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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA
IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE
GESTÃO® DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
Por: Leonardo de Souza Carauta da Fonseca
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2017 DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA
IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE
GESTÃO® DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Pedagogia Empresarial.
Por: . Leonardo de Souza Carauta da Fonseca.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço as meus colegas de
trabalho, em especial Alexandre Santos,
Mateus Dornelas e Rodrigo Wepster, que
me incentivaram na busca por novos
conhecimentos e a professora e consultora
Laura Coutinho, que me apresentou a
Pedagogia.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a minha filha
Helena, que soube dividir seus sábados com
o meu estudo. A minha esposa Giseli, que
com amor, apoio e incentivo me fez seguir
sem medo. E a minha mãe Sueli, que se
orgulha de cada vitória minha, por menor que
seja.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo identificar e abordar como o
desenvolvimento de competências contribui para a implantação exitosa do
Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ).
Com pesquisas na literatura vigente serão identificados como o
desenvolvimento das pessoas é importante para a adoção da Qualidade ou da
filosofia da Excelência em Gestão.
Para o preparo das pessoas será abordado desenvolvimento de
competências como principal ferramenta de gestão e vetor para alcance de
uma implementação exitosa. Para tanto, serão pesquisadas organizações que
adotaram o MEG e como elas utilizaram as competências no processo.
Por fim a ancoragem do desenvolvimento de competências na
Pedagogia Empresarial será explorada, na identificação das ferramentas de
ensino que são adotadas no desenvolvimento de competências.
6
METODOLOGIA
As metodologias adotadas para elaboração desta monografia foram
a pesquisa bibliográfica para a fundamentação teórica. Pesquisa de casos
aplicados, com consulta em documentos públicos ou autorizados de
organizações que adotaram o MEG, consulta de artigos acadêmicos e
produção existente, por fim, entrevistas e pesquisas com profissionais de
pedagogia Empresarial e de Administração da Qualidade.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 8
CAPITULO I ................................................................................................................. 9
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................. 9
CAPITULO II ...............................................................................................................13
O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG® E SUA IMPLANTAÇÃO .........13
CAPÍTULO III ..............................................................................................................22
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS .............................................................22
CAPÍTULO IV ..............................................................................................................29
FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ....................................................................................................................................29
CONCLUSÃO .............................................................................................................40
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................41
ANEXO 1 ....................................................................................................................43
ÍNDICE ........................................................................................................................46
FOLHA DE AVALIAÇÃO .............................................................................................48
8
INTRODUÇÃO
A Administração da Qualidade enquanto disciplina data da década
de 1920. Tem sua expansão mundial, entre os anos de 1940 e 1950, com seus
fundamentos sendo objeto de estudo no Japão e nos Estados Unidos. No
Brasil os conceitos começam a ser conhecidos e difundidos nos anos de 1980,
mas seu ápice acontece na década de 1990.
Em outubro de 1991 surge a Fundação para o prêmio Nacional da
Qualidade (FPNQ), hoje denominada de Fundação Nacional da Qualidade.
(FNQ). Para a Fundação, a busca pela qualidade dá-se pela adoção e
atendimento do Modelo de Excelência em Gestão – MEG®, que é notadamente
um modelo que contribui com a gestão de quaisquer organizações. Seus
fundamentos e critérios de avaliação permitem um diagnóstico completo da
gestão e um incentivo para a busca da excelência.
Contudo, sua implantação e a decorrente geração de bons
resultados dependem de uma cultura organizacional aderente e de pessoas
preparadas e com competências específicas desenvolvidas. Assim se
apresenta uma questão importante, feita pelas empresas que pretendem
implantar o modelo: que competências são necessárias nas pessoas, para que
o MEG realmente ajude na busca pelos melhores resultados? E como fazer?
A literatura contemporânea nos dá bons direcionamentos para o
desenvolvimento de competências, apresentando técnicas e ferramentas para
que as pessoas desenvolvam habilidades, conhecimentos, atitudes e valores
em prol do objetivo da organização.
Neste trabalho entenderemos como as empresas que já adotam o
MEG têm elaborado seus planos de desenvolvimento de competências, quais
foram as principais técnicas e o quão importante é ter as pessoas previamente
preparadas para o desenvolvimento da Excelência.
9
CAPITULO I
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
A Administração da Qualidade ou Gestão da Qualidade é uma
disciplina que avançou nos seus conceitos desde seu surgimento na década de
1920. O importante é destacar que gerir uma organização com vistas à
qualidade significa atender a preferência do cliente (FALCONI, 1992).
Os fundamentos da qualidade ganharam destaque com os métodos
japoneses, que ganharam destaque na competição internacional, em especial,
na década 1950, principalmente por Edward Deming. Neste momento surgem
os conceitos de Garantia da Qualidade e Controle Total da Qualidade, que
preconizam atender o cliente por meio de uma produção voltada para os
requisitos dele.
Dando autonomia para a força de trabalho e adotando processos
que realmente levem valor ao cliente, Deming (1990) lança 14 princípios, que
sustentados pela cultura japonesa, mudaram de certa forma o modo de pensar
a gestão, a partir da dos anos 50:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e
do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem
como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A
administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine
a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estágio;
10
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao
invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada
item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na
confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação
de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as
pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A
chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a
chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz
para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas
engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em
equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto
ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que
exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais
exortações apenas geram inimizades, visto boa parte das causas da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho na linha de produção. Substitua-os
pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o
processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os
pela administração por processos através do exemplo de líderes;
11
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito
de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que
privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual
de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;
13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento;
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a
transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
Desde então os desafios da gestão da qualidade passam a ser
também comportamentais, dependentes de uma cultura organizacional
aderente, uma abordagem mais ampla que a gestão da produção adotada até
aquele momento (GARVIN, 1992). Deming inaugura um novo modelo de
gestão onde processos e pessoas precisam de harmonia para a busca da
qualidade. Com o passar dos anos, novos elementos, métodos e ferramentas
foram adicionadas à administração da qualidade. Gestores e professores como
Joseph M. Juran e o japonês Kaoru Ishikawa complementaram os princípios de
Deming.
Processos ajustados e produtos conformes precisam ser atestados,
e eis que surgem nos anos de 1980, as certificações. Em 1987, a ISO lançou a
família de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas britânicas da
qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes
de diversos países, e que conseguiram superar divergências quanto à
terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado que pode ser
considerado um marco histórico na evolução da garantia e da gestão da
qualidade.
Chegando aos anos de 1990, em um sistema de competição mais
difícil e exigente, a produção mundial começa a perceber a escassez dos
recursos, o aumento do papel social das empresas, a necessidade do domínio
de tecnologia e de informação e ainda, um crescente enfoque em resultados.
12
White (1998) diz que neste momento da história, para implantar um
modelo de gestão da qualidade moderno não basta motivação. É necessário
que a organização conjugue processos inteligentes, com uma força de trabalho
com certa autonomia e preparo suficiente para uma tomada de decisão
racional, em prol da qualidade exigida pelo cliente em mundo corporativo cada
vez mais complexo.
No início da década de 90, alguns empresários brasileiros detectam
a necessidade de adotar padrões internacionais para orientar, avaliar e
reconhecer a gestão, em busca de mais qualidade e competitividade e que
fossem mais amplos que as normas da ISO. Orientados por este novo
paradigma, em outubro de 1991, um grupo formado por representantes de 39
organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a FPNQ.
A entidade sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prêmio
Nacional da Qualidade e as atividades decorrentes do processo de premiação,
em todo o território nacional, tendo início, assim, uma trajetória em busca das
melhores práticas da gestão para o aumento da competitividade das
organizações e do Brasil (FNQ, 2016).
13
CAPITULO II
O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG® E SUA IMPLANTAÇÃO
A primeira versão do MEG data de 2000, como um modelo brasileiro
de gestão, aperfeiçoado e baseado em modelos internacionais, principalmente
o modelo americano da Fundação Baldridge da Gestão Qualidade Total. Hoje,
o MEG é reflexo da experiência, do conhecimento e do trabalho de pesquisa de
diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior, capitaneado pela
FNQ.
Enquanto ferramenta, o MEG possibilita a avaliação do grau de
maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados
organizacionais das organizações. E, ainda, proporciona a compreensão do
mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona.
O modelo tem como pedra de esquina uma espécie de filosofia,
treze Fundamentos de Excelência, que expressam conceitos reconhecidos
internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de
desempenho que são encontrados em organizações de classe mundial, ou
seja, naquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às
mudanças globais.
Os 13 Fundamentos da Excelência são:
Pensamento sistêmico: É o entendimento e tratamento das relações de
interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a
organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual estão inseridos.
Atuação em rede: Significa o desenvolvimento de relações e atividades, com a
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e
competências complementares.
14
Aprendizado organizacional: Consiste na busca de maior eficácia e eficiência
dos processos da organização e alcance de um novo patamar, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e
experiências, desenvolvendo novas competências.
Inovação: É a permanente promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implantação de novas ideias, que sejam capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
Agilidade: Advém da flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas
das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade
de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
Liderança transformadora: Só ocorre por meio da atuação dos líderes de
forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,
preparando líderes futuros e interagindo com as partes interessadas.
Olhar para o futuro: São as projeções e compreensões de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização,
do curto ao longo prazo, avaliando alternativas e adotando estratégias mais
apropriadas.
Conhecimento sobre clientes e mercados: Resultado da interação com
clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma sustentável.
Responsabilidade social: Dever da organização de responder pelos impactos
de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de
contribuir para a melhoria das condições de vida dentro e fora do ambiente de
trabalho, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentável.
15
Valorização das pessoas e da cultura: É obtida pela criação de condições
favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com
ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
Decisões fundamentadas: As deliberações sobre direções a seguir e ações a
executar devem ser feitas utilizando o conhecimento, gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de
desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
Orientação por processos: É a busca de eficiência e eficácia nos conjuntos
de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e
demais partes interessadas.
Geração de valor: Será o alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em
níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.
Observaremos que estes fundamentos requerem o desenvolvimento
de competências específicas, pois eles orientam o pensamento para a
excelência, que não é trivial e que precisa ser avaliada concretamente. Moller
(1993) aponta que é difícil imaginar uma empresa satisfazendo com
consistência os requisitos de um programa de qualidade, sem que as pessoas
estejam em um alto nível de desenvolvimento e engajamento.
Para constatar que uma organização é de Excelência, além dos
Fundamentos estruturantes, oito critérios compõem o MEG e garantem à
organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial,
proporcionando uma visão sistêmica da gestão.
“Os critérios são características tangíveis, mensuráveis,
quantitativa ou qualitativamente, propostas na forma de
questões que abordam processos gerenciais e solicitações de
resultados.” (FNQ, 2016).
16
O MEG possui um esquema representativo de interface entre os
critérios (Figura 1), uma mandala que pode ser vista na figura a seguir, que
simboliza a organização, sendo interpretada como um sistema vivo integrante
de um ecossistema complexo, com o qual interage e do qual depende,
adaptável ao ambiente e sugere uma visão sistêmica da gestão organizacional.
Figura 1 – Mandala dos Critérios de Excelência do MEG® (Fonte: FNQ, 2016).
Os critérios de excelência são:
Liderança: Aborda a avaliação dos processos gerenciais relativos à cultura
organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, exercício da
liderança e análise do desempenho da organização.
17
Estratégias e Planos: Avalia os processos gerenciais relativos à formulação e
implementação das estratégias.
Clientes: Este Critério aborda processos gerenciais relativos à análise e
desenvolvimento de mercado e ao relacionamento com clientes.
Sociedade: Aborda processos gerenciais relativos à responsabilidade
socioambiental e ao desenvolvimento social.
Informações e Conhecimento: É o que aborda processos gerenciais relativos
às informações da organização e ao conhecimento organizacional.
Pessoas: Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos sistemas de
trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida.
Processos: Avalia os processos gerenciais relativos aos processos da cadeia
de valor, processos relativos a fornecedores e processos econômico-
financeiros.
Resultados: Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e
operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que
permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de
competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes
interessadas, nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental e
relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.
O Modelo de Excelência da Gestão serve para todo tipo e porte de
organização, pois suas principais características estão relacionadas ao que
fazer e não o como fazer (FNQ, 2013), são elas:
Modelo Sistêmico: Possui um conceito de aprendizado e melhoria
contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do,
Check, Learn).
Não é prescritivo: é considerado um modelo de referência e
aprendizado, no qual não existe prescrição para a implantação de práticas de
gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de
reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas.
18
Adaptável a todo tipo de organização: O modelo permite às
organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa
classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o
estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de
gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais
competitiva.
Sua aplicação estimula o alinhamento, a integração, o
compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que atue
com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes
interessadas. Além disso, ao adotar o MEG, os vários elementos da
organização e as partes interessadas podem interagir de forma harmônica nas
estratégias e resultados, estabelecendo uma orientação integrada e
interdependente de gerenciamento.
Um modelo calcado em fundamentos e que demanda uma avaliação
já é complexo por natureza, requerendo que a organização esteja bem
preparada para um salto de excelência. Assim sendo, as empresas que
tentaram a implementação do MEG, tendo ou não sucesso, apresentam nos
seus relatos que o maior entrave ou dificuldade está no corpo funcional, ou
seja, nas pessoas (FNQ, 2013).
Para Moller (1993) a qualidade e o desenvolvimento dos
funcionários pode determinar o futuro de uma empresa. Se as pessoas não
assimilarem os fundamentos da qualidade e os critérios, a implantação pode
sofrer consequências de tempo, com uma duração além do previsto, de
resultados, com efeitos colaterais de desempenho e também do
comprometimento, com os funcionários sabotando o modelo. A adoção do
modelo de excelência, em muitos casos, significa uma mudança de atitude,
quebra de paradigmas e melhorias nos processos.
19
2.1 – AS EXPERIÊNCIAS DE IMPLANTAÇÃO DO MEG.
Para Carvalho e Paladini (2012) os programas de qualidade, em
muitos casos, omitem questões práticas na fase de implementação. Os autores
demonstram que é vital levar em consideração as pessoas, neste processo.
Eles sugerem uma lista de pré-requisitos importantes para o sucesso de
qualquer programa (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 85):
1. Ênfase na qualidade de vida;
2. Prioridade ás ações executadas segundo planejamentos bem definidos;
3. Desenvolvimento de uma postura organizada nas atividades pessoais e
técnicas;
4. Relacionamento humano aberto à interatividade e ao trabalho em
equipe;
5. Comprometimento social efetivo, com o desenvolvimento de ações
pessoais relevantes para a comunidade onde está inserido o
profissional;
6. Busca contínua pela informação e interesse pelos métodos de
aprendizagem prática;
7. Capacidade de organização e compreensão das informações obtidas;
8. Agilidade para transformar as informações em conhecimento;
9. Tomada de decisões com base em conhecimento;
10. Construção de um modelo de intuição fortemente ancorado na
experiência prática;
11. Melhoria contínua do nível de competência técnica;
12. Desenvolvimento de aptidões específicas como fator de diferenciação;
13. Substituição da excessiva especialização pela visão generalista de
processos, métodos e resultados;
14. Prioridade à visão horizontal da organização em relação à visão
meramente vertical.
20
Nas suas indicações, Carvalho e Paladini (2012) demonstram que as
pessoas devem ter uma condição protagonista neste processo, participando e
sendo ouvidas continuamente.
Os casos que apresentam uma implantação de programa da
qualidade que gera resultados positivos tiveram um a preparação e inclusão
das pessoas no processo, desde o início.
Coutinho e Kallás (2005), analisando empresas brasileiras,
observaram que aquelas onde o modelo de gestão adotado foi o MEG, o
alinhamento da estratégia com a preparação das pessoas gerou resultados
importantes, pois conforme os fundamentos da qualidade, a ação sistêmica só
ocorre com o hábito das pessoas.
Como visto no capítulo anterior o modelo requer um entendimento
de dimensões filosóficas, muitas vezes com significados ocultos ou não tão
triviais, por tanto, a organização precisa desenvolver as pessoas para absorver
esta carga imaterial de conhecimento para gerar ação positiva, é necessário
gerar alinhamento, para obter crescimento (COUTINHO; KALLÁS, 2005).
A prática de adoção de um programa de qualidade sempre esbarra
em aspectos não previstos, aqueles relacionados á cultura organizacional,
infraestrutura, recursos, pessoas, ou seja, aspectos específicos de cada
organização e que em muitos casos ficam ocultos no planejamento, só
aparecendo na execução.
Das muitas empresas que resolveram adotar o MEG, os planos de
ter sua gestão baseada no modelo não levaram em consideração a realidade
organizacional, baseando-se em uma estratégia By the book, não observando
a realidade do “terreno” da organização.
No livro que aborda a prática da implementação de vários programas
de Qualidade, Lucinda (2010) afirma que para começar bem um programa
destes, comece pelas pessoas. Ele contribui com perguntas que os gestores
devem responder sobre o envolvimento das pessoas:
1. Na sua organização, as pessoas participam das decisões? Se
envolvem? Se comprometem?
2. As pessoas da sua organização estão satisfeitas e motivadas?
21
3. Possuem as habilidades necessárias para o desempenho de suas
funções?
4. São designadas para as tarefas de acordo com suas habilidades?
5. Recebem o reconhecimento pelo bom desempenho demonstrado?
Assim sendo, constatamos que a complexidade do MEG, requer um
preparo especial das pessoas para a devida geração de resultados. Diferentes
autores e a prática das empresas bem sucedidas com o modelo apontam para
esta premissa: o sucesso depende de pessoas bem preparadas. E como
realizar esta importante tarefa?
Moller (1993), Lucinda (2010) e a própria FNQ (2016) sugerem que o
Modelo de Excelência em Gestão da Fundação deve ser implantado a partir da
conclusão de um bom programa de desenvolvimento de competências, não só
das tarefas do conjunto de processos da organização, mas também de
competências para o desenvolvimento da Cultura de Excelência,
provavelmente desconhecidas da maioria das pessoas em uma empresa que
quer entrar neste universo.
Analisando os fundamentos, por exemplo, podemos perceber que o
corpo funcional deve agir de uma maneira diferenciada, com um
comportamento baseado na cultura oriental, com conhecimentos específicos do
MEG, habilidades renovadas e atitudes alinhadas à cultura de excelência. Todo
este conjunto deve ser bem desenvolvido.
22
CAPÍTULO III
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
A implantação exitosa do MEG depende, em muitos casos
analisados, de uma mudança de comportamento das pessoas da organização
em questão. Para melhor compreender a relação entre o que as pessoas
realizam e o que se espera delas, vamos adotar o conceito de competências.
Adotando a definição de gestão para o termo, Fernandes (2013)
delimita as competências como um conjunto de capacidades, que agrupam
conhecimentos, habilidades e atitudes, que juntas são mobilizadas uma
entrega, gerando valor tanto para o indivíduo quanto para a organização. Os
elementos podem ser entendidos como:
Conhecimento é o saber teórico. O conhecimento, em geral, é
tácito, desenvolvido pelo profissional de maneira intelectual. O grande desafio
das organizações é transformar o conhecimento tácito em conhecimento
explicito, gerando resultados para a organização, e ainda, fazê-lo fazer parte da
estrutura da organização, estar disponível a todos, ser democratizado por toda
a empresa.
Habilidade é o saber fazer. O ideal seria a junção de conhecimento
e habilidade, mas essa combinação nem sempre é possível. Muitas vezes
quem tem o conhecimento não é quem executa. A habilidade, em regra,
depende de prática, de treino.
Atitude está ligada a ação, é o querer fazer. Não há resultado
apenas com soma de conhecimento e habilidade, sem atitude. Este elemento
está ligado ao desejo de querer fazer bem, à motivação, à vontade de se
chegar a determinado resultado.
23
Fernandes (2013) destaca que todos nós já temos desenvolvidos um
repertório de competências que contribuem para determinadas entregas.
Contudo, quando queremos resultados diferentes, precisamos agir de maneira
diferente, o que requer novas competências.
Com a chegada de novos paradigmas organizacionais, Leitão (2010)
aponta que o desenvolvimento de competências gerenciais é necessário tanto
para conduzir quanto para gerar mudanças desejadas no ambiente
organizacional. Assim sendo, o desenvolvimento de competências deve ser
tratado como questão central nos processos de mudança organizacional. É
preciso desenvolver competências necessárias para a condução da mudança e
para a nova atuação.
É importante observar que as competências são a capacidade do
indivíduo utilizar aqueles três elementos para desempenhar uma tarefa com
uma entrega pré-definida. Vamos explorar a estrutura (processo) comum dos
principais métodos utilizados para o desenvolvimento de competências
(CARBONE et al., 2006).
O desenvolvimento de competências com vistas à mudança
organizacional segue alguns passos comuns na literatura vigente. O Trabalho
deve começar por um mapeamento ou levantamento de competências
organizacionais e funcionais, ou pessoais. Na sequencia são planejadas as
competências necessárias para o futuro, no caso deste estudo para
implementação do MEG. As pessoas são preparadas e desenvolvidas para o
ambiente planejado, podendo haver mudanças organizacionais significativas.
Por fim o plano é monitorado e acompanhado para o resultado final.
24
3.1 – MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS.
Uma organização tem desenvolvidas as competências necessárias
para as suas operações atuais, geralmente alinhadas com a sua Missão, Visão,
Valores e Estratégias. Atualmente uma maneira da empresa avaliar o patamar
de excelência dos seus funcionários chama-se Mapeamento de Competências.
O mapeamento tem como propósito identificar a lacuna de
competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para
concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na
organização. Carbone et al. (2006) diz que “o mapeamento pressupõe realizar
o inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de
identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes”.
Com este passo, a organização poderá identificar o que os
funcionários já vêm apresentando para a empresa, quais são as competências
que precisam ser desenvolvidas e verificar se a pessoa tem condições de
assumir novas atribuições. Desta maneira, a organização poderá programar e
realizar o desenvolvimento profissional, com o intuito de reduzir ou eliminar a
lacuna entre as competências existentes e as necessárias.
Para identificar a lacuna, a organização precisa identificar quais são
as competências necessárias para o futuro desejado. Neste caso as
competências de gestão. Como o MEG traz uma filosofia nova, embasada em
modelos de excelência, a organização deverá desenvolver não só novas
formas de executar o trabalho e também de gerir a operação, o relacionamento
com os clientes, a sociedade, informações e o conhecimento.
Para Moller (1993), um programa de qualidade será bem implantado
se as pessoas estiverem preparadas para os novos paradigmas, geralmente
chocantes a cultura organizacional vigente. O autor destaca que as pessoas
são a peça chave para o sucesso.
25
O inicio do processo deve ser um levantamento do que existe em
vigência. No campo das competências, levantando os saberes e motivações da
força de trabalho que impulsionam os processos As Is.
Brandão e Bahry (2005) sugerem que passo inicial desse processo
de identificar as competências (organizacionais e profissionais) geralmente é
uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da
visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia
organizacional. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas chave da
organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental.
Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e outras técnicas de pesquisa,
como, por exemplo, a observação, os grupos focais e os questionários
estruturados com escalas de avaliação (CARBONE et al., 2005).
Na sequencia as competências atuais devem ser descritas,
representado um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o
profissional vem fazendo. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se
um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que
possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho
ocorra. Pode incluir, ainda, o critério que indique um padrão de qualidade
considerado satisfatório.
De posse do repertório de competências atuais a organização vai
identificar as necessárias para o futuro e como em uma equação, identificar o
que está sobrando e faltado.
26
3.2 - COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAR O MEG.
Como o MEG possui fundamentos e critérios de avaliação que
conduzirão a gestão, é imprescindível entender quais competências são
necessárias para uma gestão de excelência. Como observado anteriormente, o
Modelo requer uma mudança organizacional, muitas vezes, bem significante.
Para promover uma implantação exitosa a Confederação Nacional
do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), que gere e desenvolve um
programa baseado no MEG, fez um levantamento de competências que seriam
necessárias para uma organização adotar o Modelo de Excelência, que
usaremos exemplo.
Como a Confederação tem o desafio de implementar o Sistema de
Excelência em Gestão Sindical (Segs) em todo o Brasil e em mais de mil
organizações sindicais heterogêneas, a entidade realizou um mapeamento
prévio das competências para que cada organização pudesse identificar suas
lacunas de competências (Exemplos no anexo 1).
O trabalho constatou que havia competências transversais, que
deveriam desenvolver o pilar da atitude das pessoas, tido como o elemento
mais difícil de desenvolver em competência e em critérios específicos, foram
detectadas competências únicas ou técnicas, que deveriam ser desenvolvidas
para funções e processos determinados. A Figura 2 demonstra um esquema
quem que as competências transversais, mapeadas pela CNC, fazem uma
ponte entre as atuais e as técnicas (novas) que precisam ser desenvolvidas.
Assim as competências foram catalogadas e dividas para um plano de
desenvolvimento.
27
Figura 2 – Esquema de apresentação para o plano de desenvolvimento de competências do
Segs (Fonte: CNC, 2016).
Outras organizações que adotaram o MEG seguiram caminhos
parecidos, identificando o que do comportamento das pessoas era necessário
desenvolver, para que o MEG gerasse bons resultados (FNQ, 2016).
Cada organização vai identificar um rol de competências destes três
grupos, que vão variar de acordo com o ramo de atuação, maturidade da
gestão, aderência a sistemas de gestão da qualidade, das pessoas e da cultura
organizacional (CARBONE et al., 2005).
Com as competências organizacionais atuais e as desejadas
identificadas, as lacunas são identificadas e se inicia o terceiro passo, o
desenvolvimento. É importante destacar que um plano de desenvolvimento de
competências terá como insumos não só o mapeamento e também outros
instrumentos, como um histórico da formação dos funcionários, as ferramentas
de gestão de processos e outros instrumentos de gestão de pessoas, como as
pesquisas de clima e as avaliações de desempenho (FERNANDES, 2013).
28
Para tornar esse processo mais objetivo Dutra (2004) propõe uma
combinação de ações que podem ser tomadas de acordo a estratégia de
desenvolvimento adotada pela organização. Essas ações serão, geralmente,
de treinamento e desenvolvimento, com suporte educacional ou pedagógico,
podendo contar com ações de desenvolvimento informais.
É importante não adotar um plano com desenvolvimento genérico,
respeitando as indicações de aptidões e limitações individuais, criando um
plano completo e complexo, mas que pode gerar resultados mais sólidos.
29
CAPÍTULO IV
FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Um ponto importante a ser destacado para a execução correta das
práticas de treinamento e desenvolvimento na gestão por Competência é a
Gestão do Conhecimento. Para que essa necessidade seja atendida muitas
organizações utilizam a Educação Corporativa, adotando em alguns casos a
estruturação de uma Universidade Corporativa. Fernandes (2013) aponta que a
aprendizagem proporciona o desenvolvimento das Competências.
Para elaborar um Plano de Desenvolvimento a organização precisa
levar em consideração quais são as melhores ferramentas e métodos a serem
aplicados (CARBONE et al., 2005), considerando os mais usuais, temos alguns
exemplos:
1. Autodesenvolvimento – feito pelo próprio funcionário através de leitura,
filmes didáticos, indicados pela organização;
2. Capacitação, Extensão, Aperfeiçoamento e Especialização – visa buscar
a formação de conteúdo através de cursos presenciais ou à distância,
pós-graduação, palestras;
3. Estágios ou Visitas Técnicas – busca novas alternativas de
aperfeiçoamento do trabalho;
4. Trabalhos em Projetos e/ou grupos de Trabalhos – interação com outros
profissionais em áreas ou posições diferentes;
5. Tutoria – orientação e acompanhamento por outro profissional com
domínio superior em determinada atividade;
6. Job Rotation- atuação em diversos trabalhos que visa ampliar suas
competências e conhecimento profissional.
30
Boog (2001) sugere que independentemente da estratégia a ser
utilizada, o plano deve ser orientado pela aprendizagem e com enfoque nas
pessoas, ou seja, uma combinação da melhor ferramenta para a pessoa em
questão. Tal passo pode ser complexo e mais detalhado, pois pode requerer
que uma mesma competência seja desenvolvida de maneira diferente para
pessoas diferentes. Contudo, considerando as mais diversas formas de
aprender, o desenvolvimento da competência será mais eficiente e eficaz.
Vamos explorar algumas ferramentas e métodos de
desenvolvimento de competências que as organizações que adotam o MEG
utilizaram, principalmente aquelas que contribuem para o desenvolvimento de
competências transversais. O principal método utilizado é o de Trilhas de
aprendizagem, onde as várias lacunas de desenvolvimento são abordadas e
previstas para serem desenvolvidas ao longo do tempo, permitindo caminhos
exclusivos para cada funcionário. Neste método, as principais ferramentas são
as de aprendizagem presencial e à distância.
Küller e Rodrigo (2013) apontam que uma trilha de aprendizagem
pode se estruturada por várias ferramentas pedagógicas e elementos didáticos,
sempre levando em consideração os objetivos e as particularidades das
pessoas e que é saudável aplicar o desenvolvimento por intermédio de
estímulos variados.
31
4.1 – TRILHAS DE APRENDIZAGEM.
Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para
promover o desenvolvimento das pessoas, permitem a construção de um
caminho próprio de aprendizagem. Por ser bastante ampla, a trilha pode conter
lacunas a serem desenvolvidas para o aprimoramento das competências. Um
ponto altamente positivo, nesse caso, é a motivação decorrente do processo
participativo que norteia a montagem das trilhas de desenvolvimento,
permitindo um processo de aprendizagem mais produtivo e motivador.
A construção deste método leva em consideração a individualidade,
contando com o repertório de competências que a pessoa já tem desenvolvida
e com as múltiplas formas de aprendizado. Küller e Rodrigo (2013) destacam
que as trilhas podem ser compostas ainda por aprendizados eleitos pelos
próprios funcionários (Figura 3), a fim de adquirir competências extras. Ao
longo do tempo os funcionários vão adquirindo competências novas e
aprimorando existentes para chegar ao patamar desejado.
Figura 3 – Trilhas de aprendizagem (Fonte: Küller e Rodrigo, 2013 - com adaptações)
32
Ao contrário das grades de treinamento, que tem orientação de
obrigatoriedade e representam desígnios eminentemente organizacionais, o
conceito de trilhas de aprendizagem procura conciliar a necessidade da
organização com as aspirações de seus membros, assegurando certa
autonomia às pessoas. Representam, portanto, parceria entre empresa e
empregado, cada qual assumindo parcela de responsabilidade sobre o
processo de desenvolvimento de competências.
Para assegurar que as trilhas de aprendizagem sejam também
atrativas, os objetos didáticos devem ser pensados e de desenvolvidos.
Observando a aprendizagem presencial, à distância e a coletiva, teremos uma
vasta gama de objetos disponíveis, podendo até criar aprendizagens hibridas,
como as semipresenciais.
Boog (2001) aponta que é papel dos envolvidos com a gestão de
Pessoas e dos tutores ou professores eleger os melhores objetos didáticos
para cada modalidade, que serão abordados a seguir.
As trilhas deverão ter seus objetivos de aprendizagem específicos
ligados às áreas do conhecimento que servem de estrutura para a identificação
das soluções de aprendizagem que se inserem, geralmente, em três diferentes
tipos de arquitetura instrucional:
Direcional – baseada na interatividade e na criação progressiva do
conhecimento: Exemplos: cursos presenciais, os cursos on-line e as disciplinas
on-line.
Informacional – baseada na incorporação do conhecimento com
soluções receptivas. Exemplos: palestras, livros, vídeos, dicas, políticas e
procedimentos.
Exposição orientada – baseada em problemas reais que estimulam
o aprendizado por meio da realização de atividades e soluções cooperativas.
Exemplos: estudos de caso, visitas técnicas, ferramenta wiki, estágios,
capacitação em serviço e planos de ação.
33
4.2 – APRENDIZAGEM PRESENCIAL.
De acordo com Vasconcelos (2002), a Educação Presencial é o
ensino convencional, ou seja, aquele que acontece a partir da comunicação
direta entre professor e aluno. Na visão tradicional, o professor exerce o papel
de um transmissor de informações e o aluno o papel de receptor destas, sendo
este o modelo de ensino-aprendizagem realizado nas escolas convencionais.
Uma das modalidades mais usuais permite uma intensa troca de
informações e experiências, quando bem conduzidos. Tal condução pode ser
dada por educadores corporativos e instrutores de entidades parceiras.
Em trilhas de aprendizagem corporativa as principais ferramentas
são aquelas que privilegiam a troca de experiências, parta o desenvolvimento
das habilidades e atitudes e aquelas com exposição de conteúdo, geralmente
técnico, para o desenvolvimento do conhecimento.
Na modalidade presencial a ludicidade pode contribuir para uma
aprendizagem mais leve e aderente. Neste campo algumas ferramentas
ganham destaque.
Visitas Técnicas – Envolvem o deslocamento das pessoas para
desenvolvimento de novos conhecimentos e experiências práticas que serão
aplicadas e incorporadas em seu trabalho. No seu retorno o funcionário,
geralmente, tem o compromisso de compartilhar sua vivência com a sua equipe
propondo melhorias e verificando a possibilidade da aplicação dos novos
domínios de conhecimento.
Eventos Técnicos – Envolve a participação dos funcionários e,
eventos com palestras, seminários e debates com assuntos para desenvolver
competências a partir da experiência de outrem.
Vivências – Envolve a criação de um ambiente ou situação que o
funcionário participa ativamente para experimentar um caso real, o que
contribui com o desenvolvimento da atitude e das habilidades.
34
Jogos Didáticos – Envolvem dinâmicas que recriam situações ou
problemas reais, que de maneira lúdica (individual ou coletiva) são
solucionados, com instruções e orientações dadas por monitores.
Como os programas de qualidade se alicerçam em filosofia de
gestão diferenciada, a aprendizagem presencial também deve privilegiar o
aprendizado coletivo ou em grupo (MOLLER, 1993), ou seja, fazer com que as
pessoas aprendam se desenvolvam mutuamente, não só a partir do empenho
do professor ou tutor.
Vasconcelos (2002) sugere que na dinâmica presencial não há mais
espaço para exposição de conteúdo unilateral, por parte do professor. Para
desenvolver habilidades e atitudes é importante considerar o conhecimento e o
repertório de competências que cada pessoa já carrega consigo.
Küller e Rodrigo (2013) adicionam que a checagem de
aprendizagem é importante, não somente com provas, como na formação
regular, mas também com aplicação do conhecimento e até multiplicação do
conhecimento, o que Moller (1993) aponta como fator importante na difusão da
filosofia da qualidade.
35
4.3 – APRENDIZAGEM À DISTÂNCIA.
A aprendizagem à Distância é aquela se baseia no ensino a
distância (EAD) e existe para oportunizar cursos que atendam pessoas
indisponíveis no mesmo espaço e tempo de seus professores ou da instituição
que aplicará a capacitação. Exigem-se, na modalidade EAD, abordagens
diferenciadas, que não se confundem com aquelas tradicionalmente pensadas
para as aulas presenciais, sendo necessário construir condições pedagógicas
institucionalizadas que acolham as demandas dos funcionários quanto à
flexibilidade de tempos e espaços para exigência e avaliação das atividades
(ALVES, 2011).
Quando adotamos a aprendizagem educação à distância, podemos
conjugar ou não momentos presenciais, mas de modo geral, que professor e
aluno ficam separados fisicamente no espaço ou no tempo, sendo que a
interação entre eles ocorre de modo indireto, ou seja, pelo uso de alguma
tecnologia. A evolução do conceito de EAD se refere aos processos de
comunicação, pois esta cada vez mais passa a possuir maiores possibilidades
tecnológicas para efetivar a interação entre os pares para aprendizagem.
A flexibilização contribui para a construção das trilhas de
aprendizagem, contudo, a administração do tempo pelo aluno e a autonomia
para realizar as tarefas são características importantes que devem ser
destacadas no ensino a distância, observando que o aluno é o ator principal no
palco da educação a distância.
Com a distância e a necessidade de utilização da tecnologia, para
apoiar o desenvolvimento, Küller e Rodrigo (2013) destacam que a construção
de objetos pedagógicos desta modalidade também devem ser lúdicos e bem
planejados, para garantir aderência dos funcionários. Para suportar estes
objetos as organizações adotam os ambientes virtuais de aprendizagem
(AVAs), que são os principais agentes de comunicação entre os alunos e
professores na EAD.
36
Devido à grande gama de AVAs existentes no mercado, cada vez se
exige mais da qualidade destas ferramentas e dos recursos por elas
disponibilizados. As plataformas devem disponibilizar grande interação, assim
simulando uma sala de aula on-line, por este motivo os recursos contidos nos
ambientes virtuais devem ser avaliados de maneira minuciosa visando
abranger pedagogicamente os alunos (funcionários) e suas características
pessoais de aprendizagem.
Em um AVA vários objetos de aprendizagem podem ser utilizados,
como os vídeos, jogos e animações, que como dito antes, podem ser
conjugados com outras ferramentas.
Sala de bate-papo (Chat) – consiste em um meio com potencial
didático, ganhando espaço nas atividades pedagógicas atualmente, permite a
comunicação síncrona, entre distintas pessoas que se encontram conectada
em determinado momento, mediando uma conversa entre os participantes.
Estudos na literatura sobre o uso pedagógico do chat ainda são iniciais, a
maior parte destes materiais se limitam a assinalar suas características gerais,
sem entrar em detalhes sobre suas possibilidades concretas.
Videoconferência – consiste em uma forma de comunicação
interativa que permite que duas ou mais pessoas que estejam em locais
diferentes (muitas organizações possuem operações em cidades e até países
distantes) possam se encontrar face-a-face com áudio e comunicação visual
em tempo real. Seu uso apresenta uma série de vantagens: economia de
tempo, evitando o deslocamento físico para uma local especial e economia,
com a redução dos gastos com viagens mais um recurso de pesquisa, já que a
reunião pode ser gravada e disponibilizada posteriormente.
Fóruns de discussão – consiste em um ambiente criado na internet
destinado à discussão virtual, quando cada aprendiz dá o seu parecer sobre o
assunto proposto. Esta ferramenta é um instrumento de dinamização das
relações entre colegas e tutores e do processo ensino-aprendizagem. No
espaço destinado ao fórum, a contextualização de conteúdos programáticos
com as questões interessantes e globais é discutida.
37
Para uma melhor composição destes objetos é importante entender
seus padrões; acessibilidade, reutilização, durabilidade e interoperabilidade. De
forma que se ganhe em didática e seja de alta usabilidade independente do
software utilizado como AVA (MORAN, 2011). Os objetos também devem ser
flexíveis quanto à sua utilização, possibilitando sua reutilização em diferentes
contextos com um aproveitamento didático mais amplo.
Muitas organizações, incluindo a CNC (organização consultada
neste estudo) utilizam a mão de obra de um Design Instrucional (DI), que
exerce um papel importante na EAD, sendo um moderador metodológico e
pedagógico de todo e qualquer conteúdo ou ferramenta utilizada nesta
modalidade, por tanto, sua opinião é de grande valia na criação dos objetos
didáticos.
A tarefa do DI é facilitar a aprendizagem, ou seja, ele tem a tarefa de
encontrar métodos e técnicas e maximizá-los nos âmbitos didáticos e
pedagógicos para que possa encadear um processo cognitivo. Desta forma o
DI deve contextualizar as metas e objetivos dos cursos, os conteúdos e as
ferramentas que nele irão ser utilizadas para gerar uma interação e um
aprendizado satisfatório.
38
4.4 – AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO.
Com a trilha desenvolvida, as melhores ferramentas escolhidas o
funcionário segue o “caminho” desejado para o desenvolvimento das
competências desejadas. Seguindo este fluxo, a última etapa será de avaliar se
a competência foi desenvolvida ou adquirida.
No caso em questão, é importante saber se o MEG será implantado
a contento, ou mais, se o modelo de gestão será seguido. Como o Modelo de
Excelência em Gestão possui os critérios de avaliação, saber se
desenvolvimento das competências foi efetivo pode seguir uma conjugação de
dois modelos.
Começando pelo mais usual, realizando uma avaliação de
desempenho por competências (CARBONE et al., 2005), o que requer a
passagem de um ciclo, ou seja, depois do desenvolvimento planeja-se um
período de tempo, que pode variar de seis meses a um ano (FERNANDES,
2013) para avaliar se o funcionário passou a desempenhar o que é esperado
dele, possuindo um novo conjunto de competências.
O segundo elemento a ser utilizado é a própria avaliação dos
critérios de excelência. Como cada critério possui perguntas de como é
atendido o requisito e gera uma pontuação a organização pode utilizar o
resultado da avaliação da gestão como parâmetro. Se a pontuação e as
práticas de gestão vem evoluindo é claro sinal de que há novas competências
organizacionais e pessoais sendo utilizadas.
A avaliação de resultados geralmente é realizada de forma objetiva,
comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente
estipuladas. A avaliação das competências desenvolvidas pela pessoa, ao
contrário, envolve certa subjetividade, à medida que se baseia na observação
do avaliador a respeito do avaliado. A percepção do avaliador sobre o
comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses, em razão de
fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência, entre outros.
39
O resultado destes dois conjuntos de evidências talvez seja aquele
que torna claro que saber fazer e querer fazer está em consonância.
Resultados em evolução demonstram que conhecimentos, habilidades e
atitudes estão caminhando juntos em prol de uma nova filosofia de gestão, com
base em Liderança sólida, Planos claros, focos no Cliente, com alcance da
Sociedade, utilizando as melhores Informações e Pessoas, com os
Processos mais adequados em busca dos melhores Resultados.
40
CONCLUSÃO
Os sistemas de Gestão da Qualidade avançaram muito ao longo da
historia da Administração. Sempre embasados de maneira filosófica,
administrar pela qualidade sempre um foi um desafio, desde a filosofia
Japonesa adotada pelos Americanos, evoluindo para os controles de erro zero,
passando pela construção europeia da ISO, até chegar ao programa Brasileiro.
No caminho percorrido pela gestão de modo geral e em específico
pelo campo da qualidade, as pessoas sempre tiveram papel preponderante,
pois são os agentes de ação, que pode melhorar a competitividade como
destaca Garvin (1992).
O sucesso de um modelo de gestão, tomando como base o
brasileiro da FNQ, depende de uma mudança na filosofia de gestão e, em
muitos casos, da mudança do comportamento das pessoas para uma dinâmica
nova.
O comportamento das pessoas, em organizações, pode ser
delimitado pelo conceito das competências. Como vimos, as pessoas fazem o
aquilo que aprenderam em teoria e sabem como realizar, tendo vontade de
fazê-lo. Assim sendo, as pessoas se comportam de acordo com o repertório de
competências que possuem.
Para um novo comportamento baseado em um novo paradigma, o
da Qualidade, é necessário o desenvolvimento de novas competências.
Observamos que o caminho para uma gestão de excelência deve ser
solidificado pelas pessoas. Antes e durante o processo de adoção do MEG,
deveremos ter pessoas com um novo repertório de competências, valorizadas
e aptas ao exercício da Excelência.
41
BIBLIOGRAFIA
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mundo. Revista Brasileira de Aprendizagem Aberta e a Distância, Rio de
Janeiro, v.10, 2011.
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CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por Competências e Gestão do
Conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Fgv, 2006.
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Qualidade: Teoria e Casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
COUTINHO, André Ribeiro; KALLÁS, David. Gestão da Estratégia:
Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier -
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DEMING, W. E. Qualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
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Belo Horizonte: Sografe, 1992.
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mundial, da economia e do papel das organizações na sociedade. Disponível
em: <http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq/historia>. Acesso em: 24 out. 2016.
42
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Organizacional. 20. ed. São Paulo: Fnq, 2013.
GARVIN, David A.. Gerenciando A Qualidade: A Visão Estratégica E
Competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. (HARVARD BUSINESS
SCHOOL).
KÜLLER, José Antonio; RODRIGO, Natalia de Fátima. Metodologia de
Desenvolvimento de Competências. Rio de Janeiro: SENAC, 2013.
LEITÃO, Sueli dos Santos. A importância do desenvolvimento de competências
para a mudança organizacional. Gestão Contemporânea, n. 7, 2011.
LUCINDA, Marco Antônio. Qualidade: Fundamentos e Práticas. Rio de Janeiro:
Brasport, 2010.
MOLLER, Claus. O Lado Humano Da Qualidade: Maximizando a Qualidade de
Produtos e Serviços Através do Desenvolvimento das Pessoas. 5. ed. São
Paulo: Pioneira, 1993.
MORAN, J. M. Ensino e aprendizagem inovadores com tecnologias. Disponível
em: <http://seer.ufrgs.br/index.php/InfEducTeoriaPratica/article/view/6474>.
Acesso em: 20 nov. 2016.
VASCONCELOS, C., S. Aula expositiva: ainda existe espaço para ela? São
Paulo: Libertad, 2002.
WHITE, Alasdair. Melhoria Contínua Da Qualidade: um guia prático para
desenvolver um programa de qualidade eficaz. Rio de Janeiro: Record, 1998.
43
ANEXO 1
Amostra do trabalho de levantamento de competências para
implementação do MEG, realizado pela CNC em 2014. As competências foram,
conforme técnica de literatura recomendada, escritas como ação, com o verbo
no infinitivo. O trecho é relativo aos Critérios 1 e 3.
Critério Item Questão Competências
Identificadas
1.
LIDERANÇA
1.1 Cultura
organizacional e
desenvolvimento
da gestão
Como são
estabelecidos os
principais padrões
para os processos
gerenciais e como
é verificado o seu
cumprimento?
Acompanhar o
cumprimento dos
padrões, analisando
indicadores.
1.
LIDERANÇA
1.1 Cultura
organizacional e
desenvolvimento
da gestão
Como a
organização
estabelece
padrões de
conduta e busca
assegurar um
relacionamento
ético no ambiente
em que opera?
Acompanhar os
principais processos e
relacionamentos que
há riscos de
ocorrências não éticas
1.
LIDERANÇA
1.1 Cultura
organizacional e
desenvolvimento
da gestão
Como são
estabelecidos os
valores e
princípios
organizacionais?
Analisar a história da
entidade
44
1. LIDERANÇA
1.2 Governança
Como a direção presta contas das
suas ações e resultados
alcançados aos controladores da
organização?
Apresentar ações e resultados dos indicadores
1. LIDERANÇA
1.2 Governança
Como são identificados e
tratados os riscos aos quais a
organização está sujeita?
Classificar os riscos inerentes aos processos e
instalações da entidade
1. LIDERANÇA
1.2 Governança
Como as principais decisões são
tomadas, comunicadas aos
envolvidos e implementadas?
Comunicar a decisão tomada para as partes
envolvida
1. LIDERANÇA
1.2 Governança
Como a direção presta contas das
suas ações e resultados
alcançados aos controladores da
organização?
Elaborar a prestação de contas da entidade
1. LIDERANÇA
1.2 Governança
Como são identificados e
tratados os riscos aos quais a
organização está sujeita?
Elaborar um plano de mitigação dos riscos e
gestão de crises
1. LIDERANÇA
1.2 Governança
Como é assegurada a
conformidade da organização com requisitos legais e regulamentares
aplicáveis?
Identificar e tratar os desvios
45
3. CLIENTES
3.1 Análise e desenvolvimento
de mercado
Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, nos
segmentos de atuação, são identificadas, traduzidas em requisitos de
desempenho e utilizadas para a
definição e melhoria de produtos e
processos da organização?
Analisar as necessidades e expectativas dos
clientes
3. CLIENTES
3.1 Análise e desenvolvimento
de mercado
Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e
mercados?
Avaliar a imagem da entidade perante os clientes e mercados
3. CLIENTES
3.1 Análise e desenvolvimento
de mercado
Como a organização
analisa e segmenta seu
mercado e define os clientes-alvo
para seus produtos?
Definir os critérios para segmentação do
mercado
3. CLIENTES
3.1 Análise e desenvolvimento
de mercado
Como as marcas são desenvolvidas
no mercado?
Divulgar a marca no mercado, promovendo a
sua credibilidade
3. CLIENTES
3.1 Análise e desenvolvimento
de mercado
Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, nos
segmentos de atuação, são identificadas, traduzidas em requisitos de
desempenho e utilizadas para a
definição e melhoria de produtos e
processos da organização?
Estabelecer indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercados
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 11
CAPÍTULO II
O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG® E SUA IMPLANTAÇÃO 13
2.1 AS EXPERIÊNCIAS DE IMPLANTAÇÃO DO MEG. 19
CAPÍTULO III
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 22
3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS. 24
3.2 COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAR O MEG. 26
CAPÍTULO IV
FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 29
4.1 TRILHAS DE APRENDIZAGEM. 31
4.2 APRENDIZAGEM PRESENCIAL. 33
4.3 APRENDIZAGEM À DISTÂNCIA. 35
4.4 AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO. 38
47
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
ANEXOS 43
ÍNDICE 46
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA
IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO® DA
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
Autor: Leonardo de Souza Carauta da Fonseca
Data de Entrega: 23 de janeiro de 2017.
Orientador: Professor Marcelo Saldanha
Avaliado por:
Conceito: