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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MELHORIA DO GRAU DE MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES

PÚBLICOS DE UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL (EXÉRCITO

BRASILEIRO – PDC)

Glaciele Maria Silva Oliveira

ORIENTADOR: Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro 2017

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Projetos. Por: Glaciele Maria Silva Oliveira

MELHORIA DO GRAU DE MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES

PÚBLICOS DE UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL (EXÉRCITO

BRASILEIRO – PDC)

Rio de Janeiro 2017

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela força dada

para que todas as barreiras que

me foram impostas pudessem ser

superadas; à minha mãe por estar

sempre ao meu lado em todos os

momentos; aos professores por me

ajudarem a trilhar um novo

caminho; aos amigos por

conseguirem me entender durante

este período e a todos aqueles

que, de certa forma, contribuíram

para a realização deste trabalho.

O meu muito Obrigada!

4

DEDICATÓRIA

Dedica-se à toda a minha família, em especial a minha mãe pela ajuda, ao meu irmão pelo incentivo de sempre, ao meu noivo por entender a minha ausência durante este período e ao meu chefe imediato, Ten. Correa, por todo incentivo e motivação.

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RESUMO

O presente trabalho visa mostrar a motivação dos militares dentro da

Instituição Federal (Exército Brasileiro – PDC), de forma geral tanto da relação

subordinado superior, quanto da visão do subordinado com relação à

Organização Militar e o que ela lhe oferece, com a utilização da teoria de

Maslow, teoria X e Y, teoria dos dois fatores, o propósito foi observar o nível de

motivação dos militares em todos os aspectos possíveis e sua relação com a

Organização, bem como demonstrar as ferramentas existentes para esta

avaliação. Foi aplicado questionário contendo trinta e quatro perguntas que

visou medir a motivação segundo teorias já citadas, comparando-as e medindo

a motivação. A ótica do trabalho foi observar a motivação e mensura-lá em um

ambiente controlado. E com base nesse estudo que indica o nível de motivação

foi demonstrado que o principal aspecto é o aproveitamento do militar na

totalidade de seu potencial.

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METODOLOGIA

O projeto tem por alicerce, pesquisa que será realizada através de um

formulário de coleta de dados individuais, onde nele é medida o grau de

satisfação dos servidores, como tempo de permanência e fidelidade à

Instituição, satisfação com o trabalho executado. Também serão utilizados

dados internos da Instituição, como informações internas e intranet, além do

auxílio de materiais bibliográficos voltados para o tema. Avaliam-se dados

como a quantidade de servidores promovidos, bem como o aumento de efetivo,

cargos e salários e seu reconhecimento externo.

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SUMÁRIO

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO 08

1.1 – PROBLEMÁTICA 11

1.2 – HIPÓTESES 13

1.3 – OBJETIVOS 14

1.4 – JUSTIFICATIVA 15

1.5 – METODOLOGIA 18

CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 23 2.1 – A MOTIVAÇÃO GERADA PELO DESEMPENHO, SATISFAÇÃO E RECOMPENSA 23 2.2 – O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO 27 CAPÍTULO 3 ANÁLISE DE RESULTADOS 31

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 41

ÍNDICE DE FIGURAS 42

ANEXOS

FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS 43

AUTORIZAÇÃO PARA A PESQUISA 46

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CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

A pesquisa busca analisar e mostrar o crescimento de uma Organização

Militar, baseada em dados estatísticos de seu desenvolvimento, o trabalho visa

mostrar onde é possível chegar com militares bem motivados de forma que se

inteirem na Organização, mergulhando sem perceberem no principal objetivo

dela.

Atualmente, o mundo caminha rapidamente para uma sociedade

baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia. Com um mercado

de trabalho cada vez mais competitivo, as organizações necessitam de

funcionários motivados, que estejam satisfeitos com seus cargos e as

atividades desenvolvidas, segundo Idalberto Chiavenato (2001, p.149) “Cada

pessoal é um indivíduo que se contenta (um “satisficer”): para a sua satisfação

não precisa do máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar

dentro das possibilidades da situação”.

Esta pesquisa será realizada com base em estudos sobre a Organização

Militar Palácio Duque de Caxias, prédio em que se encontra o Quartel-General

do Comando Militar do Leste (CML), que é um dos Comandos Militares de Área

do Brasil, responsável pela 1ª Região Militar e 1ª Divisão de Exército, com sede

no Rio de Janeiro (RJ) e pela 4ª Região Militar e 4ª Divisão de Exército,

sediadas em Belo Horizonte (MG). O edifício sediou as atividades do Ministério

da Guerra no tempo em que o Rio de Janeiro era a capital do Brasil (até 1960).

O prédio foi erguido na mesma área ocupada pelo antigo Quartel

General da Praça da República, construído no século XIX, como sede do

antigo Ministério da Guerra. Foi projetado por Christiano Stockler das Neves e

José Ferreira Louro, foi inaugurado em 1941, quando foi aberta a Avenida

Presidente Vargas, sendo de concreto armado, destacando-se na paisagem do

local. Em 1953 foi inaugurado, em frente a este prédio, o Panteão Duque de

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Caxias, com uma estátua eqüestre do patrono do Exército. O prédio é bem do

patrimônio cultural tombado pelo INEPAC.

A Instituição tem como missão contribuir para a garantia da soberania

nacional, dos poderes constitucionais, da lei e da ordem, salvaguardando os

interesses nacionais e cooperando com o desenvolvimento nacional e o bem-

estar social. Para isso, preparar a Força Terrestre, mantendo-a em permanente

estado de prontidão.

Até 2022, o processo de transformação do Exército chegará a uma nova

doutrina – com o emprego de produtos de defesa tecnologicamente avançados,

profissionais altamente capacitados e motivados – para que o exército enfrente,

com os meios adequados, os desafios do século XXI, respaldando as decisões

soberanas do Brasil no cenário internacional.

Patriotismo, História, Símbolos, Tradições e Nação – sublimando a

determinação de defender seus interesses vitais com o sacrifício da própria

vida. Tem como dever cumprir a legislação e a regulamentação a que estiver

submetido, com autoridade, determinação, dignidade e dedicação, assumindo

a responsabilidade pelas decisões que tomar e lealdade para cultuar a

verdade, sinceridade e sadia camaradagem, mantendo-se fiel aos

compromissos assumidos. Probidade para pautar a vida, como soldado e

cidadão, pela honradez, honestidade e pelo senso de justiça, coragem para ter

a capacidade de decidir e a iniciativa de implementar a decisão, mesmo com o

risco de vida ou de interesses pessoais, no intuito de cumprir o dever,

assumindo a responsabilidade por sua atitude.

Para o êxito da missão dentro da instituição é necessário ter

comprometimento com a missão, a visão de futuro e os valores, deveres e a

Ética do Exército; Coesão, alicerçada na camaradagem e no espírito de corpo,

capaz de gerar sinergia para motivar e movimentar a Força na consecução de

seus objetivos; liderança que incentive direta ou indiretamente, particularmente

pelo exemplo, o homem e as organizações militares para o cumprimento, com

determinação, da missão do Exército; qualificação profissional e moral, que

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desenvolva a autoconfiança, auto-estima e motivação dos componentes da

Instituição, reforcem o poder de dissuasão do Exército e, ainda, contribua para

a formação de cidadãos-soldados úteis à sociedade; tecnologia moderna e

desenvolvida, buscando reduzir o hiato em relação aos exércitos mais

adiantados e a dependência bélica do exterior; equipamento adequado em

qualidade e quantidade para conferir, no campo material, o desejado poder de

dissuasão à Força Terrestre; adestramento capaz de transformar homem, tropa

e comando – desde os escalões elementares – num conjunto harmônico,

operativo e determinado no cumprimento de qualquer missão; integração nas

operações combinadas e atividades de cunho administrativo em tempo de paz,

compartilhando e otimizando recursos; excelência gerencial, caracterizada pela

contínua avaliação, inovação e melhoria da gestão, que resulte na otimização

de resultados, seja do emprego de recursos, seja dos processos, produtos e

serviços a cargo da Força; integração à Nação, identificando suas

necessidades, interpretando seus anseios, comungando de seus ideais e

participando de suas realizações, conforme a Missão Constitucional da

Instituição ou por meio de Ações Subsidiárias.

A pesquisa será realizada com base em algumas teorias para se

aprofundar no tema deste trabalho, realizando pesquisa de campo na

modalidade de questionário, buscando conhecer verdadeiramente o grau de

motivação dos servidores, seu perfil em relação à atividade profissional e

aspectos de seu conhecimento sobre questões ligadas ao bom viver na vida

profissional.

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1.1 - PROBLEMÁTICA

Concentrados este estudo em explicar as diferenças de comportamento

levando em consideração fatores tais como a idade e o ciclo social de cada

individuo, a forma de criação e os tipos de exemplos que o mesmo teve na sua

criação e desenvolvimento cultural.

O estudo baseado dentro de uma Instituição Militar, onde se buscará

entender os militares que nela atuam saber o que eles almejam, ou seja, sua

percepção do sucesso e êxito profissional, porque algo que motiva um

funcionário não necessariamente motiva outro, grandes empresas já

entenderam isso e sempre procuram novos meios e comunicação e interação

com seus colaboradores, Idalberto Chiavenato (2001, p.159) “A organização

formal faz exigências aos indivíduos e que são incongruentes com as

necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração e o conflito”.

Existem diversos métodos eficazes como o já conhecido feedback,

pesquisas de clima que também ajudam a entender as necessidades dos

servidores e de seus superiores que por muitas vezes por pura pressão, ou até

mesmo falta de tempo, não conseguem dar atenção devida ao bem-estar do

seu gerido.

O problema deste trabalho foi enquadrado, situando-o nas teorias

organizacionais de conteúdo que pretendem explanar a motivação, através do

conhecimento e análise daquilo que motiva os colaboradores no trabalho,

centrando-se no contexto organizacional. Aliando este propósito, com a idade

dos servidores, pretende-se assim, saber o que os motiva, analisando as

diferentes faixas etárias, no âmbito do trabalho desenvolvido.

Neste sentido, foram formuladas algumas hipóteses e duas questões às

quais serão respondidas nesta pesquisa.

Questão 1: Que fatores motivam os servidores mais novos?

Questão 2: Que fatores motivam os servidores mais velhos?

Cada vez mais empresas buscam um diferencial competitivo e

funcionários que respondam as demandas e expectativas do mercado, com

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eficiência e eficácia. Com o intuito de atrair, obter e reter melhores

profissionais, tem se buscado compreender melhor o conceito de motivação no

ambiente de trabalho, suas teorias e aplicabilidades nas organizações. Esta

pesquisa verifica, através de estudo de caso exploratório, o grau de

concordância de servidores operacionais e administrativos de uma Instituição

Militar sobre a importância da motivação e os benefícios de ter servidores

motivados.

Sem dúvidas, o principal responsável pela motivação na vida do

indivíduo é ele mesmo. Essa tarefa não deve ser delegada para ninguém mais.

Não assumir a responsabilidade pela motivação é, ao mesmo tempo, frustrante

e pouco inteligente. É frustrante porque, uma vez que não se depende dos

outros para estar motivado, se tem mais chances de alcançar a motivação.

Também é pouco inteligente porque deixar o controle de algo tão importante

nas mãos de outra pessoa é simplesmente um absurdo. No entanto, o chefe,

tem alguma responsabilidade pela motivação dos seus funcionários, nesse

sentido, a primeira que se deveria pedir a alguém em qualquer posto de

comando é que, pelo menos, não desmotivasse seu pessoal, que não destrua

as fontes de motivação intrínseca que os servidores trazem dentro de si.

Quando se faz da jornada de trabalho o momento em que se procura

desenvolver os melhores talentos, e não como o momento em que está à

disposição das vontades e dos caprichos de alguém com mais poder, a

produtividade aumenta tanto para o funcionário, como para a empresa. É

lamentável ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam de

certos jogos nos quais o que prevalece é a presença do indivíduo em

detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local de trabalho

predomina sobre o trabalho eficaz, a submissão aos desejos de quem manda

impera sobre o intercâmbio transparente e sincero de idéias entre profissionais.

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1.2 - HIPÓTESES

1.2.1 - Hipótese Afirmativa

Dados mais consolidados sobre os servidores geridos e reunião

participativas podem ajudar o gestor não só a entender os principais problemas

enfrentados por sua tropa como também já propor ou até mesmo colocar em

prática ações para melhoria do trabalho e da satisfação do servidor.

O exercício da confiança, bem difícil de dominar, exige a participação e a

contribuição do gestor e do subordinado. A confiança é como um depósito que

requer muito esforço, paciência e tempo para crescer, mas que pode cair para

zero em pouco tempo. Quem está disposto a confiar, desde o início, tem mais

possibilidades de conseguir que outros lhe retribuam a confiança. Com a

desconfiança acontece o mesmo.

1.2.2 - Hipótese Negativa

A idade, cargo ocupado e salário têm grandes influencias no grau de

satisfação dos servidores. Os servidores com cargos de maior

responsabilidade e confiança são os que têm maior remuneração e

consequentemente maior grau de satisfação.

Contudo, se tivermos de pedir mais responsabilidade a alguém, nisso

como em tudo mais, pediremos à pessoa que ocupa uma posição mais elevada

na hierarquia da Instituição. Quem ocupa um cargo mais alto na organização

geralmente tem mais poder, mais capacidade de agir e de influir, além de mais

critério.

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1.3 - OBJETIVOS

1.3.1 – OBJETIVO GERAL

• Analisar a motivação dos servidores da Organização Militar no

Palácio Duque de Caxias.

1.3.2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Verificar os fatores que promovem a motivação na visão dos

servidores.

• Identificar as estratégias utilizadas pelos gestores para promover a

motivação dos servidores.

• Apresentar aos gestores as diferentes formas de motivação, de

acordo com a visão de cada servidor.

• Mostrar dados consolidados para estudo da motivação em diferentes

áreas, afim de que sejam conhecidos por todos para estudo e

reflexão.

• Desenvolver uma ferramenta para que haja uma melhor forma de

ouvir os servidores nas mais diferenças questões que envolvem sua

motivação na execução de seu trabalho.

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1.4 – JUSTIFICATIVA

O assunto em destaque foi escolhido devido sua importância e impacto

em absolutamente todos os indivíduos tendo uma atenção especial tanto na

vida profissional quanto no pessoal, a motivação está presente em todas as

pessoas, como por exemplo, o estudante e ou estagiário, ambos em busca de

algo a mais para suas vidas, mas só os motivados conseguiram o espaço

desejado no mundo.

O estudo que será apresentado tem como foco especifico, o estudo da

motivação dos servidores públicos da instituição federal Exército Brasileiro -

PDC, assunto este que gera interesse devido ao seu amplo campo para

estudo.

Logística é o processo de planejar, implementar e

controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de

produtos, bem como os serviços e informações associados,

cobrindo desde o ponto de origem até o 19 ponto de

consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do

consumidor. (NOVAES, Antônio Galvão, 2001, p.36.).

O tema, motivação, tem sido tratado dentro de um campo muito amplo,

no geral não se alcançou um consenso, pelo contrário, existem várias visões

concorrentes. Diante dessa diversidade foi ressaltado na pesquisa as que mais

tiveram destaque ao longo do último século: Escola da Administração Científica

(Taylor), Escola das Relações Humanas (Elton Mayo), Hierarquia das

Necessidades (Maslow), Enriquecimento do Trabalho (Herzberg), Teorias X e Y

(McGregor), Teoria de Vroom, Democracia Industrial na Noruega.

Pode-se verificar que nenhuma das teorias consegue contemplar a

ampla variedade das experiências humanas no trabalho, nem considerar

adequadamente a complexidade das relações de trabalho que compõem o

quadro das organizações capitalistas, mas é evidente que cada uma trouxe um

tipo de contribuição e reflexão.

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Além disso, foi possível perceber que a questão central, da motivação no

trabalho, consiste em não “quebrar” a motivação que as pessoas normalmente

já carregam consigo ao iniciar uma atividade de trabalho. Portanto, o

importante não é apenas criar mecanismos de motivação, mas ter o cuidado

para não desmotivar as pessoas no ambiente de trabalho. É através da

cooperação, da criação de espaços internos de discussão que é possível

mobilizar os trabalhadores, pois permitem que expressem suas necessidades e

apontem os entraves organizacionais à sua satisfação.

"Atualmente, os empregados trabalham mais do que

trabalhavam havia trinta anos. Não apenas em número de

horas por dia, mas na quantidade de tarefas que precisam

executar durante o período. As empresas reduziram seus

quadros de funcionários. Onde antes havia dois ou três,

hoje existe um. É o que chamamos de produtividade.

Menos gente produzindo mais." (Gehringer, Max. 2008

p.272).

Ao longo da história da administração e da psicologia, entre outras

disciplinas, fica evidente o esforço de compreensão da natureza complexa dos

padrões motivacionais. O que se concluiu ao longo da pesquisa em questão é

que a motivação pode ser considerada como uma energia, um impulso interno,

uma forma de mobilização subjetiva, gerada tanto pela história de vida do

sujeito, pelas suas características pessoais, quanto pela situação na qual se

encontra. Ou seja, a motivação origina-se, tanto de fatores internos quanto

externos, sendo este conjunto complexo de elementos que leva cada um a agir.

Por isso mesmo, ninguém pode motivar ninguém, apenas pela via da

consciência, simplesmente através de palavras, palestras. São as mudanças

na realidade, nas situações, que têm a possibilidade de transformar as

pessoas. Não basta fazer belos discursos sobre a motivação, tem que se

conhecer o que está causando a desmotivação.

Com o mundo globalizado em que vivemos, estamos cada vez mais sem

tempo para realização das tarefas, em momentos questionamos se as tarefas

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já realizadas poderiam ser ainda melhor executadas, só o fato de nos

pensarmos isso já nos mostra que auto-reflexão essa está diretamente ligada à

motivação, Segundo Idalberto Chiavenato (2009, p.14) “Construir a melhor

empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das pessoas, ao

cuidar dos talentos, a gestão de pessoas precisa cuidar também do contexto

onde eles trabalham”.

Com a realização deste trabalho acadêmico buscamos descobrir em um

estudo “o que motiva as pessoas? ” Será o dinheiro, posição social, ser aceito

em um determinado grupo, ou até mesmo uma realização pessoal, dentro do

âmbito profissional e no pessoal, e entender se esses dois focos podem andar

juntos ou separados, na realização de um estudo amplo analítico do contexto

histórico do assunto. Para isso será estudado o comportamento de servidores

de diferentes faixas etárias e cargos, dentro de uma Instituição militar.

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1.5 – METODOLOGIA

1.5.1 – TIPO DE PESQUISA

O trabalho científico tem por alicerce, pesquisa realizada através de um

formulário de coleta de dados individuais, onde nele é medido o grau de

satisfação dos servidores, como tempo de serviço e fidelidade à instituição,

satisfação com o trabalho executado. Também serão utilizados dados internos

da instituição, como Intranet e avaliação de desempenho. Avaliam-se dados

levantados pela gestão, como a quantidade de servidores promovidos, bem

como o aumento de efetivo, hierarquia e reconhecimento externo.

1.5.2 - PARTICIPANTES E FONTES DE INFORMAÇÃO

A instituição a ser estudada na pesquisa é Federal, com atuação

nacional e missões internacionais. Como fonte de pesquisa serão coletados

dados de servidores do Palácio Duque de Caxias (PDC).

O estudo foi desenvolvido através de pesquisas em livros, revistas e

sites especializados, associado a dados colhidos em caráter qualitativo e

demonstrados de forma comparativa e simplificada.

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1.5.2.1 – MILITAR: A DEDICAÇÃO EXCLUSIVA E A

DISPONIBILIDADE PERMANENTE

A profissão de militar das Forças Armadas tem como alicerce a

hierarquia e disciplina e requer de seus integrantes requisitos que vão além da

concepção normal daquilo que se entende por Uma relação de trabalho entre

empregado e empregador.

Os militares das Forças Armadas, distribuídos por instituições sólidas e

seculares, prestam serviço à sociedade brasileira à luz do que determina a

Constituição Federal, tendo como missão principal a defesa da Pátria, a

garantia dos poderes constitucionais e a garantia da lei e da ordem.

Complementa as atribuições das Forças Armadas, a cooperação com o

desenvolvimento nacional e a defesa civil. Para cumprir com eficiência tais

missões, os militares estão sujeitos a situações bastante peculiares e que

caracterizam a essência da profissão. O risco de vida, os preceitos rígidos de

hierarquia e disciplina, a dedicação integral e exclusiva, a disponibilidade

permanente, o pronto emprego, a mobilidade geográfica, o vigor físico, a

proibição de filiação a partidos políticos, a proibição de sindicalização e greves,

o vínculo com a profissão e a supressão de direitos sociais (horas extras,

adicional noturno, adicional de periculosidade, FGTS, entre outros) são

características daqueles que voluntariamente optaram pelo serviço em prol da

pátria e necessárias à garantia da existência e perpetuação das Forças

Armadas.

Os constantes serviços de 24 horas nos postos iniciais, sem que tenha

qualquer tipo de folga; as jornadas no terreno, levando‐o a ausentar‐se

rotineiramente dos seus familiares; os períodos de internato para formação

básica dos jovens que prestam o serviço militar inicial, as atividades inopinadas

que cada vez mais são comuns e somente são factíveis por conta da

dedicação exclusiva, da disponibilidade permanente e do elevado sentimento

de cumprimento do dever que é desenvolvido nos militares desde seus passos

iniciais na caserna.

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O militar está permanentemente pronto para cumprir a missão que lhe

for determinada pelas autoridades competentes. Somente estas características

permitem que milhares de militares das Forças Armadas sejam deslocados de

todo o território nacional, trabalhem dia e noite sem cessar, para prover a

segurança e a paz à população e turistas do mundo inteiro, sem que ocorra

qualquer tipo de contestação com condições de trabalho ou de remuneração.

Tudo isso sem que haja o comprometimento das demais missões permanentes

das Forças Armadas, tais como o patrulhamento contínuo das fronteiras

terrestres, das águas jurisdicionais e do espaço aéreo brasileiro.

Ações como essas, facilmente identificadas pela sociedade como uma

obrigação das Forças Armadas, não podem, no entanto, estar pautadas em

relações trabalhistas, predominantemente verificadas na maioria das

profissões. Em que pese o risco de morte inerente as suas atividades, os

militares não escolhem onde, quando, como e por quanto tempo continuado

serão empregados. Ações como essas somente são possíveis graças à

dedicação exclusiva e permanente exigida dos militares, à presença nacional

garantida pela mobilidade geográfica, ao preparo constante que garante o

pronto emprego e à desvinculação das regras comumente aceitas pela

sociedade, no que diz respeito a direitos sociais e remuneratórios.

Não se trata de exigir equiparações de direitos, até porque alguns deles

são incompatíveis com o exercício da profissão militar. Trata‐se, tão somente,

da evidencia de que os militares pertencem a uma categoria profissional com

características extremamente peculiares, que tem implicações diretas não só

na sua própria vida, mas também em todo o seu núcleo familiar. As

especificidades da carreira militar a distinguem das demais profissões e devem

pautar as comparações entre militares e civis no que tange as suas carreiras.

No momento em que se aguçam as discussões sobre reforma da previdência e

onde alguns discursos defendem a unificação de regimes de civis e militares,

ignorar as especificidades da carreira é desconsiderar todas as privações e

limitações às quais já estão enquadrados os militares.

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As necessidades e motivações dos militares são diferentes,

comparando-as com as do meio civil, uma vez que a rotina de serviço,

remunerações e carga horária são distintas, o militar é militar 24 horas por dia.

Para as Forças Armadas, o principal investimento deve se concentrar

exatamente na capacitação do profissional militar, em razão de um motivo que

está diretamente relacionado às restrições orçamentárias que vem afligindo o

orçamento da Pasta da Defesa ao longo dos últimos anos. Haja vista que não

se disponha dos recursos suficientes para aquisição de equipamentos de

Defesa na quantidade e qualidade desejáveis, mas se houver profissionais

capacitados e motivados, em caso de necessidade de emprego real, e havendo

recursos, é possível em um curto espaço de tempo adquirir o material e utilizá-

lo convenientemente. São necessários de 15 a 25 anos para formar, por

exemplo, um Subtenente ou um Major com esses recursos humanos

específicos. Cumpre ressaltar que o vencimento do profissional militar está

muito abaixo do que é pago em outras carreiras de Estado, chegando ao ponto

de a remuneração final de um coronel, após trinta anos de serviço, ser inferior

ao salário inicial da maioria das carreiras de Estado que recebem sob a forma

de subsídios.

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1.5.3 - OBJEIVO DA PESQUISA

Esta pesquisa de caráter exploratório, e foi realizada com o objetivo de

determinar os limites do problema e comparar as percepções que indivíduos e

os grupos têm dele. Este processo normalmente culmina nos passos seguintes,

que são: a reformulação do problema e o desenvolvimento de hipóteses. A

pesquisa foi realizada buscando identificar o nível de concordância de

servidores dos níveis administrativo, técnico e operacional da instituição, com

referência em um questionário de coleta de dados, que foi distribuído para a

realização do estudo.

Além disso, irá verificar as práticas dos Recursos para motivar os

servidores e comparar motivação e desempenho; justifica-se a pesquisa à

prática da investigação científica e à relação teoria-prática. Além de trazer um

assunto temático atual que permeia as organizações, que permite ao

pesquisador pensar e compreender sobre a motivação alinhada ao

desempenho dos servidores na organização e, na sua vida pessoal. Outra

questão a ser pontuada, é a remuneração e os benefícios concedidos pela

instituição, se observar que a organização, de acordo com o que ela quer, está

se relacionando mais com os superiores, para obter do servidor o que deseja,

conforme a lei. Nessa pesquisa, a metodologia baseou-se na busca de livros e

artigos relacionados ao tema, que pudesse ajudar a ter conhecimento sobre a

motivação como ferramenta alinhada ao desempenho.

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CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1- A MOTIVAÇÃO GERADA PELO DESEMPENHO, SATISFAÇÃO E RECOMPENSA.

A palavra motivação pode ser definida como exposição de motivos. O

assunto não é simples, já que nós, seres humanos, temos características,

preferências e atitudes diferentes. Faz-se necessário as empresas

proporcionarem um ambiente de trabalho que traga satisfação, reconhecendo

os esforços, oferecendo retorno para que os colaboradores tenham a ciência

da importância das atividades desenvolvidas para o crescimento das mesmas,

indicando metas e objetivos que trarão recompensas pré-estabelecidas e à

altura do trabalho exercido.

"Para que se haja motivação deve haver a

participação do próprio funcionário, A pessoa motivada

realiza seu trabalho com mais qualidade e eficiência e

porque quando se trabalha motivado consegue-se extrair

mais felicidade de uma atividade." (E. Mussak, 2003 p.62).

O salário, a possibilidade de crescimento profissional e benefícios em

geral, também entram como fontes de motivação. Um ambiente de respeito

pessoal, que ofereça integração entre os colegas de trabalho, dentre outras,

que podem variar de acordo com a necessidade e do interesse do funcionário e

da cultura organizacional da empresa.

“Na teoria de Abraham Maslow, 1970 - ele afirma

que "nós só realizamos através da motivação e estamos

sempre motivados para uma coisa: atender às nossas

necessidades. Talvez possamos dizer que o homem

carrega certo "egoísmo biológico" - útil, afinal de contas,

24

caso contrário essa característica não existiria, e talvez

nem mesmo nós, tanto que somos uma das espécies

animais que têm vencido até agora a luta pela

sobrevivência. ”.

Maslow enumera ainda, cinco necessidades que o homem busca

satisfazer: Fisiológicas, de Segurança, Sociais, de Estima e de

Autodesenvolvimento, e cita que "o mais importante é perceber que uma

atividade não será atendida, ou será mal atendida, se as anteriores não tiverem

sido satisfeitas".

É importante que ao se iniciar processos motivacionais, os interesses

sejam pesquisados, afim de que se tenha um aprimoramento constante no

andamento destes processos.

Primeiramente será exemplificada a relação entre a execução de uma

atividade qualquer e o prazer que resulta da realização do que se deseja. A

inter-relação está ligada ao desempenho e satisfação individual. Para que um

bom desempenho seja desenvolvido é preciso que as pessoas estejam

satisfeitas com seu trabalho e boa qualidade de vida, e para que os

colaboradores estejam positivamente satisfeitos em relação ao trabalho é

preciso que todas as ferramentas (instruções de trabalho, apoio e treinamento)

sejam oferecidas, resultando em um bom desempenho do trabalho e gerando

satisfação. Manter as duas situações no mesmo nível dentro das organizações

é um desafio, mas não é impossível.

Uma boa ação pode ser reconhecida positivamente, tanto o

desempenho quanto a satisfação são comandados por esse reconhecimento

(recompensa), no entanto, para se manter um nível satisfatório do desempenho

dos colaboradores é essencial que haja contingências, gerando uma

recompensa alta para desempenhos maiores e baixa ou nenhuma para

desempenhos menores. Que não seria na verdade uma regra, pois, uma

pequena recompensa para um mau desempenho poderia gerar insatisfações

futuras.

25

“Segundo Lyman W. Porter e Edward E. Lawler,

1968 – a equidade percebida das recompensas. O efeito

moderador indica que o desempenho vai trazer satisfação

somente se as recompensas forem consideradas justas. Se

uma pessoa acha que a recompensa do seu desempenho

é injusta e ocorre iniqüidade percebida, o efeito

desempenho-causa-satisfação não vai ocorrer”.

Evitar gastos exorbitantes, melhorar receita e buscar o equilíbrio fiscal

que possibilite reduzir despesas, permitirá maiores investimentos nos

servidores, pois os investimentos tendem futuramente a ser cada vez mais

através da remuneração salarial.

“Segundo os exemplos de Adler, 1991 p. 159 –

porque o aumento salarial motivou um grupo de operários

no México a trabalhar menos horas (eles queriam dinheiro

para desfrutar outras coisas além do trabalho), e por que a

promoção de um representante de vendas japonês para

gerente de uma empresa americana afetou mal seu

desempenho (a promoção o embaraçou e o afastou dos

colegas) ”.

Portanto, uma administração sensata das recompensas são estratégias

que atingirão tanto a satisfação quanto o desempenho para a motivação do

colaborador.

A motivação se dá de forma extrínseca, fora do indivíduo, como

incentivo, benefícios, remuneração e agregação de valor, ou seja, valorização

de pessoas, e intrínseca, de dentro valores ao empregado, sendo essa uma

atribuição dos Recursos Humanos no seu planejamento, e assim, distinguir

qual será a política de remuneração, e benefícios, para conseguir fazer com

que o empregado se sinta motivado e, obtenha bom desempenho na

organização. Os Recursos Humanos têm um papel importante na organização,

principalmente junto às pessoas, tem contribuído para a harmonia dos grupos e

26

individuais, entretanto a organização muitas vezes tem dificuldade em lidar com

a agregação de valor, para que o empregado se sinta motivado e tenha bom

desempenho.

No entanto, as condições ambientais não são suficientes para criar um

estado de motivação para o trabalho. Para que essa motivação ocorra, a

pessoa precisa estar sintonizada com seu trabalho e ver nele a possibilidade

de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.

A teoria dos dois fatores afirma que a motivação pelo trabalho é

diferente da satisfação com o ambiente de trabalho. Assim, o aumento dos

fatores higiênicos/econômicos não substitui os fatores de desenvolvimento

pessoal.

As conclusões desses estudos sugerem que os fatores relacionados

com a satisfação e a insatisfação no trabalho são diferentes entre si. O oposto

de satisfação não é insatisfação, mas não-satisfação; o oposto de insatisfação

não é satisfação, mas não-satisfação.

Sintetizando, os fatores higiênicos estão associados à satisfação e os

fatores motivacionais, à motivação. Motivação vem do trabalho e não do

ambiente. Os fatores motivacionais atendem a necessidades que estão no topo

da hierarquia das necessidades. Já os fatores higiênicos, atendem suas

necessidades básicas.

27

2.2 – O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO Outro elemento de grande relevância nas organizações, de acordo com

Balcão e Cordeiro, é a relação do individuo e o seu chefe. As pessoas

procuram estar sempre atentas em antecipar os desejos, evitar erros e

conseguir elogios, portanto os processos de comunicação vertical são de

extrema importância para que as informações sejam passadas de forma clara

evitando-se assim deturpações ou dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar

a influência dos vários estilos de liderança com relação ao líder/seguidor.

No estilo transacional a influência ocorre apenas do líder para o

seguidor. Predomina a autoridade burocrática, a legitimidade de poder, e o

controle é exercido sobre forma de condicionamento através de homenagens e

punições. Ao passo que, no estilo transformacional, a influência flui dos dois

lados, ambos se influenciam. Este é considerado o estilo de líder eficaz, em

que procura desenvolver as necessidades que vão do nível inferior para o nível

superior de maturidade motivacional e oferece recursos para que os demais

possam “lidar com suas próprias necessidades”, o seguidor não precisa mudar

seu estilo pessoal de comportamento. No último estilo, o chamado laissez-faire

passa-se a ausência de liderança (BERGAMINI, 2008).

Os sistemas organizacionais, baseados no autoritarismo força o

indivíduo a adaptar-se à instituição sem dar espaço para que esta se adapte ao

indivíduo e acaba com qualquer iniciativa. Nesse modelo, à medida que as

organizações crescem se tornam mais complexas, percebe-se um aumento de

pressão nos níveis mais baixos, restrições de liberdade de ação, decisão,

iniciativa e muitos casos de ritmo acelerado de mudança. Isso pode afetar o

equilíbrio das relações desenvolvendo ansiedades e tensões cada vez maiores.

(BALCÃO & CORDEIRO, 1979).

O líder surge como consequência das necessidades de um grupo,

dentro de uma determinada situação que deseja operar. Segundo Mc Gregor,

narrado por Balcão e Cordeiro, para a satisfação de suas necessidades o

subordinado depende do comportamento e das atitudes de seus superiores de

forma que o mesmo deverá se sentir seguro quanto à satisfação dos seus

desejos caso execute o que dele se espera, como consequência disso exigirá

28

oportunidades de auto- realização. Existem três aspectos que influenciam nos

sentimentos de segurança do subordinado em sua relação de dependência

com os superiores: A mais importante “atmosfera criada pelo superior”

demonstra que aos subordinados só é possível a segurança quando pensam

em contar com a aprovação integral de seu superior, caso contrário, eles não

confiarão que suas necessidades serão satisfeitas o que quer que faça. Na

falta de aprovação qualquer atitude do superior será vista como suspeita, tendo

em vista que os subordinados se sentem temerosos e inseguros.

O segundo requisito para a segurança é o conhecimento. O subordinado

precisa saber o que a organização espera dele e se ele está respondendo a

esta expectativa. De outra forma, através de erros de comissão ou de omissão

poderá impedir a satisfação de suas próprias necessidades. Conhecer é poder,

principalmente porque diminui a dependência no desconhecido e no

imprevisível.

O terceiro aspecto que influencia a segurança do subordinado é a

disciplina coerente; cada subordinado precisa ter a segurança de que pode

contar com o apoio e o incentivo de seu superior quando estiver certo e

punição quando estiver errado. Só que esta disciplina deve ser estabelecida

num clima de aprovação para que não ocorra uma resposta oposta à desejada.

Da mesma forma, McGregor apresenta as condições que permitem ao

subordinado realizar seu potencial. A primeira delas é a oportunidade de

expressar suas ideias e de contribuir com sugestões, pois o subordinado obterá

verdadeira satisfação ao saber que se consideram suas opiniões e ideias na

procura de soluções. A segunda é a oportunidade de assumir

responsabilidades assim que esteja pronto para elas. O desejo de assumir

responsabilidade é fenômeno genuíno de maturação, portanto conferir

responsabilidade, bem como aceitá-la requer uma relação confiante e segura

com os superiores. A terceira condição é o direito de apelar ao chefe de seu

superior imediato, pois existem ocasiões em que os subordinados divergem

das opiniões de seus superiores de forma radical e sincera por motivos que lhe

parecem lógicos, daí a importância de garantir a liberdade de recorrer a alguém

de hierarquia superior, o que contribuirá com o seu sentimento de

independência. Segundo o autor essas condições são as mínimas que poderão

29

influenciar no fracasso ou sucesso da relação subordinado superior. (BALCÃO

& CORDEIRO, 1979).

Vários estudos foram realizados na tentativa de explicar e defender os

diversos tipos de liderança, bem como mostrar as características de cada uma.

Portanto, diante da diversidade administrativa apresentando situações cada

vez mais complexas se torna imprescindível rever as formas de liderança

formal da decisão.

Liderar é buscar resultados pela motivação. Desta forma, o líder

completo é aquele que é capaz de buscar resultados não negligenciando a

motivação, nesses termos, manter a motivação dos subordinados hoje é um

dos grandes desafios da liderança.

A motivação está ligada diretamente ao comportamento humano e é

desencadeada por meio de estímulos que nos levam a alcançar os nossos

objetivos. No entanto, a motivação é pessoal, mas pode ser feita por meio de

ações coletivas que despertam pessoas capazes de satisfazer suas

necessidades para obtenção de objetivos e resultados.

O ser motivado é capaz de ultrapassar e superar os seus limites. No

ambiente organizacional, as pessoas devem ter motivos para colocarem à

mostra todas as suas potencialidades. E quanto maior o motivo, maior serão as

realizações, por isso uma organização que necessite de retorno positivo deve

investir na propagação da motivação em seu ambiente.

Os líderes no mercado atual ganham o espaço que antes eram dos

intitulados “chefes”, capazes somente de ordenar e não coordenar seus

colaboradores. O forte envolvimento entre líderes e colaboradores por meio de

motivação e empenho culmina na obtenção de objetivos. Segundo Idalberto

Chiavenato, “a liderança é necessária em todos os tipos de organização

humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos”.

O clima interno de uma organização está ligado, diretamente, aos

fatores que motivam seus colaboradores. Alguns dos principais passos para se

obter e desencadear esta motivação ajudam diretamente a desenvolver e

reconstruir o seu ambiente. Motivações como trabalho desafiante,

reconhecimento por bom desempenho, crescimento interno, perspectivas para

30

progressos futuros, realizações e ótimas relações interpessoais afetam

significativamente as organizações.

O coaching ajuda a formar líderes capazes de propagar com maestria

todas as motivações necessárias, para que as organizações alcancem os seus

objetivos financeiros, ajudando na formação de colaboradores por meio de

superações e alcance de seus objetivos.

31

CAPÍTULO 3

ANÁLISE DE RESULTADOS

No total de 20 vinte entrevistados 50% ocupam o posto de Praças

(Soldado, Cabo, Sargento), 15% servidor civil e 35% são Oficiais (Tenente,

Capitão, Tenente Coronel e Coronel). Todos os entrevistados com tempo de

empresa de 5 à 25 anos, e em sua maioria com idade entre 31 à 40 anos,

todos apontam salário e benefícios como sua principal motivação.

O Tempo de Serviço dos entrevistados também é uma questão que

interfere na motivação profissional, principalmente na profissão militar, é aquela

relativa ao Tempo de Serviço do servidor. Uma tropa composta de pessoal às

margens da transferência para a Reserva Remunerada (Aposentadoria do

Militar), que se dá com 30 anos de prestação de serviço, segundo o senso

comum, tem muito mais probabilidade de ser uma tropa desmotivada do que

aquela constituída de pessoal jovem, com tempo de serviço até 15 anos

Abaixo relação das principais questões envolvendo a motivação dos

servidores:

32

FIGURA 1 - Gráfico da Pesquisa de Campo

Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora Baseando-se na questão de número quatro, pode-se observar que 95%

dos entrevistados possuem uma boa realação com seu gestor ao ponto de a

classificarem como ótima e apenas 5% a consideram como boa, contraste de

ponto relevante a gestão da instituição, pois entre as opções apresentadas

nenhum respondeu que a relação é indiferente e/ou ruim.

Essa boa relação superior/subordinado é de extrema importância para o

dia a dia do militar pois o alicerce da instituição é a hierarquia e disciplina,

sendo estas umas das principais característica da profissão.

33

FIGURA 2 - Gráfico da Pesquisa de Campo

Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora

A respeito da questão de número dez, 70% responderam que acreditam

ter seu potencial explorado contra 30% que não acreditam estar sendo

totalmente aproveitados em sua efetividade.

Pelo fato de os militares entrarem na carreira por serem voluntários para

a prestação do serviço. O alistamento é obrigatório para o recrutas, mas se o

mesmo não desejar seguir carreira ele poderá pedir baixa após 6 meses de

cumprir o tempo obrigatório, sendo assim, que está na Instituição acima desde

tempo é voluntário ao serviço e sabem exatamente, ou pelo menos tem uma

idéia, da função que desenvolverá.

34

FIGURA 3 - Gráfico da Pesquisa de Campo

Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora

Com base na questão de número 16, obtivemos uma resposta única,

onde 100% dos entrevistados se vêem trabalhando na instituição no futuro.

Este ponto de vista é de extrema importância para Instituição, nota-se

que os servidores tem o objetivo de seguir carreira e galgar postos superiores

dentro da instituição.

35

FIGURA 4 - Gráfico da Pesquisa de Campo

Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora

De acordo com a questão vinte e quatro, o servidor demonstra a

reconhecimento da instituição em que trabalha que forma possitiva, onde 100%

concordam e em indicar um amigo ou familiar para trabalhar nela.

36

FIGURA 5 - Gráfico da Pesquisa de Campo

Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora

Em relação a questão, sugeri que os servidores dessem notas de 0 à 5, sendo 5 a maior nota, vemos que 85% deram nota 4 e 15% nota 3, obtemos

então uma nota médio de 3,7% em avaliação sobre a instituição.

37

FIGURA 6 - Gráfico da Pesquisa de Campo

Fonte: Pesquisa de campo Organizado pela autora Com base na questão de número trinta, sugeri que os servidores

dessem notas de 0 à 5, sendo 5 a maior nota, vemos que 70% deram nota 4 e 30% nota 3, obtemos então uma nota médio de 3,7% em avaliação sobre a empresa trabalhada.

38

CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho foi mostrar a satisfação dos servidores da

Organização Militar situada no Palácio Duque de Caxias, embasado a pesquisa

nas teorias da hierarquia das necessidades. De acordo com a teoria da

hierarquia das necessidades deduziu-se que os colaboradores estão

preocupados com a exploração de seu potencial dentro da Instituição, o que

pode levar a frustração, e com isso a desmotivação, perda do rendimento como

profissional.

Observou-se também com a pesquisa realizada que há servidores que

mesmo com potencial precisam ser vistos e para isso precisam se mostrar.

Além disso, em sua maioria, estão aptos a buscar, aprender e aceitar

mudanças.

Outro ponto estudado e de não menos importância para o conhecimento

de causas determinantes da Motivação ou da Desmotivação dos servidores é

aquele ligado à condição hierárquica ou grau hierárquico do servidor. Verificou-

se que as classes mais baixas na hierarquia, compreendendo do Soldado ao 1º

Tenente, tendem a agrupar elementos com menor grau de motivação para o

trabalho. Principalmente a categoria dos Oficiais Subalternos registra nesta

pesquisa uma superioridade percentual de não motivados.

Na grande maioria, nota-se que os servidores estão satisfeitos com as

condições de trabalho. Conclui-se que os servidores se mostram satisfeitos

com suas necessidades sociais – estima, status, sociabilidade e possuem uma

boa relação interpessoal tanto com os gestores quanto com seus colegas. Para

a Instituição, esse trabalho demonstrou qual era a real motivação dos seus

servidores, e o quanto ela deveria investir na motivação e no incentivo para a

realização das missões, além de oferecer oportunidades aos gestores para que

os mesmos possam sugerir melhorias, e, ainda, levar novas ideias para os

seus subordinados.

39

BIBLIOGRAFIA

ASSIS, Armando Rogério. GESTÃO EMPRESARIAL: A Gestão de Pessoas como Forma de Aprimoramento Pessoal do Empregado e Desenvolvimento da Empresa. 2012. 28 p. Dissertação. Faculdade Cenecista de Varginha - FACECA, MG.

CHIAVEATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas 6ª edição. São Paulo: Manole, 2009. 184 p.

CHIAVEATO, Idalberto, Teoria Geral da Administração Vol. II 6ª edição. São Paulo: Campus, 2001. 560 p.

GEHRINGER, Max. Emprego de A a Z. São Paulo: Editora GLOBO S/A, 2008.

325 p.

LYMAN W. E Edward E. Porter III Lawler, Atitudes de Gestão e de Desempenho (Homewood, IL: Irwin, 1968).

MASLOW, A. H. Motivation and Personality. 2nd. Ed., New York: Harper &

Row. 1970. MIRANDA, Cely. O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOAS MOTIVADOS: Os Fatores Motivacionais para o Trabalho. 2009. 83 p. Dissertação. ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB, ES.

MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. - São Paulo: Editora Gente, 2003.

NANCY J. Adler, International Dimencions Organizational Behavior, 2a. ed. (Boston: PWS-Kent, 1991).

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: RJ, Campus, 2001 ROCHA, Ana Lúcia. MOTIVAÇÃO: A Idade e a Motivação no Trabalho. 2007. 79 p. Dissertação. UNL. PT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: informação e documentação: apresentação de citações em documentos, Rio de Janeiro, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 12225: informação e documentação: lombada: apresentação. Rio de Janeiro, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2011.

40

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6034: informação e documentação: índice: apresentação. Rio de Janeiro, 2004. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6024: numeração progressiva das seções de um documento: procedimento. Rio de Janeiro, 2003. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6028: informação e documentação: resumo: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6027: informação e documentação: sumário: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002. MINISTÉRIO DA DEFESA, EXÉRCITO BRASILEIRO, PROTEÇÃO SOCIAL. Artigo, 15 de agosto de 2016. Disponível em: www.eb.mil.br.

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO 08 1.1 - PROBLEMÁTICA 11 1.2 – HIPÓTESES 13 1.3 – OBJETIVOS 14 1.4 – JUSTIFICATIVA 15

1.5 – METODOLOGIA 18

CAPÍTULO 2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 23

2.1 – A MOTIVAÇÃO GERADA PELO DESEMPENHO, SATISFAÇÃO E RECOMPENSA 23

2.2 – O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO 27

CAPÍTULO 3

ANÁLISE DE RESULTADOS 31

CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 41 ÍNDICE DE FIGURAS 42 ANEXOS FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS 43 AUTORIZAÇÃO PARA A PESQUISA 46

42

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Gráfico da Pesquisa de Campo 32

Figura 2 – Gráfico da Pesquisa de Campo 33

Figura 3 – Gráfico da Pesquisa de Campo 34

Figura 4 – Gráfico da Pesquisa de Campo 35

Figura 5 – Gráfico da Pesquisa de Campo 36

Figura 6 – Gráfico da Pesquisa de Campo 37

43

ANEXO

FORMULÁRIO DE COLETA DE DADOS

NÍVEL HIERÁRQUICO

1 – ( ) Praças

2 – ( ) Servidor Civil

3 – ( ) Oficiais

1. Há quantos anos você trabalha na instituição?

( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 de 4 anos

( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos

2. Quantos anos você tem?

( ) Menos de 25 anos ( ) Entre 25 e 30 anos ( ) Entre 31 e 40 anos

( ) Entre 41 e 50 anos ( ) Entre 51 e 60 anos ( ) Acima de 60 anos

3. O que o motiva a trabalhar na instituição?

( ) o bom clima

organizacional

( ) salário e benefícios ( ) no momento é cômodo

4. Como classifica sua relação com seu gestor/superior?

( ) Ótima ( ) Boa

( ) Indiferente ( ) Ruim

44

5. Como classifica o atendimento recebido pela seção de pessoal da

instituição?

( ) Ótimo ( ) Bom

( ) Indiferente ( ) Ruim

6. Como avalia sua relação com seus colegas de trabalho? ( ) Ótimo ( ) Bom

( ) Indiferente ( ) Ruim

7. Você classifica seu relacionamento com os colegas?

( ) Ótima ( ) Bom

( ) Indiferente ( ) Ruim

8. Qual é o seu grau de escolaridade?

( ) 2º Grau ( ) Superior

( ) Pós Graduado ( ) Técnico Profissionalizante

9. Está satisfeito com o trabalho executado? ( ) Sim ( ) Não

10. Acredita ter seu potencial total explorado? ( ) Sim ( ) Não

11. Acredita que sua remuneração é de acordo com as atividades realizadas?

( ) Sim ( ) Não

12. Você tem ambição de crescimento profissional dentro da instituição?

( ) Sim ( ) Não

13. Nas reuniões, você acredita ter a oportunidade de expressar sua opinião?

( ) Sim ( ) Não

14. Alguma ideia sua já foi utilizada para melhoria no trabalho?

( ) Sim ( ) Não

15. Você acredita contribuir com seu máximo potencial? ( ) Sim ( ) Não

16. Você se vê trabalhando na instituição daqui a cinco anos?

( ) Sim ( ) Não

17. Se pudesse mudaria de sua área para alguma outra dentro da instituição?

( ) Sim ( ) Não

45

18. Na sua área atual acredita aplicar seus conhecimentos estudados?

( ) Sim ( ) Não

19. Sente orgulho de fazer parte da instituição? ( ) Sim ( ) Não

20. Você possui outra fonte de renda? ( ) Sim ( ) Não

21. Seu salário supre suas necessidades e/ou gastos? ( ) Sim ( ) Não

22. Seu gestor/superior lhe dá o feedback sobre suas atividades?

( ) Sim ( ) Não

23. Você considera que seu gestor/superior lhe dá espaço para diálogo, sempre que você precisa?

( ) Sim ( ) Não

24. Você indicaria um amigo ou familiar para trabalhar na instituição?

( ) Sim ( ) Não

25. Você procura trocar informações sobre o trabalho com seus colegas (por e-mail, celular, bate-papo, etc.)?

( ) Sim ( ) Não

26. Considera o feedback de seu gestor/superior proveitoso e assertivo?

( ) Sim ( ) Não

Avalie com notas de 1 a 5 (sendo 5 a maior nota)

27. Sua avaliação sobre a instituição? ( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5

28. Sua avaliação sobre o ambiente físico da instituição.

( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5

29. De uma forma geral avalie seu gestor/superior. ( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5

30. Avalie o seu grau de motivação. ( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5

31. Avalie de uma forma geral a empresa. ( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5

32. Classifique a importância do seu trabalho para a instituição.

( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5

33. Classifique a satisfação com os benefícios recebidos (plano de saúde, odontológico etc).

( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5

34. Nível de satisfação com relação ao último reajuste salarial.

( ) 1 ( )2 ( )3 ( )4 ( ) 5

46

ANEXO AUTORIZAÇÃO PARA A PESQUISA