Curso Profissional de Técnico de Apoio à Gestão Desportiva

Organização e Gestão do Desporto

Módulo 2 – Gestão

Desportiva

Daniela Dantas

Nº8

10ºAGD2

2011-2012

Índice

Funções da Gestão -------------------------------------------------------------------------- 4

Recursos da gestão: -----------------------------------------------------------------4

A gestão: ------------------------------------------------------------------------------- 4

Definição de Gestão --------------------------------------------------------------------------5

Excelência, meta a atingir -----------------------------------------------------------------5

Introdução à Gestão do Desporto---------------------------------------------------------6

Conceitos genéricos: -----------------------------------------------------------------6

Do desporto à gestão do desporto -----------------------------------------------6

Conceito de organização desportiva -------------------------------------------7

O estado da arte da gestão do desporto--------------------------------------- 7

O contexto da intervenção das organizações desportivas e os seus

objetivos -----------------------------------------------------------------------------------------8

As estratégias da organizações desportivas devem ser: -----------------8

O gestor de desporto, as funções da gestão e os níveis da gestão --------------8

Planear--------------------------------------------------------------------------------- 9

Organizar ------------------------------------------------------------------------------9

Liderar ---------------------------------------------------------------------------------10

Controlar ------------------------------------------------------------------------------10

Perfil e funções do gestor por níveis de gestão-------------------------------------- 11

Recursos de gestão -----------------------------------------------------------------11

Perfil de desempenho ----------------------------------------------------------------------13

O técnico de apoio à gestão desportiva é o profissional que: ----------13

As principais atividades a desempenhar por este técnico são: -------13

Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg ------------------------------------17

Homem de contato-------------------------------------------------------------- 17

Quadro político-------------------------------------------------------------------17

Empreendedor -------------------------------------------------------------------18

Quadro interno-------------------------------------------------------------------18

Quadro em tempo real --------------------------------------------------------18

Quadro de equipa----------------------------------------------------------------19

Quadro especialista-------------------------------------------------------------19

Quadro recentemente nomeado---------------------------------------------19

Gestor de desporto-----------------------------------------------------------------------20

Liderança--------------------------------------------------------------------------20

Os líderes--------------------------------------------------------------------------20

Política e estratégia---------------------------------------------------------------------20

Os gestores devem garantir que: ----------------------------------------- 21

Parcerias e recursos------------------------------------------------------------------- 21

Os gestores devem garantir que: -----------------------------------------22

Funções da Gestão

As funções da gestão são uns instrumentos através dos quias se

consubstância do ato a gerir são as seguintes a funções da gestão:

planeamento, organização, liderança, coordenação, comando e controlo.

Recursos da gestão:

Não se gere o vacuo, gerão-se recursos que de uma maneira geral são

escassos pelos que tem de ser realizado com parcimónia.

Existem 5 categorias como recursos a gerir: pessoas, materaiais, dinheiro,

tempo e informação.

A gestão:

Independentemente de objetivo ser:

- organizar a vida de um clube;

- promover o desporto;

- ganhar dinheiro;

- educar;

é o instrumento necessário para conseguir o sucesso de qualquer

organização, seja ela desportiva ou não.

Definição de Gestão

Processo ataravés do qual se procura atingir detreminados objetivos, pela

instrumentalização de um conjunto de funções e utilização de recurssos

existentes ou a obter através de realização de tarefas específicas sujeitas a

imposições, constrangimentos e opções.

Excelência, meta a atingir

A busca da excelência não é uma meta impossivel pelo contrário é a única

alternativa para quem pretenda ter sucesso, ou soma excelentes ou fiamos

muito aquem da formação professional pretendida e atenção que não basta

para isso estar preparado para o esperado. Ter hablitações académicas

quanto baste. É fundamental também sermos capazes de gerir o inesperado

e a turbelência do dia-a-dia. Aprender a fazer fazendo sem receitas

determinadas previamente a busca da excelência é um verdadeiro

cpmpremisso emocional com nós próprios e todos aqueles que nos rodeiam.

O que é afinal a otimização do rendimento?

Otimizar o rendimento requer ante do mais eliminar quanto possivel tudo

aquilo que de pessoal ou ambiental possa prejudicar o atingir do máximo de

possiblidadede cada um de nós. Melhor dizendo. Por um lado exige saber

potenciar o que de melhor possuímostendo em vista a superação que

buscamos. Pelo outro, que tudo acontece ao nosso redor em termos da

cultura e valores existentes, da estratégia definida, da liderança e trabalho

de equipa levada a cabo contribua para essa mesma otimização. Por

melhores que sejam a formação ou o treino a que nos sujeitemos, caso algo

falhe no plano individual ou em relação em tudo que nos envolve, é obvio

que se reduzem de modo significatio as condições necessárias para que

excelência seja atingida.

Também não basta o domínio do conhecimento científico cada vez mais

evoluído. É preciso que nos envolvam em tudo o que à preparação diga

respeito, nos responsabilizem por tudo o que a partir daí venha a acontecer.

Quem joga são os jogadores e não os treinadores. É por isso fundamental

conseguir que eles se transformem em parceiros activos da sua própria

formação e desenvolvimento.

E não que, como tantas vezes acontece, sejam meros receptores de uma

orientação que não os envolve e responsabiliza.

São seres humanos, logo pensam, interpretam, emocionam-se. Erram, aqui e

ali. Por vezes até acontece serem preguiçosos ou pouco ambiciosos. Razões

mais do que suficientes para que os estimulemos quanto baste, a ponto de

conseguir que se superem permanentemente a caminho da excelência.

Jorge Araújo

Introdução à Gestão do Desporto

Conceitos genéricos:

Do desporto à gestão do desporto

Entende-se por desporto - “todas as formas de atividade fisica que, através

de uma participação organizada ou não, têm por objetivo a expressão ou

melhoramento da condição fisica e psíquica, o desnevolvimento das relações

sociais ou a obtenção de resultados na competição a tosod os niveis” in carta

Europeia do Desporto.

Entende-se por gestão – “o ato, processo ou efeito de gerir, admistrar,

dirigir”

A gestão é um instrumento necessário para conseguir o sucesso de qualquer

organização seja ela desportiva ou não...

É o processo através do qual se procura atingir detreminados objetivos, pela

instrumentalização dum conjunto de funções e a utilização de recursos

existentes ou a obter, através de realização de tarefas especificas, sujeitas a

imposições, constrangimentos e opções.

Conceito de organização desportiva

Se por um lado, as organizações são tidas como agrupamentos de indivíduos

construídos ou reconstruídos com objectivos específicos (Etzioni in Costa,

2003) em termos de dinâmica social, elas podem também constituir-se como

um local onde cada indivíduo

que a compõe actua para realizar os seus objectivos pessoais (Chanlat,

1993).

Poder-se-ão ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, as

organizações como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que as

rodeia e influencia directamente, e dos indivíduos que nela estão inseridos,

também eles produtos desse ambiente exterior à organização. Assim sendo,

a complexidade do estudo organizacional assume particular relevância, pois

se existem diferentes tipos de organização, também há diferentes géneros de

ambiente. (Morgan, 1996).

O estado da arte da Gestão do Desporto

Embora ainda não se tenha alcançado nenhum modelo definitivo, já se pode

perceber a ocorrência de profundas transformações no universo desportivo.

As entidades de

administração e

manutenção do

desporto

Iniciam intenso processo de reorganização

de forma a se integrarem nesse novo estado

da arte do ambiente desportivo

Para que:

Do ponto de vista administrativo, económico, jurídico, social e desportivo

respondam às necessidades da sociedade pós-industrial.

O contexto da intervenção das organizações desportivas e os

seus objetivos

As estratégias das Organizações Desportivas deve ser:

Especificas e concretas.

Realistas,

Possíveis de uma aplicação prática,

Compreensíveis e motivantes para que toda organização assimile e

aplique da melhor forma o que foi estabelecido.

A importância da boa organização (ver filme)

www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030

www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=related

O gestor de desporto, as funções da gestão e os

níveis da gestão

Uma boa forma de se saber sobre funções e níveis de gestão será atrvés da

definição do conceito de gestão.

Assim sendo, o que é gerir?

Essencialmente, é o processo de coordenar tarefas e atividades de maneira a

que sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz tendo em vista

determinado objetivo, com e através de outras pessoas.

Os princípios básicos da gestão organizacional podem traduzir-se nas

seguintes funções de gestão:

a) Planear

Planear significa determinar o plano de ação para cumprir os objetivos da

empresa, ou seja, define a estratégia para alcançar as metas cosporativas

através do desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as

atividades.

O planeamento é uma das funções administrativas mais importantes, pois é

por meio dela que são definidas todas as atividades numa empresa/clube.

Então, é por meio de um planeamento flexivel e dinâmico que as empresas/

clubes poderão enfrentar os atuais desafios do mercado, tornando-se mais

competitivos.

b) Organizar

Empresas / Clubes

Empresa nova

Precisa de boas práticas

porque tem processos

fracos (pouca

experiência) e precisa de

se organizar.

Empresa em crescimento

com negócio em expansão

Necessita combater a

desorganização

Empresa madura

Tem de buscar a

revitalização e uma

estratégia de

continuidade.

Organizar permite estabelecer as relações entre os departamentos de uma

organização no sentido de se atingir os objetivos propostos.

Inclui a definição das tarefas que devem ser afetuadas, quem as executa,

como são agrupadas, quem reporta, a quem e onde as decisões são tomadas.

c) Liderar

Significa a criação de uma atmosfera organizacional que seja capaz de

auxiliar e motivar os trabalhadores a atingir os objetivos desejados e regular

os seus comportamentos.

A admnistração é uma tividade humana e carrega todas as características

dessa condição:

As suas qualidades e defeitos,

Os seus talentos e lacunas,

As suas forças e fraquezas,

As suas habilidades e inaptidões.

Para se ser um bom gestor, é preciso desenvolver uma perceção justa e

realista de você mesmo e dos outros. É preciso enterrar o mita do lider ideal

e das receitas infalíveis.

O gestor realista cerca-se de pessoas competentes nas áreas que menos

conhece – pois é aí que mais precisará de conselhos e sugestões.

É aceitar ser nós mesmos diante dos outros, significa que podemos causar

desgostos a alguns e mesmo ser o alvo da sua agressividade.

Gerir como se é, é dar-se ao direito de pensar diferente dos outros, é

reconhecer o dever de consultar, escutar e admitir os seus erros, de aprender

alguma coisa, de recomçar e de continuar.

d) Controlar

Controlar significa estabelecer, medir e avaliar o desempenho das atividades

face aos objetivos planeados, de forma a assegurar que as tarefas estão a ser

efetuadas em conformidade com o esperado.

Todos os gestores executam funções de planeamento, controlo, organização e

liderança embora o peso de cada uma delas e as competências de cada um

sejam variáveis em função do nível organizacional em que se atua (no

entando, todos eles pretendem atingir os objetivos definidos, com e através

de outras pessoas), ou seja, as atividades de gestão agrupadas nas funções

de gestão são realizadas por todos os gestores mas as práticas e métodos

desenvolvidos devem ser adaptados às tarefas e atividades associadas ao

nível de gestão em que se atua.

Perfil e funções do gestor por níveis de gestão

Recursos de gestão

Nao se gere o vácuo . gerem-se recursos que de uma maneira geral são

escassos, pelo que o processo tem de ser realizado com parcimónia.

Existem 5 categorias de recusros a gerir:

- pessoas,

- materiais,

- dinheiro,

- informação,

- tempo.

Gestores de topo

Gestores de linha intermédia

Gestores de primeira linha

Pessoal não gestor

Assim, o gestor desportivo deve:

1- Conhecer muito bem a missão, cultura, valores, objetivos e recursos

disponíveis;

2- Ter um compromisso para com o “clube” demonstrando uma

participação pessoas em todo o processo;

3- Ter uma percpetiva estratégica do projeto do clube enquanto

organização, na sua posição de decisor competente;

4- Ter motivação e determinação a longo prazo;

5- Ter capacidade de planear, organizar, dirigir e controlar todas as

atividades do clube, ou de atribui-las a alguém com capacidade para

tal, dando poder, delegando e motivando os seus colaboradores;

6- Ter capacidade de aprendizagem organizacional contínua, uns com os

outros, perante a experiência de implementação das atividades do

clube e abertura do espírito para as novas realidades causadas pela

globalização;

7- Ter a capacidade de promover a satisfação dos desportistas, dos

patrocinadores e dos clientes internos do clube, de acordo com os

objetivos propostos inicialmente, respeitando as normas de qualidade

e segurança e sem desperdício de recursos;

8- Ter a capacidade de criar e inovar no sentido de solucionar os

problemas que apareçam com os olhos postos no futuro e na

sustentabilidade do clube;

9- Ter responsabilidade social e organizacional pelos temas do ambiente,

sociedade, ética, formação, saúde e família;

10- Saber avaliar o bom, o ótimo e excelente, conhecendo em cada caso os

limites, recurso e o desafio máximo a alcançar com base neles, sem

prejudicar o clube;

11- Ter capacidade de proprôr novas soluções perante a nova realidade da

sociedade, dos patrocinadores, dos desportistas;

12- Ter a capacidade de gerir a “cultura do clube”, de acordo com o seu

conhecimento organizacional e seu capital intelectual, do melhor

modo.

Perfil de desempenho

O técnico de apoio à gestão desportiva é o profissional que:

Colabora na gestão e manutenção de instalações e de equipamentos

desportivos e,

Participa na conceção, desenvolvimento e avaliação de programas,

atividades e eventos desportivos em diversos contextos.

As principais atividades a desempenhar por este técnico são:

Participar na definição e planeamento de programas, atividades e

eventos desportivos de acordo com o âmbito estratégico e institucional

em causa.

Participar no processo de aprovisionamento de recusros necessários à

operacionalização de programas, atividades e eventos desportivos, de

acordo com os objetivos estabelecidos, a capacidade da organização e a

sua relação com o meio envolvente.

Participar na angariação de subsídios, apoios e patrocínios junto de

potencíais parceiros (entidades públicas e privadas), de modo a

maximizar receitas e garantir condições para a implementação de

programas, atividades e eventos desportivos, considerando o âmbito

institucional e o posicionamento da organização em causa.

Colaborar no planeamento e operacionalização de campanhas de

informação e divulgação de programas, atividades e eventos

desportivos e respetivos segmentos alvo.

Participar no controlo dos programas, atividades e eventos

desportivos, designadamente no que diz respeito ao cumprimento de

tarefas planeadas à eficácia de procedimentos, ao controlo orçamental

e à qualidade dos serviços prestados.

Coadjuvar na preparação, montagem e desmontagem dos espaços e

equipamentos.

Participar na organização de inscrições/acreditações em programas,

atividades e eventos desportivos.

Colaborar no apoio e atendimento aos destinatários de programas,

atividades e eventos desportivos e aos utilizadores de instalações

desportivas.

Participar na construção, implementação e controlo de regulamentos

de utilização de equipamentos e instalações desportivas, identificando

as normas de funcionamento e de segurança a respeitar por

trabalhadores e utentes.

Participar na definição e implementação de planos de manutenção de

instalações e equipamentos desportivos.

Participar no processo de aprovisionamento de recursos necessários

ao regular funcionamento das instalações desportivas.

Colaborar na gestão de instalações e equipamentos desportivos e

espaços vocacionados para a prática desportiva, de acordo com a

estratégia e a política comercial de organização e as necessidades e

expectativas dos utentes.

Propõem antes de continuar com esta reflexão, caracterizar cada um dos

diferentes níveis de gestão e qual o seu papel no crescimento e

desenvolvimento de uma organização:

Nível estratégico;

Nível tático;

Nível operacional.

O nível operacional é onde se enquadram os gestores de primeira linha

responsáveis por orientar os empregados não gestores (téncicos) que estão

diretamente envolvidos com a produção e criação dos produtos da

organização de forma a pôr em prática o plano definido pelos níveis de

gestão superiores.

O nível tático representa o nível intermédio entre a gestão de topo e os

gestores de primeira linha. Os gestores intermédios coordenam os gestores

de base e são responsáveis por traduzir os objetivos genéricos e osplanos

desenvolvidos pelos gestores estratégicos em objetivos e atividades

específicas (táticas).

O nível estratégico é onde se enquadram os gestores que tomam decisões

que envolvem toda a organização, responsáveis por instituir os objetivos e

planos estratégicos em toda a organização. São os responsáveis de topo de

uma organização e têm como principais preocupações:

1- Fazer cumprir os objetivos estratégicos de longo prazo, tendo em vista

a missão da empresa;

2- Avaliar o desenvolvimento e crescimento global presente e futuro da

organização;

3- Coordenar as relações da empresa com o exterior.

As competências exercidas pelos gestores variam consoante o nível de gestão

em que se atua e das funções de gestão que desempenha. O quadro seguinte

mostra essa relação para cada uma das competências assinaladas na figura

representativa da relação das funções de gestão:

Níveis de gestão Competências

À medida que um gestor evoluí do nível operacional para o nível estratégico,

as competências de desenho e conceção (capacidade de fefletir e de

concetualizar sobbre as ideias genéricas e abstratas ou situações complexas

relativas à organização) tornam-se mais importantes que as aptidões

técnicas (capacidade para adaptar e usar conhecimentos, métodos e técnicas

específicas em atividades organizacionais concretas), no entanto as relações

humanas (capacidade de compreender, motivar e “bem” trabalhar com as

outras pessoas) são essenciais em qualquer um dos níveis.

Os gestores dos diversos níveis de gestão são responsáveis por adotar ações

que possibilitem a cada indíviduo contribuir da melhor maneira para a

execução dos objetivos do grupo organizacional. É certo que, apesar de se

contribuir para objetivos comuns, uma determinada situação pode variar

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

Competências de desenho e conceção

Competências humanas

Competências técnicas

Precisa -----------

Precisa ---------

Precisa ---------

consideravelmente entre os diversos níveis da organização. Da mesma

forma, o grau de autoridade exercida em cada nível é, igualmente, variável e

os problemas tratados são também diferentes. Além disso, o gestor pode

coordenar pessoas no ramo das vendas, engenharia, finanças, mas a verdade

é que, todos obtém resultados através do estabelecimento de relações com

todos os níveis da organização.

Ou seja, todos os gestores desempenham tarefas de gestão, contudo a

atenção dada a cada função pode ser diferente, em virtude das diversas

circunstâncias que cada um dos níveis organizacionais enfrenta. A figura

seguinte tenta efetuar uma aproximação da relação de importância que cada

função de gestão tem, em função de determinado nível de gestão.

Os gestores de topo gastam mais tempo com as funções de planeamento e

organização em relação a um gestor de nível inferior. Liderar, por outro

lado, tem um maior peso na gestão da primeira linha. A função de controlo,

curiosamente, apresenta ligeiras diferençar em ambos os níveis pois é

essencial que toda a organização monitorize as suas ações e avalie se estão a

ser efetuadas de acordo com os objetivos e príncipios da organização.

Todos os gestores desempenham tarefas de gestão, apesar da atenção dada a

cada uma delas variar nos diferentes níveis de gestão da organização (nota-

se que as competências do gestor são também variáveis ao longo da

hierarquia). Todas as tarefas são comuns, mas as práticas e métodos têm de

ser adaptadas às atividades e situações particulares a cada nível.

A seguinte matriz traduz um resumo das principais ações de cada uma das

funções de gestão e sua relação com os níveis de gestão organizacionais.

Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg

Tipo de Gestor Papel Chave

Homem de contato Agente de ligação, símbolo

Quadro político Porta-voz, negociador

Empreendedor Empreendedor, negociador

Quadro interno Repartidor de recursos

Quadro em tempo real Regulador

Quadro de equipa Líder

Quadro especialista Observador ativo, porta-voz

Quadro recentemente nomeado Agente de ligação, observador ativo

Homem de contato

Representa todos os gestores que passam a maior parte do tempo em

contatos exteriores fora da organização, com o objetivo de obter informações

ou determinado tipo de favores. Os papéis mais importantes que se

relacionam com o homem de contato são o de agente de ligação e o de

símbolo.

Ex.: presidente de um clube desportivo

Quadro político

Podemos encontrar um outro tipo de gestor que passa bastante tempo com

pessoas exteriores à organização. O seu objetivo é tentor conciliar as

diversas influências e pressões políticas que se fazem sentir na organização

e sobre a organização. Muito do seu tempo é passado em atividades formais,

em reuniões onde recebe o grupo de pressão e explicando as atividades da

sua organização a determinados grupos interessados. Os papéis

desempenhados por estes gestores são os de porta-voz e negociador.

Ex: dirigentes da direção de um clube desportivo, membro do conselho

admistração de uma empresa municipal.

Empreendedor

É o tipo de gestor que utiliza grande porte do seu tempo procurando

oportunidades e implementando modificação na sua organização. O papel

determinante é o de empreendedor, mas é também o de negociador, jáque é

necessário discutir as modificações a aporar na organização. Encontram-se

normalmente a chefiar organizações novas e pequenas, onde o ritmo de

trabalho é rápido.

Ex: diretor executivo ou gestor operacional de uma empresa municipal ou

chefe de diversão de desporto

Quadro interno

As suas preocupações mais imediatas orientam-se para a manutenção do

funcionamento regular das funções internas da organização . grande parte

do tempo é utilizado a desenvolver a estrutura da organização, assegurar a

formação, o desenvolvimento profissional dos subordinados, bem como a

respetiva supervisão. Os papéis mais utilizados são os de repartidor dos

recursos e o de lider, embora este íltimo com menos precedência.

Ex: gestores intermédios de uma empresa.

Quadro em tempo real

Preocupa-se, tal como o anterior, com a manutenção interna da organização,

mas a sua atuação em função do tempo é mais objetiva e orintada para o

quotidiano. Funciona no presente, assegurando o funcionamento sem

interrupção da organização. É um exemplo típico do gestor, dado que as

características do seu trabalho são representadas pela fragmentação,

brevidade, contatos numerosos e pouco tempo para a análise dos relatórios.

O papel principal é o de negociador.

Ex: coordenador de uma escola de desporto (natação, futebol ou outra

modalidade).

Quadro de equipa

Está diretamente ligado às operações internas da organização e tem um

objetivo muito particular: criação de uma equipa para funcionar

eficazmente, como uma entidade única. É utilizado para as dificuldades de

coordenação que existem em especialistas a alto nível. É o caso dos

treinadores de equipas desportivas e dos responsáveis por equipas de

pesquisa e desenvolvimento de projetos complexos. O papel de lider é

fundamental para este gestor.

Ex: coordenadores de setores de funcionamento a uma instalação desportiva,

como por exemplo, o administrativo.

Quadro especialista

É um gestor responsável por um determinado grupo funcional e deve-se

sentir como o centro de informação especializada para toda a organização.

Aconcelha os outros, gestores e é também por eles consultado sobre

problemas especiais. O papel de observador ativo e o de porta-voz são os

mais importantes para este gestor.

Ex: responsáveis por determinados setores de uma organização desportiva.

Quadro recentemente nomeado

É a designação atribuida ao gestor que ocupam novo posto. Os papéis de

observador ativo e de agente de ligação são os mais importantes, porque na

sua situação inicial o gestor não tem contatos nem informação, necessitando

assim de construir a sua rede de dontatos e a sua base de dados.

Ex: gestores apontados anteriormente, numa fase de ínicio de função.

Gestor de Desporto

Liderança

“Lideres excelentes desenvolvem e facilitam e alcançam da visão e missão.

Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessários para o sucessos

sustentável e implementa-nos através das suas ações e comportamentos.

Quando necessário, estes lideres demonstram capacidade para alterar o

rumo da sua organização e inspiram as suas pessoas.”

Os líderes

Desenvolvem a missão, visão, valores e ética, e atuam como modelos de uma

cultura de excelência.

Estão pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão da

organização é desenvolvido, implementando e melhorando a forma contínuo.

Integram com clientes, parceiros e representantes da sociedade.

Reforçam uma cultura de excelência perante as pessoas da organização.

Identificam e patrocinal a mudança organizacional.

Política e Estratégia

“Organizações excelentes implementam a sua missão e a visão através do

desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos grupos de interesse que

tem em consideração o mercado e o setor nas quais operam.

Politicas, planos, objetivos e processos são desenvolvidos e desdobrados para

transmitir a estratégia”.

Os gestores devem garantir que a política e a estratégia definidas:

São baseadas nas necessidades e expectativas, atuais e fututras, dos

grupos de interesse da organização.”

São baseadas em informações, proveniente de indicadores do

desempenho, investigação, abordagem e atividades externas

relacionadas.

São desenvolvidas, revistas e atualidades.

“Organização excelente gerem, desenvolvem e liberam o pleno potencial das

suas pessoas, a nível individual, de equipa e da organização como um de

todo.

Promovem a igualdade, envolvem e incentivam o “empowerment” nas suas

pessoas.

Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que

motiva, geram envolvimento e incentivam as pessoas na utilização das suas

capacidades, e conhecimentos.”

Os gestores devem garantir que:

Os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados.

Os conhecimentos e competências das pessoas são identificados,

desenvolvidos e sustentados.

As pessoas são envolvidas e responsabilizadas.

As pessoas e a organização dialogam.

As pessoas são reconhecidas, recompensadas e a assistidas.

Parcerias e recursos

“Organização excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, os

fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a condução da política

e estratégia é mais eficaz operacionalizando os processos.

Durante o planeamento e gestão das parcerias e recursos, equilibram as

necessiddes atuais e futuras da organização.”

Os gestores devem garantir:

As parcerias externas são mantidas

A gestão financeira é efetuada

As instalações, equipamento, materiais são geridos

A tecnologia é gerida

A informação é o conhecimento são geridos.