DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL · 2016-08-27 · como base o projeto de 2015, que identificou a queda nas vendas como reposta a crise econômica. Usando esse exemplo,

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

















GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS NAS

EMPRESAS DE SEGURO

Por: Leonardo Magalhães Gonçalves

ORIENTADOR: Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro 2016

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Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Leonardo Magalhães Gonçalves

GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS NAS

EMPRESAS DE SEGURO

Rio de Janeiro 2016

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AGRADECIMENTOS

... Agradeço todos os professores do curso de Gestão de Projetos, Pedro Paulo, Mauri Gerhardt, Adélia Araújo, Marcelo Viola, e em especial a Nelsom Magalhães pela paciência e compreensão na orientação dessa monografia...

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DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia à minha mãe, Ana Magalhães, em

reconhecimento de tantas renúncias em favor da minha

educação. Pela confiança em mim depositada e, sobretudo

pela paciência com a qual me apoiou nos momentos

difíceis, sempre com todo amor. Aos meus irmãos (Fábio

e Leandro) que me incentivaram para o meu crescimento.

À Deus acima de tudo.

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RESUMO

Este estudo visa expor o gerenciamento de múltiplos projetos nas

empresas de seguros. No primeiro capítulo é apresentada a importância e a

influências das pessoas no projeto. A partir do segundo capítulo, aborda o

ambiente de múltiplos projetos e seus conflitos, e no terceiro foi dedicado as

melhores práticas para gerenciar múltiplos projetos. Este capítulo mostra

também boas práticas, conceitos e um modelo como exemplo para o sucesso

no gerenciamento de múltiplos projetos nas empresas de seguros.

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METODOLOGIA

Os métodos utilizados baseiam-se em pesquisas descritiva e

bibliográfica através de revistas, apostilas, sites e livros na área de Gestão de

projetos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 11

A IMPORTÂNCIA E A INFLUÊNCIA DAS PESSOAS EM UM PROJETO 11

CAPÍTULO II 22

AMBIENTE DE MULTIPLOS PROJETOS E SEUS CONFLITOS 22

CAPÍTULO III 37

MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR MULTIPLOS PROJETOS COM SUCESSO 37

CONCLUSÃO 78

BIBLIOGRAFIA 80

WEBGRAFIA 81

ANEXO 83

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INTRODUÇÃO

Projeto é um plano para realizar algo ou alguma coisa. Envolve

planejamento prévio de recursos, custos e pessoas. Neste ponto inicial, falar

em projetos é dizer que precisamos planejar o que fazer, medindo o máximo de

variáveis futuras. Entendamos aqui que poderemos falar de qualquer tipo de

projeto. Uma festa, um aniversário, o lançamento de um produto, um evento

mundial como as Olimpíadas. A filosofia é a mesma. No ambiente empresarial,

projeto é um documento que tem por finalidade protocolar as etapas na

execução de um ato que atende a um objetivo estabelecido de maneira

estratégica. É apontado um problema e decide-se por um projeto que o resolva.

Quando a empresa decide por esse caminho, ela não tem a dimensão

total do que vai acontecer o dos recursos que dispõe. Variáveis incontroláveis

podem exercer alterações no planejamento inicial, dada à parcialidade de

cenário. O que se pretende hoje não necessariamente se manterá ao longo da

sua execução.

A coerência entre o planejado e possíveis adversidades não podem

mudar o objetivo final, porque nesse caso uma serie de sumos seriam

desperdiçados e fatalmente não haveria credibilidade por seus gestores em

uma ação futura.

Em um cenário mundial cada vez mais competitivo as empresas

querendo lucrar cada vez mais, os funcionários desejosos em uma melhor

remuneração e afirmação profissional, acirra e muito o ambiente e seus

participantes na construção de uma imagem de “melhor”, “mais eficiente”,

“sucesso”.

Planejar uma carreira, desenvolver um projeto de vida.

Nacionalmente vemos que isso ocorre no ambiente empresarial e não

pessoal.

Quantos brasileiros, hoje, têm um projeto de vida estabelecido e em

execução? Então, na medida em que um projeto é idealizado, montado e está

pronto para ser executado, os problemas tendem a se destacar ainda em sua

fase embrionária. Cases de sucesso podem auxiliar neste caminho não de

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forma análoga, mas como um sinal a ser disparado se situações semelhantes

forem identificadas previamente.

Projeto, segundo Woiler (1996 p.27), envolve satisfação, otimização e

adaptação. Satisfazer o uso dos recursos da maneira prevista, entende-se

otimizar como usar o total de recursos com o maior resultado e adaptação o

equilíbrio entre o resultado do projeto e o cenário anterior.

A coordenação de ideias, atividades, recursos e resultados dependem

de um profissional que possua autonomia e conhecimento de sua organização

para o alcance de resultados. Seria no mínimo infantil, pensar que uma vez

determinado a implantação de um projeto, que todos os envolvidos executarão

suas atividades de forma harmônica, que os fornecedores (internos ou

externos) cumprirão seu papel e que qualquer eventualidade será sanada de

forma ágil e pontual.

Para o PMI – Project Management Institute um projeto pode ser

definido em termos de suas características distintas, como sendo

empreendimentos que requerem “empenhos temporários empreendidos para

criar produtos ou serviços únicos” (PMBOK 2013 p. 3).

Nessa ótica, por ser único, sua documentação é valiosa não apenas na

demonstração de resultados e possíveis auditorias, mas como um elemento de

analise futura, na melhoria de processos, estudos de casos, diminuição de

riscos, definição de mão de obra e quaisquer outras necessidades que possam

ser saciadas por um modelo anterior.

O que se aponta como discurso único é o uso de projetos na

minimização de falhas na sua execução. É como se pegássemos o mau

desempenho de uma campanha de vendas de seguros no ano anterior usando

como base o projeto de 2015, que identificou a queda nas vendas como

reposta a crise econômica. Usando esse exemplo, poderemos reformular ou

recriar um projeto levando em conta essa variável, minimizando riscos e

podendo auferir um melhor resultado no ano de 2016.

Projetos diferentes podem também enriquecer uma nova definição

estratégica. O diferente soa como novo, o que atenderia uma melhor

adaptação em recursos ou até mesmo na execução. Fatores novos como a

tecnologia cada vez mais presente, novos mercados de consumo, pessoas

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portadoras de necessidade especiais, produtos sustentáveis muda o cenário.

Projeto de sucesso no passado não necessariamente será sucesso agora.

Projeto de empresa concorrente adaptado a sua também não é garantia porque

em meio a toda essa definição técnica e econômica estamos esquecendo o

fator humano, esse sim, de comportamento variável, caso não haja uma

coordenação entre suas ações e o que se espera pela organização.

Planejar as ações das pessoas, motivação, equilíbrio e recompensas

muita das vezes não está em um projeto e isso se deve as expectativas

inerentes a cada um. É papel deste profissional que gerenciará todas as

atividades, determinar que as ações devam ser grupais e não individuais, pois

o sucesso de um projeto depende de todos.

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CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA E A INFLUÊNCIA DAS PESSOAS EM

UM PROJETO

Uma empresa de seguros não existe sem seus colaboradores, são eles

que gerenciam, comandam, executam, controlam atividades e processos, são

esses colaboradores que também podem consumir os produtos criados por

eles para organização.

Usado como ferramenta de desenvolvimento e mudanças nas

empresas, à área de projetos tem recebido um destaque por este ambiente

estar cada vez mais competitivo e sedento de resultados em um curto ou médio

prazo. Para isso, gerir e acompanhar um projeto significa uma melhor equipe,

capacitada para a realização de uma eficiência e eficácia esperadas.

Importante destacar que antes mesmo da concordância na implantação

se um projeto é a aviação do ambiente e os profissionais inseridos nessa

perspectiva. A projeção de eventuais variantes garante um melhor

desempenho do que se espera, evitando assim, possíveis impactos negativos,

alterações de calendários e perdas de recursos.

Monitorar competências, uso e conhecimento de ferramentas,

adequação ao ambiente e interações sociais são alguns dos elementos na

escolha de uma equipe. Deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto,

mas apresentam melhores benefícios quando conduzido no início do projeto.

A heterogeneidade de experiências, visto, para muitos como um risco, pode

garantir um piloto no que nos aguarda futuramente. Pensamentos diferentes

não, mas óticas diversas ao proposto poderão não só enriquecer como agregar

mais ao projeto na avaliação do feedback. É uma orientação do recurso

humano que deve ser mobilizado e estabelecido uma dinâmica de controle.

Pelo cenário econômico atual é cada vez maior a pressão, já falada

anteriormente, mas que merece destaque porque falamos aqui de pessoas,

com suas experiências e expectativas pessoais que dificilmente não transpõem

o ambiente de trabalho. Sendo assim, muitos profissionais que habitualmente

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desempenham suas funções de forma retilínea, acabam por mudar esse

comportamento, gerando conflitos que por maiores que sejam os cuidados, não

podem ser planejados.

Pontuar as partes que fazem parte deste ambiente, destacando

principalmente as lideranças e os mais resistentes às pressões, estratégias

opcionais e/ou paralelas e essa possibilidade devem estar em mente do gestor.

Reconduzir a equipe ao trabalho inicial pode ser algo simples à primeira vista,

parecendo que um momento de reflexão e analise que logo depois voltará ao

ritmo normal, mas não é bem assim. Chiavenato destaca que o comportamento

do indivíduo se apoia totalmente no grupo.

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo permanecer imutáveis, o indivíduo resistirá à mudança para não se afastar deles (Chiavenato,2003, P.106)

Para solucionar os eventuais conflitos, o gerente de projetos pode

adotar algumas técnicas, como a incorporação de pontos de vista diversos

(graças à heterogeneidade do grupo) para um consenso, negociações,

determinar pontos que não podem sofrer alterações ou até mesmo observar a

ação do grupo na tomada de decisões e resoluções.

Caso haja tempo hábil para isso, algumas empresas fazem estudos de

casos com os participantes da equipe analisando situações semelhantes para

que os envolvidos se vejam retratados nesse exercício e entendam seu papel.

Um mediador que não necessariamente seja o gerente de projetos deve

conduzir essa apresentação, apontando a situação, tomada de decisão e

resultados desse estudo.

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1.1 – Equipe de Projetos

A formação de uma equipe, seja ela para qualquer tipo de

projeto proposto, como narramos, deve atender aos objetivos

previamente definidos.

Parceiro fundamental na escolha dos profissionais envolvidos, a

área de Recursos Humanos pode não só traçar esse perfil, como

acompanhar a evolução durante a execução. Cabe a esse setor

selecionar interna ou externamente os parceiros na composição do

time que executará as etapas do evento.

Muito se fala em liderança na execução dessas atividades. É o

primeiro pensamento. Quem deverá ser o líder de uma equipe? Como

o líder deve portar-se? Quanto de autonomia deve ter essa liderança?

Seguindo um aconselhamento técnico de RH, o líder seja ele

operacional ou gerencial deve ter sua postura orientada para o trabalho

em equipe, com participação e preocupação com todo o processo de

execução de tarefas para possíveis decisões a serem tomadas. Deve,

também, observar o comportamento de sua equipe para que o objetivo

não seja distanciado.

Destacamos tanto a liderança porque o projeto é uma ação que

corre em paralelo a organização, tal como um satélite que influencia no

presente e no futuro a empresa. Por isso, o líder dever ser uma escolha

acertada, para que ruídos futuros não criem novos conflitos.

1.1.1 – Características da Liderança

O líder deve ser um agente motivador de sua equipe, elo

entre o operacional e a área de gestão ou um gestor

participativo, dado o efeito sazonal de um projeto. Ele deve ser

a diferença entre quem faz, manda ou executa e quem motiva.

Carregado de valores éticos, assume riscos por estar em

destaque em relação aos demais; é a ele o primeiro olhar antes

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de prosseguir, por isso assume uma posição de proatividade e

conhecimento das etapas e resultados.

Caso haja algum tipo de conflito, espera-se do líder a

solução dos mesmos, até mesmo antecipando possíveis

sanções e seu desejo de não aplicá-las caso o resultado não

seja atingido.

É um profissional franco e honesto consigo mesmo e

sua equipe, pois uma conduta diferente dessa é a empatia, o

querer bem e não ver no profissional a postura e ação

determinantes para a condução de uma equipe.

Para o líder, um eventual fracasso, que ele assume a

possiblidade de existir, mas esforça-se junto aos demais para

que não aconteça, é um aprendizado.

1.2 – Gerente de Projetos

O gerente de projetos é o profissional que irá gerir todo o

processo interno, buscar recursos externos e interligar demais áreas ou

colaboradores.

Dependendo do tamanho do projeto e a estrutura a ser

disponibilizada, haverá a necessidade de um perfil específico. Um

projeto de grande complexidade, até mesmo de proporções nacionais

necessitará de um gerente apto a delegar atividades, ciente que cada

área responsável terá sua autonomia preservada. Ele não poderá estar

em todas as etapas, por consequência, a responsabilidade de seu

cargo é altíssima, pois ele acredita no trabalho dos demais sem poder,

de fato, executar uma supervisão constante.

Importante salientar que essa complexidade de tarefas exercida

por ele ganha proporções ainda maiores caso esse projeto envolva

outras empresas. São comuns no ramo de seguros eventos ligados à

marca. Por exemplo: uma semana inteira dedicada à venda de seguros

de vida e automóvel, com mídia impressa, eletrônica, papelaria e

outros. Ficam envolvidos nesse projeto tanto a Empresa quanto os

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corretores e para ambos, o objetivo a ser alcançado são a fidelização e

o lucro. Em algumas circunstâncias, pode determinar um novo

mapeamento de vendas, em que a mudança gerada estabelece pontos

de vendas onde não encontramos mais o seguro X.

Percebe-se nesse modelo proposto para análise, um gerente de

projetos que nada mais é do que um gerente de marketing, que

desenvolve um plano a ser executado, com planejamento de recursos,

custos e pessoas que neste modelo, evolvem colaboradores externos.

Isso apenas exibe que o cargo em si está preso a um cenário

que não pode ser padronizado. Situações diferentes necessitam de

profissionais diferentes, independente da configuração do cargo, o

gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual estão

envolvidos os representantes da própria organização e também das

diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto.

Como destacamos anteriormente, o tipo e grau de interação do

gerente de projetos torna suas obrigações e resultados estabelecidos

pela sua conduta e o ambiente onde as decisões e tarefas serão

tomadas facilita o desenrolar das atividades. Um espaço fixo ou móvel

também varia, caso a caso.

O gerente deve possuir um perfil multifuncional, motivação

constante, porque é uma tarefa desgastante; atender ao calendário

com a cobrança de um resultado que deve ser positivo, dado o

empenho e custos envolvidos na execução, pessoal interno e externo,

variáveis incontroláveis.

1.3 – Ambiente

A definição do ambiente em projetos depende do projeto em si.

Cada um à sua forma dependerá de uma estrutura, podendo ser

semelhante ao ambiente organizacional ou criado outro para sua

execução.

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O ponto principal é a qualidade imposta ao ambiente físico

dentro da empresa, cumprindo as regras e legislações quanto à

higiene, segurança, iluminação entre outros. Essa harmonização

propicia um ambiente mais competitivo que gera maiores resultados.

Em específico quanto aos projetos, essa estrutura responde aos

objetivos esperados.

Caso a execução do projeto necessite de uma base fora da

organização, o ambiente criado mesmo de forma temporária, não pode

ser uma réplica da empresa. É apenas um local para a execução e

acompanhamento. A ligação entre os vários ambientes formados fica

dependente de uma comunicação segura – quanto ao volume e

conteúdo das informações -, eficaz – não permitindo falhas ou

violações de suas transmissões – e os impactos ambientais gerados.

O modelo do 5S ainda é muito utilizado, pois é uma ferramenta

simples e eficaz, pois pelos novos modelos organizacionais do

mercado, ele torna-se útil, pois é de conhecimento há mais de 10 anos

e sua utilização tem demonstrado bons resultados.

1.4 – Decisão de executar o projeto

Vimos alguns elementos que auxiliam a execução de um projeto,

convencendo os investidores que essa ferramenta, se bem gerenciada,

obterá os resultados previstos. Projeto deve atender um objetivo dentro

de um prazo. “Um projeto é um empreendimento temporário com o

objetivo de criar um produto ou serviço único”. (PMBOK 2013. p. 3).

A decisão de investir vem de uma apresentação do Gerente de

Projetos, conhecedor de todas as etapas e equipe, usando como mais

forte argumento o produto sinérgico. Este nada mais é do que a

congruência de vários setores e colaboradores que proporcionaram um

fruto maior que os esforços fracionados.

Este voto de confiança defendido pelo Gerente de Projetos

reforça o aprimoramento de estudos de viabilidade do projeto antes de

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sua execução, obtenção de numerários, prazos, condições de

execução, autonomia gerencial e até mesmo a aceleração do mesmo.

Especificar objetivos, riscos de impactos e riscos, nível de

desempenho do que se pretende atingir, andando em paralelo ao

negócio da empresa, validando aí, sua vantagem competitiva que

responda ao porquê de tantos esforços. Este detalhamento feito pelo

Gerente de Projetos garante uma análise mais cuidadosa do que se

pode enfrentar pelas variáveis incontroláveis que o mercado vem

bombardeando as empresas.

O somatório destas informações deve responder a qual tipo de

projeto a empresa seguirá pela definição de seu objetivo.

Tipo de projeto Classificação

Agrícola

Industrial

Serviços

Definição pelo fator econômico, onde se processa o

investimento.

Análises macroeconômicas, grandes setores, grande

número de colaboradores e amplo calendário.

Implantação

Modernização

Diversificação

Ponto de vista microeconômico, impacto na empresa.

Viabilidade

Financiamento

Em função do seu uso.

Tabela 1.1: Tipos de Projetos Fonte: Adaptado Mathias (2008 Pág. 27).

De uma forma geral, classificam-se os projetos como projetos de

viabilidade, pois engloba estudos que possibilitem a sua

implementação. Uma vez que é detectado um problema ou

oportunidade, começa o processo de coleta de informações para este

estudo de viabilidade – decidir ou não em investir.

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Essa busca por informações nos leva a um conceito pouco usual

nas empresas, mas que tem se mostrado de grande valia: o Big Data.

1.5 – Big Data

Mesmo sem uma definição pacificada quanto a sua conceituação,

o consenso é que Big Data é o processo analítico dos dados,

organizando e captando as informações de forma relevante, fazendo

com que as instituições possam obter maior eficiência em seus

processos decisórios. A amplitude de sua ação nos diferentes setores

econômicos favorece sua adaptabilidade, sem criar conflitos

usualmente conhecidos quando uma conceituação exclusiva é utilizada

em outro setor.

Os dados agregados pelo Big Data podem proporcionar grande

valor para uma tomada de decisão estratégica para o negócio,

mostrando que esse grande volume de informações impulsiona a

inovação e permite um melhor resultado para o negócio, gerando o

poder de orientar as organizações na tomada de vários tipos de

decisão e permitindo-lhes prosseguir com confiança.

Este é o papel do Big Data: desenvolver uma ferramenta eficiente

e eficaz na separação destas informações para que as mesmas e

tornem algo importante e rentável mercadologicamente. Lidar com a

multiplicidade de dados não é o problema, mas sim como usa-los de tal

forma que possam auferir valor; e a quentão da valoração é a

importância no mundo de hoje. A informação relevante, com retorno

para as instituições, torna-se a real moeda de troca, pois ela pode

antecipar e até mesmo projetar toda uma ação corporativa, medindo e

acompanhando os possíveis impactos negativos que possam a ser

gerados.

Melhoria de produtos, otimização de custos, conhecimento de

fornecedores e clientes, abordagem correta em uma campanha de

marketing são alguns dos pontos que podem dar a empresa um

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diferencial em termos de competitividade, através da informação

correta, separada, analisada e implementada pela empresa.

Podemos resumir, o Big Data trabalha pontualmente com cinco

conceitos: o volume das informações, a velocidade do processamento,

a variedade e multiplicidade de dados e o valor atribuído a eles, pela

necessidade da empresa.

Desenvolver a ferramenta correta, o investimento a ser feito, o

tempo gasto e o retorno esperado, são as dúvidas que muitas das

vezes ecoam na cabeça dos CEOs (Chief Executive Officer, que

significa Diretor Executivo em Português). Acabam por não

implementar uma ferramenta que impediria novos questionamentos no

futuro.

A interligação eletrônica, sob a ótica do Big Data, fornece

respostas em tempo quase real pelos anúncios gerados e veiculados

além das mídias tradicionais – jornal, revista, tv, outdoor e rádio -, nas

redes sociais, grupos de discussão e dentro das empresas. Abrir mão

deste filão, além de loucura absoluta é também geração de custos

desnecessários já que o feedback é infinitamente mais econômico que

os meios de pesquisa tradicionais.

Como ferramenta de vendas, seu valor passa a ser incalculável já

que a multiplicidade de dados pode gerar ao consumidor um

comparativo com demais produtos/marcas, melhores condições de

aquisição, financiamento, formas de pagamento, frete, abrangência

geográfica, imagem e reputação da empresa, identificação com

marca/produto, além de melhorias e acompanhamento em longo prazo,

como grupos de discussão, clientes ocultos, Já para as empresas,

pode proporcionar um melhor planejamento, permitindo inovações,

melhores resultados e um controle maior.

Segundo os dados da Peppers & Rogers Group, o que se

percebe, no entanto, é uma falta de associação entre este volume de

dados gerados e as estratégias determinadas pelo planejamento de

marketing. A ponta final, o cliente, muita das vezes fica sem o devido

acompanhamento, quando usadas somente às informações de banco

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de dados. O ponto de venda, telemarketing e Serviço de Atendimento

ao Cliente não costumam captar observações fora do script normal de

atendimento, o que pode gerar um ruído não planejado. Satisfação,

dúvidas, estado de espírito e interesses passam despercebido. Em

verdade satisfazer os dois lados, cliente e empresa mantendo uma

rentabilidade para esta última é o que se apresenta cada vez mais

importante.

Segundo Gomes (2007) “decisão é o processo de escolha, seja

direta ou indiretamente, que atenderiam à resolução do problema

existente”. Este processo decisório, a princípio, deve ser de todos e na

medida em que as etapas forem cumpridas, cada nível da organização

deve ter sua autonomia, o que garante velocidade na tomada de

decisões e baixo custo. Este nivelamento serve para restringir funções

e responsabilidades, deixando a cargo de cada um especificamente as

informações que satisfaçam suas necessidades.

O quadro abaixo demonstra os níveis para cada nível da

organização, com seus níveis, sistemas de informações e o tipo de

estratégia a ser usada.

Figura 1.1: Nível Hierárquico Fonte: Adaptado DEL DUCA (2012 Pág.20)

Este esquema resume a reportagem da jornalista Karen Ferraz do

IT Midia, empresa de comunicação dirigida a negócios, em novembro

de 2003 sobre Big Data. Segundo apurado na reportagem, a divisão na

tomada de decisões, além de satisfatória, é ágil pois segundo o vice-

presidente e analista Donald Feinberg, durante apresentação no

Gartner Symposium ITxpo 2013: “ Para os CEOs (Chief Executive

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Officer, que significa Diretor Executivo em Português) que desejam

implantar projetos de Big Data, ele recomenda que comecem com

iniciativas pequenas, capazes de ser implementadas de maneira rápida

e mostrar resultados à presidência e, então, expandidas para

experimentos maiores. Ele também recomenda a formação de um

"tiger team", composto de cientistas de dados, além da criação de

condições para que esse time possa trabalhar exclusivamente para o

projeto. ”

Nelson Wang, vice-presidente da Amdocs para a América Latina

destaca o uso do Big Data como uma necessidade de individualizar os

clientes pelas informações adquiridas pela empresa. (Fonte: IT Forum 365

Publicado em 13 de outubro de 2014 - http://itforum365.com.br/noticias/detalhe/114054/big-data-mais-que-

tendencia-uma-necessidade)

Nas empresas de seguros as mudanças ocorrem muito

rapidamente, pois precisam acompanhar todas as evoluções

tecnológicas para manter a sua sobrevivência e concorrência. É

consequência natural da evolução, e mesmo assim, ainda causa temor

nas organizações, dado aos impactos causados e à resistência gerada.

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CAPÍTULO II AMBIENTE DE MULTIPLOS PROJETOS E SEUS

CONFLITOS

Uma grande empresa de seguros não consegue se manter no mercado

através de um único projeto, para ser competitiva precisa conduzir diversos

projetos simultaneamente, no objetivo de aumentar seus rendimentos para

honrar seus custos, principalmente quando os projetos não alcançam o

resultado conforme planejado.

Uma vez que abrimos o assunto sobre a equipe de projetos, imperioso

falar também do volume de informações manipulado pelas pessoas inseridas

em um projeto, pois uma vez não definidas as informações corretas, o

resultado sucesso não será alcançado.

Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade e relação de trabalho positiva. Regras básicas da equipe, normas de grupo e práticas sólidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a quantidade de conflitos. (RAMOS, 2007, Pág.2).

Inúmeras variáveis são fontes de conflitos, como elencamos

anteriormente, isto porque gestão de múltiplos projetos implica em uma gama

de recursos compartilhados por diferentes atividades por um mesmo resultado.

Exemplificando essa conceituação, usamos como base a área de

seguros, que utiliza dois produtos: a parte de vendas e a prestação se serviços

durante a vigência de um contrato, que pode ser a prestação de serviços (no

caso de seguro saúde) ou indenizatório na ocorrência de alguma situação

contratual mediante a um sinistro, seguindo a premissa que este evento se deu

de forma súbita, involuntária ou imprevista.

É comum vermos corretores em pontos diferentes de sua empresa ou

até mesmo em anúncios, onde esse profissional vai ao encontro do cliente

após um contato prévio para informações. Ele não atua como um

estabelecimento tradicional que fica fixo em seu ponto. Ele pode estar em

vários lugares, objetivando o mesmo resultado que os demais. A ação é

diferenciada, o resultado não. As informações são compartilhadas pelos

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corretores, seguradora, central de atendimento e vendas, multiplicando assim,

os ambientes.

Na hipótese de um projeto, o maior conflito são os recursos, pois uma

vez compartilhados, não podem ser alocados em um único lugar e não podem

ter seu acesso pulverizado na empresa.

Essa filtragem dá ao Gerente de Projetos uma necessidade de

articulação quanto ao que realmente importa. A compreensão e aplicação do

Big Data elimina um destes conflitos.

O próximo passo é definir prioridades. Qual ponto deve ter acesso às

informações, qual profissional está capacitado para essa tarefa e quanto tempo

de feedback. O conceito tempo é o motor que une essa multiplicidade pela

limitação demarcada pelo gestor durante o processo diário. Já discutimos isso

no capítulo anterior: a ação da equipe não pode ser individual e sim focada

para o grupo na espera do resultado sucesso.

A ferramenta mais eficaz nesse sentido é a inovação. O Prêmio Antônio

Carlos de Almeida Braga de Inovação em Seguros, criado pela Confederação

Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde

Suplementar e Capitalização (CNseg), vem trazendo novas estratégias de

sucesso para a melhoria no setor.

A MJV Tecnologia e Inovação, destaca em sua página, case de sucesso

em seguros de automóveis pontuando a inovação como conceito chave:

Desenvolvimento do projeto

Com o objetivo de entender mais profundamente o papel do

corretor de seguros, uma pesquisa etnográfica holística foi realizada,

englobando todos os estágios e recursos do processo de vendas.

Além do mapeamento de todo o espectro de dificuldades do corretor,

as ferramentas de design de serviços foram usadas para ajudar a

comunicar suas experiências, sentimentos e necessidades.

Após a coleta de dados da pesquisa, processos de análise e síntese

foram realizados de modo a permitir a manipulação dessas

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informações para que elas fossem usadas em entrevistas e oficinas

de cocriação.

Durante esse estágio, quatro pessoas foram identificadas para

representar hábitos, pontos de vista e atitudes dos grupos de

corretores existentes. Estes foram usados como diretrizes na

geração de soluções aprimoradas.

Ficou claro que todos os obstáculos encontrados pelo corretor – seja

para entender os produtos da empresa, seja para usar as

ferramentas digitais em diferentes plataformas de cotação, seja para

agir como intermediário entre a empresa e o cliente – tinham um

reflexo no seu comportamento de vendas.

Durante o estágio de ideação do projeto Seguro de Automóveis –

Inovação em Vendas, as oficinas de cocriação foram realizadas,

envolvendo não apenas os corretores e compradores de seguros,

mas também os acionistas da empresa. A participação de atores

com pontos de vista e expectativas tão diferentes em relação ao

mesmo processo permitiu que as ideias geradas fossem mais ricas e

mais variadas.

Os conceitos mostrados durante as oficinas foram mais tarde

elaborados e transformados em ideias e proposições completas. O

foco estava nas experiências e demandas do corretor em relação a

cotações e vendas.

A partir de ideias que vão de ajudar o corretor a desenvolver

cotações de forma mais eficiente até a criação de uma melhor

estratégia de comunicação dos produtos da seguradora para seus

consumidores, três delas foram testadas em cenários de fidelidade

média a alta. Isso não apenas contribuiu para uma maior eficácia

dos protótipos, como também trouxe um maior entendimento do

papel do corretor no modelo de vendas, fornecendo uma visão

complementar de todo o processo interno.

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RESULTADOS

• Todos os protótipos foram considerados verdadeiramente valiosos

para o processo de vendas. Os resultados obtidos pela equipe da

MJV foram observados em diferentes momentos da jornada, tanto

no que se refere a clientes como no que se refere aos corretores.

Em termos gerais, os resultados também garantiram uma

performance profissional aprimorada, ao economizar o tempo gasto

com tarefas específicas, permitindo uma melhor comunicação em

relação aos serviços disponíveis para clientes, bem como em

relação aos que estão sendo implementados pela empresa.

Fonte:http://www.mjv.com.br/cases/seguro-de-automoveis-inovacao-em-vendas

Falar de multiplicidade de projetos, inovações, resultados é, antes de

tudo, uma multiplicidade de elementos, desde clientes internos e externos,

tecnologias, atividades e valores que são compartilhados.

Cabe nesse sentido, uma gestão apurada quanto à delimitação de

autonomia por parte da equipe, porque uma decisão errada engloba riscos a

todo o projeto. O que queremos dizer aqui é que independente do objetivo, a

performance dos associados é imprescindível em todas as etapas do projeto.

Em sua execução, cabe o risco de mesmo com todo planejamento, algo

escapar do previsto – por isso projeto. Nessa etapa, cada fase deve ter um

ponto de avaliação antes de passar para um ponto seguinte, segundo a

hierarquia delimitada pelo organograma do projeto.

Se forem projetos sequenciados (um projeto de divulgação que a partir

do resultado gera um projeto de venda de seguros e por fim o projeto final, um

novo call center para o segurado), torna-se necessário a compilação de dados,

resultados e conflitos para a etapa posterior em busca de suporte. Isso,

levando em conta que cada subprojeto por assim dizer, deve ter um

responsável hierárquico, que muitas das vezes é preso a uma autoridade

maior. Essa marca destaca um possível foco de conflito, necessitando do

gerente de projetos a habilidade de especificar as etapas e o papel de cada

um.

26

Quando uma etapa finda, cabe o processo de documentação,

detalhando as etapas e o quantitativo despendido. No exemplo de uma

campanha de venda de seguros automotivos, deve-se destacar as estratégias,

os impactos nas ações dos corretores de seguros junto aos associados

(concessionárias, bancos e financeiras), tecnologias usadas para gerar a

apólice e seu acompanhamento. Esse detalhamento alimenta a etapa seguinte,

que seria o contato do cliente com a seguradora.

Observamos que seguradoras que utilizam múltiplos projetos,

geralmente as ações definidas são para a fidelização de seus clientes e

aumento de sua carteira de vendas sendo por indicação ou por campanhas em

pontos de venda que garantam aumento de ativos na empresa.

Caso o Big Data não seja utilizado de forma correta, pode comprometer

a venda, prestação de serviços e toda a empresa. Esse é um risco a ser

monitorado para que não haja o comprometimento da relação empresa-cliente

ou empresa-fornecedor. No âmbito interno esse conflito pode ser solucionado

pelas ações do RH.

2.1 – Conflitos em Recursos

Quando falamos em recursos estamos discorrendo sobre pessoas,

numerários, mobiliários, associados e qualquer outro elemento que componha

o projeto e que gere resultados. E muitas das vezes esses recursos são

compartilhados interna e externamente. Tomemos por exemplo um corretor

que sai de sua empresa e fixa seu ponto de venda em uma concessionária de

veículos. Ele ali está alocado para captar mais clientes, mas acaba por falar

também, dos veículos disponíveis, suas qualidades, para a composição da

venda.

Esse resultado define o público alvo estabelecido para esse tipo de

produto, que por sua vez alimenta a base de dados da empresa, em uso no call

center, novas estratégias de vendas e assim por diante.

Não seria produtivo que essas informações ficassem somente em poder

da equipe de vendas. Note-se que por uma ação, foi conseguido um resultado

27

diferente: banco de dados específico de compradores. E muita das vezes

essas informações não são disponibilizadas porque por trabalharem tendo por

base de comissão, a perda de uma carteira de clientes pode desenvolver um

cero receio por parte do corretor.

Isso ocorre porque não há a conscientização que esse seria apenas um

processo, em face de uma etapa global e que as informações precisam ser

compartilhadas porque os demais colaboradores precisam desse recurso para

dar prosseguimento ao projeto. Há uma recusa, pois na cabeça do profissional,

não seria justo disponibilizar para todos os frutos de um trabalho “solitário”.

Como remédio, propomos reportar ao final do dia ou dentro de um prazo

estabelecido, a informação; como ferramenta adicional, a tecnologia se torna

fundamental no amparo aos demais componentes do projeto.

Talvez o maior risco em projetos seja o fator humano. Dizemos isso

porque a competição no ambiente organizacional se tornou muito grande, parte

pelo cenário econômico vigente e parte pelas próprias empresas buscarem

cada vez mais ativos. Esse novo contexto pede que o profissional seja cada

vez mais exigido e por consequência, sua resposta pode variar com o tempo.

Uma maneira de acompanhar melhor é o registo de atividades, horas e

recursos utilizados pela equipe previamente no projeto. Situações que

precisem e de algo a mais ficaria documentado, conseguindo assim dois

resultados: o comportamento já previamente estabelecido e os recursos que

não podem ser usados de qualquer maneira sem uma justificativa que saia do

planejado. Isso garante uma padronização e por consequência um melhor

monitoramento.

Levamos em conta não só o papel do RH, mas também, a área de TI

para que eventuais propostas não fechadas possam ser uma nova base de

dados em novos projetos. Isso demonstra a toda equipe que todos os dados

são comuns e não fruto de uma conquista individual. Esse é o papel do RH na

gestão de conflitos em múltiplos projetos; identificação rápida de possíveis

contendas e resolve-las dentro das prioridades certas. Isso muito se deve do

desgaste do profissional em atender a muitas demandas ao mesmo tempo, ao

invés de trabalhos continuados no normal.

28

E comum que corretores passem por situações similares por trabalhar

com produtos diferentes para um público alvo múltiplo, no caso de feirões.

Poder aquisitivo diferenciado pelo momento atual, desenha um novo

consumidor e por consequência, um novo produto ou produtos diferenciados

pela franquia, cobertura, que vaiam de seguradora a seguradora.

Como já bem dizia Peter Drucker, “o planejamento não é uma tentativa

de predizer o que vai acontecer”.

Eventos incalculados que por ventura venham surgir são originários de

disputas entre o planejado, uso e recursos e o resultado. Gestores diferentes

aumentam inda mais a competição, mesmo que eles saibam que serão

responsáveis por uma etapa ou por todo o processo. Em uma situação como

essa é imprescindível que não só os gestores, mas todos os colaboradores

mantenham o acesso às informações e cumprimento de prazos além de

controle dos recursos e prestações de contas.

2.2. - Prioridade na administração de seguros

Com uma demanda cada vez maior de gestores e associados, além da

supervisão da SUSEP - A SUSEP é o órgão responsável pelo controle e

fiscalização dos mercados de seguro, previdência privada aberta, capitalização

e resseguro, uma autarquia vinculada ao Ministério da Fazenda, criada pelo

Decreto-lei nº 73, de 21 de novembro de 1966. Sua missão é regular,

supervisionar e fomentar os mercados de seguros, resseguros, previdência

complementar aberta, capitalização e corretagem, promovendo a inclusão

securitária e previdenciária, bem como a qualidade no atendimento aos

consumidores. Na maioria dos casos, não há um profissional especializado na

administração dos sumos que compõem o processo de decisão, ciente ou não

de que qualquer tomada de decisão individual esta atrelada ao processo.

As decisões em múltiplos processos na área de seguro sofrem

alterações ou pela demanda de informações captada ou não de forma eficaz,

ou pelas alterações nas portarias da SUSEP e, até mesmo, em ações

impulsionadas por modelos econômicos mutáveis e voláteis como o cenário

nacional atual.

29

Para responder primeiramente à questão prioridade, importante salientar

que uma vez não acertada, ela pode acarretar prejuízos financeiros,

institucionais e de tempo. O que se pretende segundo o modelo utilizado pelo

professor Marcelo Viola em suas aulas intitulado Áreas de Conhecimento de

Gestão de Projetos e Simulação para Certificação PMP é "minimizar a

probabilidade e o impacto que podem afetar negativamente os objetivos do

projeto e maximizar a probabilidade de impacto de eventos que podem afetar

positivamente os objetivos do projeto. ”

Interessante texto da Faculdade de Ciências Educacionais e Sistemas

Integrados (FACESI), aponta a área de TI como um sistema nervoso central

que não apenas monitora, mas guarda, assegura, gerencia e prioriza o

processamento de informações presas a um ou mais projetos.

A TI é um poderoso recurso para tratamento da informação, possibilitando que a empresa ganhe agilidade, flexibilidade e fique integrada, gerando impacto positivo sobre a produção e tomada de decisão. A tecnologia da informação tem se mostrado uma ferramenta indispensável à sobrevivência da organização, pois, imprime maior velocidade ao processo e permite aos administradores um conhecimento, acompanhado de um relacionamento mais amplo com seu ambiente de atuação. Entretanto, a implementação de uma estrutura de TI pode gerar mudanças no comportamento, na estrutura da empresa. A adoção de novas tecnologias pode provocar impactos nas organizações, o que acarretará dificuldades para o melhor aproveitamento da tecnologia. Isto pode ser ainda mais significativo nas micros e pequenas empresas, pois a TI pode ser, para elas, um fator de competitividade importantíssimo neste ambiente altamente globalizado. A TI está servindo de base para o surgimento de novos modelos empresariais, novos processos de negócios e mudando definitivamente os meios de compartilhar informações. A Tecnologia da Informação viabiliza complexos processos de negócios, ao mesmo tempo, contribui para conhecer melhor o ambiente competitivo em que a empresa encontra-se inserida. As organizações locais, para conservarem-se competitivas, neste novo cenário mercadológico, devem ser colocadas em um patamar competitivo junto com as empresas nacionais e internacionais, e isso é possível com a elaboração de estratégias adequadas a elas. Estratégias estas, que devido ao cenário atual devem ter como base a tecnologia. Fonte:http://www.facesi.edu.br/facesiemrevista/downloads/numero7/artigo01.pdf

30

Essa ferramenta diminui o risco de incertezas e impactos já que por

compartilhar informações e por consequência ser um novo processo, cada

acesso ou etapa é monitorado.

Mas ainda fica a pergunta sobre o que seria a prioridade?

Olhemos mais uma vez o modelo de trabalho em sala de aula e sua

aplicação nos casos concretos e não na questão conceitual. Primeiro, o

objetivo do projeto e seu prazo estipulado. Segundo, o volume completo de

informações que elimine por completo as incertezas quanto as prioridades.

Ainda segundo o texto da FACESI, usando agora fundamentação

teórica, para Fontana e Oliveira (2008) “ O uso de Tecnologia de Informação

(TI) tem se mostrado ao longo do tempo como uma ferramenta estratégica e de

grande valia no processo de tomada de decisão". E essa ferramenta precisa

necessária e basicamente da análise de riscos. Essa análise pode ser

quantitativa ou qualitativa.

Em publicação do Centro de Informática da Universidade Federal de

Pernambuco, destacamos:

Análise qualitativa de risco é o processo de avaliação do

impacto e probabilidade de riscos identificados. Este processo

prioriza riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos

objetivos do projeto. Análise qualitativa de risco é um modo de

determinar a importância de se endereçar riscos específicos e

guiar respostas de risco. A questão crítica do tempo e as ações

relacionadas ao risco podem ampliar a importância de um risco.

Uma avaliação da qualidade da informação disponível também

ajuda a modificar a avaliação do risco. Análise qualitativa de

risco requer que a probabilidade e consequências dos riscos

sejam avaliadas usando métodos e ferramentas de análise

qualitativa estabelecidos. Tendências nos resultados quando a

análise qualitativa é repetida pode indicar a necessidade de

mais ou menos ação da gerência de risco. O uso dessas

ferramentas ajuda a corrigir influências que estão

frequentemente presentes em um plano de projeto. Análise

qualitativa de risco deve ser revisitada durante o ciclo de vida

31

do projeto para que fique atualizado às mudanças dos riscos do

projeto. Este processo pode levar a análise quantitativa de risco

mais adiante ou diretamente ao planejamento de resposta de

risco. (Centro de Informática Universidade Federal de

Pernambuco)

Figura 1.2: Resposta de Riscos

Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_11.3.html

Note-se que pela análise do PMBOK - Project Management Body of

Knowledge (ou guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de

projetos), a análise dos riscos se manifesta de maneira linear. Não foi

encontrada outra literatura que difira sua análise.

Responde, ainda, o mesmo texto, quanto aos riscos que definiriam as

prioridades em projetos, a necessidade de plano de respostas aos riscos, que

seriam as opções e ações para oportunidades e redução de ameaças,

identificando não só as pessoas envolvidas, mas suas responsabilidades,

tempo de reposta e endereçamento. Ainda o mesmo texto sugere que o

aumento ou diminuição do risco é diretamente proporcional a eficácia do

planejamento, uso correto de informações, profissionais capacitados e

sobretudo, a resposta que cada priorização dará a organização em longo

prazo.

Confiabilidade por parte dos colaboradores externos e internos depende

de um gestor consciente da tomada de decisão quanto à preexistência de

http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/como-se-tornar-um-gerente-de-projetos

http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/como-se-tornar-um-gerente-de-projetos

32

situações de conflito. Mudar constantemente um objetivo pode mostrar uma

fragilidade na gestão de processos e a produtividade da equipe.

2.3 - Riscos

O risco é definido como elementos incertos às expectativas, aquilo que age constantemente sobre os objetivos, as metas e os meios estratégicos (pessoas, processos, informação e comunicação), influenciando o ambiente e provocando prejuízos. Entretanto, quando bem gerenciados, criam oportunidades de ganhos financeiros, de reputação e de relacionamento. (BARALDI, 2010, P. 31)

Evitar riscos é prever as possíveis ações futuras e a capacidade de

gerenciá-las. Na área de seguros isso pode ser feito de três formas:

- Autosseguro: É o método pelo qual o indivíduo separa ou acumula

um montante em dinheiro para compensar determinada perda potencial que

pode sofrer no futuro. O autosseguro é um método pouco efetivo, pois a

maioria das pessoas não ganha o suficiente para acumular, na quantidade e no

tempo necessário, os montantes requeridos. Assim, acaba sendo um

eufemismo para designar os indivíduos que não estão segurados.

- Mutualismo: É um contrato no qual o risco de um patrimônio conjunto

é dividido entre os interessados, tendo por base o patrimônio atribuído a cada

um. A administração do mutualismo cabe aos próprios interessados. Assim,

uma empresa que detém, por exemplo, 15% do patrimônio total exposto a

algum risco de perda, paga 15% do custo estimado de mutualismo. Se os

sinistros acabam sendo maiores do que o previsto, os interessados aportam

recursos adicionais, de forma a manter as indenizações prometidas.

Historicamente, esse foi o começo do seguro:

Navegadores se reuniam e estimavam as perdas anuais no patrimônio conjunto

(embarcações e suas cargas). Então, repartiam essa perda estimada entre

eles, segundo a participação de cada um no patrimônio total. Atualmente, é

modalidade ainda utilizada em alguns países, mas pouco utilizada pelos

consumidores, já que estes optam por não incorrer nos custos de

administração do mutualismo, que exigem recursos elevados e conhecimento

especializado.

33

- Seguro: é a opção moderna e mais usada de gerenciamento do risco.

Envolve a transferência do risco de perda de uma entidade (empresa ou

indivíduo) para outra entidade (seguradora) que vende o seguro e recebe em

troca um prêmio.

Fonte: http://www.tudosobreseguros.org.br/design/upl/arquivos/revista_tudosobreseguros_baixa_21nov2013.pdf

O que se espera no gerenciamento de riscos é ter as melhores

oportunidades de redução de riscos, antevendo as possíveis ameaças para

manter o objetivo e prazos nos projetos, as pessoas envolvidas, suas

responsabilidades e o tempo de resposta ao risco.

Dentro do modelo de gerenciamento, o risco assim opera:

Figura 1.3: Gerenciamento de Riscos de Projetos

Fonte: PMBOK (5º edição 2013 Pág. 313)

Pelo diagrama acima, a gestão de riscos sugere que desde a abertura, o

risco deve ser apresentado como cálculo de custos, tempo e pessoal. A

comunicação eficaz pode reduzir os impactos de possíveis riscos, mas antes

de tudo, lembremos que uma previsão não descarta imprevistos,

principalmente se eles forem gerados por variáveis incontroláveis.

O tempo de resposta define o crescimento ou não de risco e o seu real

impacto no projeto. Tomemos por base uma cobertura para toda uma safra de

34

soja sem o devido cuidado com as condições climáticas que garantam a

colheita e ainda demais situações, como o mercado econômico, conflitos

internos e externos, aumento de concorrência que garanta ou não o preço,

mecanização da mão de obra e demais fatores que englobem o produto em si,

e não apenas o seguro que se destina.

Percebe-se que se torna complexa a análise de riscos par a área de TI

na administração de tantos elementos, contando com um volume robusto de

objetivo de informações que garantam um melhor monitoramento.

Pelo modelo do PMBOK:


Fonte: PMBOK (5º edição 2013 Pág. 312)

Pelo modelo proposto em análise, a descrição dos produtos (tipos de

seguros, coberturas, alterações, previsões legais, ações de sinistro, etc),

acesso as informações no banco de dados diminuem os riscos e impactos no

projeto, fortalecendo uma melhor decisão de prioridades.

35

Informações adicionais quanto ao seguro em si podem ser utilizadas

para complemento das ações pelo gerente de projetos e até mesmo uma

justificativa quanto à tomada de decisões de custos e prazos.

Como ferramenta de identificação de riscos, o PMBOK sugere o uso de

checklists, nada mais sendo do que a verificação de cada etapa do projeto

antes que o mesmo de sequência a uma nova, fluxogramas - visualização

condensada das etapas do projeto e ações de checklist – e entrevista direta

com os participantes da equipe. Esta última, segundo o PMBOK fornece uma

lista de opções e ações que diminuem as ameaças do projeto.

Análise do PMBOK:


Fonte: Adaptado PMBOK (5º edição 2013 Pág. 479)

Figura 1.6: Gerenciamento dos Riscos de Projeto

Fonte: Apostila AVM Faculdade Integrada Gerenciamento dos Riscos de Projeto (2016 Pag. 11)

Ainda pela análise do PMBOK, no início de um projeto, as incertezas e

falta da execução do projeto em si, gera um risco muito maior. Porém no

36

decorrer de sua ação, este risco diminui porque qualquer incerteza desaparece

com um número robusto de informações e a sua disponibilidade para os

colaboradores envolvidos.

37

CAPÍTULO III MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR MULTIPLOS

PROJETOS COM SUCESSO

Na área de seguros, assim como qualquer outra que utilize um

gerenciamento mais completo e atual, o modelo do PMBOK é o mais utilizado,

mesmo que muitas organizações o use com uma outra leitura e os

colaboradores utilizem uma outra nomenclatura. Os desafios são os mesmos.

A diferença é a busca na resolução de conflitos.

A área de TI que atende ao universo securitário também sofre por

pressões de prazos e prioridades. Para sanar esse tipo de conflito, existem

algumas ações para a minimização de riscos nas escolhas.

O assunto não é novo. Em 1986 o Grupo INPG (Instituto Nacional de

Pós-Graduação - SP) criou diversos cursos na área de administração de

empresas com o intuito de formar gestores e demais colaboradores na busca

de soluções em projetos e suas complexidades. Hoje a gama de cursos com

esse enfoque se pulverizou bastante e não é difícil encontrar centros de

formação.

Na prática o enfoque é outro. A resistência a mudança de paradigmas

dentro das organizações dificulta a entrada de algo novo. O medo desse "novo"

que não gere os resultados ou soluções instantâneas ainda deixam muitos

gestores em conflitos diários sem soluções consistentes. São gastas horas

produtivas em reuniões intermináveis que não sustentam as soluções

encontradas por não se saber ao certo como gerenciar os conflitos.

O que falamos aqui é da análise prática dos conceitos e não apenas a

literatura ou a conceituação como vemos anteriormente na graduação, até

porque essa etapa já está vencida, mas sim os pontos chave que se aplicam

ao mundo corporativo.

Adequação, dinamismo e inteligência são requisitos inexoráveis para elaborar com sucesso um projeto de planejamento estratégico, tático e operacional dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimento e da informática ou tecnologia da informação nas organizações. (REZENDE, 2003, p.36).

38

3.1 - O PMBOK

Criado como ferramenta gerencial no início do século XXI, o Project

Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia que usa as melhores

ações gerenciais desenvolvida por profissionais da área na busca de melhores

soluções corporativas. Ele se torna eficaz por contemplar todas as etapas de

um projeto, mesmo que este englobe múltiplas atividades, verificando a

probabilidade de riscos, com grande enfoque na área de RH, que atua como

uma das principais parceiras.

É um estudo detalhado, com foco no objetivo e custo do projeto,

integrando as informações em acesso direto e filtrado, evitando perda de tempo

com sua manipulação. Neste modelo, gerenciar projetos é aplicar

conhecimentos, habilidades e técnicas administrativas para se alcançar o

objetivo definido em sua abertura.



Os grupos de processos e suas atividades são assim definidas:

Iniciação: Apresentação do projeto;

Planejamento: Plano de execução;

Execução: Coordenação de equipes e recursos;

Controle: Mecanismos de monitoração, controle e acompanhamento

dos objetivos;

Fiscalização: Formalização de resultados

39

A primeira etapa é a concentração no problema, definição do PMBOK

como estratégia gerencial e definição do projeto inicial. Após algumas reuniões

com a área gerencial da empresa, pode-se perceber a necessidade de projetos

adicionais e demais colaboradores tanto internos quanto externos. Nessa fase,

é fundamental definir o processo de comunicação a ser utilizado e o papel do

RH na conscientização dos envolvidos. Uma ação proativa assim como a

autonomia gerencial devem der definidas nessa fase.

Passamos então para a apresentação do projeto, suas etapas, custos,

cronogramas, organogramas e prazos para a equipe. O enfoque nessa fase é o

comprometimento da organização na busca de resultados. Podem ocorrer

mudanças e é grande o número de incerteza por ainda estarmos na fase de

apresentação.

Como dissemos anteriormente, o uso de projetos similares ou passados,

produtos parceiros que caminhem para o mesmo objetivo ajudam o gestor na

construção desta atividade. O tempo em cada fase também e variável, como

nos mostra a ilustração:

Figura 1.8: Interações entre os grupos de processos em um projeto


40

Áreas de conhecimento:

Escopo: Descrição dos processos e suas etapas. Composto por

iniciação, planejamento do escopo, detalhamento, verificação e controle de

mudanças;

Custo: Análise orçamentaria das etapas e do projeto como um todo.

Elabora o planejamento dos recursos, estimativas, orçamentos, controle e

demais planilhas;

Tempo: Definição dos prazos das etapas do projeto. Descrição de

atividades e estimativas de sua duração;

Integração: Coordenação dos elementos do projeto. Desenvolvimento,

execução e controle do projeto, assim como os gestores responsáveis.

Qualidade: Processos de eficiência para o desenvolvimento do projeto.

Engloba o planejamento, garantia e controle de qualidade.

Riscos: Identificação de possíveis riscos. Identificação, quantificação,

respostas e controle de riscos. A área de TI destaca uma equipe para essa

área que acompanha todo o projeto.

Comunicação: as tecnologias utilizadas para gerar, capturar e

armazenar as informações. Relato de desempenho canais utilizados, sistemas

de segurança.

Aquisições: recursos e serviços fora da organização para o

desenvolvimento do projeto. Planejar, cotar, selecionar, adquirir, contemplar,

administrar e encerrar contratos.

Algumas das etapas e processos já foram descritas em algumas etapas

deste ensaio, por isso o detalhamento aqui apresentado, é apenas o resumo do

que já falamos anteriormente e discutimos em sala de aula. Nesse sentido, não

nos perdemos em conceituações.

Recursos Humanos: O processo de identificação e documentação de

papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas,

além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

Partes Interessadas: inclui os processos exigidos para identificar todas

as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem

impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e

41

seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento

apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e

execução do projeto.

Alguns processos se repetem durante o projeto, mas sempre em ordem,

seguindo o planejamento:

Planejamento do Escopo — Desenvolver uma declaração escrita do

escopo, como base para futuras decisões no projeto.

Detalhamento do Escopo — Subdividir os principais subprodutos do

projeto em componentes menores e mais manuseáveis.

Definição das Atividades — Identificar as atividades específicas que

devem se realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

Sequenciamento das Atividades — Identificar e documentar as

dependências entre as atividades.

Estimativa da Duração das Atividades — Estimar o número de

períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para completar as

atividades individuais.

Desenvolvimento do Cronograma — Criar o cronograma do projeto a

partir da análise da sequência das atividades, suas durações, e as

necessidades de recursos.

Planejamento da Gerência de Risco — Decidir qual a abordagem e o

planejamento para a gerência de risco em um projeto.

Planejamento dos Recursos — Determinar que recursos (pessoas,

equipamentos, materiais) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a

realização das atividades do projeto.

Estimativa dos Custos — Desenvolver uma aproximação (estimativa)

dos custos dos recursos que são necessários para completar as atividades do

projeto.

Orçamento dos Custos — Alocar a estimativa dos custos globais ao

pacote de trabalho individuais.

Desenvolvimento do Plano do Projeto — Agregar os resultados dos

outros processos de planejamento construindo um documento coerente e

consistente.

42

Cada projeto é único. Nesse sentido, cada etapa, cada módulo, cada

interação depende do projeto. Existem projetos com maior ou menor risco,

interferências externas e variáveis e outros bem mais complexos e nem por

isso a equipe terá acesso à outra fase do projeto sem a conclusão de uma

etapa anterior.

Algumas empresas chamam de auditoria em processo a análise de cada

etapa. Como dissemos anteriormente, as nomenclaturas variam, mas o

princípio é o mesmo. Responder aos prazos, mantendo os custos na meta,

evitando o aumento dos riscos, ciente as legislações e oscilações

mercadológicas não é tarefa das mais fáceis, por isso a palavra é planejar

antes para não ter problemas durante e alterar depois.

Mecanismos de controle atuam como garantidores não só da execução,

mas também da qualidade da equipe e do resultado que se espera. Uma

plataforma que atenda as diversas ações securitárias é mito bem vinda, mas

essa ferramenta deve ter fácil acesso ao usuário, transparência no

gerenciamento pelos profissionais de TI, padronização para melhor

entendimento dos colaboradores e agentes de controle – neste caso em

específico a SUSEP (Superintendência de Seguros Privados) e custo acessível

no seu desenvolvimento, implementação e treinamento.



3.1.1 - Modelo de Projeto

Como um celeiro de ideias e formação de novos profissionais, as

universidades têm por sua natureza, o desenvolvimento e aprimoramento de

conceitos. Destacamos o ensaio da Universidade Federal de Pernambuco, uma

das fontes desse trabalho, que nos mostra um modelo de múltiplos projetos na

área de software, que contempla a área de TI e atende ao ramo de seguros:

43

UM MODELO PARA O GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS DE SOFTWARE

Planejamento de Projetos

1. Objetivos

Os principais objetivos do processo de planejamento de projetos de

software são:

Desenvolver plano de projeto

Interagir com Stakeholders apropriadamente

Obter comprometimento ao planejamento

Manter o plano

2. Papéis e Responsabilidades

Os papéis e responsabilidades envolvidos no planejamento de projetos

são apresentados na Tabela

Tabela 1.2: Papéis e Responsabilidades Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf

44

3. Medições

Uma possível métrica para medir a efetividade deste processo é o

esforço planejado x o esforço realizado no projeto. Esta métrica auxiliará

na estimativa de esforço e na definição dos atributos das atividades e

dos produtos de trabalhos no planejamento de projetos futuros.

4. Verificação

O acompanhamento da correta aplicação deste processo e consequente

realização das atividades aqui descritas se dará através do SQA e do

Gerente de Projeto através de auditorias contempladas no plano de

gerência de qualidade do projeto ou, eventualmente, em casos em que o

gerente de projetos ou a gerência sênior julgue necessário. Os

resultados das auditorias serão apresentados para o gerente de projetos

e o gerente sênior.

5. Treinamento

Os itens marcados em cinza na Tabela 1.3 indicam a obrigatoriedade da

realização do treinamento para o papel envolvido. Os demais papéis

poderão, opcionalmente, realizar treinamentos nos tópicos em que não

há obrigatoriedade para o seu cargo.

Tabela 1.3 Treinamento

Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf

6. Ferramentas As ferramentas que darão, suporte ao processo de planejamento de projeto estão descritas na Tabela 1.4.

Tabela 1.4 Ferramentas


45

7. Descrição do Processo: A Figura 1.10 exibe os subprocessos do processo de Planejamento do

Projeto. Estes subprocessos serão detalhados mais adiante neste documento.

Figura 1.10: Subprocessos do processo de Planejamento do Projeto


Para o escopo deste projeto, iremos desenvolver apenas as

atividades do subprocesso “Elaborar Cronograma” o qual consideramos

mais crítico em relação aos ambientes multiprojetos, foco principal deste

modelo. É deixado como sugestão a extensão das demais atividades a

fim de complementar o modelo.

7.1 Subprocesso Iniciar Projeto:

Propósito O propósito do subprocesso “Iniciar Projeto” é a realização

das seguintes metas:

(a) Formalização da existência do projeto dentro da organização

(b) Elaboração de um planejamento prévio do projeto baseado em

estimativas e dados históricos

46

Produtos de Entrada Os produtos necessários para a realização deste

subprocesso são os seguintes:

(a) Documento de requisitos

(b) Base histórica de projetos

(c) Proposta comercial aprovada

(d) Proposta técnica aprovada

(e) Contrato estabelecido

Critérios de Entrada Este subprocesso terá início tão logo as propostas

técnica e comercial tenham sido aprovadas e o documento de requisitos

tenham sido elaborados.

Produtos de Saída Os produtos gerados por este subprocesso são os

seguintes:

(a) Project Charter

(b) Planejamento prévio elaborado contendo alguns detalhes

importantes que possam ser conhecidos a priori tais como aspectos de

evolução do plano, visão geral do projeto, escopo, organização do

projeto, modelo de ciclo de vida adotado, suposição, restrições, entre

outras.

Critérios de Saída: Considera-se que este subprocesso esteja finalizado

tão logo os produtos de saída anteriormente mencionados tenham sido

elaborados.

Fluxo de Atividades: A Figura 1.11 apresenta as atividades necessárias

para a realização do subprocesso “Iniciar Projeto” bem como estas

atividades se relacionam.

Figura 1.11: Fluxo de atividades do subprocesso “iniciar Projeto”

Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf 7.1.2 Subprocesso Elaborar Estimativas

47

Propósito: O propósito do subprocesso “Elaborar Estimativas” é a

realização das seguintes metas:

(a) Elaboração da WBS inicial do projeto, baseada no

planejamento previamente estabelecido, contemplando os

recursos, esforço, custo e os atributos das atividades

Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a realização

deste subprocesso são os seguintes:

(a) Documento de Requisitos

(b) Base Histórica

(c) Planejamento Prévio

Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão logo os

produtos de entrada necessários para o mesmo tenham sido

disponibilizados.

Produtos de Saída: Os produtos gerados por este subprocesso

são os seguintes:

(a) WBS estabelecida, contendo esforço, custo, recursos e

atributos de cada uma de suas atividades

(b) Dicionário da WBS

Critérios de Saída: Considera-se que este subprocesso esteja

finalizado tão logo o produto de saída anteriormente mencionado

tenha sido elaborado.

Fluxo de Atividades: A Figura 1.12 apresenta as atividades

necessárias para a realização do subprocesso “Elaborar

Estimativas” bem como estas atividades se relacionam.

48

Figura 1.12: Fluxo de Atividades do subprocesso “Elaborar Estimativas”


7.1.3 Subprocesso Identificar Riscos

Propósito: O propósito do subprocesso “Identificar Riscos” é a


(a) Identificar, analisar e priorizar os riscos inerentes ao projeto

(b) Elaborar planos de contingência e mitigação para os riscos

identificados.



(a) Planejamento inicial do projeto

(b) Guia Organizacional de Gerência de Riscos

(c) WBS inicial estabelecida, contendo recursos, custos, esforço e

atributos das atividades e produtos de trabalho do projeto

(d) Dicionário da WBS

(e) Documento de Requisitos

(f) Base histórica


produtos de entrada anteriormente mencionados tenham sido

disponibilizados.

Produtos de Saída O produto gerado por este subprocesso é o

seguinte:

49

(a) Planilha de Riscos do Projeto contendo os riscos identificados

e priorizados segundo suas respectivas análises de probabilidade

de ocorrência e impacto além dos planos de contingência e

mitigação para cada um dos riscos.


finalizado tão logo o produto de saída anteriormente mencionados

tenha sido elaborado.


necessárias para a realização do subprocesso “Identificar Riscos”

bem como estas atividades se relacionam.

Figura 1.13: Fluxo de Atividades do subprocesso “Identificar Riscos”


7.1.4 SubProcesso Planejar Capacitação

Propósito: O propósito do subprocesso “Planejar Capacitação” é

a realização das seguintes metas:

(a) Levantar o conhecimento e as habilidades necessárias para o

desenvolvimento do projeto

(b) Avaliar as habilidades da equipe alocada para o projeto em

relação ao conhecimento necessário

(c) Planejar capacitação para a equipe de projeto visando à

aquisição dos conhecimentos e habilidades requeridos



(a) Plano do Projeto

(b) WBS do Projeto

50

(c) Dicionário da WBS

(d) Documento de Requisitos

(e) Base Histórica



disponibilizados.

Produtos de Saída: Os produtos gerados por este subprocesso

são os seguintes:

(a) Lista de conhecimentos e habilidades requeridas

(b) Planejamento inicial do projeto atualizado contemplando a

equipe a ser utilizada no projeto, os papéis não preenchidos e a

capacitação necessária para a equipe


finalizado tão logo os produtos de saída anteriormente

mencionados tenham sido disponibilizados.

Fluxo de Atividades A Figura 1.14 apresenta as atividades

necessárias para a realização do subprocesso “Planejar

Capacitação” bem como estas atividades se relacionam.

Figura 1.14: Fluxo de Atividades do subprocesso “Planejar Capacitação”


51

7.1.5 Subprocesso de Elaborar Cronograma e Orçamento

Propósito: O propósito do subprocesso “Elaborar Cronograma e

Orçamento” é a realização das seguintes metas:

(a) Identificar e detalhar as atividades e os marcos do projeto

(b) Identificar as restrições e as dependências entre as atividades

(c) Realizar a alocação definitiva dos recursos às atividades

definidas

(d) Planejar o fluxo de entrada e saída do orçamento do projeto




(b) Documento de Requisitos

(c) Plano de Gerência de Configuração do Projeto

(d) Plano de Qualidade do Projeto

(e) Plano de Medições do Projeto

(f) Planilha de Riscos do Projeto

(g) WBS do projeto

(h) Dicionário da WBS

(i) Base Histórica



disponibilizados.

Produtos de Saída Os produtos gerados por este subprocesso

são os seguintes:

(a) Planejamento do projeto atualizado com o cronograma, o

orçamento e o fluxo de caixa do projeto estabelecidos

(b) WBS final do projeto estabelecida Critérios de Saída

Considera-se que este subprocesso esteja finalizado tão logo os

52

produtos de saída mencionados anteriormente tenham sido

elaborados.


necessárias para a realização do subprocesso “Elaborar

Cronograma e Orçamento” bem como estas atividades se

relacionam.

Figura 1.15: Fluxo de Atividades do subprocesso “Elaborar Cronograma e Orçamento”


Descrição de Atividades

53

54

Tabela 1.5: Atividades Macros


55

7.1.6 Subprocesso Planejar Gerenciamento de Dados:

Propósito: O propósito do subprocesso “Planejar Gerenciamento

dos Dados” é a realização das seguintes metas:

(a) Definir os requisitos de segurança e privacidade dos dados do

projeto (relatórios, manuais, diagramas, especificações, arquivos,

entre outros)

Produtos de Entrada Os produtos necessários para a realização



(b) WBS do projeto

(c) Dicionário da WBS

(d) Documento de Requisitos

(e) Plano de Gerência de Configuração

(f) Plano de Qualidade

(g) Plano de Medições

(h) Planilha de Riscos do Projeto

Critérios de Entrada: Este subprocesso será iniciado tão logo os

produtos de entrada citados anteriormente estejam

disponibilizados.

Produtos de Saída: O produto gerado por este subprocesso é o

seguinte:

(a) Plano de Gerência de Configuração atualizado

(b) Plano de Medições do Projeto atualizado

(c) Plano de Comunicação do Projeto

(d) Planilha de Riscos do Projeto atualizada

56

Critérios de Saída Considera-se que este subprocesso esteja

finalizado tão logo os produtos de saída anteriormente

mencionado tenham sido elaborados.



Gerenciamento de Dados” bem como estas atividades se

relacionam.

Figura: 1.16 Fluxo de Atividades do Subprocesso “Planejar Gerenciamento de Dados


7.1.7 Subprocesso Planejar Envolvimento dos Stakeholders

Relevantes.

Propósito: O propósito do subprocesso “Planejar Envolvimento

dos Stakeholders Relevantes” é a realização das seguintes

metas:

(a) Identificar e descrever papéis e responsabilidades dos

stakeholders

(b) Planejar a forma de interação dos stakeholders com a equipe

de projeto, quando necessário

Produtos de Entrada Os produtos necessários para a realização



(b) Plano de Gerência de Configuração

(c) Plano de Comunicação

(d) Plano de Qualidade


57

(f) Documento de Requisitos

(g) WBS do projeto


(i) Planilha de Riscos do Projeto



disponibilizados.

Produtos de Saída: O produto gerado por este subprocesso é o

seguinte:

(a) Planejamento do projeto atualizado com a identificação e as

responsabilidades dos stakeholders relevantes, bem como o

planejamento da interação dos mesmos com a equipe de projeto.

(b) Plano de comunicação atualizado Critérios de Saída

Considera-se que este subprocesso esteja finalizado tão logo o

produto de saída anteriormente mencionado tenha sido

elaborado.



Envolvimento dos Stakeholders Relevantes” bem como estas


Figura: 1.17 Fluxo de Atividades do Subprocesso “Planejar Envolvimento dos Stakeholders Relevantes”


58

7.1.8 Subprocesso Consolidar Planos

Propósito: O propósito do subprocesso “Consolidar Planos” é a


(a) Consolidação do plano de projeto a partir do planejamento

realizado anteriormente

(b) Reconciliação do planejamento para refletir casos em que seja

necessário o replanejamento




(b) Plano de Gerência de Configuração do Projeto

(c) Plano de Qualidade do Projeto

(d) Plano de Medições do Projeto

(e) Plano de Comunicação


(g) Lista de Conhecimentos e Habilidades Necessárias do Projeto

(h) WBS estabelecida

(i) Base histórica

(j) Documento de Requisitos

Critérios de Entrada Este subprocesso terá início tão logo todo o

planejamento inicial do projeto decorrente das atividades

anteriores tenha sido concluído e os produtos de entrada

anteriormente mencionados tenham sido disponibilizados.

Produtos de Saída Os produtos gerados por este subprocesso

são os seguintes:

(a) Plano do projeto consolidado

(b) Plano de Qualidade, Plano de Medições e Plano de Gerência

de Configuração consolidados.

(c) WBS do Projeto e Dicionário da WBS estabelecidos.

59

(d) Planilha de Riscos do Projeto consolidada planejar

envolvimento dos Stakeholders relevantes

(e) Ata da reunião de revisão dos planos

Critérios de Saída: Este subprocesso estará finalizado tão logo os

produtos de saída anteriormente mencionados tenham sido

elaborados.


necessárias para a realização do subprocesso “Consolidar

Planos” bem como estas atividades se relacionam.

Figura: 1.18: Fluxo de Atividades do Subprocesso “Consolidar Planos”


7.1.9 Subprocesso Obter Comprometimento dos Envolvidos

Propósito: O propósito do subprocesso “Obter Comprometimento

dos Envolvidos” é a realização das seguintes metas:

(a) Validação e homologação do planejamento do projeto e do

documento de requisitos pela equipe de projeto e pelos

stakeholders relevantes




(b) Plano de Qualidade

(c) Plano de Gerência de Configuração

(d) Plano de Comunicação do Projeto


60


(g) WBS do Projeto


(i) Ata da reunião de revisão do planejamento

(j) Documento de Requisitos

Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão logo

o subprocesso “Consolidar Planos” tenha sido concluído e

os produtos de entrada anteriormente mencionados tenham

sido disponibilizados.

Produtos de Saída: O produto gerado por este subprocesso

é o seguinte:

(a) Ata da reunião de homologação e comprometimento

para o planejamento do projeto e o documento de

requisitos pela equipe de projeto e pelos stakeholders

relevantes

Critérios de Saída: Considera-se que este subprocesso

esteja finalizado tão logo os produtos de saída

anteriormente mencionados tenham sido elaborados.


necessárias para a realização do subprocesso “Obter

Comprometimento dos Envolvidos” bem como estas


Figura: 1.19 Fluxo de Atividades do Subprocesso “Obter Comprimentos dos Envolvidos”


61

7.2 Monitoramento e Controle de Projetos

7.2.1 Objetivos: Os principais objetivos do processo de

gerenciamento e controle de software são:

Monitorar o projeto em relação a seu planejamento quanto a:

Gerenciamento dos itens planejados de projeto;

Gerenciamento de compromissos;

Gerenciamento dos riscos do projeto;

Gerenciamento dos dados do projeto;

Gerenciamento do envolvimento dos Stakeholders

Conduzir revisões de Progresso do projeto

Conduzir revisões em marcos do projeto

Gerenciar ações corretivas até o seu fechamento

Analisar os problemas

Tomar ações corretivas

Gerenciar as ações corretivas

7.2.2 Papéis e Responsabilidades:

Os papéis e responsabilidades envolvidos no gerenciamento e

controle de projetos são apresentados na Tabela 1.6:

62

Tabela 1.6: Papéis e responsabilidades envolvidos no gerenciamento e controle de projetos


Obs.: Em alguns lugares deste documento o termo “equipe do

projeto” será utilizado para referenciar os desenvolvedores, o

gerente de projeto, o gerente de configuração, o SQA e os

analistas e arquitetos envolvidos.

7.2.3 Medições:

Uma possível métrica para medir a efetividade deste processo

é através da aplicação de análise de valor agregado no projeto.

Esta métrica auxiliará no acompanhamento dos gastos e na

previsão de custo e entrega do projeto.

63

7.2.4 Verificação:

O acompanhamento da correta aplicação deste processo e

consequente realização das atividades aqui descritas se dará

através do SQA e do Gerente de Projetos Sênior através de

auditorias contempladas no plano de projeto ou,

eventualmente, em casos em que o gerente de projetos ou a

gerência sênior julgue necessário. Os resultados das auditorias

serão apresentados para o gerente de projetos e a equipe de

projeto.

7.2.5 Treinamento:

Os itens marcados em cinza na Tabela 1.7 indicam a

obrigatoriedade da realização do treinamento para o papel

envolvido. Os demais papéis poderão, opcionalmente, realizar

treinamentos nos tópicos em que não há obrigatoriedade para

o seu cargo.

Tabela 1.7: Treinamentos requeridos Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf

64

7.2.6 Ferramentas:

As ferramentas, que darão suporte ao processo de

gerenciamento e controle de projetos estão descritas na Tabela

1.8.

Tabela 1.8: Ferramentas de Suporte ao Gerenciamento e Controle de Projetos


7.2.7 Descrição do Processo:

A Figura 1.20 exibe os subrocessos do processo de

Gerenciamento e Controle de Projetos. Estes subprocessos

serão detalhados mais adiante neste documento.

Figura 1.20: Subprocessos de Gerenciamento e Controle de Projetos


65

Para o escopo deste projeto, iremos desenvolver apenas as

atividades do subprocesso Acompanhar Progresso do Projeto o

qual consideramos mais crítico em relação aos ambientes

multiprojetos, foco principal deste modelo. É deixado como

sugestão a extensão das demais atividades a fim de

complementar o modelo.

7.2.7.1 Subprocesso Acompanhar Progresso do Projeto:

O propósito do subprocesso “Acompanhar Progresso do

Projeto” é a realização das seguintes metas:

(a) Acompanhamento do cronograma, dos custos, do

esforço empregado, da capacitação da equipe, dos

atributos dos produtos de trabalho e atividades, dos

riscos, dos recursos, dos compromissos, do envolvimento

dos stakeholders relevantes, do gerenciamento dos

dados e da consistência dos planos do projeto

(b) Identificar desvios em relação ao planejado e propor

soluções preventivas e corretivas para os mesmos.

Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a

realização deste subprocesso são os seguintes:

(a) Planos do projeto

(b) Plano de Medições Organizacional, se existir.

(c) Os indicadores de desvio de planejamento

estabelecidos neste documento

(d) Lista de desvios identificados e ações corretivas

implantadas

(e) Relatórios de Auditoria de Garantia da Qualidade e de

Gerência de Configuração do projeto

(f) Relatórios de progresso do projeto

66

Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão

logo o projeto tenha sido formalmente iniciado

Produtos de Saída: Os produtos gerados por este

subprocesso são:

(a) indicadores de desvio de planejamento

(b) Planos do projeto atualizados

Critérios de Saída Considera-se que este subprocesso

esteja finalizado tão logo a conclusão do projeto seja

formalmente decretada.

Fluxo de Atividades A Figura 1.21 apresenta as

atividades necessárias para a realização do subprocesso

“Acompanhar Progresso do Projeto” bem como estas


Figura: 1.21: Fluxo de Atividades do Subprocesso “Acompanhar Progresso do Projeto”.


67

Descrição de Atividades

68

69

70

71

72

73

74

Tabela 1.9: Descrição de Atividades


7.2.7.2 Subprocesso Realizar Revisões do Projeto

O propósito do subprocesso “Realizar Revisões do Projeto” é

a realização das seguintes metas:

(a) Realizar revisões periódicas com a equipe do projeto

para apresentar o progresso do mesmo em relação ao

planejamento e discutir problemas e pontos de melhoria

(b) Realizar revisões em marcos pré-estabelecidos no

planejamento com a equipe do projeto e o representante do

cliente para apresentar o progresso do mesmo, as metas

atingidas em relação às planejadas e discutir problemas e

pontos de melhoria

75




(b) Lista de desvios identificados e ações corretivas

implantadas

(c) Relatórios anteriores de progresso do projeto

(d) Relatórios anteriores de revisões em marcos do projeto

Critérios de Entrada Este subprocesso terá início tão logo o

projeto tenha sido formalmente iniciado e acontecerá em

períodos previamente acertados no cronograma do projeto.

Produtos de Saída Este subprocesso ocorrerá

continuamente ao longo de todo o projeto até a sua

conclusão, desta forma o produto de saída do mesmo seria

os relatórios de progresso e de revisão em marcos do

projeto elaborados ao longo do mesmo.





necessárias para a realização do subprocesso “Realizar

Revisões do Projeto” bem como estas atividades se

relacionam

Figura1.22: Fluxo de Atividades do Subprocesso “Realizar Revisões do Projeto”


76

7.2.7.3 Gerenciar ações corretivas

Propósito: O propósito do subprocesso “Gerenciar Ações

Corretivas” é a realização das seguintes metas:

(a) Elaborar ações preventivas e corretivas para os desvios

identificados durante o acompanhamento do projeto

(b) Implantar as ações elaboradas e acompanhar sua

eficácia até o fechamento do projeto




(b) Lista de desvios identificados e ações corretivas

implantadas

(c) Relatórios de progresso do projeto

(d) Relatórios de Auditoria de Garantia da Qualidade do

Projeto

(e) Relatórios de Auditoria de Gerência de Configuração do

Projeto

(f) Relatórios de revisões em marcos do projeto

Critérios de Entrada Este subprocesso terá início tão logo o

projeto tenha sido formalmente iniciado e acontecerá

sempre que desvios forem identificados no projeto.

Produtos de Saída Este subprocesso ocorrerá

continuamente ao longo de todo o projeto até a sua

conclusão, desta forma o produto de saída do mesmo seria

o registro do levantamento dos problemas ocorridos e o

resultado das soluções implantadas em uma base histórica

da organização.

77





necessárias para a realização do subprocesso “Gerenciar

Ações Corretivas” bem como estas atividades se

relacionam

Figura: 1.23: Fluxo de Atividades do Subprocessos “Gerenciar Ações Corretivas


Para que seja possível gerenciar bem múltiplos projetos é preciso

delegar. Criar funções de líderes ou coordenadores de projetos para o nível

logo abaixo do gerente é uma forma de deixar claro essa prática. No final, o

que importa é sobrar tempo para que o gerente possa administrar também os

outros projetos, assim como acontece com os gestores na estrutura

organizacional de uma empresa, ou grupo de empresas.

78

CONCLUSÃO

Gerenciamento por si só não é uma prática simples. Na área de TI a

complexidade se torna maior pelo número de protocolos a serem seguidos,

novas tecnologias e usuários que muitas das vezes sequer têm parcos

conhecimentos de informática. A implementação de uma nova plataforma ou

software requer conscientização dos envolvidos, horas de treinamento,

adequações e demais alterações para que tanto o usuário final quanto a área

de gestão estejam satisfeitas.

Quando essa área contempla a área de seguros fica inda mais diversa

pois são produtos diferentes, com perfis também diferentes a ser

acompanhado.

O desafio deste trabalho foi buscar e passar o entendimento de uma

nova ferramenta administrativa que solucionasse o impasse tempo X

complexidade. O PMBOK apresentado em sala de aula foi a resposta deste

questionamento, mas literatura que executasse a ligação entre o PMBOK e a

área de TI em seguros somente em artigos e páginas eletrônicas. Ainda há

muito pouco material disponível para consulta. Pela experiência profissional e

as aulas, a melhor forma de compor este documento foi usar de forma análoga

para leitura até porque sempre que uma nova ferramenta chega no ambiente

organizacional, sempre pairam dúvidas sobre a sua eficácia, o que acaba

gerando o abandono da ideia ou uma interpretação diferente do proposto.

Não havia a intenção de formular um trabalho somente acadêmico,

como vimos muitas vezes durante a graduação, uma vez que em uma pós-

graduação, a conceituação já é de entendimento comum. O que vale como

conteúdo é apontar o que foi aprendido em sala de aula, ferramentas que

auxiliem a utilização do pensamento e outras literaturas acadêmicas que

fechem o espírito aqui descrito. Esse afunilamento de informações trouxe a

composição de um documento único, prático, que pontua o que o profissional

pode utilizar em seu ambiente corporativo.

A partir desse estudo, entendemos ser o PMBOK a melhor ferramenta

administrativa dado que está presente em todas as etapas do projeto, desde a

escolha dos profissionais, suas capacidades e qualidades, liderança, papel do

RH na composição deste quadro passando pelo Big Data, uma outra

79

ferramenta que trata das informações captadas pelos corretores, bancos e

demais securitários. Muita das vezes não se sabe o que fazer com estas

informações, como elas serão úteis, se geram novos projetos ou se alimentam

os existentes, descarte e armazenamento. Nesta análise, encontramos os

possíveis conflitos dentro da execução dos projetos: alocação correta de mão

de obra, a liderança necessária dentro de uma equipe, prazos, custos e por fim

um exemplo de um modelo de gerenciamento na área de TI com o uso do Big

Data.

Sabemos que cada organização trabalha de forma livre, por isso

modelos de documentos exaustivamente disponíveis nos canais consultados

podem não contemplar a veracidade do que se propõe: uma leitura objetiva,

sucinta e clara do que uma ferramenta administrativa pode fazer em sua

empresa. Deixamos em aberto também, a valoração destas informações em

segmentos diferentes do estudado, propondo desde já, ser este material uma

ferramenta de apoio para o profissional na área de gestão e não uma obra

literária.

80

BIBLIOGRAFIA

BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010. CHIAVENATO, Ídalberto. Introdução a Teoria Geral de Administração. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DEL DUCA, F., LONGO, G., DELEPIANE DE VIT, A. Sistema De Apoio A Decisão Nas Organizações: Transformando Dados Em Informações. 2012. MATOS, Francisco Gomes de. Gerência Participativa. Rio de Janeiro: Bibliex: GOMES, L.F.A.M. Teoria de Decisão. São Paulo Thomson Learning, 2007.

PMI, Project Management Institute, inc. A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (Guia PMBOK). 5ª ed. Pennsylvania: 2013

RAMOS, Marcelo. Gerenciamento de conflitos anotações de aula. Rio de Janeiro: 2007.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e

Informática: Guia Prático para Planejar a Tecnologia da Informação

Integrada ao Planejamento Estratégico das Organizações. São Paulo: Atlas

S.A, 2003

Viola, Marcelo. Apostila AVM – Faculdade Integrada Gerenciamento de

Riscos do Projeto Áreas Gestão de Conhecimento do Projeto. Rio de

Janeiro: 2016.

WOILER, Salomão. Projetos: Planejamento, elaboração, análise. São Paulo: Atlas, 1996

81

WEBGRAFIA

http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf-proposta.pdf

http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_11.5.html

http://www.cin.ufpe.br/hermano/download/tutoriais/o-modelo-pmbok.pdf

http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf

http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto-pmbok-

5a-ed/

http://www.facesi.edu.br/facesiemrevista/downloads/numero7/artigo01.pdf

FONTANA, Guilherme e OLIVEIRA, Otávio J. Uso de tecnologia de

informação no planejamento e controle da produção: um estudo nas

micro e pequenas empresas da região de bauru, XXVII Encontro Nacional

de Engenharia de Produção, rio de janeiro, outubro de 2008. Disponível em

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_069_490_11279.pdf

http://www.ietec.com.br/imprensa/analise-metodologias-gerenciamento-

multiplos-projetos/

http://itforum365.com.br/noticias/detalhe/114054/big-data-mais-que-tendencia-

uma-necessidade

http://www.mjv.com.br/cases/seguro-de-automoveis-inovacao-em-vendas

http://www.projectbuilder.com.br/

http://www.revistacobertura.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=34127&

friurl=:-Integracao-ja-e-prioridade-nas-cooperativas

http://www.tudosobreseguros.org.br/design/upl/arquivos/revista_tudosobresegu

ros_baixa_21nov2013.pdf

http://www.projectbuilder.com.br/

82

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 3

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 11

A IMPORTÂNCIA E A INFLUÊNCIA DAS PESSOAS EM UM PROJETO 11

1.1 – Equipe de Projetos 13

1.1.1 – Características da Liderança 13 1.2 – Gerente de Projetos 14

1.3 – Ambiente 15

1.4 – Decisão de executar o projeto 16

1.5 – Big Data 18

CAPÍTULO II 22

AMBIENTE DE MULTIPLOS PROJETOS E SEUS CONFLITOS 22

2.1 – Conflitos em Recursos 26

2.2. - Prioridade na administração de seguros 28

2.3 - Riscos 32

CAPÍTULO III 37

MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR MULTIPLOS PROJETOS COM SUCESSO 37

3.1 - O PMBOK 38

3.1.1 - Modelo de Projeto 42

CONCLUSÃO 78

BIBLIOGRAFIA 80

WEBGRAFIA 81

ANEXO 83

FOLHA DE AVALIAÇÃO 84

83

ANEXO

CEOs - Chief Executive Officer (Diretor Executivo em Português) CNSEG - Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização Cocriação - Termo utilizado para um processo que tem como objetivo definir uma forma de levar um produto e/ou serviço ao mercado. FACESI - Ciências Educacionais e Sistemas Integrados INPG - Instituto Nacional de Pós-Graduação – SP PMBOK - Project Management Body of Knowledge (Guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos) PMP - Project Management Professional (Profissional de Gerenciamento de Projetos) SUSEP - Superintendência de Seguros Privados Tiger Team (Equipe de Tigres) - Termo utilizado para equipes com profissionais qualificados e capacitados que se destacam no mercado de trabalho.

84

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Título da Monografia: Gerenciamento de Múltiplos Projetos nas Empresas de Seguros Autor: Leonardo Magalhães Gonçalves Data da entrega: 25/08/2016

Avaliado por: Nelsom Magalhães Conceito:

Documents

DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL · 2016-08-27 · como base o projeto de 2015, que identificou a queda nas vendas como reposta a crise econômica. Usando esse exemplo,