企業概論報告

企管系一年乙班

指導老師:蔡璞

49646209 姓名:林芳如

49646216 姓名:張友齡

目錄

前言 …………………….. 3 發展歷史 …………………….. 5 經營管理五理念…………………… 7 發展經驗 ……………………12 經營使命 ……………………15 經營願景 ……………………17 靈魂人物的影響……………………21 組織與營運體系……………………25 台塑企業年報 ……………………28 台塑環境保護問題…………………32 給我們的啟示與分析………………34 資料來源 …………………39

2

前 言

3

台塑企業創立於 1954 年，至今有 48 年歷史，如果和世界知名大廠多是 100

年以上的歷史比較起來，實在是難以比擬。不過若是站在台灣的角度來看，自

1895 年清朝戰敗，將台灣割讓給日本以後，至 1945 年二次世界大戰結束，台灣

脫離日本統治回歸祖國，是從一無所有開始，到今天不過只有 60 年期間，發展

歷史可以說是相當的淺短。再另一方面，台灣是屬於海島經濟，缺乏天然資源，

國土總面積只有 36,000 平方公里，其中三分之二是山地，種種條件皆屬不利。

如果從這個角度來觀察，那麼台塑企業的發展過程和當前所獲得若干成就，也可

算是得來不易，甚至是彌足珍貴了。

台塑企業從生產石化原料起家，進而從事塑膠加工、纖維、紡織等事業，目

前也涉足汽電、機械、汽車、電子材料、生物科技、海陸運輸、醫療與教育等，

經營地點遍及台灣、美國、大陸、香港、越南、印尼等地，截至 2001 年底，擁

有生產事業包括台塑、南亞、台化和台塑石化等國內 51 家關係企業，海外投資

事業 36 家，醫療及教育公益事業 4 家，員工總人數超過 70,000 人，資本額 100

億美元，資產總值 406 億美元，營業總額 168 億美元，是目前台灣最大的民營企

業。

“台塑＂列為台灣十大企業裡，而王永慶被譽稱為「經營之神」，這都是不

是空穴來風的，經歷台塑企業數十年的經營發展，以及在持久不休的管理合理化

追求過程中，創造了許多數字上的奇蹟，台塑企業的多元化上的成功，都是我們

值得去探討的話題。但是一個企業的成功，相對的也會造成一些社會上的問題，

例如：目前討論最熱絡的環境保護？排放過多的二氧化碳？這些都是我們值得去

思考的問題。

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發 展 歷 史

5

台塑企業於 1954 年創立台灣塑膠公司。 1957 年由日產四噸的 PVC 粉工

廠開始生產，是當時世界上規模最小的 PVC 粉工廠 。 但由於產量少，成本偏

高，台灣又缺乏下游加工客戶，產品堆積如山，嚴重滯銷，進退維谷。為了突破

困境，經過再三思考，最後決定增加產量，以降低單位成本，同時籌設加工廠消

化 PVC 粉，再以加工品拓展外銷 。

一舉將 PVC 粉產量由每日 4 噸增加至 40 噸，並於 1958 年成立南亞公

司從事 PVC 管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產，隨後為了消化南亞的二次

加工品又成立新東公司生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加

工產品。在此種策略運用下，總算解開了 PVC 粉滯銷的困境。以後經由逐漸擴

充及結束新東廠，鼓勵員工出去創業發展的結果，不但締造了舉世無匹的三次加

工體系，更促成後來石化工業蓬勃發展的局面，對台灣經濟的發展貢獻良多 。

1965 年設立台化公司，正式跨入紡織業。

1968 年南亞公司設廠生產聚酯棉，台塑亦於同年設廠生產亞克力棉。

1970 年，台塑企業鑑於台灣的上游石化基本原料長期供應不足，以致必須

仰賴進口，且往往被迫購買較貴之原料，損及對外競爭力。

1973 年開始，多次向政府提出興建輕油裂解廠的計畫，但是都遭到否決。

1974 年台化設廠生產耐隆纖維及布。，台灣唯一能同時生產四種紡織用纖

維且提供染整加工的企業，也是世界最大的纖維生產廠商之一 。

1984 年由南亞公司投資設廠生產印刷電路板及銅箔基板。

1986 年才終於獲得核准，由台塑企業籌建台灣的第六座輕油裂解廠，也就

是所謂的「六輕計劃」。

1992 年，為了配合六輕計劃的運作，成立了台塑石化公司，負責興建煉油

廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業務，目前各廠均已完工生產，加上關係企

業一系列石化相關工廠陸續完工量產，已逐步發揮六輕計劃之垂直整合優

勢，進一步提升企業整體之營運能力 。

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經 營 管 理 五 理 念

7

1. 勤勞樸實 止於至善 永續經營 奉獻社會

企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。而台塑企業的

經營理念，歸納起來，就是以「勤勞樸實」的態度追求一切事物的合理化，

並且以「止於至善」做為最終的努力目標。由於客觀環境變動不拘，事實上

任何事物是永遠達不到「至善」之境，但是經由全體永無休止的追求，乃構

成推動企業不斷提升經營績效及競爭條件的原動力，企業乃得以不斷發展，

達到「永續經營」之目的，同時基於「取之於社會，用之於社會」之宗旨，

持續「奉獻社會」。

2. 以勤勞樸實態度，追求管理合理化

在台塑企業的經營理念中，向來十分重視「勤勞樸實」的精神。所謂勤

勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。處在現

代社會，所謂勤勞，其實質含意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量；所謂

樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言，

就是必須以實事求是的態度和追根究底的精神，透過不斷的檢討改善，點點

滴滴謀求管理合理化。

3. 永無休止的追求，達於至善之境地

在台塑企業數十年的經營發展，深刻感受到「止於至善」的重要性，即

使是平時要設法妥善處置一件事情，使有關的各方面都能感覺合理滿意，或

者是訓練培養企業員工，使之具備正確態度和相關智能，都必須經過用心思

考、規劃及執行，才能達於理想程度，何況企業經營管理所牽涉內部的人事

問題經緯萬端，加上外在客觀環境變動迅速，必須妥善調適因應，才能穩定

經營根基，其工作至為繁複而艱鉅。因此，企業經營管理合理化的工作，必

須永無止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，達到「止於至善」的境

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界。換句話說，沒有用心在實務上認真追求，即不知自我的認真程度不足。

唯有經由實際體驗，用心追求，才能建立正確的經營理念，永遠不以現狀為

滿足，並且經由持續的努力改善來突破現狀，求得創新及發展。

4. 致力於永續經營，是企業神聖職責

基本上，企業經營當然離不開利潤的追求，沒有經營利潤不但缺乏開拓

前景，謀求持續發展的動能，甚至可能因此而遭致難以為繼的困境。但是另

一方面，企業的經營也不能只是著眼於眼前的經營利潤，就引以為滿足。企

業對於社會而言，除了致力於提供價廉物美之產品，以求對於經濟發展有所

貢獻之外，也要具備足夠的能力來照顧其員工，使其員工在努力工作之餘能

獲安定之生活，而不致流離失所。

以此而論，企業致力謀求永續經營，不但是為其經營者的基本理想與願

望，同時也是一項神聖的職責所在。一旦企業必須以永續經營做為追求之目

標，則在觀念上及作法上就都必須要有一番深入的思考。在企業管理的方法

層面上，對於經營所涉及各項事務，都必須持續不斷謀求合理化，並且制訂

可行之規章制度，使其各項事務的運作都有明確依據可以遵循，以此提升工

作的品質及效率。

為了貫徹此一企業管理合理化之工作，管理者凡事都要實事求是，以「一

分耕耘，一分收穫」的體認努力以赴，並且以「止於至善」做為終極目標，

持續不休的謀求貫徹。一般來講，只要肯用心，認真的加以思考探討，應該

不難可以明瞭上述企業管理的重要性所在，並且致力謀求實踐。但是誠如所

謂的「創業不易，守成亦難」，開創事業固屬艱難，但是要守住已經有所成就

的事業，使其能夠持續發揚，不致下墜，也不是容易就可以做到的事情。

依照上述的經營理念，企業在制訂完成一套規章辦法之後，還要促成有效實

施；除了必須透過日常的工作訓練，促使有關人員充分瞭解並妥善配合之外，

在實施以後，也必須針對執行上有所窒礙難行之處加以檢討改善，並且配合

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客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動或提升，而作必要之修正。就企

業經營而言，管理合理化乃是創造企業營運績效的根源，而利潤則是營運績

效的結果。

但是由於利潤是為有形的實體，而經由管理合理化以強化獲利潛能的過

程，卻沒有具體的行跡可循，而且必須長期持續追求才能見效，所以往往導

致企業在經營上雖然重視利潤的追求，卻忽略合理化的工作。恰似一心一意

只想著收穫，卻忘了耕耘，其結果必定如同緣木求魚一般，終不可得。

台塑企業基本上是石化原料的供應者，由於長期致力於管理合理化來降

低成本，提供價廉物美的石化原料，不但能使客戶獲得經營助力，在供求之

間締結了牢固的合作關係，當下游客戶業務順利推展，也有利於台塑經營規

模的擴充，由此形成一種良性循環。事實上，台塑企業循此原則努力經營的

結果，對於促成台灣石化產業的整體發展居功厥偉。再因為台塑企業能夠主

動顧及客戶經營發展的需要，在供應價格上作自我抑制，盡其可能提供價廉

物美的原料，以合理的售價，賺取合理的經營利潤，如此又會自我形成一種

經營上的良性壓力，防止因為賺錢容易，而在不知不覺當中有所鬆懈，更要

隨時隨地用心設法杜絕浪費，謀求精簡。

由此而觀，台塑企業在經營上所遵循的，乃是一種兼顧客我，利己利人

而能維繫永續經營的精神理念；因其如此，所以也才能夠在開創台塑企業宏

遠發展前景的同時，充分實踐其回饋社會的崇高宗旨。

5. 兼顧社會之公益，發展醫療及教育

在企業發展的同時，我們也無時或忘回饋社會、服務人群的職志，本著

「取之於社會，用之於社會」的宗旨，先後創設多家公益事業機構，皆不以

營利為目的。在一九七六年創立長庚紀念醫院，如今在台灣共設立五個院區，

每日看診人數超過三萬五千人以上，是遠東規模最大、設備最完善、經營績

效最佳的綜合醫院之一。在長庚醫院發展過程中，也開創醫界的許多先例，

10

也大大改善台灣醫療的習慣。例如禁絕收受紅包、廢除住院繳交保證金制度

等陋習，同時做到全面制度化、電腦化管理，開創了醫院管理新典範。

同時，也積極培養工業與醫護人才，創立了明志技術學院、長庚大學、長庚

技術學院三所學校，分別培植工業、醫學及護理人才。

在多年前就開始規劃老人、慢性病患及植物人的專門照護機構，以台塑

企業的建廠及管理合理化經驗，以及長庚醫院多年累積的醫療技術相輔相

成，共同為台灣長久以來被忽略的老人、慢性病患及植物人謀求更完善的照

顧。例如植物人護理之家、照顧慢性病患的慢性病院，以及老人養生文化村

等，目前都已在興建當中，以物美價廉的服務品質，提供這些病患及老人良

好的生活照護，促進台灣政府及社會各界對於老人及慢性病患重視。

社會上有許多原住民青年缺乏一技之長，以致就業不易，甚至因此造成

生活的困難，因此又由明志工專長期舉辦原住民青年技訓班，施以半年的密

集技術訓練，協助考取技術執照，並安排就業，使其從此能夠步上正軌。因

其認為，一個社會要能夠和諧發展，對於弱勢族群必須盡力提供幫助，使他

們獲得平等的發展機會。唯有這樣，才符合人類社會公平正義的原則。

企業的經營者必須不斷提升其追求之目標，才能長期持續自我鞭策，維

繫良好的經營體質，以謀永續發展。因此，企業在追求經營利潤的同時，也

要兼顧對於社會的貢獻。而一旦企業能夠兼顧其對社會之貢獻責任，則將永

遠有一宏遠之目標等待用心追求，不致有所懈怠。台塑企業於經營有成之餘，

持續投入教育及醫療服務等之公益事業，並且不斷擴充其規模，致力提升效

益與品質，即是基於此一體會而發。

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發 展 經 驗

12

1. 由石化業出發，跨足多元化產業

國內生產事業國內生產事業

台灣塑膠公司 南亞科技公司 文方公司 台宇汽車公司

南亞塑膠公司 南亞電路板公司 達興公司 台朔環保科技公司

台灣化學纖維公司 台塑勝高科技公司 福懋公司 台塑旭彈性纖維公司

台塑石化公司 台灣必成公司 華亞科技公司 台塑大金公司

台朔重工公司 麥寮汽電公司 台朔汽車公司 長庚生物科技公司

台塑生醫科技公司 南亞光電

國外生產事業

台塑海運公司 / 船期表 南亞美國公司 印尼南亞公司 紐曼天然氣公司

台塑美國公司 南亞美洲公司 INTEPLAST

醫療與教育事業

長庚紀念醫院 長庚大學 長庚技術學院 明志科技大學

其他他

台塑汽車貨運公司 台塑通運公司 六輕汽車貨運公司 麥寮港口公司

長庚球場 台塑網科技公司 台亞石油

2. 突破艱困環境，展現卓越成果

3. 初期毫無發展條件，一切從零開始

4. 兼顧社會公益，發展醫療及教育

5. 美國經濟援助，開啟民營企業發展契機

6. 加工產業依靠國人勤勞美德獲致蓬勃發展

7. 海內外多角化發展均獲良好成就

8. 六輕建廠工程艱鉅，發揮企業精神與效率

9. 提高石化原料自足率，促進台灣經濟成長

10. 取之於社會，用之於社會，創設遠東地區最佳醫院

11. 重視人口老化問題，建構良好安養環境

12. 改革台灣醫界陋習，開創醫院管理新典範

13

http://www.fpc.com.tw/home.asphttp://www.nanya.com/http://www.fpg.com.tw/html/com/WenFung/index.htmlhttp://www.fasc.com.tw/http://www.npc.com.tw/http://www.nanyapcb.com.tw/http://www.fpg.com.tw/html/com/tahshin/home.htmhttp://www.fpg.com.tw/html/com/envirement/Company.htmlhttp://www.fcfc.com.tw/http://www.fstech.com.tw/http://www.ftc.com.tw/http://www.formosaasahi.com.tw/http://www.fpcc.com.tw/http://www.fpg.com.tw/html/com/pfg_web/intro.htmhttp://www.inotera.com/http://www.fdac.com.tw/http://www.fhi.com.tw/http://www.fpcc.com.tw/mpc/index.asphttp://www.fasc.com.tw/http://www.cgb.com.tw/http://www.fbc.com.tw/http://www.nypi.com.tw/web/http://www.fpmc.com.tw/http://www.fpg.com.tw/html/com/FPMC/images/Vessel%20Schedule.xlshttp://www.fpg.com.tw/html/com/FPMC/images/Vessel%20Schedule.xlshttp://www.npcusa.com/http://www.fpg.com.tw/html/com/innan/main.htmhttp://www.fpg.com.tw/html/com/gas/gas.htmlhttp://www.fpcusa.com/http://www.npcam.com/http://www.ibsbags.com/http://www.cgmh.com.tw/http://www.cgu.edu.tw/http://www.cgit.edu.tw/http://www.mit.edu.tw/http://www.fpg.com.tw/html/com/fptc/fptc.htmhttp://www.fpg.com.tw/html/com/ship/ship.htmlhttp://www.fpcc.com.tw/fptc/default.htmhttp://www.fpg.com.tw/html/com/harbor/harbor.htmlhttp://www.fpg.com.tw/html/com/CG_GOLF/html/index.htmhttp://www.efpg.com.tw/http://www.formosaoil.com.tw/

13. 創辦三所學校，致力培植工業及醫護人才

14. 秉持「強讓弱、富濟貧」精神，協助台灣原住民

15. 居安思危，避免企業盛極而衰

16. 致力謀求永續經營，是企業神聖職責

17. 經營管理合理化，乃永無止休之工作

18. 兼顧客我利益，謀求長遠合作發展

19. 台灣優勢條件逆轉，企業經營環境惡化

20. 持續追求合理化，勉勵克服不利處境

21. 期盼兩岸政策有所突破，重新開創台灣發展前景

14

經 營 使 命

15

企業資源規劃(Enterprise Resource Planning) 負責台塑集團旗下在兩岸三地

包括石化、紡織、電子、汽車、煉油、運輸、學校...等七十多家子公司的 ERP、

辦公室自動化等系統的開發與維護。

結合台塑管理精神及 Internet 相關技術如 WWW、JAVA、XML…等，開發

新世代資訊系統，利用輔導建置或線上租賃(ASP)模式，協助企業及其他廠商建

置 ERP、供應鏈管理、客戶關係管理、知識管理等新世代電腦化管理機能。

電子商務

(E-Commerce) 台塑企業採購規模龐大，上下游廠商客戶眾多，可有效形成

以本企業為主體的強大電子交易市集，進而凝聚整體供應鏈的力量。藉由此模

式，將可建立一龐大的虛擬企業社群，並發揮相加相乘的巨大力量。進一步可提

供 ERP 及 SCM 等的整合機制提昇整體社群競爭能力。

系統整合

(System Integration) 台塑企業電腦化已有數十年歷史，從早期大型主機、迷

你系統、到個人電腦及開放式架構，已規劃建置無數軟、硬體資訊架構及資料庫

系統。亦培養一批經驗豐富且技術純熟的專業工程師。可協助企業及其他廠商規

劃與建置資訊軟硬體架構。

16

經 營 理 念

17

台塑企業創立於 1954 年，目前所經營事業包括煉油、石化原料、塑膠加工、

纖維、紡織、電子、汽車、汽電、機械、海陸運輸、生物科技、教育及醫療等事

業。截至 2002 年擁有生產事業包括台塑、南亞、台化和台塑石化等國內 59 家關

係企業，海外投資事業 42 家，醫療及教育公益事業 4 家，員工總人數達 71,521

人，資本額 3,687 億元，資產總值 1 兆 5,503 億元，營業總額 6,993 億元。

經過四十多年的發展，本企業已經奠定穩固的發展基礎，並成為多角化及國

際化的企業體。目前六輕一、二期計劃已接近全面完工，正緊接著推動第三期計

劃，以六輕所具備的各項優勢競爭條件，將可帶動台塑企業飛躍的成長。我們除

了在石化業具備堅強實力之外，電子產業領域也建立相當基礎，近幾年來大陸經

濟強勢崛起，一旦政府兩岸經貿政策鬆綁，解除對大陸投資的束縛，我們有信心

在大陸開創另一波發展前景。因此我們希望，未來無論是石化或是電子產業領

域，台塑企業都能達到世界性規模，居於產業的全球領導地位，以強化企業的競

爭力，達到永續經營之目的。

台塑網的企業理念在於透過台塑企業多年來的企業 e 化經驗，提供高品質的

企業管理系統及電子商務系統等服務，讓客戶能在合理的價位下，使用到世界級

的商業軟體及管理顧問資源，進而取得最佳的企業競爭優勢。因此，台塑網所追

求的價值在於客戶採用台塑網提供之系統方案後，所得到的實質效益與競爭力的

提升；換言之，台塑網的價值是透過客戶本身價值的提升而獲得肯定的。

台塑網優勢：

提供完整的企業 e 化解決方案，台塑企業係國內首先規劃及建置企業資源規

劃系統之領導廠商，自 1966 年建立管理制度，1967 年導入電腦系統，1983 年建

置企業內各公司之 ERP ，1989 年完成企業整合，隨後陸續完成 EDI、工程發包

衛星傳送、網際網路 SCM、OA、知識管理(KM)等多項具指標意義的工作；不僅

在多公司、多地區、多行業別，已累積豐富的企業資源整合實務推動經驗，並成

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為政府機關及私人企業各界仿效的對象。

嚴謹的軟體工程技術及強大的資訊技術能力：

使用 UML(統合造型語言)作為物件導向分析與設計的工具，並配合多年來

陸續建立的各種規章制度，如系統分析規範、程式設計規範、程式自主檢查辦法、

程式品質稽核規範、標準化程式產生器、資料字典…等，以大幅提高軟體開發的

生產力及提昇軟體的品質。此外，台塑企業向來係自行開發、建置 ERP 及 B2B

所有軟硬體，已充分掌握所有資訊關鍵能力，不但有助於系統開發及維護，客戶

並可得到完整的技術支援。

深入的產業知識：

目前國內外主要 ERP 業者皆屬資訊軟體背景，與客戶之產業性質落差很大，

因此發生 ERP 導入失敗或未達預期效果的例子屢見不鮮；台塑企業為橫跨石化

原料、塑膠、紡織、電子材料、機械、發電、港口、海陸運、建築、汽車、醫療、

教育、生化及環保科技等的綜合性產業集團，較一般業者更瞭解各相關產業的企

業經營模式，多年來已累積完整嚴密的企業管理知識，諸如：台塑企業幾十年的

企業管理實際運作經驗，各作業機能環環相扣，已達成「一日結算」的目標，並

透過顧問輔導的模式，提供企業或公司導入 ERP 系統時，不僅縮短導入時間，

並達到企業再造的另一種收穫。

核心技術產品機能完整：

財務、資材、營業、生管、人事、工程等六大作業機能，涵蓋企業集團或公

司的管理運作。避免資料的人工填記及繕寫，以就源輸入模式，直接由當事人輸

入原始的資料，提高資料正確性及時效性。採用異常管理模式，適時提供管理訊

息，有效掌握管理重點，並提供表單進度催辦的功能。物件導向的設計，運用在

商業邏輯及系統設計上，使系統客製更加便利，輕鬆達成客戶的各項需求。-與

台塑企業同步掌握市場的脈動，隨時更新系統機能。

19

源自實務性的需求：

台塑網所開發各項 ERP 及 B2B 電子市集的功能完全來自台塑企業經營上所

面臨的實際需求，並經實務驗證成功，切中客戶需求。

堅強的管理實務人才陣容：

成功導入 ERP 及電子市集的重要關鍵之一在於業者所提供的顧問人才是否

能夠有效協助客戶進行管理流程改善並提供專業的管理諮詢服務，而台塑企業已

在多角化的經營事業裡培育出相當多優秀的管理實務人才，這些人才都將成為台

塑網顧問團隊的重要資源。

本企業具領導地位之產品：

1. 世界最大的 PVC 粉生產廠商之一。

2. .世界最大的塑膠加工廠。

3. .世界最大的纖維生產廠商之一。

4. .銅箔基板產能居世界第二位。

5. .玻纖布產能居世界第二位

6. .環氧樹酯年產能居世界第四位，2003 年底擴建完成後躍居世界第三位。

7. .銅箔產能是世界的前五大。

8. .印刷電路板產能是全世界第十五大，積極擴充後至 2004 年將可躍升為全

球前十大廠商。

9. .南亞科技為台灣第一大，世界第五大 DRAM 廠。

20

靈 魂 人 物 │ 王 永 慶

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在相當關鍵程度上，台塑企業文化乃反映了王董事長的人格特質，一個領導

者的個人風格可以內化到公司裡頭這麼深，我想在古今中外的企業，都是很罕見

的。我姑且做一個或許有點誇張的比喻，觀察台塑的經驗裡，每一個台塑員工在

日常工作上彷彿都有種「王永慶先生就在旁邊看著你做」的臨淵履冰之感。透過

這種文化所營造出強烈的企業內部控制張力，王永慶先生在管理上那種讓下屬們

又敬、又愛、又怕的能耐可想而知。

強勢領導和內聚力

在王董事長的強勢領導以及極強的文化內聚力下，使得公司人員對「公司該

做什麼、不該做什麼，及該做的事的優先順序」，一旦決定之後，很快便有高度

共識。台塑文化的精髓便是王永慶先生高倡的「勤勞樸實」和「追根究底」的精

神。在這種精神下，公司整體表現的，便是嚴格紀律，降低成本和數字管理，以

及多年來台塑很早就重視電腦在管理上的應用。王永慶還有一點令人不得不稱許

讚嘆的，則是他準確的事業眼光。

精準的經營眼光和策略

從早年介入石化業、爾後創辦規模宏大的長庚醫院體系，近年看準「養生村」

的銀髮族市場；這些生意都是於商業模式尚在混沌或還沒有企業敢搶先冒進之

際，王永慶就敢於開疆拓土，建立新的事業。如果說台塑的風格反映了王永慶在

執行面上的紀律，那他涉入各個新事業的歷程則說明了他在策略面上的智慧與卓

見。

至於王永慶這些個人的風格及智慧是從何而來，他對經營管理的領悟又和他

刻苦成長的經驗有什麼關係，本書裡有條理分明的因果分析。藉著本書作者對王

永慶成功經驗的細密研究，以及深入淺出地引介王永慶對己、對人、對事的看法，

22

讀者自當不難理解這位傑出的實業家，如何在當年那個人才、資金、技術都還缺

乏的台灣脫穎而出、興業有成。

不是模仿，而是找出自己的道路

固然，王永慶先生的確實締造了台塑輝煌的成績，這本書是從他的成功經驗

裡擷取能給年經人的啟發，最後還不免要「善意提醒」本書的年輕讀者們，王永

慶式的成功有其主、客觀的因素，尤其他的管理風格也建立在特殊個人性格和產

業特質等條件上，未必都能模仿或複製，因此這一切是不是適用於未來不同的時

代和不同的產業仍有討論的空間，或有待時間驗證。

王永慶還發明了一著名的「瘦鵝理論」──早年台灣物資缺乏，民眾養鵝多

半養不大；不過，王永慶發現，這些瘦鵝雖然沒東西吃，但野外求生與覓食讓它

們的生命力很強，只要精心培養，會迅速長成十斤的肥鵝，賣個好價錢；所以王

永慶大量買進兩斤重瘦鵝，以高麗菜與空心菜餵養，果然長得很好；這個發現應

用到企業經營上，王永慶認為艱苦的環境不足懼，反而有助於創造出企業強韌的

競爭力。

不怒而威，動見觀瞻，處世大有「天變不足畏」之勢，這是有人對王永慶的

形容。王永慶行事果決，作決斷時，必然貫徹個人意志到底，鮮少有妥協空間。

經營事業，堅毅專注，夜以繼日，他的堅持、執著和毅力最令人敬佩。

白手起家的王永慶，一生艱苦的奮鬥史，從應前經濟部長尹仲容之邀跨入塑

膠粉領域，到今天台塑企業成為國內製造業的龍頭，就是台灣產業發展升級最好

的寫照。台灣經濟能有今天，王永慶功不可沒。而台塑的六輕廠址，印證了填海

造陸不是夢，王永慶要做的事，勢必堅持到底。

23

近年來，為了台塑海滄計畫、漳州電廠，王永慶曾痛斥政府部門的不是，民

國七十九年初到八十年十月曾因「海滄案」而滯留美國，台塑企業的大陸投資夢，

在李總統「戒急用忍」的政策下，夢斷海滄、漳州。

雖然年屆八十餘。王永慶還是投注全部心力關心台灣未來經濟前途。他更將

經營台塑企業多年經驗、對政府施政的建言及未來台灣經濟局勢剖析，出版「生

根、深根」一書，對於台灣的經濟發展他有強烈的責任感。

王永慶不但是一位成功的企業家，對台灣社會更充滿關懷，近來王永慶常為

文評析社會變遷、政策……，舉凡社會、文化、政風、經建，甚至提升國內醫療

水準、老人療養問題多所建言。王永慶不僅成功的塑造了台塑企業，也樹立了企

業家典範。

24

組 織 與 營 運 體 系

25

台塑企業為追求經營管理的合理化，在組織上設有總管理處等專業管理幕僚單位，

做為整體關係企業之幕僚及服務部門，以統籌企業體的資源，發揮整體力量，因此，除

從事管理的推動及專案改善工作外，同時負責全企業性之制度擬定、電腦化規劃及推

動、業務稽核、原物料採購、資金調度、工程營建、法律事務及公共關係等工作。另在

各公司均設（總）經理室，事業部設經理室，廠設廠務室，為一完整之直線幕僚組織。

除此以外，公司並視實際需要設有會計處、管理處、儲運處、技術處及勞工安全衛生室

等單位。為發揮各單位之組織機能，提升整體經營績效，本企業採行經營管理制度如下：

事業部制度:

為了使企業不致因規模日漸龐大而降低效率，我們徹底實施事業部制度，以符合產

銷一元化與責任經營的原則。本企業各公司均依其產業別劃分為若干事業部，其目的在

使各個事業部都能夠實際配合本身的組織編制、製造程序、產品結構等需要，統籌整體

的產銷作業，全盤規劃經營目標。同時實施「利潤中心」制度將事業部以廠別或產品別

各自成立計算損益單位，透過會計的管理分析報表，就投入的成本和產品的收入衡量經

營績效，並顯示出經營責任的歸屬，以追求經營的更合理化 。

目標管理制度:

為了充分掌握本企業各單位的經營績效，我們特別注重績效與成本的管理，透過目

標設定與實際績效差異分析，共同檢討以發掘異常原因，並謀求改善對策，達到成本控

制和提高績效之目的。其作業主要係運用「單元成本分析」方式，依產品別中各成本項

目之原始構成要素逐項作點的深入分析，據以設定目標成本，並透過異常管理方式對於

實際成本與標準成本之差異進行分析，而加以改善解決。同時依改善效益再行設定新目

標值，如此週而復始，以促使各項效益及成本能臻於最合理之境界 。

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個人績效制度:

為使從業人員報酬之核發更為合理，並使員工之利益能和公司之利益相互結合，以

激發其不斷發掘問題、解決問題之切身感，本企業全面實施個人績效獎勵制度，藉獎金

辦法之設定及員工實際努力之績效結果，以獎金方式回饋員工；同時亦將該績效做為年

度考績之依據，藉此提高從業人員工作品質及生產效率，並增加從業人員所得 。

本企業為謀求永續發展與高度成長，從事多角經營與多邊發展，除經由不斷研究，

提高產品品質，降低成本，以物美價廉之產品為社會提供最佳之服務外，並為貫徹經營

管理合理化，追求更高的經營績效，各項的管理制度如資材、生產、營業、工程、人事，

財務和績效分析，乃至醫療事務等均已全面電腦化，並實施連線及時作業。我們深切體

認，唯有具備良好的管理基礎，才能促使企業的經營趨於穩健，不致因客觀條件的變動

而動搖根本，並進而鞏固企業之經營基礎及不斷提升經營水準 。

27

台 塑 企 業 年 報

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2006 年台塑企業經營概況

公司名稱 資本額 資產總額 營業額 利益額 稅前淨利率

(%)

資本

報酬率(%) 員工人數

台塑 57,204,716 284,828,895 147,458,205 32,109,906 21.78 16.68 4,909

南亞 76,235,909 374,446,256 181,652,407 52,058,189 28.66 20.99 13,115

台化 55,247,302 298,439,165 181,980,850 34,177,195 18.78 16.75 5,828

塑化 92,485,045 439,315,235 529,566,351 53,627,386 10.13 24.63 3,825

其他 250,386,350 1,072,442,551 603,653,367 122,068,462 20.22 18.69 62,059

總計 531,559,322 2,469,472,102 1,644,311,180 294,041,138 17.88 19.40 89,736

2005 年台塑企業經營概況

公司名稱 資本額 資產總額 營業額 利益額 稅前淨利率

(%)

資本

報酬率(%) 員工人數

台塑 55,538,559 232,745,680 135,718,385 37,757,977 27.82 67.99 5,009

南亞 74,015,445 323,431,094 167,510,166 41,089,891 24.53 55.52 13,697

台化 53,638,157 236,755,596 159,782,720 39,842,625 24.94 74.28 6,057

塑化 89,695,828 405,191,440 443,320,450 62,069,388 14.00 69.20 3,769

其他 231,137,159 836,764,325 525,190,433 66,128,699 12.59 28.61 56,450

總計 504,025,148 2,034,888,135 1,431,522,154 246,888,580 17.25 48.98 84,982

29

2004 年台塑企業經營概況

公司名稱 資本額 資產總額 營業額 利益額 稅前淨利率

(%)

資本

報酬率(%) 員工人數

台塑 50,952,807 216,767,533 121,938,523 38,420,626 31.51 75.40 4,711

南亞 69,825,892 310,900,281 165,785,832 45,204,776 27.27 64.74 15,003

台化 48,761,961 218,951,520 146,306,257 43,234,959 29.55 88.67 6,320

塑化 83,724,820 353,757,605 347,420,163 53,875,060 15.51 64.35 3,477

其他 214,527,546 747,927,365 420,673,774 45,855,386 10.90 21.38 52,869

總計 467,793,026 1,848,304,304 1,202,124,549 226,590,807 18.85 48.44 82,380

2003 年台塑企業經營概況

公司名稱 資本額 資產總額 營業額 利益額 獲利率

(%) 投資報酬率(%) 員工人數

台塑 48,068,685 183,599,804 84,468,581 16,679,302 19.75 34.70 4,637

南亞 65,873,483 270,400,846 127,642,297 18,050,352 14.14 27.40 15,622

台化 45,149,964 187,009,265 106,421,371 20,647,738 19.40 45.73 6,544

塑化 78,400,000 328,168,036 236,520,163 18,790,983 7.95 23.98 3,129

其他 181,137,722 642,189,395 328,840,612 16,447,722 5.01 9.09 46,841

總計 418,629,854 1,611,367,346 883,893,024 90,616,097 10.26 21.65 76,773

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2002 年台塑企業經營概況

公司名稱 資本額 資產總額 營業額 利益額 獲利率(%) 投資報酬率(%) 員工人數

台塑 45,347,335 172,276,891 65,710,772 11,714,537 17.8 25.8 4,471

南亞 62,144,795 252,943,654 103,632,369 14,975,123 14.5 24.1 15,637

台化 41,805,522 185,047,931 86,873,049 12,511,410 14.4 29.9 6,678

塑化 70,000,000 312,011,106 169,389,585 8,615,625 5.1 12.3 3,076

其他 149,411,134 566,423,129 274,021,516 23,273,881 8.5 15.6 42,312

總計 368,708,786 1,488,702,711 699,627,291 71,090,576 10.2 19.3 72,174

2001 年台塑企業經營概況

公司名稱 資本額 資產總額 營業額 利益額 獲利率(%) 投資報酬率(%) 員工人數

台塑 42,380,687 164,645,253 59,813,814 5,551,008 9.3 13.1 4,591

南亞 58,079,248 244,441,518 95,400,647 4,673,245 4.9 8 15,804

台化 39,439,172 182,017,474 67,536,776 4,609,622 6.8 11.7 7,112

塑化 70,000,000 288,767,423 128,599,702 1,593,951 1.2 2.3 2,966

其他 141,776,166 543,087,787 235,091,443 -2,587,281 -1.1 -1.8 40,373

總計 351,675,273 1,422,959,455 586,442,382 13,840,545 2.4 3.9 70,846

31

台 塑 環 境 保 護 問 題

32

台塑汞污染

環保議題一直是眾所關切的焦點話題之一，也是企業經營上不可忽視的重要

環節。汞的用途非常廣泛，汞的主要污染來源為使用汞的工廠及其廢棄物，鑑於

汞的毒性高，且有環境蓄積性，為減輕國內環境的汞污染，便公告禁止使用有機

汞農藥，公告廢止化工業的水銀電解法液鹼製程，日前台塑汞污泥即屬公告前液

鹼製程留下的汞污泥，目前國內還有的污染源，主要是處理不當的含汞廢棄物及

含汞的中藥材。台灣塑膠工業股份有限公司在柬埔寨施亞努城非法傾倒汞污泥事

件，自八十七年十二月十五日經國際媒體大幅報導之後，不但引起當地居民暴

動，同時約有一萬人大舉逃離家園。國內媒體也在同年十二月十六日開始報導，

除演變成國際事件外，在國內也重新引起事業廢棄物最終去處的重視。本研究檢

視汞污泥事件對台塑公司，及同產業的其他公司的股價行為有何影響？同時再就

環保資訊揭露與環保處分金額兩層面，探討台塑汞污泥事件發生後的股價反應。

由於台塑汞污泥事件歷經數年，故將觀察期區分為短觀察期（事件前一日至事件

後七日）及長觀察期兩種。以市場模式檢視塑膠產業各公司及產業投資組合的股

價反應。另研究中採用迴歸分析檢視 15 家塑膠類股公司的環保資訊揭露多寡與

觀察期間股價反應間之關係。實證結果發現，台塑汞污泥事件發生後，在短觀察

期方面，台塑公司本身及塑膠類股會產生負面的股價反應；在長觀察期方面，塑

膠類股的股價反應並不明顯。此外，本研究同時發現，公司事前持續於年報中揭

露環保資訊內容者，在台塑汞污泥事件發生後，公司的股價會呈現負向的反應。

33

給 我 們 的 啟 示 與 分 析

34

啟示：

ㄧ個人生存在社會上，都有一套理倫來作為自己生活的依據，但是一個成功

的企業家，則是實行這一套理論，貫徹在自己所經營的企業上。台塑企業就是個

明顯的例子，王永慶以＂瘦鹅理論＂作為經營企業的理念，創造出台塑企業強韌

的競爭力。台塑如何在王永慶的帶領之下，在每年被評選為十大賺錢企業，從王

永慶本身我們就可以了解到，他強勢領導和內聚力和精準的經營眼光和策略都是

台塑為什麼可以有今天這樣的地位。

現在的台塑不止只有本業在蓬勃發展，而是將觸角延伸到許多不同領域中，

其中教育與醫療發展的領域，是讓我覺得台塑和別的成功的企業家不一樣的。這

是為什麼呢？因為從教育和醫療發展中可以看出一個國家的水準，也是另外一種

的建教合作，從學校開始培養人才，畢業後也可能直接進入企業中工作等。

就企業的價值創造過程來說，台塑集團擁有相當完整的下中下游生產線，台

塑今天的成就，其中一個最重要的原因即是以「合理化」貫徹「低成本策略領導」。

台塑能夠不仰賴他人，自主培養垂直與水平整合的競爭力，在於台塑核心競爭

力：效率、規模與合理化管理。

台塑在汞污泥事件引起喧然大波，汞污泥事件的爆發及媒體的揭發，喚起了

民眾對汞中毒可能發生的覺醒，然而，如果台灣人民對有毒物品的處理，思維模

式及行事態度再不謹慎行事，相信在不久，我們又得再驚聞各種風暴了。台塑在

事業上的成功是我們所見到，但是相對的在環境保護上，給社會帶來許多的環境

問題，都是值得讓我們對於台塑在環境保護上有所省思。

35

對於台塑的分析：

運用課堂上所了解的簡易 SWOT 分析，以台塑石油為例：

(一)Strengths(優點)

1.豐富可運用企業資源：

台塑石化為加速油品通路的佈署，轉投資台亞石油公司負責國內油品銷售，自營

加油站 2 家，關係企業福懋加油站亦持續增設據點，又提供比中油更具優勢之付

款條件與利差，積極爭取民營加油站加盟。

2.具現代感的設計及親切的服務。

3 積累了豐富的經營與行銷經驗.。

4.已建立操作管理制度之基礎。

5.建立自有品牌行銷，提高外銷效益，擴展海外市場。

(二)Weaknesses(缺點)

1..過度設計、操作的成本負擔。

2.台塑加油站大多以加盟業者為主,自營的加油站為輔。

3.各加盟業者品質不一,難以全面控管。

4. 油品自由化是政府既定的政策，台塑配合政策投資六輕，總投資金額超過數

千億元，現在油品上市，但石油管理法等配套措施卻未能建全。

(三)Opportunities(機會)

1.仍有相當的改善空間，降低相關成本，提高油品市場競爭力：

講求經營效率著稱的台塑集團企業，因產業垂直整合，可以利潤、市場為導向做

適當生產規劃，生產成本可彈性分攤，在成本上較具優勢，又擁有專屬的港埠、

運輸船隊，加上享有土地成本低廉、用水、及租稅等方面之優惠，皆為其競爭利

基，惟必須解決其在油品通路及輸送系統上之問題。

2.引進民營的效率，跨足各項多角化事業之發展：

不能只是把油加滿，未來可以配合地區不同需要，讓加油站同時具備多重功能，

36

不管是購物或小憩一下，都可以在此獲得滿足,這也算是服務與多角化發展並行

的方式之一。

3.持續擴大已有產品之市佔率和附加服務價值。

4.加速構建油品外銷通路,提供未來市場。

5.加強大陸油品市場評估與通路佈建：

預期大陸加入 WTO 後貿易環境改變，大陸當局勢必調整油品政策，對目前禁止

輕質油品進口政策將陸續解禁，台灣緊鄰大陸經濟發展快速之東南沿海地區，具

地利之優勢，過剩油品行銷大陸較其他供應來源有利。

6. 目前台塑已經開始出口外銷油品至東南亞和日本。

(四)Threats(威脅)

1.石油管理法通過後，覬覦台灣油品市場已久的進口油商，將積極進入市場。

2.中油積極革新，加強行銷與服務,展現強烈企圖心：

我國能源政策的開放已然打破中油公司長期以來獨佔國內油品煉製、銷售等業

務，面臨台塑集團的強大競爭，中油已積極進行企業改造，調整內部組織結構，

推行責任中心制度，成立油品行銷、石化、液化石油氣等事業部，深耕各現有市

場，展現強烈之企圖心。雖因國營身分使得中油在行銷策略的應用推廣上，顯得

綁手綁腳，錯失了許多競爭良機，但中油仍積極革新，加強行銷與服務。 中油

企研處表示，中油為兼顧公司利潤與成長，未來的總體經營策略仍展現強烈企圖

心，採成長與關聯式多角化策略，並以維持國內油氣產業領導者地位為目標。

3.人們對台塑石油的油品品質的質疑與不確定性：

台塑表示其台塑石化汽柴油，是由台塑六輕廠製造供應的；台塑的油品，每一滴

都經過實車測試合格、全部合乎國家品質標準。為了提供顧客穩定、優質的油品，

台塑石油油品技術處更斥資二億多元添購最先進的高水準檢驗設備，以確保日後

油品品質。但一般而言民眾普遍對其油品保持懷疑態度。

4.台塑為了拼市場、搶地盤，以優惠價格吸引全國加油站的加盟，現在卻讓全國

有能力發動一波波的促銷戰，直接威脅到了台塑其他加盟站。未來，隨著加盟數

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量的成長，全國加油站優渥的價格折讓談判籌碼，將突顯台塑經營空間的進退兩

難。

討論與建議：

在台塑石油加入市場後，油品自由化的競爭模式將展開。未來必須做市場競

爭。「競爭就是進步」，未來台塑石油要和中油競爭，也要和國外廠商競爭。未來

消費者可以多一種選擇之外，加油站業者更可以依照本身利潤的多少，決定最終

的零售價格，國內油品市場自此走進廠牌、價格、服務的完全競爭。除了贈品、

抽獎這一類加強的做法之外，還可採取的手段：

１．設法建立強勢品牌：

以大量的廣告爭取消費者的認同，是最常用的手法。若以不斷精益求精地提高品

質，藉著消費者及專家的認知與口碑建立忠誠的使用群，則是更根本的作為。

２．努力提升服務水準：

提升服務水準目前已經廣為各加油站所採取，而且提升的空間也十分有限。因此

未來的努力方向，可往環保、安全這些目前還未臻理想的項目。

３．具潛力之國外市場，研擬設置直銷據點，鞏固行銷通路

國內主要油品除液化石油氣仍需仰賴進口外，其餘產能均供過於求，其中以汽

油、柴油產能過剩情況最為嚴重，需以外銷去化產能。

結論:

展望這個新的市場，油品的價格會因為更高的生產水準而降至最低，油品的

品質會在競爭壓力之下不斷提高，每個加油站都會努力以親切的服務、環保與安

全方面的改善爭取顧客，不論最後廠商之間的勝負如何，希望消費者都會是最大

的贏家。

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資料來源: http://www.fpg.com.tw/index.asp 台塑關係企業

http://etds.ncl.edu.tw/theabs/site/sh/detail_result.jsp 國家圖書館-全國博碩士

資訊網

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/?qid=1305092900418 聯合報

http://www.ylib.com/Search/rec_show.asp?BookNo=H1309 遠流博識網

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http://www.fpg.com.tw/index.asphttp://etds.ncl.edu.tw/theabs/site/sh/detail_result.jsphttp://tw.knowledge.yahoo.com/question/?qid=1305092900418http://www.ylib.com/Search/rec_show.asp?BookNo=H1309