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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS DE
APOIO OFFSHORE
JANIO INOCÊNCIO DIAS
ORIENTADOR: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro (RJ)
2019
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA – SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
Por: Janio Inocêncio Dias
GESTÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS DE
APOIO OFFSHORE
Rio de Janeiro (RJ)
2019
3
AGRADECIMENTOS
À minha família, aos amigos do Curso e parentes.
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu falecido pai, à minha mãe, minha
esposa, ao meu filho e minha família como um
todo.
5
RESUMO
Este estudo trata do tema Gestão da Prestação de Serviços Logísticos
de Apoio Offshore. O objetivo básico é mostrar as etapas dos processos e as
consequências dos impactos que falhas no processo logístico podem causar ao
sistema, como, por exemplo, paradas de produção e atraso no cronograma de
perfuração de determinado poço e aumento dos custos da operação. Com isso
demonstrar os benefícios e vantagens de uma boa Gestão baseada em
parcerias e sustentabilidade econômica.
6
METODOLOGIA
Os métodos utilizados para o desenvolvimento deste estudo foram
baseados em leitura de livros e pesquisa bibliográfica.
Sendo distribuído em três capítulos com o objetivo de mostrar a visão
de alguns autores e abordagens metodológicas em relação à Gestão da
Prestação de Serviços Logísticos de Apoio Offshore.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
Processos Logísticos de Apoio Offshore 11
1.1. Apoio Logístico Offshore 12
1.2. Planejamento Logístico nas Atividades Offshore 14
1.3. Tipos de Embarcações 15
CAPÍTULO II
Implantação de Outsourcing nos Contratos de Prestação
de Serviços 19
2.1. Gestão do Relacionamento de Fornecedores
(Supplier Relationship Management – SRM) 19
2.2. Gestão de Contratos de Fornecimento e Desenvolvimento de
Parcerias 20
2.3. Aspectos do Outsourcing 22 2.4. Implantação de Outsourcing nos Contratos de Prestação de Serviços 24
2.5. Ciclo de Vida do Projeto de Implementação de Outsourcing Logístico 25
CAPÍTULO III
Benefícios e Vantagens de uma Gestão Eficiente na Logística Offshore
para as Empresas de Catering Offshore no Brasil 27
3.1. Hotelaria Marítima, Hotelaria Offshore ou Catering Offshore 28
3.2. Análise e Discussão de Resultados 31
3.3. Benefícios e Vantagens de uma Gestão Eficiente na Logística
Offshore 34
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA
39
8
9
INTRODUÇÃO
A logística de apoio Offshore vem se tornando uma nova área de
conhecimento no segmento de Petróleo & Gás, já que, cada vez mais, as
empresas de exploração e produção de petróleo demandam elevados níveis de
serviço das atividades de suporte à operação. Isso é consequência dos
impactos que falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por
exemplo, paradas de produção e atraso no cronograma de perfuração de
determinado poço e aumento dos custos da operação.
Para atender ás atividades de sondagem, perfuração e produção de
petróleo se faz necessário o planejamento logístico de todas as atividades de
apoio, suporte e utilidades necessárias. Quanto maior a distância entre o ponto
de suprimento de matéria-prima e insumos, maiores serão as dificuldades do
planejamento logístico.
As operações logísticas para a indústria do Petróleo & Gás são
realizadas por meio de uma gama diversificada de equipamentos, desde os
mais diversos tipos de embarcações e aeronaves.
Com relação aos fatores financeiros, é importante ressaltar que o custo
dessa operação é bastante elevado dado que sua cadeia logística compreende
a armazenagem e transporte terrestre das cargas, a operação portuária e o
transporte marítimo até as unidades marítimas, além de atividades como
transportes de passageiros e serviços como movimentação de Unidades
Marítimas.
Por todos esses motivos, é fundamental uma Gestão eficiente dos
serviços prestados pelos seus fornecedores e parceiros utilizando ferramentas
estratégicas que possa garantir a integração e sincronização de toda a cadeia,
pois ineficiências serão geradas ao longo do processo. Além disso, é
importante que a operação seja controlada por indicadores que irão identificar
falhas na cadeia, sendo possível atuar na etapa que não está atendendo ao
planejado, minimizando o impacto no atendimento final às unidades marítimas.
Este estudo está estruturado em três capítulos sendo eles: Processos
Logísticos de Apoio Offshore e suas etapas, Implantação de Outsourcing nos
10
Contratos de Prestação de Serviços e os Benefícios e Vantagens de uma
Gestão eficiente para as empresas de Catering Offshore no Brasil.
11
CAPÍTULO I
PROCESSOS LOGÍSTICOS DE APOIO OFFSHORE
A logística de apoio Offshore vem se tornando uma nova área de
conhecimento no segmento de Petróleo & Gás, já que, cada vez mais, as
empresas de exploração e produção de petróleo demandam elevados níveis de
serviços das atividades de suporte à operação. Isso é consequência dos
impactos que falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por
exemplo, paradas de produção e atraso no cronograma de perfuração de
determinado poço e aumento dos custos da operação.
Para atender às atividades de sondagem, perfuração e produção de
petróleo se faz necessário o planejamento logístico de todas as atividades de
apoio, suporte e utilidades necessárias. Quanto maior a distância entre o ponto
de suprimento de matéria-prima e insumos, maiores serão as dificuldades do
planejamento logístico.
As operações logísticas para a indústria do Petróleo & Gás são
realizadas por meio de uma gama diversificada de equipamentos, desde os
mais diversos tipos de embarcações e aeronaves.
Com relação aos fatores financeiros, é importante ressaltar que o custo
dessa operação é bastante elevado dado que sua cadeia logística compreende
a armazenagem e transporte terrestre das cargas, a operação portuária e o
transporte até as unidades marítimas, além de atividades como transportes de
passageiros e serviços como movimentação de Unidades Marítimas.
Por todos esses motivos, é fundamental uma Gestão eficiente dos
serviços prestados pelos seus fornecedores e parceiros utilizando ferramentas
estratégicas que possa garantir a integração e sincronização de toda a cadeia,
pois ineficiências serão geradas ao longo do processo. Além disso, é
importante que a operação seja controlada por indicadores que irão identificar
falhas na cadeia, sendo possível atuar na etapa que não está atendendo ao
planejado, minimizando o impacto no atendimento final às unidades marítimas.
12
As atividades logísticas são levadas a cabo pela primeira vez quando o homem
se vê perante a situação de ter mais coisas do que podia consumir. A primeira
vez que os homens transportam o resultado do seu trabalho do ponto de
origem, seja da beira de um lago, [...] é o momento em que surge a logística.
Ainda que, tais coisas somente tenham ocorrido entre os membros da mesma
família primitiva, o simples movimento desses produtos, assim como suas
coletas, constitui a logística. (HESKETT et al., 1964 apud POIST, 1986, p.55)
1.1 APOIO LOGÍSTICO OFFSHORE
O apoio logístico offshore no Brasil começou há mais de 50 anos,
quando levantamentos sísmicos na plataforma continental, em 1996, marcaram
o início da prospecção de petróleo no mar. A partir de 1968, quando foi
descoberta a primeira jazida offshore de petróleo brasileira, através da
plataforma flutuante P-1, no campo marítimo de Guaricema, Sergipe, nascia
juntamente o apoio logístico offshore no Brasil.
Assim como muitos dos mercados de Apoio Marítimo pelo mundo, O
Brasil está sofrendo o efeito danoso dos baixos preços do petróleo. Como se
não bastasse, uma perfect storm se formou, pois, além da Economia que se
encontra em recessão, o escândalo político evidenciado pela Operação Lava
Jato expôs o que o país tem de pior.
A situação levou o país a uma recessão sem precedentes, milhões de
desempregados e empresas abandonando o país, enquanto outras lutam
incansavelmente para permanecerem.
Armadores e operadoras do Apoio Marítimo em todo o mundo foram
fortemente impactados pela baixa no preço do petróleo, mas no Brasil isto foi
ainda pior devido à situação do país e ninguém vem sofrendo tanto como as
empresas norueguesas instaladas no país. De acordo com dados da ABEAM
(Associação Brasileira das Empresas do Apoio Marítimo), o número de
embarcações de apoio operadas por armadores noruegueses caiu em mais de
13
40% desde 2013, saltando de 81 navios para apenas 48 neste mês de outubro
e este número continua caindo.
O número total de navios operando sob todas as bandeiras e países
cairão de aproximadamente 500 para 400, sendo que teremos de seis a dez
navios de bandeira brasileira entrando no Mercado por ano.
Até três anos atrás, os armadores noruegueses operando no Apoio
Marítimo brasileiro tiveram uma boa performance, enquanto o preço do barril
de petróleo permanecia em torno de US$ 100. A ANP registrava, nessa época,
uma descoberta após a outra, especialmente na camada do pré-sal e a
indústria brasileira estava crescendo, permitindo que os armadores tivessem
uma boa rentabilidade, gerando divisas para si, mas também para o país e
principalmente empregando brasileiros, tanto a bordo como em terra. Porém,
esta era a situação daquela época, e agora o que temos é o barril de petróleo
se recuperando, mas ainda sendo negociado em torno de US$ 50, o que é
positivo se comparado ao fundo do poço a crise, quando o barril era negociado
a US$ 30, mas ainda bem longe do barril a US$ 100.
A Petrobras, que domina o mercado brasileiro de petróleo, está num
regime de contenção de custos bem drástico e isso levou à suspensão
temporária de alguns contratos e até mesmo ao cancelamento de outros,
muitas vezes sem as devidas indenizações contratuais, causando uma chuva
de ações da Justiça e o questionamento da credibilidade da mesma.
Neste cenário, as atividades de apoio logístico têm desafiado aos
gestores a buscarem alternativas que possam reduzir os custos operacionais e
ao mesmo tempo, atender a expectativa do cliente em relação ao nível de
serviço ofertado. Dentre estas atividades, a programação e construção de
roteiros de uma frota de embarcações, para o transporte de suprimentos para
as unidades marítimas tem sido uma das mais importantes e ao mesmo tempo
complexa devido ao aumento da frota e da demanda.
14
1.2 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO NAS ATIVIDADES OFFSHORE
Diante das recentes descobertas de acumulações gigantescas de
petróleo e gás natural na extensa camada Pré-Sal presente em boa parte da
plataforma continental brasileira, a Petrobras, após mais de meio século de
pesquisas e experiências acumuladas, novamente depara-se com desafios
tecnológicos, gerenciais e logísticos, proporcionais à grandeza dos
reservatórios localizados nessa nova fronteira tecnológica. Nesse contexto, as
atividades off-shore têm sido fortemente intensificadas, recebendo um
percentual significativo dos investimentos para que os objetivos estratégicos da
companhia e do país possam ser alavancados. Dentre estas atividades, a
logística tem mostrado uma especial importância, dado o impacto financeiro e
estratégico que exerce sobre as outras atividades. Do ponto de vista
estratégico, a gestão eficiente dos processos logísticos pode se apresentar
como vantagem competitiva, sendo a fonte desta vantagem à diferenciação da
organização aos olhos dos clientes e a redução dos custos de operação. Com
a busca constante por melhorias no atendimento e aumento da eficiência
(incluindo reduções de custos e de tempo de entrega), as organizações
investem cada vez mais em sistemas informatizados. Nos últimos anos, os
operadores logísticos atuantes no Brasil procuraram ampliar a utilização de
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistemas Integrados de
Gestão Empresarial, no Brasil) e roteirizadores (SILVA, 2010; SIKILERO, 2009;
SLACK et al., 2009).
Dentro da Petrobras, vários suprimentos são transportados até as
Unidades Marítimas (UM’s) por meio de embarcações para que os projetos de
exploração e produção de petróleo possam ser desenvolvidos. Assim, uma
importante atividade é a determinação da roteirização e da programação de
atendimento destas embarcações, de forma a atender todas as solicitações de
suprimentos nos prazos pré-determinados para que as atividades a bordo das
UM’s possam ser realizadas de forma contínua, sem que haja interrupções que
gerem atrasos nos projetos e a consequente perda econômica para a empresa.
15
A partir deste cenário bastante complexo no qual são consideradas
inúmeras variáveis de decisão na elaboração das roteirizações e das
programações das embarcações, é natural o surgimento de questionamentos
sobre a eficácia do atual modus operandi aplicado à programação da frota
existente. Principalmente, se for considerado as recentes descobertas de
reservas de petróleo que apontam para um forte crescimento da demanda, o
que leva a pensar em uma solução computacional para resolver o problema de
programação e roteirização das embarcações. Cabe ressaltar, que devido à
existência de várias combinações possíveis dos parâmetros em um problema
de programação e roteirização, nem sempre é possível encontrar na literatura
um problema que se encaixe exatamente nas condições reais estudadas.
Diante deste cenário, em (HENTZY et al., 2012) é proposto um modelo
matemático que permite auxiliar ao operador na determinação das rotas e da
programação de atendimento de cada uma das embarcações da frota, as quais
podem estar localizadas nos portos ou cumprindo escala de atendimentos, de
forma a minimizar as distâncias percorridas, otimizando a utilização da frota e
reduzindo os riscos de paradas operacionais nas unidades marítimas por falta
de suprimentos. Segundo Hentzy et al. (2012), o problema abordado é um
problema de otimização combinatória de alta complexidade computacional,
sendo do tipo NP-Hard. À medida que o número de UM’s e embarcações
aumentam o tempo computacional requerido pelos métodos exatos se eleva de
forma exponencial.
1.3 TIPOS DE EMBARCAÇÕES
De acordo com a ABEAM (Associação Brasileira das Empresas do
Apoio Marítimo), os principais tipos de Embarcações Marítimas são:
AHTS (Anchor Handling and Tug Supply): Embarcações de
elevada potência que atuam como rebocador, manuseio de âncoras e
transporte de suprimentos.
PSV (Platform Supply Vessel): Utilizadas para transporte de
suprimentos.
16
SV (Mini Suplly Vessel): Mini supridores às plataformas de
petróleo.
FSV (Fast Suplly Vessel): Supridores de cargas rápidas.
Crewboat: Adotadas para transporte de tripulantes para as
plataformas.
OSRV (Oil Spill Response Vessel): Utilizadas para combate a
derramamento de óleo.
RSV (Remotely Support Vessel): Embarcações equipadas com
veículos de operação remota (Remotely Operated Vehicle - ROV).
RV (Research Vessel): Embarcações de Pesquisa.
DSV (Diving Support Vessel): Embarcações para suporte e
apoio ao mergulho.
WSV (Well Stimulation Vessel): Empregadas para estimulação
de poços de petróleo.
PLSV (Pipe Laying Support Vessel): Embarcação complexa e
altamente especializada, dotada de equipamentos/sistemas sofisticados e de
elevado valor, é usada para construção e lançamento de linhas rígidas e
flexíveis.
MPSV (Multi-Purpose Support Vessel): Embarcações que são
empregadas em múltiplas tarefas.
A ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários) estabeleceu
novas diretrizes para a circularização na navegação de apoio marítimo. A
medida pretende reduzir o prazo de negociação e contratação de embarcações
brasileiras e atende a um pleito feito pela ABEAM em setembro do ano
passado, conforme publicado pela Brasil Energia Petróleo.
Entre as diretrizes estão à determinação de que o requisito técnico do
processo licitatório seja anexado ao pedido da solicitação de circularização ao
mercado; que a intervenção da ANTAQ seja solicitada somente quando houver
demanda para arbitragem ou mediação entre as partes envolvidas; e que seja
verificado, no prazo de dez dias, se existe alguma ação a ser feita pela
agência.
17
No ofício endereçado ao Presidente da ABEAM Ronaldo Lima, o
Diretor da ANTAQ Adalberto Tokarski afirma não haver impedimento para que
todos os interessados na circularização – processo em que se verifica a
disponibilidade de barcos brasileiros antes da contratação de um barco
estrangeiro – sejam comunicados pelo SAMA (Sistema de Afretamento na
Navegação Marítima e de Apoio), como pleiteado pela associação.
Ainda em resposta à ABEAM, Tokarsky explica que a Petrobras tem
circularizado OSRVs com muita frequência porque os Certificados de
Autorização de Afretamento (CAAs) – mandatórios para barcos estrangeiros –
têm sido emitidos com prazos curtos (em média de dez dias), já que as
empresas brasileiras de navegação (EBNs) têm liberado o bloqueio nesses
prazos.
Sobre o cancelamento de circularizações no SAMA, o diretor da
ANTAQ argumenta que a Petrobras efetua os cancelamentos quando o prazo
de mobilização da embarcação expira. “Todo o cancelamento tem que ser
justificado. Portanto, não há cancelamento sem a devida justificativa”, afirma.
Tokarsky assinala também que a demora nas contratações da
Petrobras se explica pelas exigências legais para compras da petroleira, seja
pelo procedimento licitatório simplificado ou via contratações diretas, e que não
há uma norma que estabeleça um prazo para conclusão das negociações no
SAMA (a ABEAM propôs um prazo de 60 dias para tanto).
“Acredito que haverá diminuição significativa do prazo de
negociação/contratação, tendo em vista a implementação das novas diretrizes
para as circularizações na navegação de apoio marítimo”, conclui o diretor da
ANTAQ.
De acordo com dados da ANTAQ, existem hoje 88 embarcações com
CAA vigentes, dos quais um terço (29 barcos) são AHTSs. A lista tem ainda 14
PLSVs, 11 OSRVs, nove UMSs, oito RSVs, sete MPSVs, três DSVs, dois
Crews, dois OCVs (construção offshore), dois WSVs (estimulação de poços) e
um PSV.
A Petrobras é a operadora de quase 90% das embarcações, com 77
unidades. Na sequência estão a Bram Offshore, com três barcos, Maersk (dois)
18
e Acamin, Deep Sea Supply, Farstad Shipping, Norskan (DOF), OGX (OGPar)
e Queiroz Galvão E&P, com uma embarcação cada uma.
Quase todos os afretamentos (85) são da modalidade “por tempo”;
apenas três são “a casco nu”. Os CAAs que validam esses contratos têm
término previsto entre março de 2017 (oito chegam ao fim este mês) e abril de
2018. O pico de CAAs expirando será em abril deste ano, quando chegarão ao
fim 13 CAAs.
19
CAPÍTULO II
IMPLANTAÇÃO DE OUTSOURCING NOS CONTRATOS
DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
No final dos anos 1990, a área de Compras passou a ganhar maior
importância no meio empresarial e acadêmico. Cooper; Lambert e Pagh (1997)
definiram a Gestão do Relacionamento de Fornecedores (Supplier Relationship
Management – SRM) como um dos processos que compõem a Gestão da
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM). Essa nova
abordagem defende que, com a aplicação dos princípios de SCM, as empresas
podem melhorar a sua competitividade, sendo a Gestão do Processo de
Compras parte importante nessa busca pela vantagem competitiva.
Segundo Lambert e Cooper (2000), a definição de Gestão da Cadeia
de Suprimentos, desenvolvida e utilizada pelos membros do The Global Supply
Chain Fórum, é:
A integração dos principais processos de negócios que
produzem produtos, serviços e informações através de
uma cadeia de suprimentos que agrega valor para
clientes e as demais partes interessadas e envolvidas
(stakeholders).
2.1 GESTÃO DO RELACIONAMENTO DE FORNECEDORES
(Supplier Relationship Management – SRM )
Muitas empresas têm adotado como estratégia, a concentração em seu
negócio principal, passando a relacionar-se com um grande número de
fornecedores, deixando de atuar isoladamente e passaram a atuar em
conjunto, visando se tornarem mais competitivas.
20
Para serem mais competitivas, é importante que as empresas possam
contar com fornecedores competentes que atuem em sintonia com as
estratégias estabelecidas, visando alcançar os resultados esperados.
Fornecedores parceiros, bem preparados e confiáveis podem representar um
importante fator de sucesso, em especial para grandes empresas. Para isso,
elas precisam estabelecer uma cadeia de fornecedores constituída por
empresas competentes e capazes em atender as condições e níveis de
qualidade de bens e serviços definidos.
A relação com fornecedores deve ser organizada, estabelecida de
modo criterioso, pois se trata de relação de empresas distintas e muitas vezes,
desconhecidas.
Devem ser implementadas ações para desenvolver os fornecedores,
condições essenciais para que se organizem de modo que as transações
ocorram adequada e satisfatoriamente. Para Watts e Hahn (1993), empresas
de grande porte, para competir com eficácia em um mercado global, têm
implementado em seus programas de desenvolvimento e qualificação de
fornecedores. Esses programas visam prepará-los para alcançar um nível
mínimo de organização que assegure a qualidade de bens e serviços
fornecidos.
2.2 GESTÃO DE CONTRATOS DE FORNECIMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
A relação comercial entre empresas ou entre empresa e pessoa física
influencia a dinâmica das atividades empresarias. Quando uma organização
faz a aquisição de um bem, produto ou serviço, ela o faz com base em suas
necessidades e aspirações de resultados.
As demandas de suas aquisições têm uma característica particular que
dependem do setor da economia onde está inserida a empresa, sua atividade
econômica, porte da empresa e alguns outros fatores, que vão delinear o
formato mais transacional ou relacional dessas Compras.
21
À medida que a empresa necessita realizar Compras especificas e
pontuais (spot), em geral estas têm uma história de aquisição breve e são
direcionadas por oportunidades, e podem denominá-las Compras
Transacionais. Já as aquisições que demandam uma interação entre seus
operadores ao longo de um tempo ou uma programação de Compras, são
denominadas relacionais.
No Brasil, a formalização das contratações de aquisição ocorre de
várias formas: desde um simples acordo verbal, formalizado por e-mail com o
de acordo nas condições negociadas, até a geração de um pedido de compras
e/ou um contrato de fornecimento.
A relação formal da área de Compras com o mercado, normalmente é
pautada por contratações, que pode ter características mais transacionais ou
ser predominantemente relacional.
Para os Compradores e Gestores envolvidos nessas aquisições e que
têm sua agenda sempre pressionada em função da elevada demanda e/ou
limitada quantidade de recursos, fica a questão: por que preciso de um contrato
para determinada aquisição? Fazer um contrato representa, muitas vezes,
trazer lentidão ao processo de formalização e tirar esses profissionais de seu
principal foco, que, no caso dos compradores é garantir o suprimento da
empresa.
Já as Parcerias entre empresas são relacionamentos de colaboração,
que envolvem um alto nível de cooperação entre elas, visão de longo prazo,
comprometimento mútuo, relação balanceada de poder, e inclui instrumentos
para gerenciar conflitos.
Lambert (2008) destaca que implementação bem sucedida da gestão
da cadeia de suprimentos depende diretamente do desenvolvimento de
relações estreitas com os principais clientes e fornecedores. Ressalta que a
gestão da cadeia de suprimentos é a gestão de relacionamentos. Por esse
motivo, existe a necessidade de uma ferramenta que possa ser usada para
estruturar as relações fundamentais, identificadas quando se implementam a
gestão das relações com clientes e os processos de relacionamento com
22
fornecedores. Essa ferramenta é a parceria que, segundo o autor, tem como
definição:
A Parceria é uma relação comercial personalizada
(tailored business relationship) com base na confiança
mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas
compartilhadas, que resulta em um maior resultado de
negócios do que seria alcançado pelas duas empresas se
atuassem de forma individual. (LAMBERT, 2008, p. 1-19).
As parcerias podem assumir várias formas, e o grau de parceria
estabelecido pode refletir uma integração limitada através das fronteiras. Como
a parceria requer frequentemente, compromisso de significativo tempo
gerencial e também de outros recursos, o objetivo é adequar o tipo de parceria
com a situação da empresa e o ambiente organizacional.
2.3 ASPECTOS DO OUTSOURCING
Juntamente com o crescimento da SCM (Supply Chain Management -
SCM) e das práticas de global sourcing, os processos logísticos têm ganhado
grande importância nas operações de uma organização (PIRES, 2009). Como
esse crescimento significa um aumento da complexidade e de custos na
execução dos processos logísticos, as empresas se voltam para a terceirização
(outsourcing) como forma de geração de vantagens competitivas.
O outsourcing não é um tópico novo nas empresas, e os debates
quanto às possibilidades de sua utilização, os possíveis benefícios e as
barreiras para sua adoção têm preocupado os gestores desde a criação das
primeiras organizações. Essa decisão, frequentemente chamada de fazer ou
comprar (make-or-buy), oferece alternativas para a redução de custos e
investimentos, além da possibilidade de manter o foco sobre o negócio
principal. Desse modo, a prática oferece um caminho para o aumento da
23
margem de lucro e da flexibilidade empresarial, permitindo que as empresas
transformem custos fixos em variáveis e tenham acesso a economias de escala
(ELLRAM et al., 2008).
McIvor (2005) define o outsourcing como o fornecimento de bens e
serviços que anteriormente eram produzidos internamente, dentro da
organização, por fornecedores externos. Assim, a terceirização é uma
abordagem de gestão que permite a delegação da responsabilidade
operacional e da gestão de componentes, processos ou serviços para agentes
externos especializados e eficientes (FARRELL, 2010). Na academia, duas
teorias se mostram influentes no estudo do outsourcing: a economia dos custos
de transação (Transaction Cost Economics - TCE) e a visão baseada em
recursos (Resource-Based View - RBV). A TCE basicamente especifica as
condições em que uma organização deve gerenciar uma troca econômica
internamente, dentro de suas fronteiras (hierarquias), e as condições
adequadas para o gerenciamento de uma troca econômica externamente
(mercados) (WILLIAMSON, 1985). Desse modo, uma empresa tende a tomar a
decisão pela terceirização com base na redução de custos de transação que
possivelmente será alcançada pela prática (MCLVOR, 2008).
Já a RBV, por sua vez, descreve a empresa como um conjunto de bens
e recursos que, se utilizados de maneiras distintas, pode gerar vantagens
competitivas. Nesse sentido, torna-se interessante que as empresas comparem
suas habilidades com as dos mercados e de outras empresas a fim de
compreender quais são suas competências. A partir dessa análise, a RBV
recomenda que não sejam terceirizadas competências essenciais ou
competências que envolvem habilidades ou estratégias especiais e que
possam, assim, significar um desempenho superior em relação à concorrência
(RUMELT, 1984). A combinação da TCE com a RBV pode estender as
potenciais estratégias de relacionamento disponíveis para uma organização
quando a terceirização é considerada uma opção. A TCE fornece uma base
teórica sólida para a análise do mercado com relação aos mecanismos
hierárquicos na decisão de terceirização enquanto que, a partir da perspectiva
da RBV, a colaboração interorganizacional pode ser utilizada para acessar e
24
desenvolver os recursos complementares que contribuem para a vantagem
competitiva (MCLVOR, 2005).
Na busca pela definição de uma abordagem funcional que possa ser
utilizada pelas empresas para orientação no estabelecimento de alianças com
fornecedores, vários modelos foram identificados na literatura acadêmica da
área. Neves et al. (2014), por exemplo, indicam que a terceirização deve ser
definida em duas fases: uma fase inicial estratégica, baseada na RBV, em que
as atividades que devem ser executadas internamente são identificadas, e uma
segunda fase, em que as atividades que podem ser realizadas externamente
são compreendidas e aquelas que podem ser terceirizadas são identificadas
com base tanto na TCE como na RBV.
2.4 IMPLANTAÇÃO DE OUTSOURCING NOS CONTRATOS DE
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Desde a consolidação do conceito de SCM, os processos logísticos
ganharam mais importância, sendo alçados do papel de atividades de suporte
para um papel central nas estratégias das empresas. Mais recentemente, a
globalização da economia atrelada ao conceito de global sourcing resultou em
uma crescente demanda por serviços logísticos em escala mundial. Também
nota-se um aumento de exigência pelos clientes quanto ao nível de serviço
logístico advindo da maior quantidade de informações disponíveis e da
facilidade de realizar comparações entre empresas concorrentes
(FIGUEIREDO; MORA, 2009).
Nesse contexto, muitas companhias começaram a levar em
consideração a possibilidade de realizar o outsourcing de seus processos
logísticos. Isso porque gerenciar essas operações tornou-se um desafio dada a
vasta gama de funções da logística, a complexidade inerente ao lidar com
grandes quantidades de produtos e unidades de manutenção de estoque, e o
grande investimento de capital necessário para essas operações (BOURLAKIS;
MELEWAR, 2011). Debatendo outras razões que levam as organizações a
considerar o outsourcing de processos logísticos, Hsiao et al. (2010)
25
demonstram que as empresas também consideram essa opção devido às
características de suas cadeias de suprimentos. Assim, quanto mais complexas
forem as operações logísticas e quanto mais incerta for a demanda, maior a
importância de uma parceria com um prestador de serviços logísticos (PSL).
Diversos benefícios da terceirização logística são relatados na
literatura, como o aumento da cobertura do mercado (SKJOETT - LARSEN,
2000) e maior flexibilidade para as novas exigências dos clientes (LAU;
ZHANG, 2006). Em um compêndio desses benefícios, Bourlakis & Melewar
(2011) apontam que o outsourcing logístico reduz os investimentos em
instalações, tecnologia de informação e recursos humanos. Do mesmo modo, a
contratação de um PSL proporciona maior flexibilidade para adaptação às
mudanças do ambiente, respostas mais rápidas aos requisitos de mercado,
melhora na taxa de rotatividade de estoques e um aumento geral na satisfação
do consumidor.
Nesse sentido, os serviços oferecidos por um parceiro logístico tendem
a ser cada vez mais complexos, uma vez que precisam suportar as operações
de cadeias globais e apoiar o crescimento do nível de serviço de diversos
membros como fornecedores, fabricantes e varejistas.
2.5 CICLO DE VIDA DO PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE
OUTSOURCING LOGÍSTICO
A fim de obter melhor controle gerencial por meio de maior visibilidade,
um projeto pode ser dividido em fases distintas, conhecidas conjuntamente
como o ciclo de vida de um projeto. Nesse intuito, o processo de
sistematização proposto sugere a divisão de projetos de implementação de
terceirização logística em quatro fases consecutivas e únicas, que geram
pacotes de entrega ao seu término. As etapas são formadas por atividades que
deverão ser realizadas a contento para que se possa declarar a fase como
terminada. Assim, a proposta para o ciclo de vida do projeto é composta pelas
seguintes fases:
26
1) Pré-implementação: fase que se preocupa com o planejamento do
projeto de implementação, com processos relativos ao planejamento de
recursos, planejamento de informações, readequação do escopo do projeto,
desenvolvimento do cronograma, planejamento de riscos, entre outros;
2) Integração: é fase em que a operação conjunta começará a ser
colocada efetivamente em prática. Seus processos visam à integração de todos
os componentes necessários para o começo de trabalho entre as empresas,
como a integração de atividades, integração dos sistemas de informação e a
integração dos funcionários das duas companhias;
3) Amadurecimento: fase que mensura o andamento da implementação
da parceria, ou seja, se os processos logísticos estão sendo executados a
contento. Seus processos são relacionados à monitoração do nível de serviço,
monitoração da troca de informações entre as empresas, inclusive quanto aos
sistemas, monitoramento e controle dos riscos, entre outros;
4) Repasse: fase final do projeto de implementação do outsourcing
logístico, que visa efetivar a transferência total das atividades da empresa
contratante para o PSL. Seus processos incluem a realocação dos funcionários
da contratante que estavam auxiliando a implementação da parceria e a
efetivação das melhorias identificadas na fase anterior desse projeto. Faz-se
importante notar que nessa fase a transferência não será feita de uma vez, ou
seja, não se tem uma interrupção abrupta do trabalho em conjunto, mas sim
gradual, iniciando-se com as atividades com menor visibilidade ao cliente final.
Porém isso não significa que ela não está condicionada a um término, já que a
implementação tem início e fim bem definidos. Desse modo, essa fase deverá
contar com uma data para término que representará o encerramento do projeto
de implementação do outsourcing logístico.
27
CAPÍTULO III
BENEFÍCIOS E VANTAGENS DE UMA GESTÃO
EFICIENTE NA LOGÍSTICA OFFSHORE PARA AS
EMPRESAS CATERING OFFSHORE NO BRASIL
A cadeia produtiva de óleo e gás possui, como um de seus segmentos,
o upstream ou “Exploração e Produção”. Esta fase ocorre em nível offshore
através de unidades marítimas que podem ser plataformas ou navios. Assim,
faz-se necessária, a bordo, a permanência de tripulantes que devem receber
alimentação, higiene e conforto adequados. Neste contexto, o serviço de
Hotelaria Marítima (Catering Offshore) é contratado. Devido ao rápido
crescimento, a empresa de hotelaria marítima objeto deste estudo tem
declinado em algumas propostas de possíveis clientes por estar em fase de
estruturação, tendo atingido o número máximo de contratos. Entretanto,
algumas propostas recebidas ofereceriam melhores resultados que alguns
contratos em execução, considerando-se variáveis operacionais em etapas
similares em cada contrato.
Ao longo das duas últimas décadas, as empresas de serviços estão
desempenhando um papel cada vez mais importante na economia mundial, o
que caracteriza uma intensa competição pela conquista e manutenção de
mercados (FREITAS; COSTA, 2012). Neste contexto, a busca por otimização
de processos operacionais e custos e pelo atendimento às demandas do
cliente, torna-se essencial. Obter a excelência em serviços tem sido a principal
estratégia incorporada por estas empresas para obter "vantagem competitiva"
(FREITAS; COSTA, 2012). Entretanto, para obter excelência em serviços é
relevante ter clareza sobre os requisitos tangíveis e intangíveis do cliente, seus
impactos sobre operações e finanças e estruturar-se estrategicamente para
atendê-las de forma sustentável. O segmento de óleo e gás executa suas
etapas iniciais através de unidades marítimas de exploração, produção,
armazenamento e suporte. Para que este processo ocorra, é imprescindível a
28
presença, a bordo, do serviço de Hotelaria Marítima. Através do fornecimento
de insumos e pessoas a navios e plataformas que executarão o serviço de
alimentação e hospedagem desenvolvem-se o processo produtivo de refeições
e o processo de arrumação, limpeza e higienização das áreas internas das
unidades marítimas (casario). O objetivo do serviço é prover aos tripulantes das
embarcações alimentação, higiene e conforto adequados à permanência
destes a bordo por longos períodos de tempo. O serviço de Hotelaria Marítima
é terceirizado e pode ser contratado pelo afretador, fretador ou armador do
contrato de afretamento estabelecido para desenvolvimento das operações de
exploração e produção no segmento de óleo e gás.
3.1 HOTELARIA MARÍTIMA, HOTELARIA OFFSHORE OU
CATERING OFFSHORE
De acordo com Teixeira e Guerra (2003), a cadeia produtiva de óleo e
gás envolve um conjunto de atividades que pode ser dividido em três
segmentos: (a) prospecção, exploração e perfuração (b) produção
propriamente dita; e (c) transporte, refino e distribuição. No segmento de
produção propriamente dita, upstream ou de Exploração e Produção, atua o
serviço de hotelaria marítima que compõe o grupo de fornecedores da cadeia
produtiva de óleo e gás. De acordo com Teixeira (2013), até pouco tempo a
hotelaria se referia à hospedagem em terra (hotelaria onshore) e às atividades
náuticas caracterizadas pela utilização de embarcações para a movimentação
de passageiros, com fins meramente turísticos. Entretanto, houve o
desenvolvimento de outra modalidade de hotelaria, a marítima (MELLO et al.,
2016), esta também chamada de Catering Offshore ou Catering Marítimo. O
serviço de catering pode ser definido conforme Kahraman (2004): É o serviço
principalmente responsável pelo fornecimento de refeições, alimentos e
bebidas totalmente preparados longe das casas das pessoas. Os fornecedores
de catering são empresas terceirizadas contratadas para fornecer serviços de
29
gestão de alimentos para organizações cujo principal negócio não é
alimentação.
Entretanto, o serviço de hotelaria marítima ou catering marítimo não
provê somente alimentação como os serviços de catering em terra, mas
também, como ratifica Ghiurghi (2014 como citado em MELLO et al., 2016),
“visa oferecer aos trabalhadores que atuam em unidades de extração de
petróleo (plataformas e navios) hospedagem, entretenimento, segurança e
alimentação”. A operação em uma organização de hotelaria marítima divide-se
em dois ambientes: onshore e offshore. Mello et al. (2016) descrevem,
resumidamente, em estudo de caso realizado em uma empresa de hotelaria
marítima, as atividades onshore: As atividades de alimentação e nutrição
realizadas onshore ocorriam na base de apoio e logística, onde havia o
planejamento de cardápio, aquisição, recebimento, armazenamento de
materiais, seleção do material de rancho e outros materiais (como de limpeza)
para a montagem dos contêineres, além do transporte dos mesmos até o porto
e embarque em rebocador. A operação onshore do serviço de hotelaria
caracteriza-se basicamente pela execução de processos da cadeia de
suprimentos. Jansen, Van Weert, Beulens e Huirne (2001) desenvolveram em
sua pesquisa modelo de simulação que quantifica os desempenhos logístico e
financeiro em vários cenários logísticos alternativos na cadeia de suprimentos
de catering.
De acordo com Jansen et al. (2001), “as demandas mais importantes
dos caterings para os seus fornecedores são a entrega completa de pedidos, a
pontualidade na entrega, alta qualidade do produto e alta freqüência de
entregas. ” Embora o catering offshore também possua seus próprios
fornecedores e estas demandas, este também é fornecedor de insumos
alimentícios para o serviço de alimentação de bordo que ele mesmo opera.
Entretanto, como a bordo é o cliente que fiscaliza o recebimento de insumos e
o serviço, é possível afirmar que a caracterização das demandas dos caterings
para seus fornecedores de insumos determinadas por Jansen et al. (2001), são
as mesmas demandas que o cliente offshore possui em relação ao catering
marítimo contratado para prover insumos alimentícios ao serviço de
30
alimentação de bordo. Ainda de acordo com Jansen et al. (2001), para
satisfazer estas exigências dos clientes, os fornecedores têm de operar de
forma mais flexível e de forma rentável e o tamanho das entregas deve ser
aumentado através da entrega de mais grupos de produtos em uma única
remessa.
Assim, o cliente da empresa hotelaria marítima também espera que
esta, enquanto fornecedor de insumos alimentícios, flexibilidade, rentabilidade
e entregas amplas que atendam suas necessidades de abastecimento de
acordo com local, horário, urgência e número de conteiners solicitados.
Entretanto, nem todas estas demandas são bem definidas contratualmente.
Além da cadeia de suprimentos, as operações onshore do serviço de hotelaria
marítima incluem planejamento e embarque das equipes de hotelaria que
executarão o serviço a bordo. Estes processos exigem da empresa os mesmos
atributos exigidos para o fornecimento de insumos: planejamento, flexibilidade,
rentabilidade e responsabilidade. Já o serviço de hotelaria marítima em nível
offshore é assim descrito por Mello et al. (2016): “a bordo eram realizadas as
atividades de alimentação e nutrição que ocorriam nas unidades de exploração,
onde havia o recebimento e armazenamento do material de rancho e outros
materiais, produção e distribuição de refeições para as plataformas. ” Contudo,
além da entrega do produto “refeições”, o negócio de hotelaria marítima
entrega os produtos “hospedagem”, através dos serviços de arrumação,
limpeza e higienização de áreas comuns e camarotes e de lavanderia e
também entrega o produto “entretenimento” através dos serviços de eventos
geralmente executados no refeitório da embarcação. Assim como outras
organizações, as de hotelaria marítima possuem gerentes de operações que
gerenciam as operações em terra (onshore) e em alto mar (offshore).
As operações offshore são gerenciadas de forma remota e se
caracterizam por serviço que, conforme descrito por Fitzgerald (1988),
possuem as características de perecibilidade e intangibilidade.
31
3.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
As características e formas de organização das empresas familiares
configuram-se em função de interesses mútuos, tanto em termos estratégicos
(filosofia empresarial, políticas, metas e objetivos estabelecidos) quanto em
relação aos propósitos da família. Normalmente, são bem sucedidas quando há
consciência por parte dos proprietários de que a administração deve ser
profissionalizada (RICCA, 1993).
A empresa de hotelaria, estudo de caso deste trabalho, situa-se em
Macaé, no estado do Rio de Janeiro, cidade que é, segundo Freitas e Costa
(2012), conhecida devido à concentração de mão de obra originada do
desenvolvimento da indústria de extração de petróleo. De Macaé a organização
em questão envia insumos e pessoas para portos e aeroportos de diferentes
estados Brasileiros, principalmente para as cidades de Macaé, Rio de Janeiro,
Vitória, Itajaí e Aracajú. As Unidades marítimas para as quais esta empresa
presta serviço situam-se nas bacias de Campos, Espírito Santo, Santos e
bacias do Nordeste. Esta empresa de hotelaria está há poucos anos no
mercado offshore e cresceu, nos últimos dois anos, mais de 100%, tendo mais
que dobrado o número de contratos de prestação de serviços em diferentes
clientes. Atualmente, possui contratos de prestação de serviço de hotelaria em
navios do tipo: ● FPSO (Floating, Production, Storage and Offloading): Navios-
plataforma flutuantes de produção, com capacidade de estocagem e
escoamento. ● PLSV´s (Pipe- Laying Support Vessel): Navios de lançamento e
recolhimento de linhas ou dutos flexíveis ou rígidos. ● RSV´s (ROV Support
Vessel): Navios de Remote Operacional Vehicle (ROV) para suporte. Devido ao
rápido crescimento, a empresa tem declinado em algumas propostas de
possíveis clientes por entender que está em fase de estruturação para
desenvolver-se de forma sustentável. Atingiu-se o número máximo de contratos
no que diz respeito à capacidade estrutural física e de recursos humanos e,
desta forma, fizeram-se necessárias mudanças, reorganização,
desenvolvimento de novos fornecedores, mapeamento de processos, entre
outros. Esta organização possui processos operacionais que podem ser
32
agrupados em etapas conforme descrito abaixo. As etapas 1 e 2 ocorrem
onshore ou na base da empresa em terra. A etapa 3 ocorre offshore ou a bordo
dos navios pertencentes às empresas que contratam o serviço de hotelaria
ou/e determinam a execução do serviço em si.
1) Suprimentos: Compra, separação e envio de insumos dentro de
conteiners, transportados em carretas por trajetos inter ou intra estaduais até
os portos de embarque para as unidades marítimas. Estes conteiners são
recebidos no porto e transportados até às unidades marítimas por navios
rebocadores ou Supply Boats.
2) Pessoal: Embarque e desembarque das equipes de hotelaria. Cada
colaborador deve ser trazido de sua residência até o ponto de encontro da
equipe em cidade pré-determinada dependendo do local da troca de turma. Os
trajetos percorridos individualmente pelos colaboradores e depois com a equipe
podem ser inter ou intra estaduais. Estando toda a equipe no mesmo local, a
empresa fornece transporte que a direciona ao porto para embarque
diretamente no navio ou aeroporto para embarque via helicóptero. As trocas de
turma podem ocorrer em portos ou aeroportos situados em diferentes estados
brasileiros. Duas equipes por contrato se revezam embarcando e
desembarcando de 14 em 14 dias.
3) Manutenção do serviço a bordo: Recebimento dos insumos,
armazenamento e desenvolvimento das atividades do serviço. A Etapa 1,
Suprimentos, tem características financeiras e operacionais definidas por
localização do porto para entrega de conteiners que transportam o rancho
(insumos alimentares), frequência de entrega dos conteiners que pode ser
semanal ou quinzenal, número de conteiners por embarcação que varia de
acordo com a quantidade de insumos solicitados e com a frequência de
entrega, determinações contratuais e nível de exigência do cliente. Esta última
característica influencia na qualidade e tipos de insumos enviados, bem como
nas quantidades e frequência de envio e tipos de conteiners utilizados. Já a
Etapa 2, Pessoal, é quase tão complexa e onerosa quanto a Etapa 1 pois
depende de variáveis como local de residência de cada colaborador, local do
ponto de encontro da equipe, local onde ocorre a troca de turma, frequência
33
mensal de troca de turma, dimensionamento da equipe e frequência de
navegação, troca de bacias e idas a porto por parte dos navio. A Etapa 3,
Operação Offshore (a bordo), tem no nível de exigência do cliente, fator
subjetivo mais impactante para o contrato, pois além de o negócio “Serviço de
Alimentação e Hospedagem” ter avaliação subjetiva quanto à qualidade, os
contratos fechados não possuem escopo de serviço bem definido. Assim, o
cliente que fecha o contrato em terra, como o gerente de projetos ou de supply
chain, não é o cliente que utilizará o serviço a bordo, apesar de serem da
mesma organização. Este contexto determina expectativas do cliente de bordo
diferentes em cada contrato ainda que com escopos similares. Outro fator
impactante é o fato de o serviço de alimentação ser executado por pessoas
que, apesar dos treinamentos, procedimentos operacionais padronizados e
instruções de trabalho, podem otimizar ou prejudicar os custos da operação
durante sua execução de acordo com a forma como transformam insumos em
produtos - refeições e limpeza e como tratam as exigências e demandas de
cada cliente a bordo. Somando-se a isso, o nível de exigência do cliente
impacta diretamente nos tipos de insumos que serão enviados e em suas
marcas, qualidade, quantidades extras de estoque a bordo, além de demandar
de toda a operação margem mínima de erro, pelo nível de apreço do cliente
aos detalhes e a respostas imediatas. Alguns clientes de bordo também podem
exigir a presença da gerência do serviço de hotelaria a bordo com maior ou
menor frequência.
Tudo isso requer maior número de Hora-Homem (HH) da equipe
operacional a bordo e de apoio em terra e investimentos em ferramentas de
planejamento e controle. Este critério impacta também na rotatividade de
pessoal a bordo, uma vez que nem sempre a mão de obra disponível, pouco
especializada, atende às expectativas de um grupo de clientes formado, em
sua maioria, por pessoas de diversas nacionalidades, além de brasileiros de
diversos estados. O nível de exigência do cliente define a frequência de visitas
gerenciais a bordo, bem como reuniões em diversas localidades. Estima-se
que a etapa de Logística de Materiais represente de 30% a 40% e a etapa de
Logística de Pessoal represente em média 16% do faturamento do contrato de
34
prestação de serviços de Hotelaria offshore. Juntas, estas duas etapas
representam em média, mais de 50% do faturamento de um contrato. Os
outros 50% representam os custos da Etapa 3. A análise destas etapas é
determinante para a definição dos critérios a serem escolhidos e elencados na
hierarquia de decisão do problema e caracterizam como cada contrato se
comporta frente ao provimento de resultados positivos para a organização.
3.3 BENEFÍCIOS E VANTAGENS DE UMA GESTÃO EFICIENTE
NA LOGÍSTICA OFFSHORE
Para alcançar o objetivo em questão, foram definidos os critérios
relevantes para a resolução do problema, considerando-se características
contratuais operacionais quantitativas e qualitativas relevantes para os
contratos. Assim, definiu-se: Pergunta Objetivo: Qual o contrato
operacionalmente é menos interessante para a empresa? Critérios:
1- Local de troca de turma: A localização das trocas de turma impacta
em recursos humanos e financeiros, bem como na qualidade do serviço a
bordo e na satisfação do cliente. Há ainda para ambos os critérios fatores como
rapidez e eficiência portuária e aeroportuária em cada localidade.
2- Local de entrega de rancho: Rancho é a nomenclatura utilizada para
definir insumos alimentares, bebidas, produtos químicos de limpeza e material
descartável que são entregues a bordo para desenvolvimento do serviço. O
rancho é entregue em conteiners, separado por tipo de insumo. A localização
da entrega de rancho impacta em custos com frete, combustível, horas de
trabalho de motoristas e entregadores, investimentos em tecnologias de
conservação da temperatura interna dos conteiners que transportam insumos
refrigerados e congelados. A localização da entrega impacta também na
qualidade dos insumos ao serem entregues, por tempo de viagem. Além disso,
há diferenças operacionais significativas entre os portos de diferentes
localidades que impactam diretamente na execução e nos custos desta etapa
da operação da empresa em questão.
35
3- Frequência mensal de entrega de rancho: Levando-se em
consideração todas as questões levantadas sobre o critério 2 – Local de
entrega de rancho, estas podem agravar-se dependendo da frequência mensal
de entrega de rancho. Esta frequência pode ser quinzenal ou semanal. Sendo
semanal, os custos operacionais com a entrega de rancho dobram. Além de
mais conteiners para a operação terem que ser mobilizados, uma vez que ao
entregar conteiners no porto a empresa de hotelaria recolhe os que foram
entregues anteriormente e voltaram vazios e conta com outro conjunto de
conteiners em trânsito. Para cada entrega utiliza-se de 3 a 4 conteiners
dependendo do tamanho do rancho.
4- A relação POB – People on Board (Número de pessoas a bordo) /
Número de componentes da equipe de hotelaria: Esta relação é dada
considerando-se o percentual da equipe de hotelaria em relação ao número de
tripulantes. O dimensionamento da equipe impacta na produtividade dos
colaboradores, na qualidade do serviço, no nível de satisfação do cliente e
influencia diretamente a rotatividade da mesma. Este número é definido em
contrato de acordo com o entendimento do cliente.
5- Nível de exigência do cliente: O nível de exigência e atenção a
detalhes do cliente demanda investimento em Hora-Homem (HH) das equipes
operacional e tática, tanto na base da empresa quanto a bordo, além exigir
treinamentos, de ocasionar expectativa de resolução de problemas on time e
impactar em rotatividade, gastos com demandas não planejadas
contratualmente, entre outros. Este nível de exigência difere em cada cliente e
culmina no atendimento a solicitações e necessidades não previstas em
contrato ou expostas de forma dúbia no escopo do mesmo.
Muitas decisões estratégicas no gerenciamento de operações
envolvem considerar a combinação de aspectos qualitativos e quantitativos e o
método AHP (Analytic Hierarchy Process) parece ser uma ferramenta muito
popular nesta área. (SUBRAMANIAN; RAMANATHAN, 2012). E este foi o caso
do problema a ser resolvido no setor de operação da organização de hotelaria
marítima. Outra característica do segmento é gerência de recursos
informacionais como uma fraqueza em grande parte das organizações de
36
hotelaria marítima no Brasil, o que ratifica a utilidade do método AHP como
apoio à tomada de decisão gerencial. Para Tarapanoff (2006): “A gerência dos
recursos informacionais enfatiza a análise dos conteúdos das informações
ambientais internas e externas gerando inteligência para a tomada de decisão
nas organizações, baseando-se fortemente nas tecnologias de informação e
comunicação.” (OLIVEIRA; MIRANDA; AMARAL, 2016) A ausência de um
sistema de gestão sólido ou pouco desenvolvido e de recursos tecnológicos,
além de limitar oferta e qualidade dos dados, também concentra nas pessoas
de cada departamento informações e conhecimentos que podem não estar ao
alcance de toda a organização. Desta forma, o sétimo pilar do AHP descrito por
Saaty (2001) corrobora com a necessidade de uma tomada de decisão em
equipe neste segmento quando afirma: a “tomada de decisão em grupo usando
um caminho matematicamente justificável para sintetizar julgamentos
individuais que permite a construção de uma decisão em grupo cardinal
compatível com as preferências individuais.” Além destes fatores, segundo
Freitas e Costa (2012), “o significado de qualidade é pessoal e subjetivo em
grande parte porque os clientes individuais têm diferentes desejos ou
necessidades, e os serviços que melhor os satisfazem não são os mesmos
para todos os consumidores.” O mesmo ocorre com as expectativas das
multinacionais clientes da prestadora de serviço offshore em questão. A
qualidade do serviço consiste não apenas em critérios tangíveis (atributos),
mas também critérios intangíveis ou subjetivos (FREITAS; COSTA, 2012).
Assim sendo, entende-se que a qualidade do serviço será dada pela avaliação
do cliente através dos seus requisitos intangíveis ou subjetivos que devem ser
considerados na tomada de decisão para a sustentabilidade dos contratos.
37
CONCLUSÃO
As mudanças aos longos dos anos sejam elas, comerciais tecnológicas
ou comportamentais, têm afetado a forma de gerir os negócios e atender aos
anseios da sociedade. Nesse contexto, o papel de uma Gestão eficiente dos
serviços prestados por seus fornecedores, parceiros e prestadores de serviços
do seu core business, seja como elemento dos processos de entrega dos
produtos ou serviços, seja como um diferencial competitivo e para gerir os
riscos das organizações.
No segmento de Petróleo & Gás, já que, cada vez mais, as empresas
de exploração e produção de petróleo demandam elevados níveis de serviço
das atividades de suporte à operação. Isso é consequência dos impactos que
falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por exemplo,
paradas de produção e atraso no cronograma de perfuração de determinado
poço e aumento dos custos da operação.
Com relação aos fatores financeiros, é importante ressaltar que o custo
dessa operação é bastante elevado dado que sua cadeia logística compreende
a armazenagem e transporte terrestre das cargas, a operação portuária e o
transporte marítimo até as unidades marítimas, além de atividades como
transportes de passageiros e serviços como movimentação de Unidades
Marítimas.
Neste cenário, as atividades de apoio logístico têm desafiado aos
gestores a buscarem alternativas que possam reduzir os custos operacionais e
ao mesmo tempo, atender a expectativa do cliente em relação ao nível de
serviço ofertado. Dentre estas atividades, a programação e construção de
roteiros de uma frota de embarcações, para o transporte de suprimentos para
as unidades marítimas tem sido uma das mais importantes e ao mesmo tempo
complexa devido ao aumento da frota e da demanda.
Neste contexto, a Gestão do Processo de Compras e Compliance é
parte importante nessa busca pela vantagem competitiva, utilizando de
ferramentas estratégicas como a Gestão do Relacionamento de Fornecedores
(Supplier Relationship Management – SRM) como um dos processos que
38
compõem a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management –
SCM). Essa nova abordagem defende que, com a aplicação dos princípios de
SCM, as empresas podem melhorar a sua competitividade.
No Brasil, a formalização das contratações de aquisição ocorre de
várias formas: desde um simples acordo verbal, formalizado por e-mail com o
de acordo nas condições negociadas, até a geração de um pedido de compras
e/ou um contrato de fornecimento.
A relação formal da área de Compras com o mercado, normalmente é
pautada por contratações, que pode ter características mais transacionais ou
ser predominantemente relacional.
Obter a excelência em serviços é relevante ter clareza sobre os
requisitos tangíveis e intangíveis do cliente, seus impactos sobre operações e
finanças e estruturar-se estrategicamente para atendê-las de forma
sustentável. O segmento de óleo e gás executa suas etapas iniciais através de
unidades marítimas de exploração, produção, armazenamento e suporte. Para
que este processo ocorra, é imprescindível a presença, a bordo, do serviço de
Hotelaria Marítima. Através do fornecimento de insumos e pessoas a navios e
plataformas que executarão o serviço de alimentação e hospedagem
desenvolvem-se o processo produtivo de refeições e o processo de arrumação,
limpeza e higienização das áreas internas das unidades marítimas (casario). O
objetivo do serviço é prover aos tripulantes das embarcações alimentação,
higiene e conforto adequados à permanência destes a bordo por longos
períodos de tempo. O serviço de Hotelaria Marítima é terceirizado e pode ser
contratado pelo afretador, fretador ou armador do contrato de afretamento
estabelecido para desenvolvimento das operações de exploração e produção
no segmento de óleo e gás.
39
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05
METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
Processos Logísticos de Apoio Offshore 11
1.1. Apoio Logístico Offshore 12
1.2. Planejamento Logístico nas Atividades Offshore 14
1.3. Tipos de Embarcações 15
CAPÍTULO II
Implantação de Outsourcing nos Contratos de Prestação
de Serviços 19
2.1. Gestão do Relacionamento de Fornecedores
(Supplier Relationship Management – SRM) 19
2.2. Gestão de Contratos de Fornecimento e Desenvolvimento de
Parcerias 20
2.3. Aspectos do Outsourcing 22
2.4. Implantação de Outsourcing nos Contratos de Prestação de Serviços 24
2.5. Ciclo de Vida do Projeto de Implementação de Outsourcing Logístico 25
CAPÍTULO III
Benefícios e Vantagens de uma Gestão Eficiente na Logística Offshore para as
Empresas de Catering Offshore no Brasil 27
3.1. Hotelaria Marítima, Hotelaria Offshore ou Catering Offshore 28
3.2. Análise e Discussão de Resultados 31
3.3. Benefícios e Vantagens de uma Gestão Eficiente na Logística
Offshore 34
CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA 42
ÍNDICE
