e4studo Sbore Cut-over Cati_2005

CATI2005 Congresso Anual de Tecnologia da informação Annual Information Technology Congress

SISTEMA ERP: UM ESTUDO DE CASO SOBRE CUT-OVER

GISELE BECKER ALBRECHT ESTUDANTE; UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

CRISTIANE DREBES PEDRON PROFESSORA/ESTUDANTE; UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS/UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

Realização:

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SISTEMA ERP: UM ESTUDO DE CASO SOBRE CUT-OVER

Resumo Entende-se por ERP (Enterprise Resource Planning) um sistema integrado de gestão empresarial, adquirido como pacote de software, que visa atender às necessidades das empresas, auxiliando no processo de tomada de decisão. No ciclo de vida de um sistema ERP encontra-se, no processo de implantação, o Cut-over definido como “interrupção total ou parcial da produção dos sistemas substituídos e o início da operação do novo sistema ERP” (COLANGELO FILHO, 2001, p.124). Esta pesquisa, que possui uma abordagem exploratória e qualitativa, buscou analisar quais os critérios que influenciam na escolha do modo de Cut-over de um sistema ERP. Existem três modos de Cut-over: Big Bang, Small Bangs e Fases (SOUZA; ZWICKER, 2003a). A escolha por um desses modos é importante, pois dependendo do modo escolhido, as etapas posteriores do ciclo de vida (implementação, estabilização e utilização) serão diferentes. A pesquisa utilizou o método estudo de caso único, realizado em uma empresa prestadora de serviços de manutenção de aeronaves que recentemente passou pelo processo de Cut-over. Apesar de existirem muitas publicações sobre sistemas ERP, há escassez no estudo dos modos de Cut-over. Este artigo apresenta como contributo um conjunto de critérios para auxiliar na decisão por um dos três modos de Cut-over existentes.

Palavras-chave: ERP, Implantação de Sistemas ERP, Modos de Cut-over.

1. Introdução Ao longo dos anos muitos estudos têm sido realizados sobre os Sistemas ERP (Enterprise

Resource Planning), isso porque se percebeu que reflexões da academia e do mercado poderiam favorecer o processo de aquisição, implantação, mensuração do impacto e governança desses sistemas. Apesar de existirem muitas publicações e debates sobre esta temática, se percebe que muitas empresas ainda enfrentam problemas relacionados aos sistemas ERP.

Um dos focos de atenção tem sido a implantação. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2000), o ponto crucial para uma implantação ser bem sucedida é a escolha de um software robusto e de qualidade, e aliado a isso, o comprometimento da alta direção, o treinamento intensivo e contínuo e o gerenciamento adequado desse processo. Este artigo busca desenvolver uma análise especifica sobre o momento de Cut-over. Esse que pode ser definido como “interrupção total ou parcial da produção dos sistemas substituídos e o início da operação do novo sistema ERP” (COLANGELO FILHO, 2001, p.124), ao contrário da problemática em si não tem recebido a atenção merecida.

Buscando responder como se dá a escolha do processo de Cut-over a ser utilizado na implantação do ERP em uma organização, este artigo faz, primeiramente, uma revisão de literatura resgantando alguns conceitos-chave e apresenta os critérios para a escolha de um dos modos de início de operação de um sistema ERP. São abordados os passos metodológicos utilizados para a realização da pesquisa, apresenta-se o estudo de caso e então, os resultados são discutidos, finalizando com algumas reflexões tanto para a academia quanto para os praticantes.

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2. Referencial Teórico

O crescimento acelerado da competição global e a difusão das tecnologias exercem grande influência sobre o cenário econômico atual, necessitando que as informações sobre processos, produtos, fornecedores e clientes sejam coletadas e processadas com maior rapidez (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Para auxiliar na transmissão e no processamento dessas informações, muitas empresas utilizam a Tecnologia de Informação (TI).

Pode-se definir TI como “todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo” (CRUZ, 1998, p.20). O papel a ser desempenhado por ela é estratégico, uma vez que auxilia no desenvolvimento do conhecimento coletivo e no aprendizado contínuo, tornando mais simples para os componentes da organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções (TEXEIRA FILHO, 2000). Salienta-se que a TI somente será fonte de vantagem competitiva se estiver associada a recursos humanos e de negócios (SILVEIRA, 2003), caso contrário, não trará nenhum diferencial para a empresa. Dentre as ferramentas de TI disponíveis no mercado, estão os sistemas ERP.

Pode-se definir ERP como “uma coleção integrada de sistemas que atende a todas as necessidades de um negócio” (HEHN, 1999, p.17). Para Souza e Zwicker (2001, p.2), “os sistemas ERP são sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa”. Já para Colangelo Filho (2001, p.180), são “sistemas integrados de gestão que suportam processos de negócios em domínios financeiros, de logística e de recursos humanos”. Para Corrêa, Gianesi e Caon (2000, p.14), ERP “são sistemas integrados de informação para apoio total às necessidades de todo o empreendimento em seus processos decisórios”.

Para os autores Wallace e Kremzar (2001), há muitas terminologias ao redor do assunto, mas deve-se dizer que existe uma rotulagem para as transações empresariais que são processadas em sistemas ERP. Esses pacotes de software suportam o planejamento eficaz de recursos e fazem muito uso dessa prática, apesar de nem sempre utilizarem todos os processos empresariais que o pacote disponibiliza.

Com o quadro abaixo, verificam-se as definições de ERP interpretadas a partir das afirmações dos autores anteriormente citados. AUTORES Definição de ERP A1 A2 A3 A4 A5 Atende às necessidades da empresa X X X X Sistemas de informação integrados X X X X Atende aos processos decisórios X X X X Pacotes comerciais de software X X

Quadro 1: Definições de ERP. Fonte: Construído a partir dos autores: 1- Hehn, 1999; 2- Souza; Zwicker, 2001; 3- Colangelo Filho, 2001; 4- Corrêa; Gianesi; Caon, 2000; 5- Wallace; Kremzar, 2001.

Cabe salientar que entende-se por necessidades, citada na primeira definição de ERP do Quadro 1, a integração e compartilhamento dos dados, automatização e integração dos processos, produção e utilização de informações em tempo real. Ao interpretar essas definições, pode-se perceber sutis diferenças na abrangência e profundidade utilizadas por cada autor. Sendo assim, entende-se por ERP, um sistema integrado de gestão, adquirido como pacotes de software, que visa atender às necessidades das empresas auxiliando no processo de tomada de decisão.

2.1 Ciclo de vida dos sistemas ERP

Para Souza e Zwicker (2003b), o ciclo de vida dos sistemas ERP pode ser dividido em quatro etapas: decisão e seleção, implementação, estabilização e utilização. A primeira etapa, decisão e seleção é o momento no qual a empresa decide adotar um sistema integrado de gestão que deve ser encarado como um projeto empresarial e não como um projeto de tecnologia (SOUZA; ZWICKER, 2001). Dentro dessa etapa, deve ser escolhido o fornecedor de software de acordo com as necessidades da organização. Após a decisão do fornecedor, define-se o plano geral de implementação referente aos módulos que serão implantados. Para isso, é necessário responder as seguintes questões: quais, onde e em que ordem esses módulos serão implantados. Também nessa fase devem ser estabelecidos os objetivos, o escopo do projeto, as metas, as métricas, a definição das responsabilidades e a estratégia de implementação. Dentro dessa estratégia, deverá ser definido o modo de início da operação, as atividades a serem realizadas e o cronograma com prazos e custos (SOUZA; ZWICKER, 2003a).

A segunda etapa, implementação, normalmente é utilizada para representar um ciclo de vida completo e pode ser definida “como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa” (SOUZA; ZWICKER, 2001, p.3). Nessa etapa, o sistema deve ser customizado, adaptado e testado, os dados já devem ter sido inseridos no novo sistema, os equipamentos e os softwares necessários para o funcionamento do sistema ERP devem ter sido instalados e configurados, assim como as pessoas que utilizarão o sistema já devem ter sido treinadas. Após esses procedimentos, o modo de Cut-over, que foi definido na etapa de decisão e seleção, é executado. Portanto, a etapa de implementação compreende o término da elaboração do plano de implementação e o início da operação do sistema (SOUZA; ZWICKER, 2003a). Essa etapa é bastante crítica para o projeto, pois o fato principal é a mudança dos processos que ocorrem dentro da organização nesse período (SOUZA; ZWICKER, 2001).

A etapa de estabilização, terceira do processo de ciclo de vida dos sistemas ERP, está compreendida entre o final da etapa de implementação até a etapa de utilização. Nesse momento, a empresa já depende do sistema ERP para as suas atividades. Tudo o que era apenas uma abstração para a empresa, torna-se real e passa a fazer parte do dia-a-dia da organização. Essa etapa também é bastante crítica, pois nela evidenciam-se dificuldades de operação, falhas de testes e treinamento, novas customizações, erros do programa e problemas não previstos na etapa de implementação (SOUZA; ZWICKER, 2003c).

Finalmente, na etapa de utilização, o sistema já é parte intrínseca da empresa, gerenciando seus processos, transformando dados em informações para que sejam usadas como base na tomada de decisão e, conseqüentemente, podendo originar vantagem competitiva (SOUZA; ZWICKER, 2001).

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Figura 1: Ciclo de vida de um sistema ERP Fonte: Adaptado de Souza e Zwicker (2003b, p.100). Legenda: B – Big Bang; S – Small Bangs; F – Fases

A Figura 1 foi adaptada a partir do ciclo de vida de um sistema integrado e tem por objetivo mostrar as etapas pelas quais uma implantação de um sistema ERP necessariamente vai ser submetida. O cubo que está representado dentro da etapa de implementação mostra os três modos de início de operação de um sistema ERP (Big Bang, Small Bangs e Fases), além de identificar que é nessa etapa que o modo de Cut-over, escolhido na etapa de decisão e seleção, é executado.

2.2 Cut-over

Cut-over é a interrupção dos sistemas legados para colocar em produção o sistema ERP. “É, portanto, um dos marcos, senão o principal, do projeto” (COLANGELO, 2001, p.124). Para os autores Souza e Zwicker (2003c), o Cut-over é o momento em que o modo de início de operação do sistema será posto em prática. A decisão sobre esse modo de Cut-over é definida na etapa de decisão e seleção, dentro da fase de estratégia de implementação (SOUZA; ZWICKER, 2003c).

Para os autores Colangelo Filho (2001) e Sieber et alii (1996), as atividades que compõem o Cut-over são: carregamento dos dados, fechamento dos sistemas legados e início da produção do sistema ERP. Para o início das atividades do novo sistema, devem-se realizar as tarefas no menor tempo possível e com segurança a fim de minimizar o impacto da mudança sobre a organização. Colangelo Filho (2001) afirma que a atividade mais complexa é a carga de dados, a qual pode ser realizada de maneira manual ou automática. Isso varia de acordo com o volume de dados e sua volatilidade ou conforme exigências específicas. O carregamento dos dados também pode ser realizado de maneira parcial ou totalmente, já que há certos tipos de dados que só podem ser carregados após o Cut-over.

Para Laudon e Laudon (2001), no Cut-over são programadas e realizadas todas as atividades necessárias para a implantação do novo sistema. A atividade que mais consome tempo é a de conversão de dados. Nessa conversão, é realizada a transferência dos dados do sistema antigo para o sistema ERP, manualmente ou por meio de programas disponibilizados pelo novo sistema. Qualquer que seja o procedimento do carregamento dos dados deve-se ter cuidado com a seqüência em que eles serão carregados a fim de não inserir dados errôneos no novo sistema. Também devem-se estabelecer controles sobre esse processo para que se possa garantir a confiabilidade das informações. Após ser realizada a carga dos dados, os sistemas correntes da empresa podem ser desligados, e, paulatinamente, o novo sistema deve entrar em produção (COLANGELO FILHO, 2001).

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Segundo alguns autores (BANCROFT; SEIP; SPRENGEL, 1998; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003; COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003a; WELTI, 1999; WALLACE; KREMZAR, 2001), existem três modos de Cut-over. Para Souza e Zwicker (2003a), existem as seguintes formas: Big Bang, Small Bangs e Fases. Já para Colangelo Filho (2001), existem os seguintes modos de Cut-over: Big Bang, Gradual (“passo a passo”) e Roll-out. Welti (1999) acredita na existência dos seguintes modos: Step-by-Step Implementation, Big Bang Implementation e Roll-out.

O planejamento do modo de Cut-over pode prever a implantação simultânea de todos os módulos necessários (Big Bang), assim como a implantação por Fases, implantando os módulos sucessivamente. Outra opção seria a realização de um projeto piloto (Small Bangs), no qual a implantação seria feita inicialmente em uma unidade menor da empresa para depois ser estendida às demais unidades. Dentre essas formas, a organização deve escolher o modo que mais se adapta aos procedimentos da empresa a fim de minimizar os efeitos negativos e de antever os possíveis problemas do início da produção do novo sistema ERP (SCOTT; VESSEY, 2002).

De acordo com o levantamento teórico realizado, definiu-se que a nomenclatura a ser utilizada para os modos de Cut-over será: Big Bang, Small Bangs e Fases. Pode-se definir o modo Big Bang (SOUZA; ZWICKER, 2003a) como a total substituição dos sistemas existentes pelo novo sistema ERP, implantando todos os módulos simultaneamente em todas as unidades da organização. É considerada uma estratégia de alto risco, pois o grau de mudança é grande em um curto período de tempo.

Segundo Koch (2004), esse é o mais ambicioso e difícil modo de início de operação de um sistema ERP. A empresa deve dispensar todos os seus antigos sistemas para instalar um sistema integrado de gestão. Poucas organizações ousam utilizá-lo, pois há uma grande mobilização e mudança na organização inteira de uma única vez (KOCH, 2004). É esse modo, por recomendação, que deve ser utilizado em pequenos projetos no qual não há possibilidade de decomposição da implantação (VOGT, 2002). Na maioria dos casos, o ERP perde algumas funcionalidades que os sistemas antigos possuíam, já que estes foram desenvolvidos de acordo com as necessidades da empresa (KOCH, 2004).

Para Vogt (2002), há uma forte motivação, por parte das empresas, em utilizar o modo Big Bang para iniciar a operação do sistema ERP pelo fato de parecer menos custoso. Porém, em muitas organizações, logo após o início do processo de Cut-over, há um alto índice de descontinuidade do projeto nesse modo de início de operação. O autor afirma ainda, que utilizar o modo Big Bang é o erro mais comum entre as organizações, e raras são as bem-sucedidas com essa forma de Cut-over (VOGT, 2002). Essa forma é mais arriscada, podendo tornar-se mais cara caso sejam encontrados sérios problemas na implantação do novo sistema (VOGT, 2002). Além disso, os antigos sistemas que davam suporte à organização não estão mais disponíveis, fazendo com que esta fique desprotegida durante o período de implantação do sistema ERP (LAUDON; LAUDON, 2001).

Para o modo Small Bangs (SOUZA; ZWICKER, 2003a), deve-se escolher “uma unidade de negócio ou localidade de menor porte ou importância para o início simultâneo (porém local) da operação” (SOUZA; ZWICKER, 2003c, p.3), isto é, “a implantação é realizada com base na configuração de uma outra implantação” (COLANGELO FILHO, 2001, p.79). Dessa maneira, é possível obter experiência na implantação sem comprometer demasiadamente o negócio da empresa (SOUZA; ZWICKER, 2003c). Esse modo é muito utilizado em empresas que possuem mais de uma unidade de negócios ou em implantações que envolvem muitos países. Após implantar o novo sistema em uma unidade de negócio e a versão piloto estar completa e funcionando corretamente, ele pode ser instalado em outra unidade da organização ou ser

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implantado em toda a organização, seja simultaneamente ou por Fases (LAUDON; LAUDON, 2001). Segundo Souza e Zwicker (2001), nessa etapa é necessário o total apoio da alta direção ao projeto e comunicação eficiente entre todos os envolvidos no projeto, pois a complexidade está associada à ocorrência de três etapas simultâneas (implementação, estabilização e utilização) (SOUZA; ZWICKER, 2001).

Cabe salientar que o modo Small Bangs pode ser utilizado em combinação com os outros modos apresentados. Após a organização utilizar o modo Small Bangs, cabe a ela executar o próximo passo estabelecido na estratégia de implementação. Nesse momento, pode ser utilizado o modo Big Bang ou o modo Fases ou, pode-se ainda, repetir o modo Small Bangs em uma outra unidade de negócios, de acordo com o que foi definido na etapa de decisão e seleção.

O modo Fases (SOUZA; ZWICKER, 2003a) é definido por “implementar inicialmente um módulo ou grupos de módulos em uma ou mais localidades da empresa. Após esta implementação inicial o projeto prossegue com o próximo grupo de módulos e localidades” (SOUZA; ZWICKER, 2003c, p.3). Nesse modo de Cut-over, o risco é reduzido se comparado ao Big Bang. Entretanto, existem aspectos negativos associados a ele. Um deles é o custo elevado, pois há a necessidade do desenvolvimento de interfaces para a comunicação do sistema legado com o novo sistema. Essas interfaces serão inutilizadas à medida que os outros módulos forem sendo implantados. Outro aspecto a considerar é o tempo de duração do projeto, que nesse caso, é maior do que o tempo que seria utilizado para o modo Big Bang (COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003c).

Organizações centralizadas possuem uma grande flexibilidade e podem escolher o modo Fases realizando seu projeto de implantação por mais de um ano. Já organizações descentralizadas tendem a preferir o modo Big Bang, evitando os problemas de comunicação que pode haver entre as partes da organização que estão com o sistema de ERP e aquelas que ainda não estão (BURN, 1997).

Dentre os modos existentes, a organização deve encontrar o que mais se adapta aos procedimentos da organização a fim de prever os possíveis problemas e de diminuir os efeitos negativos do início da operação do novo sistema ERP (SCOTT; VESSEY, 2002). Para responder a questão que orienta a pesquisa que é “como escolher o processo de Cut-over a ser utilizado na implantação de um sistema ERP?”, foram levantados critérios que influenciam na escolha do modo de início de operação do sistema ERP, conforme pode ser visualizado no Quadro 2.

O quadro encontra-se dividido da seguinte forma: a coluna “N.” representa a ordenação dos critérios em ordem crescente; a coluna “critério” informa o critério encontrado; no item “descrição”, é estabelecida uma definição sobre esse critério; na coluna “escala”, é realizada a graduação do critério; na “modo de início”, é descrito em qual modo de Cut-over a escala se enquadra; na coluna “referências”, são apresentados os autores que citam a descrição ou a escala do seu respectivo modo de início de operação em sua bibliografia.

N Critério Descrição Escala Modo de

Início Referências

1 Risco de falhas durante a implantação

Risco de a implantação falhar.

Alto risco Baixo risco

Big Bang e Small Bangs Fases

COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER, 2003c; WELTI, 1999.

2 Custo do Projeto Recurso financeiro disponível para a execução do projeto.

Menor custo Maior custo


SOUZA; ZWICKER, 2003b; WELTI, 1999.

3 Quantidade de interfaces desenvolvidas

Desenvolvimento de interfaces para comunicação do sistema antigo com o sistema ERP.

Pequeno número de interfaces desenvolvidas Grande número de interfaces desenvolvidas

Big Bang Small Bangs e Fases

COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER, 2003c; WELTI, 1999.

4 Situação dos sistemas anteriores

Como estão os dados dos antigos sistemas.

Sem escala Big Bang, Small Bangs e Fases

SOUZA; ZWICKER, 2003b.

5 Número de plantas que terão implantação simultânea

Quantidade de unidades de negócio onde os módulos serão implantados ao mesmo tempo.

Menor número de plantas Maior número de plantas


SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER, 2003c.

6 Número de módulos a serem implantados simultaneamente

Quantidade de módulos a serem implantados ao mesmo tempo.

Maior quantidade de módulos que devem ser implantados Menor quantidade de módulos que devem ser implantados

Big Bang Fases

SOUZA; ZWICKER, 2003b; WELTI, 1999.

7 Qualificação técnica da equipe de implantação

Experiência da equipe técnica escalada para o projeto.

Maior qualificação Menor qualificação


WELTI, 1999.

8 Número de pessoas que compõem a equipe do projeto

Quantidade de pessoas que devem compor a equipe do projeto.

Maior número de pessoas Menor número de pessoas

Big Bang Fases

WELTI, 1999.

9 Duração do projeto

Tempo necessário para realizar o projeto.

Maior tempo Médio tempo Menor tempo

Fases Small Bangs Big Bang

COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; WELTI, 1999.

10 Processo de mudança

Necessidade de tempo para os usuários adaptarem-se à mudança.

Maior tempo Menor tempo

Fases Big Bang

COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003c; WELTI, 1999.

Quadro 2: Critérios para escolha de um dos modos de início de operação de um sistema ERP Fonte: Elaborado a partir de: COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER, 2003c; WELTI, 1999.

O quadro apresenta critérios que merecem uma reflexão, tanto por parte dos práticos (consultores ou gestores) quanto acadêmicos. Além disso, cabe salientar que esses elementos, encontrados no referencial teórico, serviram de base para a investigação no estudo empírico. De

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acordo com o referencial estudado, pode-se perceber que o tamanho e a complexidade do projeto de implantação de um sistema integrado são muito influenciados pelo modo de Cut-over escolhido para o início da produção de um sistema ERP.

Acredita-se que estes critérios apresentados sejam de interesse de tomadores de decisão de empresas independentemente do seu porte ou fornecedor de sistema ERP que tenha escolhido. Faz-se a ressalva sobre a necessidade de se ter claro os objetivos organizacionais com a implantação do ERP, visto que os critérios exigem a reflexão de inúmeras características intríncecas a realidade da organização que está implantando o ERP. Finalmente, acredita-se que para qualquer modo de Cut-over utilizado, as funções do novo sistema devem ser ativadas aos poucos, monitorando cuidadosamente o desempenho do sistema a fim de identificar anomalias para que se possa agir sobre elas com maior rapidez (SCOTT; VESSEY, 2002). A seguir, serão apresentados os passos metodológicos realizados nesta pesquisa.

3. Metodologia

Este trabalho possui natureza exploratória, uma vez que não se encontrou uma resposta estruturada para a questão dos critérios de escolha da forma de Cut-over na literatura consultada. Utilizou-se o método de pesquisa de estudo de caso único (YIN, 2001) e buscou-se respostas por meio de uma abordagem qualitativa.

Assim, este estudo de caso, teve o objetivo de avaliar a aplicação dos critérios de Cut-over levantados na literatura, bem como descobrir novos critérios que foram utilizados na empresa. O estudo de caso foi realizado na empresa Alfa, que possui cerca de 4000 colaboradores e dentre suas atividades, pode-se encontrar a execução de serviços de manutenção, reparos e revisões em aeronaves. Ela possui três grandes centros de manutenção, localizados em capitais brasileiras, nos quais realizam-se serviços de revisões maiores para atender às exigências legais de inspeções mais detalhadas, grandes modificações, trocas complexas de componentes, testes aprofundados, correções de anormalidades registradas, detectadas ou sugeridas pelos fabricantes.

A coleta de dados foi obtida por meio de três fontes de evidência: entrevistas com roteiro semi-estruturado, análise da documentação da empresa e observação direta. Cabe destacar que as entrevistas aconteceram com quatro colaboradores da empresa Alfa: gerente de soluções de TI, coordenador das equipes SAP, analista de sistemas master e analista de sistemas. A empresa por muito tempo enfrentou diversos problemas conseqüentes da diversidade de sistemas de informação não-integrados utilizados na organização. Por esse motivo, decidiu por implantar um sistema integrado de gestão, o SAP. A análise do caso visa a avaliação da aplicabilidade dos critérios encontrados no referencial teórico que foram levados em consideração pela empresa na escolha do modo Big Bang, em vez dos outros modos de Cut-over.

Os documentos analisados consistem de comunicações internas, de registros gerados pelo help desk referentes à qualidade das informações transferidas do sistema legado para o novo sistema, de memorandos, atas de reuniões, procedimentos de avaliação do sistema, e de outras documentações internas. O levantamento da documentação deu-se através da busca na rede interna da organização, da solicitação de material aos entrevistados, da verificação dos dados contidos no sistema de controle de help desk, e através da coleta de materiais avulsos disponibilizados pela organização, como manuais, folhetos e informativos. A observação direta foi realizada pela análise do ambiente da companhia. Foram analisados o comportamento dos funcionários frente a problemas oriundos da migração dos dados, a resistência para a utilização do novo sistema e o ambiente organizacional. Com o uso dessas fontes de dados, foi possível

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coletar informações que contribuíram com o estudo em questão sendo mais convincente acurado se basear em fontes de dados distintas (YIN, 2001, p.121).

Para explicitar os passos metodológicos do trabalho, foi criado um desenho do modelo de pesquisa, que está representado na Figura 2.

Figura 2: Modelo de pesquisa

O modelo de pesquisa foi dividido em seis etapas. Primeiramente, na etapa 1, foi realizado o levantamento teórico sobre sistemas ERP. Na etapa 2, desenvolveu-se um roteiro de entrevista semi-estruturado para coleta de dados. Na etapa 3, foi realizada a coleta de dados na empresa Alfa. No momento seguinte, etapa 4, os dados coletados nas entrevistas, nos documentos e nas observações diretas foram preparados para que fosse possível realizar sua triangulação a fim de serem analisados na etapa 5. Por fim, na etapa 6, houve a formulação das conclusões encontradas a partir da análise dos dados. 4. Estudo de Caso

A empresa Alfa implantou os módulos de controle, financeiro, gerenciamento de

materiais, plano de manutenção, planejamento de produção, sistema de projeto, vendas e distribuição e recursos humanos. A implantação desses módulos necessitou do auxílio de diversos colaboradores que já faziam parte da organização, além de outros que vieram por indicação da consultoria contratada para auxiliar no processo de implantação do novo sistema. Segundo o gerente de soluções de TI da empresa, a consultoria foi escolhida pela experiência em implantação de sistemas integrados, principalmente pelo seu know-how no sistema R/3 4.6C Aerospace and Defense e por outros serviços prestados a organização. Conforme afirma Lozinsky (1996, p.50), a organização deve “selecionar e contratar uma consultoria que tenha realmente experiência na implantação do pacote escolhido”.

Após realizar a análise do caso e avaliar a aplicabilidade dos critérios apresentados no Quadro 2, foi possível ordenar os fatores que foram utilizados pela empresa Alfa de acordo com o grau de relevância encontrado para cada um, desde o mais alto grau até o mais baixo. No Quadro 3 são apresentados esses critérios juntamente com o porquê da sua colocação.

Grau de Importância

Critério Explicação da Graduação do Critério

1 Custo do Projeto

Conforme os entrevistados descreveram, o custo, juntamente com a duração do projeto, foram aplicados e foram os mais importantes na escolha do modo de Cut-over. Para qualquer organização, o custo é o fator imprescindível para a realização de qualquer projeto. Por esse motivo, o custo do projeto fica definido como o primeiro critério importante aplicado na organização estudada.

2 Duração do projeto

Apesar da afirmação do gerente de soluções de TI sobre a consultoria ter definido a duração do projeto, esta, por sua vez, pode ter se baseado na não-pretensão da organização de estender o projeto por muito tempo, conforme afirmou o coordenador de equipes SAP. Essa questão remete ao segundo critério importante aplicado na empresa Alfa.

3 Risco de falhas durante a implantação

Apesar de ser um critério altamente discutido, alguns entrevistados afirmam que a organização levou em consideração esse critério no momento de escolha por um dos modos de Cut-over. Outros afirmam que, mesmo sendo levado em consideração o risco que a organização correria com a implantação do sistema SAP R/3 4.6C, esse critério não influenciou na escolha, levando a pesquisadora a inserir esse critério nesta posição.

4 Quantidade de interfaces desenvolvidas

Pelas afirmações dos entrevistados, pode-se perceber que esse critério influenciou na tomada de decisão pelo modo Big Bang na medida em que houve muitas comparações com o modo Fases, indicando que, inconscientemente, esse critério é relevante para a escolha do modo de Cut-over que foi utilizado na organização.

5 Cultura Organizacional

Esse critério, encontrado na prática empresarial, foi comentado apenas pela analista de sistemas master. A mesma afirma que a alta direção, já conhecendo a reação dos seus funcionários diante de uma nova forma de trabalho, utilizou essa constatação no projeto SIGMA3 a fim de garantir a qualidade das informações que seriam geradas após o início da produção do sistema R/3. Por ser um critério mencionando por somente um dos entrevistados, este se encontra na última colocação dos fatores que influenciram a decisão do modo de Cut-over utilizado na empresa Alfa.

6 Situação dos sistemas anteriores

Conforme as informações colhidas, pode-se perceber que esse critério fora questionado apenas para fins de migração de dados. Esse fator encontra-se na sexta posição pela importância e relevância que a organização dispensou a ele, mesmo que não tenha influenciado na decisão do modo de início de operação do sistema SAP R/3 4.6C.

7 Processo de mudança

Apesar de esse critério ter sido considerado importante pelos entrevistados e de terem sido tomadas algumas providências na tentativa de diminuição da resistência dos usuários, esse fator não influenciou a escolha do modo de Cut-over. Pelo motivo de esse critério ter sido trabalhado um pouco mais que o critério posterior, ele se encontra na sétima posição.

8 Número de módulos a serem implantados simultaneamente

A implantação com o modo Big Bang foi a maior de que se teve notícias no Brasil, conforme informou o coordenador de equipes SAP. Apesar disso, esse critério não foi levado em consideração pela empresa Alfa, pois foram implantados todos os módulos necessários a fim de atender aos processos da organização. Essa afirmação foi corroborada pelos entrevistados, justificando, assim, a oitava posição.

9 Qualificação técnica da equipe de implantação

Conforme as informações levantadas com as entrevistas, verificou-se que esse critério também não foi aplicável na decisão do modo de Cut-over utilizado na empresa Alfa. Esse fator encontra-se na nona posição por ter uma relevância, segundo os entrevistados, se comparado com o décimo critério.

CATI2005 - Congresso Anual de Tecnologia da Informação

(cont.) Grau de Importância

Critério Explicação da Graduação do Critério

10 Número de pessoas que compõem a equipe do projeto

Pode-se perceber que o número de pessoas que compunham a equipe do projeto foi menos importante do que a qualificação técnica dessa equipe. Foi de consenso que o número de pessoas que se fariam presentes na equipe do projeto não teria nenhuma influência no modo de Cut-over utilizado na empresa Alfa.

11 Número de plantas que terão implantação simultânea

Houve consenso dos entrevistados sobre a impossibilidade de esse critério ser aplicado pela organização, já que as unidades de negócio da empresa Alfa estão altamente interligadas, justificando, assim, a última posição.

Quadro 3: Grau de importância de cada critério no estudo de caso realizado na empresa Alfa Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

Foi possível constatar, através da análise do caso, que nem todos os critérios apresentados

no Quadro 2 foram corroborados. Porém, os cinco primeiros critérios apresentados no Quadro 3 foram utilizados pela empresa Alfa para a decisão pelo do modo de Cut-over. Salienta-se que esses critérios que foram validados no estudo de caso podem ser diferentes se forem verificados em outras organizações, pois cada empresa possui necessidades e objetivos diferentes.

Considera-se que a utilização do Quadro 2 é independe do porte da empresa e do sistema que vai ser implantado por ela. Cabe salientar que é o tomador de decisão que deve avaliar e graduar as informações que ele dispõe, antes da obtenção dos modos de início de Cut-over indicados pelo quadro de critérios. Para qualquer modo de Cut-over utilizado, as funções do novo sistema devem ser realizadas aos poucos, monitorando cuidadosamente o desempenho do sistema a fim de identificar anomalias para que se possa agir sobre elas com maior rapidez (SCOTT; VESSEY, 2002).

4. Considerações Finais

A implantação de um sistema ERP é considearada uma atividade altamente complexa pois abrange uma grande quantidade de funções da organização. Este estudo se insere aos esforços da academia em discutir os diversos momentos do ciclo de vida desses sistemas, neste em especial o Cut-over. Em um determinado momento, durante o processo de implantação do sistema ERP, existe a necessidade da realização do fechamento dos antigos sistemas da organização e o início da produção do novo sistema. Conforme Colangelo Filho (2001), esse momento é um dos marcos principais do projeto de implantação de um sistema integrado. Por esse motivo, a escolha por um dos modos de Cut-over de um sistema ERP deve ser bem analisada. Antes de a organização decidir qual modo utilizar, ela deveria verificar os benefícios e as necessidades de cada um deles.

A importância desta pesquisa, sobretudo, deve-se ao levantamento de critérios para a escolha de um dos modos de Cut-over de um sistema ERP, objetivando auxiliar os tomadores de decisão a escolherem o modo de início de operação de um sistema ERP que mais se enquadra nas condições e nas necessidades da empresa. Também para a academia percebe-se uma contribuição, pois além de suscitar um assunto que não tem sido explorado com profundidade, levanta diversos pontos de vista de autores que já trabalharam, de alguma forma, aspectos sobre Cut-over.

Cabe salientar que além dos critérios apresentados à luz da teoria, foi identificado, na prática empresarial, um novo critério denominado de Cultura Organizacional. Este foi


considerado importante para a organização estudada, de acordo com suas experiências anteriores, pois tinha-se o conhecimento de que seus funcionários teriam resistência em utilizar o novo sistema, gerando atrasos na operação, perda de informações, dentre outros problemas provenientes dessa não aceitação do sistema ERP.

Levando em consideração as informações obtidas através do estudo de caso realizado na empresa Alfa, foi possível avaliar se o modo de Cut-over do sistema SAP R/3 4.6C estava adequado, segundo o quadro de critérios desenvolvido. Pode-se verificar que os objetivos do projeto SIGMA3 na organização eram:

• implantar 8 módulos do sistema R/3; • utilizar o pessoal necessário para cobrir os processos do negócio da empresa, em

média, 25 pessoas, além de utilizar 8 consultores externos; • implantar o sistema em um curto prazo de tempo; • gastar somente o que foi planejado, pois a organização não estava disposta a gastar

além do previsto; • realizar o mínimo de customizações no sistema; • desenvolver a quantidade mínima de interfaces para o funcionamento do sistema; • implantar o sistema em todas as unidades de negócio da empresa, já que estas são

altamente integradas.

Se a equipe que decidiu pelo modo de Cut-over na empresa Alfa tivesse os mesmos conceitos de maior/menor e alto/baixo das pesquisadoras e tivesse utilizado o quadro de critérios que indicava, de acordo com o objetivo, um modo de Cut-over, teria obtido os seguintes resultados: 5 indicações para o modo Big Bang (por implantar uma grande quantidade de módulos, por utilizar uma grande quantidade de pessoas para compor a equipe, por querer implantar no menor tempo possível, por querer ter um baixo custo de implantação no projeto, por desenvolver um pequeno número de interfaces), uma indicação para o modo Small Bangs (por querer ter um baixo custo de implantação) e uma indicação para o modo Fases (por querer realizar a implantação com um baixo risco). Com essa análise, pode-se perceber que a empresa Alfa escolheu de forma correta o modo de Cut-over Big Bang para implantar o sistema SAP R/3 4.6C Aerospace and Defense.

Baseando-se nas considerações acima, é possível recomendar às organizações que estejam planejando implantar um sistema ERP que, após definir seus objetivos, avaliem os critérios apresentados e escolham um dos modos de Cut-over que mais se adaptar aos seus recursos e as suas necessidades. Esse procedimento fará com que a empresa tenha base para a tomada de decisão por um dos modos de início de operação de um sistema ERP. Diferentemente do que pode ser percebido nos dias de hoje quando, muitas vezes, por desconhecimento dos modos de Cut-over e pela ausência de literatura sobre o assunto, as organizações aceitem o modo de início de operação do sistema ERP sugerido pela consultoria sem questionar.

Cabe salientar que, mesmo com o quadro de critérios auxiliando na escolha de um dos modos de Cut-over de um sistema ERP, é importante ter a consciência de que não existe um modelo ideal de implantação que possa ser aplicado a todas as organizações. Cada empresa deve implantar seu sistema tendo como base os fatores que julgar ser relevantes e convenientes ou de acordo com o seu tipo de negócio. Conforme corrobora Souza e Zwicker (1999, p.7), “a definição da melhor estratégia depende dos objetivos do projeto, de restrições e possibilidades da arquitetura tecnológica existente, da predisposição pela mudança, dos investimentos que se deseja fazer, dos benefícios que se pretende obter, dos riscos que se deseja correr, entre outros”. Por fim,


considera-se o caso da empresa Alfa relevante, pois permite a compreensão dos critérios de escolha do modo de Cut-over, mas não houve a pretensão de buscar a validade para outras organizações. Referências BANCROFT, Nancy H.; SEIP, Henning; SPRENGEL, Andrea. Implementing SAP R/3: How to introduce a large system into a large organization. Greenwich, CT: Manning, 1998. BERGAMASCHI, Sidnei; REINHARD, Nicolau. Implementação de Sistemas para Gestão Empresarial. In: SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela. (Org.). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003. BURN, Doug. Enterprise Resource Planning: Selection and Implementation Vital to Sucess. Food in Canada. Toronto, v.57, i.4, p.24, maio 1997. COLANGELO FILHO, Lúcio. Implantação de sistemas ERP: um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001. CORRÊA, Henrique C.; GIANESI, Irineu.; CAON, Mauro. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 2000. CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Atlas, 1998. FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: Operações, Estratégia e Tecnologia de Informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. HEHN, Herman F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Gente, 1999. KOCH, Christophe. The ABCs of ERP. Cio Magazine. mar. 2002. Disponível em: <http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html>. Acessado em: 17 jul. 2004. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Gerenciamento de Sistemas de Informação. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2001. LOZINSKY, Sergio. Software: Tecnologia do Negócio: Em Busca de Benefícios de Sucesso na Implantação de Pacotes de Software Integrados. Rio de Janeiro: Imago, 1996. SCOTT, Judy E.; VESSEY, Iris. Managing risks in enterprise systems implementations. Communications of the ACM, v. 45, nº. 4, abr. 2002. SIEBER, Tim; SIAU, Keng, NAH, Fiona; SIEBER, Michelle. Implementing Sap R/3 At The University Of Nebraska, 1996. SILVEIRA, Marco Antonio Pinheiro da. Como tornar projetos de Tecnologia de Informação uma vantagem competitiva para a organização. In: XXVII Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação. ENANPAD, 27, 2003, São Paulo. Anais...São Paulo: ANPAD, 2003. SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Um modelo de ciclo de vida de sistemas ERP: aspectos relacionados à sua seleção, implementação e utilização. IV SEMEAD – Seminários de Administração, FEA-USP, São Paulo, out. 1999. SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. O Ciclo de Vida de Sistemas ERP: Resultados e Recomendações de um Estudo de Casos Múltiplos. V SEMEAD – Seminários de Administração, FEA-USP, São Paulo, jun. 2001. SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Sistemas ERP: Conceituação, Ciclo de Vida e Estudos de Casos Comparados. In: SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela. (Org.). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003a.


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e4studo Sbore Cut-over Cati_2005