem.

Outro benefício advindo do registro de dados no momento em que o fato

gerador ocorre foi que a empresa pôde exercer um maior controle sobre a forma como suas atividades são executadas. Com isso a empresa garante que as atividades necessárias à execução de qualquer tarefa serão cumpridas e registradas, o que aumenta a possibilidade de controle e a confiabilidade das informações disponíveis no sistema.

Também foi possível ao departamento de planejamento de materiais da ABC

centralizar seu gerenciamento, uma vez que as atividades executadas na fábrica podem ser controladas remotamente. Nesse departamento também foi implementada a requisição eletrônica de peças no almoxarifado, o que permitiu uma melhora no serviço prestado. No momento em que o usuário coloca a requisição no sistema ele já é informado se as peças existem ou não no estoque.

A evolução profissional dos participantes do projeto e dos usuários finais

também foi apontada na ABC como um dos benefícios não esperados do projeto. Efetivamente quando as pessoas passam a serem responsáveis pelas informações geradas elas têm sua visão e conhecimento sobre os processos da empresa ampliados.

Também ocorreu uma redução de custos na área de informática da ABC, pois

o sistema único para todas as empresas do grupo permitiu uma redução de 39 para 19 pessoas incluindo o suporte localizado nas plantas.

A principal dificuldade apontada pelos entrevistados quanto à utilização do

sistema foi à ausência de relatórios seja gerencial ou operacional. Os usuários reconhecem que os dados estão disponíveis no sistema, mas explicam que ou eles

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estão apresentados em formato diferente do sistema anterior ou estão dispersos em vários relatórios, o que exige a consolidação por meio de planilhas eletrônicas. A ABC está atualmente criando os relatórios necessários.

Foi acusada certa resistência à utilização do novo sistema, pois algumas áreas

passaram a executar tarefas de controle e digitação de informações necessárias às atividades de outras áreas. Isto aumentou o serviço chegando a impedir as reduções de mão-de-obra previstas no projeto. Os usuários entendem que esse problema poderia ter sido minimizado se a empresa ABC tivesse contratado uma equipe externa de projetos, eliminando a grande quantidade de dificuldades apresentada pelos usuários e pelos responsáveis pela implantação do ERP por não terem nenhum ou pouco conhecimento em metodologias. Entretanto, os usuários da empresa reconhecem que o aumento de serviço em determinadas áreas resultou em ganhos quando se considera a empresa como um todo.

Finalmente, na ABC foi percebido que os custos relacionados com a

adaptação contínua de sistemas ERP em geral são significativos. A empresa optou por terceirizar toda a sua programação, ficando seus 4 analistas de negócio responsáveis pela gestão da interface entre os usuários, o fornecedor do pacote e a consultoria (que cuidam de toda a programação). Efetivamente o uso do sistema incorpora a permanente necessidade de desenvolvimento de relatórios e adaptações em programas, pois é necessário atender às exigências do negócio e às solicitações de usuários.

3.3 Alguns problemas identificado nos cases: Mesmo com todos os benefícios muitos projetos falham e não chegam aos

objetivos propostos. Existem dois tipos de obstáculos. Os naturais / externos que seriam mudanças no cenário político, por exemplo, ou mudanças na estrutura organizacional da empresa e o segundo tipo de falha que seriam as gerenciais, que podem ser evitadas, se utilizado pessoas com o conhecimento adequado para gerenciar projetos. Nos projetos apresentados no case, foram identificados alguns pontos que prejudicaram a implantação do ERP que poderiam ser evitados conforme abaixo:

• Metas e Objetivos mal estabelecidos: Quando temos metas/ Objetivos

superficiais ou desfocados o escopo acaba por também ser mal definido podendo causar o insucesso do projeto. Outro ponto é que quando a equipe não sabe o real objetivo do projeto acaba ficando desmotivada e não comprometida com o mesmo;

• Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las: O tempo em projetos

SEMPRE é uma restrição. Entretanto quando aplicado gerenciamento de tempo corretamente é possível otimizar até bem próximo do ideal, entretanto, há necessidade de sempre se deixar claro que ninguém é mágico e se o tempo é curto e o projeto não pode ter atrasos deve-se negociar com o Cliente/Patrocinador;

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• Informações insuficientes ou inadequadas: Pior do que informações insuficientes são informações incorretas. Nesse ponto um bom gerenciamento das comunicações é importantíssimo para corrigir e evitar esses problemas;

• Tempo insuficiente para planejamento: quando nos fazem uma pergunta

simples do tipo “Quanto tempo você leva para fazer esse projeto?”. Normalmente nossa resposta é baseada somente na execução. Dificilmente acrescentamos planejamento nesse cálculo. Outro erro é que quando temos pouco tempo para resolver um problema, vamos direto para a execução e achamos que planejar é perda de tempo. E é ai que mora o perigo. Projetos falham nos detalhes, mas que somados causam um problema muito grande;

• Os produtos finais não estavam bem definidos: entra ai uma grande questão,

um projeto entregue dentro do prazo, tempo, custo, especificação poderia ser considerado de sucesso caso o produto ou serviço atendesse a necessidade do cliente. Entretanto produtos mal definidos causam perdas para as empresas prejudicando assim um projeto que poderia ser de sucesso;

• Cronogramas não realistas ou a não utilização: um cronograma não é uma

obra de arte feita para agradar nosso cliente ou a expectativa das partes interessadas. Sempre se deve fazer um cronograma realista. Podemos ter vários problemas em cronogramas. Alguns deles podemos citar: EAP mal definida, causando erros nas tarefas a serem realizadas, Tarefas com prazos muito curtos ou por outro lado, tarefas com prazos muito longos. Por exemplo, quando pedimos a alguém que façam uma tarefa normalmente essa pessoa coloca uma margem de segurança para garantir o cumprimento da mesma. Mas ainda assim, estoura o prazo. Podemos aplicar uma técnica de pulmão para o projeto. É mais ou menos como tirar das tarefas/atividades um percentual de tempo definido conforme o critério do gerente de projetos. E esse tempo fica como uma contingência no final do projeto para ser usado caso haja necessidade;

• Padrões de trabalho não foram estabelecidos: falta de padrão sempre foi um

problema, pois fica difícil de controlar algo que não segue uma determinada linha. A aplicação do PMBOK tem esse objetivo, padronizar para poder controlar;

• Má relação com os stakeholders (pessoas ou grupos interessadas no projeto)

do projeto: stakeholders por definição livre são partes interessadas no projeto, mas quando não estão de acordo podem gerar um grande problema. Imaginamos um gerente de TI que tem recursos que você precisa para um projeto. E ele sente que não está ficando a par das informações do projeto e assim acaba dificultando alocando recursos para outras atividades e não se comprometendo com o projeto. Sendo assim uma boa gestão de comunicação e recursos humanos pode ajudar a evitar e controlar esses problemas;

• Planejamento insuficiente: quanto mais detalhado planejarmos mais vamos

trabalhar da forma ideal que é a preventiva e não só reativa “apagando incêndios”;

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• Falta de participação da equipe na tomada de decisões: é sempre importante envolver a equipe nas tomadas de decisão. Ou deixar claro para os que não estão participando o porquê da reunião. Pessoas excluídas podem se sentir desvalorizadas e consequentemente desmotivadas. Causando assim um sério problema ao projeto;

• O projeto baseado no feeling dos envolvidos: ter uma informação é mais

acertado do que acreditar em opiniões. Um projeto que depende somente do feeling pode se tornar um insucesso devido a uma de suas características que é algo não “rotineiro”;

• Pouca compreensão da complexidade do projeto: falta de compreensão gera

um não comprometimento e certo descaso com o projeto; • As estimativas financeiras são pobres e incompletas: um projeto com

estimativas incompletas e pobres com certeza irá estourar o orçamento, causando um sério problema para o gerente de projetos;

• O sistema de controle é inadequado ou não é feito: planejar é preciso

controlar é uma necessidade. Pouco adianta ter um cronograma perfeito, se o controle dos prazos não está sendo feito e estes não estão sendo cumpridos conforme planejado. Outro problema são controles ineficientes e superficiais;

• Falta de alinhamento com os objetivos estratégicos da organização: um

projeto sempre deve estar alinhado com os objetivos, metas e valores da empresa, caso contrário eles seguirão para caminhos contrário causando problemas tanto nos resultados quando no decorrer do projeto;

• Falta de liderança do gerente de projetos: equipes precisam ser lideradas e

se o gerente de projetos não o faz, a equipe se sente desnorteada e acaba cada um indo para um lado ao invés de todos caminharem para o mesmo objetivo;

• Falta de gerenciamento das mudanças: mudanças é uma parte delicada de

um projeto, pois pode alterar prazos, custos e até escopo, causando sérios problemas ao projeto;

• Ferramenta de gerenciamento de projetos inadequada ou mau uso da

mesma: no gerenciamento de projetos existem várias ferramentas que podem ajudar desde a tomada de decisão até o controle. Entretanto, quando o conceito não é totalmente entendido ou interpretado de forma errônea pode causar problemas.

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CONCLUSÃO Gerenciamento de projetos está se tornando uma qualidade bastante

desejada. Atuando na diminuição dos riscos bem como o aumento da qualidade o

gerenciamento de projetos baseado no PMBOK vem provando a vantagem que se tem em utilizar essas melhores práticas.

Sendo assim, esse trabalho conseguiu atingir seus objetivos demonstrando a

importância do gerente de projetos na implantação de sistemas de gestão além das práticas do pmbok.

Tinha-se a preocupação de que projetos pequenos não compensariam ser

gerenciados, mas com o decorrer dos estudos tanto de gerenciamento de projetos quando do próprio guia PMBOK verificou-se que todos os projetos podem e devem ser gerenciados. Se olharmos pela ótica do desempenho, ainda faltaria a capacitação dos funcionários chaves para entender a real importância em gerenciar projetos. Mas da forma em que o modelo foi formado fica fácil até mesmo para alguém que nunca gerenciou projetos executar tal função.

O grande erro é pensar em gerenciamento de projetos como uma “camisa de

força” onde tudo deve ser aplicado em todos os projetos. Podemos notar que isso não é verdadeiro. Cada projeto por suas características únicas e seus graus de complexidades distintos faz com que o modelo de gerenciamento tenha que ser adaptado.

Há necessidade de mudar a forma de pensar. Hoje, planeja-se muito pouco e

executasse muito mais em virtude de retrabalhos e falhas não previstas. As empresas trabalham de uma forma muito reativa e pouco ou quase nada preventiva. E esse pensamento que o gerenciamento de projetos tenta mudar. E fica claro que gerenciar não é mais diferencial e sim cada vez mais uma necessidade.

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Estágios da evolução do ERP .......................................................................... 16

Figura 2 Estrutura do ERP ............................................................................................... 17

Figura 3 Conhecimento da Empresa .............................................................................. 36

51

BILIOGRAFIA CITADA

BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC JR., J. Por um ERP eficaz. HSM Management, n.16, set. /out. 1999. p. 30-36.

CHIAVENATO, Idalberto (1999). Administração nos novos tempos. Rio de

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KOCH, SLATER E BAATZ, C.; SLATER, D.; BAATZ, E. The ABCs of ERP.

1999. MENDES, J.V.; ESCRTVAO F. E. Sistemas Integrados de Gestão ERP em

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PADILHA, T. C. C.; MARINS, F. A. S. Sistemas ERP: características, custos e

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52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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Sistema ERP: O caso de uma Grande Empresa. Revista da Administração FAESA, Vitoria-ES, v. 1, n. Jan- Ago, p. 42-49, 2003.

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ÍNDICE

RESUMO ............................................................................................................ 5 METODOLOGIA ................................................................................................. 6 SUMÁRIO ........................................................................................................... 7 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 9 IDENTIFICACAO DO PROBLEMA ................................................................... 11 OBJETIVOS DO TRABALHO ........................................................................... 11 Objetivo principal .............................................................................................. 11 Objetivos Específicos........................................................................................ 11 DELIMITATES .................................................................................................. 12 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 12 CAPÍTULO I ...................................................................................................... 13 OS SISTEMAS ERP ......................................................................................... 13 1.1 DEFINIFIÇÃO ............................................................................................. 13 1.2 HISTORICO ................................................................................................ 14 1.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS ............................................................ 18 1.4 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP ........................................................... 20 1.4.1 – Dificuldades encontradas no processo geral ........................................ 23 1.4.2 – Fatores de Sucesso na Implantação de ERP ....................................... 24 1.4.3 – Fatores Críticos de Sucesso na implantação ERP ............................... 25 1.4.4 – Dificuldades relacionadas à implantação e/ou outras etapas .............. 26 1.4.5 - Características de implantação de um sistema ERP ............................. 27 1.4.6 - Os custos de implantação do ERP ........................................................ 28 1.4.7 – Customização do ERP .......................................................................... 29 CAPÍTULO 2 ..................................................................................................... 30 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO ............................................................... 30 2.1 - Etapa de Pré-definição ............................................................................. 30 2.2 - Etapa de Modelagem dos processos ....................................................... 31 2.3 - Etapa de Customizações .......................................................................... 32 2.4 - Etapa de Implantação ............................................................................... 32 2.5 - Etapa Pós-Implantação ............................................................................ 32 2.6 – Pontos Críticos ........................................................................................ 32 2.7 Pré-identificação de ajustes nas rotinas. ................................................... 33 2.8 Atividades da fase de Planejamento do Projeto: ....................................... 33 2.8.1 Plano de Treinamento ............................................................................. 33 2.8.2 Parametrização ........................................................................................ 33 2.8.3 Customização .......................................................................................... 33 2.8.4 Instalações ............................................................................................... 34 2.8.5 Migração de dados .................................................................................. 34 2.8.6 Fase de Testes de integração ................................................................. 34 2.8.7 Teste de operação ................................................................................... 34 2.8.8 Verificação ............................................................................................... 34

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2.8.9 Validação ................................................................................................. 35 2.9 Atividades da fase de Treinamento e acompanhamento ............................ 35 2.9.1 Liberação do sistema ............................................................................... 35 2.9.2 Treinamento dos usuários ....................................................................... 35 2.9.3 Acompanhamento da utilização ............................................................... 35 2.9.4 Avaliação da implantação ........................................................................ 35 2.10 Reunião de Abertura ................................................................................ 36 2.10.1 Visita as Instalações da Empresa .......................................................... 37 2.10.2 Entrevistas com Pessoal Chave .......................................................... 37 2.10.3 Aplicação dos Questionários de Diagnósticos ..................................... 37 2.10.4 Levantamento dos Processos Principais ............................................... 37 2.10.5 Levantamento da Estrutura Tecnológica ............................................... 38 2.10.6 Relatório Visão Atual da Empresa ......................................................... 38 CAPÍTULO 3 ..................................................................................................... 39 DESCRIÇÃO DOS CASOS............................................................................... 39 3.1 Caso da Empresa A .................................................................................... 39 3.1.1 Implementação do sistema ...................................................................... 39 3.1.2 Adaptação do sistema ............................................................................. 40 3.1.3 Utilização do sistema ............................................................................... 41 3.2 O Caso da Companhia ABC ....................................................................... 43 3.2.1 Implementação do sistema ...................................................................... 43 3.2.2 Adaptação do sistema ............................................................................. 44 3.2.3 Utilização do sistema ............................................................................... 44 3.3 Alguns problemas identificado nos cases: .................................................. 46 CONCLUSÃO ................................................................................................... 49 ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................... 50 BILIOGRAFIA CITADA ..................................................................................... 51 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................ 52 ÍNDICE .............................................................................................................. 53