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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO DA MUDANÇA: A MUDANÇA DE GESTÃO NA COORDENAÇÃO – GERAL DE RECURSOS HUMANOS DO
INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL - INPI E SEUS IMPACTOS.
Aluno: Luiz Carlos da Costa Pereira Junior
Orientador Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro 2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO DA MUDANÇA: A MUDANÇA DE GESTÃO NA COORDENAÇÃO – GERAL DE RECURSOS HUMANOS DO
INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL - INPI E SEUS IMPACTOS.
Esta publicação atende a exigência de monografia como trabalho de conclusão do curso de Pós – Graduação em Gestão Empresarial.
3
AGRADECIMENTOS Aos professores do Curso de Gestão Empresarial da AVM que, de alguma forma, contribuíram com os seus conhecimentos para a minha melhoria como pessoa e como profissional.
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe, Célia Sampaio da Costa Pereira, que apesar de todas as dificuldades e doenças impostas pela vida, sempre procurou dar a melhor educação aos filhos. À você, mãe, eu devo tudo o que sou hoje como pessoa. Ao meu avô, Eugênio, por ser meu segundo pai. À minha esposa, Dayse Tavares, pela sua paciência, apoio, amor e por ter me deixado usar o computador...
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho acadêmico é demonstrar, por meio de
fundamentos teóricos, dados institucionais do INPI – Instituto Nacional da
Propriedade Industrial e de sua Coordenação – Geral de Recursos Humanos,
(tais como seu regimento interno, estatísticas, evolução do quadro de pessoal
da CGRH, e relatórios de gestão), os impactos da gestão da mudança ocorrida
naquela coordenação do INPI no período 2003-2014, em função do
reconhecimento do INPI como órgão de fundamental importância no processo
de desenvolvimento econômico e tecnológico da nação brasileira.
Esse reconhecimento trouxe diversos impactos em todas as
unidades do órgão, inclusive na sua Coordenação – Geral de Recursos
Humanos, objeto deste estudo.
6
SUMÁRIO INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I
REFERENCIAL TEÓRICO – MUDANÇA ORGANIZACIONAL 10
CAPÍTULO II O INPI – INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL 30
CAPÍTULO III A COORDENAÇÃO-GERAL DE RECURSOS HUMANOS DO INPI – CGRH 38
CAPÍTULO IV
GESTÃO DE MUDANÇA – A REESTRUTURAÇÃO DA CGRH 54
CAPÍTULO V
OS IMPACTOS DAS MUDANÇAS NO INPI E NA CGRH 72
CONCLUSÃO 78
BIBLIOGRAFIA 80
ÍNDICE 85
ÍNDICE DE FIGURAS 87
ÍNDICE DE TABELAS 88
ANEXO 89
O AUTOR 90
7
INTRODUÇÃO
Conta a história do Brasil que, depois de proclamada a
Independência por D. Pedro I, às margens do Rio Ipiranga em 1822, algumas
províncias do Rio de Janeiro e do próprio estado de São Paulo só receberam a
notícia da proclamação cerca de três meses depois. Naquela época, as
notícias eram registradas de forma manuscrita e levadas por meio de navios,
cavalos ou a pé, por portadores, ao seu destino final. O mundo da época era
uma aldeia bastante estável e modorrenta.
Já em meados da década de 90, com muitos países vivenciando um
elevado grau de industrialização e desenvolvimento, as comunicações já não
dependiam mais de cartas e cavalos para chegarem ao seu destino. Havia o
telefone, o fax, o telex, a comunicação via satélite e a televisão. Mas ainda
assim a sociedade, as organizações, os governos e as pessoas em geral
experimentavam um contexto que lhes permitia planejar e tomar decisões com
razoável grau de previsibilidade, pois, apesar de toda a sua evolução, o mundo
ainda era muito estanque, muito compartimentalizado.
Entretanto, a intensificação do uso da Internet ao final daquela
década fez com que o acesso às notícias, informações, transações comerciais
e financeiras, a dados e pessoas se tornasse algo rápido, fácil e corriqueiro. A
agilidade e a rapidez de acesso à informação extinguiram a
compartimentalização então existente. Acabaram-se as fronteiras entre países:
o mundo estava globalizado.
A globalização, que pode ser entendida como o aprofundamento da
integração econômica, social, cultural e política do mundo através dos meios
de comunicação (os computadores, especialmente), fez com que as relações
entre pessoas, sociedades, empresas, organizações e governos fossem
remodelados. Por sua vez, a globalização possibilitou que os mercados de
diferentes países passassem a interagir entre si de uma maneira nunca antes
vista, aprofundando-se a expansão do capitalismo. Onde antes só as
8
negociações do mercado interno ocorriam, hoje as transações econômico-
financeiras são expandidas para mercados distantes e emergentes,
aproximando pessoas e mercadorias.
Essa transformação mercadológica trouxe impactos imediatos nas
organizações, que tiveram que se adaptar quase que instantaneamente às
mudanças adjacentes a tais transformações para que pudessem se manter
sólidas e lucrativas em seu mercado. As mudanças englobaram (e englobam)
modificações no seu processo produtivo, na tecnologia empregada, no
relacionamento com os clientes, com os fornecedores e, principalmente,
mudanças na forma de gerir os recursos humanos das empresas.
Não obstante, governos foram também impactados nesse processo.
Da mesma forma que leis tiveram que ser criadas ou modificadas para que
novos direitos surgissem e os já existentes fossem mantidos e respeitados, a
estrutura burocrática dos governos precisou se adequar à nova realidade
mundial. Não foi diferente com o governo brasileiro. Ainda que a Administração
Pública Federal (APF) seja extremamente engessada pela necessidade de
cumprimento da legislação em virtude da necessidade de alinhamento ao
Princípio Constitucional da Legalidade, a estrutura burocrática da APF teve que
se adequar também ao processo de globalização e às mudanças decorrentes.
Considerando que o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) tem
como função precípua agir como indutor do processo de desenvolvimento
econômico e tecnológico do país, o instituto, como órgão da Administração
Pública Federal, teve que se adaptar a esse novo paradigma, não só
estruturalmente, mas também em termos de gestão e de recursos humanos.
Considerando o contexto explicitado anteriormente, este trabalho
tem por finalidade demonstrar como se deram a mudança do processo de
gestão na Coordenação-Geral de Recursos Humanos do Instituto Nacional da
Propriedade Industrial e os impactos decorrentes desse novo modelo.
A decisão de estudar as modificações ocorridas nessa instituição
decorre da importância que o órgão assumiu após o Brasil se tornar um player
de destaque no cenário econômico internacional, em meados dos anos 90,
com a estabilização da economia nacional. Tais mudanças levaram à criação
da Política Industrial e Tecnológica de Comércio Exterior – PITCE, no início do
9
primeiro mandato de Luiz Inácio Lula da Silva.
Essa política teve o objetivo de fortalecer e expandir a base
industrial brasileira, por meio da melhoria da capacidade inovadora das
empresas, fomentando o desenvolvimento econômico e industrial do país em
áreas relacionadas à produção de softwares, semicondutores, bens de capital,
fármacos, medicamentos e em atividades portadoras de futuro, como
biotecnologia, nanotecnologia e energias renováveis, todas áreas transversais
às atividades do INPI.
A assunção de novas responsabilidades na área de proteção da
propriedade intelectual resultou em profundos impactos no INPI,
transformando-o em um órgão sintonizado com as mudanças ocorridas na
economia mundial, tendo uma participação mais ativa no que diz respeito ao
assunto “Propriedade Industrial”. Como o desempenho empresarial depende
das pessoas que atuam na organização, tais transformações implicaram
impactos na área de recursos humanos do INPI.
A metodologia se baseia na apresentação de fundamentos teóricos,
dados institucionais do INPI e de sua Coordenação-Geral de Recursos
Humanos, tais como o seu regimento interno e suas alterações, estatísticas,
evolução do quadro de pessoal da CGRH, atividades e projetos realizados no
período de 2003 a 2014.
A delimitação do estudo levará em consideração as atividades
realizadas pelo INPI, o contexto no qual o órgão se insere, as atribuições
regimentais da Coordenação-Geral de Recursos Humanos e as mudanças
ocorridas no mesmo período.
10
CAPÍTULO I REFERENCIAL TEÓRICO – MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
1.1. Contexto
Desde os mais remotos tempos da história, o homem vem se
deparando com a necessidade de lidar com todos os tipos de mudanças no seu
ambiente e na sua vida, como também com os respectivos efeitos. Muitas
vezes, as mudanças eram oriundas de fatores sobre os quais o homem não
possuía controle, como o clima ou doenças. Mas à medida que ele foi
evoluindo, as mudanças passaram a tê-lo como o seu principal causador. Daí
que o homem precisou aprender a implementar a mudança como também
gerenciar todo o processo: do momento em que a mudança se iniciava até o
seu final. E também teve de aprender como reagir de forma estruturada às
consequências daquelas mudanças sobre as quais ele não tinha controle.
Assim aconteceu nas organizações.
Ao final do século XX, com o advento da internet e da globalização
dos mercados, o mundo se tornou extremamente dinâmico, exigindo que as
organizações criassem meios e capacidades de acompanhar esse dinamismo
(Naisbitt, 1994). As inovações ocorridas no ramo das telecomunicações,
sobretudo nas áreas de telefonia celular e de redes de informação, fizeram com
que empresas obtivessem acesso à infraestrutura necessária para competir em
um mercado cada vez maior.
O novo cenário resultou em profundas alterações na capacitação da
força de trabalho, acirrou a competição entre empresas, criou novas tendências
sociais, transformou a forma de se fazer política e intensificou os investimentos
em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias.
O acesso à novas tecnologias e a popularização do seu uso
alcançaram as organizações em um processo inovador sem precedentes,
possibilitando que tanto as pequenas empresas como as grandes corporações
11
organizassem e reorganizassem suas estruturas, com a finalidade de
responder mais rapidamente às demandas ambientais.
De um mundo caracterizado por empresas de origem familiar e de
atuação local, e com a atividade industrial se concentrando em um reduzido
número de países possuidores de pouca diversificação produtiva, passamos
para um mundo de empresas transnacionais, onde seus acionistas estavam em
todos os lugares do globo. O foco passou a ser o core business, ou seja, as
organizações passaram a valorizar a sua verdadeira vocação de negócio,
terceirizando outras atividades para empresas parceiras. Os mercados passam
a ter uma segmentação cada vez maior, com a sua clientela elevando o grau
de exigência sobre produtos e serviços; a procura por produtos melhores e
mais baratos resulta no aumento do investimento em integração de processos,
como forma de assegurar a qualidade desses produtos (Manaia e Takayama,
2012).
O ambiente empresarial transformou-se, surgindo um alto grau de
instabilidade e incerteza. As organizações se tornam mais ágeis na execução
de seus processos e melhores em seus resultados.
Novas formas de organização, estruturação e execução do trabalho
emergiram. A atividade individualizada cedeu espaço ao trabalho em equipe,
como também a administração autoritária cedeu lugar à liderança participativa.
Aspectos culturais são valorizados; mudanças tornaram-se cada mais
constantes e velozes.
Assim, ao compreender a necessidade de adequação a esses novos
paradigmas por uma mera questão de sobrevivência, as organizações rompem
com o status quo vigente, direcionando a sua gestão em função das alterações
ambientais. Tal direcionamento leva ao conceito de mudança organizacional.
1.2. Organização e Mudança
Para melhor abordar o tema em questão, serão definidos agora os
conceitos de organização e mudança.
12
1.2.1. Conceito de Organização
O conceito lato sensu de organização contempla a existência de um
ente social formado por duas ou mais pessoas, que atuam ou exercem
atividades de forma coordenada, almejando um objetivo coletivo. Essas
atividades envolvem a existência de divisão de tarefas e atribuição de
responsabilidades. Para a execução de tais atividades, faz-se necessária a
existência de determinadas funções, como liderança, gestão de recursos
humanos, planejamento, administração da produção, de recursos materiais,
tecnológicos e financeiro-orçamentários.
1.2.2. Elementos da Organização
Aprofundando a definição inicial sobre organização, podemos
entendê-la como um conjunto de recursos que englobam pessoas, maquinário,
estrutura física e demais equipamentos que, agindo de forma coordenada,
permitem o alcance de um determinado objetivo. Assim, temos que as
organizações abrangem (Chiavenatto, 2000):
a. Recursos humanos: pessoas.
b. Ativos tangíveis: construções, máquinas e equipamentos, terrenos
etc.
c. Ativos intangíveis: marcas, patentes, conhecimento, tecnologia
etc.
Por possuir características e particularidades muito específicas, cada
um dos elementos componentes acima é gerido por unidades organizacionais
específicas e profissionais distintos, com formações específicas para tal. Como
exemplo, temos os “Analistas de RH”, que atuam na área de pessoal; os
“Gerentes de Produção”, que desempenham suas funções na área fabril; os
“Chefes do Almoxarifado”, que se encontram na área de logística etc.
Ainda que para fins didáticos a estrutura da organização possa ser
13
apresentada de forma separada, com itens estanques, não é assim que a
realidade se apresenta. Existe uma série de conexões, relacionamentos e
interações entre tais elementos que os transforma em um constructo intrincado,
exigindo que os administradores sejam extremante eficazes na gestão do seu
funcionamento, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Não obstante a necessidade de gerenciamento dos recursos
tangíveis e intangíveis, um dos maiores desafios para os administradores das
organizações é o gerenciamento de recursos humanos. Em uma terminologia
mais moderna, a gestão de pessoas.
Define-se “pessoa” como sendo um ente racional, possuidor de
consciência e identidade única, capaz de viver em sociedade e que possui
inteligência e vontades. Além disso, cada pessoa possui uma estrutura
genética individualizada, educação, história de vida, expectativas e formação
diferentes. Desta forma, os modelos sobre os quais as pessoas constroem sua
visão a respeito do mundo que as cerca, sobre o que é certo e errado, sobre o
que é bom ou mau e sobre as outras pessoas são diferentes para cada um de
nós. Assim, não existe uma pessoa igual à outra.
Essa miríade de características faz com que cada indivíduo tenha
entendimentos e pontos de vista completamente distintos sobre um
determinado assunto, pessoa ou coisa, levando-o a agir de forma diferente em
cada circunstância ou situação. Com base nessa premissa surge o conceito de
comportamento.
Segundo França (2010), o comportamento é conceituado como "o
estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do
ambiente”. Já do ponto de vista da psicologia, o comportamento nada mais é
do que a reação do indivíduo aos estímulos que ele recebe do ambiente que o
cerca. Para cada interação do indivíduo com o ambiente há um comportamento
correspondente. Quando há uma estabilidade de comportamentos sobre
determinada matéria, pode-se falar em conduta.
Por sua vez, o agregado de comportamentos, ideias, símbolos e
condutas sociais e valores, assimilados e aprendidos através de gerações por
meio da vida em sociedade, leva ao conceito de cultura, que nada mais é do
que o complexo de conhecimentos, artes, leis, moral, hábitos e costumes de
14
determinado grupo social, incluindo-se aí as organizações. Assim, temos o
conceito de Cultura Organizacional.
Deduz-se, então, que qualquer iniciativa que resulte em modificação
do ambiente organizacional, seja ela de origem interna ou externa, intencional
ou não, por menor que seja, quando implementada em um ambiente
corporativo, trará sempre impactos sobre os recursos existentes neste. Quando
tais mudanças resultam em efeitos nas pessoas, elas usualmente modificam
seus comportamentos como resposta a esse estímulo, os quais trazem
repercussões para o ambiente e para outras pessoas ao redor, o que pode
levar a uma nova necessidade de mudança, ou na estrutura da organização ou
na sua cultura. A forma como tais repercussões se propagam e são
assimiladas pelas pessoas da organização está intimamente ligada ao
processo de comunicação na organização.
1.2.3. Conceito de Mudança
A literatura sobre gestão empresarial define mudança como sendo a
transição de uma situação para outra diferente ou como a passagem de um
estado para outro (Chiavenatto, 2000). Ainda de acordo com Chiavenatto, a
mudança surge com a descoberta, o entendimento e a adoção de novas
atitudes, valores e comportamentos, por uma pessoa, grupo ou organização,
como decorrência da compreensão sobre a necessidade de mudança. Assim,
seja o ser humano ou sejam as organizações, por uma simples questão de
sobrevivência, eles procuram entender o cenário adotando novas práticas e
atitudes, como forma de se adaptarem, sobreviverem, crescerem e se
desenvolverem.
Da afirmação anterior, podemos abstrair a Teoria dos Sistemas de
Ludwig von Bertalanfy, segundo a qual as organizações, como partes
integrantes de um sistema maior, afetam e são afetadas pelas interações
mantidas com o entorno em que estão inseridas (Chiavenato, 2000). Assim, as
alterações ambientais interferem nas organizações, produzindo reações que
resultam em modificações em sua estrutura e alterações na forma de se
relacionar com os seus ambientes interno e externo.
15
Já de acordo com a definição de Bruno-Faria (2003), mudança
organizacional é qualquer modificação planejada ou não, ocorrida em uma
organização, decorrente de fatores internos ou externos à mesma, que traz
algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas e o trabalho.
Dessas assertivas, surgem os conceitos de Mudança Reativa e Mudança
Proativa.
Define-se Mudança Reativa como aquela modificação ocorrida no
âmbito da organização, decorrente da reação às pressões que se manifestam
sobre a organização, que podem ter suas origens no meio interno ou externo.
A Mudança Proativa é uma consequência da análise e de avaliações
das situações presente e futura da organização, como também do ambiente em
que está inserida, não sendo considerada, neste caso, como uma resposta
imediata a situações imprevistas atuais.
Para Lima e Bressan (2003), temos que as mudanças podem ser
classificadas segundo os impactos gerados na organização, que são:
a. Mudança Incremental: é a mudança que usualmente não gera
grandes impactos na organização; ela se dá mediante pequenos
ajustes na estrutura da organização.
b. Mudança Transformacional: mudança que interfere no clima e
cultura organizacional, resultando em alterações profundas na
gestão, estruturação do trabalho, mas seguindo um plano
previamente elaborado.
Além disso, também existem mudanças que podem ocorrer a partir
do momento em que a administração vislumbra a necessidade de alterações
na sua forma de atuação, ou aquelas que ocorrem de forma não calculada,
como reação a um estímulo inesperado do ambiente interno ou externo. São
elas:
a. Mudança Planejada: ocorre quando a empresa refaz a sua
estratégia, com o objetivo de melhorias.
16
b. Mudança Improvisada: mudança deliberada que não resulta de
decisões planejadas, mas de decisões tomadas durante o
surgimento da demanda.
1.2.4. Origem das Mudanças
As forças motivadoras da mudança podem ter a sua origem tanto no
meio interno como no externo à organização (Manaia e Takayama, 2012):
a. Forças motivadoras internas: ocorrem quando a iniciativa de
mudança surge no âmbito da própria organização, como um
desejo de evolução e de uma nova visão do processo de gestão.
Normalmente, são desejos intrínsecos à cultura da organização
que contemplam o aumento da produtividade, nova visão da
administração e a conquista de novos clientes.
b. Forças motivadoras externas: são forças que têm origem no
ambiente externo da organização, que abrangem a clientela, a
concorrência, o processo de inovação tecnológica que se
apresenta para a organização, mudanças na legislação ou
imposição dos controladores (e.g., acionistas).
Em função dos tipos de mudanças e do comportamento das
organizações perante elas, observamos que essas últimas podem se classificar
como Organizações Provocativas e Organizações Passivas (Ouro, 2005). De
acordo com essa definição, temos o que segue:
a. Organizações Provocativas: são aquelas que estão sempre
prontas para encarar qualquer tipo de mudança ou desafio, seja
ele interno ou externo à organização. São instituições que, por se
adequarem com maior facilidade ao ambiente, possuem maiores
chances de sobrevivência. Caracterizam-se por serem
inovadoras, criativas, por interferirem no ambiente de mudança
como um valor institucional.
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b. Organizações Passivas: são aquelas que não ousam e
costumam reagir, tardiamente ou não, às demandas do ambiente,
com dificuldades para interpretar e aceitar as mudanças.
Caracterizam-se por terem potencial subutilizado, possuem
padrões culturais seguros e conhecidos, e são subjugadas ao
ambiente.
1.2.5. Fases da Mudança Segundo Kurt Lewin, a estabilidade de um sistema está sujeita às
interferências que ocorrem em um campo de forças antagônicas (Chiavenato,
2000). Assim, as mudanças ocorrem como reação a uma quebra do equilíbrio
existente entre essas forças. Há forças que são favoráveis às mudanças e
outras que são contra.
Partindo desse pressuposto, o processo de mudança pode ser
dividido em três fases distintas: descongelamento, mudança ou movimento e
recongelamento.
Durante o processo de descongelamento, há a produção de um
desequilíbrio momentâneo na estrutura da organização (sistema), como forma
de reduzir a resistência dos elementos dela ao processo de mudança.
Tendo ocorrido o processo de descongelamento, a implementação
da mudança pode ser iniciada pela administração, com a gerência realizando
esforços no sentido de orientar os rumos da organização no sentido desejado.
Assim, a mudança ocorre até o momento em que tais forças se
encontram novamente em um estágio de equilíbrio entre si, momento este em
que ocorre o recongelamento.
Nadler (1995) entende que a administração, ao iniciar os processos
de descongelamento, implementação da mudança e recongelamento, deve
investir em ações que procurem motivar os componentes da organização para
o alcance da mudança pretendida, alinhem a estrutura política da organização
à necessidade de mudança e administrem o processo de passagem do estágio
atual para o estado alterado da organização.
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1.3. A Comunicação na Organização
Segundo consta do verbete do Novo Dicionário Aurélio (1999), a
comunicação é:
O ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos e/ou processos convencionados, quer através da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, sonoro e/ou visual.
Segundo Pereira (2007), em qualquer processo de comunicação
deverão existir um emissor (ou codificador), o qual emite uma mensagem (ou
sinal), o receptor (ou decodificador), que recebe essa mensagem, num ato que
se dá por meio de um canal (e.g., telefone). O receptor interpretará a
mensagem que poderá chegar até ele como algum tipo de barreira (ruído,
bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o
processo de comunicação.
Como já mencionado anteriormente, as pessoas, por serem
diferentes umas das outras, possuem entendimentos e pontos de vista
completamente distintos sobre diferentes coisas, pessoas ou assuntos, o que
as leva a agir de forma diferente em cada circunstância ou situação. Assim,
cada um pode interpretar uma mesma comunicação de formas distintas.
Um outro ponto a ser observado no processo de comunicação diz
respeito aos tipos de comunicação existentes na organização. No mundo
corporativo convivem, lado a lado, a Comunicação Formal e a Comunicação
Informal.
A Comunicação Formal é aquela que se dá por meio da estrutura
organizacional, seguindo a estrutura hierárquica e realizada por meio de
documentos oficiais (cartas, memorandos, ofícios e e-mails institucionais).
A Comunicação Informal é aquela realizada fora da estrutura
hierárquica da organização, desenvolvida de forma espontânea entre os
colaboradores, muitas vezes baseada nas relações sociais entre os membros
da organização. Esse tipo de comunicação é utilizado como forma de obtenção
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de mais informações sobre determinado assunto, situação esta que pode levar,
na maioria das vezes, aos ruídos nas comunicações, chamados normalmente
de “boatos”, “rumores” e, popularmente, de “rádio corredor”.
Uma vez que o processo de comunicação contempla a existência de
uma pessoa como emissor e outra como receptor, o entendimento da
mensagem transmitida pode ser prejudicado em função das percepções,
crenças e conhecimento do receptor sobre o conteúdo da mensagem, gerando
um ruído. Como exemplo, há o caso do uso excessivo de um vocabulário
rebuscado em uma mensagem destinada a um receptor que não detém
vocabulário à altura. Ou o receptor não irá entender a mensagem ou poderá se
sentir diminuído ou subestimado, resultando em possíveis problemas para o
ambiente da organização.
Além disso, questões relacionadas à cultura vigente na organização
deverão ser cuidadosamente observadas durante o processo de comunicação.
Se esse processo não levar em conta aspectos como valores vigentes,
práticas, hábitos e crenças do corpo funcional, poderão surgir outros ruídos no
ambiente, dificultando o processo de gestão.
Depreende-se, então, que qualquer iniciativa de mudança
organizacional que almeje ser bem-sucedida deverá estar intimamente ligada a
uma comunicação bem estruturada e eficaz. Para tal, os gestores deverão
estar atentos às questões relativas à cultura organizacional e à comunicação
formal e informal. Como o processo de comunicação ocorre a todo o momento
nas organizações e diz respeito aos mais diversos assuntos, compreendê-la e
entender como o processo ocorre é fundamental para o sucesso do processo
de gestão e da organização.
1.4. Gestão da Mudança
Remetendo-nos ao que já foi dito anteriormente, a organização é um
ente extremamente complexo, sendo composta por elementos tangíveis
(imóveis, veículos, instalações, matérias-primas etc.), elementos intangíveis
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(marcas, patentes, softwares, conhecimento, tecnologia etc.) e pessoas.
Entretanto, o fator humano possui papel de destaque nesse conjunto de itens,
pois através da sua capacidade de ação ele dá vida à organização. E, por meio
da sua capacidade de interação, ele pode modificar a organização, o ambiente
a sua volta, sendo modificado por estes. Assim, o maior desafio para os
administradores é a obtenção de um equilíbrio entre todos os elementos que
compõem a organização, de forma que qualquer processo de mudança a ser
implementado tenha maiores chances de êxito.
Para estruturar um processo de mudança que permita uma reação
satisfatória por parte da organização, alguns pressupostos devem ser
observados ao se buscar a adequação da estrutura organizacional às
mudanças. São eles:
a. Entender que as empresas estão inseridas em um ambiente de
rápida e constante mutação.
b. Entender que há necessidade contínua de adaptação às
mudanças, tanto da organização como das pessoas que nela
trabalham.
c. Entender que a mudança organizacional deve ser um processo
planejado.
d. Entender que há necessidade de comprometimento dos atores
internos à organização.
e. Entender que a mudança deve buscar a melhoria da eficácia e
eficiência organizacional.
f. Entender que a mudança deve buscar o desenvolvimento
organizacional como resposta ao contexto de mudanças,
aprimorando a estrutura da organização, mudando
comportamentos e atitudes, como alcançar a adaptação ao
ambiente e suas demandas.
g. Observar a temporalidade da mudança: quanto mais rápida a
antecipação e a resposta às mudanças, maiores as chances de
êxito no processo de mudança organizacional.
21
Com base nesses pressupostos, o processo de gestão da mudança
deve ter uma base de planejamento que preveja em seu escopo uma divisão
do processo em etapas. De acordo com Manaia e Takayama (2012), a divisão
deve contemplar:
a. Etapa 1: Fundamentação da mudança.
b. Etapa 2: Construção da mudança.
c. Etapa 3: Estruturação da mudança.
d. Etapa 4: Mobilização para a mudança.
1.4.1. Etapa 1: Fundamentação da Mudança
A fundamentação da mudança nada mais é do que obter as
justificativas que levam a organização a operar uma mudança em sua
estrutura. Uma vez que a lucratividade é a razão da maioria das empresas, a
procura pelo lucro faz com que as organizações busquem a sua sobrevivência
em seu mercado, a redução do grau de incerteza por meio da estabilidade nos
negócios e o seu crescimento.
Já que a busca por crescimento e equilíbrio na organização resulta
em modificações e choques na sua estrutura, surgem aí as justificativas para a
mudança. Assim, os seguintes passos devem ser observados quando da
fundamentação da mudança na organização:
a. O porquê de se realizar a mudança: momento em que a
organização explicita os motivos que levaram a mudança a
acontecer.
b. A evolução da organização: momento em que se faz necessário
conhecer a história da organização, como forma de situá-la no
presente e antever o seu futuro.
c. Fatores externos e internos envolvidos: momento em que se
busca conhecer as questões ambientais internas e externas como
forma de conhecer todos os atores que possuem interferência no
processo.
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d. Dimensionamento da mudança: em se obtendo a justificativa da
mudança e se conhecendo em que grau de evolução a
organização se encontra atualmente, poderá se determinar qual
será o escopo da mudança, determinado o tipo desta.
1.4.2. Etapa 2: Construção da Mudança O processo de construção da mudança demanda que o
administrador possa conhecer, de forma clara, a situação atual da organização.
Assim, é primordial que o responsável pela mudança entenda a cultura e o
comportamento da instituição, uma vez que a maioria das dificuldades que
poderão se apresentar durante o processo não será causada por questões
técnicas, mas sim por aspectos políticos e humanos.
Além disso, os gestores deverão seguir os seguintes passos para
construir um processo de mudança sólido:
a. Avaliação da estratégia da empresa: momento em que se
identifica o posicionamento da organização em relação ao seu
mercado, o seu direcionamento e de que forma esta gerará valor.
b. Conhecimento das forças propulsoras da mudança: momento em
que se conhece a força motriz que impulsiona a organização em
determinada direção. É o motivo de diferenciação da empresa em
relação ao seu mercado.
c. Identificação da disciplina de valor: momento em que a
organização escolhe ou se encaixa em uma das forças
propulsoras e determina a estratégia para o seu alcance (Figura
1).
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Figura 1 – Forças Propulsoras da Mudança (FONTE: Manaya e Takayama, 2012, pg. 56)
1.4.3. Etapa 3: Estruturação da Mudança
Para que a mudança construída possa ser realmente implementada
e seus objetivos possam ser alcançados, o cumprimento de algumas etapas
deve ser previsto por aqueles que se encontram à frente do processo de
gestão da mudança. São elas:
a. Mapeamento da cultura organizacional: compreende a
determinação dos costumes, valores, crenças e práticas da
organização, com o objetivo de se conhecer os “gaps” existentes
entre os valores presentes e os que se deseja para o futuro.
b. Mapeamento estratégico: utilização da matriz SWOT como
forma de determinar os pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças para a organização e, por conseguinte, para definir a
estratégica de mudança. Durante essa etapa, é importante a
realização de um diagnóstico que permita aos administradores
determinar qual o direcionamento estratégico da empresa hoje e
suas eventuais falhas; a forma como a organização está
interagindo com o ambiente e seus stakeholders; a forma como a
organização pode atingir os objetivos pretendidos, de modo a
criar um posicionamento único e gerador de valor para ela.
c. Comunicação: compreende comunicar a todos da organização o
processo de mudança que se pretende implantar, de forma
24
ostensiva e maciça, de modo a minimizar todas as possibilidades
de ruídos e entraves.
d. Escolha dos líderes do processo de mudança: a alta
administração deverá definir quais serão as pessoas que ficarão
incumbidas de levar o processo de mudança adiante. Nesse
momento, a participação da área de recursos humanos da
organização é fundamental, pois ela não só poderá auxiliar na
definição do perfil requerido para esse tipo de atividade, como
também poderá fornecer apoio ao processo em outros assuntos
que sejam transversais à gestão de RH.
e. Estruturação do plano de ação: ao se definir quais modificações
deverão ser implementadas na organização, o plano de ação será
a tradução das mudanças em projetos devidamente definidos em
termos de prazos. Assim, o plano de ação determina efetivamente
o que deverá ser feito e quando.
f. Estruturação dos projetos: é o desdobramento daquilo que foi
definido no plano de ação em termos de ações, atividades e
tarefas a serem executadas, trazendo efetivamente ao processo
de mudança a ideia de ação. A estruturação dos projetos
compreende as etapas de planejamento, desenvolvimento e
implantação, com um detalhamento pormenorizado de como se
dará cada etapa.
g. Composição de equipes: é a definição das atribuições de
responsabilidades a determinados grupos, os quais terão papel
fundamental na implementação do processo de mudança.
h. Utilização de um SIG – Sistema de Gestão Integrada: um
Sistema de Gestão Integrada é um meio que permite a integração
dos mais variados processos, procedimentos, práticas e padrões
adotados, como forma de redução de custos e otimização de
processos, levando à eficiência organizacional. Assim, um SIG em
um processo de mudança pode ser extremamente útil, pois
permite aos administradores monitorar o andamento do processo,
como também determinar ações de prevenção e correção.
25
1.4.4. Etapa 4: Mobilização para a Mudança
A implementação de um processo de mudança requer uma
fundamentação clara dos seus motivos, construção estruturada baseada na
situação atual da organização e estruturação de atividades bem planejada.
Entretanto, depois de vencidas todas essas etapas, faz-se necessário mobilizar
as pessoas da organização para que o processo de mudança possa de fato
ocorrer.
A mobilização prevê que todas as pessoas da organização sejam
levadas a agir no sentido de tornar a mudança algo real. O objetivo da
mobilização é possibilitar o alinhamento e o direcionamento dos participantes
na direção almejada pela organização, no sentido da mudança.
Assim, os responsáveis pela implementação do processo de
mudança na organização deverão agir para:
a. Viabilizar a comunicação de todas as informações necessárias
para que os indivíduos da organização sejam direcionados à
mudança.
b. Assegurar que os indivíduos da organização tenham acesso
constante aos meios que podem contribuir para o início do
processo de mudança.
A mobilização das pessoas é uma das etapas mais críticas em um
processo de gestão da mudança organizacional. Ela prevê que representantes
da equipe de recursos humanos e das lideranças da organização estejam
devidamente engajados, com responsabilidades e os respectivos papéis bem
definidos. Tais papéis devem contemplar um rol de responsabilidades técnicas,
conhecimento, habilidades e comportamentos que possibilitem a melhor gestão
dos aspectos humanos envolvidos na mudança.
Tomando esses pressupostos como principais itens a se observar
durante a gestão da mudança, é necessário que a reação a esta, no âmbito
das organizações, ocorra de forma articulada, acompanhada de um
26
planejamento estruturado que atinja, simultaneamente, itens de cunhos
comportamental, tecnológico, estratégico e estrutural, pois em um ambiente
turbulento como o atual, o planejamento estratégico se torna uma ferramenta
indispensável no processo de integração dos sistemas de informações,
financeiros e estruturais da organização (Gracioso, 1991).
1.5. O Planejamento Estratégico como Ferramenta de Auxílio no Processo de Mudança
A constante mutação ambiental requer das organizações a
capacidade de inovar, aprender e se adaptar às mudanças que lhe são
impostas, como forma de garantir o seu crescimento, desenvolvimento e
lucratividade, tanto hoje como no futuro. Partindo dessa premissa, o
planejamento estratégico torna-se uma ferramenta de enorme valia para
quaisquer espécies de organizações (públicas, privadas, ONG’s etc.). Trata-se
de uma ferramenta que permite responder, de forma antecipada, às demandas
oriundas do ambiente, facilitando a reação a elas e reduzindo os seus impactos
na organização.
A definição de estratégia, segundo o Dicionário Eletrônico Houaiss
de Língua Portuguesa, é: “Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se
dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute,
visando ao alcance de determinados objetivos”.
De acordo com Philip Kotler (1998), define-se planejamento
estratégico como uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção
a ser seguida pela organização, visando ao maior grau de interação com o
ambiente.
Já para Bethlem (2009), o planejamento estratégico é o conjunto de
processos por meio dos quais é possível a análise dos recursos
organizacionais e das circunstâncias ambientais, para se chegar aos objetivos
que a organização pretende alcançar. Após a análise da exequibilidade,
adequação e aceitação desses objetivos, novamente ocorre o reexame dos
recursos e circunstâncias, chegando-se à proposição de estratégias para a
27
organização (Figura 2).
Figura 2 – Definição da Estratégia (Fonte: BETHLEM, 2009, pg.17, adaptado)
Depreende-se, então, das três definições acima, que o planejamento
estratégico é um processo que compreende, de maneira contínua e profunda, a
análise do ambiente em que a organização se encontra inserida, como também
da sua situação em termos de recursos e estrutura. Como qualquer processo
de planejamento compreende uma intenção, um desejo, a elaboração do
planejamento estratégico resulta no estabelecimento de um cenário futuro para
a organização e como ela alcançará aquilo que foi previsto para esse cenário.
A implementação do planejamento estratégico contempla, como
etapa inicial, a definição daquilo que a empresa é, qual o seu papel principal,
aquilo que ela faz e onde está em termos de estrutura organizacional e
posicionamento de mercado. Nesse processo, também são definidos aquilo
que a empresa quer ser, o que deve ser feito para tal, como quer estar e aonde
quer chegar. Assim, são definidas a visão e a missão.
A tarefa de se elaborar o planejamento estratégico prevê a análise e
avaliação das situações interna e externa da organização, cujos resultados
podem ser obtidos por meio de diversas ferramentas de gestão (matriz SWOT,
elaboração de cenários, cinco forças de Porter etc.). A avaliação contemplará:
a. Situação interna da organização em termos de: estrutura,
recursos, forças e fraquezas.
b. Situação externa da organização em termos de: competidores,
obstáculos, situação do mercado, mudanças possíveis em termos
RECURSOS
CIRCUNSTÂNCIAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
28
de legislação, entrada de novos concorrentes e novos produtos,
surgimento de novas tecnologias e inovações, alteração de
legislação etc.
Obtendo tais definições, a organização consegue delinear os
objetivos organizacionais que pretende perseguir e a estratégia (forma que
será empregada) para o alcance desses objetivos. Com as informações, torna-
se mais fácil para aqueles que se encontram envolvidos na elaboração do
planejamento estratégico definir aquilo que deverá ser disponibilizado e
executado em termos de recursos, planos operacionais, orçamentos, métodos
de trabalho, sistemas empregados, estrutura e da respectiva organização.
Um ponto a ser observado é que o planejamento estratégico deverá
contemplar a sua avaliação, monitoramento e correção contínuos, como forma
de se assegurar que aquilo que foi planejado inicialmente seja efetivamente
executado e alcançado, realimentando todo o processo.
Importante salientar que o processo de planejamento estratégico nas
organizações não deve ficar restrito somente à alta administração. Qualquer
organização que busque o aprimoramento de suas atividades deve possuir
como atividades contínuas o planejamento estratégico (que se dá ao nível
estratégico da organização), o planejamento tático (que se dá ao nível tático ou
gerencial) e o planejamento operacional (que ocorre nas áreas operacionais).
Tem-se, então, que o planejamento estratégico contempla os
seguintes itens:
a. Determinação da missão e visão da organização.
b. Análise ambiental.
c. Formulação de objetivos.
d. Determinação de estratégias.
e. Implementação, feedback e controle.
Assim, verificamos que o planejamento estratégico é uma
metodologia que permite aos gestores, por meio da observação contínua do
ambiente no qual a organização se encontra inserida, visualizar aquilo que
29
poderá ocorrer em termos de mudanças; antever os impactos delas na
estrutura e nos recursos organizacionais e no próprio ambiente; determinar as
estratégias que serão adotadas para responder a tais mudanças; retroalimentar
o processo de planejamento. O planejamento estratégico torna-se uma
ferramenta que facilitará as correções de rumo e a formulação de alternativas
estratégicas às mudanças surgidas.
30
CAPÍTULO II O INPI – INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE
INDUSTRIAL
Este capítulo abordará conceitos sobre a propriedade intelectual e
sobre a constituição do INPI. Por tratar-se de um órgão governamental, todas
as referências à leis e decretos foram obtidas do site oficial do Governo Federal
(www.planalto.gov.br). Para outros tipos de regulamentos que forem citados, o
link de acesso será citado ao final deste trabalho.
2.1. A Propriedade Intelectual
De acordo com o Artigo 2° da Convenção de Estocolmo de 1967
(www.direitoshumanos.usp.br), promulgada no Brasil pelo Decreto n° 635 de 21
de agosto de 1992, a propriedade intelectual é o termo jurídico utilizado para
designar a área do direito que contempla a proteção de direitos relacionados às
invenções em todos os campos da atividade humana. Uma vez que que tal
atividade abrange diversos campos do conhecimento, ela se bifurca em duas
grandes vertentes: o Direito Autoral e a Propriedade Industrial, como é
conhecida no nosso país. A primeira se atém à proteção das obras literárias,
artísticas e científicas, às interpretações dos artistas e intérpretes, aos
fonogramas e às emissões de radiodifusão. A segunda, tem por objeto a
proteção aos inventos científicos, aos desenhos industriais, às marcas, de
comércio e de serviços, aos nomes e denominações comerciais, cultivares, à
proteção contra a concorrência desleal, bem como os demais direitos relativos
à atividade intelectual nos campos industrial e científico
(https://pt.wikipedia.org).
A propriedade industrial constitui importante instrumento de proteção
à tecnologia desenvolvida, tanto no âmbito individual quanto no das empresas,
31
sendo considerada em termos contábeis como um ativo intangível, possuindo
uma valoração no balanço das empresas.
Ao registrar-se uma patente ou marca, há a geração de um título que
concede direitos de uso a quem o registrou. No caso de uma patente, o
inventor fica obrigado a revelar o seu conteúdo técnico (www.inpi.gov.br). No
caso de um depositário de uma marca, este terá exclusividade sobre o nome
de um serviço ou produto (www.inpi.gov.br). Ao utilizar esse invento ou
empregar sua marca e comercializar seus resultados, o inventor inicia um ciclo
produtivo, que leva à inovação, ao desenvolvimento técnico-científico, à
capacitação humana e ao desenvolvimento econômico.
Como exemplo da relevância do tema para a economia nacional,
dados referentes à última década apontam para a crescente importância do
mercado de tecnologia, que pode ser evidenciada tanto pelos ingressos quanto
pelas remessas de royalties oriundos da exploração de direitos de propriedade
industrial. Segundo dados apurados pelo Banco Central do Brasil, houve um
crescimento da ordem de 271% (duzentos e setenta e um por cento) nessa
atividade, com US$ 1,12 bilhão movimentado em 2000 e US$ 3,06 bilhões
movimentados em 2013.
REMESSAS AO EXTERIOR POR TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA (EM MILHÕES)
1.127
3.064
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
ANO
VALORES
Valores
Figura 3 – Remessas ao Exterior em US$ (Fonte: Banco Central do Brasil –
em www.bacen.gov.br)
32
Assim, entende-se que a propriedade industrial é uma ferramenta
que, se usada em toda a sua plenitude, pode levar ao crescimento econômico
sustentável do país, possibilitando a elevação dos níveis de inovação e de
competitividade das indústrias brasileiras no cenário internacional, resultando
em geração de empregos e melhores salários para a população.
2.2. O INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial
O INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial é autarquia
federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior – MDIC. Criado pela Lei nº 5.648, de 11 de dezembro de 1970, em
substituição ao antigo Departamento Nacional de Propriedade Industrial, o INPI
tem por finalidade precípua “(...) executar, no âmbito nacional, as normas que
regulam a propriedade industrial, tendo em vista a sua função social,
econômica, jurídica e técnica (...)”.(http://www.planalto.gov.br).
A autarquia concede monopólio de uso exclusivo da Propriedade
Industrial, que perpassa governos, sendo responsável pelas seguintes
concessões, conforme a Lei Federal nº 9.279/96, comumente chamada de Lei
da Propriedade Industrial (http://www.planalto.gov.br/):
a. Concessão de patentes de invenção e de modelo de utilidade.
b. Concessão de registro de desenho industrial.
c. Concessão de registro de marca.
d. Concessão de registro de indicação geográfica.
e. Concessão de registros de programas de computador e de
topografia de circuitos integrados.
Excetuando a proteção às obras literárias, artísticas, científicas, de
radiodifusão e fonogramas (que são executadas por entidades específicas), o
33
INPI é responsável por efetuar o registro de marcas, concessão de patentes,
averbação de contratos de transferência de tecnologia e de franquia
empresarial e por registros de desenho industrial e indicações geográficas. É o
responsável pelo objetivo n° 0881 do Plano Plurianual (PPA) do Governo
Federal:
Objetivo (0881): Conceder direitos de propriedade intelectual com qualidade, rapidez e segurança jurídica, aliada à disseminação da cultura da propriedade intelectual, à integração com o sistema internacional de propriedade intelectual e ao fortalecimento do comércio de tecnologia.
(http://ppamaisbrasil.planejamento.gov.br)
O objetivo desse programa é garantir a proteção dos direitos
relativos à propriedade intelectual, considerando o seu interesse social e os
desenvolvimentos tecnológico e econômico do país. O programa tem como
público as pessoas físicas e jurídicas nacionais e estrangeiras que podem ser
beneficiadas pelo registro, proteção, uso e comercialização de propriedade
intelectual em território brasileiro.
Criado na década de 70, uma época em que a preocupação com a
proteção da propriedade intelectual começava a ganhar contornos no
continente, o INPI não possuía estrutura e um corpo funcional com a devida
capacitação técnica. Por ter a sua origem em um departamento de um
ministério, o INPI caracterizava-se por possuir uma postura cartorial e
burocrática, restringindo-se a efetuar a outorga dos direitos de marcas e
patentes e o controle da importação de novas tecnologias.
Embora alguns esforços tenham sido empreendidos e algumas
modificações tenham ocorrido no decorrer da sua existência, pode-se dizer que
a postura cartorial do INPI foi decorrente da falta de atenção à matéria
“Propriedade Industrial” por parte de governos passados, o que, por
conseguinte, levou ao desconhecimento por grande parte da sociedade da
função do Instituto.
Essa irrelevância do órgão resultou em uma atuação insuficiente,
com profundos e nefastos reflexos nas suas atividades institucionais, de
natureza técnica e administrativa, que, dentre outras consequências, conduziu
34
a um acúmulo expressivo de processos de outorga de direitos de propriedade
industrial e promoção da inovação, os quais possuem desdobramentos até
hoje.
Esse estado de coisas perdurou até meados de 2003, época em que
a situação do INPI foi finalmente analisada e compreendida por parte do
Governo Federal. O entendimento da condição do Instituto como elemento
integrante do processo econômico foi uma decorrência da formulação e
implementação da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior –
PITCE (http://investimentos.desenvolvimento.gov.br).
A Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior, formulada
em novembro de 2003 e anunciada em março de 2004, constituiu um conjunto
de providências que pode ser considerado uma diretiva da política industrial
nacional. Nas diretrizes contidas na PITCE, fica evidenciado que o Estado deve
criar um ambiente que propicie o desenvolvimento de capacitações que
permitam ao Brasil ter a sua competitividade aumentada no cenário
internacional.
Para isso, o foco dessa política é o aumento da eficiência econômica
e do desenvolvimento de tecnologias com maior potencial de indução do nível
de competição no cenário internacional. Ela objetiva o aumento da eficiência da
estrutura produtiva, o crescimento da capacidade de inovação das empresas
brasileiras e a expansão do nível de exportações nacionais.
A fim de que tais objetivos fossem satisfatoriamente alcançados,
compreendeu-se que seria necessário existir um sistema de Propriedade
Intelectual devidamente estruturado, que propiciasse o desenvolvimento
tecnológico da nação, através do incentivo em pesquisa e desenvolvimento, da
inserção das empresas brasileiras no cenário econômico mundial e do acesso
dessas empresas aos mecanismos de Propriedade Intelectual, o que traria a
reboque a elevação do grau de participação da economia brasileira no
ambiente internacional.
Ficou então evidenciado que deveria existir no país um organismo
devidamente estruturado, dotado de recursos suficientes, que fosse capaz de
atender a todas as demandas descritas acima e àquelas que viessem a surgir,
35
possibilitando a segurança jurídica dos direitos concedidos. A partir desse
instante é que se iniciou o processo de reestruturação do INPI, com a
adequação emergencial do seu orçamento, a revisão da sua estrutura
administrativa e da recomposição do seu quadro de pessoal, bem como da
adequação do seu espaço físico e modernização das instalações.
O detalhamento do processo de reestruturação do órgão, que
constou do texto da PITCE e foi iniciado no ano de 2004, vem concentrando
esforços no sentido de dotar o INPI de recursos materiais e humanos que
possibilitem o aprimoramento do sistema de propriedade industrial no país.
Todo o trabalho de reestruturação empreendido a partir daquele ano tem como
objetivo utilizar o sistema de propriedade industrial como instrumento de
capacitação, competitividade e inovação das empresas nacionais, condições
fundamentais para alavancar os desenvolvimentos tecnológico e econômico do
país
Para que o processo de reestruturação do Instituto tivesse maiores
chances de êxito, a Administração optou por implementar o “Planejamento
Estratégico 2007–2011”, documento em que se definiram quais seriam os
Propósitos Organizacionais do INPI, entendidos como metas a serem
perseguidas pela organização no intervalo 2007–2011. Nele, definiu-se
também qual será a Visão de Futuro e os Valores Organizacionais da
Instituição (www.inpi.gov.br).
Dentre os objetivos estratégicos constantes desse planejamento, há
o de n°17, que contempla o desenvolvimento da gestão integrada de recursos
humanos do INPI. Esse objetivo foi transformado em ações que contemplam as
seguintes atividades:
a. Aperfeiçoar o programa de qualidade de vida com o intuito de
melhorar os níveis de produtividade e satisfação do corpo
funcional.
b. Utilizar os recursos de comunicação interna, com a finalidade de
gerar um melhor clima organizacional.
36
c. Aprimorar os programas que visam à responsabilidade social do
Instituto.
Além dessas ações e de todas as demandas surgidas da
reestruturação do órgão, fez-se necessário que o INPI dispusesse de uma
estrutura capaz de cumprir o contido no Decreto n° 5.707/06, que institui a
Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração
Pública Federal direta, autárquica e fundacional, que possui as seguintes
finalidades:
a. Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos
prestados ao cidadão.
b. Desenvolvimento permanente do servidor público.
c. Adequação das competências requeridas dos servidores aos
objetivos das instituições, tendo como referência o plano
plurianual.
d. Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação.
e. Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Por meio dessa política, os órgãos da Administração Federal ficam
obrigados a incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de
capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e
individuais; assegurar o acesso a eventos de capacitação interna ou
externamente ao seu local de trabalho, como também promover a capacitação
gerencial do corpo funcional para o exercício de atividades de direção e
assessoramento.
Assim, por serem atividades que estão intimamente ligadas aos
subsistemas de treinamento, desenvolvimento e de manutenção de recursos
humanos, a Administração do INPI empenhou-se em dotar o órgão de uma
estrutura administrativa de RH que conseguisse alinhar as suas atividades ao
planejamento estratégico da entidade. Nesse contexto, a Coordenação-Geral
37
de Recursos Humanos do INPI teve papel de destaque, o qual será
demonstrado no capítulo a seguir.
38
CAPÍTULO III A COORDENAÇÃO – GERAL DE RECURSOS
HUMANOS DO INPI – CGRH
3.1. A Gestão de Recursos Humanos
De acordo com a literatura especializada, o processo de gestão de
recursos humanos objetiva administrar o sistema que irá gerir as relações entre
os colaboradores e a organização, por meio da definição de métodos, políticas,
técnicas e práticas específicas (Chiavenato, 1999). Esta atividade procura obter
a maximização dos talentos, conhecimentos e habilidades dos colaboradores
no sentido de se alcançar os propósitos instituídos pela organização, sem
deixar de lado o bem-estar dos próprios colaboradores. Assim, a gestão de
recursos humanos procura alinhar a política de RH à estratégia da
organização.
Ao contrário do que muitos possam imaginar, o processo de gestão
de recursos humanos não se resume apenas à admissão e demissão de
pessoal. A gestão de recursos humanos é um processo complexo, inerente à
todas as áreas de uma instituição, que requer daqueles que participam da
gestão determinados conhecimentos e perfis específicos.
Assim, pode-se dizer que a gestão de recursos humanos integra um
sistema, que contempla as seguintes divisões (Chiavenato, 1999):
a. Provisão de recursos humanos: contempla o processo de
recrutamento e seleção de mão de obra qualificada para a
empresa;
b. Aplicação de recursos humanos: contempla o processo de
desenho das atribuições a serem desempenhadas pelo ocupante
do cargo, a análise de cargos e o processo de avaliação do
desempenho no cargo;
c. Recompensas: contempla os aspectos relacionados à estrutura
remuneratória do funcionário. É um dos itens mais delicados do
39
processo de gestão de RH, pois interfere diretamente nas
questões motivacionais do funcionário, haja vista que muitas
vezes a impactos na sua família também;
d. Manutenção de Recursos Humanos: contempla as políticas e
procedimentos adotados pela organização visando manter o
funcionário satisfeito e motivado. Envolve a concessão de
benefícios sociais e atenção à saúde;
e. Desenvolvimento de Recursos Humanos: contempla as
atividades relacionadas ao treinamento, capacitação, e
desenvolvimento de pessoas e de desenvolvimento
organizacional, como também o gerenciamento de clima
organizacional;
f. Monitoração de Recursos Humanos: contempla a análise
contínua e sistemática das políticas e práticas de RH e a
respectiva avaliação de seu funcionamento, como forma de
aprimorá-la e aperfeiçoá-la.
Apesar das diferenças jurídicas existentes entre as organizações
(órgãos públicos, empresas públicas, autarquias, empresas privadas,
organizações não governamentais, etc.) e as limitações decorrentes das
imposições legais (especialmente para as entidades públicas), a gestão de
recursos humanos norteia-se basicamente pelas mesmas premissas, não
importando a constituição jurídica da organização. Assim, toda a teoria
existente em termos de gestão de RH é aplicável a todo o tipo de organização,
inclusive às instituições públicas. Não é diferente com o INPI.
3.2. Elementos a serem considerados na Gestão de Recursos Humanos no INPI
Considerando a sua constituição jurídica já mencionada
anteriormente (o INPI é uma autarquia federal), o ingresso de servidores no
órgão se dá mediante a aprovação em concurso público, de provas ou provas e
40
títulos, conforme previsto no art. 37 da Constituição Federal e no Decreto 6.944
de 21 de agosto de 2009. O seu quadro de servidores é regido pela Lei
n°8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispõe sobre o regime jurídico dos
servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas
federais.
Por sua vez, em 1993, os servidores do órgão obtiveram o seu
primeiro plano de carreiras, tendo sido enquadrados no Plano de Carreiras e
Cargos de Ciência e Tecnologia, criado pela Lei n° 8.691 de 28 de julho de
1993, que englobava diversos outros órgãos da Administração Federal. Em
2006, o órgão ganhou o seu próprio plano de carreiras, denominado Plano de
Carreiras e Cargos do INPI, instituído por meio da Lei n° 11.355 de 19 de
outubro de 2006, alterada pela Lei n° 12.778 de 28 de dezembro de 2012 (Leis
disponíveis em www.planalto.gov.br).
O primeiro concurso público para a admissão de servidores ocorreu
no ano de 1998, sendo que até então, os servidores existentes eram admitidos
na forma prevista na CLT. Levando-se em conta que o INPI foi criado no início
da década de 70, que a idade mínima para ingresso no serviço público é de 18
anos e que o seu primeiro concurso só ocorreu vinte e oito anos depois, pode-
se inferir que o instituto possui um quadro de recursos humanos de elevada
faixa etária, com quase 30% do quadro possuindo entre 50 e 70 anos de idade.
Na decorrência, deduz-se também que grande parte dos servidores já possui
as carências completas para aposentadoria.
41
Figura 4 – Faixa etária dos servidores do INPI (Fonte: Sistema SIAPE1)
Figura 5 – Tempo de INPI dos servidores (Fonte: Sistema SIAPE)
Ainda que tal fato não seja generalizado, a existência de um quadro
de servidores mais idosos no órgão faz com que a implantação de qualquer
nova ideia, projeto ou procedimento sofra algum tipo de resistência. Não só
pela natural resistência de algumas pessoas ao “novo”, mas como também
pelo histórico de descontinuidade gerencial comum ao serviço público.
Os programas de treinamento e desenvolvimento do órgão são
orientados pelo contido no Decreto n° 5.707 de 23 de fevereiro de 2006, que
instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta
dispositivos da Lei n° 8.112, de 11 de dezembro de 1990, tendo substituído o
Decreto n° 2.794, de 1° de outubro de 1998. Já todo o processo de avaliação
de desempenho para fins de progressão e promoção na carreira e estágio
probatório se dá conforme prevê as Leis n°. 8.112/90 e 11.355/06.
Além dos servidores constantes do seu quadro, a CGRH também
possui um quadro de funcionários terceirizados. Entretanto, tendo em vista que
estes somente realizam atividades materiais e acessórias às competências do
1 SIAPE: Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Fonte: http://www.siapenet.gov.br). Acesso controlado.
42
instituto, na forma que preceitua o Decreto n° 2.271 de 7 de julho de 1997, o
qual dispõe sobre a contratação de serviços pela Administração Pública
Federal direta, autárquica e fundacional, os mesmos não foram considerados
neste estudo.
Todos os procedimentos operacionais são registrados em meio
físico, seguindo os preceitos da Lei n° 9.784 de 29 de janeiro de 1999, que
regula o processo administrativo no âmbito da Administração Pública Federal.
Cada uma das unidades da Coordenação – Geral de Recursos
Humanos possui um chefe, cuja função pode variar de Chefe de Seção, Chefe
de Serviço (ou Divisão) e Coordenador – Geral de Recursos Humanos.
Convém pontuar que uma vez verificada a necessidade de alteração
na legislação de carreira ou na estrutura organizacional, esta só poderá ser
levada a efeito após submetida aos órgãos competentes (Ministérios do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, do Planejamento, Casa Civil),
aprovada pelo Congresso Nacional e sancionada pela Presidência da
República.
3.3. A Coordenação – Geral de Recursos Humanos do INPI – CGRH
Desde a sua criação, o órgão conta com uma estrutura destinada à
administração e a gestão dos recursos humanos do instituto, tendo sofrido
diversas modificações ao longo da sua história. Dependendo do seu
posicionamento no organograma do instituto, a área de recursos humanos do
INPI recebeu nomenclaturas diferentes: CORHU (Coordenação de Recursos
Humanos) e, mais recentemente, CGRH (Coordenação – Geral de Recursos
Humanos). Nas duas situações, a Coordenação se encontrava (e ainda se
encontra) vinculada à Diretoria de Administração do órgão.
Com a edição da Portaria MDIC nº 40 de 15/01/2004
(www.legisweb.com.br), criou-se a Coordenação de Recursos Humanos-
CORHU. De acordo com o art. 16 deste normativo, a CORHU possuía as
seguintes atribuições:
43
Art. 16 À Coordenação de Recursos Humanos compete planejar, coordenar e supervisionar a execução das atividades relativas à administração de pessoal e de desenvolvimento de recursos humanos do INPI.
Àquela época, o órgão contava com a seguinte estrutura hierárquica:
Figura 6 – Organograma CGRH (Fonte: Portaria MDIC nº 40 de 15/01/2004)
Levando-se em conta o organograma acima, as unidades da
CORHU eram assim definidas:
a. SERDHU - Serviço de Desenvolvimento de Recursos
Humanos: possuía como atribuição coordenar, supervisionar,
orientar e promover ações pertinentes ao desenvolvimento de
pessoal, considerando os subsistemas organizacionais, bem
como participar e propor políticas e desenvolver projetos de
gestão de servidores em sua área de competência, como também
recrutar recursos humanos e realizar as avaliações de
desempenho de servidores, dentre outras atribuições;
b. NUENOR – Núcleo de Estudos e Normas: possuía como
atribuição examinar os casos de aplicação da legislação referente
a vantagens, direitos e deveres, como também orientar sobre a
aplicação da legislação concernente às atividades da
44
Coordenação, dentre outras atribuições;
c. NUSAUD – Núcleo de Saúde e Assistência: possuía como
atribuição principal, dentre outras, executar as políticas inerentes
à saúde ocupacional dos servidores do INPI, como também
formular, propor e executar as ações dirigidas a garantir a saúde
destes e de seus dependentes. Contava com espaço físico e
médicos e enfermeiros contratados, dentre outras atribuições;
d. SERPES – Serviço de Administração de Pessoal: realizar e
assessorar a gestão de pessoal, fazendo cumprir os direitos e
deveres dos servidores do INPI, conforme definidos na legislação
específica que regula a matéria. Este serviço possuía duas
unidades hierarquicamente vinculadas, dentre outras atribuições;
e. NUCLOT - Núcleo de Cadastro e Lotação: possuía a atribuição
de manter atualizados os registros funcionais dos servidores
ativos e inativos, fazendo os controles necessários, dentre outras
atribuições;
f. NUPAG – Núcleo de Controle de Pagamento: possuía a
atribuição de elaborar a folha de pagamento e seus relatórios e
proceder aos cálculos para recolhimento dos encargos
obrigatórios, dentre outras atribuições.
Durante a vigência da Portaria que instituiu a estrutura acima, a
CORHU possuía o seguinte quadro de servidores:
QUADRO DE SERVIDORES DA CORHU
UNIDADE CARGO QTDE
CORHU COORDENADOR2 01
SERPES ANALISTA EM C&T3 02
NUCLOT TÉCNICO EM C&T4 03
2 Cargo em Comissão – Ocupante não era servidor da carreira do órgão.
3 Cargo de nível de escolaridade superior, conforme Lei 8.691/93.
4 Cargo de nível de escolaridade intermediário conforme Lei 8.691/93.
45
ANALISTA EM C&T 01
NUPAG TÉCNICO EMC&T 04
SERDHU TÉCNICO EM C&T 02
NUNENOR ANALISTA EM C&T 02
NUSAUD ANALISTA EM C&T 02
TÉCICO EM C&T 01
TOTAL 18
Tabela 1 – Quadro de Servidores da CORHU – Fonte: Sistema SIAPE
Já no ano de 2006, foi publicada a Portaria MDIC nº 65 de
18/04/2006 (www.legisweb.com.br). De acordo com o art. 20 deste normativo, a
CGRH possuía as seguintes atribuições:
Art. 20. À Coordenação-Geral de Recursos Humanos compete planejar, coordenar e supervisionar a execução das atividades relativas à administração de pessoal e de desenvolvimento de recursos humanos do INPI.
Além disto, esta portaria alterou as atribuições de diversas unidades
do INPI, como também elevou à Coordenação de Recursos Humanos à
condição de Coordenação – Geral e alterou o nome de suas unidades.
Entretanto, deixou inalterada a estrutura hierárquica, conforme demonstrado
abaixo:
46
Figura 7 – Organograma da CGRH do INPI (fonte: Portaria MDIC nº 65, de 18.04.2006, DOU 20.04.2006).
De acordo com este organograma, tem-se que:
a. SERDHU – Serviço de Desenvolvimento de Recursos
Humanos: responsável pelas atividades relativas ao
desenvolvimento e capacitação de recursos humanos,
desenvolvendo ações e projetos de gestão de servidores na sua
área de competência, como também realizando o recrutamento de
servidores e as avaliações de desempenho de servidores, dentre
outras atividades;
b. SERAD – Serviço de Administração de Recursos Humanos:
responsável por acompanhar a atualização dos registros pessoais
e funcionais, a aplicação da legislação de pessoal, fazendo
cumprir os direitos e deveres dos servidores do INPI, as
atividades relacionadas à folha de pagamento de pessoal.
Possuía as seguintes unidades vinculadas:
c. SECLOT – Seção de Cadastro e Lotação: possuía a atribuição
de manter atualizados os registros funcionais dos servidores
ativos e inativos, fazendo os controles necessários, dentre outras
atribuições;
d. SECPAG – Seção de Controle de Pagamento: possuía a
atribuição de elaborar a folha de pagamento e seus relatórios e
proceder aos cálculos para recolhimento dos encargos
obrigatórios, dentre outras atribuições;
e. SESAO – Seção de Saúde Ocupacional: formular, propor e
executar as ações necessárias ao desenvolvimento da medicina
preventiva do trabalho e assistência social, psicológica e
odontológica aos servidores e seus dependentes. Esta unidade
contava com espaço físico ocupado por médicos e enfermeiros
contratados para realizar o atendimento médico dos servidores do
órgão;
f. SELEG – Seção de Legislação de Recursos Humanos: orientar
a aplicação da legislação de Recursos Humanos, à Coordenação-
47
Geral de Recursos Humanos e suas unidades.
Durante a vigência da Portaria que instituiu a estrutura acima, a
CGRH possuía o seguinte quadro de servidores:
QUADRO DE SERVIDORES DA CGRH
UNIDADE CARGO QTDE
CGRH COORDENADOR5 01
ANALISTA 03
SERAD ANALISTA EM C&T 01
TÉCNICO EM C&T 01
SECLOT ANALISTA EM C&T 01
TÉCNICO EM C&T 05
SEPAG TÉCNICO EMC&T 04
ANALISTA EM C&T 01
SERDHU ANALISTA EM C&T 04
TÉCNICO EM C&T 04
SELEG ANALISTA EM C&T 02
DISAO ANALISTA EM C&T 02
TÉCICO EM C&T 02
TOTAL 31
Tabela 2 – Quadro de Servidores da CGRH – Fonte: Sistema SIAPE
No ano de 2008, foi editada a Portaria GM/MDIC nº 130, de 11 de
junho de 2008 (www.legisweb.com.br), que alterou a estrutura regimental do
INPI. Entretanto, estas alterações não contemplaram a CGRH, a qual manteve
a sua estrutura e suas atribuições inalteradas.
Em 2010, foi publicado o Decreto nº 7.356, de 12 de novembro de
2010, sendo que este decreto somente foi regulamentado em 2013, pela
Portaria MDIC Nº 149, de 15 de maio de 2013, que instituiu o Regimento
Interno do INPI (www.inpi.gov.br). Conforme dispõe o art. 41 deste normativo,
cabe à Coordenação – Geral de Recursos Humanos do INPI:
5 Cargo em Comissão – Ocupante não era servidor da carreira do órgão.
48
Art. 41. À Coordenação-Geral de Recursos Humanos compete planejar, coordenar e supervisionar a execução das políticas, planos, ações, atividades e demais projetos relativos à administração de pessoal, de desenvolvimento, de capacitação e de qualificação de recursos humanos e de carreira e saúde ocupacional dos servidores do INPI, por meio das suas unidades vinculadas, bem como firmar parcerias e convênios no âmbito da gestão de recursos humanos.
Este normativo modificou consideravelmente a estrutura da CGRH,
retirando atribuições de algumas unidades existentes e delegando-as à novas
unidades. Além disto, modificou o status de algumas unidades, transformando-
as em divisões, conforme demonstrado abaixo:
Figura 8 – Organograma da CGRH do INPI (fonte: Portaria MDIC Nº 149, de 15 de maio de
2013).
De acordo com este organograma, tem-se que:
a. DIARH - Divisão de Administração de Recursos Humanos:
possui como atribuições coordenar, orientar e supervisionar a
atualização dos registros pessoais e funcionais, fazendo cumprir
os direitos e deveres dos servidores do INPI nas atividades
relacionadas à da folha de pagamento dos servidores ativos,
49
inativos, beneficiários de pensão, contratos temporários, cargos
em comissão, funções gratificadas e estagiários e supervisionar a
aplicação da legislação de pessoal, fazendo cumprir os direitos e
deveres dos servidores ativos, inativos, beneficiários de pensão,
contratos temporários, cargos em comissão, funções gratificadas
e estagiários, dentre outras atribuições;
b. SEPAG - Seção de Pagamento: possui como atribuição executar
as atividades necessárias à elaboração da folha de pagamento
dos servidores ativos, inativos, beneficiários de pensão, contratos
temporários, cargos em comissão, funções gratificadas e
estagiários, fornecendo as informações que forem necessárias
aos órgãos de controle interno e externo, dentre outras
atribuições;
c. SECLO - Seção de Cadastro e Lotação: possui como
atribuições executar as atividades relativas ao cadastro, lotação e
assentamentos dos servidores ativos, inativos, beneficiários de
pensão, contratos temporários, cargos em comissão e funções
gratificadas, fornecendo as informações que forem necessárias
aos órgãos de controle interno e externo, aplicar a legislação de
pessoal, fazendo cumprir os direitos e deveres dos servidores
ativos, inativos, beneficiários de pensão, contratos temporários,
cargos em comissão e funções gratificadas, propondo a utilização
de instrumentos normativos necessários à eficácia da execução
das atividades afetas a esta Seção, dentre outras atribuições;
d. DISAO - Divisão de Saúde Ocupacional: possui como atribuição
propor, promover e executar as políticas inerentes à saúde
integral do corpo funcional do INPI, em consonância com as
diretrizes do Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do
Servidor - SIASS, da Secretaria de Recursos Humanos - SRH;
efetuar a proposição de medidas de prevenção e de correção nos
ambientes e processos de trabalho, buscando a humanização,
prevenção de acidentes, de agravos à saúde e de doenças
relacionadas ao trabalho e a melhoria da qualidade de vida do
50
servidor no ambiente de trabalho; formular, propor e executar as
ações necessárias ao desenvolvimento da medicina preventiva do
trabalho e assistência social, psicológica e odontológica aos
servidores e seus dependentes, dentre outras atribuições;
e. CETEC - Centro de Educação Corporativa: possui como
atribuições planejar, coordenar, controlar, supervisionar e avaliar
as ações relativas às políticas, planos, programas e projetos de
capacitação de recursos humanos; propor a atualização dos
instrumentos normativos necessários à eficácia da execução das
atividades sob responsabilidade deste Centro e identificar e
analisar questões que sejam consideradas críticas para o
desenvolvimento de recursos humanos, apresentando sugestões
para seu equacionamento;
f. SEPLA - Seção de Planejamento de Capacitação: possui como
atribuições agregar e organizar informações sobre o
desenvolvimento de recursos humanos, bem como a execução de
parcerias e acordos de cooperação mútua para capacitação
consolidando-as em relatórios e outros similares; e proceder à
análise interpretativa dos relatórios sobre as atividades de
treinamento e desenvolvimento de recursos humanos produzidos;
g. SEADC - Seção de Administração de Capacitação: possui
como atribuições acompanhar as ações de desenvolvimento de
recursos humanos, bem como disponibilizar toda a infraestrutura
de treinamento e os demais procedimentos envolvidos,
produzindo relatórios e indicadores de reação e resultado das
ações realizadas; coordenar e executar o programa de estágio
curricular para estudantes de nível médio e superior, na forma da
legislação pertinente; controlar e acompanhar os processos de
licença e afastamentos para capacitação, bem como as
concessões de regime especial de jornada de trabalho para esta
mesma finalidade, garantindo o fiel cumprimento da legislação
vigente;
h. DPLAG - Divisão de Planejamento e Gestão de Recursos
51
Humanos: possui como atribuições coordenar a execução das
ações vinculadas ao planejamento estratégico da Coordenação-
Geral; II - efetuar o acompanhamento dos resultados do
planejamento estratégico da Coordenação-Geral por meio de
indicadores de desempenho; elaborar relatórios de informações
gerenciais com base nos resultados apurados dos indicadores de
desempenho e demais informações; efetuar o controle da gestão
orçamentária de pessoal; e efetuar o levantamento das
necessidades de recursos humanos;
i. DICAD - Divisão de Carreira e Desempenho de Recursos
Humanos: possui como atribuições gerir todo o processo de
avaliação de desempenho, para fins de estágio probatório,
progressão/promoção e percepção da gratificação de
desempenho, sugerindo ações corretivas junto à unidade de
lotação do servidor; planejar, coordenar e executar ações, visando
à ambientação e à integração dos servidores em estágio
probatório; gerenciar o processo de movimentação interna de
pessoal e analisar os requerimentos de retribuição por titulação e
gratificação por qualificação, com base na legislação vigente, e
promover ações pertinentes à classificação de cargos e salários e
à promoção dos servidores na carreira;
j. DILEG - Divisão de Legislação de Recursos Humanos: possui
como atribuições orientar a aplicação da legislação de recursos
humanos; II - analisar e emitir pronunciamento sobre matérias
relacionadas à aplicação da legislação de recursos humanos,
referentes a concessões de direitos, vantagens e benefícios de
servidores, aposentados e beneficiários de pensão; examinar
ordens e decisões judiciais e fornecer os subsídios necessários à
defesa do INPI, quando requeridos pelos órgãos da Advocacia-
Geral da União, referentes a recursos humanos; examinar
propostas de atos normativos de matéria de recursos humanos;
k. SEGRH - Seção de Apoio à Gestão de Recursos Humanos:
possui como atribuições efetuar proposta de melhorias nos
52
procedimentos que envolvem o controle e a manutenção do
cadastro de pessoal e pagamento, em função da alteração da
legislação em vigor; efetuar a análise da conformidade e de
qualidade dos processos e requerimentos de direitos e benefícios
dos servidores, bem como dos processos judiciais, informando às
unidades responsáveis quando da necessidade de
complementação ou sugerindo o seu prosseguimento;
acompanhar junto à Presidência do INPI o trâmite dos processos
administrativos que envolvam os atos pertinentes às autorizações
sobre direitos e benefícios dos servidores e demais atos de
pessoal; e elaborar relatórios informativos para a Coordenação-
Geral.
Durante a vigência da Portaria que instituiu a estrutura acima, a
CGRH possuía o seguinte quadro de servidores:
QUADRO DE SERVIDORES DA CGRH
UNIDADE CARGO QTDE
CGRH ANALISTA6 01
DIARH ANALISTA 02
TÉCNICO 02
SEPAG ANALISTA 02
TÉCNICO 03
SECLO ANALISTA 02
TÉCNICO 05
DISAO ANALISTA 01
TÉCNICO 04
CETEC ANALISTA 01
PESQUISADOR 01
SEPLA ANALISTA 04
TÉCNICO 02
6 Coordenador – Geral de Recursos Humanos, servidor ocupante de cargo do Plano de Carreira do INPI.
53
SEADC ANALISTA 01
TÉCNICO 02
DPLAG ANALISTA 03
DICAD ANALISTA 04
DILEG ANALISTA 01
TÉCNICO 01
SEGRH ANALISTA 01
TOTAL 43
Tabela 3 – Quadro de Servidores da CGRH – Fonte: Sistema SIAPE
54
CAPÍTULO IV GESTÃO DE MUDANÇA – A REESTRUTURAÇÃO DA
CGRH
No capítulo anterior foi demonstrada a evolução da estrutura
regimental da Coordenação – Geral de Recursos Humanos do INPI e do seu
quadro de pessoal. O presente capítulo fará uma análise de como ocorreu esta
evolução em termos de gestão, tendo por base as informações disponíveis nos
sites dos órgãos de controle interno e externo7, nos dados constantes dos
Relatórios de Gestão do INPI (disponíveis em http://www.inpi.gov.br/) e nas
informações citadas nos capítulos anteriores.
Com o já mencionado, o INPI passou por um processo de
reestruturação, iniciado pela sua Administração no ano de 2004, resultante da
ressignificação da importância da instituição como indutor do desenvolvimento
econômico do país. Nesse aspecto, as últimas administrações vêm
concentrando esforços no sentido de dotar o instituto de recursos materiais e
humanos que possibilitem o aprimoramento do sistema de propriedade
industrial no país. O início desta reestruturação partiu do regimento interno
instituído pela Portaria MDIC nº 40 de 15/01/2004. Assim, serão utilizados
como marcos temporais da evolução da CGRH as portarias que instituíram a
sua estrutura regimental.
4.1. Da função de Coordenador e de Chefias
Como esclarecimento inicial, impende registrar que de acordo com o
inc. II do art. 9º da Lei nº 8.112/90, as funções gerenciais, de chefia e
coordenação na Administração Pública Federal são consideradas funções de
confiança em comissão, sendo providas mediante nomeação. Estas funções 7 Órgão de Controle Interno: Auditoria do INPI (http://www.inpi.gov.br/acesso-a-informacao/auditoria/auditoria, acessado em 05/07/2015); Órgãos de Controle Externo: Controladoria – Geral da União – CGU (http://www.cgu.gov.br/) e Tribunal de Contas da União – TCU (http://portal3.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU).
55
são de livre nomeação e exoneração, podendo ser ocupadas por servidores de
carreira ou não, desde que nomeados pela autoridade máxima do órgão
(Presidente do INPI).
4.2. Portaria MDIC nº 40 de 15/01/2004
O cargo de Coordenador de Recursos Humanos, durante a vigência
deste regimento, foi ocupado por um servidor aposentado, não pertencente à
carreira do órgão, com formação acadêmica em Direito. Apesar da sua
inegável competência técnica em termos de conhecimento, interpretação e
aplicação da legislação e em questões processuais e administrativas, o
ocupante do cargo carecia de maiores conhecimentos técnicos da área de RH.
Por possuir este perfil, este gestor imprimiu à área uma característica
extremamente burocrática e mecânica a todos os processos, o que interferiu
também na forma de atuar de muitos dos servidores da área. A escolha de um
servidor já aposentado demonstra a carência de profissionais existente na
instituição.
No ano de 2004, o quadro de funcional do INPI era composto por
614 servidores ativos e o total de servidores lotados na Coordenação de
Recursos Humanos era de 18 servidores, sendo que aproximadamente 65%
deste quantitativo já estava elegível à aposentadoria.
Nesta estrutura regimental, o Serviço de Desenvolvimento de
Recursos Humanos – SERDHU deveria arcar com as funções de provisão,
aplicação, desenvolvimento e monitoração de recursos humanos. Entretanto, o
reduzido número de servidores impactava sobremaneira na execução destas
atividades.
Relativamente ao recrutamento de servidores, o SERDHU realizou
apenas 01(um) concurso público, conforme demonstrado no quadro abaixo:
56
CONCURSO / AUTORIZAÇÃO Cargo Vagas
Autorizadas Vagas
Providas
2004 Analista 11 11
Pesquisador 32 17
(Portaria MPnº 110, de
24/07/2003) Tecnologista 16 16
Assistente (Técnico) 49 49
TOTAL 108 93
Tabela 4 – Concurso Público 2004 (Fonte: Diário Oficial da União de 24/07/03)
No que diz respeito à função desenvolvimento, neste período a
estrutura existente na CGRH permitia somente, de forma incipiente, que se
cumprisse o contido no Decreto n° 2.794, de 1° de outubro de 1998, por meio
das atividades de treinamento e capacitação executadas pelo SERDHU. A
execução destas atividades baseava-se apenas na recepção e execução dos
pedidos de treinamento solicitados ou pelos chefes ou por qualquer outro
servidor, sem nenhum tipo de planejamento ou avaliação crítica por parte da
CORHU, haja vista o reduzido número de Analistas na área.
O Serviço de Administração de Pessoal – SERAD resumia-se a
garantir a implementação dos direitos dos servidores na folha de pagamento,
após devidamente reconhecidos pelas autoridades competentes.
O nível de informatização da CORHU era baixo, se restringindo
apenas à utilização dos sistemas governamentais de gestão de pessoal (SIAPE
– Sistema Integrado de Administração de Pessoal e o SISAC - Sistema de
Apreciação e Registro dos Atos de Admissão e Concessões do TCU,
disponível em http://portal.tcu.gov.br). O acesso às informações se dava por
meio de boletins internos e em recursos escritos. Embora o uso da internet já
fosse difundido, este ainda era incipiente e feito por meio de computadores
cujos modelos se encontravam ultrapassados. Os assentamentos funcionais
eram arquivados fisicamente (arquivos em papel).
Embora mais de 56% da maioria dos servidores da CGRH fosse
ocupante de cargos de nível médio, o grau de capacitação destes era elevado
do ponto de vista quantitativo mas carecia de melhoria do ponto de vista
qualitativo, pois nunca houve um direcionamento das capacitações em função
57
das competências de cada servidor.
A ausência de uma estrutura apropriada foi motivo de diversos
apontamentos e recomendações dos órgãos de controle internos e externos
neste período.
4.3. Portaria MDIC nº 65 de 18/04/2006
Em janeiro do ano de 2005, a Administração do INPI efetuou a
nomeação de um novo ocupante para o cargo de Coordenador – Geral de
Recursos Humanos (https://www.linkedin.com). Ao contrário do seu antecessor,
a nova ocupante do cargo era profissional da área de recursos humanos,
formada em Administração de Empresas, com larga experiência na elaboração
de programas e projetos cujo foco repousava no aprimoramento das
habilidades humanas e sociais e ampliação da compreensão da dinâmica das
organizações.
Neste ano, finalizou-se o processo de nomeação dos candidatos
aprovados no concurso de 2004, tendo a CGRH recebido cerca de 02 (dois)
novos servidores de cargo de nível superior (Analistas), com formação em
Administração de Empresas e considerável currículo acadêmico-profissional da
maioria. Embora este quantitativo fosse insuficiente para atender a todas as
demandas que surgiriam para a área, a Coordenadora de RH os direcionou
para atividades que seriam consideradas estratégicas para a reestruturação da
área: desenvolvimento e treinamento e suporte aos projetos propostos pela
Coordenação.
Assim, iniciou-se a transformação de uma área antes considerada
burocrática, voltada somente para a admissão, desligamento e pagamento de
pessoal, para uma área propositiva de soluções e projetos de recursos
humanos.
Uma das primeiras ações adotadas foi tentar conhecer a cultura
organizacional vigente na organização e na própria unidade. Assim, baseado
no relato e em entrevistas com vários servidores da casa, fez-se um primeiro
mapeamento da cultura organizacional existente.
58
De acordo com este mapeamento, viu-se que a cultura
organizacional vigente no instituto era bastante complexa. Criado no auge do
regime militar, o INPI teve como dirigentes diversos oficiais das Forças
Armadas, o que em alguns momentos resultou em perseguições políticas,
motivadas pelas posições de alguns servidores. Esta situação trouxe diversos
traumas, cujas sequelas estão presentes até hoje.
Muitos dos componentes do quadro de pessoal ingressaram no
órgão durante após a sua criação por meio de parentesco, tráfico de influência
ou laços de amizade, ao contrário daqueles que foram admitidos após a
promulgação da Constituição de 1988, depois de aprovados e nomeados em
concursos públicos.
O elevado nível de escolaridade e conhecimentos técnicos exigidos
para ingresso no cargo de examinador de patentes (Pesquisador) trouxe para
muitos dos seus ocupantes a falsa ideia de superioridade intelectual e, para
outros de outros cargos, de inferioridade. Os últimos concursos públicos
realizados pelo INPI possibilitaram, ao mesmo tempo, a oxigenação da
instituição por meio de pessoas e ideias novas, mas também levou a um
choque entre o velho e o novo, haja vista a elevada faixa etária do quadro e a
história do órgão. Além disto, como em todo o serviço público, a nomeação de
pessoas sem vínculo com a instituição para cargos comissionados resultou,
não raro, na ausência de continuidade de projetos ou no surgimento de ações
“aventureiras”, gerando um sentimento de desesperança e descrédito para com
a Administração em muitos dos servidores mais antigos.
Relativamente às atividades voltadas à função de desenvolvimento e
treinamento de servidores, o SERDHU elaborou o primeiro Plano Anual de
Capacitação – PAC, na forma prevista no Decreto n°5.07/06. Para tal, foi
realizado um levantamento das necessidades de capacitação em cada uma
das unidades do órgão, onde foram apontados pelas chefias e servidores os
cursos de capacitação que seriam necessários ao seu aprimoramento técnico-
educacional.
Iniciou-se uma análise mais criteriosa dos processos das
solicitações de capacitação, no intuito de alinhar o objeto dos cursos com as
59
atividades desempenhadas pelos servidores em suas unidades de lotação.
A Seção de Saúde Ocupacional - SESAO iniciou diversas
campanhas voltadas para a melhoria da saúde ocupacional dos servidores,
como por exemplo, campanhas de vacinação contra gripe (vide figura abaixo).
Figura 9 – Comunicado sobre campanha de vacinação da CGRH/SESAO (http://intranet)
Considerando a grande quantidade de stakeholders presentes
(chefias de unidade, governo, servidores, sindicato, etc.), a Coordenação -
Geral de Recursos Humanos passou a ter uma preocupação maior com a
comunicação institucional de suas ações, de forma a evitar ruídos ou mal-
entendidos quando da implementação de seus projetos. Para isto, buscou
intensificar a divulgação por meio de e-mails e rede corporativa (Figura 9) e
boletins internos.
Esta preocupação com a comunicação e transparência das ações da
CGRH levou à criação um site da CGRH na intranet corporativa, onde é
possível encontrar várias informações sobre projetos, ações e serviços da área.
Este site foi elaborado por um servidor desta Coordenação, com o auxílio
técnico da Coordenação – Geral de Modernização e Informática do INPI
(CGMI).
No início do ano de 2006, obteve-se autorização do Ministério do
Planejamento para a realização de mais um concurso público, visando o
60
provimento de 332 (trezentos e trinta e duas) vagas, conforme demonstrado no
quadro abaixo:
CONCURSO / AUTORIZAÇÃO Cargo Vagas Autorizadas Vagas Providas
2006 Analista 48 42
Pesquisador 257 169
(Portaria MP nº 23, de 27/01/2006) Assistente (Técnico) 33 33
TOTAL 332 244
Tabela 5 – Concurso Público 2006 (Fonte: Diário Oficial da União de 27/01/06)
Dos quantitativos acima, foram lotados na CGRH 07 (sete) Analistas
com formação em Administração de Empresas e 08 (oito) Assistentes em C&T,
o que permitiu um ganho considerável dos pontos de vista qualitativo e
quantitativo.
Neste mesmo período, a CGRH deu suporte à Presidência do INPI
no sentido do obter autorização dos órgãos competentes para a criação de um
plano de carreiras próprio para o órgão. Este plano de carreiras foi sancionado
em outubro de 2006, por meio da publicação da Lei n° 11.355 de 19 de outubro
de 2006.
Entretanto, em maio de 2007, em função do pedido de dispensa da
ocupante do cargo, houve a nomeação de um novo Coordenador – Geral de
Recursos Humanos, conforme Portaria INPI/PR n° 195/2007, agora servidor de
carreira, oriundo do concurso realizado no ano de 2004 (http://lattes.cnpq.br/).
Este servidor também conta com expressivo tempo de carreira na área de
gestão de RH, dando continuidade ao processo de reestruturação da CGRH.
No que diz respeito à elaboração de novos projetos, a partir de 2007,
já com um quadro de pessoal mais adequado às necessidades mais imediatas
do INPI e, tendo em vista a elaboração do Planejamento Estratégico do INPI, a
CGRH elabora o seu plano estratégico para o período de 2007 a 2011. O
planejamento estratégico da CGRH é um plano integrado de ações, construído
a partir de uma abordagem sistêmica, que visa elevar os níveis de
competências dos servidores, a qualidade da ambiência organizacional e o
61
desempenho interno da área, alinhado com o Planejamento Estratégico do
órgão.
Figura 10 – Mapa Estratégico da CGRH – Período 2007-2011 (Fonte: Intranet
do INPI – http://cgrh/)
Dentro deste enfoque estratégico, desenvolveu-se a VISÃO E A
MISSÃO da CGRH.
• Visão da CGRH: Possuir práticas de trabalho que permitam ao
INPI estar entre as melhores organizações públicas para se
trabalhar e alinhar o corpo funcional e gerencial aos níveis de
competência adequados ao perfil dos cargos/funções.
• Missão da CGRH: Apoiar o INPI a para ser um bom lugar para se
trabalhar e uma organização com elevado índice de competência
profissional.
Para atingir este objetivo, o modelo de atuação da CGRH pauta-se
pelas seguintes diretrizes:
62
Ø Desenvolver ações em parceria com as demais unidades;
Ø Direcionar sua atuação para a melhoria da integração,
desempenho e harmonia organizacional;
Ø Ser interlocutor permanente dos servidores;
Ø Apoiar e desenvolver ações que inspirem o desempenho, o
comprometimento e a valorização das pessoas;
Ø Fortalecer valores que apoiem a modernização do INPI
(aprendizagem, foco em resultados e felicidade no trabalho).
Diante deste novo cenário, foi possível iniciar a implementação do
contido no Decreto 5.707/06, com o desenvolvimento das seguintes ações:
a. PAC – Plano Anual de Capacitação: planejamento anual das
ações de capacitação dos servidores da instituição,
compreendendo as definições dos temas e as metodologias de
capacitação a serem implementadas, por meio da definição das
competências de cada servidor;
b. Parceria com a Escola Nacional de Administração Pública –
ENAP: iniciou-se a priorização, no caso de eventos de
capacitação externos, dos cursos ofertados pelas escolas de
governo, em especial por intermédio de parceria com a entidade
coordenadora deste processo, a Escola Nacional de
Administração Pública – ENAP;
c. Capacitação Gerencial: iniciou-se a capacitação gerencial dos
servidores que possuíam perfil para o exercício de atividades de
direção e assessoramento, por meio do I Fórum de Gestão de
Pessoas, evento realizado pela CGRH, que se constituiu de uma
série de cursos temáticos na área gerencial;
d. Capacitação como requisito para progressão e promoção na
carreira: iniciou-se estudos para utilizar a capacitação como pré-
requisitos para a progressão e promoção funcional na carreira.
e. Centro de Treinamento: cria-se um espaço físico destinado às
atividades de treinamento e desenvolvimento dos servidores do
63
INPI, dotado de salas de aula e laboratório de informática,
vinculados ao Serviço de Desenvolvimento de Recursos Humanos
– SERDHU. Este é o marco que representa o ingresso do INPI no
grupo de Escolas de Governo, capitaneado pela Escola Nacional
de Administração Pública – ENAP.
A CGRH obteve uma sensível melhoria no que diz respeito à
informatização da área. Com o auxílio da Diretoria de Administração e
Serviços, os computadores existentes foram substituídos por equipamentos
mais avançados.
Houve um direcionamento das capacitações dos servidores lotados
na coordenação para aquelas ações realmente necessárias ao bom
desempenho de suas funções, com a adequação dos custos envolvidos.
A Sessão de Saúde Ocupacional – SESAO institucionalizou as
ações voltadas para a qualidade de vida, promovendo ações de
conscientização dos servidores sobre a necessidade de valorizar a sua saúde,
adotando práticas saudáveis. Otimizou-se a estrutura de atendimento médico e
do plano de saúde. Além disto, ampliou-se o escopo das ações de atenção à
saúde do servidor, com a aplicação da psicologia organizacional como forma
de minimizar os problemas de gestão de pessoas nas demais unidades do
INPI.
Em abril de 2008, obteve-se autorização do Ministério do
Planejamento para a realização de mais um concurso público, visando o
provimento de 126 (cento e vinte e seis) vagas, conforme demonstrado no
quadro abaixo:
CONCURSO / AUTORIZAÇÃO Cargo Vagas Autorizadas Vagas Providas
2008 Analista 7 7
Pesquisador 95 62
(Portaria nº 90, de 30/04/2008) Técnico em PI 7 7
Técnico PGIE 11 11
TOTAL 126 90
Tabela 6 – Concurso Público 2008 (Fonte: Diário Oficial da União de 30/04/08)
64
Após o término deste concurso, o SERDHU realizou um processo de
ambientação destes novos servidores, com a duração de três semanas, onde
foram passados conhecimentos práticos e teóricos sobre a instituição e o
trabalho a ser desenvolvido no INPI. Esta ambientação foi realizada em
parceria com representantes de outras unidades do órgão.
Com este concurso, a CGRH obteve mais 04 (quatro) novos
servidores ocupantes do cargo de Técnico, o que veio a reforçar as atividades
mais operacionais da área.
Com o resultado do esforço de dotar o INPI dos meios e estrutura
apropriados para realizar suas atividades, houve a mudança da CGRH para
instalações físicas mais modernas, onde a área passou a ocupar três andares
inteiros do prédio situado à rua Mayrink Veiga n°9.
Um outro fato marcante neste período foram as gestões feitas pela
CGRH no tocante à regulamentação do § 4o do art. 100 e o art. 100-C da Lei
11.355/06, relativamente ao pagamento da Gratificação por Desempenho da
Atividade de Propriedade Industrial, aos servidores do INPI. Esta
regulamentação teve grande impacto na instituição, pois representou um
grande ganho financeiro aos servidores do órgão.
Iniciou-se em março de 2009 os trâmites destinados à contratação
da entidade que realizaria o PDE – Programa de Desenvolvimento de Equipes.
Tal projeto partiu da constatação de que o aperfeiçoamento das relações
humanas e a criação de meios para o trabalho em equipe é de fundamental
importância para o desenvolvimento do órgão (Disponível em
https://www.youtube.com).
Ainda neste mesmo período, é iniciado em conjunto com a
Coordenação – Geral de Modernização e Informática o desenvolvimento de um
sistema que automatizará o processo de avaliação de desempenho dos
servidores, para fins de progressão e promoção na carreira, como também
para o estágio probatório.
4.4. Portaria MDIC n° 149 de 15/05/2013
65
Ao ter esta nova estrutura aprovada pelo Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o INPI obteve uma melhoria
expressiva da sua estrutura organizacional, não sendo diferente para a CGRH.
Entretanto, em vista do lapso temporal decorrido até a sua aprovação e com o
crescimento das demandas em termos de elevação do número de pedidos de
marcas e patentes, esta estrutura já necessita ser revisada.
Ainda assim, o fato marcante desta nova estrutura foi que a mesma
permitiu a desconcentração de muitas das atividades que antes se
encontravam sob responsabilidade do antigo Serviço de Desenvolvimento de
Recursos Humanos – SERDHU, as quais passaram a integrar as atribuições de
novas unidades criadas. Desta forma, atividades como avaliação de
desempenho para fins de progressão na carreira e estágio probatório;
concessão de gratificações e retribuições por titulação, remoção de servidores,
e avaliação de carreira passaram a integrar o rol de responsabilidades da
Divisão de Carreira e Desempenho – DICAD. Não obstante, as atividades
como recrutamento e seleção de novos servidores por meio de concursos
públicos, desenvolvimento de novos programas e projetos na área de RH e
controle do orçamento da folha de pagamento passaram a compor as
atribuições da Divisão de Planejamento e Gestão de Recursos Humanos –
DPLAG.
Por sua vez, com o crescimento das demandas do INPI e do quadro
de servidores, cresceu a procura por treinamento e capacitação. Assim, com o
aumento da função de desenvolvimento de RH, as atividades a cargo do antigo
SERDHU passaram a compor o rol de atribuições do Centro de Educação
Corporativa – CETEC do INPI. Haja vista a grande variedade de
responsabilidades desta unidade, passaram a integrar a estrutura do CETEC
duas seções subalternas: a Seção de Planejamento de Capacitação – SEPLA
e a Seção de Administração de Capacitação – SEADC.
Também merece destaque a criação da Seção de Apoio à Gestão
de RH – SEGRH, que tem por finalidade apoiar a CGRH em todas as suas
atividades, sendo uma espécie de “staff” da Coordenação. A criação desta
unidade permitiu obter uma maior segurança nos deferimentos e
indeferimentos das decisões da Coordenação, haja vista a formação em Direito
66
da servidora lá lotada, egressa do concurso de 2008.
No ano de 2012, o INPI obteve autorização para a realização de
concurso público por meio da Portaria nº 255 de 19/06/2012, para o provimento
de 250 (duzentos e cinqüenta) vagas para os cargos do Plano de Carreiras e
Cargos do INPI, o qual já foi implementado pela DPLAG. Este concurso
possibilitou o ingresso de 07 (sete) novos Analistas com formação em
Administração e 08 (oito) Técnicos, selecionados por meio de formações
específicas para as áreas de conhecimento prioritárias ao INPI.
CONCURSO / AUTORIZAÇÃO Cargo Vagas Autorizadas Vagas Providas
2012 Analista 86 83
Pesquisador 70 28
(Portaria nº 255, de 19/06/2012) Tecnologista8 17 17
Técnico em PI 35 35
Técnico em PGIE 34 34
TOTAL 250 197
Tabela 7 – Concurso Público 2012 (Fonte: Diário Oficial da União de 19/06/12)
Com o ingresso destes 250 novos servidores, o CETEC desenvolveu
nas dependências do seu Centro de Treinamento o PROAMB – Programa de
Ambientação dos Novos Servidores, que consiste em um curso de formação
intensivo, ministrado em sua maior parte por servidores do INPI e por
servidores de órgãos afins à temática de Propriedade Intelectual, cujo objetivo
é apresentar o INPI para os novos admitidos, transmitindo os conhecimentos
necessários ao bom desempenho das suas atividades, e familiarizando-os com
a dinâmica e a estrutura da instituição. Este programa tem a duração de até
três meses, dependendo do cargo ocupado pelo servidor participante.
A partir de 2012, o CETEC iniciou um programa voltado à realização
de visitas técnicas, com a finalidade de dotar e desenvolver nos Pesquisadores
da Diretoria de Patentes conhecimentos e habilidades específicas em
8 Além destes 17 Tecnologistas, foi autorizado pela Presidência da República em janeiro de 2014 a nomeação de mais 35 Tecnologistas que se encontravam no cadastro de reserva deste concurso.
67
Propriedade Industrial, Busca e Exame de Patentes e em das tecnologias
constantes dos pedidos de patentes no estado da arte, promovendo assim o
aperfeiçoamento contínuo dos mesmos na carreira. Durante as visitas técnicas,
os examinadores são levados a observar in loco a dinâmica de algumas
indústrias e centros de pesquisa, trazendo para sua realidade informações
importantes sobre a evolução de processos e produtos que estão sendo
desenvolvidos para o mercado. Esta ação também auxilia na divulgação das
atividades desempenhadas pelo INPI, com a difusão de conhecimentos sobre
Propriedade Industrial, estimulando a preocupação com proteção intelectual no
setor produtivo brasileiro. Todas estas ações são devidamente divulgadas pelo
CETEC por meio dos canais de comunicação disponíveis.
Em complemento a este processo de ambientação, a DICAD
desenvolveu o PROINS - Programa de Orientação e Integração dos Novos
Servidores, no intuito de proporcionar a melhor lotação, integração e
desenvolvimento dos servidores durante o estágio probatório. Este programa é
dividido em três etapas: mapeamento de perfil de competências/características
e encontros de integração e feedback com os novos servidores, iniciando-se a
partir do ingresso destes, já durante a realização do PROAMB.
Como suporte à implementação do planejamento estratégico da
CGRH, a DPLAG tem por atribuição efetuar o acompanhamento dos resultados
do planejamento estratégico da Coordenação-Geral por meio de indicadores de
desempenho. Neste sentido, esta divisão desenvolveu um Mapa Estratégico
baseado no modelo de “BSC - Balanced Scorecard9”, contemplando um
conjunto de indicadores que dão subsídios ao processo de tomada de decisão
da Coordenação.
Este mapa foi estruturado em função dos objetivos estratégicos da
CGRH, estabelecidos em três dimensões: Valor Agregado pelo RH ao Cliente;
Responsabilidade Financeira do RH; e Processos Internos do RH. Cada
dimensão possui um conjunto de indicadores que permitem compreender
melhor a contribuição das ações realizadas pela Coordenação Geral de
9 Metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992 (disponível em www.wikipedia.org).
68
Recursos Humanos. Desta forma, é possível se orientar pelos resultados
obtidos sob o prisma da visão final do cliente, bem como pela gestão financeira
dos investimentos nas ações de RH e desempenho da gestão dos processos
internos das áreas e programas de RH.
Ainda que o INPI tenha obtido autorizações para a realização de
concursos públicos nos últimos anos como já dito anteriormente, o número de
vagas autorizadas e de candidatos aprovados ainda é muito aquém das
necessidades do órgão. Tal fato vem resultando na impossibilidade de
cumprimento dos objetivos organizacionais do instituto e no atendimento das
demandas da sociedade brasileira a contento.
Assim, a CGRH, por meio da DPLAG, realizou entre os anos de
2011 e 2012 o Levantamento das Necessidades de Pessoal - LNP de todas as
unidades do INPI, em que foram considerados dados relativos à produtividade
do servidor, ao “back log”, à produtividade da área e ao tempo médio gasto na
análise dos pedidos de patentes e marcas. Tal levantamento serviu de subsidio
às decisões e as gestões da Administração do INPI no sentido de obter a
criação de cargos e autorizações para novos concursos públicos.
Com o objetivo de registrar todas as rotinas realizadas pelas
unidades da CGRH, estas estão sendo instadas a elaborar de manuais de
procedimentos e processos, onde fiquem registradas todas as rotinas
relacionadas às respectivas atribuições regimentais das Divisões e Seções da
Coordenação. Neste passo, o manual da Seção de Cadastro e Lotação –
SECLO está em conclusão e o da Divisão de Planejamento e Gestão de RH –
DPLAG já se encontra finalizado.
Tendo em vista o disposto na Portaria Normativa do Ministério do
Planejamento nº 3, de 18 de novembro de 2011, a qual instituiu o
Assentamento Funcional Digital – AFD, a SECLO iniciou os trâmites
necessários para dar início ao processo de digitalização das pastas funcionais
dos servidores do INPI, para ingresso das documentações dos servidores do
órgão no novo sistema de gestão de pessoal que está em desenvolvimento por
aquele Ministério.
No que concerne às ações voltadas para a qualidade de vida do
servidor, em meados de 2011 a CGRH ampliou o escopo do programa por
69
meio da Divisão de Saúde Ocupacional – DISAO.
Hoje, para manter o mais elevado nível de bem-estar físico, mental e
social dos servidores e demais colaboradores do INPI, foi ampliado o leque de
ações que visam a conscientizar o corpo funcional sobre a importância de se
manter um padrão de vida saudável. Estas ações são compostas pelas
seguintes atividades:
a) Ginástica Laboral;
b) Terapias Alternativas;
c) Pilates;
d) Palestras de conscientização;
e) Semana da Saúde;
f) Vacinação contra a gripe.
Como reflexos deste programa, está sendo observada uma melhoria
significativa no que concerne ao comprometimento do corpo funcional com a
saúde, com impacto direto na melhoria da qualidade de vida, na melhoria da
imagem institucional, uma vez que o INPI tem como meta estar entre as
melhores instituições para se atuar profissionalmente e na diminuição dos
problemas de saúde do servidor, o que poderá refletir diretamente na
produtividade.
Para que este processo seja bem-sucedido, está sendo fundamental
o papel da comunicação institucional. A divulgação intensificada das ações de
saúde ocupacional tem colaborado para a conscientização dos servidores.
Ainda no âmbito das ações voltadas à saúde do servidor, a CGRH
tem buscado a perfeita sintonia com as diretrizes da Política de Saúde do
Servidor Público do Governo Federal, com a incorporação das novas diretrizes
do Subsistema Integrado de Atenção à Saúde dos Servidores Públicos
Federais – SIASS. A autarquia já celebrou acordos com as Unidades do SIASS
do Ministério da Saúde no Rio de Janeiro/RJ e do MDIC, em Brasília – DF,
permitindo a realização de perícias médicas dos servidores que se encontram
lotados nas unidades do INPI situadas em tais localidades, na forma prevista
na Lei nº 8.112/90. Os próximos acordos serão firmados com as Unidades
70
SIASS do INSS em Vitória/ES e em Florianópolis/SC. O objetivo final é garantir
o atendimento dentro dos padrões do SIASS em todas as regiões onde se
encontram presentes servidores do INPI.
A DISAO também tem se destacado por implementar as ações
voltadas à Psicologia Organizacional. Por inexistir até então qualquer tipo de
acompanhamento institucional dos servidores recém-admitidos pelo INPI, a
CGRH ampliou o escopo do programa de Psicologia Organizacional. Este
programa foi implantado pois se percebeu que os novos servidores, logo que
nomeados após o término de cada concurso, eram recebidos de maneira
tradicional, sem qualquer ação que visasse conhecer as perspectivas de cada
um em relação ao novo “emprego”, as suas habilidades, limitações,
potencialidades, dentre outros e demais elementos que compõem à
composição do seu perfil.
Dessa forma, o programa de Psicologia Organizacional desenvolvido
no pela CGRH tem como foco o indivíduo e suas relações com o trabalho, com
a equipe e com a organização, propiciando condições adequadas para que os
servidores se desenvolvam profissionalmente, ampliando a percepção sobre
sentimentos e emoções, como forma de reduzir a incidência de conflitos entre
servidores e chefias, colaborando para um clima organizacional melhor.
No ano de 2012, foi finalizado o desenvolvimento do Sistema de
Avaliação de Desempenho – SISGD (http://cgrh/sisgd). Trata-se de um sistema
informatizado, cuja finalidade é realizar as avaliações de desempenho para fins
de estágio probatório e progressão e promoção na carreira de forma
automatizada, acabando com registros em papel como era então realizado o
processo. O SISGD permite o acesso tanto do servidor como da sua chefia
imediata às informações relativas às avaliações de desempenho,
proporcionando transparência ao processo e reduzindo a subjetividade das
avaliações.
71
Figura 11- Notificação sobre o Sistema SISGD (Fonte: http://cgrh)
72
CAPÍTULO V OS IMPACTOS DAS MUDANÇAS NO INPI E NA CGRH
O crescimento do quadro de servidores da CGRH, com o ingresso
de servidores mais capacitados e com formação mais adequada às demandas
da área, possibilitou a obtenção de uma série de resultados positivos tanto para
a própria Coordenação como para o INPI.
5.1. Os Impactos no INPI
O fortalecimento da CGRH por meio do aumento do seu quadro de
servidores, da informatização de seus processos, da sua estrutura e da
especialização dos seus quadros, transformou a área em uma prestadora de
serviços para o restante do INPI, cujo objetivo maior é auxiliar a administração
do órgão no alcance dos seus objetivos institucionais.
Neste aspecto, a CGRH proporcionou, por intermédio da realização
dos concursos executados no período de 2006 – 2013, um incremento de 87%
no quadro de pessoal, tomando por base o total existente em dezembro de
2004, passando de um total de 614 servidores para 1.145 em dezembro de
2013. Este total não considera a ocorrência de aposentadorias e exonerações
de servidores neste período (Fonte: Sistema SIAPE).
Relativamente ao cargo que tem por finalidade efetuar a análise, a
concessão dos pedidos de patentes, houve o ingresso de 260 novos
Pesquisadores neste mesmo período. Entretanto, considerando os dados
demonstrados nos quadros sobre concursos públicos, este número ainda é
insuficiente para reduzir as pendências de concessões de patentes existentes
no órgão, haja vista o número de candidatos aprovados para o cargo. Estas
pendências existem pelos seguintes fatores:
I. A quantidade de pedidos de patentes está diretamente
73
relacionada com o desenvolvimento econômico e tecnológico do
país. Assim, nos momentos em há um bom desempenho
macroeconômico do país e incentivos para o desenvolvimento
tecnológico, tende a ocorrer o aumento dos pedidos de patentes.
Entretanto, enquanto o aumento destes pedidos ocorre em
progressão exponencial, o ingresso de Pesquisadores ocorre de
forma aritmética, causando um descompasso no desempenho do
órgão;
II. Elevada faixa etária de servidores do órgão, com muitos destes
aptos à aposentadoria;
III. Como cabe somente ao INPI o registro de patentes, não há como
obter profissionais já treinados no mercado. Um Pesquisador leva,
em média, dois anos e meio para ser treinado devidamente e
começar a produzir de forma satisfatória;
IV. Alta competitividade dos salários oferecidos por outros órgãos
públicos e pelo próprio mercado que, muitas vezes, afasta
possíveis candidatos ao cargo de Pesquisador.
Não obstante, conforme consta dos resultados da agenda prioritária
do INPI para o ano de 2014 (www.inpi.gov.br), ainda assim foram obtidos os
seguintes resultados para a área de patentes:
• A produção anual foi 40% maior que em 2013, superando a meta
para 2014.
• A produtividade técnica foi 17% maior que 2013, mas ficou abaixo
da meta para 2014.
• Houve uma redução na taxa de crescimento das pendências de
pedidos de patentes, que aumentou 6% em relação a 2013,
contra um crescimento de 11% de 2012 para 2013.
No que concerne ao cargo de Tecnologista, responsável pela análise
e registro dos pedidos de marcas, o ingresso de 52 novos ocupantes do cargo
entre 2012/2014, possibilitou os seguintes resultados conforme os resultados
74
constantes da agenda prioritária do INPI:
• A produção anual foi 76% maior que em 2013, mas ficou abaixo
da meta para 2014.
• A produtividade técnica foi 19% maior que 2013 e superou a meta
para 2014.
• O crescimento da produção anual decorreu do aumento
significativo no quadro de examinadores e à melhoria da
produtividade técnica.
• As pendências de pedidos de marcas foram reduzidas pela
primeira vez em 4 anos. Em 2014, a redução foi de 1% em
relação a 2013, invertendo a tendência de crescimento médio de
22% ao ano, no período de 2010 a 2013.
• O crescimento expressivo da produção e a queda de 4% nos
depósitos explicam a redução no ritmo de crescimento das
pendências de pedidos de marcas
Além disto, focalizando este estudo no ingresso de servidores
ocupantes do cargo de Analista com graduação nas áreas de Tecnologia da
Informação, tivemos para a área de TI do INPI os seguintes resultados:
• Concluída a absorção do sistema EPTOS10 de patentes pela
Coordenação-Geral de Tecnologia da Informação;
• Realizada a integração dos sistemas legados para novos
sistemas de pedidos de patentes;
• Implantados os módulos de exame técnico e de controle de
quinquênios de desenho industrial no sistema de protocolo e
patentes do INPI - SINPI;
• Concluída a hospedagem de documentos brasileiros de patentes
no portal do INPI;
10 EPTOS: European Patents and Trade Office System – Sistema de marcas e patentes do Escritório Europeu de Patentes.
75
• Concluída a integração da Plataforma Lattes com a base de
dados do INPI (uso liberado para o CNPq);
• Finalizado o Sistema de Avaliação de Desempenho – SISGD.
Um outro item que não consta deste relatório mais pode ser
destacado como fundamental para o órgão, foi o aumento da capacitação
gerencial de chefes e demais gestores de unidades. O Programa de
Desenvolvimento Gerencial - PDG tem permitido elevar o nível de
competências dos gestores e reduzir tanto problemas de gestão como de
relacionamento entre chefes e subordinados.
As melhorias nos indicadores de marcas e patentes acima são
decorrentes dos esforços da CGRH, no sentido de obter o aumento dos
quadros de pessoal destas unidades; da melhor capacitação dos servidores
das Diretorias de Marcas e Patentes; do desenvolvimento gerencial das chefias
destas áreas que se traduz em melhores resultados individuais e das equipes,
dentre outros aspectos.
5.2. Os Impactos na CGRH
Com o fortalecimento institucional da CGRH no período de 2003-
2014, conseguido por meio do ingresso de recursos humanos, novas
instalações, melhoria dos processos de trabalho, digitalização de processos e
informatização, foi possível para a CGRH:
• Incremento de 238% no seu quadro de pessoal no período de
2004-2014, possibilitando que a unidade atenda melhor às
demandas de todo o INPI em termos de RH;
• Institucionalização do Plano Anual de Capacitação – PAC, em
atendimento ao contido no Decreto n°5.707/06;
• Desconcentração de atividades, por meio da obtenção de uma
nova estrutura organizacional (obtida através da Portaria MDIC n°
76
149 de 15/05/2013). Com novas divisões e seções criadas, estas
puderam absorver atividades antes realizadas por uma única
unidade;
• Otimização de processos, por meio da informatização de
atividades como a avaliação de desempenho, controle de
frequência eletrônico e prestação de determinados serviços pela
intranet da CGRH;
• Aumento do suporte fornecido pela CGRH às demais unidades do
INPI, no que diz respeito aos assuntos afetos à gestão de
pessoas;
• Comunicação maciça de todos os programas, projetos, atividades
executadas pela CGRH a todos os atores (internos e externos à
CGRH), por meio de todos os meios de comunicação disponíveis
(e-mails, boletins internos, memorandos, cartazes), aumentando a
presença e a importância da área e reduzindo ruídos e problemas
de comunicação;
• O Centro de Treinamento do INPI passou a fazer parte do grupo
de Escolas de Governo, capitaneado pela Escola Nacional de
Administração Pública – ENAP (www.enap.gov.br);
• Participação dos projetos implementados pela CGRH no Fórum
ABRH de Administração Pública de 2015; participação como um
dos finalistas no Prêmio Luiz Carlos Campos também promovido
pela ABRH RJ, no ano de 2009, 2010 e 2013 (www.abrh-
rio.com.br);
• Participação do Projeto Qualidade de Vida do INPI como um dos
finalistas do Prêmio Ser Humano da ABRH Brasil em 2014
(www.abrhbrasil.org.br);
• A gestão de recursos humanos do INPI foi considerada
“Aprimorada” pelo Tribunal de Contas da União, de acordo com a
pesquisa sobre Governança e Gestão de Pessoas, realizada por
aquele tribunal em 2012, onde participaram 337 organizações do
setor público federal (www.senado.gov.br e www.brasil.gov.br).
77
Por outro lado, a necessidade de reestruturação da CGRH, o
decorrente aumento das demandas de trabalho e o crescimento do quadro de
pessoal trouxe, também, alguns efeitos colaterais para a área que tiveram que
ser levados em conta no processo de gestão da mudança:
• O crescimento do quadro da CGRH, com o ingresso de servidores
mais novos ou com uma escolaridade mais elevada criou, em
certos momentos, problemas de relacionamento com servidores
mais antigos. Ou por que os novos se sentiam equivocadamente
“superiores” aos antigos ou, porque estes últimos se sentiam
“inferiores”. Ou também, porque os mais antigos se sentiam os
detentores de todo o conhecimento da área e a ideia de
compartilhar estes conhecimentos com os mais novos se era
entendida equivocadamente como “perda de poder”;
• Alguns projetos implantados pela área sofreram resistência
interna (CGRH) como externa (demais unidades, sindicato), seja
pelo sentimento de descrédito com a Administração de alguns
servidores, seja pela própria resistência a mudança de outros;
• O aumento das demandas de trabalho na CGRH levou a
problemas de adaptação e saúde para alguns servidores menos
resilientes, aumentando o número de dias de afastamento por
licença médica na área, como também em pedidos de remoção
para outras áreas;
• O crescimento do nível de importância da CGRH dentro da
instituição resultou em questões políticas com outras unidades do
INPI, que se sentiram menos prestigiadas.
78
CONCLUSÃO
Se por um lado a necessidade de mudanças nas organizações hoje
em dia é inevitável, por outro, levá-las a efeito requer dos responsáveis por
implementá-las a consciência de que devem considerar diversos fatores
intrínsecos tanto às organizações como ao processo administrativo, para que
se obtenha resultados positivos na gestão da mudança. Neste aspecto, não há
diferenças se a organização é pública ou privada. Se a mudança é necessária,
elas irão acontecer, seja para a sobrevivência da organização, seja para o bem
da sociedade.
Assim, para um processo de gestão da mudança eficaz, o
planejamento estratégico deve ser considerado como uma ferramenta de
fundamental importância, pois permitirá alinhar os objetivos de cada uma das
áreas da organização com a estratégia da instituição como um todo. O
planejamento estratégico permite escolher aqueles objetivos que serão
considerados fundamentais para o sucesso da organização, deixando claro
para toda a organização o que deverá ser feito e como deverá ser executado.
A literatura diz que a cultura é o conjunto de valores, crenças,
normas, hábitos e experiências de determinado grupo de pessoas em
determinado espaço geográfico. Assim, conhecer ou ter uma boa noção da
cultura vigente na organização é algo de suma importância para o gestor do
processo de mudança. Conhecendo a cultura vigente, o gestor poderá anular
ou minimizar diversos problemas inerentes ao processo de mudança. Para tal,
ter uma comunicação organizacional é muito importante.
Em ambientes em que predominam o racionalismo, a burocracia, a
normatização e a automação como em diversas organizações, muitas vezes
não há espaço para a manifestação espontânea das pessoas, o que diminui a
possibilidade de motivação e engajamento destas, refletindo no desempenho
da instituição. A comunicação institucional se utilizada de forma correta e
assertiva, pode contribuir de diversas formas para o alcance dos objetivos da
organização, como, por exemplo, deixar clara as atribuições de cada setor da
instituição agilizando processos, como também proporciona a melhoria da
79
imagem da área e da organização.
O processo de gestão das mudanças que foram empreendidas pela
CGRH no período de 2003-2014, procuraram utilizar como balizadores o
planejamento estratégico, o conhecimento da cultura organizacional e a
massificação da comunicação interna, para que fosse possível levar a efeito
todas as modificações que eram necessárias.
A utilização destas ferramentas permitiu levar adiante todas as
etapas previstas para um processo de gestão de mudança: a) a
fundamentação para a mudança, com as conclusões sobre o papel do INPI
após a elaboração da PITCE; b) a construção da mudança, com a decisão da
Administração do INPI de estruturar a CGRH para atender à organização; c)
estruturação da mudança, com a CGRH conhecendo a cultura organizacional
da instituição, elaborando o planejamento estratégico da área, reestruturando
suas unidades e a utilização dos meios de comunicação para anunciar a
mudança, e; d) mobilização para a mudança, com a comunicação
desempenhando papel de destaque na organização.
Assim, foi possível para a Coordenação – Geral de Recursos
Humanos do INPI contribuir para que a Administração do INPI fizesse frente a
todas as demandas de trabalho assumidas pelo Instituto. Ainda que o sucesso
do INPI dependa de outros fatores que não somente recursos humanos
(recursos orçamentários, gestões políticas, leis, decretos, etc.), todo o processo
de gestão da mudança da CGRH foi no sentido de possibilitar não só que o
órgão tenha uma gestão eficiente dos seus recursos humanos, mas como
também para que seja reconhecido como um dos escritórios de referência no
exame, concessão e gestão de direitos de propriedade intelectual no mundo,
como também para reduzir a vulnerabilidade do sistema de propriedade
intelectual brasileiro, criando um ambiente de negócios que estimule a
inovação, promova o crescimento, aumente a competitividade das empresas e
favoreça o aumento do desenvolvimento tecnológico, econômico e social, do
Brasil.
80
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SISTEMA SISAC. Disponível em < http://portal.tcu.gov.br/comunidades/fiscalizacao-de-pessoal/home/home.htm>, acessado em 05/07/2015.
85
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02AGRADECIMENTOS 03DEDICATÓRIA 04RESUMO 05SUMÁRIO 06INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I REFERENCIAL TEÓRICO – MUDANÇA ORGANIZACIONAL 10
1.1. Contexto 101.2. Organização e Mudança 111.2.1. Conceito de Organização 121.2.2. Elementos da Organização 121.2.3. Conceito de Mudança 141.2.4. Origem das Mudanças 161.2.5. Fases da Mudança 171.3. A Comunicação na Organização 181.4. Gestão da Mudança 191.4.1. Etapa 1: Fundamentação da Mudança 211.4.2. Etapa 2: Construção da Mudança 221.4.3. Etapa 3: Estruturação da Mudança 231.4.4. Etapa 4: Mobilização para a Mudança 251.5. O Planejamento Estratégico como Ferramenta de Auxílio no
Processo de Mudança 26
CAPÍTULO II O INPI – INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL 30
2.1. A Propriedade Intelectual 302.2. O INPI – Instituto Nacional da Propriedade Intelectual 32
CAPÍTULO III A COORDENAÇÃO – GERAL DE RECURSOS HUMANOS DO INPI – CGRH
38
3.1. A Gestão de Recursos Humanos 383.2. Elementos a serem considerados na Gestão de Recursos
Humanos do INPI 39
3.3. A Coordenação – Geral De Recursos Humanos – CGRH 42
CAPÍTULO IV
86
GESTÃO DA MUDANÇA – A REESTRUTURAÇÃO DA CGRH 54
4.1. Da Função de Coordenador e Chefias 544.2. Portaria MDIC N° 40 de 15/01/2004 554.3. Portaria MDIC N° 65 de 18/04/2006 574.4. Portaria MDIC N° 149 de 15/05/2013 65 CAPÍTULO V OS IMPACTOS DAS MUDANÇAS NO INPI E NA CGRH 725.1. Os Impactos no INPI 725.2. Os Impactos na CGRH 75 CONCLUSÃO 78BIBLIOGRAFIA 80ÍNDICE DE FIGURAS 87ÍNDICE DE TABELAS 88ANEXO 89O AUTOR 90
87
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Forças Propulsoras da Mudança 23Figura 2 - Definição da Estratégia 27Figura 3 - Remessas ao Exterior em US$ 31Figura 4 - Faixa Etária dos Servidores do INPI 40Figura 5 - Tempo de INPI dos Servidores 41Figura 6 - Organograma da CGRH do INPI 43Figura 7 - Organograma da CGRH do INPI 45Figura 8 - Organograma da CGRH do INPI 48Figura 9 - Comunicado Sobre a Campanha de Vacinação da
CGRH/DISAO 59
Figura 10 - Mapa Estratégico da CGRH – Período 2007-2011 61Figura 11 - Notificação Sobre o Sistema SISGD 71
88
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Quadro de Servidores da CORHU 45Tabela 2 - Quadro de Servidores da CGRH 47Tabela 3 - Quadro de Servidores da CGRH 52Tabela 4 - Concurso Público 2004 56Tabela 5 - Concurso Público 2006 60Tabela 6 - Concurso Público 2008 64Tabela 7 - Concurso Público 2012 66
89
ANEXO FICHA DE AVALIAÇÃO
Nas questões abaixo, circule a opção que melhor expressa sua
avaliação, utilizando a escala de 1 a 5, onde 1 significa péssimo, 2 ruim, 3
regular, 4 bom e 5 ótimo.
I – AVALIAÇÃO DO CURSO Coordenação Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo − Atenção e disponibilidade da coordenação do curso aos alunos 1 2 █ 4 5
− Interesse da coordenação na resolução de problemas dos alunos 1 2 █ 4 5 − Acompanhamento didático da coordenação 1 █ 3 4 5 Curso Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo
– Relação entre a mensalidade e o ensino oferecido 1 2 3 █ 5
Avaliação geral do curso 1 2 █ 4 5
Disciplinas Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo - Estrutura da grade curricular 1 2 █ 4 5
- Conteúdo programático das disciplinas 1 2 █ 4 5
- Relevância das disciplinas para o exercício da profissão 1 2 3 █ 5
- Nível de exigência das disciplinas 1 2 █ 4 5 Ensino Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo − Compatibilidade entre exames/provas e conteúdos dos curso 1 2 █ 4 5
− Interação entre teoria e prática 1 2 █ 4 5 − Metodologia de ensino 1 2 3 █ 5 − Formulação adequada dos objetivos das disciplinas 1 2 █ 4 5 − Adequação da cargahorária ao curso 1 2 █ 4 5 − Utilização de recursos audio visuais 1 2 3 █ 5 − Bibliografia utilizada 1 2 3 █ 5 − Monitoria de curso 1 █ 3 4 5
90
O AUTOR
Luiz Carlos da Costa Pereira Junior
Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia e Finanças do Rio de Janeiro – SUESC Servidor Público Federal há 10 anos, concursado, do Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI, ocupante da função de Chefe da Divisão de Planejamento e Gestão de RH desde 2010 e Coordenador – Geral de Recursos Humanos, Substituto desde 2007. Ocupou a função de Chefe do Serviço de Desenvolvimento de Recursos Humanos no ano de 2008.
